LIDERAZGO

LIDERAZGO
2.1 LIDERAZGO: INTRODUCCIÓN
Resulta complejo desarrollar una definición univoca de lo que es el liderazgo ya que
los principales aportes provienen de diferentes campos como lo son la Psicología,
Psicología Social, Administración, Sociología, etc.
En la actualidad no existe una definición específica y ampliamente aceptada del
mismo, dando lugar a diferentes interpretaciones, incluso algunas de características
contradictorias. Yukl & Van Fleet (1992a)1 señalan que el estudio sobre el liderazgo
se encuentra en un estado de confusión respecto a la disparidad en las definiciones
existentes.
Por su parte Gómez-Rada (2002a, p. 65)2, lo define como uno de los conceptos que
más controversias ha generado dentro de la literatura científica y sobre éste, existen
diversas interpretaciones desde los autores que han tratado la temática. Vergara
(1996, p. 5)3, citando a Fiedler y Chemers (1985), Yukl(1989), Ket de Vries (1990) y
Kotter (1988), señala que dicho termino adquiere diferentes significado según su
autor y de este modo acarrea connotaciones diversas en su significado.
1
Gary Yukl, David Van Fleet (1992). En Dunnette, M. D., Hoveh, L. M. (1992). Handbook of industrial and
organizational psychology. California: Consulting Psychologists Press
2
Carlos Alberto Gómez Rada (2002). Cuadernos Hispanoamericanos de Psicología. Volumen 2. Número 2 (p.
65-77) [En línea]. Recuperado de:
http://www.uelbosque.edu.co/publicaciones/cuadernos_hispanoamericanos_psicologia/volumen2_numero2
[Consulta el 9.10.2016].
3
Mario Morales Vergara (1996). Liderazgo análisis de los enfoques teóricos y prácticos más relevantes. Articulo.
[En línea]. Recuperado de: http://www.topconsultores.cl/img/liderazgo.pdf [Consulta el 01.04.2016].
2.2 LIDERAZGO: RESEÑA HISTORICA
El origen del concepto de liderazgo, si bien no está completamente definido, en sus
primeras definiciones es asociado a los dioses. El líder en esta concepción es un
enviado de los dioses, considerado un semidiós, sus poderes extra-ordinarios fueron
sido debatidos en muchos parámetros de la historia de los pueblos, las liberaciones
y los cambios sociales.
Al inicio del siglo XX, los impulsos que produjeron la primera guerra mundial, suscito
investigaciones empíricas en el campo del liderazgo, cuyo interés era identificar las
características del liderazgo y la forma en que los hombres ascienden a posiciones
directivas.
En el campo de las organizaciones, el fenómeno de la industrialización, aunado al
desarrollo de grandes organizaciones burocráticas en las actividades de negocios y
del gobierno, provocó la necesidad de nuevos desarrollos en liderazgo, orientado a
la dirección de las mismas (Fiedler, 1995, p. 11)“4.
Se podría decir que cada periodo histórico social, produce un estilo de liderazgo
propio, entendiendo que el liderazgo como definición y práctica conlleva una
interrelación dialéctica con el contexto.
2.3 LIDERAZGO: DEFINICION CONCEPTUAL
4
Fred Edward Fiedler (1995). Liderazgo y Administración Efectiva (2ª. Ed). México: Trillas.
1
El origen etimológico de “líder”, encuentra su origen en la partícula “lid” que proviene
del latín “lis-litis” y su significado en la lengua latina es: Disputa, querella o proceso”.
Desde esta concepción el líder es aquel que INICIA una querella, disputa o proceso,
surgiendo en este significado, un posicionamiento de liderazgo.
En la teoría tradicional del liderazgo, se introduce implícitamente una figura
subjetiva, la cual le da un carácter de “entidad” real —“entitativo”— (Uhl-Bien, 20065;
Hosking, 1997)6. La RAE (2001)7 define “liderazgo”, como el ejercicio de la actividad
del líder. En las disciplinas administrativas, en contexto de las organizaciones, es
asociado a la capacidad de un jefe para guiar y dirigir (Hernández, 2013, p. 43)8.
2.4 LIDERAZGO: TEORIAS Y ENFOQUES
Kerlinger(1997)9 en su obra Investigación del comportamiento sostiene: “Una teoría
es un conjunto de constructos (conceptos) interrelacionados, definiciones y
proposiciones que presentan un punto de vista sistemático de los fenómenos
mediante la especificación de relaciones entre variables, con el propósito de explicar
y predecir los fenómenos” (p. 10).
5
Mary Uhl-Bien (2006). Relational leadership theory: Exploring the social processes of leadership and organizing,
The Leadership Quarterly. [En línea]. Recuperado de:
https://pdfs.semanticscholar.org/e77e/af0079f4c66c03eaddfb71bc181fbd0d28a5.pdf [Consulta el 10.04.2016].
6
Dian Marie Hosking (1997). Organizing, leadership and skillful processes. En K. Grint (Ed.). Leadership:
Classical, contemporary and critical approaches (pp. 293-318). Oxford: Oxford University Press.
7
Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22.a ed.). [En línea]. Recuperado de:
http://www.rae.es/rae.html [Consulta el 12.04.2016].
8
Jorge Luis Cuesta Hernández (2013). El Liderazgo Organizacional: Una Aproximación Desde La Perspectiva
Etológica. Bogota.D.C. Facultad De Administración, Universidad Del Rosario.
9
Fred Kerlinger (1997). Investigación del comportamiento. México: McGraw-Hill.
2
En el conjunto de teorías que se han desarrollado y se desarrollan sobre la temática
del liderazgo cada escuela esbozo un enfoque particular para tratar de explicarlo. A
continuación, se despliegan las principales.
2.4.1 ENFOQUE DE RASGOS
El enfoque de rasgos surge en los inicios del siglo XX, teniendo su auge entre los
años 1920 a 1950, resurgiendo a fines de los años noventa. Este enfoque se
enmarca dentro de las llamadas teorías del gran hombre que predominó en los
estudios iniciales del liderazgo, donde se establecen que ciertas características
estables (rasgos) pueden diferenciar a los líderes de quienes no lo son.
Las características de los líderes de este enfoque se incluye la inteligencia, la
responsabilidad, la actividad social, la confiabilidad, la originalidad, el estatus
económico, las habilidades cognoscitivas y la seguridad entre los rasgos esenciales,
(Gómez – Rada, 2002b, p. 66)10
Pariente Fragoso (2009a)11 expone sobre este enfoque que “supone que las
personas nacen con ciertas características o rasgos que las hacen especiales para
ser líderes” (p. 157).
10
Carlos Alberto Gómez Rada (2002). Cuadernos Hispanoamericanos de Psicología. Volumen 2. Número 2 (p.
65-77) [En línea]. Recuperado de:
http://www.uelbosque.edu.co/publicaciones/cuadernos_hispanoamericanos_psicologia/volumen2_numero2
11
José Luis Pariente Fragoso (2009). Algunas reflexiones en torno al concepto de liderazgo. En: Jessica
Mendoza Moheno y Laura Garzo González (coord.) (2009). Procesos de cambio y desarrollo organizacional.
3
La disparidad de resultados en las investigaciones empíricas ha sido uno de los
principales motivos por los cuales no ha tenido gran éxito en el ámbito académico.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (1996a)12, la comparación de los líderes
mediante rasgos físicos, de personalidad y de inteligencia han dado como resultado
poco acuerdo entre los investigadores.
2.4.2 ENFOQUE DE LOS ATRIBUTOS PERSONALES
Relacionada con el enfoque de los rasgos, se identifica a la teoría del liderazgo
carismático, también denominada enfoque de los atributos personales, ésta se
relaciona estrechamente con el concepto del carisma, que tiene su origen del griego
(χάρισμα), que significa “don del cielo”. Según este enfoque, el líder ya venía dotado
con esa cualidad. Era un rasgo innato, diferenciando al líder de aquellos que no lo
son (Bass, 1990)13.
El liderazgo carismático impone como impronta poder influir a través de sus
habilidades, incluso contiene habilidades sobrenaturales y un comportamiento poco
convencional y extraordinario, conllevado con una sensibilidad al entorno social
(Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996b)14.
Universidad Autónoma de Aguascalientes. [En línea]. Recuperado de: http://academia.uat.edu.mx/pariente

