ACREDITADA POR ACCREDITATION COUNCIL FOR BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP),

EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE)

Y AXENCIA PARA A CALIDADE DO SISTEMA UNIVERSITARIO DE GALICIA (ACSUG)

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

MANUAL:

CONTABILIDAD GERENCIAL

CICLO VIII

SEMESTRE ACADÉMICO 2013 - I - II

Material didáctico para uso exclusivo de clase

LIMA - PERÚ
 UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

RECTOR
ING. JOSÉ ANTONIO CHANG ESCOBEDO

VICE RECTOR
ING. RAÚL EDUARDO BAO GARCÍA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICASY FINANCIERAS

DECANO
DR. DOMINGO FÉLIX SÁENZ YAYA

DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

DR. JUAN AMADEO ALVA GÓMEZ

DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMÍA

DR. LUIS CARRANZA UGARTE

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMÍA Y FINANZAS

DR. LUIS HUMBERTO LUDEÑA SALDAÑA

DIRECTOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO

DR. AUGUSTO HIPÓLITO BLANCO FALCÓN

DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TÍTULOS

DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA

DIRECTOR DE LA OFICINA DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN UNIVERSITARIA

DR. REYNALDO ULADISLAO BRINGAS DELGADO

DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN

DR.SABINO TALLA RAMOS

SECRETARIO DE FACULTAD
DR. LUIS ANTONIO CUEVA ZAMBRANO

JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADÉMICOS

SRA. BELINDA MARGOT QUICAÑO MACEDO

JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO

LIC. MARÍA RICARDINA PIZARRO DIOSES

JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN

Mo. ABOG. LUIS FLORES BARROS

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

TURNO MAÑANA
DRA. YOLANDA MAURINA SALINAS GUERRERO,

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

TURNO NOCHE
DR. ANTONIO AMILCAR ULLOA LLERENA

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA

TURNO MAÑANA Y NOCHE
MG. RENZO JAIR VIDAL CAYCHO

COORDINADOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

DR. CRISTIAN YONG CASTAÑEDA

COORDINADOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO DE ECONOMÍA

2
 DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA

INTRODUCCIÓN

La Universidad de San Martín de Porres, en estos últimos años, está empreñada

en realizar importantes innovaciones en la concepción y práctica educativa con el
propósito de ofrecer a sus alumnos una formación profesional más competitiva,
que haga posible su ingreso con éxito al mundo laboral, desempeñándose con
eficacia en las funciones profesionales que les tocará asumir

El marco de referencia está dado por los cambios significativos de la

sociedad contemporánea, expresados en la globalización de los intercambios, los
nuevos paradigmas del conocimiento, de la educación y la pedagogía, así como
los retos del mundo laboral.

Para cumplir con el propósito señalado, la Facultad de Ciencias Contables

Económicas y Financieras ha asumido la misión de lograr una formación
profesional científica, tecnológica y humanística. Constituye nuestro compromiso
formar líderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la
creación de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes
aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a
convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propósitos constituye los
Manuales de Autoeducación, preparados especialmente para los alumnos. El
presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir
para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, así como para
orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de
destrezas, así como para orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica
como material de lectura, es accesible, sirve de información y recreación,
desempeña un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y
crítica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hábitos y actitudes para el
procesamiento de información, adquisición y generación de conocimientos.

El presente Manual de Contabilidad Gerencial constituye material de

apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y está organizado en cuatro
unidades didácticas:Cada unidad está trabajada en referencia a objetivos, que se
espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a
través de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, además del
desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de
autoevaluación. Al final de cada tema se presentan además las referencias
documentales, que han servido de base para la elaboración de contenidos.

Al término del documento, una vez desarrolladas las unidades didácticas,

presentamos un listado general de otras fuentes de información complementaria,
que constituyen asientos bibliográficos y / o hemerográficos y electrónica, de
utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad Gerencial

3
 PRÒLOGO

Actualmente el cambio es constante. La globalización ha hecho que las fronteras

se abran, y la proliferación de las tecnologías de información, de procesos
manufactureros y de como gestionar la empresa han influido notablemente en los
negocios que se enfrentan a diario con una competencia feroz e indiscriminada,
con mercados que tienen clientes cada vez más exigentes.

Para lograr entrar y sobrevivir en este ambiente globalizado en el corto y largo

plazo los gerentes requieren de herramientas modernas que les permita tomar
decisiones estratégicas relacionadas con la planificación y el control a fín de
alinear la estrategia con la visión y misión de la empresa a corto y a largo plazo.
De esta manera se logrará un mejor aprovechamiento de todos los recursos.

Los sistemas de información tienen por objetivo transformar datos para

proporcionar información útil para fijar la estrategia y la toma de decisiones. De
esta manera el sistema de información gerencial tiene como fin conseguir que los
recursos de las organizaciones se utilicen con eficacia y eficiencia para cumplir
con sus objetivos.

La importancia de la información del sistema de contabilidad como subsistema del

sistema de información gerencial es muy relevante para las empresas. De esta
forma se proporciona:

1.- Informes externos a usuarios externos de la empresa. A esto se le llama

Contabilidad General o financiera. Los usuarios externos son los proveedores,
acreedores e inversionistas.

2.- Informes internos a usuarios internos de la empresa. A esto se le llama

Contabilidad Gerencial o Administrativa. Los usuarios internos son los gerentes o
administradores, supervisores y propietarios. De esta forma se facilita la
planeación estratégica que considera la visión, la misión y el cumplimiento de las
metas a corto y a largo plazo. En consecuencia, se provee información para la
planeación, el control y la toma de decisiones.

En esta línea tenemos también la Contabilidad de Costos que forma parte de la

Contabilidad Gerencial o Administrativa “al generar información sobre los costos
de producción de los productos que venden las empresas y tienen también fines
externos al valorar los inventarios y calcular el costo de los productos vendidos, lo
cual lo hará formar parte de la contabilidad financiera”(fuente: Backer y Jacobsen,
1996).

“La Contabilidad Gerencial o de Dirección plantea (…) la asignación eficiente de

recursos analizando (…) las funciones de producción (…) la de costos y el

4
comportamiento de los mercados. Su objetivo consiste en obtener los mejores
beneficios en el corto plazo y mantenerlos en el largo plazo” (Mallo 1988).

Qué herramientas utiliza la Contabilidad Gerencial para el cumplimiento de sus

metas a corto y largo plazo?.

- Los costos basados en actividades (ABC), la Gerencia basada en

estrategia (ABM).

- La Gerencia basada en el Valor (GBV).

- Los indicadores económicos y financieros basados en los estados

financieros.

- El presupuesto maestro y los presupuestos operativos.

- El sistema de Costos ABC que desde finales de la década de 1,980 ha

ganado gran relevancia por las deficiencias de los costos tradicionales.

- El presupuesto basado en actividades que es muy útil para determinar

cuanto podría gastarse a un determinado nivel de volumen de actividades y
aún determinar la composición de líneas óptimas de productos.

- El modelo costo-volumen-utilidad para planificar las utilidades.

- El modelo costo-volumen-utilidad para presupuestar el efectivo que

necesita la empresa.

- El modelo del valor económico agregado EVA (EconomicValueAdded) para

evaluar el desempeño financiero y global de la empresa, evaluar los
proyectos de inversión; evaluar el desempeño de los departamentos de la
empresa y a la misma en su conjunto; evaluar el desempeño de sus
ejecutivos; determinar si las actividades de la empresa están creando o
destruyendo valor para sus accionistas. El EVA toma en consideración el
costo promedio del capital (WACC) para sus evaluaciones.

- El modelo del Valor de Mercado agregado (MVA), que según Stewart

(1991) es la diferencia entre el valor de mercado menos el monto de los
recursos empleados para lograrlo.

- Ultimamente se está prestando especial atención en los clientes para lo

cual se tiene en cuenta los 3 factores claves del éxito: precio calidad y
tiempo y se trata de obener la calidad total y el mejoramiento continuo.

- El Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard que trata de alinear la

organización con la estrategia.

5
- El BSC considera tres perspectivas: a) Financiera, b) Procesos internos,

c) Formación y crecimiento. Orienta todo haca la visión y estrategia.

6
 ÍNDICE

UNIDAD I. MARCO TEORÍCO DE LA EMPRESA Y HECHOS ECONÓMICOS

Tema N° 01 la Contabilidad Gerencial y su incidencia en el proceso
Gerencial. Sus diferenciascon la contabilidad Financiera.
Tema N° 02 Conocimiento de la Empresa, su organización y el proceso
gerencial
Tema N°03 Conocimiento de los costos tradicionales y de los costos
basados en actividades. Diferencias.
Tema N° 04 Características de la decisión Gerencial

UNIDAD II. ANALISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS

EN EL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
Tema N° 01 Los estados financieros como control de políticas establecidas
Tema N° 02 La información financiera como herramientas de análisis
Tema N° 03 Análisis e interpretación de estados financieros

UNIDAD III. PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL,

Tema N° 01 El Modelo Costo-Volumen-Utilidad como herramienta de
planificación de utilidades.
Tema N°02 Los modelos del Valor Económico agregado (EVA) y Valor de
Mercado Agregado (MVA) como creación de valor para las
empresas y para los accionistas. La fijación de precios para
lograr los mejores ingresos para la empresa. La fijación de
precios de transferencia para empresas corporativas. El
pronóstico financiero.
Tema N° 03 Coordinación y control.

7
UNIDAD IV INFORMACIÓN PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATÉGICA Y
REINGENIERÍA.

Tema N° 01 El Cuadrode Mando Integral como herramienta de

planificación, coordinación y control que permite establecer y
monitorizar los objetivos de la empresa.
Tema N° 02La información presupuestal como herramienta para la toma de
decisiones.
Tema N° 02 Gerencia Estratégica – Cadena de Valor – Calidad Total en el
manejo.

8
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Reconocer, diseñar y formular un sistema de información gerencial que facilite el

uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar las técnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos

propuestos
 Seleccionar los métodos pertinentes que coadyuve al proceso de
planeamiento y control.
 Diseñar adecuadamente el procedimiento de aplicación de los instrumentos
en el proceso de la toma de decisiones.

9
 DIAGRAMA DE CONTENIDOS

CONTABILIDAD
GERENCIAL

MARCO TEORICO
DEFINICIONES

ANÁLISIS DE LOS REPORTES

FINANCIEROS Y SUS
EFECTOS EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL

PLANEAMIENTO Y
GESTIÓN GERENCIAL

INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA

ESTRATÉGICA, REINGENIERÍA, OTROS

10
 DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I

MARCO TEORICO

DEFINICIONES

CONTABILIDAD CONTABILIDAD
GERENCIAL FINANCIERA

DIFERENCIAS

LA EMPRESA
TIPOS DE EMPRESA
CONSTITUCION DE EMPRESA
ORGANIZACIÓN
PROCESO GERENCIAL
CARACTERISTICAS DE LA DECISION
SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

11
LA CONTABILIDAD GERENCIAL
• Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las
personas que toman decisiones con respecto a una organización y que se
encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento,
administradores, directores gerentes, etc.

• Ella proporciona información esencial para que la organización pueda

controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tácticas
operaciones futuras.
• La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuación:
• Uso de Recursos = Generación de Valor

CONTABILIDAD FINANCIERA
• Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a
personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organización, como
los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.

DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD

FINANCIERA
• 1- Tipo de Información
La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia
de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:
• Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa.
• Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y las que no la
son, a través de la cadena de valor, por ejemplo.
• Planear y controlar las operaciones diarias.
• Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos en su sector.

2. Tiempo.
 La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro.
 La Contabilidad Financiera está enfocada hacia el pasado, o hechos
históricos de la empresa. Esta información se utiliza como punto de
referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las
funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeación, dirigida al
diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.

Normas de regulación
• La Contabilidad Gerencial no está regulada por Principios de
Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de
la Contabilidad Financiera que si lo está.
• La información requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades
de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar
o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc

12
4.- Obligatoriedad
• La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo
con la contabilidad gerencial que es un sistema de información opcional.

5.- Precisión
• La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la
precisión de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede
más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de
las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o
estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa.

6. Areas de la Empresa
• La Contabilidad Gerencial hace hincapié en las áreas de la empresa
como centros de información (divisiones, líneas de productos,etc.) para
tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello
permite un proceso de mejoramiento continuo

SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD

FINANCIERA
• 1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.
• 2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos
puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y
realiza dicha labor en el ámbito global. La contabilidad gerencial lo hace
por áreas o segmentos.
• 3. Ambas se basan en la información que reportan los estados financieros
elaborados según las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la
gestión de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar
decisiones hacia el futuro

LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
• GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de más alto nivel de la empresa,
responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones
emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.
• Todo gerente debe saber diferenciar la función de la gestión operativa y la
gestión estratégica.

LA GESTIÓN OPERATIVA
• Se refiere al trabajo día a día. Se preocupa de los ingresos y egresos de
tesorería. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La información
que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el número de
personas enfermas o las unidades exactas que se dejará de fabricar por avería
de alguna máquina. Normalmente son problemas que afectan a una área
funcional de la empresa, se trata de una visión particular o introvertida porque
se mira hacia la empresa.

13
 Otra característica de la gestión operativa es que suele ser reactiva se
reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las
decisiones del día a día acostumbran a ser autorregenerativas.

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

• Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga

existiendo en un futuro más lejano. En este caso nos podríamos plantear
aspectos como podríamos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar
otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?nos introducimos en
el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participación) o una
alianza estratégica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro país?
• Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas,
no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener
nuestra posición en el futuro.
• Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se
trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de
las decisiones estratégicas hemos de ser proactivos, hemos de
anticiparnos a la aparición de los primeros símtomas de que tenemos
problemas estratégicos, ya que es entonces cuando los síntomas son
evidentes puede ser ya tarde.
Además del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede añadir la visión
general de la empresa (en lugar de la visión funcional de la gestión operativa)
como otra característica de la gestión estratégica. Sólo se puede decidir
estratégicamente, mirando a la empresa globalmente.

IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales.

FUNCIONES DE LA GERENCIA

1. -Planeación. Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la

organización logre sus objetivos.
2. - Pronóstico. Función por medio de la cual la gerencia estima lo que
sucederá en el futuro.
3. - Organización. La gerencia decide la estructura organizacional y traza
las políticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma
armónica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el
esfuerzo conjunto de todas ellas esté orientado al logro de los objetivos
comunes.
4. - Control. Es la función consistente en lograr la seguridad, dentro de lo
posible, velará porqué la organización funcione exactamente de
acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en
conjunto.

14
5.-Toma de decisiones. Está presente no sólo en las fases de planeación,
pronóstico, coordinación y control sino también en todas las actividades diarias de
rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando día a día.
• Para evaluar la importancia de una decisión, se deben evaluar cinco
factores:
• - Tamaño del compromiso
• - Flexibilidad de los planes
• - Certeza de los objetivos y politicas.
• - Cuantificación de las variables
• - Impacto humano.

Ingredientes de la decisión
- Información
- Conocimientos
- Experiencia
- Análisis
- Juicio

LA EMPRESA

• La empresa en nuestro país, es una unidad económica constituida por una

persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad
Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación, producción, comercalización de
bienes o prestación de servicios.
• La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad
económica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I individual o
colectiva.
El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar servicios
La empresa es una entidad económica, constituida legalmente con la finalidad de
llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad económica
de cualquier índole.

 También se debe entender por negocio, a cualquier ocupación o actividad

económica que realiza una empresa.
 En conclusión, la empresa es el mecanismo a través del cual se ofrecen los
productos o servicios al mercado.

CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS MERCÁNTILES

1. Empresas Individuales
2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES

Empresa Unipersonal

15
 - Propietario es persona natural.
- No requiere inscripción en Registros Públicos.
- Si genera rentas de tercera categoría está comprendida en el régimen
general o el régimen especial del Impto. A la Renta

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada

- Persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal
con patrimonio propio distinto al de su titular.
- El patrimonio de la Empresa está constituido inicialmente por los bienes
que aporta quien la constituye.
- La responsabilidad de la Empresa está limitada a su patrimonio.
- Sólo las personas naturales pueden costituir o ser
- titulares de estas empresas.
- Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976

2.- EMPRESAS SOCIETARIAS

• Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del
9-12-97;
• Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o
servicios para el ejercicio en común de actividades económicas.

TIPOS DE SOCIEDADES
• Según la Ley General de Sociedades se indica:
• Sociedad Anónima

a) Tradicional. Adopta cualquier denominación, pero debe figurar

necesariamente la indicación "Sociedad Anónima"o las siglas S.A.
b) Sociedad Anónima Cerrada.(S.A.C) Cuando tiene no más de 20 accionistas y
no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.

Cuando se cumpla una a más de las siguientes condiciones:

SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA (S.A.)

1. – Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones
convertidas en acciones.
2. - Tiene más de 750 accionistas.
3. - Más del 35 % de su capital pertenece al 175 o más accionistas sin
considerar dentro de este número aquellos accionistas cuya tenencia
accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5
% del capital.
4. - Se constituya como tal; o,
5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la
adaptación a dicho régimen.

16
SOCIEDAD COLECTIVA (S.C)
• Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones
sociales.

SOCIEDADES EN COMANDITA
• Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones
sociales, mientras que los socios comanditarios responden sólo hasta la parte
del capital que se hayan comprometido a aportar

SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L)

• El capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e
indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni
denominarse acciones.
• Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por
las obligaciones sociales.

SOCIEDADES CIVILES.Civil o S.Civilde R.L

Se constituye para un fin de carácter económico que se realiza mediante el
ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia, práctica u otro tipo de
actividades personales por alguno, algunos o todos los socios.
La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la
primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio
de exclusión, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en
proporción a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de
treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.

SOCIEDADES IRREGULARES
Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta
ley(26887) o la situación de hecho que resulta de que dos o más personas actúan
de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad
adquiere la condición de irregular en los siguientes casos:

1. Transcurridos los 30 dias desde que los socios fundadores han firmado el
pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pública de
constitución.
2. Transcurridos treinta días desde que la asamblea designó a los firmantes
para otorgar la escritura pública sin que éstos hayan solicitado su
otorgamiento.
3. Transcurridos mas de 30 días desde que se le otorgó escritura pública de
constitución, sin que se haya solicitado su inscripción en el Registro.
4. Transcurridos treinta días desde que quedó firme la denegatoria a la
inscripción formulada en el registro

17
 5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley.
6. Cuando continúa en actividad no obstante haber incurrido en causal de
disposición prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.

LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

• La calidad en los procesos de información y más los de carácter

contable juegan un papel muy importante en la competividad de las
empresas.
• Los sistemas de contabilidad proporcionan información para cuatro propósitos
fundamentales:

a) reportes internos rutinarios para la planeación y control de costos y evaluación

del desempeño;
b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categorías
de marcas, clientes, canales de distribución y demás.

