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¿Qué es T.P.M.?

Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM ® (Total Productive Maintenance). El TPM


es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrolla a partir del concepto de
“mantenimiento preventivo” creado en la industria de los Estados Unidos.

La organización japonesa conocida como JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) es el instituto
que ha desarrollado las metodologías y conceptos de TPM. Desde los años sesenta ha trabajado en
la promoción de modelos de mantenimiento eficientes y aplicables a todo tipo de industria. El TPM
es el nombre de una marca registrada por JIPM y no se trata de un término genérico.

Se asume que el TPM con los siguientes enfoques: la letra M representa acciones de management
y mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa.
La letra P está vinculada a la palabra “productivo” o “productividad” de equipos pero hemos
considerado que se puede asociar a un término con una visión más amplia como
“perfeccionamiento”. La letra T de la palabra “total” se interpreta como “todas las actividades que
realizan todas las personas que trabajan en la empresa”.

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenada que una vez implantadas
ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como
estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y
sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una
organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora
de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y
la calidad de los productos y servicios finales.

El JIPM define como un sistema orientado a lograr:

 Cero accidentes
 Cero defectos
 Cero averías
 Cero pérdidas

Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimos
costes de producción alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo debe
participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las
personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención de las “cero perdidas” se debe
lograr a través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para
lograr los objetivos personales y de la empresa.

Procesos fundamentales TPM

Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como “pilares”. Estos pilares sirven de
apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una
metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios
para el desarrollo del TPM en una organización son:

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen.


Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el
proceso productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas;
todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean
metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 16 perdidas
existentes en las plantas industriales.

Mantenimiento autónomo o jishu hozen.

Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las
actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la
productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de
un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación,
conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación suciedad y desorden.

El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar


las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y
conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la
importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones
preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento
liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.

Mantenimiento planificado o progresivo.

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a traves
de acciones de mejora, prevencion y prediccion. Para una correcta gestion de las actividades de
mantenimiento es necesario contar con bases de informacion, obtencion de conocimiento a partir
de los datos, capacidad de programacion de recursos, gestion de tecnologias de mantenimineto y
un poder de motivacion y coordinacion del equipo humano encargado de estas activiades.

Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen

Esta clase de mantenimiento tiene como proposito mejorar la calidad del producto reduciendo la
variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo
que tienen directo impacto en las caracteristicas de calidad del producto. Frecuentemente se
entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen,
sin embargo, se pueden presentar averias que no detienen el funcionamiento del equipo pero
producen perdidas debido al cambio de las caracteristicas de calidad del producto final. El
mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las
condiciones del producto resultante.

Prevencion de mantenimiento

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construccion y puesta
a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su
explotacion. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del
comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el
diseño y reducir drasticamente las causa de averias desde el mismo momento en que se negocia un
nuevo equipo. Las tecnicas de prevencion de mantenimiento se fundamentan en la teoria de la
fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averias y reparaciones.

Mantenimiento en areas administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificacion,


desarrollo y administracion no producen un valor directo como produccion, pero facilitan y ofrecen
el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes,
oportunidad solicitada y con la mas alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a traves de un
proceso productivo de informacion.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido
a traves de la reflexion y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM
requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes
actividades:

 Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipo.


 Comprender el funcionamiento de los equipos.
 Entender la relacion entre los mecanismos de los equipos y las caracteristicas de calidad del
producto.
 Poder analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con areas relacionadas con los procesos industriales.

Relacion entre pilares

Los procesos fundamentales o “pilares” del TPM se deben combinar durante el proceso de
implantacion. Debe existir una cierta logica para la implantacion del TPM en la empresa y esta
dependera del grado de desarrollo que la compañía posea en su funcion productiva y de
mantenimiento en relacion a cada uno de los procesos fundamentales.