12
James Gibson, John Ivancevich y James Donnelly (1996). Las organizaciones. Madrid: Editorial McGraw Hill.
13
Bernard M. Bass (1990). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
14
James Gibson, John Ivancevich y James Donnelly (1996). Las organizaciones. Madrid: Editorial McGraw Hill.
4
Centrado en el estudio de las grandes figuras de la humanidad, inspirado en los
líderes religiosos, militares y políticos. El gran hombre, el líder, ya venía dotado de
esa mística cualidad, que lo hacía ser distinto y le otorgaba la capacidad de dirigirlos.
El propósito fundamental de este enfoque es describir las características y
habilidades que poseían tales líderes, bajo el supuesto que, si esos rasgos se
encontraban en otras personas, serían potenciales líderes.
Lupano Perugini y Castro Solano (2005, p. 109)15 sostienen que la enorme
variedad de resultados dificultó notablemente la posible síntesis y evaluación
específica de cada uno de los rasgos, con vistas a la identificación de los líderes
potenciales.
Los enfoques relacionados con la teoría del gran hombre fueron dejándose de lado
ya que no se establecieron conexiones entre las teorías y las características de los
líderes exitosos, encontrándose resultados poco concluyentes y escaso acuerdo
entre los investigadores.
Koontz y Weihrich (1991)16, consideran que la teoría del gran hombre perdió mucha
aceptación con la aparición de la escuela conductista de la psicología.
15
María Laura Lupano Perugini y Alejandro Castro Solano (2005). Estudios Sobre el Liderazgo. Teoría y
Evaluación. Psicodebate 6. Psicología, Cultura y Sociedad. [En línea]. Recuperado de:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5645396.pdf [Consulta el 20.12.2016].
16
Harold Koontz y Heinz Weihrich. (1991). Elementos De Administración. México: Mc Graw Hill.
5
2.4.3 ENFOQUE CONDUCTUAL
Las escuelas conductistas se inclinaron a desarrollar el enfoque de estudio a través
de las conductas de los líderes y el desempeño de los grupos de trabajo.
Esta corriente tuvo un auge considerable en los años 1950-1960, impulsado por los
estudios realizados a finales de 1940 por la Ohio State University (Universidad del
Estado de Ohio), grupo que fue responsable del LBDQ17. Este estudio fue enfocado
en dos aspectos principales, en la que los líderes llevaban a cabo sus actividades:
1 - Estructura inicial, donde el líder se caracteriza por definir los roles dentro del
grupo, asignar las tareas e indicar la forma en la que éstas deben realizarse.
2 – Las consideraciones (también llamada condiciones con los trabajadores), se
caracteriza por un liderazgo basado en respeto, entendimiento y confianza entre el
líder y los miembros del grupo.
Según Pariente Fragoso (2009b, p. 160)18, estas dimensiones son independientes y
coexisten en mayor o menor proporciones.
17
La investigación se basa en los cuestionarios a dirigentes y subordinados. Estos son conocidos como el Leader
Behavior Descripction Questionnaire (LDBQ) y el Supervisor Behavior Description Questionnaire (Supervisor
Behavior Descripción Cuestionario) (SDBQ).
18
José Luis Pariente Fragoso (2009). Algunas reflexiones en torno al concepto de liderazgo. En: Jessica
Mendoza Moheno y Laura Garzo González (coord.) (2009). Procesos de cambio y desarrollo organizacional.
Universidad Autónoma de Aguascalientes. [En línea]. Recuperado de: http://academia.uat.edu.mx/pariente
6
En este sentido la Universidad de Michigan desarrollo estudios similares. Hodgets
(1992)19 afirma que las investigaciones incorporan a este enfoque dos dimensiones
principales:
1- El centrado en el trabajo (tarea): el interés del líder se encuentra en lograr que
el trabajo se realice.
2- El centrado en los trabajadores: su preocupación por las personas mismas.
Likert (1961)20 anticipo al concepto de “empowerment” señalando en sus estudios,
que los mejores supervisores centraban su atención en los aspectos humanos de los
problemas que tenían los miembros de los grupos, así como en crear grupos de
trabajo con metas.
Estas teorías no lograron encontrar un estilo de liderazgo superior, concluyeron que
existen muy diversas maneras de ser efectivos. Los aportes de esta corriente se
encuentran abocados a entregar una taxonomía descriptiva de lo que acontece en el
liderazgo organizacional. Entre los principales aportes al liderazgo organizacional se
encuentra la idea que, a través del entrenamiento, se pueden formar líderes.
2.4.4 ENFOQUE SITUACIONAL
El enfoque situacional, también llamado conjunto de teorías situacionales,
normativas, contingentes, inicia sus estudios en 1960. El liderazgo según esta teoría
19
Richard Hodgets (1992). Comportamiento de las Organizaciones. Mexico: Editorial McGraw Hill.
20
Rensis Likert (1961). New patterns of management. NY: McGraw-Hill.
7
se fundamenta en que diferentes patrones de acción pueden ser efectivo en
diferentes situaciones, se incluyen en esta corriente los factores de incidencia que
tiene el contexto. La efectividad del liderazgo estaría afectada por factores del
contexto (Kreitner y Kinicki, 1997)21. Esta teoría refuta la hipótesis de un liderazgo
universal.
Tannenbaum y Schmidt (1958)22 identificaron tres fuerzas que conducen a la acción
en el liderazgo: las fuerzas de la situación, de los seguidores y las del líder.
Dentro de este enfoque se enmarcan diferentes teorías situacionales:
• Teoría de la contingencia. Fiedler (1967, 1978).
• Teoría de las metas. Evans y House (1971).
• Teoría de los sustitutos del liderazgo. Kerr y Jermier (1978).
• Teoría de la decisión normativa. Vroom y Yetton (1973).
• Teoría de los recursos cognitivos. Fiedler & García (1987).
• Teoría de la interacción: líder- ambiente- seguidor. Wofford (1982).
Yukl & Van Fleet (1992b)23, señalan que las teorías situacionales presentan ciertas
restricciones. Son demasiado generales, dificultando el empleo de pruebas
empíricas rigurosas.
21
Robert Kreitner y Angelo Kinicki (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Madrid: McGraw Hill.
22
Robert Tannenbaum y Warren Schmitt (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review,
36, March-April, 95-101. Tomado de Pariente Fragoso, J. L. (2009). Algunas reflexiones en torno al concepto de
liderazgo. En: Jessica Mendoza Moheno y Laura Garzo González (coord.) (2009). Procesos de cambio y
desarrollo organizacional. Universidad Autónoma de Aguascalientes. [En línea]. Recuperado de:
http://academia.uat.edu.mx/pariente [Consulta el 12.04.2016].
