Empresa familiar

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Este aviso fue puesto el 14 de marzo de 2016.

Las empresas familiares son organizaciones comerciales formadas por los miembros de
una o más familias, y la toma de decisiones está influenciada por los miembros de una
familia y sus propios intereses. Estas empresas tienen como parte de su visión
estratégica, hacer que las sucesivas generaciones le den continuidad a la empresa
tomando el control de la misma. Por lo que las empresas en las que el único miembro
que participa es el dueño y administrador no se consideran empresas familiares.[1][2]

Existen muchas definiciones, casi todas incluyen tres características básicas:

La primera es su propiedad es controlada y administrada por una o más familias,

privacidad en el manejo de la empresa o por desinterés en la integración de otros socios.

La segunda característica es que es tipo de empresas son dirigidas por algunos

miembros de la familia, casi siempre son los dueños y sus hijos. Mientras estos crecen
deja de ser así, pues los miembros pasan en la estructura organizacional a ocupar roles
de supervisor y gobierno estratégico de la empresa y se dejan las gerencias en manos de
profesionales no familiares.

La tercera característica es que este tipo de negocios existe el deseo de permanecer en el

tiempo la obra del fundador.

Índice
 1 Introducción
 2 El modelo de los tres círculos
 3 Estructuración
 4 Conflictos
 5 Grado emocional
 6 Proceso de planificación paralelo
 7 Sucesión
 8 Proceso de justicia
 9 El genograma
 10 Mitos familiares
 11 Referencias
o 11.1 Bibliografía

Introducción[editar]
Este tipo de empresas son el modelo de organización económica más antiguo y común.
La mayoría de las empresas alrededor del mundo son consideradas empresas
familiares.[1]

Las empresas controladas por familias no siempre son fáciles de estudiar, en muchos
casos no están sujetas a los requerimientos de reportes financieros y parte de su
información sobre su desempeño financiero se vuelve pública. [1]

En algunos países, muchas de las mayores empresas que cotizan en bolsa son de
propiedad familiar. Se dice que es una empresa familiar si una persona, miembro de la
familia que funge como director y además accionista, tiene al menos un 20% de
derechos de voto y el mayor porcentaje de acciones en comparación con los otros
accionistas.[3]
Algunas de las empresas familiares más grandes a nivel mundial son Walmart (Estados
Unidos), Samsung Group (Corea) y Grupo Tata (India).

Las empresas familiares representan más de un 30% de las empresas con ventas de más
de $1000 millones.[4] En México; las empresas micro, pequeñas y medianas (Mipyme)
representan el 99,8% del total, aportan un 52% del PBI y generan más del 71,9% del
empleo.[5] Según datos del Observatorio Pyme, el 65% son empresas familiares.[6] En
España; hay 2,8 millones de empresas familiares que producen el 70% del PBI y
generan más del 70% del empleo.[7]

Algunos autores han definido la empresa familiar como una empresa en la que: a) el
poder de decisión, habitualmente unido a la propiedad de capital, está en una familia, b)
algunos miembros de la familia desempeñan responsabilidades de gobierno y dirección,
en los órganos que ejercen el poder, c) como mínimo algunos miembros de la segunda
generación están incorporados a la empresa.[8][9]

El modelo de los tres círculos[editar]

El reto para las empresas familiares es que los roles de familia, propiedad y empresa se
involucren en diferentes valores, metas y acciones que veces son conflictivos. Por
ejemplo, los miembros de la familia ponen como prioridad el capital emocional-el éxito
familiar que los une a través de las generaciones. Los ejecutivos de la empresa se
preocupan por la estrategia y el capital social—la reputación de la empresa en el
mercado. Los dueños están interesados en el capital financiero—rendimiento en forma
de generación de riqueza.[1]

Este modelo es generalmente usado para mostrar los tres roles principales en una
organización controlada por una familia: Familia, Empresa y Propiedad. Este modelo
muestra la forma en que estos roles se pueden superponer o coincidir.Todos los
miembros de toda la familia pertenecen al círculo de Familia, pero algunos de los
miembros nunca serán dueños de acciones del negocio familiar, ni trabajarán ahí. Por
parte del círculo de Propiedad pueden estar incluidos miembros de la familia,
inversionistas y empleados que fungen como dueños. Un propietario se encarga de lo
relacionado con el capital financiero (el rendimiento del negocio y los dividendos). El
círculo de Empresa puede incluir a personas que sean o no miembros de la familia.
Algunas personas—por ejemplo, el fundador o uno de los miembros mayores de la
familia—puede mantener los tres roles: miembro de la familia, dueño y empleado. Estos
individuos están fuertemente conectados a la empresa familiar y se preocupan por las
fuentes de creación de valor mencionadas anteriormente.