COSTOS TRADICIONALES

Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos
directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que
se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan
directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en función a una
base de reparto (coeficiente) que está vinculada con el volumen. Ejemplo de estas
bases de reparto pueden ser horas máquina, horas de mano de obra directa,
costo primo, etc.

De esta forma los productos de menor volumen de producción y ventas se ven

beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen
con un mayor reparto que influyen en un costo más alto y por tanto influyen en
forma negativa en el precio final del producto.

Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgió una corriente
desde Norteamérica que estableció una nueva metodología denominada Sistema
de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..

18
 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Es una metodología para medir el costo y perfomance de las actividades,

recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, egocios)

Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas
a los objetos basándose en su utilización.

El ABC permite reconocer la relación causa efecto entre los inductores de costos
y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u
optimización de procesos.

Este método elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las
siguientes distorsiones:

- Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto
volumen.
- Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y
marginales.
- Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con
los de bajo volumen.

Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que
crean e influyen en el costo y explican como varía este con relación a los
diferentes volúmenes de actividad del negocio.

Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se
asignan a los productos a través de actividades, ya que las actividades consumen
recursos y los productos a su vez consumen actividades.

Ejemplo de actividades son:

- La realización de un pedido.
- La recepción de materiales.
- El control de calidad en la recepción de los materiales.
- El movimiento de materiales en el almacén.
- La actividad productiva de cada entro de producción.
- El mantenimiento de la maquinaria.
- El control de la calidad de los productos.
- La confección de una oferta.

19
 - La visita a un cliente.
- La tarea contable, etc.

EL INDUCTOR (Cost driver)

La relación de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se

conoce con el nombre de inductor.

A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden

generar las actividades que se detallan:

ACTIVIDAD INDUCTOR

Pasar pedidos El pedido

Recepcionar materiales La recepción

Contabilizae El registro contable

CUARTA SEMANA – PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA

20
 DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II

ANÁLISIS DE LOS REPORTES

FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN
EL COMPORTAMIENTO DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL

LOS ESTADOS
FINANCIEROS

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
FINANCIERA

INTERPRETACIÓN DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS

CAPITAL DE
TRABAJO

21
 ESTADOS FINANCIEROS

- Fuente de información básica para la toma de decisiones financieras.

- Informar acerca de la posición de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus
operaciones con relación a algún período determinado, acerca de la liquidez del negocio y
con respecto a las variaciones en el patrimonio neto.
- Diagnóstico de áreas con problemas de gestión, de producción o de otro tipo.
- Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo
de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.

BALANCE GENERAL

- Fotografía instantánea de la empresa.

- Mide la situación financiera de la empresa a una fecha determinada.

ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PERDIDAS

- Grabación en vídeo que abarca el período entre una fotografía anterior y otra posterior.
- Mide el desempeño a lo largo de un período, por lo general un año.
- Mide la rentabilidad de la empresa.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO

- Pretende explicar a través de una forma desglosada las cuentas que han
generado variaciones en el patrimonio neto.

22
 ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

- Mide la liquidez de la empresa.

- Una de las piezas de información financiera más importantes, que se obtiene a partir del
balance general y del estado de resultados.

METODO DIRECTO

MODELO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el año terminado el 31 de Diciembre de 2003
(En Nuevos Soles)
AUMENTO (DISMINUCIÓN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:

Cobranza a clientes 13,850.00

Pagos a proveedores y empleados (12,000.00)
Dividendos cobrados 20.00
Intereses cobrados 55.00
Intereses pagados-netos (220.00)
Impuesto a la Renta pagados (125.00)
Cobro liquidación de seguros 15.00
Pago para liquidación de juicio (30.00)
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIÓN 1,365.00

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN:

Cobros por venta de activo fijo 600.00

Cobranza de doc por venta de Maquinarias 150.00
Pagos por compra de activos fijos (1,000.00)
Pagos por compra de acciones (9250.00)
SALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIÓN (1,175.00)

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:

Préstamos recibidos por créditos aprobados 300.00

Pago de obligaciones vencidas (125.00)
Cobros de colocación de bonos a largo plazo 400.00
Cobros por emisión de acciones 500.00
Dividendos pagados (200.00)
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO 875.00

AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE 1,065.

EFECTIVO 00

23
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE
EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO 600.00

SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE 1,665.00

EFECTIVO AL CIERRE DEL PERÍODO

CONCILIACIÓN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO

PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:

UTILIDAD NETA- SEGÚN BALANCE 760.

AJUSTES:
Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos
netos provenientes de:
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:
Depreciación y amortización
Provisión cobranza dudosa
Utilidad en venta de activos
Dividendos no distribuidos 445.
Cobranza de doc. porcob. a plazo 200.
VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS (80.)
NETOS (25.)
Aumento en Cuentas por Cobrar 100.
Disminución de inventarios (215.)
Aumento de Gastos Diferidos 205.
Disminución en Cuentas por Pagar (25.)
Aumento de Impuestos por Pagar (250.)
Aumento de Impuestos Diferidos 50.
Aumento en otros pasivos 150.
TOTAL DE AJUSTES 50. 605.
INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR 1,365.
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

24
 PRUFROCK CORPORATION

Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003

(S en millones)

2002 2003 Cambios

Activos
Activo circulante
Efectivo S 84 S 98 ÷S 14
Cuentas por Cobrar 165 188 ÷ 23
Inventarios 393 422 ÷ 29
Total S 642 S 708 ÷ S 66

Activo Fijo
Plantas y equipo, neto S 2,731 S 2,880 ÷ S 149
Total de Activos S 3,373 S 3,588 ÷S 215

Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar S 312 S 344 ÷S 32
Documentos por Pagar 231 196 ÷ 35
Total S 543 S 540 ÷S 3
Deuda a largo plazo S 531 S 457 ÷S 74
Capital
Acciones comunes y superávit pagado S 500 S 550 ÷S 50
Utilidades retenidas 1,799 2,041 ÷ 242
Total S 2,299 S 2,591 ÷S 292
Total de Pasivo y Capital S 3,373 S 3,588 ÷S 215

PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados de 2003
(S en millones)

Ventas S 2311
Costo de la mercancía vendida 1344
Depreciación 276
Utilidades antes de intereses e impuestos S 691
Intereses pagados 141
Unidad gravable S 550
Impuesto (34%) 187
Utilidad neta S 363

25
 Aumento de las utilidades retenidas S 242
Dividendos 121

PRUFOCK CORPORATION
Estado de flujos de efectivo de 2003
(S en millones)
Efectivo al inicio del año S 84
Actividad Operativa
Utilidad neta 363
Más 276
Depreciación 32
Aumento de cuentas por pagar
Menos - 23
Aumento en cuenta por cobrar - 29
Aumento en inventarios 619
Efectivo neto de la actividad operativa
Actividad de inversiones
Adquisiciones de activos fijos - 425
Efectivo neto de la actividad de inversiones - 425
Actividad de financiamiento
Disminución en documentos por pagar - 35
Disminución en deuda a largo plazo - 74
Dividendo pagados - 121
Aumento en acciones comunes 50
Efectivo neto de la actividad de financiam. - 180
Aumento neto de efectivo 14
Efectivo al finalizar el año 98

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVÉS DE LOS

INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

- Son un conjunto de índices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de
resultados
- Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa
durante un período de tiempo.
- Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organización para formular las
debidas estrategias.

26
 Resumen de las Razones Financieras Clave
RAZON
RAZONES DE LIQUIDEZ
RAZON CIRCULANTE
Razón rápida
RAZONES DE
APALANCAMIENTO
Razón de pasivo a total de
activo
Razón de pasivo a Capital
contable
Razón de pasivo a largo
plazo a capital contable
Razón de núm. De Veces
intereses utilidades
RAZONES DE
ACTIVIDAD
Rotación de inventarios
Rotación de activo fijo
Rotación de total de activos
COMO SE CALCULA QUE MIDE
Activo circulante El grado en que una empresa puede
Pasivo circulante cumplir con sus obligaciones a corto
plazo.
Activo circulante menos inventario El grado en que una empresa puede
Pasivo circulante cumplir con sus obligaciones a corto
plazo sin recurrir a la venta de sus
inventarios.
Pasivo total El porcentaje del total de fondos
Activo total proporcionados por acreedores.
Pasivo total El porcentaje del total de fondos
Total de capital de accionistas proporcionados por acreedores y
propietarios.
Pasivo a largo plazo El balance entre el pasivo y el capital
Total de capital de accionistas contable de la estructura del capital de
la empresa a largo plazo.
Utilidad antes de intereses e El grado en que pueden disminuir los
impuestos ingresos antes de que la empresa
Total de cargos por Intereses asea incapaz de cumplir con los
pagos anuales de intereses.
Ventas El hecho de que la empresa tenga
Inventario de producto terminado exceso de mercancías en inventarios
y el hecho de que una empresa esté
vendiendo sus inventarios con
lentitud, en comparación con el
promedio de la industria.
Ventas La productividad de las ventas y el
Activo fijo aprovechamiento de las plantas y
maquinaria.
Ventas El hecho de que la empresa esté
Activo total generando un volumen suficiente de
negocios para la cantidad de activos
27
 invertidos.

Rotación de total de cuentas Ventas anuales a crédito (En términos de porcentajes). El

por cobrar. Cuentas por cobrar tiempo promedio que necesita la
Empresa para cobrar las ventas a
crédito.

Plazo promedio de cobranza Cuentas por cobrar (En días) El tiempo promedio que
Total de ventas 365 días necesita la empresa para cobrar las
ventas a crédito.

RAZONES DE
RENTABILIDAD

Margen bruto de utilidad Ventas menos el costo de El margen total disponible para cubrir
productos vendidos los gastos de operación y producir
una utilidad.

Margen de utilidad de Utilidad antes de intereses e Rentabilidad sin considerar impuestos

operaciones impuestos (UAI) es intereses.

Margen neto de utilidad Utilidad neta Utilidades después de impuestos por

Ventas dólar de ventas

Rendimiento sobre Utilidad neta Utilidad después de impuestos por

Activo total (RAT) Activo total dólar de activo; está razón también se
llama rendimiento sobre la inversión
(RSI)

Rendimiento sobre Capital Utilidad neta Utilidad después de impuestos por

contable (RCC) Capital contable total dólar invertido por los accionistas en
la empresa.

Utilidad por acción (IPA) Utilidad neta Ganancias a disposición de los

Cantidad de acciones comunes dueños de acciones comunes.
en circulación
RAZONES DE
CRECIMIENTO

Ventas Porcentaje anual de crecimiento Tasa de crecimiento de las ventas de

del total de ventas la empresa.

Utilidad Porcentaje anual de crecimiento Tasa de crecimiento de las utilidades

de utilidades de la empresa.

Utilidad por acción Porcentaje anual de crecimiento Tasa de crecimiento de utilidad por
de utilidades por acción acción de la empresa.

Dividendos por acción Porcentaje anual de crecimiento Tasa de crecimiento de dividendos por
de dividendos por acción acción de la empresa.

Razón de precios a utilidad Precio de mercado por acción Las empresas que crecen más rápido
Utilidades por acción y representaran menos riesgos suelen
tener razones más altas entre.

28
29
Razones financieras comunes

I. Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez

Activo circulante
Razón de circulante +
Pasivo circulante

Activo circulante - inventarios

Prueba del ácido =
Pasivo circulante

Efectivo
Razón de efectivo =
Pasivo circulante

Capital de trabajo neto

Capital del trabajo neto al total de activos =
Total de activos

Activo circulante
Medición de intervalos de tiempo =
Costos de operación diarios promedio

II. Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero

Total de activos – Capital total

Razón de la deuda total =
Total de activos

Razón deuda / capital = Deuda total / Capital total

Multiplicador del capital = Total de activos / Capital total

Deuda a largo plazo

Razón de deuda a largo plazo =
Deuda a largo plazo + Capital total

UAI
Razón de las veces que se devengo el interés =
Intereses

UAII + Depreciación
Razón de cobertura de efectivo =
Intereses

30
III. Razones de utilización o rotación de activos

Costo de Ventas
Rotación de inventarios =
Inventarios

365 Días
Días de venta en inventarios =
Rotación de inventarios

Ventas
Rotación de las perdidas por cobrar =
Cuentas por cobrar

365 días
Días de venta en partidas por cobrar =
Rotación de partidas por cobrar
Ventas
Rotación del CTN =
CTN

Ventas
Rotación de los activos fijos =
Activos fijos netos

Ventas
Rotación del total de activos =
Total de Activos

IV. Razones de rentabilidad

Utilidad neta
Margen de utilidad =
Ventas

Utilidad neta
Rendimiento sobre los activos (RSA) =
Total de activos

Utilidad neta
Rendimiento sobre el capital (RSC) =
Capital total

Utilidad neta Ventas Activos

RSC = x x

31
Ventas Activos Capital

32
V. Razones de valor de mercado

Precio por ubicación

Razón precio / utilidad =
Utilidad por acción

Valor de mercado por acción

Razón mercado a libros =
Valor en libros por acción

PRUFROCK CORPORATION

Balances generales al 31 de diciembre, 2002 y 2003

($ en millones)

2002 2003

Activos
Activo circulante
Efectivo $ 84 $ 98
Cuentas por cobrar 165 188
Inventarios 393 422
Total $ 642 $ 708
Activo fijo
Plantas y equipo, neto $ 2,731 $ 2,880
Total de activos $ 3,373 $ 3,588
Pasivo y capital
Pasivo circulante
Cuentas por pagar $ 312 $ 344
Documento por pagar 231 196
Total $ 543 $ 540
Deuda a largo plazo $ 531 $ 457
Capital
Acciones comunes y superávit pagado $ 500 $ 550
Utilidades retenidas 1,799 2,041
Total $ 2,299 $ 2,591
Total de pasivo y capital $ 3,373 $ 3,588

33
 PRUFROCK CORPORATION

Estado de resultados de 2003($ en millones)

Ventas $ 2,311
Costo de la mercancía vendida 1,344
Depreciación 276
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 691
Intereses pagados 141
Utilidad gravable $ 550
Impuesto (34%) 187
Utilidad neta $ 363
Aumento de la utilidades retenidas $ 242
Dividendos 121

ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS

Las diferencias en tamaños de empresas y las diferentes unidades monetarias en

que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo
dólares y yenes japoneses), dificultan la comparación de estados financieros.

Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados

con período de base común.

Estado Porcentual
Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidad en términos
porcentuales.
Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados
de resultados como porcentaje de las ventas.

34
Estado con año base común
Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en términos de
un importe de cierto año base.

PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002
(S en millones)

2003 2002 Cambios

Activos
Activo circulante
Efectivo 2.5% 2.7% + 0.2 %
Cuentas por Cobrar 4.9 5.2 + 0.3
Inventarios 11.9 11.8 + 0.1
Total 19.1 19.7 + 0.6

Activo Fijo
Planta y equipo, neto 80.9 80.3 - 0.6
Total de Activos 100.0% 100.0% 0
====== ===== =====
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar 9.2% 9.6% + 0.4
Documentos por Pagar 6.8 5.5 - 1.3
Total 16.0 15.1 - 0.9
Deuda a largo plazo 15.17 12.7 - 3.0%
Capital
Acciones comunes y superávit 14.8 15.3 + 0.5
pagado 53.3 56.9 + 3.6
Utilidades retenidas 68.1 72.2 + 4.1
Total de Pasivo y Capital 100.0% 100.0% + 0
====== ===== =====

35
 PRUFROCK CORPORATION

Estado de resultados porcentuales

2003

Ventas 100.0 %
Costo de ventas 58.2
Depreciación 11.9
Utilidades antes de los intereses e impuestos 29.9
Intereses pagados 6.1
Unidad gravable 23.8
Impuestos (34%) 8.1
Utilidad neta 15.7 %
10.5%
Aumento de las utilidades retenidas
5.2
Dividendos

PRUFROCK CORPORATION

Resumen de balances generales estandarizados

(Sólo el lado del activo)

Activos
porcentuales
Activos con y activos con
Activo Activo año base año base
($ en millones) porcentuales común combinados

2002 2003 2002 2003 2002 2003

Activo circulante
Efectivo $ 84 % %
$ 98 2.5 2.7 1.17 1.08
Cuentas por cobrar 165 188 4.9 5.2 1.14 1.06
Inventarios 393 422 11.7 11.8 1.07 1.01
Total de activo circulante $ 642 $ 708 19.1 19.7 1.10 1.03
Activo fijo
Planta y equipo, neto $ 2,731 $ 2,880 80.9 80.3 1.05 0.99
Total de activo $ 3,373 $ 3,588 100.0 100.0 1.06 1.00
Orígenes de efectivo:
Aumento en cuentas por pagar $ 32
Aumento en acciones comunes 50
Aumento en utilidades retenidas 242
Total de orígenes $ 324

Aplicaciones de efectivo
Aumento en cuentas por cobrar $ 23
Aumento en Inventarios 29
Disminución en documentos por pagar 35
Disminución en deuda a largo plazo 74
Adquisiciones de activos fijos netos 149
Total de aplicaciones $ 310
Aumento neto de efectivo $ 14

PRUFROCK CORPORATION
Origen y aplicación de efectivo, 2003
($ en millones)
Efectivo, al inicio del año $ 84
Origen de efectivo
Operaciones:
Utilidad neta 363
Depreciación 276
$ 639
Capital de trabajo:
Aumento en cuentas por pagar $ 32
Financiamiento a largo plazo:
Aumento en acciones comunes 50
Origen de efectivo total $ 721
Aplicación de efectivo
Capital de trabajo
Aumento en cuentas por cobrar $ 23
Aumento en inventarios 29
Disminución en documentos por pagar 35
Financiamiento a largo plazo
Disminución en la deuda a largo plazo 74
Adquisiciones de activo fijo 425
Dividendos pagados 121
Aplicación de efectivo total $ 707
Aumento neto del efectivo $ 14
Efectivo al final del año $ 98

37
La Gráfica Du Pont

Diseñada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razón de
rotación de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactúan entre si para
llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable.

Utilidad neta Ventas Activo

RSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x --------------
VentasActivo Capital

El análisis discriminante y las razones financieras

Las razones financieras proporcionan información de las fuerzas o debilidades

financieras de una compañía.
Las limitaciones del análisis de razones financiera se presentan debido a que la
metodología es básicamente unilateral.
Cada razón se examina en forma aislada.
Los efectos combinados de varias razones se basan únicamente en el juicio del
analista financiero.
Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de
razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad.

CLASIFICACIÓN DE OBSERVACIONES MEDIANTE

EL ANÁLISIS DISCRIMINANTE

El problema general de la clasificación surge cuando un analista posee ciertas

características de una observación y desea clasificarla dentro de una de las
categorías predeterminadas sobre la base de estas características. Por ejemplo,
una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una
empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como

38
una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El análisis
discriminantes es una técnica estadística que permite tal clasificación.

Básicamente, el análisis discriminante consta de tres pasos:

1. Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo
se distingue por una distribución de probabilidad de las características
observadas.
2. Reúne datos para las observaciones de los grupos.
3. Deriva combinaciones lineales de características que discrimen “mejor” a
los grupos (Con el término “mejor” nos referimos a las características que
minimicen la probabilidad de una clasificación inadecuada).

