2018

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
INTERNO
CASO PRÁCTICO
MATERIA: GESTIÓN ESTRATEGICA

SÉPTIMO SEMESTRE
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEPEXI DE RODRIGUEZ
01/02/18
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
TEPEXI DE RODRÍGUEZ
ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO
DE PUEBLA

ACADEMIA DE INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA: GESTIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE: M.I.A ROSA MICHEL MARTÍNEZ ORTEGA

TEMA II: ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

ALUMNOS:

AIME GUADALUPE GUERRERO GARCÍA

FRANCISCO JAVIER MELO VICTORIA

JOSÉ CARLOS ROJAS LEZAMA

ARELI ESCALANTE SARABIA

JONATHAN FLORES FLORES

TEPEXI DE RODRÍGUEZ, PUEBLA

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 4

MARCO TEORICO...................................................................................................... 5

ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO ........................................................................ 5

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA ......................................................... 5

Definición ............................................................................................................. 5

Objetivo del diagnóstico. ...................................................................................... 5

Procedimiento para desarrollo de diagnóstico interno de la empresa. ................. 5

Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa). ......................................... 6

Actividades primarias. .......................................................................................... 7

Actividades de apoyo ........................................................................................... 8

Técnicas de análisis interno (matriz de factores internos (MEFI), matriz FODA,

entre otros.) ............................................................................................................. 9

La matriz de evaluación de factores internos (MEFI). .......................................... 9

Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ............... 10

Matriz de evaluación del factor externo (MEFE) ................................................ 11

Análisis de recursos y capacidades. ...................................................................... 15

Criterios de evaluación: ...................................................................................... 15

La explotación de la dotación de los Recursos y Capacidades. ......................... 16

Establecimiento de objetivos organizacionales. ..................................................... 16

Definición ........................................................................................................... 16

Como redactar objetivos .................................................................................... 16

CASO PRÁCTICO..................................................................................................... 18

CADENA DE VALOR DE PORTER TACOS “EL PRIMO” ..................................... 18

MATRIZ MEFE ...................................................................................................... 19

 MATRIZ MEFI ........................................................................................................ 20

FODA ..................................................................................................................... 22

Establecimiento de objetivos para la taquería “EL PRIMO” ................................... 23

Objetivo general: ................................................................................................ 23

Objetivos específicos: ........................................................................................ 23

Análisis de recursos y capacidades ....................................................................... 23

CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 25

Bibliografía ................................................................................................................ 25

JUSTIFICACIÓN

La razón por la cual es necesario analizar el entorno interno es para tener mejores
resultados con el fin de ganar más y gastar menos, para ello es necesario un
diagnostico organizacional e identificar fortalezas y debilidades, pero para formular
buenas estrategias es indispensable analizar el entorno general detectando posibles
oportunidades y amenazas, para ello es importante aprender a realizar estos análisis.
 INTRODUCCIÓN

Las Mipymes juegan un papel muy importante dentro de la economía mexicana

siendo estas en su conjunto las que conforman la mayor de ingresos y dan
movimiento a la economía. Miles de pequeños negocios surgen a diario, pero
lamentablemente poco de ellos sobreviven, estudios revelan que la principal causa
de muerte de los pequeños negocios es por falta de una buena administración,
segunda por el capital y recursos, entre otros.

Para que una empresa crezca y mantenga un buen desarrollo en toda la extensión
de la palabra y lo que le concierne como lo de manera financiera, administrativa,
servicio al cliente, gerencialmente, productividad, etcétera, es importante realizar un
diagnóstico a esta, y para que este sea servible es más que suficiente la sinceridad
al realizarlo, esto con el fin de conocer la salud de nuestro negocio, si algo anda mal
pues atenderlo de la manera mejor posible, para todo lo anterior mencionado existen
herramientas que nos ayudaran a complementar este diagnóstico y nos dará una
visión más precisa y clara de nuestro negocio y su funcionamiento.

Estas herramientas las podemos aplicar tanto de manera interna como externa, esto
para formular estrategias con sentido.
 MARCO TEORICO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Definición

El diagnóstico empresarial es una herramienta que te permite conocer el estado de tu

empresa en diferentes áreas de gestión.

A partir de los resultados obtenidos, podrás identificar qué áreas de tu empresa

necesitan fortalecerse y para ello, recibirás información especializada que te será de
gran utilidad en el proceso de mejoramiento.

