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Consideraciones Previas 02
Breve historia 02
Los orígenes: publicidad localista como clave 04
Finales 90s. Adaptándose a las nuevas demandas 05
Mejora de la competitividad 05
Tecnología en la red de ventas 06
La alianza con Coca Cola 07
Venta e integración de Inca Kola en 2015 - 2018 08
Trabajo a realizar por el alumno 10
Metodología 12
Anexos 13
Método del caso
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Caso propuesto por Gabriel Yermo (profesor de Dirección, Liderazgo y Estrategia)
Método del Caso Caso Inca Kola
I. Consideraciones previas
El pisco es una bebida que muchos asocian con Perú. Pero en este país
existe otra bebida, no alcohólica, que la gente compra y consume en
restaurantes y bares, en el cine, en la oficina, en la playa o en sus ca-
sas… Hablamos de la “Inca Kola”¹.
Inca Kola es también una de las pocas bebidas gaseosas en el mundo que ha
logrado vender más que Coca Cola en su propio terreno. En 1994, Inca Kola
arrebató el liderazgo del mercado de bebidas gaseosas a Coca-Cola. En 1999,
Perú era de hecho el único mercado en América Latina no dominado por
Coca-Cola.
1. El caso de la Inca Kola se estudia en la Harvard Business School (Enjoy Coke, But in Peru Inca-Kola is it! por Vinio Floris y Ray A.
Goldberg, Harvard Business Publishing, 2006). Los textos y materiales utilizados y recopilados en este caso provienen todos de di-
versas fuentes disponibles públicamente a través de internet y, en gran parte, de informes de la propia compañía y adaptaciones al
artículo “la fórmula mágica de la Inca Kola” de Óscar del Álamo, IIGC, 2003
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Método del Caso Caso Inca Kola
En 1935, la empresa José Lindley e Hijos S.A lanzó al mercado la Inca Kola. El
lanzamiento, empleando los medios de la época, acuñó la frase publicitaria:
“Inca Kola solo hay una y no se parece a ninguna”. La frase hacía referencia a
las peculiares características del producto.
A partir del año 1972, Inca Kola se encuentra ya en la totalidad del territo-
rio nacional. La planta embotelladora emplea en esta época más de 20.000
metros cuadrados para sus operaciones productivas y sus máquinas embo-
tellan a velocidades que oscilan entre 400 y 600 unidades por minuto como
promedio. El avance de la empresa prosigue durante los ochenta y, concreta-
mente, en 1984, aparecen los envases de plástico de diferentes capacidades.
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Método del Caso Caso Inca Kola
Una de las grandes claves del éxito de la Inca Kola en Perú ha residido
en las exitosas campañas de publicidad desarrolladas desde el seno de
la Corporación Lindley. Los anuncios de Inca Kola tienen una gran pre-
sencia en todo el territorio y puede encontrarse en un pequeño rancho
andino pero también en muchos de los restaurantes de Lima.
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Método del Caso Caso Inca Kola
Las campañas publicitarias de Inca Kola han sido creadas para conectar los
valores peruanos con el refresco. El éxito ha sido tal que muchos consumido-
res peruanos identifican la bebida con el país e incluso son habituales las re-
ferencias der líderes empresariales, políticos y deportivos en ocasiones que
se quiere hablar con sentido del país. Se habla de “El país de la Inca Kola”,
que es otro de los temas utilizados en las campañas de publicidad.
V. Mejora de la competitividad
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Método del Caso Caso Inca Kola
En este movimiento la empresa J.R Lindley S.A fue una de las empresas pio-
neras del Perú.
Inca Kola identificó que para alcanzar sus objetivos de venta, la compañía
necesitaría modernizar el sistema de ventas que había mantenido hasta el
momento. Así, se decidió implementar un plan que permitiría encontrar la
diferencia entre el uso papel y el de los ordenadores portátiles para llenar
los formularios de venta.
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Método del Caso Caso Inca Kola
La instalación inicial fue tan exitosa que los rápidamente se decidió su ex-
tensión a toda la red propia. La compañía requiere además que todos sus
distribuidores adapten los mismos sistemas e implementen la tecnología en
el corto plazo. Ello, pues, puede constituirse como otro de los factores que
explica el éxito de Inca Kola frente a sus competidores.
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Método del Caso Caso Inca Kola
Esto alertó a los dirigentes de Coca Cola (The Coca-Cola Company o TCCC) en
Atlanta. Una alianza de empresas regionales con capacidades complementa-
rias (embotelladora, distribución, producto diferenciado) podía dar una posi-
ción muy ventajosa a Lindley en el mercado peruano y más allá.
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Método del Caso Caso Inca Kola
A pesar de los posibles beneficios que esta decisión haya podido suponer, lo
cierto es que las opiniones y reacciones fueron dispares.
1. Ver http://www.arcacontal.com/
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Método del Caso Caso Inca Kola
Un gran aporte al volumen en el 2017 fue sin duda la expansión del portafo-
lio de sin azúcar o bajas calorías. Las versiones de Coca-Coca Zero, Inca Kola
Zero, Fanta Zero y Sprite Zero alcanzaron un crecimiento de 27% en volumen
y 44% en distribución numérica. La mayoría de las ventas viene del canal ma-
yorista (80%)
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Método del Caso Caso Inca Kola
Se pide:
Analiza la información del caso y si lo deseas otras informaciones que
consideres o creas relevantes para, basándote en los materiales de los
diferentes módulos estudiados, responder a las siguientes preguntas:
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Método del Caso Caso Inca Kola
X. Metodología
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Método del Caso Caso Inca Kola
XI. Anexos
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Método del Caso Caso Inca Kola
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Método del Caso Caso Inca Kola
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Método del Caso Caso Inca Kola
¿Y manejó camiones?