Aplicaciones de Altman de análisis discriminante

Altman [1968] usó el análisis discriminante para elaborar un modelo capaz de
predecir la quiebra de las empresas. Su muestra compiló información de 66
empresas manufactureras, la mitad de las cuales cayó en quiebra. Partiendo de
sus estados financieros y tomando como base el período anterior a la quiebra.
Altman obtuvo 22 razones financieras; entre estás, encontró que cinco contribuían
en forma notable al modelo predictivo. La función discriminante Z era la siguiente:

Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5 (7B.I)

Donde:
X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)
X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)
X3 = EBIT / Activos totales (en %)
X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)
X5 = Ventas/ Activos totales (veces)

39
Aplicación a una empresa determinada
El modelo Altman también puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el
cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler
Corporation para el año que terminó el 31 de diciembre de 1979. estos estados
financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la
función directamente Z que se presentó en la ecuación 7B.1.

Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras
básicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. los datos que se requieren para
cada razón pueden tomarse directamente de la información que se presenta en el
cuadro 7B.1.

Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuación

7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del año 1979, lo cual hacemos en la
ecuación 7B.2.

Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8)

= -0.020 +0.104 – 0.440+0.070 +1.798 = 1.512.

Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuación

Activos circulantes manos pasivos circulantes 3 121 – 3232

X1 = = = -1.67
%
Activos totales 6 653

Utilidades retenidas 496

X2 = = = 7.469 %
Activos totales 6653

Utilidades antes de interés y de impuestos (887)

X3 = = – 13.33 %
Activos totales 6 653

Valor de mercado del capital contable 66.7 x 8 50 567

X4 = = = = 11.74 %
Valor en libros de la deuda 4829 4829

40
 Ventas 12 004
X5 = = 1.8 veces
Activos totales 6 653

El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crítico de Z que

parecía discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas
financieramente fuertes era de 2.675. el valor de Z de 1.512 de Chrysler se
encuentra por debajo de l valor crítico y la coloca en lacategoría delas empresas

que probablemente caerán en quiebra.

Chrysler Corporation Estados financieros

A. Chrysler Corporation
Estados de resultados del año terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones)
Ingresos 12,004
Costos (excepto depreciación a intereses) 12,710
Depreciación 181
Gastos de intereses, neto 215
Impuestos sobre ingresos (crédito) 5
Ingreso neto (1,097)

B. Chrysler Corporation
Balance General al 31 de diciembre de 1979
Activos $ 3,121 Pasivos circulantes $ 3,232
circulantes 3,532 Deuda a largo plazo 1,597
Otros activos Deuda total $ 4,829
Capital preferente 219
Capital común 17
(667 millones de acciones)
Capital pagado 692
Utilidades retenidas 496
Capital contable de los
accionistas $ 1,605
Activos totales $ 6,653 Total derechos $ 6,653

Novena semana - EXÁMEN PARCIAL

41
 DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III

PLANEAMIENTO Y GESTIÓN
GERENCIAL

LA PLANIFICACION
EMPRESARIAL

FUNCIONES BASICAS

PLANIFICACION

CONTROL

42
 EL MODELO COSTO VOLUMEN – UTILIDAD
INTRODUCCIÓN
El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy útil de la contabilidad gerencial que sirve
para la planeación de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano,
entre los cuales uno que siempre está presente en toda organización lucrativa es el de las
utilidades.
Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los
cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el
volumen de artículos por producir y el precio de los mismos, están seriamente influenciados por el
mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha
intensificado de manera notable. Además estos tres elementos no son independientes uno de los
otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artículos que se manejen, y a mayor
número de estos, el costo unitario de3 cada uno tenderá a disminuir; el precio, como se verá en el
capítulo siguiente, dependerá del costo, pues toda organización de manufactura o de servicios
busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios
o accionistas; por su parte, el precio y el volumen están relacionados especialmente en mercados
que se comportan de manera elástica, es decir, que el precio depende de la demanda de artículos
y la demanda es sinónimo del volumen (Ramírez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres
variables se muestran:

Precios

Los costos Los precios

Influyen sobre los influyen sobre los
Precios necesarios para volúmenes de
lograr la rentabilidad ventas
logrados
Costos Volúmenes

Los volúmenes influyen en los costos

Figura 5.1 Interrelaciones dinámicas entre preciocosto y volumen

43
Por lo antes señalado, es importante para las empresas ser líderes en costos, lo
cual pueden conseguir con la innovación de sus productos, con el fin de
producirlos cada vez con mejores tecnologías, mayor calidad, menores insumos y
de manera más eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos.
Asimismo las empresas deberán estar atentas a las necesidades de sus clientes y
saber hasta qué precios están dispuestos a pagar por un producto dado, así como
a la competencia, pues la participación de mercado es, por lo general, otro de los
objetivos que se plantea toda organización, ya que sin una participación
conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores:
costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijación de
precios, formando un triángulo y colocando en cada vértice del mismo a uno de
ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:
Costo

Cliente Competidores

Figura 5.2 Las tres C de la fijación de precios

En este capítulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido

también como modelo del punto de equilibrio, se incluyen también los conceptos
del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el análisis de
sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en
las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicación del modelo
cuando hay varias líneas de productos y finalmente se incluyen la filosofía del
costeo ABC al aplicar el modelo.

44
5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Este modelo se basa en las siguientes suposiciones:
1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados
únicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y
vendidas.

2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables

3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una

relación lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de
operación.

4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son
conocidos y constantes.

5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de

salida.

6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo.

7. El volumen de producción es igual a lo que se vende, de modo que no hay

cambios en los inventarios.

El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos
se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni pérdida y se expresa en
volumen de artículos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta
forma la ecuación que describe esto es:

I = CT (5.1)
P x X = CV x X + CF (5.2)
Donde:
I = Ingresos totales
CT = Costos totales
P = Precio unitario
X = Volumen de artículos
CV = Costo variable unitario
CF = Costos fijos
45
Si de esta ecuación se despeja X, se obtiene la expresión:
CF
X (5.3)
P  CV

Que da el volumen de mercancías necesario para obtener el equilibrio. Si se

desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio
unitario.

Al denominador de la ecuación anterior se le conoce como el margen de

contribución, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable
por artículo producido.

En forma gráfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos
y en el horizontal al volumen de mercancías en unidades, el punto de equilibrio se
aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la línea
correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organización será
trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos
superen a los costos totales y se generen utilidades.

A continuación se presenta un caso que ilustra la aplicación de esta fórmula.

Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde

La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de ½” para la cual tiene
presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operación:
Ventas 10000 toneladas
Precio 8000 $/tonelada
Costos variables:
Materias primas 2500 $/tonelada
Mano de obra directa 1800 $/tonelada
Gastos de venta directos 500 $/tonelada
Otros gastos directos 350 $tonelada
Costos fijos 1500 000$/mes

46
Se pide calcular:
a) El resultado operativo presupuestado para 2006

b) El punto de equilibrio

Solución
Para calcular el resultado operativo de 2006, deberán obtenerse los ingresos y
costos totales del año, los cuales serán:
Ingresos
10000 ton/año x 8000 $/ton = 80 000 000 $/año
Costos:
Variables (suma de todos los costos y gastos directos)
10000 ton/año x 5150 $/ton = 51500 000 $/año
Fijos
1500 000 $/mes x 12 meses/año = 18000 000 $/año
Costos totales = 51500 000+18000 000 = 69 500000 $/año
Por lo cual el resultado neto es:
80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/año
De aquí se observa que a este volumen de operación, se trabajará con utilidades
por $10500 000 en el año.

Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicación de la

ecuación 5.3 con la cual se obtiene:
CF 18000 000
X   6315.8 ton / año
P  CV 8000  5150

Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de

toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales.

Finalmente, se presenta una gráfica del caso, donde se muestra el punto de

equilibrio y también las líneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos
variables y costos totales. En dicha gráfica se observa cómo para un volumen
47
superior al del punto de equilibrio, la línea de los ingresos quedará por arriba de la
de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen
de unidades es de 10000 toneladas anuales.
Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr
una determinada utilidad, la fórmula del modelo es la siguiente:

CF  Ut
X (5.4)
P  CV

Donde Ut es el monto de utilidades deseado.

Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habrá que disminuir los
impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de
aquí obtener la utilidad neta, la fórmula para estimar el volumen de artículos X, es:

Ut
CF 
( I  T )( I  UR) (5.5)
X
P  CV

Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas

expresadas como fracción de la unidad. A continuación se presenta un ejemplo de
la utilización de estas fórmulas.

Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas

La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17”, los
cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario
es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean
obtener 18% de utilidades netas sobre su inversión, la cual según el estado de
situación financiera es de $30 millones, además de que se les paguen como
dividendos 10% el próximo año.

a) ¿Cuál deberá ser el volumen de televisores que hay que vender para
cumplir con estos compromisos?

b) ¿Cuál sería el punto de equilibrio en televisores y en pesos?

48
La tasa impositiva para el año siguiente es de 38%

Solución
Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica
el monto de la inversión según el estado financiero por el porcentaje de utilidades
netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones

Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuación 5.5, para calcular el volumen
de televisores X:

Ut
CF 
(1  T )(1  UR )
X
P  CV

5400 000
7000 000 
(1  0.38)(1  0.10)
  39708
1000  580

Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este número

de televisores, el cual quedaría como en la tabla 5.1

.
Tabla 5.1
Partida Monto ($)
Ingresos:
39 708 u x 1000 $/u 39708000
Costos:
Variables 39708 u x 580 $/u 23030 640
Fijos 7000 000

49
 Costos totales 30030 640
Utilidad bruta 9677360
Impuestos (38%) 3677397
Utilidad después de impuestos 5999 963
Pago de dividendos 599 996
Utilidad neta 5399 967

Que es prácticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuación para

calcular X.
Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuación 5.3, dado que
entonces no habría utilidades. Dicho volumen será:

CF 7000 000
X   16 667
P  CV 1000  580

Con este ejemplo se ilustra la aplicación de las fórmulas del modelo, que además
comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una útil
herramienta de planeación, como se había comentado al inicio del capítulo.

5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIÓN

Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad,
denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de
seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su
valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre más bajo
sea su valor. La fórmula para obtenerlo es:

Vmeta  X pe
MS  (5.6)
Vmeta

Donde:
Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.
Xpe = Volumen del punto de equilibrio

Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuación:

P x X  CV x X MC x X
PO   (5.7)
Ut b Ut b

50
Donde Utb es la utilidad bruta

La palanca de operación representa qué tan soportada está la capacidad de

producción para posibles incrementos en la demanda de artículos que hay que
fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporción de costos fijos a
costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por sí
solo, pus todo dependerá del contexto en el que se encuentre dicha organización,
ya que será bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican
incrementos en el volumen de artículos que hay que producir, que vendrían a
utilizar la capacidad excedente de manufactura.

Esta palanca operativa sirve para saber cuánto pudiera incrementarse la utilidad
bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la
siguiente fórmula:
Ut = V x PO (5.8)
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de utilización de estas fórmulas.

Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas

Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior,
calcule el margen de seguridad y la palanca operativa.

Solución:
Si se aplica la ecuación (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:

Vmeta  X pe 39708  16667

MS    0.58
Vmeta 39708

Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de
ventas es más del doble del punto de equilibrio. Aquí el único problema pudiera
ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.

51
Por su parte, si se aplica la ecuación (5.7) se obtiene la palanca operativa:

MC x X (1000  580)(39708)
PO    3.09
Ut 5400 000

Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta
aumentaría 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual también
puede ser comprobado con un estado de resultados.

5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO

Es de gran interés analizar como variarían las utilidades al cambiar las variables
del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.

Las variables que pueden ser modificadas son:

costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de
estas variables pueden tener relación entre ellas, como puede ser el caso del
precio y volumen de ventas en mercados elásticos (Fremgen, I976).

Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos,

observar como se verían afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una
de las variables del modelo, lo que daría una clara idea de la sensibilidad de las
utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse
en este análisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que
dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que señalaba
Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.

A continuación tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos.

Ejemplo 5.4 : Plomería del Centro

La Plomería del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de
50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus
costos fijos de $ I20000 mensuales.

52
¿Cual de las siguientes estrategias tendrá mayor impacto en las utilidades?
Suponga que el volumen de ventas permanece constante:
a) Reducir los costas fijos 10%.
b) Reducir el costo variable unitario 10%.
c) Aumentar el precio de venta 10%.

Solución
En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi
como cada uno de los cambios.
De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio,
pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables,
que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos,
que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.

Tabla 5.2
Concepto Caso base Reducir Reducir Aumentar
costos fijos costos precio
10% variables 10%
10%
Ventas 1000 000 1000 000 1000 000 1100 000
Costos variables 600 000 600 000 540 000 600 000
Margen de contribución 400 000 400 000 460 000 500 000
Costos fijos 120 000 108 000 120 000 120 000
Utilidad 280 000 292 000 340 000 380 000
Porcentaje de aumento de -- 4.3 21.4 35.7

53
 la utilidad

Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la
variable de mayor impacto sobre las utilidades.

Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de

Estados Unidos hace ya dos o tres décadas, tiempo en el cual las compañías
americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas
japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los
costos variables de los automóviles, al fabricarlos con materiales mas económicos,
pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del
petróleo, con lo cual su tercera opción era reducir los costos fijos despidiendo
personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no llegó a suceder, pues
cambiaron la reglamentación correspondiente para proteger al sector de la
competencia extranjera.

Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido
contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y
variables para lograr un mayor volumen de ventas.

Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas

La compañía Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3

500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de
$150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas
mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de
ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias:

• Incrementar 12 % los costos fijos.

• Incrementar 12% los costos variables.
• Reducir 12 % el precio de venta.

54
Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del
incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor?

Solución
De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada
una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para
todas ellas será 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.

De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la

variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo
que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de
incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y
finalmente la peor estrategia es la de reducción de precios, que disminuye la
utilidad respecto al caso base en $ 24 000.

Por lo antes señalado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad;

que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar
su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas.
Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una
vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fácil y menos aun en
el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio.

De estos dos ejemplos se obtiene por conclusión que el precio es la variable del
modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas,
por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un
lado permitan competir con éxito en el sector del mercado en el que se encuentre
la compañía y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias.

Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de análisis, que considera la

participación en un mercado elástico.

Tabla 5.3

55
 Concepto Caso base Aumentar Aumentar Reducir
costos costos precio
fijos 12% variables 12%
12%
Ventas 560 000 700 000 700 000 616 000
Costos variables 320 000 400 000 448 000 400 000
Margen de contribución 240 000 300 000 252 000 216 000
Costos fijos 150 000 168 000 150 000 150 000
Porcentaje de aumento de
la utilidad --- 46.7 13.3 -26.7

Ejemplo 5.6: Calera Villegas

La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable

total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 están
presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la
demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relación
precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.

Tabla 5.4

Precio $/saco Demanda, sacos/mes

38 12500
40 11200
42 10000
44 9100
46 8300
48 7550
50 7000

Con esta información, ¿cuál deberá ser el precio para maximizar las utilidades?

Solución:
56
Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de precio-
demanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la
tabla 5.5
Tabla 5.5
Precio Demanda Ventas, Costo, Costo fijo Utilidad
$/saco sacos/mes $/mes variable, $/mes $/mes
$/mes
38 12500 475000 268750 90000 116250
40 11200 448000 240800 90000 117200
42 10000 420000 215000 90000 115000
44 9100 400400 195650 90000 114750
46 8300 381800 178450 90000 113350
48 7550 362400 162325 90000 110075
50 7000 350000 150500 90000 109500

De la tabla 5.5 se observa que la mejor opción es la que maximiza las utilidades y
ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual
estimada de $117200.

5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE

PRODUCTOS
Cuando una empresa fabrica varias líneas de productos, también es interesante
obtener el punto de equilibrio como una referencia útil para saber a partir de qué
volumen pueden obtenerse ganancias.
La fórmula para calcularlo es la misma ecuación 5.3 pero expresada con el
margen de contribución por unidad en el denominador, el cual en este caso es un
promedio de los márgenes de contribución individuales de cada producto,
ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente
fórmula:

n
MC =  MC
i 1
i fi (5.9)

Donde:

MC = Margen de contribución del producto i

57
fi = Fracción de ventas del producto i
n = Número de líneas de productos

A continuación se presenta un caso de una compañía con varias líneas de

artículos.

Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito

La fábrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: económica,

normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadística de ventas del
mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6

Tabla 5.6
Tipo Económica Normal Deportiva Especial
Concepto
Ventas u/mes 1000 750 480 370
Precio, $/u 500 650 850 1000
Costo variable, $/u 250 340 480 600

Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular:

a) El punto de equilibrio en unidades de cada línea

b) El punto de equilibrio en pesos

c) El resultado financiero del mes anterior

Solución
Para obtener el punto de equilibrio de todas las líneas, debe obtenerse el margen
de contribución de cada línea de productos, MC, que es implemente la diferencia
del precio menos el costo variable de cada producto, así como la fracción de

58
ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artículo entre la
venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos
se agrupan en la tabla 5.7

Tabla 5.7

Tipo Económica Normal Deportiva Especial

Concepto
Margen de contribución, 250 310 370 400
$/u66
Fracción de ventas 0.3846 0.2885 0.1846 0.1423

Entonces se aplica la ecuación 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:

MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u

Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la división de

los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se
tiene:
CF 350000 $ / mes
X  1126 u / mes
MC 310.81$ / u

De esta cantidad, que es el total, para obtener cuántas bicicletas serán de cada
tipo, simplemente se aplica la fracción de ventas de cada una de ellas, así, para el
caso del tipo económico, su fracción de ventas es 0.3846, lo cual dará (0.3846)
(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es:

Tipo Unidades
Económica 433
Normal 325
Deportiva 208
Especial 160
59
 Total 1126

Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente será la

sumatoria de los productos de estos números de unidades de cada tipo de
bicicleta, por su respectivo precio, cuyo cálculo es:

PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mes

Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse
de varias formas, de las cuales la más sencilla es mediante el margen de
contribución promedio, el que se multiplica por el número de unidades vendidas el
mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:

Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u

- 350 000 $/mes = 458106 $/mes

Otra alternativa es obtener para cada línea su margen de contribución y a la suma

de los cuatro márgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la
tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.

La diferencia de $6 entre una y otra opción es simplemente por error de redondeo

en las cifras.

Tabla 5.8
Concepto Económica Normal Deportiva Especial Total
Ventas 500 000 487 500 408 000 370 000 1765 500
Costos variables 250 000 255 000 230 400 222 000 957 400
Margen de 250 000 232 500 177 600 148 000 808 100
contribución
Costos fijos 350 000
Utilidad 458 100

5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA

60
Muchas de las veces las compañías no ocupan toda su capacidad instalada para
la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera
instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no
utilizada es malo, pues erróneamente se piensa que con esto los costos
operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos
de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una
poderosa opción de mercado que brinda alas compañías flexibilidad estratégica
para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que
cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada,
pues la utilizada ya se ha ocupado con los artículos que han sido vendidos, por
tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la
compañía la puede emplear, constituyéndose de esta forma en un activo valioso
para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar,
convirtiéndose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad
no utilizada es mejor en buenas épocas econ6micas, pues las oportunidades de
hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).

Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar

(outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas
oportunidades de negocios.
El precio y la mezcla de artículos que vende la compañía son variables que
impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos
artículos, asi como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las
causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:
 Tiempos muertos en la producción

 Retrasos en la programación y cambios de producción

 Averías inesperadas

 Escasez de suministros

 Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda

 Pérdida inesperada de negocios

61
  Eliminación de actividades que no agregan valor

 Mejora en las eficiencias de las actividades

 Capacidades desequilibradas de recursos

 Recursos que se ocupan para varios usos

 Aumentos en las adquisiciones

 Reservas estratégicas de la capacidad instalada

Hay un grado óptimo de utilización de la capacidad instalada, el cual se determina

por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que
es la famosa curva U por su forma y el punto óptimo de la capacidad a utilizar, es
donde el costo unitario es el mínimo. Este punto no puede localizarse en una zona
de baja utilización de la capacidad, pues en un nivel como éste, no hay economías
de escala, mientras que tampoco se sitúa al 100% de uso de la capacidad, ya que
después de cierto rango de utilización se cae en rendimientos decrecientes por la
saturación de las actividades.
Otra curva que es interesante analizar al hablar de la utilización de la capacidad,
es la famosa curva S también denominada así por su forma, en la cual se
representa la variación de la capacidad disponible con la participación en el
mercado y donde también la capacidad óptima se encuentra en un valor
intermedio, ya que a un nivel bajo de utilización se da la situación de tener una
participación muy baja en el mercado, lo que convierte a la compañía en poco
influyente sobre el mercado, mientras que en el extremo opuesto el mercado
estará muy cerca de saturarse y utilizar capacidad adicional no incrementa la
participación de la empresa, razón por la cual sería preferible buscar nuevos
mercados o nuevos productos.

5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada

62
A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por
medio de la siguiente fórmula:

VE = GE – Costo (5.10)
Donde:

VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada.

GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios.
Costo = Costo de la capacidad no utilizada.

Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios serán igual a la
sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por
su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.

Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara

indicación que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darán
ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A
continuación se presenta un ejemplo sencillo del calculo del valor esperado de la
capacidad no utilizada.

Ejemplo 5.9: Cajas de Plástico

La empresa Cajas de Plástico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un

volumen de 80000 nuevas cajas de plástico, de la cual actualmente esta
vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada
se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de
un cliente A y otro cliente B.

Para el cliente A se ha estimado la información relativa a volumen de cajas

mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos
negocios (tabla 5.10).

63
Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo
haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15
por caja.

Tabla 5.10
Negocio Volumen mensual, Margen de Probabilidad
cajas/mes beneficio, $/caja
1 15000 12.00 0.50
2 10000 11.50 0.62
3 8000 13.00 0.53
4 7000 14.50 0.70

Mientras que el cliente B está completamente seguro en su factibilidad, pero sólo

haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15
por caja.

¿Cual negocio debería aceptar Cajas de Plástico?

Solución
Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la
capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias
esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A será:

GE = (15000)(12.00)(0.50)
+( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53)
+ (7000)(14·50)(0·70)
= 90000 + 71300 + 55120 + 71050
= 287470 $/mes

Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuación

(5.10) será:

64
 VE = 287470 – 300 000 = -12530 $/mes
Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es:
GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes

Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada será:

VE = 375000 – 300 000 = 75000 $/mes

Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.

5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada

Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta

cuestión de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha
capacidad?; para ello hay tres métodos de costeo, que son: el del costo total, que
señala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo
marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe
cobrarse al cliente, y el método del costo prorrateado, que señala que debe
cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el
mas justo para este tipo de costeo.
En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres métodos antes
comentados.
Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres métodos de costeo
comentados.

Ejemplo 5.10: Métodos de costeo de la capacidad no utilizada

Par el caso de Cajas de Plástico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000
cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de
$36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:

a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres métodos

65
 b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le
ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62
cada una, ¿cuál sería el valor de la capacidad no utilizada y debería
aceptarse el pedido?

Solución
Para el inciso a debe costearse cada caja de plástico con cada uno de los tres
métodos señalados.
Primeramente, con el método del costo total, se prorratea el total de los costos
fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:

850 000 $ / mes

CF   17 $ / caja
50 000 cajas / mes

Con esto el costo total por caja será la suma del costo variable y el costo fijo por
unidad, para dar 53 $/caja.

Para el método del costo margina, este señala que sólo debe incluirse para el
costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el método
del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la
capacidad de producción instalada, para obtener:

850000 $ / mes
CF   10.625 $ / caja
80000 cajas / mes

Entonces el costo por caja será ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo
prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el más justo
para el cliente.

Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los métodos de costeo anteriores,
para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado
. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de
$10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas
mensuales, por lo cual dicho costo es:
66
 Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja
= 318750 $/mes

Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la

tabla 5.12

Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los métodos de costeo de la capacidad no

utilizada
Ventajas Desventajas
Método del costo total Permite la recuperación de Fijación de precios muy
todos los costos de la altos para los pedidos
capacidad. marginales.
Alienta la selección de Duplica la recuperación
pedidos con alta utilidad de los costos de la
capacidad.
Método del costo Aumenta la utilidad marginal Fijación de precios bajos
marginal Aumenta la utilización de la para pedidos
capacidad a corto plazo marginales.
Alienta los pedidos con
bajas utilidades.
Método del costo Recupera los costos de la Es difícil medir los
prorrateado capacidad realmente costos de utilización de
utilizada. la capacidad.
Estimula una fijación de Se pierden
precios más competitiva. oportunidades de
aumentar las utilidades.

Tabla 5.12
Pedido Precio, Costo, $/caja Margen, Ganancia
67
 $/caja $/caja esperada,
$/mes
1 65 46.625 18.375 275625
2 62 46.625 15.375 230625
Total --- --- --- 506250

68
69
INTRODUCCIÓN

Este capítulo presenta el modelo del valor económico agregado o EVA, por sus
siglas en inglés (economic valué added), que se ha convertido en un método muy
popular que sirve para varios fines importantes en el ámbito empresarial, como
son la evaluación no sólo financiera sino global de las empresas; la evaluación de
proyectos de inversión también sirve para evaluar el desempeño, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algún departamento específico o área funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuación de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, y como se vio en el capítulo relativo a la fijación de precios,
también este modelo es útil para saber a qué precio debe darse un artículo dado,
para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor
del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneración de sus directivos.

El EVA es una metodología surgida en la década de 1990, cuyo nombre se debe a

Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las
empresas, así como proyectos de inversión (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores

TRECEAVA SEMANA – EXPOSICIÓN DE TRABAJOS

70
 SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA

EL MODELO DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA)

INTRODUCCIÓN

Este capítulo presenta el modelo del valor económico agregado o EVA, por sus
siglas en inglés (economic valué added), que se ha convertido en un método muy
popular que sirve para varios fines importantes en el ámbito empresarial, como
son la evaluación no sólo financiera sino global de las empresas; la evaluación de
proyectos de inversión también sirve para evaluar el desempeño, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algún departamento específico o área funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuación de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, también este modelo es útil para saber a qué precio debe darse
un artículo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que
recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de
remuneración de sus directivos.
El EVA es una metodología surgida en la década de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las
empresas, así como proyectos de inversión (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
de las organizaciones, con lo cual se logra que aquéllos actúen como si fueran los
propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004).
Toma en cuenta al costo de capital de los recursos utilizados para generar
utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad
generada, el EVA sería cero, lo que equivale a decir que la empresa no ha
generado ni destruido valor, por lo que para generar valor en las empresas, debe
lograrse un EVA positivo, es decir, las utilidades después de impuestos y sin
descontar los pagos de intereses deben superar al costo de capital de los recursos
empleados para su generación, lo que indica un buen desempeño. Por el

71
contrario, si el EVA resulta negativo, significa que la empresa no ha generado
valor, sino que lo ha destruido, señalando esto una mala actuación.
Singer y Millar aconsejan que para implementar el EVA con éxito en las empresas
debe estructurarse la metodología de Stewart de las 4 M, que son: medir, manejar,
motivar y mentalizar, y hacen alusión a la implantación del EVA en Harsco, una
firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, PA., con ventas
de 2 billones de dólares anuales (Singer y Millar, 2003).

Existen numerosos casos citados en la literatura de implementaciones exitosas de

esta metodología en las empresas, entre las que figuran la de ANZ Banking Group
(Kavanagh, 2001), Eli Lilly & Co., la industria química de Europa (Short, 2001) y la
de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy manifiestan que el personal de
pequeñas empresas de manufactura piensa que la implementación del EVA es un
asunto muy difícil (Roztocki y Needy, 1999).

Este método ha llegado a ser muy conocido debido a su simplicidad y fácil

entendimiento por parte de los accionistas, dirigentes y empleados, así como por
ser el método que mejor correlaciona los resultados empresariales con el valor de
las acciones de la compañía (Keef y Roush, 2003).

En este capítulo se presentan primero los antecedentes del modelo, luego la

definición del EVA y algunos ejemplos del procedimiento para su cálculo, así como
los ajustes contables más usuales para el cálculo del EVA, luego se presenta el
concepto del valor del mercado agregado, denotado como MVA, por sus siglas en
inglés (market valué added); después se incluye la evaluación de proyectos por
medio de este método y su relación con el método del VAN visto en el capítulo
anterior, luego se incluyen algunas estrategias recomendadas para generar valor,
la relación del EVA con el precio de las acciones, la liga entre el EVA y los
sistemas de remuneración.
9.1. ANTECEDENTES DE EVA
Aunque el concepto del EVA se remonta a hace más de un siglo, su denominación
reciente como EVA tiene poco tiempo, no más de dos décadas, y se debe a la
firma Stern Stewart & Co., quien la tiene registrada como marca propia. No
72
 obstante, autores tan conocidos en el ámbito administrativo, como Peter Drucker y
otros, han llegado a establecer ideas muy parecidas al concepto de EVA desde
hace varias décadas, al indicar que mientras un negocio no genere un rendimiento
superior al costo de capital incurrido para obtener sus recursos, no estará
generando realmente ganancias. Otra firma, como McKinsey & Co., ha manejado
este mismo concepto bajo la denominación de beneficio económico.

9.2. DEFINICIÓN DEL EVA

La definición del EVA establece que es la diferencia entre la utilidad después de

impuestos (a la cual no deben restársele los pagos de intereses) y el costo
financiero de los recursos empleados, para lo cual estos recursos se definen de
varias formas, una de ellas es que son equivalentes al activo total menos el monto
de los pasivos que no pagan intereses, como suele ser el caso de proveedores y
acreedores diversos; o bien, otra forma de definir estos recursos señala que son
iguales al capital de trabajo más el activo fijo, mientras que el costo financiero
suele representarse por el costo de capital de la empresa, el cual es un promedio
ponderado de los financiamientos en que incurre la empresa, como suele ser el
caso de deuda y capital en acciones.

La definición de esta sigla se expresa por medio de la siguiente fórmula:

EVA = U O D I - k 0 (recursos) (9.1)

Donde:
EVA = Valor económico agregado, pesos.
UODI = Utilidad después de impuestos, pesos.
ko = Costo de capital, porcentaje.

Por su parte, la utilidad después de impuestos se calcula con la ecuación:

UODI = UN + Intereses (9.2)

73
Donde UN es la utilidad neta de la empresa. A su vez, los recursos se obtienen
con cualquiera de las dos siguientes fórmulas:

Recursos = Capital de trabajo + Activo fijo (9.3)

Recursos = Activo total - Pasivo circulante (9.4)

A continuación se presentan dos ejercicios ilustrativos del cálculo del EVA a partir
de los estados financieros de la compañía.

Ejemplo 9.1: La Nueva y La Vieja

Se tienen los estados financieros del año anterior de dos compañías: La Nueva y
La Vieja, los cuales se presentan en las tablas 9.1 y 9.2.

Tabla 9.1. Balance general de las dos compañías, en pesos.

Partida La Nueva La Vieja

Activo
Caja 100000 80000
Cuentas por cobrar 375000 220000
Inventarios 415000 250000
Activo circulante 890000 550000
Activo fijo 1150000 1 850000

Depreciación 415000 550000

Activo total 1625000 1 850000
Pasivo y capital
Pasivo circulante 575000 635000
Pasivo a largo plazo 225000 615000
Pasivo total 800000 1250000
Capital social 685000 460000
Utilidades retenidas 140000 140000
Total pasivo y capital 1625000 1850000

Tabla 9.2. Estado de resultados de las dos compañías, en pesos.

Partida La Nueva La Vieja

Ventas 2 000000 2 600000
Costo de ventas 1 300000 1 750000
Utilidad bruta 700000 850000
Gastos de ventas y 220000 350000
administración
Utilidad de operación 480000 500000
Intereses 110000 150000 74
Impuestos (40%) 148000 140000
Utilidad neta 222 000 210000
Se pide determinar el EVA de las dos compañías durante el periodo anterior, si el costo de capital de
las dos compañías es de: a) 8 %, b) 1 5 % y c) 3 0 %.

Solución
Conforme a las fórmulas vistas antes, la utilidad después de impuestos será la suma de la utilidad
neta más el pago de intereses, los cuales se toman del estado de resultados. Esto para el caso de
las empresas será un monto de $ 3 3 2 000 para La Nueva y de $ 3 6 0 0 0 0 para La Vieja.

Por su parte, el monto de los recursos puede tomarse del balance general según la fórmula 9 .4,

resultando un monto de $ 1 0 5 0 0 0 0 para La Nueva y de $ 1 2 1 5 000 para La Vieja.

Tabla 9.3

Costo de capital EVA La Nueva EVA La Vieja

(%) ($ ) ($ )
8 248000 262800
15 174500 177750
30 17000 (4500)

Con estos montos, el EVA se obtiene sencillamente por medio de la ecuación 9.1 para cada valor
del costo de capital y los resultados se sintetizan en la tabla9-3.

Si se hubiese comparado la actuación de las dos empresas con medidas tradicionales como el
ROA, por ejemplo, para el caso de La Nueva, este índice habría dado 2 22 /1 6 25 = 0 .1 37 , mien-
tras que para La Vieja, su valor habría sido de 210/1 8 50 = 0.11 4 , indicando un mejor desem-
peño de La Nueva

75
 Sin embargo, con los valores calculados del EVA, se ve claramente que el mejor desempeño
dependerá del costo de capital, pues La Nueva sólo superó a La Vieja a una tasa de dicho costo de
30 % , por lo cual puede señalarse que la actuación depende del costo financiero de los recursos, y
como éste puede variar, entonces el mejor desempeño también cambiará.

Este ejemplo es muy ilustrativo acerca de las ventajas de evaluar la actuación empresarial con el
modelo del EVA y no con las razones financieras tradicionales, las cuales no toman en cuenta el
costo de los recursos financieros empleados para generar la utilidad. Enseguida se presenta otro
ejemplo de las mismas empresas.

Ejemplo 9.2: Comparativo de La Nueva y La Vieja

Ahora se pide que determine a qué valor del costo de capital tienen las dos empresas el mismo
valor de EVA y cuál es el monto de éste.

Solución
Si se plantea como ecuación para cada una de las empresas su EVA conforme a la fórmula 9.1 y
se igualan ambas, se llega a lo siguiente:

3 3 2 0 0 0 – 1 0 5 0 0 0 0 K 0 = 3 6 0 0 0 0 - 111 5 0 0 0 K 0

La cual es una ecuación con una incógnita, k0, que se resuelve para obtener un valor de 0.1697, es
decir, que si el costo de capital es del 1 6 . 9 7 % a m bas empresas generarán el mismo monto de
EVA, el cual será:
EVA = 3 3 2 0 0 0 – 1050000k0
= 332000 - 1050000 (0.1697)
= $153815

Con esto puede establecerse lo siguiente:

• Si k0 < 1 6 . 9 7 %, entonces genera mayor EVA La Vieja.

• Si k0 = 1 6 . 9 7 % , ambas empresas generan el mismo EVA.
• Si k0 > 16.97 % , genera mayor EVA La Nueva.

9.2.1. Ajustes contables para la determinación del EVA

76
Para la implementación del EVA en las empresas, se recomienda realizar algunos ajustes a las
partidas contables y financieras de las mismas, tal y como lo recomiendan algunos autores
(Blazenko, 2.003), quien sugiere hacer dichos ajustes por inflación si el monto de activos fijos es
considerable respecto del activo total, e incrementar dicho EVA si la gerencia muestra habilidades
para ajustar los precios, según la situación del mercado. Roztocki y Needy dicen que en el caso de
pequeñas compañías, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de sus altos
ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los dueños de las empresas (Roztocki y
Needy, 1999). Sin embargo, Weissenreider señala que los ajustes más comunes son en las
partidas de inventarios, depreciación, utilidades para accionistas, inflación, investigación y
desarrollo, mercadeo, capacitación y costos de adquisiciones (Weissenreider, 1996).

VALOR DEL MERCADO AGREGADO (MVA)

Este concepto se debe a Stewart (1991), quien señala que es la diferencia entre el valor real del mercado
menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de otra manera, el valor presente de todos
los EVA futuros, descontados a una tasa igual al costo de capital de la empresa. Esto lo señalan las siguientes
dos ecuaciones:

MVA = Valor real de mercado- capital (9.5)

MVA = ∑ EVA futuros (9.6)

Siendo MVA el valor del mercado agregado. Esto significa que el MVA es una medida acumulativa del
desempeño futuro de la compañía, muy similar al EVA, pues si el MVA es mayor que cero, significa que se ha
generado valor marginal para la empresa; si el valor de MVA es cero, significa que el valor real del mercado
es igual al de su capital (o valor en libros); por el contrario, si el MVA es negativo, significa que el valor del
mercado está por debajo del capital invertido en el negocio, o dicho de otra manera, el negocio ha destruido
valor.
77
Por lo anterior, el objetivo de toda empresa debería ser el de maximizar el valor de su MVA. A continuación
se presenta un ejemplo del cálculo del valor de mercado agregado para una empresa a partir de sus estados
financieros proyectados.

Ejemplo 9.3: Líder

Se presentan los estados proyectados de resultados de la empresa El Líder para un periodo que abarca los
próximos siete años, expresando los montos en miles de pesos (tabla 9.4).
Si el costo del capital se considera de 7 % anual, la tasa de impuestos es del 35 %, el capital inicial de
$4000000 y cada año al final del mismo la utilidad neta va a formar parte del capital para el siguiente periodo;
determinar el valor de la empresa con la metodología del valor del mercado agregado (MVA) y el EVA.

