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CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE D.O.

4.1. A MODO DE INTRODUCCIÓN

En el presente capítulo se presenta, de una manera descriptiva y resumida, una serie de


metodologías y técnicas de diagnóstico e intervención de uso relativamente frecuente en D.O.
Conviene advertir que esta presentación no es exhaustiva y que los procedimientos se
caracterizan en sus rasgos principales. Se recomienda recurrir a la bibliografía seleccionada
para cada técnica que se incluye al final de cada tema de este capítulo para obtener un mayor
detalle de estos procedimientos. Interesa aquí, al menos, exponer los principales usos de cada
una de estas técnicas y algunas de sus fortalezas y debilidades. El acento está puesto en
transmitir los criterios básicos del empleo de cada uno de ellas.

Un supuesto básico común a la mayoría de ellas es que en D.O. la indagación de diagnóstico


se considera bajo el concepto de investigación-acción, es decir, desde el momento en que,
por ejemplo, se aplica un cuestionario, se está interviniendo y afectando la conducta de los
entrevistados. Se trata, entonces, de entender que la investigación de corte positivista, neutral
y “desinteresada” no es posible en estos espacios organizacionales en los que los miembros
de la empresa a menudo perciben a los consultores como personas que pueden alterar su
situación actual y no siempre de manera positiva.

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4.2. TÉCNICAS CONVENCIONALES DE DIAGNÓSTICO

Existen una serie de técnicas de uso frecuente en las ciencias humanas y del comportamiento
relativamente convencionales para obtener información de una organización tales como la
aplicación de cuestionarios o técnicas de encuestas. Se suman a ellas técnicas de entrevistas
individuales o colectivas, reuniones o procedimientos de carácter documental, como por
ejemplo analizar el organigrama o las definiciones de misión y de objetivos de la organización.
También se encuentra en este grupo de técnicas las encuestas de retroalimentación de una
intervención ya efectuada.
(Ver Hernández, Carlos Fernández y Pilar Baptista, 2000) y Darío Rodríguez, 1999 y 2001. Para
abordajes cualitativos: Juan Manuel Delgado y Juan Gutiérrez, 1995)

4.3. FODA

Como se mencionó en el módulo de Administración Estratégica del MGE, se trata de una


técnica que se usa para diseñar la planificación estratégica de las empresas y/u
organizaciones. El nombre corresponde a las siglas F por Fortalezas, O por Oportunidades, D
por Debilidades y A por Amenazas.
Las Fortalezas y las Debilidades son las propias de la organización y las Amenazas y
Oportunidades provienen del entorno de ella.
El sentido del FODA es utilizar el conocimiento para potenciar aún más las fortalezas y
disminuir al máximo las debilidades propias (lo que podemos hacer solamente si las
conocemos), evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades cuando se presenten.
(Ver Ramon Aldag y Timothy Stearns, 1987. Consúltese también Eduardo Soto, 2001. También
búsqueda por manuales de Administración o Planificación Estratégica)

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4.4. DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Es relativamente frecuente que los ejecutivos de una empresa quieran saber de manera
precisa acerca del clima organizacional, cómo es y qué factores originan su estado y calidad,
ya que suponen que a partir del conocimiento científico empírico y cuantificable será posible
definir líneas prácticas de acción. El diagnóstico sirve de orientación básica para la acción o la
intervención. Quieren saber, por ejemplo a qué se debe el estrés laboral o un posible grado de
insatisfacción con las condiciones de trabajo que puedan generar conductas perjudiciales
para la organización. Todo ello opera en un sentido preventivo de eventuales conflictos que
surjan de un estado de cosas percibido por los miembros de la organización como de
displacer o molestia.