23
organizational psychology. California: Consulting Psychologists Press.
8
2.4.5 ENFOQUE TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
El liderazgo transformacional y por diferenciación, el liderazgo transaccional, son los
enfoques en liderazgo con mayor relevancia y más estudiados. Yukl & Van Fleet
(1992c)24 plantea que el liderazgo transformacional es una de las teorías más
abarcativas, ya que éste centra su atención en los rasgos y conductas del líder,
añadiendo al análisis, las variables situacionales.
Los principales desarrolladores de esta corriente son Bernard M. Bass (1985) quien
baso sus desarrollos en las ideas de Robert House (1977) y James MacGregor
Burns (1978).
Burns (1978a)25 plantea en su teoría acerca del liderazgo transformacional, al
liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes influyen sobre sus
seguidores, los líderes también se ven afectados en respuesta a sus conductas, si
son de apoyo o resistencia.
Por su parte Bass definió que el carisma es necesario, pero no suficiente, señalando
que el liderazgo transformacional se sustenta en bases morales. En su obra Bass
24
organizational psychology. California: Consulting Psychologists Press.
25
James McGregor Burns (1978). Leadership. NY: Harper & Row. Tomado de Hughes R. (1999). Leadership.
(3ª ed) USA: Mc. Graw Hill.
9
(1985)26, identificó tres maneras en las cuales los líderes pueden transformar a sus
seguidores:
 Maximizar la conciencia de la importancia y el valor de la tarea.
 Fomentar que se centren primero en las metas u objetivos del equipo o la
organización, en lugar de sus propios intereses.
 Activar las necesidades de mayor orden.
Bass y Avolio (1989)27 desarrollaron uno de los instrumentos de más utilización en
este campo: Un cuestionario para medir los tipos de liderazgo transformacional,
transaccional y laissez-faire, denominado Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ).
Ingram & Camgemi (2012)28, plantean que los líderes, deben generar un proceso
cultural en donde se “inspire” y “mueva” todos los niveles empresariales y
organizacionales hacia un mismo objetivo. Las investigaciones indican que los
procesos emocionales son tan importantes como los racionales y que las acciones
simbólicas son tan importantes como los comportamientos instrumentales (Yukl,
2006)29.
26
Bernard M. Bass (1985). Leadership and performance beyond expectations. NY, Free Press. Tomado de
Hughes R. et al (1999). Leadership (3ª Ed). P. 8
27
Bernard M Bass, Bruce J Avolio (1989). Manual for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
28
Jay Ingram, Joseph Cangemi (2012). Las emociones, la inteligencia emocional y liderazgo: A, perspectiva
pragmática Breve. [En línea]. Recuperado de: https://www.questia.com/library/journal/1G1-
297135679/emotions-emotional-intelligence-and-leadership-a [Consulta el 12.01.2017].
29
Gary Yukl (2006). Leadership in Organizations (6th ed.). NJ: Prentice Hall. Upper Saddle River.
10
El enfoque de liderazgo transaccional propuesto por Burns (1978b)30 surge por
diferenciación del transformacional. En el enfoque transaccional las motivaciones
predominantes son personales, el intercambio se otorga a cambio de cumplir
necesidades. Estas retribuciones que otorga el líder pueden ser económicas,
políticas o psicológicas.
2.4.6 ENFOQUE PARTICIPATIVO
El liderazgo participativo es definido por Lewin (1939c)31 como uno de los tres estilos
básicos de liderazgo. El líder participativo utiliza la consulta, sin delegar su derecho a
tomar decisiones finales, señala directrices específicas a sus seguidores, pero
consultando ideas y opiniones. (Hernández, 2013b, Pág. 30)32.
Pichon Rivière (1985a)33 refiriéndose al liderazgo democrático dice que admite y
promueve la tarea en su conjunto y la productividad grupal, en la bibliografía de
dicho autor, el liderazgo participativo aparece como el liderazgo efectivo en el
acontecer grupal, se refiere a él como el más apropiado para llevar a cabo una tarea.
30
James McGregor Burns (1978). Leadership. NY: Harper & Row. Tomado de Hughes R. (1999). Leadership.
(3ª ed) USA: Mc. Graw Hill.
31
Kurt Lewin, Ronald LIippit y Ralph White (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created
social climates. Journal of Social Psychology.
32
Etológica. Bogota.D.C. Facultad De Administración, Universidad Del Rosario
33
Enrique Pichon Rivière (1985). Teoría del Vinculo. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión.
11
Lewin (1939d)34, expone que es un estilo en el que el líder involucra a sus
seguidores en los procesos de toma de decisiones. Per detalla que es él quien al
final toma la decisión.
Fuente: Desarrollo Propio. Relación Poder – Lider y Liderados
La toma de decisiones en este modelo de liderazgo se realiza en una contraposición
de opiniones. El líder, consulta y actúa incentivando la participación activa de los
miembros del grupo.
La mayoría de las escuelas desarrollan de algún modo la dinámica del liderazgo
participativo, ya que éste considera el poder como inherente al vínculo líder –
liderados, buscando el cumplimiento de los objetivos e involucramiento de los
miembros, en un contexto histórico social concreto, tal como aporta la teoría del
liderazgo situacional al análisis.
34
12
En cuanto a la dinámica del liderazgo en la participación, Maisonneuve (1980b, p.
70)35, añade la categoría de corporativo, que consiste en asociar a los demás en la
toma de decisiones, señalando que la distancia entre el líder y los otros no es tan
grande (refiriéndose a los tipos autoritarios, laissez-faire y maniobrero, elucidador,
que son la clasificación que realiza).
Sobre la participación del liderazgo en la toma de decisiones Victor Vroom y Phillip
Yetton (1973)36 desarrollaron un modelo de corte normativo centrado en la
participación del líder, con objeto de relacionar el liderazgo y la participación en la
toma de decisiones.
La Psicología Social Argentina, abogada por las teorías de Enrique Pichon Rivière,
concibe el concepto de liderazgo como uno de los roles básicos del grupo, es decir,
en el planteamiento se incluye un parámetro nuevo, el concepto de Rol.
Pichon Rivière (1985)37 define al rol como “…modelos de conductas
correspondientes a la posición de los individuos en esa red de interacciones, y están
ligados a las expectativas propias y a las de los otros miembros del grupo” (p.149).
38
Schvarstein (1992), define basándose en las teorías de Pichon Riviére al Rol