Solución:
Lo que se hace es calcular el EVA de cada periodo, para lo cual se determina la utilidad de operación después
de impuestos (UODI), que es la utilidad neta de la tabla anterior, más el mon to de intereses, cálculo que para
el primer año es de 468000 + 80000 = $548000; se calcula entonces el costo del capital con la tasa del 7 %
dada (7% de 4000000 = $280000) y con ello el EVA de cada periodo, lo cual se muestra en la tabla 9.5, donde
los montos también se expresan en miles de pesos.
Luego, para el segundo año, el capital será la suma del capital inicial, más la utilidad neta del año uno, es
decir $ 4 468 000. Entonces, para este año el EVA se obtiene del siguiente cálculo:

EVA = Utilidad neta + Intereses - ko capital

= 60I + 75 - (0.07) (4468) = 363

Procediendo en forma similar se obtienen los demás valores de la tabla.

En la tabla 9.5 se ha agregado un renglón que incluye el cálculo del ROE, que es el cociente de la utilidad
neta dividida entre el capital, que para el caso del primer año es de 468000/4000000 = 11.7%, y otro renglón
para el valor presente de cada EVA, que es simplemente el EVA calculado para el periodo en cuestión,
ajustado por la tasa del costo del capital al periodo cero, que para el caso del primer año es 268000/I.07 =
$250500.

La sumatoria del último renglón es el valor del mercado añadido (MVA) en cada año, cuya sumatoria para los
siete años resulta ser $317800. Entonces el valor actual del negocio es la suma del capital inicial y este MVA,
para dar un monto de $4317800, por lo cual el negocio generará valor en el lapso de los siete años, a juzgar
por sus resultados financieros proyectados.

Se ha agregado a propósito el renglón del cálculo del ROE para mostrar como se dice en el argot financiero, si
dicho rendimiento supera al costo del capital, que en este caso es 7%, se considera un buen desempeño
empresarial. Si esto se observa de la tabla 9.5, en algunos años, como el caso del tercero, dicho rendimiento
ha sido inferior al costo de capital, lo cual indica, según el criterio de evaluación financiera del ROE, que el
desempeño de la compañía no ha sido satisfactorio; sin embargo, la empresa ha generado valor en este año, al
lograr un valor de EVA positivo.

También, si se observan los resultados, el quinto año parece ser de muy malos resultados, lo cual se debe en lo
posible evitar. Si se analizan más a fondo los números, resulta que las ventas bajan del cuarto al quinto año,
mientras el costo de ventas aumenta, así como los gastos de ventas y administración, lo que invita a pensar
que la empresa operará de manera menos eficiente, lo cual habría que considerar desde ahora, con el fin de
evitarlo.

Este ejemplo muestra cómo el EVA sirve para determinar el desempeño empresarial y también para el valor
de la empresa en un periodo dado, a partir de los resultados proyectados de la misma. En este caso se
considera que la compañía tendrá un buen desempeño e incrementará su valor de mercado.

78
79
 FIJACIÓN DE PRECIOS

INTRODUCCIÓN

Desde tiempos remotos, el hombre ha manejado el trueque y el regateo como una

forma de negociar precios, pues por una parte los vendedores suelen pedir un
precio superior por sus artículos, mientras que por la otra, los compradores
ofrecen un precio menor por los mismos, llegándose a un acuerdo en un precio
final intermedio.

En este capítulo se presentan varios métodos para fijar precios, lo que constituye
una importante decisión en el ámbito de los negocios, puesto que el precio es lo
único que lleva ingresos a las empresas. Establecer un precio adecuado no es
tarea fácil, dado que por una parte la empresa incurre en costos para producir los
productos y/o servicios que conforman su oferta, constituyendo el costo unitario
total de un artículo el límite inferior para el precio, ya que toda organización con
carácter lucrativo buscará generar algún beneficio para sus propietarios o
accionistas. Como contraparte a este límite inferior está el mercado, que puede
tolerar un precio tope como máximo, debido por una parte a los clientes que
pueden ser sensibles al precio y, por la otra, a los competidores, que en un
momento dado pueden ofertar mejores productos o menores precios. De hecho
esta diferencia entre fijar precios con base en los costos y hacerlo con base en el
mercado se aprecia claramente en la figura 6.1, donde el primer método es el
tradicional, empleado por las empresas estadounidenses desde hace varias
décadas, mientras el segundo es el enfoque japonés para costear los productos,
con base en costos meta que logran alcanzar con un buen diseño, tanto del
proceso como del producto.

80
 Determinación tradicional de precios
Costo esperado + Beneficio deseado = Precio

Determinación de costos meta

Precio meta – Beneficio deseado = Costo meta

Figura 6.1. Determinación tradicional de precios y de costos meta.

El precio es importante por varias razones, entre las cuales se incluyen (Geyer,
2004):

• Afecta la participación de mercado, determinando qué pedidos se logran y

cuáles se pierden.

• Influye sobre la mezcla de productos, determinando qué combinación de los

mismos puede venderse.

• Afecta las decisiones de los clientes sobre sus posibilidades de compra.

• Sirve como un medio para comunicar valor de los artículos.

• Afecta los costos globales por el nivel de utilización de la capacidad instalada y

por el consumo de recursos.

• Los cambios de precios causan impactos positivos o negativos, los que a su vez
afectan las utilidades y sus resultados son por lo general irreversibles.

Cuando una compañía se enfrenta al hecho de fijar su precio por primera vez, lo
primero que tiene que hacer es establecer dónde va a situar su producto en
cuanto a calidad y precio (Kotler, 1996), pudiendo manejarse varios niveles, pero
siempre congruentes entre sí, es decir, que un mayor precio vaya ligado a una

81
mejor calidad. Fue célebre el caso de la compañía de automóviles Toyota cuando
lanzó al mercado su automóvil Lexus, el cual representó un reto directo al
Mercedes Benz, pues era un auto igual de lujoso y por un precio de prácticamente
la mitad. Fue muy bien aceptado por los clientes, ante lo cual Mercedes respondió
agregando varios servicios y garantías a su auto y su carnet de servicios,
elevando aún más su precio.

Dentro de los errores más comunes a la hora de fijar precios se cuentan:

• Orientarse demasiado hacia los costos.

• No revisar el precio con la periodicidad adecuada para aprovechar cambios en el

mercado.

• Demasiada orientación hacia el mercado.

• Fijar precios de manera separada a las estrategias de mercadeo.

• No tener la capacidad de adecuar el precio ante situaciones donde se manejen

varios artículos, ocasiones de compra y segmentos del mercado.

La fijación de precios en el mercadeo global se complica por varios factores, entre

los que se pueden citar (Keegan, 1997):
• Tipos de cambio fluctuantes de las monedas.

• Costos de transporte internacionales.

• Canales de distribución con más intermediarios.

• Políticas gubernamentales diversas en cuanto a lo fiscal, comercial, subsidios a

diversos sectores y controles de precios.

• Inflación del país.

• Nivel de ingresos del país.

• Demanda del mercado y comportamiento de los competidores locales.

82
También en el ámbito global la localización de la planta productiva es una
importante decisión estratégica, la cual debe tomarse en cuenta para la fijación de
precios, pues hoy día es usual situar los centros de manufactura en países de
mano de obra barata y ubicados cerca del mercado objetivo.

Existe un procedimiento de seis pasos para la fijación de precios (Kotler, 1996), los
cuales son:

 Seleccionar el objetivo del establecimiento de precios.

 Determinar la demanda.

 Estimar los costos.

 Analizar los precios y ofertas de los competidores.

 Seleccionar un método de fijación de precios.

 Fijar el precio final.

De hecho, este procedimiento toma en cuenta tanto al costo de manufactura del producto
como la demanda y los precios del mercado, donde todos son factores importantes que
deben tomarse en cuenta a la hora de fijar el precio de cualquier artículo, como se ha
comentado en el capítulo precedente a la hora de presentar las relaciones dinámicas entre
las tres variables de precio, costo y volumen, y al hablar sobre las 3 C de la fijación de
precios: costos, clientes y competidores.

6.1. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS PRECIOS

Entre los factores más importantes que influyen sobre la fijación de precios son los
siguientes:

83
• El horizonte temporal, es decir, si se trata de corto o largo plazo, ya que los precios
deben incluir todos los costos para un periodo de largo plazo y sólo los costos marginales
para corto plazo.

• La fuerza de la demanda, esto es un análisis de la demanda contra la capacidad

instalada, pues los precios bajan con la demanda adicional para una capacidad dada y se
elevan si la demanda adicional requiere incremento en la capacidad instalada.

• La elasticidad de la demanda, pues una reducción de precios estimula la demanda en

mercados elásticos, mientras que en mercados inelásticos el precio puede incrementarse
para maximizar las utilidades.

• La intensidad de la competencia; si la competencia es fuerte, esto empuja los precios a

la baja, y si la competencia es débil, los precios tienden a subir.

• La influencia del vendedor sobre los precios, ya que hay vendedores con poder de influir
sobre los precios, lo que hace más difícil la participación en esos mercados, a diferencia de
aquéllos donde los vendedores no pueden imponer los precios.

• Los incentivos organizacionales, si se trata de clientes internos o externos a la

corporación, ya que en el caso de clientes internos, los precios de transferencia afectan los
incentivos organizacionales más que las utilidades.

6.2. MÉTODOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS

La fijación de precios se hace buscando alcanzar alguno o varios objetivos estratégicos,
tanto del área financiera como del mercado, de modo que se opere con un buen producto,
a un buen precio y que esto redunde en un beneficio económico para la empresa, de tal
suerte que represente una sana relación ganar-ganar entre la compañía y su clientela.
Esto no es tarea fácil, dado que hoy día, con los avances del conocimiento y la tecnología,
en prácticamente todas las áreas del quehacer humano es muy difícil tener ventajas
competitivas duraderas, pues lo que en un momento dado significa alguna innovación,
pronto puede ser copiada y mejorada, incluso por los competidores, de lo cual los japone-
ses han sido una muestra fehaciente.
En este texto se presentan algunos métodos utilizados por las empresas de todo el mundo
para fijar sus precios, los cuales se clasifican en tres grandes grupos:

84
• Aquéllos basados en el costo del producto.

• Los que se basan en el mercado.

• Una nueva metodología basada en actividades ABP.

Algunos de estos métodos pudieran coincidir con varias de estas clasificaciones, lo cual de
ninguna manera representa algún problema, pues a final de cuentas la manera de fijar
precios de cualquier compañía puede cambiar, según las circunstancias que en un
momento dado se estén presentando, y como ahora los cambios se dan de manera acele-
rada, también la forma de fijar precios tendrá que adaptarse a dichos cambios.

6.3. MÉTODOS BASADOS EN EL COSTO DEL PRODUCTO

Dentro de este grupo se presentan siete métodos de fijación de precios basados en el

costo, que son:

• Para obtener un beneficio deseado.

• Para obtener un rendimiento deseado.

• Para maximizar la utilidad.

• Para maximizar los ingresos.

• Basado en costeo directo.

• De ajuste escalatorio por inflación.

• Para obtener un EVA deseado.

La fijación de precios con base en los costos debe tomar en cuenta las restricciones que
pueden imponerse sobre los precios establecidos por parte tanto de los clientes como de
los consumidores, pues no se toman en cuenta para nada las condiciones del mercado, lo
que representa una seria limitante en estos tiempos para la fijación de un precio adecuado.
Dentro de las debilidades de estos métodos de fijación de precios se hallan las siguientes:
85
• Hay dificultad para estimar los costos unitarios debido a la manera de asignar los costos
indirectos.

• Por lo general conduce a fijar precios muy altos en mercados débiles y muy bajos para
mercado fuertes; si el precio llega a ser el adecuado, será sólo por casualidad.

• Se basa en el desempeño histórico y brinda pocos incentivos para reducir los costos.

6.3.1. Fijación de precios para obtener un beneficio deseado

Este método tiene variantes, es muy simple y consiste básicamente en agregar un
porcentaje de beneficio al costo unitario total del artículo, o bien al precio final, en cuyo
caso algunos autores le llaman fijación de precios para obtener un margen deseado
(Ramírez Padilla, 2001). En el primer caso debe emplearse la siguiente fórmula:

Precio = Costo + (Beneficio) (Costo) (6.1)

Por su parte, para el segundo caso, hablando del margen, la fórmula respectiva viene dada
por la ecuación:

Precio = Costo + (Margen) (Precio) (6.2)

De la cual se despeja al precio, para obtener:

Precio = Costo/( I - Margen) (6.3)

En el siguiente ejemplo se ilustra la fijación del precio con ambos métodos.

Ejemplo 6.1: Fijación de precios para un beneficio deseado

Si un artículo tiene como costo total $ 60, ¿cuál debe ser el precio si se desea obtener:
a) 25 % de beneficio respecto al costo.

b) 25 % de margen (beneficio respecto al precio).

86
Solución
a) Con el método del beneficio deseado respecto al costo, el precio será:

Precio - 6 0 + (0.25) (60) = 75 $/artículo

b) Por su parte, con el método del margen deseado, el precio será:

Precio = 60/(1 - 0.25) = 80 $/artículo

Con esto se observa que el precio fijado es mayor con la segunda fórmula comparada con
la primera, debido a que aun cuando el porcentaje de beneficio o margen sea el mismo, el
primero de ellos se define respecto al costo y el segundo respecto al precio, por lo cual
resulta mayor el del margen deseado.

Una limitante de este método la constituye el hecho de que el precio variará al cambiar el
costo, por lo cual, si se produce un determinado artículo de manera ineficiente, lo que eleva
su costo, entonces por consecuencia el precio también aumenta, por lo cual la empresa le
está repercutiendo al cliente sus ineficiencias y falta de calidad. Esto se ilustra de manera
adecuada en el siguiente ejemplo.

Ejemplo 6.2: Distribuidora de Cementos Potosinos

La Distribuidora de Cementos Potosinos maneja sacos de cemento de 50 kg, que tienen
un costo variable de $ 62 por saco. Su volumen promedio de ventas es de 50000 sacos
mensuales y sus costos fijos promedio ascienden a $430000 mensuales.

a) ¿Qué precio deberá fijarse si se desea obtener una utilidad neta del 20 % ?

b) ¿Cómo cambia este precio si el volumen mensual de cemento cambia a 25 000 sacos,
40000 sacos, 60000 sacos, 75000 sacos y 100000 sacos?

87
Solución

Para el inciso a lo que se hace es prorratear los costos fijos entre el volumen manejado, es
decir, 430000/50000, para obtener un costo por saco de $8.60, el cual sumado al costo
variable, da un costo total de $ 70.60 por saco, al cual si se le aplica la fórmula 6.3 con el
margen del 20 %, se obtiene el precio siguiente:

Costo 70.60
Precio = -------------------- = -------------- = 88.25 $/saco
I - Margen I – 0.20

En este caso se aplica la ecuación 6.3 y no la 6.1, debido a que se desea el 20% de
utilidad neta, la cual se define como el margen neto dividido entre las ventas. Este margen
de utilidad puede comprobarse con el estado de resultados de la tabla 6.1.

Tabla 6.1

Partida Monto ($ )
Ingresos (50000 sacos a 88.25 $/saco) 4412 500
Costos variables (50000 s a 62 $/saco) 3100000
Costos fijos 430000
Utilidad 882 500

Y esta utilidad es justamente el 20 % de los ingresos.

Para el inciso b se hace algo similar, sólo que para cada volumen de ventas. Los
resultados se sintetizan en la tabla 6.2.

Tabla 6.2

Volumen, saco/mes 25000 40000 60000 75 000 100000

Costo fijo, $/saco 17.20 10.75 7.17 5.73 4.30
Costo total, $/saco 79.20 72.75 69.17 67.73 66.30
Precio, $/saco 99.00 90.94 86.46 84.66 82.88
88
En la tabla 6.2 se observa que al incrementar el volumen, el precio disminuye, lo cual es
una manera de repercutir al cliente un precio alto en caso que el volumen sea pequeño, lo
que no tiene ningún sentido para la clientela.

6.3.2. Fijación de precios para obtener un rendimiento deseado

Este método se basa en lograr una tasa deseada de rendimiento sobre una
inversión financiera dada, el precio se obtiene simplemente mediante la aplicación
de la ecuación siguiente:

(R)(Inv)
Precio = Costo + ----------------- (6.4)
V
Donde:

R = Rendimiento deseado sobre la inversión.

Inv = Monto de inversión en pesos.
V = Volumen de artículos.

A continuación se presenta un ejercicio que ilustra esta metodología.

Ejemplo 6.3: Fijación de precios para un rendimiento deseado

Para el cemento manejado en el ejemplo anterior, si cuesta $ 60, se desea obtener

el precio para lograr un rendimiento del 18% sobre una inversión de $350000
requerida para producir 4500 sacos.

89
Solución
Si aplicamos la fórmula 6.4, se obtiene el precio que hay que fijar:
(R)(Inv) (0.18)(350000)
Precio = Costo + ------------------ = 60 + --------------------- = 74 $/unidad
V 4500

Esto se puede comprobar con el estado de resultados de la tabla 6.3.

Tabla 6.3

Partida Monto ($)

Ingresos (4500 u a 74 $/u) 333 000
Costo (4500 u a 60 $/u) 270000
Utilidad 63 000

Esta utilidad es el 18 % del monto de inversión de $ 350000.

Si el monto de inversión se reparte en una parte fija en pesos y una parte variable,
expresada como el porcentaje que el capital de trabajo representa sobre las
ventas, entonces la fórmula 6.4 se modifica y queda de la siguiente manera:

[(Costo total) + (R)(Inv F)] /V

Precio = -------------------------------------------------- (6.5)
I - (R) (Inv V)

Donde:

Costo total = Monto del costo del total de las unidades en pesos.
Inv F = Monto de inversión fija (activos fijos) en pesos.
Inv V = Inversión variable expresada como el porcentaje que representa el
capital de trabajo respecto a los ingresos por ventas.

Ahora se presenta un ejemplo que utiliza la aplicación de esta modalidad.

90
Ejemplo 6.4: Fijación de precios para un rendimiento deseado con inversión
fija y variable

Si en el ejemplo anterior del monto de los $ 3 50 000 de inversión, $260000 son en

activos fijos y el resto en capital de trabajo, que representa el 22 % sobre las
ventas, ¿cuál sería ahora el precio para lograr el mismo rendimiento sobre la
inversión de 18 % ?

Solución

Ahora se aplica la ecuación 6.5 con un costo total de $ 270000, resultantes de

producir las 4500 unidades a $ 60 cada una, con lo que se obtiene el siguiente
precio:

[(Costo total) + (R)(Inv F)] /V

Precio = --------------------------------------------------
I - (R) (Inv V)

[(270000) + (0.18)(260000)] /4500

Precio = -----------------------------------------------------
I - (0.18) (0.22)
= 73.30 $/unidad

Se puede volver a comprobar este precio con el correspondiente estado de

resultados (tabla 6.4)
.
Tabla 6.4
Partida M Monto
($)
Ingresos (4500 u a 73.30 $/u) 329850
Costo (4500 u a 60 $/u) 270000
Utilidad 59850

En este caso la inversión variable es el 2 2 % del monto de las ventas, o sea 0.22
x 3 2 9 8 5 0 = $ 7 2 567, que sumados a la inversión en activos fijos, da una

91
inversión total de $ 3 3 2 567, de la cual la utilidad antes obtenida de $ 59 850, es
justamente el 1 8 % .