En otros casos, los ejecutivos de la organización han llevado cabo un proceso de planificación
estratégica con la participación de los equipos de gestión y los técnicos profesionales que
ocupan puestos de responsabilidad, sin que la información generada en tales talleres haya
“bajado” a los otros niveles y/o estamentos de la organización. Aquí el tema del clima es
considerado como una consecuencia o variable interviniente de la falta de información,
orientación y hasta de identificación de los miembros con la misión y objetivos superiores o,
eventualmente, con el mismo estratégico de la organización. Esta situación se da en el campo
de la educación, por ejemplo, en que las directrices el Ministerio respecto de que cada
establecimiento debe contar con un Proyecto Educativo Institucional (PEI) son seguidas por el
staff de los colegios o liceos, pero su implementación exige incorporar a los profesores y otros
estamentos no académicos para que se produzcan los efectos deseados de la Reforma
Educacional.
Una secuencia típica de fases en un estudio de clima comienza con un primer contacto y un
intercambio e información y expectativas entre consultores y ejecutivos de la organización.
Interesa a continuación hacer un pre-diagnóstico cualitativo, por lo común centrado en
entrevistas selectivas, el que se complementa con uno cuantitativo. Una vez procesados los
resultados de ambos pre-diagnósticos se procede retroalimentar a los ejecutivos o equipos de
gestión con los resultados. De allí se puede obtener confirmación cualitativa por medio de
entrevistas o dinámicas grupales. Culminada esta fase se organiza un taller con los ejecutivos,
de lo que resulta un plan de acción para intervenir en el clima organizacional.

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Conociendo la complejidad que configura el concepto de clima organizacional, el proceso de
diagnóstico deberá considerar una mirada globalizante al diseñar los instrumentos de
medición.
Por lo común se utilizan largos cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los
miembros de la organización por sus percepciones respecto de todas o algunas de las
variables que componen el concepto. Estos cuestionarios se aplican de manera anónima.
El uso de cuestionarios llama la atención acerca del tema de los informantes: ¿A quién se le
debe administrar el cuestionario? La pregunta nos remite por lo tanto, al universo bajo
observación y/o la muestra. Aquí hay varias alternativas, siendo la principal el uso de muestras
o tomar el universo en su totalidad. Las muestras suelen ser adecuadas cuando los estamentos
son demasiado numerosos. En estos casos se pueden tomar muestras por niveles o por áreas
funcionales de la organización.
Los temas acerca de los que se pregunta en general apuntan a determinar la situación
presente de clima de la organización o su estado ideal (o estado futuro, en una concepción
estratégica). También es importante detectar la importancia o ponderación que los
entrevistados le dan a cada uno de los factores de clima acerca de los cuáles se les ha
solicitado que verbalicen sus percepciones. Esto equivale a saber qué factores pesan (más o
menos) en los miembros de la organización para poder sentirse bien en ella.

Hay dos cuestionarios vastamente conocidos, el de Likert y el de Litwin y Stringer.

Las variables y dimensiones del cuestionario de Likert son las siguientes:

 Estilo de autoridad

 Esquemas motivacionales (que contempla los incentivos)

 Comunicaciones (que incluye estilos de comunicación)

 Procesos de influencia (que se refiere a como alinear a los miembros y obtener su


adhesión a las metas de la organización)

 Proceso de toma de decisiones

 Procesos de planificación y de control

 Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento

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El instrumento elaborado por Litwin y Stringer contempla:

Estructura organizacional percibida por los miembros

 Remuneraciones

 Responsabilidad y autonomía

 Riesgos y toma de decisiones

 Apoyo (por su grupo de trabajo)

 Conflicto (nivel de tolerancia al conflicto)

En general los instrumentos de diagnóstico de clima organizacional incluyen los siguientes


temas y variables:

 Variables del ambiente físico (espacio físico, condiciones de ruido, calor,


contaminación, maquinarias, etc.)
 Variables estructurales (tamaño, estructura formal, estilo de dirección, reglamentos,
normas, etc.)
 Variables del ambiente social (compañerismo, vínculos y apoyo entre las personas,
conflictos, comunicaciones, etc. En general, variables de Relaciones Humanas)
 Variables asociadas al reconocimiento (evaluación del trabajo por los sus jefes)
 Variables asociadas al sistema de recompensas (remuneraciones monetarias y
materiales de otros tipos)
 Variables propias del comportamiento organizacional (productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción laboral, stress, etc.)
 Variables personales (aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.)
 Variables asociadas a la autonomía (grado en que puede desempeñarse con
responsabilidad individual)

Finalmente, hay que indicar que conviene combinar la aplicación de cuestionarios con otras
técnicas cualitativas, como por ejemplo: entrevistas individuales y grupales; seminarios o
talleres de diagnóstico y grupos focales.