organizacional, en sus estudios los roles son determinados por la organización, son
35
Jean Maisonneuve (1980). La dinámica de los Grupos Pequeños. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión.
36
Víctor Vroom y Phillip Yetton (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh
Press.
37
Enrique Pichon Rivière (1985). El proceso Grupal. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión.
13
un conjunto de personas que adjudican roles a otras, se preescriben pautas y
modalidades de desempeño y se distingue en su rol, su función y status dentro de la
organización( p. 48).
Estos planteos añaden una característica adicional al concepto de liderazgo, es
asumido y adjudicado por los miembros de un grupo, posible de rotar, sacándolo del
lugar “estático” que plantean muchas escuelas de liderazgo.
La plasticidad de roles que se plantea en una concepción participativa, centrada en
una actividad concreta, incorpora una noción dinámica y funcional a la actividad
convocantes, que conlleva involucramiento activo de los miembros del grupo en la
toma de decisiones y el empoderamiento de los recursos humanos, entendiendo en
esta definición al liderazgo, como un rol activo.
2.4.7 OTROS ENFOQUES
La diversidad de enfoques que han desarrollado las diferentes escuelas son más
que perspectivas, permiten analizar la multiplicidad de aspectos que implica el
liderazgo.
Las principales escuelas, en pos de consagrar una teoría del liderazgo,
contribuyeron a visualizar las dimensiones que asume este complejo concepto desde
los niveles vinculares, grupales, organizacionales y sociales.
38
Leonardo Schvarstein (1992). Psicología social de las organizaciones: Nuevos aportes. Buenos Aires: Paidós.
14
La necesidad de una abreviación de escuelas a desarrollar, deja afuera, un conjunto
de teorías, que, por su extensión en términos bibliográficos, no revisten importancia
para el objetivo de la investigación.
Entre las cuales se encuentran:
 Teoría motivacional.
 El modelo de Tannenbaum y Schmidt.
 Liderazgo Racional Burocrático.
 Teoría del Camino-Meta.
 Modelo participativo de Vroom y Yetton.
 Liderazgo Emocional.
15
CAPÍTULO 3
DISTRIBUCION DEL PODER EN LOS MODELOS DE LIDERAZGO
Los modelos teóricos como arquetipos de referencia simbólica, en relación al
liderazgo, encuentran su diferenciación en la distribución del poder.
Max Weber (1947) 39 define al poder como “capacidad de influir sobre la conducta de
las personas” (p.1). Santa-Bárbara y Rodríguez Fernández (2009)40 citando a
Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979) aportan que “el poder y el liderazgo son
inseparables, ya que el liderazgo es el proceso de influir en el comportamiento de
otros y el poder es el medio a través del cual el líder consigue la obediencia del
seguidor” (p. 33).
Más allá de la corriente o enfoque teórico al cual se adhiere el concepto de
liderazgo, en su accionar, en su praxis concreta, se desarrolla bajo un modelo o
estilo determinado.
Foucault (1975/1998)41 añade a la dinámica del poder su relación intrínseca con el
saber, en términos conceptuales el poder y el saber se encuentran íntimamente
39
Max Weber (1947). The theory of Economic and Social Organization. New York: Free Press. Citado en Miguel
González Simón Y Galder Guenaga Garai (2007) Poder y Liderazgo en las Organizaciones: Conceptos,
Mecanismos, Tácticas Y Resultados. Universidad del País Vasco. [En línea]. Recuperado de:
https://dialnet.unirioja.es/ [Consulta el 10.04.2016].
40
Emilio Sánchez Santa-Bárbara y Andrés Rodríguez Fernández (2009). 40 Años De La Teoría Del Liderazgo
Situacional: Una Revisión Bogotá: Revista Latinoamericana de Psicología Volumen 42 No 1. [En línea].
Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80515880003 [Consulta el 10.04.2016].
41
Para un panorama amplio sobre la temática véase: Michael Foucault (1975/1998). Vigilar y Castigar. México:
Siglo XXI.
16
relacionados. Bernal y Martin (2001)42, dicen que “Podemos separar el saber de una
institución concreta de poder... pero no de su carácter intrínseco de poder. Poder y
saber son las dos caras de la misma moneda: todo poder genera saber y todo saber
proviene de un poder” (p. 100).
En el estilo de liderazgo se visualiza como es la dinámica del poder en cuanto a líder
y liderados. Tomando desde el liderazgo autoritario en el cual el líder ejerce en
predominio el poder, hasta el polo contrario, el liderazgo liberal, donde queda el
poder “flotante” y es ejercido por aquel que pueda o tenga la capacidad de ejercer un
liderazgo.
Los primeros estudios sobre el estilo o modelo de liderazgo son los definidos por
Lewin (1939ª, p. 271)43 en sus experimentos grupales, donde identifico tres estilos
de liderazgos básicos, que serían referentes para muchos estudios posteriores: El
líder autoritario (autocrático), el líder participativo y el líder liberal (Hazy, Goldstein &
Lichtenstein, 2007, p. 3).44
3.1 MODELO DE LIDERAZGO AUTORITARIO, TAMBIÉN LLAMADO
AUTOCRÁTICO
42
Anastasio Bernal Y Juan Martín (2001). La dialéctica saber/poder en Michel Foucault un instrumento de
reflexión crítica sobre la escuela. [En línea]. Recuperado de:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=45498 [Consulta el 10.04.2016].
43
44
James K. Hazy, Jeffrey Goldstein y Benyamin Lichtenstein (2007). Complex Systems Leadership Theory. New
Perspectives from Complexity Science on Social and Organizational Effectiveness. Mansfield, MA, USA: Isce.
17
El liderazgo autoritario es un estilo en el cual el líder asume toda la responsabilidad
en la toma de decisiones, iniciando y dirigiendo las acciones, desde una perspectiva
unidireccional. Es un estilo de liderazgo centrado en el líder .
Maisonneuve (1980ª, p. 70)45 comprender dentro del tipo de liderazgo autoritario al
jefe autocrático que se impone por intimidación y/o sanción y al jefe paternalista que
quiere ser obedecido, respetado y amado al mismo tiempo.
Las características más relevantes de este modelo son:
 Toma todas las decisiones.
 No permite la participación, discusión e intercambio de ideas.
 No ejerce la delegación (empowerment).
 Administra premios y castigos.
 Fija los objetivos.
3.2 MODELO DE LIDERAZGO LIBERAL, TAMBIÉN LLAMADO LAISSEZ –
FAIRE
Este modelo se caracteriza por contener una especie de abandono de la autoridad,
es delegada la autoridad en la toma de decisiones por los miembros del grupo,
asumiendo la automotivación, guía y control.
45