Objetivo del diagnóstico. El objetivo principal del diagnóstico interno es conocer las
fuerzas y debilidades de los cuatro recursos mentales de la empresa: Humanos,
Técnicos, Comerciales y Financieros.

Procedimiento para desarrollo de diagnóstico interno de la empresa.

Esto comprende identificar el ámbito de actuación de la empresa, su configuración

estructural y jurídica, así como el conjunto de componentes tangibles e intangibles de
los que se dispone. En esta actividad nos enfocaremos a responder las siguientes
preguntas:

PREGUNTAS IDEAS

¿Qué se produce? Productos, servicios, atención a las

necesidades Del mercado, empleo,
imagen.
¿Cómo se produce? Calidad, coste, productividad, precio,
Competitividad

¿Para quién se produce? Mercado de Cliente/Usuarios,

responsabilidad social, competidores,
agencias reguladoras.

Personas, tecnología, recursos físicos,

 ¿Con qué se produce? recursos de terceros, proveedores.

Son definidos tres campos del diagnóstico interno:

Diagnostico Financiero. Cuenta para su preparación con los datos que proporcionan
el Balance de Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, no solo de la empresa,
sino de otras empresas del sector y del grupo estratégico.

Diagnostico Operativo. Se apoya en los datos que facilita la contabilidad de costes de

la empresa. Los distintos productos o actividades son estudiados por los directivos
para hacer evaluar su importancia y crecimiento.

Diagnostico Funcional. Sirve para conocer la evolución de las distintas unidades

estructurales de la empresa.

Los tres diagnósticos anteriores, al compararlos con los de otras empresas del
sector, son útiles para tener una idea inicial, de los puntos fuertes y débiles de la
firma. Si no se diera una base de comparación con otras empresas, el diagnostico
perdería una gran parte de sus ventajas.

Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa).

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de
afectación al proceso productivo.

Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de

generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El
concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos
centrales de la empresa, lo cual implica entender su interrelación funcional. Entre los
procesos centrales se encuentran:

 Realización de nuevos productos.

 Administración de inventarios.
 Tramite de pedidos y de entrega.
 Servicio al cliente.
La cadena de valor divide la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas
actividades más eficientemente que sus competidores.

Identificar la actividad de valor requiere aislar aquellas actividades que son

tecnológica y estratégicamente distintas. Está compuesta de nueve categorías de
actividades genéricas divididas en dos grupos: actividades primarias y actividades de
apoyo.

Actividades primarias.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
organización.

Logística interna: las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y

distribución interna de insumos de producto, tales como manejo de actividades,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.

Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma

final del producto, tales como producción, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.

Logística externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto a los compradores, tales como almacenes de
producto terminado, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el

cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tales como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección del canal, relaciones con
el canal y precio.
Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicio para realizar o
mantener el valor del producto, tales como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajustes del producto.

Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse

en cuatro categorías genéricas:

Abastecimiento: el abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos

usados en la cadena de valor de la empresa. Los insumos incluyen materias primas,
posiciones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria,
equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados
se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada
actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.

Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea

conocimientos (Knox hoy), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es
muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y
transportar bienes, hasta aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina
varias sus tecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El
desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

Administración de recursos humano: la administración de talento humano

consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones del personal. Respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de
administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa,
como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades
puede llevar a políticas inconsistentes, afectando la ventaja competitiva, en cualquier
empresa.
Infraestructura de la empresa: la infraestructura de la empresa consta de varias
actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad. Dependiendo si la
empresa esta diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-
contenida o estar divida entre las unidades de negocio y la corporación matriz.

La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades

organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos
agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas
poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se
separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias.

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos
comprados que se usan en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo
entregan un producto sino que también pueden influir en el desempeño de la
empresa de muchas maneras. Los canales distribución entonces terminan influyendo
en las propias actividades de la empresa.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la

cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el ecosistema del
negocio.

Técnicas de análisis interno (matriz de factores internos (MEFI), matriz

FODA, entre otros.)

El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades del

organismo; y utilizándolo conjuntamente con el análisis externo permite generar
objetivos estratégicos, a los cuales, aplicando la inteligencia razonada en el diseño
de estrategias, permitirá al Centro establecer una ventaja competitiva.

La matriz de evaluación de factores internos (MEFI).