(Véase Darío Rodríguez, 1999 y 2001)

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4.5. GRUPOS DE DISCUSIÓN

Por lo común se compone de personas seleccionadas de distintas secciones, departamentos o


estamentos de la organización, dado el supuesto que puedan opinar de manera diferente
acerca de los temas de la empresa que se quieran discutir. Se parte de la hipótesis, por lo
tanto, que existen discrepancias, pero también que hay una voluntad de llevarlas a la mesa de
discusión. Importa aquí tener un manejo adecuado que modere la discusión, evite el conflicto
manifiesto, arbitre de manera ecuánime con garantías para todos los participantes e
introduzca quiebres de humor y pausas que permitan un clima distendido de intercambio de
argumentos. Es esencial el rol del facilitador como moderador, árbitro y como la persona que
imponga el necesario respeto que debe predominar en el intercambio de ideas. Debe
incentivar una actitud de saber escuchar y ser empático, evitando además que alguien se
sienta amenazado o cuestionado.

El grupo de discusión permite acceder a al conocimiento del universo psicosocial de los


miembros de la organización, sus mapas mentales y posibles prejuicios o estereotipos, de la
misma forma que se pueden detectar los temores o conductas defensivas en organizaciones
que se caractericen por un clima tenso o conflictivo.

(Véase Manuel Canales y Anselmo Peinado, 1995)

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4.6. TÉCNICA DE GRUPOS NOMINALES (TGN)

La TGN consiste en plantear un tema o un problema a un conjunto de personas reunidas en


una sala en que se ha habilitado un pizarrón y pedirles que cada una de ellas exprese una idea,
o una característica o una solución respecto del tema o problema propuesto. En esta parte se
trata de algo muy similar a la técnica de “lluvia de ideas” (o brainstroming). El facilitador, que
introduce el tema y hace el trabajo de animación del grupo, anota en el pizarrón las ideas,
asegurándose que no se repitan y que todos los presentes en la sala participen. El facilitador
debe señalarle al grupo que las ideas no se discutirán. Una vez que termina esta fase del
proceso, el facilitador que anima la actividad solicita a los participantes que clasifique las ideas
o soluciones en un orden de rango de mejor a peor, por medio de adjudicarles un número.
Así, si hay 15 ideas, la mejor de ella para alguien será la número 1 y así sucesivamente, hasta
llegar a la número 15, que es la menos importante de acuerdo a esa misma persona. Todas las
ideas deben recibir un número o lugar en el orden de rango, dado que será necesario calcular
promedios.
Normalmente se trabaja con dos facilitadores que inician, controlan y registran la dinámica,
dividiéndose el trabajo: Uno hace de animador y el otro registra los resultados. El segundo
facilitador calcula rápidamente los promedios de preferencias que tuvieron las ideas de las 15
personas de una matriz de datos que ha diseñado y le comunica al grupo cuales de estas ideas
o soluciones son las preferidas y las menos escogidas, (por ejemplo, les lee las 5 primeras y las
5 últimas).

La TGN tiene las siguientes fortalezas:

Permite y fomenta la creatividad al dar cabida a los aportes individuales en el proceso de toma
de decisiones, por ejemplo
Impide que personas autoritarias o de fuerte personalidad dominen la escena,
“democratizando” de manera equitativa las oportunidades de intervención

Incluye todas las preferencias

Impide o limita los posibles conflictos

Subraya el derecho a intervenir de cada uno de los miembros del grupo

Contribuye a la construcción colectiva del consenso

(Véase Ramon Aldag y Timothy Stearns, 1987)

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4.7. TÉCNICAS DELFOS O DELPHI

Es una técnica de construcción de escenarios futuros y de consensos. Un grupo pequeño


elabora un cuestionario para administrárselo a un grupo mayor de personas sobre un tema
acerca del cual se piensa que no hay acuerdo. Una vez recogidas las respuestas se procesan,
buscándose los puntos en los que hay acuerdo y en los no lo hay. Respecto de los temas en
que no hay acuerdo, se elabora un nuevo cuestionario que contiene alternativas que pueden
acercar al consenso y se aplica una vez más. Esto se repite 3 o 4 veces, hasta lograr un acuerdo
en lo básico. A continuación, suele comunicársele el resultado al grupo mayor consultado.