6.3.3. Fijación de precios para maximizar la utilidad

Este es un método de fijación de precios cuyo objetivo es maximizar la utilidad, lo

cual no siempre ocurre al mayor precio, dado que el mercado se comporta para
muchos de los productos en forma elástica, es decir, que el volumen de demanda
depende del precio y a mayor precio el volumen disminuye, por esto no es obvio
saber cuál es el precio que maximiza la utilidad. Este enfoque requiere que se
conozca, aunque sea en forma empírica, la relación matemática que guarda el
precio con el volumen demandado y supone que también se conoce la demanda y
cómo cambian los costos con ella, además no se tienen en cuenta otras variables
que intervienen en la situación del mercado, como es el caso de la reacción de los
competidores y las restricciones legales sobre los precios. El ejemplo siguiente es
un caso ilustrativo de la determinación del precio que maximiza la utilidad.

Ejemplo 6.5: Hamburguesas Pepe

Hamburguesas Pepe es un puesto que vende hamburguesas en la plaza de los

fundadores en Pueblo Quieto y está buscando fijar un precio para las ham-
burguesas que le maximice sus utilidades. Su costo variable por hamburguesa es
de $ 8.50 y sus costos fijos son de $ 300 diarios. Un amigo de Pepe le ha indicado
que este tipo de mercado es elástico y tras un estudio de campo le ha entregado
la relación de cómo varía el volumen de demanda con diferentes precios, lo que se
muestra en la tabla 6.5.

92
 Tabla 6.5

Precio Volumen,
$/hamburguesas hamburguesas/dia
12 360
14 320
16 290
18 255
20 220
22 190
24 150

Solución
Lo primero es obtener la relación entre el precio y el volumen demandado, el cual
se presenta en forma gráfica en la figura 6.2.

10 15 20
2
Precio, S hamburguesa 5

93
Se observa en dicho gráfico que la relación entre el precio y el volumen es lineal, y
se muestra también la ecuación que por la metodología de mínimos cuadrados
(Izar Landeta, 1998) se obtiene, la cual es:

V = 563.57- 17.143P

Donde V es el volumen demandado y P el precio. Además el gráfico muestra

también el coeficiente de determinación, que es de 0.9989, que indica que la
ecuación obtenida explica el 99.89 % de los puntos reales, lo cual es una clara
muestra que el ajuste es muy bueno y se puede confiar en la ecuación para
describir la relación entre el precio y la demanda.

Por su parte, la utilidad puede ponerse en función del volumen, cuya ecuación es
la siguiente:

U = (P - CV) V- CFT (6.6)

Donde:

U = Utilidad, $/día.
P = Precio, $/unidad.
CV = Costo variable unitario, $/unidad.
CFT = Costo fijo total, $/día.
V = Volumen demandado, unidades/día.

Si se sustituye la ecuación de regresión de V como función de P en la fórmula 6.6,

se llega a la ecuación:

U = - 17.143P2 + (563.57 + 17.143CV)P

-(563.57 CV + CPT)
En la cual, si se sustituyen los valores conocidos del caso, como C V que es 8.50
y CFT que es 300, resulta en:

U = -17.143P1 + 709.2855P - 5090.345

94
En la figura 6.3 se muestra la gráfica de cómo varía la utilidad con el precio, en la
cual puede observarse que el máximo de utilidad ocurre para un precio alrededor
de $ 20.

Para conocer exactamente cuál es este precio que maximiza a 17, puede
recurrirse al cálculo (se deriva U respecto a P, la derivada se iguala a cero y de
esta relación se despeja el valor de P), obteniendo P = $ 20.69 por hamburguesa,
siendo entonces el volumen de demanda igual a 209 hamburguesas diarias y la
utilidad resultante de $2247.71 diarios.

Para el caso de que la relación entre el precio y la demanda no fuese lineal,

existen otro tipo de ajustes no lineales, los cuales ya no se incluyen en este texto,
por estar fuera del alcance del mismo.

Figura 6.3 Relacion precio-utilidad

6.3-4- Fijación de precios para maximizar los ingresos

Este es otro método de fijación de precios que busca maximizar el monto de los
ingresos por ventas, lo cual no necesariamente implica maximizar las utilidades,
pues puede darse el caso que el incremento de ventas adicional sea muy costoso
95
y esto represente un aumento de ingresos, pero disminución de las utilidades, lo
que suele darse en aquellas organizaciones empeñadas en vender a costa de lo
que sea, aun a clientes no rentables, como se vio en el capítulo 4.

Determinar el precio con este método es muy sencillo, simplemente es aquel

precio que maximice el producto de precio por el volumen, que es lo que hace el
monto de los ingresos.

A continuación se presenta el mismo caso anterior bajo esta metodología, con el

fin de mostrar cómo el máximo de ingresos no coincide con la máxima utilidad.

Ejemplo 6.6: Fijación de precios para maximizar los ingresos

Para el caso de Hamburguesas Pepe, ¿cuál debe ser el precio que maximice los
ingresos?

Solución
Para la tabla de precio-volumen con la información, simplemente el precio fijado
será aquel que maximice el producto precio por volumen, que viene siendo igual a
los ingresos (tabla 6.6).

Ta b l a 6 . 6

Precio, Volumen,
$/hamburguesa hamburguesas/día Ingresos, %ldía
12 360 4320
14 320 4480
16 290 4640
18 255 4590
20 220 4400
22 190 4180
24 150 3600

De la tabla 6.6 se observa que el precio al cual los ingresos se maximizan es de $

16, con un volumen de 290 hamburguesas por día y con ingresos por $ 4640
diarios, pero con este precio y volumen, la utilidad conforme a la ecuación 6.6
será:
96
 U = (P-CV)V-CFT
= ( 1 6 - 8.50)(290) - 300
= 1875 $/día

Este valor es inferior al obtenido en el caso anterior de $2247.71 diarios, a pesar

de que el ingreso generado para lograr esta utilidad era inferior al de este ejemplo.

6.3.5. Fijación de precios basado en costeo directo

Este método sólo debe utilizarse cuando se tenga capacidad ociosa de

manufactura, como se vio con mayor detalle en el capítulo anterior, además al
aceptar este tipo de pedidos a un precio menor al normal, deberá prestarse
especial atención a que no se afecte al mercado, pues puede haber reacciones de
clientes y competidores. También deberá preverse que no se provoque dumping3
de precios en los mercados internacionales (Ramírez Padilla, 2001). Con esto
queda claro que este método de fijación de precios puede emplearse solamente
en determinadas circunstancias y a corto plazo y no debe convertirse en la
práctica normal del negocio. En el capítulo siguiente se verá cómo este método es
muy útil para la toma de decisiones a corto plazo, como es el caso de aceptar o no
pedidos especiales. También se le conoce al presente método como análisis
marginal. Enseguida se presenta un caso ilustrativo.

Ejemplo 6.7: Plásticos Especiales

La empresa Plásticos Especiales fabrica un tambo de plástico de 200 litros, cuyos
costos, según el departamento contable se desglosan en la tabla 6.7.

Ta b l a 6 . 7
Concepto Costo, %/tambo
Materiales directos 70
Mano de obra directa 20
GIF variables 15
GIF fijos 18
Gastos generales variables 12
Gastos generales fijos 15
Costo total 150

97
 La capacidad de producción es de 20 000 tambos mensuales y sobre esta base se
han prorrateado los gastos fijos, cuyos montos son de GIF (gastos indirectos de
fabricación) $ 360 000 mensuales y de gastos generales fijos $300000 mensuales.

La empresa desea saber a qué precio puede ofrecer tambos, pues un cliente
desea adquirir 5000 tambos mensuales y el mes anterior sólo se produjeron 12000
tambos, que se vendieron a $ 180 cada uno. El contralor de la compañía se niega
terminantemente a venderlos a menos de $ 150, pues señala que se incurriría en
pérdidas. ¿Qué le sugeriría usted al contralor?

Solución
Para el costeo directo sólo se toman en cuenta los costos variables y no los fijos,
por lo cual el costo por tambo al sumar sólo los costos variables es de $ 11 7 por
unidad, por lo cual, cualquier precio por encima de este valor ayudará a la
compañía a solventar parte de sus costos fijos.

Para confirmar lo anterior, primeramente se presenta el estado de resultados,

como está ahora la compañía con una producción de 12000 tambos (tabla 6.8).

Tabla 6.8
Partida Monto,$/mes
InI Ingresos (12,000 unid. a $ 180) 2160000
M Materiales directos 840000
M Mano de obra directa 240000
GI CIF variables 180000
GaGastos generales variables 144000
GICIF fijos 360000
G Gastos generales fijos 300000
UtiUtilidad del ejercicio 96000

Mientras que si se aceptase el pedido especial suponiendo un precio de $ 140, el

estado de resultados sería el de la tabla 6.9
Tabla 6.9

Partida Monto, $/mes

Ingresos (12000 tambos a 180 $/tambo y
5000 tambos a 140 $/tambo) 2860000
Materiales directos 1 190000
Mano de obra directa 340000
GIF variables 255 000
Gastos generales variables 204000 98
GIF fijos 360000
Gastos generales fijos 300000
Utilidad del ejercicio 211000
Con lo cual se observa que al precio de $ 1 4 0 por tambo la utilidad aumenta en $
115 000, cantidad que también puede obtenerse de la utilidad marginal de
140 - 11 7 = $ 2 3 por tambo, multiplicada por el volumen adicional de 5000
tambos. Esto muestra claramente que el contralor está en un error, al suponer que
no puede venderse a menos de $ 150, pues cada tambo adicional que se fabrique
cuesta $ 11 7 y la diferencia entre este valor y el precio al que se venda es
contribución marginal a las utilidades.

6.3.6. Fijación de precios de ajuste escalatorio por inflación

Este método es muy simple y consiste básicamente en hacer un ajuste
promediado por inflación al precio de un producto. Dicho ajuste es el promedio del
incremento inflacionario de los insumos que se requieren para fabricar el producto,
ponderado por la fracción que representa cada insumo dentro del costo total del
producto, lo que significa que el nuevo precio se ajusta por el promedio de
inflación que sufren los insumos que conforman el producto. La fórmula para
obtener el nuevo precio del producto es:

n
PA = PB I +  riXi (6.7)
i=I

Donde:
PA = Precio actualizado del producto.
PB = Precio anterior del producto.

ri = Incremento por inflación del insumo i.

xi = Fracción de costo del insumo i respecto al costo total.

n = Número total de insumos del producto.

A continuación se presenta un caso ilustrativo de esta metodología para obtener el

precio actualizado.
99
Ejemplo 6.8: Plásticos Especiales
Para el tambo del ejemplo anterior, su departamento contable ha obtenido la
información acerca de su costo total unitario de $ 1 5 0 (tabla 6.10).

Tabla 6.10

Insumo Costo, $/tambo

Materias primas 70.00
Mano de obra directa 20.00
Energía eléctrica 8.75
Otros materiales 10.25
Sueldos directivos 19.00
Gastos administrativos 12.50
Arrendamientos 9.50
Costo unitario total 150.00

6.4- MÉTODOS BASADOS EN EL MERCADO

Estos métodos ignoran cuánto cuesta un determinado producto y sólo toman en

consideración los factores del mercado que influyen para que un artículo se venda
o no lo haga, lo que es una ventaja para la clientela, pero puede darse el caso de
llegar al extremo de operar sin beneficios, lo cual las empresas pueden efectuarlo
en forma temporal, buscando algún objetivo de incrementar su participación en el
mercado, pero no de manera permanente, pues toda corporación busca trabajar
con beneficios.
El precio está reconocido como uno de los factores de mercadeo que influyen para
que un producto dado se venda, no siendo obvio cómo afecta el precio al volumen
demandado, pues en mercados elásticos se puede establecer que a un menor
precio el volumen demandado de artículos aumenta; pero en algunos segmentos
del mercado hay artículos que se comportan de manera inelástica, es decir, que el
precio no afecta al volumen demandado (Parsons y Schultz, 1976). Esta relación
de elasticidad se define por la ecuación:

100
 V
E = ----------- (6.8)
P
Donde:
E = Elasticidad del artículo.
V = Cambio porcentual en el volumen de artículos demandados.
P = Cambio porcentual en el precio.

La figura 6.4 muestra la elasticidad de tres artículos, suponiendo para todos que la
relación es de tipo lineal, lo cual pudiera no ser válido para algunos productos. El
artículo A muestra una elasticidad de -0.5, mientras que la del B es de -1.0 y la del
C de -2.0. Dicha elasticidad es negativa por el hecho de que un incremento de
precio supone una disminución del volumen demandado. La elasticidad viene
siendo la pendiente de cada línea recta, lo cual se aprecia claramente en la fi gura
6.4, que es más elástico un producto cuya línea recta esté más inclinada.

Figura 6.4 Elasticidad de tres productos

Dentro de las limitaciones a esta metodología de fijación de precios, se cuentan

las siguientes:

 Supone que los precios pueden ser fijados antes de que se determinen los
costos.

 Ignora el impacto que los cambios en la demanda tienen sobre los costos,
pues por lo regular a mayores volúmenes de producción y venta, los costos
unitarios de los productos bajan.

101
  No responde a cambios en los costos de producción o de los servicios.

 Conduce a establecer precios bajos para clientes sensibles al precio o para

productos elásticos.

 Es difícil estimar el precio que los clientes están dispuestos a pagar.

 No hay información suficiente de los costos y reacciones de los

competidores.

 Puede provocar abusos o guerras de precios.

 Se basa en el comportamiento del mercado, sobre el cual el vendedor tiene

poca influencia.

A continuación se presentan 10 métodos de fijación de precios basados en el

mercado, que son: de supervivencia, de tanteo del mercado, de penetración del
mercado, de mantenimiento del mercado, de descremado del mercado, por
segmentos del mercado, de liderazgo en calidad, con base en el valor percibido,
con base en el valor, y con base en la tasa corriente.

6.4.1. Fijación de precios de supervivencia

Este es un método que utilizan las compañías cuando están saturadas por una
capacidad excesiva de producción, por una competencia muy intensa o por la
incapacidad de atender las demandas cambiantes de los clientes. Con frecuencia
un precio fijado con este enfoque cubre los costos variables y puede parcialmente
cubrir parte de los costos fijos. Sólo es aceptable una estrategia de este tipo a
corto plazo, pues de lo contrario la empresa terminaría por cerrar, por tanto se
deberán buscar formas de generar valor para poder permanecer en el negocio.
6.4.2. Fijación de precios de tanteo del mercado
El tanteo del mercado es un método que sigue una compañía cuando pretende
atender un segmento que se piensa está dispuesto a pagar una prima sobre el
precio de un producto. Es adecuado cuando se lanza un producto al mercado y
tanto la capacidad de producción de la empresa como la competencia del sector

102
son limitadas, de modo que la demanda se ajuste a la capacidad disponible,
también cuando se busca reforzar la percepción del cliente sobre el alto valor del
producto. Un caso exitoso de la implementación de una estrategia de este tipo fue
cuando Sony lanzó al mercado su videocasetera Betamax en Estados Unidos en
1976, cuyo precio se estableció intencionadamente alto en 1295 dólares y voló de
los estantes de las tiendas (Lardner, 1987).

6.4.3. Fijación de precios de penetración del mercado

Esta es una estrategia para ganar posicionamiento en el mercado, que muchas de
las veces implica vender a un precio para el cual no hay ganancias, o incluso hay
pérdidas (Kotler, 1996). La suelen utilizar compañías grandes, que tienen bajos
costos y pueden tolerar el estar operando temporalmente con números rojos.
Consiste en ofrecer menores precios que los competidores, con la finalidad de
atraer un número amplio de compradores, suele atraer a clientes sensibles al
precio, aun cuando estos clientes no sean leales a una marca determinada y
puede aumentar las utilidades a corto plazo, entre las desventajas de esta
metodología está que los clientes orientados hacia el valor pueden volverse
desconfiados, otra desventaja es que produce bajos márgenes de beneficios y
puede haber abusos por parte de compañías grandes, para tratar de expulsar del
mercado a competidores más pequeños. También se le conoce como estrategia
de maximización del volumen de ventas, en el ejemplo siguiente se presenta un
caso ilustrativo de esta metodología.

Ejemplo 6.10: Fijación de precios para maximizar el volumen de ventas

Para el caso de Hamburguesas Pepe, ¿cuál debe ser el precio que maximice el
volumen de ventas y cómo se compara con los vistos anteriormente para este
negocio?
Solución

Para la tabla de precio-volumen con la información, simplemente el precio fijado

será aquel que maximice el volumen de ventas, que viene siendo el de menor
precio, es decir $ 12 por hamburguesa, para lograr un volumen de 360

103
hamburguesas diarias, dado que es un mercado elástico. Con esto el estado de
resultados del negocio será el mostrado en la tabla 6.15.

Tabla 6.15
Partida Monto,
$/día
Ingresos (360 unidades a 12 $/u) 4320
Costos variables (360 unidades a 8.50 3060
$/u)
Costos fijos 300
Utilidad 960

Para la comparación entre los resultados obtenidos con este método y los dos
anteriormente aplicados al caso de Hamburguesas Pepe, se sintetizan en la tabla
6.16 los valores de precios, volúmenes de ventas, ingresos y utilidades obtenidas.
Tabla 6.16

Método de Máxima Máximo Máximo

fijación del utilidad ingreso volumen de
precio ventas

Concepto

Ingresos, $/día 4324.21 4640.00 4320.00

Precio, $/u 20.69 16.00 12.00
Volumen, u/día 209 290 360
Utilidad, $/día 2247.71 1875.00 960.00

En la tabla se observa que con los tres métodos se obtienen utilidades. No

obstante, el método de maximización del volumen de ventas es el que da menores
ingresos y menos utilidades, lo cual sin duda lo hará menos atractivo a largo plazo
para su propietario.

6.4.4. Fijación de precios de mantenimiento del mercado

Esta metodología se adopta por parte de compañías que quieren mantener su
cuota de mercado y que, por lo regular, se da en aquellos casos en que algún
competidor anuncia algún cambio en su oferta de mercadeo, por ejemplo, una
rebaja de precios, entonces los competidores disminuyen a su vez sus precios,
104
tratando de mantener su cuota de participación en el mercado. En los mercados
internacionales las compañías suelen implementar estrategias de este tipo,
haciendo ajustes de precios por cambios en la paridad de las monedas. Entre las
ventajas de una estrategia de fijación de precios como ésta se cuentan el que
pueden lograrse altos márgenes de utilidad en mercados inelásticos y que
proporciona un incentivo para reducir los costos, por lo cual las empresas deben
revisar sus sistemas de costeo, con el fin de identificar posibilidades de reducción
de costos que no implique fabricar artículos de menor calidad. Entre las des-
ventajas está la posibilidad de estimular a los clientes para enfocarse en los
precios y que los cambios frecuentes de precios pueden llevar a la confusión de la
clientela.