Este instrumento sirve para formular estrategias; resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales, además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

1. Listar fortalezas y debilidades.

Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de

la auditoria interna. Abarcar un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
fortalezas como debilidades, primero anote las fortalezas y después las debilidades.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en
la medida de lo posible.

2. Asignar valor relativo.

Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los factores
sea igual a 1.0.

3. Asignar calificación.

Asigne una clasificación entre 1 y 2 a cada uno de las debilidades y una clasificación
entre 3 y 4 a las fortalezas, a efecto de indicar si el factor representa:

Así, las calificaciones se refieren al Centro, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren al sector.

4. Multiplicar el paso dos por el tres.

Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar

una calificación ponderada para cada variable.

5. Determinar el valor ponderado.

Sume los valores ponderados de cada una de las variables para determinar el valor
ponderado total del organismo.

6. Interpretación del MEFI.

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posición interna fuerte.
Matriz de evaluación del factor externo (MEFE)

De los escenarios (macro y micro) se extraen y se listan las oportunidades y los

riesgos que el ambiente ofrece a la empresa; desde luego es comprensible que no
todas las oportunidades son igualmente accesibles y que no todas las amenazas son
determinantes para una empresa X; evaluar cada una para conocer cuáles son más
importantes y cuales menos importantes. Para llevar a cabo la planeación estratégica
se vale de herram+matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).

Pasos para elaborar la MEFE

1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades que sean más decisivas para la
empresa que nos ocupa; se recomienda que mínimo sean cinco y máximo 20.
Cuadro 1. Formato para la elaboración de la MEFE

Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado

ponderado

1. Tasa de interés creciente

2. Desplazamiento poblacional
hacia el oeste.
3. Derogaciones gubernamentales
4. Expansión de los competidores
5. Tecnología disponible

2. Llenar la columna ponderación, asignándole una clasificación una calificación

a cada factor clave que va de 0.0 a 1.0; la suma de los valores de esta
columna no deberá ser mayor de 1.0. Dichas ponderaciones se determinaran
de acuerdo con la importancia que represente cada factor para la empresa
que estamos trabajando.
En el caso del formato que se ilustra en el cuadro 1 se ve claramente que el
factor que resulto más importante para este ejemplo fue “Derogaciones
gubernamentales” (0.30) y el factor de menor importancia (o sea, el que
menos afecta a la empresa) es “Desplazamiento poblacional hacia el oeste”
(0.10); esta ponderación se realiza con la apreciación subjetiva del ejecutivo o
 equipo que está a cargo de la planeación estratégica, pero desde luego debe
tener una explicación que la fundamente.

Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado

ponderado

1. Tasa de interés creciente 0.20 1 0.20

2. Desplazamiento poblacional 0.10 4 0.40
hacia el oeste.
3. Derogaciones gubernamentales
4. Expansión de los competidores 0.30 3 0.90
5. Tecnología disponible 0.20 2 0.40

0.20 4 0.80
Total
1 2.70

3. Trabajar la columna “Clasificación”, en donde se ordenan los factores de

acuerdo con el siguiente criterio:
Amenaza importante 1
Amenaza menor 2
Oportunidad menor 3
Oportunidad importante 4
4. Terminado el llenado del formato, el siguiente paso es interpretar el resultado
de la última columna. “Resultado ponderado”, en la que se introducen los
resultados de multiplicar los valores de cada una de las columnas anteriores,
esta última columna podrá sumar como total un máximo de 4.0 y como mínimo
admitido 1.0, por tanto, la media es 2.5. Estos datos nos indican que cuando
el resultado pase de 2,5 y se acerque a 4.0, la empresa contara con más
oportunidades en el ambiente; por el contrario, mientras sea menor a 2.5 y se
acerque a 1.0, la empresa enfrentará amenazas externas.

En el ejemplo que nos ocupa da como resultado ponderado de 2.70, quiere decir que
apenas pasa de 2.5 (la media) por lo que tiene algunas amenazas que hay que
revisar con detenimiento y, por otro lado, no cuenta con grandes oportunidades; sin
embargo es conveniente tener claro cuál es el valor de unas y cuál es el valor de
otras, ya que esto nos servirá para tomar decisiones. Una revisión minuciosa de esta
matriz puede aportar conclusiones de lo que realmente puede estar sucediendo en la
empresa.