(Véase Eduardo Soto, 2001)

4.8. TECNOLOGÍA DE ESPACIO ABIERTO (OPEN SPACE TECHNOLOGY, OST)

Es una técnica que se usa para grupos de muy diferente tamaño. Por ejemplo, desde grupos
de 20 hasta cientos de personas. Se supone que estas personas asisten a un evento (congreso,
conferencia, u otro motivo para la convocatoria que tenga como característica un propósito
general común) y que tengan inquietudes individuales por discutir algún tema en especial.
Cada persona puede colocar un aviso (letrero) en una pared o pizarra grande acondicionada
para tales efectos, convocando a posibles interesados a discutir estos temas en un lugar
determinado del mismo local en que se realiza el evento. Se forman así varias “mesas de
discusión” (algunas más concurridas que otras).

Un concepto central en esta tecnología es la llamada “ley de los dos pies”.

Esto significa que así como alguien es libre para acercarse a un grupo de discusión a escuchar
lo que se discute, así mismo, si no le interesa, es igualmente libre para irse y escuchar lo que se
conversa en otro grupo.
Cada grupo o los integrantes de cada mesa se autorregulan y organizan el producto de la
discusión, asimismo, si la circunstancia lo requiere los mecanismos propios de tomas de
decisiones o de acordar determinados consensos, sin que ello signifique necesariamente
compromisos superiores.

4.9. INDAGACIÓN APRECIATIVA (APPRECIATIVE INQUIRY)

Indagación Apreciativa (IA) : Se le ha descrito como un enfoque radicalmente afirmativo al


cambio que se aleja completamente de la gestión basada en problemas. También se ha dicho
que es una difícil filosofía del conocimiento, una metodología para manejar el cambio y un
enfoque del liderazgo y el Desarrollo Humano.
IA es la búsqueda cooperativa de lo mejor de la gente, sus organizaciones y del mundo
alrededor de ellas. Se trata de un descubrimiento sistemático de lo que le da “vida” al sistema,
de cuando es más efectivo y capaz en términos económicos, ecológicos y humanos. IA
también implica el arte y la práctica de hacer preguntas que fortalezcan la capacidad de un
sistema para elevar su potencial positivo. Se buscan preguntas que estimulan la imaginación y
la innovación en vez de la negación y la crítica. Se supone que cada sistema viviente contiene
manifestaciones ricas e inspiradoras de lo positivo.

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El método opera por medio del ciclo siguiente:

Descubrimiento o apreciación, que apunta a responder a la pregunta: ¿Qué es lo que le da visa


al sistema?, la que se complementa con otra: ¿Qué es lo mejor de la organización?
Sueño, que intenta dar respuesta a: ¿Cómo podría ser la organización? Corresponde a
“envisionar” la organización.

Destino, que se refiere a cómo empoderar, aprender, improvisar y ajustar. Corresponde a


mantener (sustaining)
Diseño, que responde a la interrogante ¿Cómo debería ser la organización o lo ideal? Esta
última pregunta se dirige a la co-construcción organizacional.
(Véase David L.Cooperrrider & Diana Whitney, 1999. Apuntes del Magister en Desarrollo y
Comportamiento Organizacional, UDP. Acceder por consulta a eduardo.lawrence@udp.cl)

4.10. PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE METAS

Hay ocasiones en que los ejecutivos de una organización se encuentran en proceso de


redefinir su misión o de precisar sus metas colectivas. En estos casos pueden manifestar su
interés por contar con un facilitador o consultor externo que incentive participativamente las
ideas de los miembros directivos de cara a proponer dichas metas. Puede ocurrir que
previamente se haya llevado a cabo una actividad de planificación estratégica en general que
exija la implementación de los detalles o de las definiciones propias de los subsistemas de la
organización. Las técnicas de “lluvia de ideas” o Phillips 66 o de los “grupos nominales” son
algunas de los procedimientos interactivos para cumplir con esos propósitos.
(Véase Richard Beckhard, 1973. También apuntes del Magister en Desarrollo y
Comportamiento Organizacional. Acceder por consulta a eduardo.lawrence@udp.cl)