¡Claro! Yo comencé a repartir cuando salí del colegio. A los 18 años ya manejaba por todo Surquillo y Barranco, también iba a La Punta. Era una pelea para
conseguir clientes y yo ofrecía.
Toda la familia hizo lo mismo, esto es nuestra escuela, nuestra universidad, nuestra pasión. El esfuerzo era artesanal, recuerda que ni siquiera había refrigera-
ción. Antes era otro mundo.
¿Y qué le molesta?
No tengo rencores ni resentimientos porque si mantienes la incomodidad te envenenas el alma innecesariamente. Si piensas siempre tener la razón, se com-
plican las cosas.
¿Nada le molesta?
Allí es cuando me miro otra vez al espejo, cuando pienso que algo me molesta de los otros me miro para ver si yo no he caído en lo mismo. El espejo siempre
te dice cómo estás. Uno puede tropezar, pero hay que saber salir.
Esta entrevista será leída por miles de peruanos que han probado su bebida, ¿quiere decirles algo?
Solo quiero decir que estamos en un gran país, que tenemos que aprovechar las oportunidades. Nuestro principal deber es que el Perú avance.
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Método del Caso Caso Inca Kola
Cuadro 8. Entrevista con Johnny Lindley Suarez (hijo) en El Poder 360 Noviembre 2010
De pequeño su abuelo se incorporó al negocio familiar lavando las botellas, mientras que su padre empezó pegando las eti-
quetas. A usted le tocó otra etapa y otras tareas…
Cuando llegué, en 1997, ingresé a una empresa que estaba a punto de asociarse con el productor más grande del mundo en la
industria. Se vivían otros vientos, yo ya no llego a la línea o al camión. Mi primer trabajo fue con el banco de inversión que nos
estaba asesorando para hacer la debida diligencia (due diligence). Fue ese mi rol inicialmente y de allí fui conociendo lo que
pasaba en provincias, el lanzamiento de la Fundación Inca Kola, e involucrándome más en lo que es el sistema global Coca-Cola.
Cuando se da la operación con Coca-Cola, el sistema Inca Kola desaparece y sus franquiciados los acusaron de traición. Los
Panizo, en Ica, acababan de invertir en modernizar su planta y decidieron sacar su propia bebida amarilla con el nombre Don
Isaac, en referencia a su abuelo, de quien decían nunca los hubiera traicionado. ¿Por qué se llegó a eso?
Fueron etapas de cambio para todos. Que nuestra alianza con Coca-Cola tomara tres años de negociaciones se debió a que para
nosotros mismos fue un poco complicado hacer ese cambio mental que significa formar parte de una red de franquicias global,
frente a ser dueños de lo que se manejaba internamente. Creo que lo que pasó con las franquicias de provincias tuvo mucho
que ver con eso, potenciado a la “n”. No veían que iban a ser parte de un castillo más grande, solo veían que dejaban de ser due-
ños de su torre. Se trató de una visión que no compartían.
Una vez finiquitada la alianza con Coca-Cola, armaron un plan para reestructurar sus operaciones y quedarse con cinco gran-
des plantas en todo el país, pero no se concretó. Hoy nuevamente están embarcados. ¿Qué generó la demora?
En 1999 firmamos con Coca-Cola y pasamos dos años adaptando la operación a su modelo embotellador. Luego, con el embo-
tellador de Coca-Cola, ELSA, empezamos a redistribuir el país por franquicias. A finales del 2003 se nos da la oportunidad de
comprar ELSA y había que conseguir el financiamiento, pues tenía el doble de tamaño que nosotros. A inicios del 2004 se firma
la compra y quedamos con 14 plantas. Recién en el 2005 se integran las operaciones y hoy tenemos solo 9 plantas, pues hemos
venido cerrándolas sistemáticamente. Tenemos que llegar a 5. Y deben tener dos características muy diferentes a las actuales:
muchísima capacidad instalada, además de manipuleo, estiba y manejo de inventarios; y mucha tecnología. La primera en con-
tar con esto es la de Trujillo. El próximo año vamos a acabar con las obras civiles y con la instalación del equipamiento.
Se hace en conjunto. Coca-Cola plantea, de cara al plan del siguiente año, varias ideas de productos; a veces muy innovadoras,
otras como extensiones de línea para ir buscando presencia en nuevas categorías. Luego, en conjunto, se trabaja para ver cómo
aterrizar esta propuesta y qué implica en producción, gestión de venta y oportunidad de mercado. La propuesta inicial viene de
ellos, pero nos sentamos juntos a decidir la viabilidad y el tiempo de hacerlo, y así hemos lanzado a principios de año Aquarius,
que abre la categoría de aguas frutadas, y ahora Hugo. Y así vienen apareciendo más oportunidades para seguir explorando.
¿Existe alguna posibilidad de que vuelvan a manejar un portafolio de marcas propias y dejen de ser solo embotelladores?
Eso es imposible. Estamos en un sistema muy sólido de manejo de marcas, con reglas muy claras de alineamiento entre em-
botellador y franquiciador. La gran oportunidad fuera del Perú pasa por juntarte con otro embotellador de peso, de tamaño,
de alcance y con eso acceder a otros mercados.
¿Hacia dónde van las tendencias en la empresa?
Lo que ha crecido tremendamente en alimentos y bebidas es no alcoholes, leches y yogures. Las oportunidades están allí y por
eso lanzamos Hugo. Son nuestros pininos, pero requieren una transformación: de ser ‘gaseoseros’ a ser una compañía de bebi-
das alimenticias. Se necesita mucha inversión en infraestructura y en manejar el mercado de una manera distinta, con fuerzas de
ventas diferenciadas. Y eso es lo que estamos haciendo.
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