Matriz FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que
se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro
de nuestros objetivos).

Ordenando sus factores internos: fortalezas y debilidades (F, D).

Los factores internos incluyen sus recursos y experiencias. Las áreas generales a
considerar son:

 Recursos humanos: equipo de trabajo, voluntarios, junta directiva y población

meta.

 Recursos físicos: ubicación, edificio u oficinas y equipos. (¿Tiene su edificio u

oficina una buena localización?, ¿Necesita algún cambio?)

 Finanzas: becas, premios, patrocinadores u otras fuentes de ingresos.

 Actividades y procesos: programas en desarrollo y sistemas que utiliza.

 Experiencias anteriores: construcción de bases para el aprendizaje y el éxito,

su reputación en la comunidad.

No sea muy modesto cuando enliste sus fortalezas. Si usted tiene dificultades para
nombrarlas, inicie simplemente enlistando sus características de hecho algunas de
ellas podrían ser fortalezas.

Aunque las fortalezas y debilidades son los factores internos de su organización, no

pase por alto la perspectiva de la gente que se encuentra fuera de su grupo,
identifique las fortalezas y debilidades desde su punto de vista y el de aquellos para
los que usted trabaja o a quienes trata.
Ordenando sus factores externos: oportunidades y amenazas (O, A)

Arroje una amplia red para la valoración externa. Ninguna organización, grupo,
programa o comunidad es inmune a los eventos y fuerzas que se desarrollan en sus
alrededores. Considere su vínculo con los otros (para lo mejor y para lo peor),
mientras usted recopila la información en esta parte de su análisis FODA.

Algunas de las fuerzas y hechos que su grupo no controla son:

Tendencias futuras: En su área de trabajo (¿Está la investigación encontrando

nuevos tratamientos?) o en la cultura (¿Pueden las películas actuales apoyar su
causa?).

La economía: local, nacional e internacional.

Fuentes de financiación: fundaciones, donantes, apoyo gubernamental.

Demografía: cambios en edad, etnias, género, cultura de aquellos para los que
usted trabaja o en su zona.

El ambiente físico: (¿se encuentra su edificio u oficina en una parte en crecimiento

de la ciudad?, ¿el sistema de autobuses ha reducido rutas?)

Legislación: (¿hace las nuevas leyes su trabajo más difícil o fácil?)

Eventos locales, nacionales e internacionales. Al ser una herramienta

desarrollada para los negocios, la mayor amenaza a vencer para muchos de los
profesionales es “la competencia.” Los programas para mejorar la salud o el
bienestar de los individuos y las comunidades podrían no tener competidores en el
sentido total de la palabra, pero pueden existir factores como coincidencias con otras
agencias que usted debería considerar, o quizás, los criterios para la obtención de
financiamiento no le están favoreciendo.

Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el potencial
de la empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se hace mediante la
identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee la
empresa y también a los que puede acceder. La importancia de este análisis radica
en que la experiencia ha demostrado que el éxito de las empresas se debe en mayor
medida a sus características internas, pero no por eso se debe dejar de lado el
análisis externo, puesto que “el beneficio de una empresa es consecuencia de las
características del entorno y de la combinación de los recursos que dispone la
empresa”.

Análisis de recursos y capacidades.

Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una ventaja

competitiva. Para que los recursos y capacidades constituyan una ventaja
competitiva deben ser relativamente mejores que los de la competencia pero además
deben ser difíciles de copiar u obtener en el mercado, puesto que todo aquello que
se pueda obtener en el mercado deja de ser una ventaja competitiva.

Por tanto estratégicamente las capacidades deben entenderse no como la habilidad

para desarrollar ciertas actividades sino como la capacidad de hacerlo mejor que los
competidores. Los autores Guerras y Navas proponen 3 criterios para evaluar
estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa:

Criterios de evaluación:

Por la generación de ventajas competitivas, que esté relacionado con un aspecto

clave para el éxito de la empresa y escasos que no esté a disposición de los
competidores.

Mantenimiento de la ventaja competitiva; Este evalúa la continuidad de la ventaja

competitiva, Para esto se plantea que deben cumplir criterios de: Durabilidad,
Complementariedad y difícil de: Transferir, Imitar y Sustituir.