Jean Maisonneuve (1980). La dinámica de los Grupos Pequeños. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión.
18
En algunas escuelas de liderazgo es identificado como un tipo de liderazgo no
efectivo. En el Grid Gerencial desarrollado por Blake y Mouton (1964a)46 no se lo
considera líder, siendo éste, una manera de no actuación. Su estrategia es distante,
neutra y legalista.
En los estudios de Lewin (1939b)47, realizados con niños escolares de alrededor de
10 años, en el laboratorio los grupos dirigidos con líderes "laissez-faire" tuvieron un
ambiente caótico. Los niños hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente el
monitor, y prácticamente no trabajaban democráticos .
• Pasividad.
• Falta de Compromiso.
• No formula objetivos ni toma decisiones.
• Otorga libertad.
• Carece de un mecanismo de control.
3.3 MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Este modelo se caracteriza por contener participación en las decisiones, se centra
en la figura del líder que consulta ideas y toma opiniones, no delegar su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus seguidores
46
Robert R. Blake y Jane S. Mouton (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf.
47
19
(Hernández, 2013C, Pág. 30)48. Deutsch y Krauss (1970)49, detallan que la teoría de
Lewin "Contribuyó además a estimular cambios en el tipo de liderazgo en grupos
industriales, educacionales y militares, y determinó el surgimiento de programas de
entrenamiento en relaciones humanas, ampliamente utilizados para ayudar a la
gente a capacitarse para el liderazgo de grupos”(p.55).
• Actividad
• Colaboración
• Participación.
• Delega Poder.
• Retroalimentación y Guía.
48
Etológica. Bogota.D.C. Facultad De Administración, Universidad Del Rosario
49
Morton Deutsch y R.M. Krauss (1970). Teorías en psicología social. Buenos Aires: Paidós.
20
CAPÍTULO 4
ORGANIZACIONES SOCIALES
4.1 LAS ORGANIZACIONES. CONCEPTO:
El hombre como ser social transcurre gran parte de su vida a través de múltiples
organizaciones, creadas por las personas para la satisfacción de las necesidades
humanas, de origen individual y colectivo. Una primera aproximación a la teoría de
las organizaciones, es comprender que estas mismas, son construcciones del
hombre.
Las organizaciones, entendidas como sistemas sociales, son elementos complejos,
flexibles y en constante transformación. Como tales cumplen un ciclo de vida
(llámese ciclo de vida de las organizaciones). Nacen, se desarrollan, crecen, en
ocasiones se multiplican y también desaparecen, o son reemplazadas por otras.
Para el desarrollo de sus actividades es necesario el diseño y armado de una
estructura. La división del trabajo y coordinación de tareas conlleva la asignación de
funciones y responsabilidades necesarias para el cumplimiento de objetivos, que
desde una accionar individual, no serían viables de conseguir. Mintzberg (2001)50
expone “Generalmente, la gente que trabaja lado a lado en grupos pequeños se
adapta a los demás informalmente: el ajuste mutuo se convierte en el medio
preferido de coordinar informalmente. A medida que el grupo aumenta, sin embargo,
50
Henry Mintzberg (2001). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo.
21
se vuelve más difícil de coordinar informalmente. Surge la necesidad de liderazgo. El
control de trabajo del grupo pasa a un solo individuo- en realidad, vuelve a un solo
cerebro que ahora regula a los otros: la supervisión directa se convierte en el
mecanismo coordinado preferido” (p. 10).
4.2 DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN
Aproximarse a una definición es una actividad compleja, varios autores dedican gran
parte de sus tesis en justificar el por qué de las organizaciones, qué son y cuál es el
fundamento de las mismas. En ese camino uno de los teóricos referentes en el
campo de la administración Chiavenato (2000)51 define a las organizaciones de la
siguiente forma: “Desde una perspectiva amplia, las organizaciones son unidades
sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas y reconstruidas para
lograr objetivos específicos. Las organizaciones son sistemas abiertos.” (p.15).
Albi (2000)52 las define del siguiente modo “las organizaciones son entidades a
través de las cuales las personas se interrelacionan mediante vínculos contractuales
o acuerdos informales para alcanzar metas individuales o colectivas” (p. 87).
Schein (1985)53 considera a la organización como: “La coordinación racional de las
actividades de cierto número de personas, que intenta conseguir una finalidad y
objetivo común y explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo y a
través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad”(p. 14).
51
Idalberto Chiavenato (2000). Administración de Recursos Humanos. (5ª ed) Bogotá: Mc Graw Hill.
52
Emilio Albi (2000). Público y Privado. Un Acuerdo Necesario. Barcelona: Editorial Ariel.
53
Edgar Schein (1985). Psicología de la Organización. México: Prentice Hall Internacional.
22
Cada tipo de organización cumple objetivos sociales diferentes, una posible
clasificación diferencia a las mismas en tres formas básicas, del Estado,
Empresariales y Organizaciones de la Sociedad Civil (que se analizará en el punto
4.3).
Vale aclarar que cualquier clasificación es una simplificación al solo efecto de
organizar los conceptos.
4.3 ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
Las OSC, como un sector de la realidad organizacional comprenden un complejo
tramo de significaciones, que más allá de un simple conflicto nominal, remite a una
concepción social y existencial de las mismas, es decir, desde qué lugar se observa
a este tipo de organizaciones en el contexto social argentino. Entre las
denominaciones más utilizadas se encuentran: “ONGs.”, “Organizaciones del Tercer
Sector”, “Organizaciones Comunitarias”, “Organizaciones Sociales”, “Organizaciones
Sin Fines de Lucro” “Organizaciones de Voluntariado” y “Organizaciones de la
Sociedad Civil”. En el año 2001, la Organización de las Naciones Unidas (ONU),
propuso la utilización de un nuevo concepto: Organizaciones de la Sociedad Civil.
Este tipo de organizaciones está compuesto por las Asociaciones, Fundaciones,
Partidos Políticos, Sindicatos y Cámaras entre otras. Citando a De Piero (2004)54el
54
Sergio De Piero (2004). Las Organizaciones no Gubernamentales en Argentina. Material correspondiente al
segundo módulo curso Área Estado y Políticas Públicas. FLACSO. Buenos Aires. En Castronuovo, L., Fiszman,