6.4.5. Fijación de precios de descremado del mercado

Esta es una estrategia que se basa en la selección de compradores que quieran y
puedan pagar un precio mayor por un producto que se percibe tiene más valor
(Kotler, 1996). La utilizan compañías que manejan artículos de lujo, como
fabricantes de perfumes, automóviles de lujo como el Mercedes Benz, plumas
Cross, joyería y algunas empresas del sector turismo. Entre las ventajas se tiene
que atrae a clientes orientados al valor y produce altos márgenes de utilidad. Sus
desventajas son que repele clientes sensibles al precio e invita a los competidores
a ofrecer productos competitivos y reducir precios como sucedió con Toyota y su
modelo Lexus con el que desafió a Mercedes Benz. Con el uso de este tipo de
metodologías puede haber abusos, si varias compañías de manera coludida
acuerdan fijar precios deliberadamente altos para incrementar sus utilidades, con
perjuicio para los consumidores, que al no haber más competidores en el sector,
tendrán que aceptar dichos precios.

6.4.6. Fijación de precios por segmentos del mercado

Este es un método de fijación de precios basado en cargar precios diferentes por
el mismo producto a clientes de diferentes segmentos del mercado, por ejemplo el
caso de las aerolíneas, que para un mismo vuelo manejan diferentes tarifas, por
ejemplo clase económica, primera clase y clase gran turismo. Sus ventajas son
que permite precios más altos para clientes insensibles al precio o en mercados
105
inelásticos y que puede conducir a una subvención cruzada entre diferentes
segmentos, es decir, que la clientela de un segmento puede subsidiar a la de otro
distinto. Entre sus desventajas está que los clientes que pagan precios mayores
pueden quedar insatisfechos y que requiere costos adicionales para mantener la
segmentación. Entre los abusos que pueden ocurrir con una estrategia de este
tipo, está el hecho que las empresas pueden establecer una fijación
discriminatoria de precios, esto es dar diferentes precios del mismo producto a
diferentes clientes, con la finalidad de perjudicar a los competidores.

6.9 LICITACIONES
Las licitaciones son una forma de negociación de precios competitiva que consiste
en establecer una convocatoria, para que todos los proveedores que lo deseen
puedan hacer una oferta, en la cual incluyen sus productos o servicios, precios,
garantías y las condiciones de contrato, en caso de ser favorecidos con la compra,
frecuentemente implica una gran inversión por parte del proveedor, por lo que se
requiere, como proveedor, ser muy cuidadoso al momento de hacer la oferta, pues
en situaciones complejas existen incertidumbres significativas acerca de costos,
sensibilidad de precios y ofertas de los competidores.

Las licitaciones, por lo regular, son una importante herramienta de compra para los
gerentes de la empresa compradora, pues les ayuda a visualizar la propuesta,
localizar fuentes de posibles desacuerdos, les orienta para solicitar en caso
necesario alguna otra opinión para evaluar la propuesta y, sobre todo, les hace
ganar experiencia y aprendizaje.

Cuando se tiene información acerca de las probabilidades de obtener un contrato

bajo licitación por parte del proveedor, lo cual no es tarea fácil, para establecer el
precio puede estimarse el valor de la utilidad esperada para cada posible precio y,
con base en esto, determinar cuál debe ser el precio que hay que fijar para la
propuesta. Esto se ilustra en el ejemplo siguiente.

106
Ejemplo 6.15: Constructora Rioverdense
La Constructora Rioverdense está buscando establecer el precio para participar en
una licitación y concursar en una importante obra de drenaje que necesita el
municipio de Rioverde, la cual estima que le cuesta $ 2 500 000, y con base en un
estudio de mercado y en experiencias previas, ha reunido la información referente
a las probabilidades de éxito de obtener dicho contrato (tabla 6.32).
Tabla 6.32

Oferta licitada ( $Probabilidad

) de éxito
3 000000 0.72
3 200000 0.65
3 500000 0.56
3 700000 0.40
4000000 0.22

Con base en esta información, ¿cuál debería ser su oferta?

Solución
Lo que debe hacerse es obtener la utilidad esperada, la cual es simplemente el
producto de la utilidad de cada posible oferta, multiplicada por su probabilidad. Al
efectuar esto se obtienen los resultados de la tabla 6.33.

Tabla 6.33
Oferta licitada ( $ ) Utilidad de la Probabilidad Utilidad
oferta ( $ ) de éxito esperada ( $ )
3000000 500000 0.72 360000
3 200000 700000 0.65 455000
3 500000 1 000000 0.56 560000
3 700000 1 200000 0.40 480000
4000 000 1 500000 0.22 330000

De la tabla se observa que la mayor utilidad esperada es para un monto a licitar

por $ 3 500000, por lo cual ésta debería ser la oferta de licitación de la
constructora.
Este método se recomienda para empresas que estén acostumbradas a competir
en muchas licitaciones, pues si fuera el caso de una organización que no suele
hacerlo, el resultado obtenido no proporcionaría información útil.
107
La contribución de una licitación a las utilidades varía dependiendo de otros
negocios que la compañía ya haya obtenido. Si la empresa tiene exceso de
capacidad, la contribución de ganar una licitación puede ser importante, pero si el
completar un trabajo requiere de incremento en la capacidad instalada o tener
retrasos en otros trabajos, los costos aumentarán, haciendo con ello poco atractivo
el hecho de ganar la licitación.

6.9.1. Probabilidad de éxito de una licitación

Un factor importante de toda licitación es la probabilidad de éxito que se tenga de
ganar la licitación, la cual varía con la cantidad de propuestas que haya, con la
probabilidad de licitar por debajo de los otros competidores y con el nú mero de
éstos.
Existen dos métodos para estimar la probabilidad de éxito de una licitación: el
método de adversarios promedio y el de adversarios específicos, los cuales se
presentan a continuación.

7-3- ELIMINACIÓN O NO DE UNA LÍNEA DE ARTÍCULOS

La manera tradicional de responder a este cuestionamiento sobre si debe o no

eliminarse una línea de artículos de la compañía, ha sido la de calcular su margen
de contribución, cargando todos los costos y gastos variables al precio del
artículo, si el margen resulta positivo la respuesta es que no debe eliminarse dicho
artículo, en caso contrario sí se aconseja su eliminación.

Pero hoy día con las técnicas modernas de costeo, como es el caso del costeo
por actividades ABC y la del valor económico agregado EVA, la respuesta a la po-
sible eliminación de una línea de un producto se toma simplemente en función a si
dicha línea genera valor agregado a la empresa o no lo hace y, con base en ello,
se toma la decisión respectiva (Roztocki y Needy, 1999).

Por esta razón en este capítulo no se tratará este tema, pues éste se verá en el
capítulo 10, correspondiente a la metodología combinada de ABC con EVA, que es
adecuada para este tipo de problemas.
108
7.4. VENDER UN ARTÍCULO PROCESADO HASTA UN PUNTO INTERMEDIO
DE SU FABRICACIÓN O TERMINAR DE PROCESARLO

En este apartado se presenta la determinación de hasta qué punto conviene a una

empresa procesar un artículo, que puede ser hasta el final, es decir, hasta tener el
producto terminado, o bien, que por alguna razón sea más rentable para la
empresa su procesamiento parcial hasta cierto nivel de acabado (Ramírez Padilla,
2001).
Para decidir lo anterior, lo que debe hacerse es una evaluación de los resultados
de la compañía en uno y otro casos, para determinar en función de ellos cuál es el
nivel más conveniente de procesamiento.
En caso de decidir por contratar parte del procesamiento con un proveedor
externo, deberá ponerse especial atención a la calidad del proveedor, su tiempo
de entrega y en hacer un buen aprovechamiento de la capacidad ociosa que
seguramente se generará con esta decisión.

Lo anterior se ilustra en forma adecuada con el siguiente ejemplo.

Ejemplo 7.5: Muebles Eugenio

Muebles Eugenio fabrica y vende juegos de sala y tiene dos departamentos, que
son el de corte y el de ensamble, y manda tapizar sus muebles a la Tapicería
Martínez, donde el costo es de $ 1750 por cada mueble, incluyendo el tapiz. Su
venta promedio es de 200 juegos mensuales.

Su gerente está pensando en la conveniencia de hacer la labor de tapizado en la

misma compañía, para lo cual ha recabado información de dos procesos, uno
automático y el otro semiautomático, de los que ha reunido la información
contable (tabla 7.8).

Tabla 7.8

Costo
Proceso Proceso
semiautomático automático
Materiales directos, $/juego
sala 700 500 109
MOD (variable), $/juego sala 200 250
GIF (variables), $/juego sala 120 150
Costos fijos, $/mes 70000 90000
Se pide:
a) ¿Qué se recomienda, procesar por alguno de los procesos o seguir tapizando
los muebles en la Tapicería Martínez?

b) ¿Para qué volumen de juegos de sala son iguales los dos procesos de
tapizado?

Solución

a) Lo que se hace es costear el tapizado de los muebles para cada una de las
opciones, con el volumen actual de ventas de 200 juegos mensuales.

Para el caso de seguir contratando a la Tapicería Martínez, el costo del tapizado

será:
Costo = (1750 $/juego) (200 juegos/mes)
= 350000 $/mes

Luego, para el proceso semiautomático se suman la parte fija del costo y la

variable multiplicada por el volumen, para obtener:

Costo = 70000 $/mes + (1020 $/juego)

(200 juegos/mes) = 274000 $/mes
Haciendo lo procedente para el proceso automático se obtiene:
Costo = 90000 $/mes + (900 $/juego)
(200 juegos/mes) = 270000 $/mes

Con esto se observa que lo más conveniente es adquirir el proceso automático

para el tapizado de los muebles.

110
 b) En este caso lo que se hace es igualar los costos de los dos procesos con
su parte fija y su parte variable, y dejando como incógnita al volumen de juegos
que hay que manejar, que se denota por X, dicha ecuación es la siguiente:
70000 + 1020X = 90000 + 900X

De aquí se despeja X para obtener un valor de 167 juegos mensuales, volumen

para el cual se igualan los costos totales de los dos procesos en $ 240 300
mensuales. Por encima de este volumen es mejor el proceso automático y por
debajo de este valor es mejor el proceso semiautomático.

Lo que también resulta claro en este ejemplo es que ambos procesos superan con
mucho, por sus menores costos, a la opción de seguir tapizando con la Tapicería
Martínez.

7.5 FABRICAR UN ARTÍCULO O COMPRARLO A UN PROVEEDOR

En este apartado se trata de determinar la conveniencia de fabricar por cuenta

propia un artículo, que pudiera ser un producto intermedio requerido en el
procesamiento de la compañía, o comprarlo a un proveedor externo.

El análisis que se hace es parecido al del apartado anterior y consiste en costear

las opciones para llegar a la mejor decisión, la que pudiera cambiar en función
también del volumen de artículos que se esté manejando.

Las recomendaciones son muy parecidas a las del inciso anterior, en caso de
comprar al proveedor externo deberá cuidarse la calidad del artículo, su entrega
oportuna y aprovechar los recursos que antes se ocupaban en su fabricación para
otras actividades. A continuación se presenta un ejercicio ilustrativo.

Ejemplo 7.6: Carburadores Rocha

La empresa Carburadores Rocha compra los repuestos de carburador a una filial
de una empresa alemana, que luego ensambla para el armado del carburador
111
completo, que es su producto único. Cada repuesto le cuesta $ Z20 y su director
general ha obtenido cierta información que desea revisar, para determinar la
conveniencia de montar su propia producción dentro de su fábrica. La maquinaria
necesaria le cuesta $ 2 300000 e incurriría en costos fijos por $35000 mensuales y
en costos directos por un monto de $ 100 por cada repuesto. Hoy día la empresa
maneja un volumen promedio de 100 carburadores diarios.

Se pide:
a) Para este mismo volumen, ¿en cuánto tiempo recuperaría la inversión?

b) ¿Cuál es el volumen para el cual es indiferente seguirle comprando al

proveedor o fabricar por cuenta propia?

c) Si el volumen se incrementa en 50% para el año siguiente, ¿qué le

recomendaría al director general?

Solución
a) El volumen actual es de 100 carburadores diarios, o 3 000 mensuales, para
este volumen el costo de fabricar los repuestos por cuenta propia será:

Costo = 35 000 $/mes + (3000 u/mes) (100 $/u)

= 335 000 $/mes

Mientras que el costo de seguirle comprando al proveedor es de 3000 u/mes x $

220 por unidad, para un monto de $ 660000 mensuales, lo que hace un ahorro de
$325000 mensuales, que representa un periodo de casi 7 meses para recuperar la
inversión, lo que invita a decidir por hacer la inversión, ya que no es un periodo
largo y dará ahorros sustanciales posteriormente.

c) Para este inciso se deja al volumen como incógnita (X) y se igualan los costos
de comprarle al proveedor y de fabricar por cuenta propia. Con esto, dicha
ecuación es:

112
 220X = 100X + 35 000

Despejando X resulta en 292 carburadores mensuales, casi 10 diarios, por lo que

es aconsejable hacer la inversión.

c) Si el volumen sube 50 %, estaríamos hablando de 4500 carburadores

mensuales, con lo cual sería aún más conveniente hacer la inversión, pues ahora
el costo mensual sería:

Costo = 35000 $/mes + (4500 u/mes) (100 $/u)

= 485 000 $/mes

Seguirle comprando al proveedor representaría un costo de 4500 u/mes x $ 220

por unidad, para un monto de $990000 mensuales, por lo que el ahorro sería
entonces de $ 505 000 mensuales, en estas circunstancias la inversión se
recuperaría en 4.5 meses, con lo cual la recomendación al director sería la misma,
es decir, hacer la inversión para fabricar por cuenta propia los repuestos.

7.6. IMPLEMENTAR TURNOS ADICIONALES O PAGAR HORAS

EXTRA

Otra de las decisiones a corto plazo que suelen aparecer en el ámbito de los
negocios, es la de determinar si se pagan horas extra a los trabajadores actuales,
o en un momento dado es conveniente implementar un turno extra con nuevos
empleados.

La manera usual de seleccionar una u otra alternativa es un balance económico y

ver cuál opción es la que cuesta menos. Sin embargo, en caso de implementar un
turno extra con nuevos trabajadores, habrá que tener en cuenta que dichos
trabajadores no van a dar el mismo rendimiento que los que ya están, pues no
tendrán la misma capacitación y adiestramiento para realizar el trabajo, además
que quizá esto traiga consigo alguna desmotivación de los trabajadores actuales,
que sí realizaban horas extra de trabajo, éstas les representaban ingresos
113
adicionales y, algo que suele también estar presente en las organizaciones, la
rivalidad entre los trabajadores antiguos y los nuevos. Enseguida se presenta un
caso de este tipo de decisiones.

Ejemplo 7.7: Artesanías Regionales de Madera

La empresa Artesanías Regionales de Madera trabaja en dos líneas de ensamble
de carretones típicos en la región media del estado. Dado el volumen actual de
trabajo, se tienen instaladas dos líneas de armado de los carretones, cada una
con una capacidad de 15 carretones diarios. La demanda de este tipo de vehí-
culos es de 45 diarios, por lo cual una de las líneas de ensamble trabaja un turno y
la otra dos. Cada línea la componen 18 trabajadores que ganan $ 240 diarios cada
uno por turno de 8 horas ($ 30 por hora). Se estima que la demanda para el año
siguiente va a ser de 54 carretones diarios (20% más), por lo cual se desea
analizar la conveniencia de pagar horas extra a los trabajadores actuales, o bien
implementar un turno extra en una de las líneas. Las horas extra se pagarían
conforme a la ley, al doble de las normales, es decir, a $ 60 cada una.

a) ¿Qué decisión deberá tomarse?

b) ¿Para qué volumen de carretones sería el mismo costo de una u otra opción?

Solución
a) Cada turno tendría que trabajar para producir 18 carretones diarios en lugar de
los 15 actuales, lo que hace 20 % más de producción, que representa 1.6 horas
por turno y por trabajador, lo que representaría, en caso de pagar horas extra, un
costo de:

Costo = 1.6 horas/trabajador x 60 $/hora

x 3 turnos/día x 18 trabajador/turno
= 5184 $/día

Mientras que para implementar un turno adicional, implica contratar a 18

trabajadores ganando $ 240 diarios cada uno, para un costo de $4320 diarios, por
lo cual con base en los costos, es mejor decisión implementar el turno adicional.
114
Con el turno adicional se trabajaría para fabricar los nueve carretones adicionales
diarios, lo que tomaría 9/15, el 60% del turno, es decir 4.8 horas, lo que representa
una ventaja más, al poder realizar con estos trabajadores otras actividades en el
tiempo restante de su turno.

b) En este caso el costo de implementar el turno extra costaría lo mismo, es decir

los $4320 diarios, entonces las horas extra deben igualar este monto, para lo cual
en lugar de ser 1.6 horas por trabajador, serían ahora:

4320 = (60) (3)(18)(X)

Designando por X al número de horas, resulta en 1.33 horas, lo que haría 1.33 x
15/8 = 2.5 carretones más por turno, para un total de 17.5 unidades por turno, o en
los tres turnos 52.5 carretones diarios.

En este caso les sobraría aún más tiempo libre a los trabajadores del turno extra,
serían 4 horas por turno, esto es medio turno. Aquí valdría la pena valorar la
posibilidad de hacer la misma cantidad de trabajo con un menor número de
trabajadores, lo que dependería del proceso en particular y en caso de ser
factible, significaría un ahorro adicional.

7.7. CONDICIONES DE CRÉDITO Y DESCUENTOS DE LA COMPAÑÍA

Las condiciones de crédito que establezca una compañía afectarán sin duda
alguna al volumen de ventas, pues a mayores facilidades crediticias, las ventas
aumentan, pero también lo hará el riesgo de caer en cartera vencida o de plano en
cuentas incobrables, por lo cual esto no es un asunto fácil y, ante ello, lo más
recomendable es establecer políticas racionales de crédito que se implementen y
se les dé seguimiento, con el fin de hacer los ajustes que resulten necesarios.

115
Para establecer una política de crédito, deberá tenerse conocimiento sobre la
sensibilidad de los clientes ante el crédito, pues habrá clientes de todo tipo, desde
buenos y confiables, hasta malos clientes y difíciles para pagar.

Por lo que respecta a los descuentos, para establecer una política al respecto,
habrá que tener en cuenta también a la clientela y para aprovechar en un
momento dado los descuentos por pronto pago, se tendrá que hacer un cálculo
financiero comparativo con el rendimiento que ese dinero que se pague daría en
la misma compañía, para decidir qué es lo más conveniente. A continuación se
presentan dos casos ilustrativos, uno de cada tema visto en este inciso.

Ejemplo 7.8: Papelería Alfa

La Papelería Alfa tuvo el año pasado un monto de facturación promedio mensual

de $ 250000, del cual 18 % es utilidad neta. Un asesor le ha hecho un estudio
para determinar su política crediticia y le ha planteado tres opciones, que son:

 No otorgar crédito, pero sus ventas disminuirían 25 %.