Apropiación de rentas de la ventaja competitiva; Aquí se evalúa el grado de dificultad

que tienen los recursos para poder obtener rentas de la ventaja competitiva que
generan. Los tangibles por lo general son fáciles de sacarles provecho, pero las
ventajas competitivas provenientes de los intangibles suelen presentar mayor
dificultad a la hora de obtener rentas.
La explotación de la dotación de los Recursos y Capacidades.

En este punto la estrategia a definir deberá tener en cuenta como explotar

eficazmente las fortalezas, además se debe tratar o buscar reducir las
vulnerabilidades que se derivan de las debilidades.

A la hora de explotar adecuadamente las fortalezas hay que tener en cuenta la parte
interna (estrategia competitiva y corporativa) y la parte externa de la empresa
(comercialización de recursos).

Establecimiento de objetivos organizacionales.

Los objetivos deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones en el
proceso de investigación y ser susceptibles de alcance son las guías del estudio y
hay que tenerlos presentes durante todo su desarrollo. Evidentemente, los objetivos
que se especifiquen requieren ser congruentes entre sí.

Señalan a lo que se aspira en la investigación por lo cual se debe expresar con

claridad y precisión.

Definición

Los objetivos son declaraciones que identifican el punto final o condición que desea
alcanzar una organización. Tener un conjunto específico de objetivos es lo que
proporciona identidad propia a una organización.

Los objetivos cumplen tres funciones principales:

 Establecen principios generales.

 Proporcionan legitimidad.
 Plantean un conjunto de estándares.

Como redactar objetivos

1. Todo objetivo inicia su redacción utilizando un verbo en forma infinitiva, así se

precisa el propósito del objetivo con más claridad. Este verbo describe el que
del objetivo.
Por ejemplo: identificar, comparar, aplicar, diagnosticar, describir, reflexionar,
fundamentar, etc.

2. Para completar el enunciado del objetivo se da respuesta al PARA QUE del

propósito. Es decir se explica la finalidad del objetivo.

Por ejemplo: con el fin de, para.

3. Termina enunciando el COMO se lograra el objetivo.

Por ejemplo: mediante, a través de, utilizando.

Verbos para objetivos generales Verbos para objetivos específicos

Analizar Formular Advertir Enunciar

Calcular Fundamentar Analizar Enumerar
Categorizar Generar Basar Especificar
Comparar Identificar Calcular Estimar
Compilar Inferir Calificar Examinar
Concretar Mostrar Categorizar Explicar
Contrastar Orientar Comparar Fraccionar
Crear Oponer Componer Identificar
Definir Reconstruir Conceptuar Indicar
Demostrar Relatar Considerar Interpretar
Desarrollar Replicar Contrastar Justificar
Describir Reproducir Deducir Mencionar
Diagnosticar Revelar Definir Mostrar
Discriminar Planear Demostrar Operacionalizar
Diseñar Presentar Detallar Organizar
Efectuar Probar Determinar Registrar
Enumerar Producir Designar Relacionar
Establecer Proponer Descomponer Resumir
Evaluar Situar Descubrir Seleccionar
Explicar Trazar Discriminar Separar
Examinar Tasar Distinguir Sintetizar
Exponer Valuar Establecer Sugerir
CASO PRÁCTICO

CADENA DE VALOR DE PORTER TACOS “EL PRIMO”

El negocio cuenta con los materiales y herramientas necesarias para la elaboración de tacos, así también con un espacio
amplio y limpio para que el cliente pueda consumir.
INFRAESTRUCTURA
Valores empresariales que ayudan a fidelizar clientes
ACTIVIDADES DE APOYO

Renta del local a un bajo costo.

Reclutamiento de trabajadores a través de recomendaciones
ADMINISTRACIÓN Apoyo en gastos médicos
Pago de
R.H Capacitación para nuevo personal.

Elaboración de tortillas a mano

DESARROLLO Altos conocimientos en la elaboración del producto.
TECNOLOGÍA Apoyo técnico para nuevos colaboradores

APROVISIONAMIENTO Compra de insumos y materia prima con proveedores de confianza, que brindan costos económicos y calidad en sus productos.
Bajos costos en transporte de compras y de traslado.