23
termino OSC “se utiliza para englobar a la totalidad de las asociaciones y
organizaciones (incluidas las fundaciones) existentes en el país (…). Reemplaza, en
algún sentido, a un viejo término, creado por el conservadurismo: las fuerzas vivas.
También puede hallarse en los países del Este europeo, durante la década del '80”
(p. 8).
Reviste dificultad unificar el complejo universo de organizaciones que componen las
OSC, sin embargo, existen tres elementos que las diferencian de otro tipo de
organizaciones y es que necesariamente son:
 No Gubernamentales
 De Bien Público
 Sin Fines de Lucro
La razón de ser de las OCS es dar respuestas a las necesidades, que el estado y el
mercado, no satisfacen o lo hacen parcialmente. O sea, su existencia se fundamenta
en generar un cambio individual, grupal y colectivo. Sustentada en una misión
específica, del bien común, que actúa como horizonte de sus acciones, ya sean a
corto o largo plazo.
L., Fontecoba, A., Forni, P., Lorenzo, C., Nardone, M. (2009) Sociedad civil en Argentina. Una aproximación
desde las políticas sociales. Bs.As.: Universidad del Salvador [En línea]. Recuperado de:
http://csoc.usal.edu.ar/archivos/csoc/docs/idicso-sdti045.pdf [Consulta el 9.10.2016].
24
Respecto al bien común la Inspección General de Justicia mediante el Artículo 364
55
(Servicios.infoleg.gob.ar, 2017) de la Resolución 7 del año 2005 expone las
siguientes consideraciones: “En la ponderación de las finalidades de bien común de
las entidades se considerarán aquellas que contribuyan al bien de la comunidad en
general o a las mejores condiciones de la vida social, en contraposición al bien
individual o al bien egoísta de un grupo determinado de personas, sin colisionar o
contrariar las valoraciones sociales imperantes en el momento en que dicha
valoración deba ser efectuada. El bien común debe exteriorizarse y proyectarse
hacia la comunidad en su conjunto y expresarse, a través del objeto de las
entidades, en finalidades coincidentes con las que el Estado jerarquiza como
propias. Las actividades a realizar deberán incidir en forma directa sobre el bien
común”.
4.3.1 DIRECCION DE ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
Las OSC como agentes de desarrollo, expresan la acción coordinada de los sujetos
que la componen. Como tales, para el logro de sus objetivos, es necesario que sean
gestionadas.
La gestión es definida como el conjunto de acciones y relaciones a través de las
cuales las organizaciones realizan sus metas o satisfacen necesidades (Drucker,
1995).56 .
55
Véase completo en Servicios.infoleg.gob.ar. (2017). Infoleg. [En Línea]. Recuperado de:
http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/105000-109999/109087/texact.htm [Consulta el
9.10.2016].
56
Peter Drucker (1995). La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas. Buenos Aires: Ed. El Ateneo.
25
La gestión es uno de los conceptos más abordados en la lógica de pensamiento
gerencial y la dirección organizacional, con una impronta mercantil y por añadidura,
su forma de liderar.
La naturaleza de las OSC, conllevan explícitamente una lógica gerencial diferente.
Son actores sociales que desarrollan sus actividades en un campo especifico, disímil
a la actividad comercial.
La estructura directiva que reviste a las OSC, en comparación del “ápice
estratégico57” de las organizaciones con fines de lucro, están compuestas por
comisiones directivas que ejercen su función sin percibir remuneración económica,
como, es el caso de las Asociaciones Civiles y las Fundaciones58. Situación que
propicia una separación en la práctica de la “dirección política” y los roles de “gestión
operativa”. Oscar García (2012)59 detalla que “Hoy no es extraño ver (ni tampoco
mal visto) que existan OSC con empleados y sin voluntarios”.
La diversidad de formas jurídicas que adoptan las OSC, revelan el complejo
entramado de fines específicos para el cual se crean, compuestas principalmente
por Grupos comunitarios, Asociaciones Civiles, Mutuales, Cooperativas,
Fundaciones y Sociedades de Fomento. Se destaca el amplio porcentaje presentado
57
Para un panorama amplio sobre la temática véase: Henry Mintzberg (2001). Diseño de organizaciones
eficientes. Buenos Aires: El Ateneo.
58
Establecido en la ley 19.836 (Ley de Fundaciones) Art. 20. – “Los miembros del consejo de administración no
podrán recibir retribuciones por el ejercicio de sus cargos”. Actualmente en la Argentina no existe una ley de
Asociaciones Civiles, por lo cual en este caso se extiende lo establecido a las Asociaciones Civiles.
59
Oscar García (2012). Materia Introducción A Las Organizaciones. Extracto tomado de las clases
correspondiente a la de la Licenciatura en Dirección de Organizaciones de la Sociedad Civil. Bs. As.: Universidad
de San Martin.
26
por el tipo "Asociación Civil", seguido por "Fundación" registradas en el CENOC60,
como lo muestran los siguientes cuadros:
Fuente: Cenoc (2017)
Para un análisis pertinente sobre las estructuras directiva, es funcional, abordar las
dos estructuras asociativas principales: Las Asociaciones Civiles y Fundaciones, que
componen según el CENOC el 59% de las OSC registradas en el organismo.
60
Sociales, C. (2017). CENOC | Datos disponibles. [online] Cenoc.gob.ar. Recuperado de:
http://www.cenoc.gob.ar/Datos_disponibles [Consulta el 01.02.2017].
27
4.3.2 ESTRUCTURA Y FORMA PARTICIPATIVA DE UNA ASOCIACION
CIVIL
Las Asociaciones Civiles se constituyen como tales, cuando un conjunto de
personas motivadas por un objetivo común, dan origen a un emprendimiento
colectivo, con fines solidarios, comunitarios y sociales. Son posibles de obtener
Personería Jurídica.
Las Asociaciones Civiles tienen una estructura de naturaleza única, que les otorga
identidad, estos son. los asociados.
Según Mintzberg (1988)61 “La estructura organizacional puede definirse como el
conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en
diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas” (p. 26).
Mediante un estatuto, se organizan para el complimiento de sus objetivos. Dentro del
complejo entramado de asociados se encuentran: HONORARIO, CADETE,
BENEFACTOR, VITALICIO, ADHERENTE y se destaca la figura de Asociado Activo
que goza de derecho pleno en materia política de la organización.
Las características principales que dan cuenta de una estructura participativa son las
siguientes:
 Contienen una asamblea, que es el órgano máximo. En ella eligen a las