Por ejemplo, en una cierta empresa proveedora del sector electrico ha decidico iniciar sus
actividades TPM a traves del Mantemiento de Calidad, ya que la planta es nueva y la tecnologia que
posee es muy moderna. Los equipos se han comprado recientemete, por lo tanto el grado de
deterioro acumulado no es un problema en esta planta.

Una planta antigua debera iniciar sus actividades de TPM implantado el pilar Mejoras Enfocadas y
seguramente el Mantenimiento Autonomo podra contribuir tambien a mejorar el estado del equipo
de la planta.

PLAN MAESTRO TPM

La planificacion es un instrumento fundamental para el desarrollo del TPM en la empresa. Se


considera como un verdadero mapa que orienta la implantacion de cada uno de los pilares TPM en
forma coherente, de acuerdo con las restricciones y caracteristicas de cada empresa.
Los planes maestros muestran las lines de accion para implantar el TPM. El siguiente esquema
presenta las acciones a desarrollar en un plan general de mantenimiento:

ETAPA 1: PREPARACIÓN

Pasos Objetivos fundamentales

Aprender de experiencias pasadas y entender la situación de la empresa y su


organización, determinando los factores que pueden afectar al éxito del TPM
(Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005)
Paso 1:
Declaración Considerar las estrategias futuras que serán necesario tener en cuenta para el
de la alta control de las posibles causas de fallo, considerando si el TPM es la estrategia
dirección de adecuada en función del tipo de compañía y la estrategia de negocio (Andreassen
introducir el et al., 2004), siendo realista sobre su implantación (Bamber et al., 1999; Brah &
TPM Chong, 2004; Shamsuddin et al., 2005)

Considerar el tipo de programa TPM que se quiere implantar (orientado a Kaizen,


planta o fábrica) (Cigolini & Turco, 1997)
Informar a todo el personal sobre la decisión de la alta dirección de introducir el TPM
y el objetivo general (Nakajima, 1989)

Paso 2:
Campaña de Eliminar la resistencia inicial mediante formación preliminar, dando a conocer el
formación concepto de TPM y sus objetivos (Nakajima, 1989)
introductoria

Paso 3: Crear
Crear una organización con autoridad y responsabilidad (Oficina TPM, Coordinador
una
TPM , Responsable de pilar, Equipos multifuncionales) (Chan et al., 2005; Gupta et
estructura
al., 2006; Ireland y Dale, 2001; Sharma et al., 2006), mediante el solapamiento
promocional
escalonado de pequeños grupos (Nakajima, 1989)
del TPM

Paso 4:
Efectuar Benchmarking para establecer prerrequisitos, objetivos y políticas (Chan et
Establecer
al., 2005; Gupta et al., 2006; León, 2004), teniendo en cuenta las estrategias
las políticas y
(García-Sabater & Marin-García, 2009) para limitar las causas más comunes de fallo
objetivos
que pueden presentarse (Shamsuddin et al., 2005)
para el TPM

Paso 5: Crear
el plan Efectuar plan por escrito para cada pilar del TPM, con los pasos orientados al ciclo
maestro para PDCA (Ireland & Dale, 2001) y considerar la necesidad de un estudio de viabilidad
el desarrollo (Gupta et al., 2006)
del TPM

Tabla 1. Pasos y objetivos fundamentales. Etapa 1: Preparación

ETAPA 2: IMPLEMENTACIÓN PRELIMINAR

Pasos Objetivos fundamentales

Cultivar la atmósfera para incrementar la moral y dedicación de


Paso 6: Lanzamiento del personal, dando información detallada a todos los miembros del TPM
TPM sobre el comienzo de la implementación, estructura de promoción, plan
maestro, políticas, objetivos y máquina piloto (Chan et al., 2005)

Tabla 2. Pasos y objetivos fundamentales. Etapa 2: Implementación preliminar

ETAPA 3: IMPLEMENTACIÓN (Alcance “Production TPM”)