4.11. FORMACIÓN DE EQUIPOS

Se trata aquí de una serie de actividades diseñadas para ayudar a los miembros de la
organización que trabajan en grupos a desarrollar el sentido del trabajo en equipo. El
facilitador fomenta actividades para desarrollar habilidades comunicativas y técnicas para
resolver problemas propios de equipos efectivos y funcionales.
La formación de equipos requiere como insumo tener conocimientos acerca de la naturaleza y
características de los grupos y sus diferentes manifestaciones o tipos de ellos. Sabemos que
un grupo consiste en personas (empleados) que interactúan de tal manera que el
comportamiento o el rendimiento de un miembro es influido por el comportamiento o
rendimiento de otros miembros del grupo. Por lo común, los directivos de las organizaciones
desean formar equipos cohesionados de trabajo para aumentar la productividad. Sin
embargo, existen otras razones, como por ejemplo la necesidad de simplificar las
organizaciones, o la necesidad de flexibilidad o de acelerar la toma de decisiones. También
puede tratarse de aumentar la calidad del servicio (como podría ser el caso de las
organizaciones de educación) o, finalmente, aumentar la satisfacción del usuario o
beneficiario de dicho servicio.

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Los equipos eficaces se caracterizan por:

 Un alto nivel de compromiso

 Establecimiento de metas claras

 Confianza entre el ejecutivo y los empleados del equipo

 Voluntad para asumir riesgos

 Voluntad para compartir información, recursos y tiempo

 Motivación positiva para la capacitación de manera continua.

Para Peter Senge (1998) la formación de equipos es uno de los pilares del cambio
organizacional. Este autor indica que es fundamental lograr un “alineamiento” para que el
grupo de personas funcione efectivamente como una totalidad. Solo así se garantiza que la
energía se canalice y se eviten pérdidas innecesarias. El “alineamiento” sincroniza la potencia
del individuo con la del grupo. El “alineamiento” se logra básicamente por medio del
aprendizaje en equipo. Ello es posible cuando existe una visión compartida entre los
miembros, a lo que se le suma el dominio personal, es decir los talentos de cada uno. Es
necesario distinguir entre el aprendizaje individual del aprendizaje organizacional. Si los
equipos aprenden nuevos conceptos, estos últimos se pueden llevar a la práctica.

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¿Qué se requiere para aprender en equipo?

 Pensar profundamente sobre los problemas complejos de la organización. Usar las


inteligencias en el espacio colectivo

 Una acción innovadora y coordinada

 El papel activo de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende
alienta a otros equipos que están en procesos similares. Así se logra un efecto
sinérgico. En el diálogo, las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.

William G. Dyer (1995) agrega algunos elementos a los ya mencionados. Sostiene que las
principales dimensiones de los equipos son:

 La interacción cara a cara de sus miembros y la influencia mutua

 Las relaciones estructuradas y de interdependencia entre sus miembros

 La percepción de pertenencia al equipo y la identificación con él por parte de los


miembros

 La existencia de metas y tareas comunes

Plantea que los ejecutivos de las empresas y organizaciones han comenzado a reconocer de
mejor grado la formación de equipos al intentar aplicar programas de Administración de la
Calidad Total, dado que en este enfoque se requiere que el propio tejido de la organización
este diseñado en parte importante por equipos de trabajo. Este autor señala además que el rol
del líder varía de acuerdo al grado de formación de los equipo. Este rol varía desde educador a
coach y finalmente a facilitador. Cuando los equipos están constituidos el líder es un
facilitador y no un iniciador de conductas, a la manera convencional. Por otra parte los
equipos en su fase de constitución van de ser poco efectivos a efectivos. Cuando son poco
efectivos, en las etapas iniciales, requieren de un liderazgo más dirigido, pero al alcanzar su
madurez el líder pasa a ser solamente un referente para consultas puntuales. Finalmente, Dyer
le asigna una alta valoración a la confianza en la constitución de los equipos. Para él es el
factor crítico de éxito y de su efectividad.