autoridades, aprueba los balances y resuelve conflictos relevantes de la
organización, etc.
61
Henry Mintzberg (1988). Estructuración de las organizaciones. Barcelona: Editorial Ariel.
28
 Los Asociados activos tienen derechos políticos, eligen, puede ser elegido o
postularse para integrar la comisión directiva y la comisión fiscalizadora.
 El conjunto de asociados activos a través de sus votos (en asambleas

ordinarias o extraordinarias), toman las decisiones fundamentales.
 Los directivos de las organizaciones ejercen sus funciones “ad-honorem”, es

decir, sin recibir remuneración económica a cambio.
 Las comisiones tienen período de gestión, en general dichos periodos se

establecen en dos años.
4.3.3 ESTRUCTURA Y FORMA PARTICIPATIVA DE UNA FUNDACIÓN
Las fundaciones son OSC, que persiguen un fin de bien común. Se forman a partir
del aporte económico (patrimonio de afectación) de una o más personas. A
diferencia de las Asociaciones Civiles, están compuestas por miembros (no
asociados) y los beneficiarios son terceros.
Se constituyen como tales a través de certificación notarial y con un patrimonio que
puede integrase con dinero, con bienes, o con ambos y deben contar con recursos
suficientes para el cumplimiento de sus objetivos.
La estructura participativa se centra en el órgano principal de las fundaciones,
denominado Órgano directivo. Dicho órgano está compuesto por diferentes
miembros, siendo necesario la composición mínima de tres cargos: Presidente,
Secretario y Tesorero.
Las funciones y características principales del órgano directivo son:
 Elección del Consejo. El estatuto puede reservar expresamente el derecho del
fundador de designar y remover a los integrantes del Consejo.
29
 Dirigen la fundación.
 Componen los balances y memorias, y los presentan a la IGJ.
 Evalúan la incorporación de nuevos integrantes a la fundación.
 Dictan las reglamentaciones.
 Contratan empleados.
 Firman convenios.
 Proponen reformas estatutarias.
 Su Período de gestión suelen ser 2 o 3 años en el caso de que los miembros
no sean permanentes,
 Convocan las Reuniones
 Elaboran las Actas (a cargo de su Secretario)
 Sus integrantes (miembros del Consejo) son a priori, ad-honorem62,
Otras de las características diferenciales con las asociaciones civiles es la figura del
fundador. La ley lo habilita (a través de su estatuto) para nombrar, reemplazar y
remover cargos del consejo. Este como tal puede reservarse el derecho de ser
presidente vitalicio.
62
La resolución 7/2005 de la IGJ, detalla en su artículo 425: “los miembros del órgano de administración pueden
percibir remuneración si ello no está prohibido por los estatutos sociales, previa conformidad de la Inspección
General de Justicia. La remuneración debe ser fijada prudencialmente por la asamblea de asociados atendiendo
al objeto y dimensión de la entidad como así también a la naturaleza, extensión y dedicación requerida por las
tareas de los directivos en cuanto dicha dedicación impida o limite significativamente la conservación del
desempeño de otras actividades privadas por parte del directivo”. Véase completo en Servicios.infoleg.gob.ar.
(2017). Infoleg. [En Línea]. Recuperado de: http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/110000-
114999/111241/norma.htm [Consulta el 9.01.2017].
30
CAPÍTULO 5
ANALISIS FINAL
Al ser las OSC organizaciones de la comunidad que se construyen como un conjunto
de personas para el cumplimiento de un objetivo en común, de bien público que se
apropia de un espacio (necesidad) a través de su participación proactiva, un
liderazgo flexible y que se centre en el objetivo, comienza a ser la noción más
funcional para este tipo de organizaciones. Da cuenta, implícitamente, de la idea de
comunidad de líderes. Cada uno de los cuales, pueden asumir funcional al
cumplimiento de los objetivos comunes. Por lo tanto, también puede ser adoptado
por el más idóneo en el campo de las acciones concretas a desarrollar.
En concepto de Bien Común, implica, una visión compartida, una estructura
participativa y una postura de apropiación de la misión por parte de los miembros de
la organización, que dista de la idea de “seguidores” respecto al “líder”. Naturaleza
que requiere la concepción de un liderazgo que centre su visión en el objetivo de la
OSC y fomente, mediante sus acciones, la participación y apropiación de éstos.
En relación a lo visto en el capítulo 4, la estructura de las OSC, en relación a sus
modalidades de gestión, responde, incluso desde aspectos legales, a modelos
participativos, áreas directivas multipersonales, que favorecen la co-visión y
cooperación en la toma de decisiones.
Sea una comisión o un consejo de administración, sus organismos estructuralmente
responden a la necesidad de consenso, que, a través de sus asambleas o
31
reuniones, dan cuenta de la participación activa, y la pluralidad de voces con la que
cuentan sus integrantes.
La lógica de una dirección unipersonal, propia de una estructura jerárquica y de
esquema vertical, pareciera inviable en estas organizaciones, ya que, a través de lo
expuesto, responden a necesidades diferentes.
La horizontalidad del trabajo y la necesidad del trabajo en red (multiactoral, en
conjunto) conlleva una lógica implícita, propia del paradigma de la complejidad, con
una dinámica plural y democrática, como fuerza instituyente, capaz de dar respuesta
a la multiplicidad de situaciones y actividades que afrontan las OSC.
Paradigma que se contrapone a la concepción unipersonal y estática, funcional al
paradigma hegemónico y totalizante de la superioridad de determinados hombres y
en pos del establishment.
Alineado con los conceptos de Etkin (2009)63 quien advierte que se requiere que los
líderes logren movilizar a los recursos humanos, sobre la base de un proyecto
compartido y que no basta con sus habilidades de comunicacionales y carismáticas,
sería un error plantear en el presente trabajo u otros, el liderazgo en OSC, bajo las
teorías fomentadas universalmente por el management organizacional, que se
continúa con el concepto de “seguidores”.
63
Jorge Etkin (2009). Gestión De La Complejidad En Las Organizaciones. La estrategia frente a lo imprevisto y lo
impensado. Bs. As: Granica.
32
Se denotan tres estructuras básicas en el recorrido hacia la concepción de liderazgo,
que, en pos de comprender la noción de un estilo de liderazgo participativo, son
pertinentes:
 El enfoque de estudio en el liderazgo como premisa (impulsado por las
corrientes de los rasgos y los atributos principales) haciendo foco en la figura
del líder. La figura de seguidor es claramente observable, aquel que, motivado
por el líder, se decide a seguirlo. Parece dar cuenta en organizaciones de
orden piramidal y jerárquicas, ya que el objetivo es visto principalmente por el
líder (en teorías administrativas se encarna en la figura de director/jefe). Idea
que perdura en los enfoques conductuales, situacionales, transformacionales
y transaccionales.
Fuente: Desarrollo Propio.
 En los primeros desarrollos de teorías del liderazgo participativo, (que
adquieren relevancia a través de Kurt Lewin), dan cuenta de la importancia de
la participación de los liderados, esta vez a través de la dinámica de las
33
relaciones y de la tarea, emergiendo una postura nueva, la del grupo de
trabajo, donde el líder podría situarse dentro o fuera de él, emulando la figura
de superior y por lo tanto ajeno. Sigue la teoría centrada en él, en pos del
cumplimiento de objetivos, pero estático en el status.
 Una instancia de superación parece vislumbrarse en la teoría de los roles, ya
que, como tal, el liderazgo aparece con una forma dinámica. Esto no implica
anular la noción de estructura, cargos y status, sino que como un rol que se
adjudica y adopta, otorga flexibilidad y movilidad acorde necesidades de la
organización.
La relación de líderes y liderados, no solo es dinámica (posible de resignificar)
sino que además corre su eje de análisis, ya no por la incorporación del
contexto, sino por el objeto de esta relación, siendo el centro de la misma el
objetivo que los convoca (en co-misión), lejos de impulsarse por el
34
sostenimiento de un líder, la esencia de las OSC, es la unión de un grupo de
personas que persiguen un bien común.
5.1 VENTAJAS CONCLUYENTES DE LA APLICACIÓN DEL ESTILO DE
LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES
SOCIALES
Basado en el análisis de las características del liderazgo participativo y en
consecuente la aplicación de este modelo en OSC, podemos afirmar los siguientes
supuestos:
1. Favorece compromiso con los objetivos.
2. Genera una multiplicidad de miradas, que en una dirección unipersonal no se da.
3. Fomenta una apropiación de la misión y visión de los diferentes miembros de la
organización.
35
4. Incita a una revisión constante de la estrategia y evaluación de los objetivos.
5. Genera un feedback en las actividades de la organización.
6. Favorece la creación de vínculos y grupos de sostén organizacional, permitiendo
la construcción de un proyecto a largo plazo.
7. Propicia pertenencia.
8. Genera empoderamiento de los miembros y sus recursos.
9. Impulsa un objetivo común y permite una adaptación contante a los cambios
situacionales y contextuales.
5.2 CONCLUSIÓN FINAL
A través de lo expuesto, se ratifica la hipótesis de trabajo, respecto a que el
liderazgo participativo es el más apropiado de los enfoques de liderazgos para la
gestión de Organizaciones de la Sociedad Civil.
La revisión y actualización del concepto de liderazgo y su enfoque participativo, es
una acción que no acaba en la tesina expuesta.
Los desafíos que implican las nuevas formas de producción propios de un cambio de
paradigma, dan cuenta de la necesidad de revisar y re-significar términos que hacen
a la dirección y gestión de las OCS. Tarea que le confiere a los líderes y
profesionales que dirigen e integran las Organizaciones de la Sociedad Civil, con un
horizonte de acción claro, el bien común.
36
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2.1 LIDERAZGO: INTRODUCCIÓN