 Dar crédito por 50 % de la facturación, con lo cual el monto de ventas se

mantendría, pero las cuentas incobrables serían de 10 % del monto de
crédito.

 Dar crédito por el 90 % de sus ventas, con lo cual su volumen se

incrementaría en 3 8 %, pero las cuentas incobrables serían ahora del 12%.

Ante esta situación: ¿cuál es la mejor opción?

116
Solución
Lo que hay que hacer para cada opción es determinar la utilidad neta, suponiendo
que se mantiene el margen de beneficio en 18 % e incluyendo en cada caso la
merma por las cuentas incobrables.

Entonces para la opción a, la venta se reduciría en 25 %, para ser ahora:

(250000 $/mes) (0.75) = 187500 $/mes

La utilidad sería 18 % de este monto y no habría cuentas incobrables:

Utilidad = (0.18) (187500) = 33750 $/mes

Para la opción b, la venta sería de $ 250 000 mensuales, de los cuales 50% sería
a crédito ($125000) y de este monto el 10 % sería incobrable, es decir $12500
mensuales, por lo cual la facturación realmente cobrada sería de la diferencia, $
237 500, que darían la siguiente utilidad:

Utilidad = (0.18) (237500) - (0.82) (12500)

= 32 500 $/mes

Lo que se ha restado es lo incobrable, pero sin considerar en este monto la

utilidad, pues la merma para la empresa sería por el monto del costo incurrido,
que se supone es el complemento de la utilidad, es decir, 82 % en este caso.
Finalmente, para la opción c, la venta subiría por las condiciones crediticias en 38
%, es decir, serían por un monto de:
Ventas = (1.38) (250000) = 345000 $/mes
De los cuales el 90% sería a crédito, o sea 310500 $/mes y de este monto no se
cobraría el 12 %, es decir $ 37260 mensuales, por lo cual la utilidad sería ahora:
Utilidad = (0.18) (345000-37260)
-(0.82) (37260)
= 24 840 $/mes

117
De estas opciones, la de mayor utilidad ha resultado ser la primera, es decir no
otorgar crédito, aun a expensas de perder ventas. Otra política que pudiera
implementarse sería la de dar crédito, pero de una manera restringida y con un
buen estudio previo de los clientes potenciales. Enseguida se presenta otro caso,
ahora de descuento por pronto pago.

Ejemplo 7.9: Descuento por pronto pago

Las condiciones normales bajo las cuales opera la Papelería Alfa es que sus
proveedores le dan crédito a 30 días y le han hecho una propuesta de descuento
por pronto pago, que consiste en 5 % de descuento si paga al contado, o 3 % si
paga a los 15 días. Si la tasa de rendimiento sobre sus activos está en 25 %
anual, ¿qué opción deberá seleccionar?

Solución
El dinero que se pague de contado rendirá 5 % por el descuento en un mes, que
es equivalente al 60 % anual (considerando interés simple), mientras que la
segunda opción del 3 % de rendimiento en 15 días, equivale al 6 % mensual o al
72 % anual, el rendimiento sobre sus propios activos, en caso de dejar el dinero
dentro de la misma compañía, es 25 % anual.

Por esto, la mejor opción es pagar a los 15 días, a cambio de recibir 3 % de

descuento por pronto pago.

Cabe aclarar que en este ejemplo se han tomado las tasas de interés de manera
simple. Si el cálculo se hubiera realizado con intereses compuestos, habría hecho
aún más atractiva la opción del pago en una quincena.

7.8. CERRAR UN DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA O UNA SUCURSAL

Otra de las decisiones es acerca de saber si es conveniente cerrar un

departamento o una sucursal, o seguir operándolos, para lo cual deben tomarse
los costos relevantes y no todos los costos, pues esto puede llevarnos a cometer
serios errores.
118
En estos casos, también la decisión es simple: si el departamento bajo cuestión
aporta margen de contribución para sufragar los costos y gastos fijos del negocio,
la decisión deberá ser seguir operándolo, pero si no hay margen de contribución
positivo, deberá cerrarse o eliminarse. En este tipo de decisiones las técnicas
modernas como el costeo por actividades y el valor económico agregado son de
suma utilidad, pues prorratean de una mejor manera los costos y gastos, de modo
que se asignen a sus verdaderas causas del costo y de esta forma llevan a mejo-
res decisiones. En este apartado tampoco se entrará de lleno en dichas técnicas,
ya que se tratan en otros capítulos de este texto.

En caso de que la decisión sea de cierre, deberán tenerse en cuenta los posibles
efectos que esto pudiera tener para la empresa en su totalidad, pues pudiera ser
que el departamento en cuestión fuera importante por razones estratégicas, lo
cual podría muy bien revertir la decisión que deba tomarse.

A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de este tipo de decisiones.

Ejemplo 7.10: Supermercado Hidalgo

El Supermercado Hidalgo está planteándose la pregunta de si debe cerrar su

departamento de detergentes, pues el gerente ha indicado al dueño del negocio
que no aporta a las ganancias del mismo, ya que los estados de resultados de
meses anteriores así lo muestran. En la tabla 7.9 se presenta el estado
correspondiente al último mes, el cual se expresa en pesos y está desglosado por
departamentos, siendo el de detergentes el número 5.

Ante esta situación, ¿deberá cerrarse el departamento?

119
Solución
En este caso los gastos de venta y administración, que incluyen sueldos y salarios
del personal y pago de servicios como energía, agua, teléfono y otros, son fijos y
se han prorrateado a los departamentos con base en el porcentaje de ventas que
tiene cada uno de ellos.

Estos gastos al ser fijos son irrelevantes y al eliminar el departamento 5 no van a

disminuir, razón por la cual si dicho departamento se elimina, estaríamos
desapareciendo un margen de contribución de $ 11000, los cuales sirven para
solventar estos gastos, por lo que sería un error eliminar dicho departamento.

Es importante comentar que la técnica combinada del ABC con el EVA también
puede ayudar efectivamente en casos como éste, para determinar el valor
económico agregado que genera cada departamento, pero esto se tratará, como
ya se comentó anteriormente en el capítulo respectivo.

7.9. IMPLANTAR UN SERVICIO ADICIONAL PROPIO O CONTRATAR UN

EXTERNO

Esta es otra decisión que hoy día ha cobrado gran importancia, sobre todo en el
área de los servicios, pues éstos están en boga y son, con mucho, el sector más
importante de la economía.

Otra vez la decisión se toma con base en lo que resulte más económico para la
empresa contratante, como se verá en el caso de ejemplo 7.11 que es muy
ilustrativo.
Una recomendación importante a este respecto es que no se contrate
externamente aquellos servicios que sean estratégicos para la compañía y que sí
se haga en el caso de servicios rutinarios, que no requieran de mucha
especialización. Además, en caso de contratación externa, se debe constatar la
calidad del servicio y se tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio
prestado no satisface las necesidades de la empresa, ésta puede no recontratar a
la compañía prestadora del servicio y ocupar otra, pero en el caso de implementar
120
 los servicios por cuenta propia, tiene la desventaja que se tendrá que batallar con
los empleados y seguramente en este conflicto mediará el sindicato, lo cual
complicará aún más la situación.

No obstante hay autores que señalan que el outsourcing se volverá en un futuro

próximo muy popular, debido a la creciente estandarización de muchos servicios,
fenómeno conocido como "como-ditización de los procesos" (Davenport, 2005).
Enseguida se presenta un caso ilustrativo.

Tabla 7.9

Departamento 1 2 3 4 5 To t a l e s

Partida
Ventas 100000 150000 135 000 180000 115000 680000
Costo de ventas 86000 121000 113 000 140000 104000 564000
Utilidad bruta 14000 29000 22000 40000 11 000 116000
Gastos de venta y 12 647 18970 17074 22765 14544 86000
administración3
UAIIb 1353 10030 4926 17235 (3 544) 30000
Intereses 7 500
Utilidad gravable 22 500
Impuestos (32%) 7200
Utilidad neta 15300

Se prorrateó entre los cinco departamentos con base en el porcentaje de ventas de cada uno de ellos. bUAII es Utilidad antes de intereses e
impuestos.

EL PRONÓSTICO FINANCIERO
Es una estimación práctica de las necesidades totales de fondos, ya sea a corto,
mediano y largo plazo de una empresa.
La base para estimar son las estadística o sea las informaciones de años
anteriores, los estados financieros y toda información que indique como ha
evolucionado la empresa..
Para pronosticar necesidades financieras a corto plazo se suele utilizar el método
del porcentaje de ventas que consiste en relacionar las cuentas del activo y pasivo
a corto plazo que serán inflenciadas por el incremento de ventas. O sea nos
121
muestra el financiamiento adicional que necesitará la empresa si sus ventas
aumentan de un período a otro.

Para pronosticar necesidades financieras a mediano y largo plazo se utilizan otros

métodos como el método de diagrama de dispersión o regresión lineal simple o
regresión múltiple.

CONTROL GERENCIAL.- Es el proceso en virtud del cual los Gerentes aseguran

la obtención de recursos y su uso eficiente en la consecución de los objetivos de
una organización.
Se realiza en una organización que ya existe y posee un conjunto de objetivos y
metas.
Es un proceso importante en el cual se utiliza información contable en el marco de
una empresa.
Es una secuencia más o menos recurrente de las actividades de la empresa.
Las actividades de la empresa son:
 De Control
 De Planificación.
De Control, es el proceso por el cual la Gerencia se asegura, que las
determinaciones adoptadas por los miembros de una organización se ajusten a los
planes y políticas de la Gerencia.

De Planificación, es el proceso de decidir que acción ha de adoptarse en el futuro.

Hay que distinguir entre planificación y pronóstico que es la estimación de lo que

ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento de influir sobre el futuro
por medio de decisiones . Ejemplo, se pronostica el tiempo.

FASES DEL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL

1.- Programación.- Donde se toman decisiones respecto de los principales
programas que la organización aplicará durante el periodo siguiente.

2.- Preparación del Presupuesto.- La elaboración de un Presupuesto es un plan

expresado en términos cuantitativos, por lo general monetarios. Abarca
determinado periodo de tiempo, habitualmente un año. En algunas empresas es
de 6 meses.

3.- Contabilidad.- Donde se llevan registros de los recursos consumidos y de los

productos elaborados realmente.

4.- Informes y análisis.- Donde la información contable así como otro tipo de
datos es proporcionado a quienes asumen la responsabilidad de saber lo que
ocurre en la empresa y de mejorar su desempeño.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL.

1.- Es un sistema total, que abarca a todos.
2.- Está constituido alrededor de una estructura financiera por cuanto los recursos
y los productos se expresan en unidades monetarias.
122
3.- Tiende a ser rítmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, año
tras año.
4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados
deben ser mutuamente reconciliables.
5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el más bajo centro
de responsabilidad de la jerarquía de la organización hasta los miembros de la Alta
Dirección.

PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL

PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro.

Consiste en fijar los objetivos, metas, políticas y predicciones en cuanto al

volumen de operaciones, ingreso neto por año, inversiones de capital, etc. todos
ellos respaldados por análisis y pronóstico sobre mercado, precio, costos, etc.
Hay dos tipos de planeación, la periódica o presupuesto y la de proyectos
especiales.

ORGANIZACIÓN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los
elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios
instrumentales, recursos financieros y personal capacitado.
Toda organización debe:
a.- Vigilar que el programa de acción sea concientemente preparado
rigurosamente cumplido.
b.- Vigilar para que la organización capte recursos para la Empresa.
c.- Establecer una dirección única, competente y vigorosa.
d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.
e.- Formular decisiones claras, netas y precisas.
f.- Contribuir a un buen reclutamiento.
g.- Definir claramente las atribuciones.
h.- Estimular la afición a las iniciativas.
i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados.
J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores.
k.- Hacer respetar la disciplina.
l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al
interés de la Empresa.
m.- Unidad de mando.

EJECUCIÓN.- Es la realización de lo planeado. Se efectúan los desembolsos

previstos para realizar las acciones que permitan cumplir los programas
aprobados.
Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe:
a.- Tener conocimiento profundo de su personal.
b.- Dar el buen ejemplo.
c.- Efectuar inspecciones periódicas.
d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de
dirección y la convergencia de los esfuerzos.
e.- No dejarse absorber por los detalles.
f.- Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegación.
123
CORRECCIÓN.- En esta etapa se lleva a cabo lo siguiente:
a.- La discusión sobre si se ejecutan los planes programados, siguiendo las
normas del sistema presupuestal de la Empresa.
b.- Ajuste o corrección de los planes, cuando la planeación en detalle demuestra la
necesidad de tales cambios.
c.- Presentación del programa revisado, ya en forma final a las áreas con
responsabilidad para su aprobación.

EVALUACIÓN Y CONTROL.- Es el análisis de las desviaciones respecto al

cumplimiento de metas y objetivos mediante controles referidos a:
a.- La debida percepción de los ingresos y su correcta utilización.
b.- El cumplimiento de los programas establecidos y sus metas y objetivos.

HIPÓTESIS SOBRE CONTROL GERENCIAL

SISTEMA DE CONTROL.- Un sistema de control probablemente llegue a ser
importante, si es que la organización está convencida de que los directivos lo
consideran importante.
Algunos sistemas se instalan con no mas apoyo de la Dirección que la frase
TENEMOS UN BUEN SISTEMA DE CONTROL y ningún interés o acción posterior
de los Gerentes.
Tal sistema en lugar de que forme parte integrante del proceso gerencial, llega ser
un papeleo rutinario, cuya principal virtud es que obliga a contratar a muchos
empleados.
Un centro de responsabilidad es una unidad de la Empresa, así tenemos:

 Centro de costo.
 Centro de utilidades.
 Fuerza de motivación.
 Costo controlable.
 Centro de inversión.

124
 DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV

INFORMACION GERENCIAL,
GERENCIA ESTRATEGICA Y
REINGENIERIA

LOS PRESUPUESTOS COMO

HERRAMIENTA DE GESTION

TIPOS DE PRESUPUESTOS

ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS O
PRESUPUESTADOS

GERENCIA ESTRATEGICA

CADENA DE CALIDAD TOTAL REINGENIERIA JUST IN TIME

VALOR (JUSTO A
TIEMPO)

125
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(BSC)
Tiene como base la Planificacpara administrar la estrTEGión Estratégica que es el
escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para
alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologías como el análisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas).

El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo
plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la
gestión de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de
indicadores de actuación. De esta manera se gestionan las estrategias con miras
al objetivo estratégico. Al CMI también se le conoce como un sistema de gestión
estratégica.

El CMI no es un sistema de control sino que está diseñado para administrar la

estrategia de largo plazo de la empresa. Se puede decir que el CMI transforma la
misión y la estrategia en indicadores organizados en cuatro perspectivas:
Financieras, del cliente, los procesos internos y aprendizaje-formación interna de
la empresa.

La perspectiva financiera tiene en consideración la Rentabilidad y el Crecimiento

La perspectiva del cliente considera la fidelidad y la satisfacción del cliente.

La perspectiva del proceso interno toma en cuenta la calidad del servicio.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera los planes de incentivo y la

satisfacción del personal.

Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de
aspirar a una posición relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de
esta poderosa herramienta de gestión cuyos indicadores estratégicos le
señalaránel buen cumplimiento, o la corrección, de sus objetivos estratégicos

126
 DIRECCIÓN ESTRATEGICA

La Dirección estratégica pretende mostrar por qué algunas empresas consiguen

mayor rentabilidad que otras establecidas en el mercado y cómo se puede
conseguir una posición de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir
adecuadamente y con éxito la empresa, tarea difícil de realizar, ya que intervienen
un serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una
ventaja competitiva definitiva.
La dirección estratégica considera la toma de decisiones en aspectos importantes
con que se enfrenta la organización con el propósito de asegurar de que la
estrategia se pone en práctica.
La dirección estratégica está constituida por tres elementos primordiales: el
análisis estratégico; la elección estratégica y la implantación estratégica.
El análisis estratégico considera: el análisis del entorno; el análisis de los recursos
y la capacidad estratégica; la cultura y las expectativas de los stackeholders.
La elección estratégica comprende: las opciones estratégicas; la valoración de la
conveniencia estratégica, la evaluación de la estrategia para la toma de
decisiones.

La implantación estratégica toma en cuenta: la planificación y asignación de

recursos; la estructura y diseño de la organización y la dirección de cambio
estratégico.

DIRECCION GESTIÓN
ESTRATEGICA VS OPERATIVA

Ambigüedad Rutina
Complejidad
No rutina

Amplitud organizativa Operaciones específicas

Fundamentos

Cambios significativos Cambios de pequeña escala

Dirigidas por entornos o expectativas. Conducido por recursos

127
LA DIRECCIÓN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS
Parte importante de la gestión financiera son los costos y los presupuestos.
La contabilidad de costos mediante una administración adecuada, permite:
- Tener procesos de toma de decisiones más eficientes.
- Contar con información real sobre la utilidad y el grado de afectación que
tienen los costos sobre ella.
- Valorizar los inventarios.
Facilita la realización de tareas de planeación y control.

PLANEACIÓN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL

La planeación a largo plazo produce estados financieros proyectados para

períodos de 5 a 10 años. Las decisiones tomadas durante la planeación a largo
plazo incluyen la adición o suspensión de líneas de productos, el diseño y la
ubicación de plantas nuevas, la adquisición de edificios y equipo y otros
compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los
presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las
instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo.

EL PRESUPUESTO MAESTRO

Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una

organización: ventas. Producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro
cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las
compras, la producción, la utilidad neta y la posición financiera y cualquier otro
objetivo que especifique la administración. Alguna veces los presupuestos
maestros también toman el nombre de estados proforma.

128
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes

componentes:

A. Presupuesto de operación
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto del costo de artículos vendidos
4. Presupuesto de gastos de operación
5. Estados de resultados presupuestados

B. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de capital
2. Presupuesto de efectivo
3. Balance general presupuestado

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN (PLAN DE UTILIDADES)

Una sección principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de
resultados y sus programas de apoyo.

PRESUPUESTO FINANCIERO

La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrán el
presupuesto de operación y otros planes (como los presupuestos de capital y los
pagos de la deuda) sobre el efectivo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los
cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.

129
 Presupuesto de
ventas

Presupuesto del
Presupuesto de
inventario final
Compras

Presupuesto
de operación Presupuesto del costo de los
artículos vendidos

Presupuesto de
gastos de operación

Estado de resultados
presupuestado

Presupuesto
financiero Presupuesto de Presupuesto de Balance general
capital efectivo presupuestado

EXÁMEN FINAL

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 FUENTES DE INFORMACIÓN

9.1 Fuentes Bibliográficas

 Ramírez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa.
 Horngren, CH (2007) Contabilidad Administrativa
 Warren, Carl (2010) Contabilidad Administrativa.
 Izar, J (2007) Contabilidad Gerencial

9.2 Fuentes Electrónicas.

• www.buenastareas.com
• www.emagister.com

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