(Véase Richard Beckhard, 1973. También William G. Dyer, 1995 y Apuntes del Magister en
Desarrollo y Comportamiento Organizacional, UDP. Acceder por consulta a
eduardo.lawrence@udp.cl)

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4.12. DESARROLLO DE LIDERAZGO

Es posible desarrollar y fomentar el liderazgo atendiendo al hecho que el accionar de un líder


afecta diferentes aspectos de la organización. Robbins señala ellos tienen la habilidad para
influir en un grupo y lograr la realización de metas. Los líderes suelen organizar el trabajo y
tienen éxito en definir con claridad los roles ocupacionales y las responsabilidades de los
miembros de la organización. Al hacerlo ejercen una influencia en la estructura. El líder
establece metas y promueve las acciones para alcanzarlas. Las metas deberán ser un desafío
para motivar a los seguidores. También estimula a que los miembros de la organización sean
autónomos y puedan tomar iniciativas. Por otra parte, establece formas para recompensar el
trabajo bien hecho que son más importantes que las modalidades disuasivas o represivas.
“Educa” en lo positivo, evitando críticas y castigos. Apoya en la creación de un clima de
confianza y solidaridad y, finalmente promueve el compromiso con las metas
organizacionales, incentivando la participación.

Todos estos rasgos pueden ser aprendidos y entrenados para producir un efecto positivo
sobre el clima organizacional y la misma efectividad de la empresa. El entrenamiento se hace
por medio de talleres en los que el juego de roles es un mecanismo útil de ejercitación y
corrección.

(Véase Tom Kent, 2001 y James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H.Donelly,2001)

4.13. CONSULTORÍA DE PROCESOS

En esta técnica, el agente de cambio, consultor o facilitador observa el comportamiento de


individuos o grupos en la organización para desarrollar una comprensión de sus actitudes y
conductas. El facilitador permanentemente proporciona retroalimentación a los miembros de
los equipos de gestión de la organización respecto de lo que observa para ir construyendo el
diálogo.

De acuerdo a Schein (1990):

“La consultoría de procesos es un conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente
a percibir, a comprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente”.

Se parte de la base que no siempre el cliente sabe acerca del origen de sus problemas o cómo
resolverlos y que el consultor o facilitador es quien puede ayudarlo en obtener conocimiento
y en actuar consecuentemente a los resultados del diagnóstico. Es conocido que el directivo
de la organización, como en general todas las personas en su respectiva situación, tenemos
puntos “ciegos” y que el observador externo puede contribuir a detectarlos. Gracias a ello, el
consultor logra que su cliente se transforme en un observador más competente de lo que está
ocurriendo en su propia organización.

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(Véase Edgar Schein,1990)

4.14. COACHING

El Coaching es importante para el liderazgo de los sistemas organizacionales, en el sentido de


desarrollar habilidades en los ejecutivos de alto nivel en la tarea de reformular sus filosofías y
estilos de gestión.
El coaching es también esencial en el proceso de desarrollar y entrenar habilidades para
ayudar a los líderes de las empresas a ser congruentes con formas organizacionales
emergentes. Lo mismo vale para entrenar en destrezas para desarrollar líderes
transformacionales que sean capaces de defender el cambio y transformar las organizaciones

4.15. EMPODERAMIENTO

El concepto empoderamiento es una traducción literal del concepto “empowerment” del


inglés. Se refiere a un conjunto de actividades y dinámicas que permitan que, gracias al
desarrollo de competencias, empleados o mandos medios de una organización puedan tomar
decisiones en áreas en las que antes los directivos de la organización decidían “desde arriba” y
no en forma participativa. El empoderamiento supone delegación de autoridad y una
responsabilización de quien recibe esta demostración de confianza unida a los conocimientos
que le permitan asumirla a cabalidad. Se trata aquí de la construcción de confianzas, pero al
mismo tiempo de una actividad y una serie de medidas de carácter formativo en lo
ocupacional y en lo personal.
Un diseño organizacional participativo debe considerar el empoderamiento para la
coconstrucción de la red de relaciones que hacen a la estructura de la organización.