Resulta complejo desarrollar una definición univoca de lo que es el liderazgo ya que

los principales aportes provienen de diferentes campos como lo son la Psicología,

Psicología Social, Administración, Sociología, etc.

En la actualidad no existe una definición específica y ampliamente aceptada del

mismo, dando lugar a diferentes interpretaciones, incluso algunas de características

se encuentra en un estado de confusión respecto a la disparidad en las definiciones

más controversias ha generado dentro de la literatura científica y sobre éste, existen

autor y de este modo acarrea connotaciones diversas en su significado.

El origen del concepto de liderazgo, si bien no está completamente definido, en sus

primeras definiciones es asociado a los dioses. El líder en esta concepción es un

enviado de los dioses, considerado un semidiós, sus poderes extra-ordinarios fueron

sido debatidos en muchos parámetros de la historia de los pueblos, las liberaciones

y los cambios sociales.

características del liderazgo y la forma en que los hombres ascienden a posiciones

En el campo de las organizaciones, el fenómeno de la industrialización, aunado al

desarrollo de grandes organizaciones burocráticas en las actividades de negocios y

del gobierno, provocó la necesidad de nuevos desarrollos en liderazgo, orientado a

la dirección de las mismas (Fiedler, 1995, p. 11)“4.

propio, entendiendo que el liderazgo como definición y práctica conlleva una

interrelación dialéctica con el contexto.

2.3 LIDERAZGO: DEFINICION CONCEPTUAL

surgiendo en este significado, un posicionamiento de liderazgo.

En la teoría tradicional del liderazgo, se introduce implícitamente una figura

subjetiva, la cual le da un carácter de “entidad” real —“entitativo”— (Uhl-Bien, 20065;

Hosking, 1997)6. La RAE (2001)7 define “liderazgo”, como el ejercicio de la actividad

del líder. En las disciplinas administrativas, en contexto de las organizaciones, es

asociado a la capacidad de un jefe para guiar y dirigir (Hernández, 2013, p. 43)8.

2.4 LIDERAZGO: TEORIAS Y ENFOQUES

Kerlinger(1997)9 en su obra Investigación del comportamiento sostiene: “Una teoría

es un conjunto de constructos (conceptos) interrelacionados, definiciones y

proposiciones que presentan un punto de vista sistemático de los fenómenos

mediante la especificación de relaciones entre variables, con el propósito de explicar

y predecir los fenómenos” (p. 10).

continuación, se despliegan las principales.

2.4.1 ENFOQUE DE RASGOS

estudios iniciales del liderazgo, donde se establecen que ciertas características

estables (rasgos) pueden diferenciar a los líderes de quienes no lo son.

Las características de los líderes de este enfoque se incluye la inteligencia, la

responsabilidad, la actividad social, la confiabilidad, la originalidad, el estatus

económico, las habilidades cognoscitivas y la seguridad entre los rasgos esenciales,

(Gómez – Rada, 2002b, p. 66)10

ser líderes” (p. 157).

Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (1996a)12, la comparación de los líderes

mediante rasgos físicos, de personalidad y de inteligencia han dado como resultado

poco acuerdo entre los investigadores.

2.4.2 ENFOQUE DE LOS ATRIBUTOS PERSONALES

Relacionada con el enfoque de los rasgos, se identifica a la teoría del liderazgo

carismático, también denominada enfoque de los atributos personales, ésta se

son (Bass, 1990)13.

El liderazgo carismático impone como impronta poder influir a través de sus

habilidades, incluso contiene habilidades sobrenaturales y un comportamiento poco

convencional y extraordinario, conllevado con una sensibilidad al entorno social

(Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996b)14.

Universidad Autónoma de Aguascalientes. [En línea]. Recuperado de: http://academia.uat.edu.mx/pariente

líderes religiosos, militares y políticos. El gran hombre, el líder, ya venía dotado de

El propósito fundamental de este enfoque es describir las características y

encontraban en otras personas, serían potenciales líderes.

Lupano Perugini y Castro Solano (2005, p. 109)15 sostienen que la enorme

variedad de resultados dificultó notablemente la posible síntesis y evaluación

ya que no se establecieron conexiones entre las teorías y las características de los

líderes exitosos, encontrándose resultados poco concluyentes y escaso acuerdo