Estructuración[editar]
Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa persona
normalmente hace el balance necesario automáticamente. Generalmente la primera
generación de dueños/directivos toman la mayoría de las decisiones. Cuando la segunda
generación (sociedad de hermanos) tiene el control, la toma de decisiones se vuelve más
un proceso de consulta. Cuando la tercera generación mayor (consorcio de primos) está
al mando, la toma de decisiones se vuelve un consenso y los miembros de la familia
tienen la oportunidad de votar. De esta manera, la toma de decisiones a través de las
generaciones se vuelve más racional.[10]

Los bienes que son propiedad de la familia , en la mayoría de las empresas familiares,
son más difíciles de separar de los que le pertenecen a la empresa.[11]

En las empresas familiares los miembros de la familia se desarrollan como directivos de

éstas o desempeñan a menudo otras labores de la alta dirección.[12]

Conflictos[editar]
Los conflictos más comunes en una empresa familiar, se presentan especialmente
cuando los intereses u objetivos de uno o todos los miembros de la familia, no coinciden
con los intereses u objetivos de la empresa. Por ejemplo, si un miembro de la familia
quiere ser presidente pero es menos competente que una persona que no es parte de la
familia, se dice que sus intereses no van de acuerdo con los intereses de la empresa.

Otro caso común en el ámbito de las empresas familiares, es cuando el mandato familiar
indica la obligatoriedad de trabajar y continuar la empresa, mandato que para las
generaciones más jóvenes puede resultar conflictivo y contrario a sus intereses
personales, creándose un conflicto entre las familias. [13]

Grado emocional[editar]
El reto que tienen que enfrentar las empresas familiares y los interesados en estas, es
reconocer los problemas que enfrentan, entender como desarrollar estrategias para hacer
frente a ellos y lo más importante, crear narraciones o historias familiares que expliquen
el grado emocional que tuvieron estos problemas para la familia.[14]

Los problemas más difíciles de solucionar en una empresa familiar no son los
problemas que la organización enfrenta, sino los problemas emocionales que vienen con
ellos. Muchos años de logros por generaciones pueden ser destruidos por la siguiente si
la familia no se ocupa de los problemas psicológicos que enfrentan. Las organizaciones
de gestión familiar necesitan una nueva forma de entender y una perspectiva más amplia
de la dinámica de las empresas familiares con dos marcos complementarios:
psicodinámica y sistemática familiar.
Proceso de planificación paralelo[editar]
Todos los negocios necesitan planificación, pero las empresas familiares tienen que
enfrentar adicionalmente la tarea de balancear las necesidades del negocio y la familia.
Existen cinco temas críticos donde las necesidades de la familia y las exigencias del
negocio se superponen y requieren de una acción de planificación en paralelo para
asegurar que el éxito empresarial no genere un desastre en la familia o en la empresa.

1. Capital ¿Cómo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre las

necesidades de la familia y otras necesidades?
2. Control ¿Quién tiene el poder de toma de decisiones en la empresa y en la
familia?
3. Ocupación ¿Cómo se selecciona a la persona que ocupará la posición de líder o
gobernador en la empresa y en la familia?
4. Conflicto ¿Cómo se evita que este elemento natural de las relaciones humanas
se convierta en el patrón de interacción por default?
5. Cultura ¿Cómo están sustentados los valores de la empresa?¿Cómo se
transmiten estos valores a los dueños, empleados y miembros jóvenes de la
familia?[1][15][16]

Sucesión[editar]
Aparentemente existen dos factores principales que afectan el desarrollo de una empresa
familiar y el proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos el
volumen del negocio, y la conveniencia de dirigir la organización; en términos de
capacidad de gestión, técnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu propuso un modelo
con el fin de clasificar las empresas familiares en cuatro escenarios: político, apertura,
gestión externa y sucesión natural.

Una de las tendencias más grandes en las empresas familiares es la cantidad de mujeres
que se están haciendo cargo de sus empresas familiares. En el pasado, la sucesión estaba
reservada para el hijo primogénito, después se volvió para cualquier heredero hombre.
Ahora, las mujeres suman aproximadamente de 11-12% de los líderes de empresas
familiares, lo que representa un incremento de 40% desde 1996.[10]

Proceso de justicia[editar]
La justicia es un tema fundamental en la toma de decisiones de una empresa familiar.
Las soluciones que la familia y los interesados en el negocio consideran justas, tienen
más probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. Proceso justo ayuda a crear justicia
organizacional mediante la participación de miembros de la familia, así como
propietarios y empleados, en una serie de medidas prácticas para llegar a resolver
problemas críticos. El proceso de justicia establece las bases para la participación
continua de la familia en la empresa a través de generaciones.[1][17]

El genograma[editar]
El genograma es una tabla para la organización de la familia que muestra no solamente
las fechas importantes como los cumpleaños y las muertes, también indica la relación
entre los familiares.[1][18] Es una herramienta útil para detectar patrones de relación a
través de las generaciones y descifrar el comportamiento aparentemente irracional.

Mitos familiares[editar]
Hay mitos-creencias que son transmitidas por los miembros de una familia, que pueden
jugar un papel importante como protección o defensa en las familias. Los mitos pueden
ayudar a las personas a lidiar con el estrés y la ansiedad, además de ayudar a anticipar
patrones de comportamiento que les permitirá establecer un frente común contra el
mundo exterior.