(Ver Ramon Aldag y Timothy Stearns, 1987. Consúltese también Eduardo Soto, 2001. También
búsqueda por manuales de Administración o Planificación Estratégica)

4.16. TÉCNICAS EDUCATIVAS Y DE CAPACITACIÓN (FORMACIÓN) SEMINARIOS,


TALLERES Y FOROS

Las organizaciones buscan cargarse de energías positivas provenientes del entorno cuando
solicitan actividades de capacitación a agentes externos o facilitadores. Las técnicas de
transferencia de las habilidades y destrezas son muy diferentes, de acuerdo al giro del negocio
de que se trate. A veces lo que se busca es mejorar el dominio de una determinada tecnología
(por ejemplo en programas computacionales), pero en otros casos la idea es desarrollar
habilidades sociales, directivas o comunicacionales. Estas diferencias de objetivos hacen
aconsejable responder a cada necesidad con el medio adecuado. Un principio general muy en
boga es el de “aprender haciendo”. Esto quiere decir que el significado de aprender es “saber
hacer”, en un sentido práctico. Otro principio general muy importante es orientarse por el
receptor del curso o programa de capacitación, por sus verdaderas necesidades, expectativas
y sus códigos lingüísticos.

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Finalmente, se valora positivamente que los programas o cursos sean participativos, dejando
de lado la educación formal frontal y de impronta autoritaria. Por estas razones, los talleres y
seminarios son más demandados que los cursos convencionales.

4.17. DINÁMICAS GRUPALES Y ACTIVIDADES INTER-GRUPOS

En el campo del D.O. se habla de grupos informales y formales. Entre estos últimos se
distinguen los grupos de mando o funcionales. Estos grupos se ajustan entre sí para
conformar la jerarquía y sirven como nexos para coordinar y comunicar entre los diferentes
niveles. Los grupos de tareas o comités se forman para un propósito específico. Existen
algunos que son permanentes y otros que se forman ad hoc.
Los grupos informales pueden ser de interés o de amigos. Los primeros se forman cuando los
individuos se unen para alcanzar algún propósito común y los segundos porque comparten
algunos valores, rasgos comunes o edades.

Las dinámicas grupales que se aplican en unos y otros en la organización apuntan diferentes
aspectos del comportamiento organizacional como son, entre otros:

Motivar o incentivar a las personas

 Hacer conscientes de la subjetividad de la percepción a las personas

 Desarrollar habilidades en prácticas comunicativas

 Realizar juegos de roles

 Simulaciones de liderazgo

 Espejo organizacional

 Desarrollo de habilidades directivas

 Ventana de Johari, etc.

4.18. ARBITRAJE O PROCEDIMIENTOS DE “TERCERA PARTE”

Las diferencias de opinión y los conflictos son hechos naturales entre los seres humanos. Es
posible que frente a ellos las partes en contradicción decidan acudir a personas que cuentan
con credibilidad y confianza para que puedan actuar como jueces, conciliadores o
simplemente facilitadores de una solución satisfactoria. El consultor desempeña aquí el papel
de “tercera parte” en el que debe tener la habilidad para encontrar los puntos de acuerdo que
permitan construir el consenso y se alcance una fórmula de ganar-ganar. Para cumplir con
este fin, el
facilitador debe poner en juego su capacidad de negociación y de construcción de un
escenario aceptable para las partes. Importa mucho en este desempeño, que el facilitador
muestre permanentemente una postura ética a toda prueba que le garantice a las partes la
necesario transparencia para salvaguardar sus derechos.

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4.19. ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS

Algunos criterios básicos para lograr enriquecer las tareas de los miembros de la organización
son:

Combinar tareas, lo que significa “juntar” varios trabajos simplificados para crear un trabajo
mayor
Formar unidades de trabajo ordenando los items de trabajo realizados por los empleados en
grupos lógicos y significativos. Por ejemplo ordenarlos por tipo de negocio, clientes o factores
geográficos
Establecer relaciones con los clientes, lo que implica colocar a los empleados en contacto
directo con los clientes o con los beneficiarios del trabajo y darles la responsabilidad de
atender los clientes
Enriquecer verticalmente el trabajo por medio de “bajar la autoridad” a empleados, autoridad
que antes era ejercida por niveles superiores

Abrir canales de retroalimentación, lo que supone crear condiciones para que los empleados
sepan directamente como están realizando su trabajo desde su puesto mismo
El enriquecimiento de tareas tiene notables efectos en la auto-estima de los trabajadores y en
el grado de satisfacción con los aspectos “sociales” del trabajo.