Pasos Objetivos fundamentales


Desarrollar trabajadores con habilidades múltiples que
puedan alcanzar todos los pilares del TPM (Ireland & Dale,
2001)
Pilar 1:
Entrenamiento
Formar a líderes que entrenen al resto de miembros de los
equipos, mediante el uso de One Point Lessons (Chan et al.,
2005)

Paso 7: Pilar 2: Desarrollar los siete pasos de Nakajima (1989), pudiéndose


Establecimiento Mantenimiento aplicar en combinación con 5S (Gajdzik, 2009; León, 2004).
de un sistema Autónomo
para la mejora (Jishu-Hozen) Auditar cada paso y gratificar (Ireland & Dale, 2001)
de la eficiencia
de producción Pilar 3: Mejora
Analizar las causas de cada una de las 6 grandes pérdidas
(aplicación Enfocada
que afectan al OEE, mediante la aplicación de técnicas de
inicial en (Kobetsu-
mejora Kaizen (Chan et al., 2005)
máquina piloto) Kaizen)

Planificar las actividades de mantenimiento en tándem con el


Pilar 4: mantenimiento autónomo, dejando claras las
Mantenimiento responsabilidades (Gurinder, 2006), respondiendo a las
Planificado necesidades de producción, restaurando el deterioro,
(Keikaku- analizando averías para detectar puntos débiles y aplicando
Hozen) técnicas proactivas y de diagnóstico para la predicción de
fallos (PM, RCM,CBM) (Eti, Ogaji &Probert, 2004a)

Paso 8 (Pilar 5): Establecimiento Crear equipos libres de mantenimiento y que no produzcan
de un programa de gestión inicial defectos (Chan et al., 2005; Gurinder, 2006), recopilando y
del equipo documentando las experiencias (Ireland & Dale, 2001)

Tabla 3. Pasos y objetivos fundamentales. Etapa 3: Implementación. Alcance Production


TPM

ETAPA 3: IMPLEMENTACIÓN (Alcance “Company Wide TPM”)

Pasos Objetivos fundamentales

Paso 9 (Pilar 6):


Implantar un proceso para la reducción de defectos de calidad, retrabajos,
Establecimiento de un
tiempo de inspección, mano de obra y reclamaciones de clientes
sistema de
(Gurinder, 2006), controlando las condiciones de los equipos (Chan et al.,
mantenimiento de la
2005), determinando la relación entre las características clave de los
calidad (Hinshitsu-
productos y el proceso de producción (Ireland & Dale, 2001)
Hozen)
Paso 10 (Pilar 7):
Establecimiento de un
sistema para la mejora Implantar un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo trabajado en
de la eficiencia de los oficinas (Gurinder, 2006), mediante la aplicación de 5S (León, 2004)
departamentos
administrativos

Paso 11 (Pilar 8):


Establecimiento de un Crear un medio de trabajo seguro, para cumplir los requerimientos
sistema para el control legales, reducir costes derivados de accidentes (Ireland & Dale, 2001) y
de la Seguridad y cumplir los objetivos de cero accidentes, enfermedades profesionales y
Salud, y el contaminación (Chan et al., 2005; Gurinder, 2006)
Medioambiente

Tabla 4. Pasos y objetivos fundamentales. Etapa 3: Implementación. Alcance Company


Wide TPM

ETAPA 4: ESTABILIZACIÓN

Pasos Objetivos fundamentales

Auditar el progreso (Gupta et al., 2006)

Optar al premio PM del JIPM (Andreassen et al., 2004; Chan et al.,


Paso 12: 2005; Gupta et al., 2006)
Perfeccionamiento del
Redefinir objetivos mayores (Chan et al., 2005), mediante
comparación con empresas similares (Eti et al., 2004b; Nachiappan
TPM y opción al premio
& Anantharaman, 2006) y desmantelar la organización proyecto
PM
cuando la disponibilidad para alcanzar las metas progrese
adecuadamente y la mejora continua sea estable (Andreassen et
al., 2004)

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