Al macenar materia Acepta sugerencias de sus clientes,

prima en el llevando alguna de ellas a la
refrigerador: chiles, Preparación de: práctica.
tomate, jitomate, 1. Masa Poner el taco en un Publicidad de boca Buen trato.
cebolla, limones, 2. Carnitas plato para comer en
manteca, etc. en boca Buena atención.
3. Salsa el puesto.
Colocar maíz en un Contar con una
4. Picadillo
recipiente junto con Poner el taco en un lona para su
5. Tortilla
la cal. plato para llevar. reconocimiento
6. Taco
Meter materiales y
herramientas a
utilizar.

LOGÍSTICA
COMERCIALIZACIÓN
SERVICIO
LOGÍSTICA INTERNA PRODUCCIÓN
EXTERNA POST-VENTA
/MARKETING
ACTIVIDADES PRIMARIAS
 MATRIZ MEFE

FACTOR CRITICO PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN

OPORTUNIDADES

Crecimiento del PIB de 1,9% en 2018. 0.10 1 0.10

Aumento del salario, aumentaría el poder adquisitivo de los consumidores. 0.09 1 0.09

Alta demanda de los productos, es una necesidad básica el alimentarse. 0.08 3 0.24

Cambio de gobierno municipal: mismo partido, mismas reglas. 0.08 4 0.32

Apoyos administrativos, financieros y fiscales por parte de programas. 0.06 2 0.12

Nivel de desarrollo tecnológico. 0.05 1 0.05

Desarrollo de nuevos productos. 0.05 3 0.15

SUBTOTAL 0.51 1.07

FACTOR CRITICO PESO CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN

AMENAZAS

Políticas de comercio exterior 0.08 1 0.08

Cambios climáticos. 0.08 1 0.08

Alza de la canasta básica, elevación de precio aún más. 0.08 2 0.16

Aumento de gasolina. 0.06 2 0.12

Surgimiento de nuevos competidores. 0.05 1 0.05

Alta competencia establecida. 0.05 3 0.15

Creencias y religión 0.04 2 0.08

Productos sustitutos 0.03 3 0.09

Cambios en la reforma educativa 0.02 2 0.04

SUBTOTAL 0.49 0.85

TOTAL EXTERNO 1.0 1.92

Los resultados están debajo de la media ponderada (1.92<2.5) lo cual refleja que la empresa cuenta con mayores amenazas en su mayoría fuera de su alcance

MATRIZ MEFI

FACTOR CRITICO PESO CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN

FORTALEZAS

Sociabilidad y amabilidad del dueño 0.15 4 0.60

Ubicación del negocio; se encuentra en un lugar transitable, con cercanía a las 0.14 4 0.56
escuelas e institución de salud.

Espacio de venta amplio 0.11 3 0.33

Número de clientes fieles alto. 0.10 4 0.40

Único puesto de tacos que vende tortillas a mano. 0.09 3 0.27

SUBTOTAL 0.59 2.16

FACTOR CRITICO PESO CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN

DEBILIDADES

No contar con plan de acción medidas preventivas en caso de emergencias. 0.08 2 0.16

No venta de bebidas 0.07 2 0.14

No tener variedad de productos 0.07 1 0.07

Tener un precio más alto que los demás. 0.06 2 0.12

No contar con permiso de salubridad. 0.06 1 0.06

Venta de productos con poca higiene y presentación 0.04 2 0.04

Clientes insatisfechos. 0.03 2 0.06

SUBTOTAL 0.41 0.65

TOTAL INTERNO 1.0 2.81

El negocio obtuvo un resultado de 2.81 mayor a la media lo cual representa que tiene más fortalezas que debilidades, sin embargo no hay que dejarle de tomar
importancia a las debilidades y hacerle frente para posteriormente lograr un resultado más grande y por tanto que el negocio sea más fuerte.
 FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Sociabilidad y amabilidad del dueño Crecimiento del PIB de 1,9% en 2018.

Ubicación del negocio; se encuentra en un lugar transitable, con Aumento del salario, aumentaría el poder adquisitivo de los
cercanía a las escuelas e institución de salud. consumidores.
Espacio de venta amplio Alta demanda de los productos, es una necesidad básica el alimentarse.
Número de clientes fieles alto. Cambio de gobierno municipal: mismo partido, mismas reglas.

F
Único puesto de tacos que vende tortillas a mano. Apoyos administrativos, financieros y fiscales por parte de programas.
Nivel de desarrollo tecnológico.
Desarrollo de nuevos productos.