(Véase Ramon Aldag y Timothy Stearns, 1987)

4.20. REINGENIERÍA

Hammer, citado por (Eduardo Soto, 2001), caracteriza este proceso resaltando lo siguientes
rasgos comunes a varias definiciones:

 Reingeniería es el rediseño radical de los procesos de negocios

 Es repensada la forma en la que la organización realiza su trabajo básico

 Es una profunda consideración de las necesidades de los consumidores

 Es una significativa creatividad en los diseños

 Es la obtención de enormes avances en la ejecución de tareas, por medio del


reemplazo de los viejos procesos por nuevos.

(Véase Eduardo Soto, 2001)

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4.21. COMUNICACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES COMUNICATIVAS

El tema de las comunicaciones es frecuentemente mencionado por los ejecutivos de muchas


organizaciones como la fuente de sus dificultades y/o conflictos. Independientemente de la
precisión de este diagnóstico provisional, el consultor debe cerciorarse del funcionamiento de
los canales de información y de comunicación existentes en la organización. Para ello debe
analizar los canales verticales, horizontales y diagonales y examinar posibles nudos, ruidos o
bloqueos de la información. Este análisis debe incluir los medios internos de comunicación
que se hayan diseñado para la organización, tales como micromedios, revistas o diarios
institucionales o corporativos, señalética u otros.
Aparte del estudio de los canales (que a veces ni siquiera existen como tales y hay que
diseñarlos), el proceso de cambio supone el desarrollo de determinadas habilidades y
destrezas comunicativas. Al respecto, cada día cobra más fuerza la necesidad de capacitar a
los recursos humanos de las organizaciones en este tipo de destrezas, para lo cual hay
programas de comunicación efectiva o de asertividad o de Programación Neurolingüística
(PNL) que abren nuevas perspectivas en el uso del lenguaje y en los supuestos interactivos
que sustentan la coordinación de acciones por medio del intercambio simbólico.

(Véase al respecto, Carmen Gloria Hidalgo y Nureya Abarca, 1992.)

4.22. DESARROLLO PERSONAL

Los expertos en D.O. enfatizan el hecho que un consultor o facilitador que pretenda alcanzar
efectividad en las intervenciones que realice, debería presentar un conjunto especial de
características personales. Estas características personales pueden ser aprendidas y desarrolladas.
Por ejemplo, se destacan entre ellas: Habilidades comunicativas, empatía, credibilidad, capacidad
persuasiva, destrezas en arbitraje y resolución de conflictos, flexibilidad mental, tolerancia a la
diversidad, asertividad, manejo grupal y del liderazgo, etc. Es necesario, entonces, que en la
formación de consultores se puedan enseñar y practicar estas habilidades, para lo que el consultor
debería contar con un carácter equilibrado, ecuánime, abierto y receptivo a las opiniones y
comportamientos de los miembros de los grupos con que trabaja. Para esto se requiere que el
facilitador tenga algún grado de dominio acerca de temas de comportamiento social y el necesario
conocimiento de sí mismo y de sus limitaciones. Finalmente, el facilitador o consultor debe mostrar
respeto a la diversidad de opiniones e ideas y mantener una rigurosa posición ética frente a los
“clientes” y las personas con las que trabaja en las intervenciones organizacionales.

(Véase al respecto, Carmen Gloria Hidalgo y Nureya Abarca, 1992)

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FUENTES DE INFORMACIÓN:

Reproducción integra con autorización del autor:

Lawrence. E. Desarrollo Organizacional e Innovación. Capítulo 4. Metodologías Y Técnicas de


Desarrollo Organizacional. Pág. 81 a 94. 1ª Edición no publicada. Universidad Diego Portales.
Facultad de Economía y Negocios. Santiago, 2003.

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