Estos mitos le proporcionan a la familia una justificación para el comportamiento de las

personas, pero aunque pueden llegar a convertirse en un plan de acción para la familia,
también pueden convertirse en una especie de camisa de fuerza y reducir su flexibilidad
y capacidad de responder a nuevas situaciones.

Referencias[editar]
1. ↑ Saltar a: a b c d e f g Carlock, Randel S; Manfred Kets de Vries and Elizabeth
Florent-Treacy (2007). «Family Business». International Encyclopedia of
Organizational Studies.
2. Volver arriba ↑ Kets de Vries, Manfred F.R. (1996). Family Business: Human
Dilemmas in the Family Firm. Londres: International Thompson Business Press.
3. Volver arriba ↑ Chakrabarty, S (2009) The Influence of National Culture and
Institutional Voids on Family Ownership of Large Firms: A Country Level
Empirical Study Journal of International Management, 15(1)
4. Volver arriba ↑ Kachaner, Stalk, Bloch (noviembre de 2012). «What You Can
Learn from Family Business. Harvard Business Review».
5. Volver arriba ↑ INEGI, 2010
6. Volver arriba ↑ CIPI (2003). Primer Reporte de Resultados 2002. México:
Observatorio Pyme, Comisión Inter- secretarial de Política Industrial, Secretaría
de Economía.
7. Volver arriba ↑ «El 54% de las Empresas Familiares ha creado empleo en el
último año - Ramón Asociados». Ramón Asociados. 2 de noviembre de 2015.
Consultado el 13 de noviembre de 2017.
8. Volver arriba ↑ Gallo, 2008
9. Volver arriba ↑ De la Garza, M., Medina, J., Cheín, N., Jiménez, K., Ayup, J., &
Díaz, J. (2011). Los valores familiares y la empresa familiar en el nordeste de
México. Cuadernos de Administración, 23(42), 315–333. Retrieved from
http://bencore.ugr.es:50080/ebsco-
web/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=fd2d3138-fd5b-47c1-8a37-
8c4f951b26ae@sessionmgr112&vid=2&hid=125
10. ↑ Saltar a: a b Alderson, K,. (2011). Understanding the Family Business. NY.
Business Expert Press, ISBN 9781606491690.
11. Volver arriba ↑ D. Walczak, G. Voss, New Possibilities of Supporting Polish
SMEs within the Jeremie Initiative Managed by BGK, Mediterranean Journal of
Social Sciences, Vol 4, No 9, p. 759.
 12. Volver arriba ↑ Castrillo-Lara, L. Á., & San Martín-Reyna, J. M. (2007). La
propiedad familiar como mecanismo de gobierno disciplinador de la dirección
en las empresas mexicanas: una evidencia empírica. Contaduría Y …, (222), 59–
82. Retrieved from http://scielo.unam.mx/scielo.php?pid=S0186-
10422007000200005&script=sci_arttext
13. Volver arriba ↑ Loewen, Jacoline (2008). Money Magnet: Attract Investors to
Your Business: John Wiley & Sons. ISBN 978-0-470-15575-2.
14. Volver arriba ↑ Manfred F. R. Kets de Vries; Randel S. Carlock and Elizabeth
Florent-Treacy (septiembre de 2007). Family Business on the Couch: A
Psychological Perspective. Londres: John Wiley & Sons.
15. Volver arriba ↑ Randel S Carlock; John L Ward (2001). Strategic Planning for
the Family Business: Parallel Planning to Unify the Family and Business.
Londres: Palgrave Macmillan.
16. Volver arriba ↑ Carlock, Randel S.; Ward, John L. (octubre de 2010). When
Family Businesses are Best. Londres: Palgrave Macmillan.
17. Volver arriba ↑ Van der Heyden, Ludo; Blondel, Christine and Carlock, Randel
S. (2005). «Fair Process: Striving for Justice in the Family Firm». Family
Business Review. XVIII (1).
18. Volver arriba ↑ McGoldrick, M; Gerson, R. and Shellenberger, S. (1999).
Genograms Assessment and Intervention (2nd edition). Nueva York: W.W.
Norton & Company.

Bibliografía[editar]

 Aguilar, J. L. E., & Lema, D. G. P. de. (2010). La cultura de las empresas

familiares turísticas mexicanas y su influencia en la gestión. Cuadernos de
Administración, 24(42), 295–313.
 Castrillo-Lara, L. Á., & San Martín-Reyna, J. M. (2007). La propiedad familiar
como mecanismo de gobierno disciplinador de la dirección en las empresas
mexicanas: una evidencia empírica. Contaduría Y …, (222), 59–82. Retrieved
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 CIPI (2003). Primer Reporte de Resultados 2002. México: Observatorio Pyme,
Comisión Inter- secretarial de Política Industrial, Secretaría de Economía
 De la Garza, M., Medina, J., Cheín, N., Jiménez, K., Ayup, J., & Díaz, J. (2011).
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8c4f951b26ae@sessionmgr112&vid=2&hid=125
 Gallo, M. A. (2008). Ideas básicas para dirigir la empresa familiar. Barañain:
Ediciones Universidad de Navarra.