O D A
DEBILIDADES AMENAZAS

No contar con plan de acción medidas preventivas en caso de Políticas de comercio exterior
emergencias. Cambios climáticos.
No venta de bebidas Alza de la canasta básica, elevación de precio aún más.
No tener variedad de productos Aumento de gasolina
Tener un precio más alto que los demás. Surgimiento de nuevos competidores.
No contar con permiso de salubridad. Alta competencia establecida.
Venta de productos con poca higiene y presentación Creencias y religión
Clientes insatisfechos. Productos sustitutos
Cambios en la reforma educativa
 Establecimiento de objetivos para la taquería “EL PRIMO”

Objetivo general:

 Generar ganancias a través de la venta de tacos de calidad dando un buen

servicio.

Objetivos específicos:

 Distinguir nuestro producto de la competencia a través de una ventaja

competitiva.
 Basar la ideología empresarial hacia el servicio al cliente esto para satisfacerlo
y prefiera nuestro producto.
 Componer fallas en la producción cumpliendo con un proceso higiénico.

Análisis de recursos y capacidades

El negocio ubicado en sobre la carretera Cuapiaxtla-Acatlán de Osorio, Barrio San

Sebastián S/N, Tepexi de Rodríguez, Puebla es una de las taquerías más recurridas,
este negocio es dirigido por el propietario y su esposa, forman un equipo de trabajo
organizado y motivado, ambos se sienten orgullosos de vender.
Tabla 1. Análisis

RECURSOS Malo Bueno Excelente

Mesas, sillas, saleros, contenedores de SI

salsa, servilleteros, contenedores de
picadillo, platos, manteles, palillos.
Infraestructura enlaminada. SI
Materiales carnitas: cazo, pala de carne,
tenazas, colador, 2 cubetas, machete,
Tangibles

SI
picador de carne, quemador, mandil.
Materiales tortillas: molde, cubetas, gas,
comal, manguera, tortillero, mandil. SI
Personal que atiende: 2 personas, el
señor y su pareja. SI
Horario y transporte. SI
Materia prima SI
Motivación SI
Valores
Intangibles

SI
Higiene SI
Desempeño: trabajo en equipo SI
Trato a los clientes SI

Capacidades del negocio

Capacidades funcionales:

Acorde al diagnóstico el negocio cuenta con una buena funcionalidad y coordinación,

solo en casos delicados se llega a contratar a alguien para apoyar, en cuestión de la
utilización de materiales, cada uno los trabajadores tiene un espacio determinado y
cada uno cumple con la limpieza del mismo.

Ambos cuentan con altos conocimientos para cada caso que les converge, sin
embargo en pocos casos se ha mostrado un descontrol en la elaboración de tacos ya
que dado un estudio de satisfacción a los clientes, se mostró que uno estaba
inconforme con la higiene y presentación de los tacos.
No se tiene conocimientos básicos de contabilidad, mercadotecnia y administración.

Capacidades culturales

En cuestión de atención a los clientes, ambos trabajadores muestran una actitud de

amabilidad, amistad, servicio y respeto.

CONCLUSIÓN

A través del estudio del entorno de la empresa en este caso negocio, podemos
identificar peligros o beneficios del mismo, esto al analizar tanto el entorno especifico
como general, ambos de gran importancia.

Estos análisis se pueden llevar a cabo de una manera más práctica a través del uso
de herramientas como lo es MATRIZ FODA, MEFI, MEFE entre otros, que más que
nada nos revelan los puntos importantes o de más significancia a considera para el
buen desempeño del negocio con el fin de crear estrategias.

Estos análisis no dan mucho que decir si no se considera la capacidad y los recursos
del negocio, siendo esto parte importante para considerar posibles desperdicios,
aumento de costos, ahorro de tiempo, etcétera.

Bibliografía
Christopher, M. (2010). Logística: Aspectos estratégicos. México: LIMUSA.

García Sánchez , E. (2012). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: TEORÍA Y PRÁCTICA (Segunda ed.).

México: Trillas.

García Sánchez, E., & Valencia Velazco, M. L. (2012). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. México: Trillas.

Hill, C. W., & Jones, G. R. (2009). ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (Octava ed.). México D.F:
McGraw-Hill.

WORDPRESS. (2 de 01 de 2014). Dirección estratégica. Recuperado el 29 de 09 de 2018, de Análisis

interno de la empresa: https://direstrategia.wordpress.com/2014/01/12/analisis-de-los-
recursos-y-capacidades/