01 Factores Humanos

01 Factores Humanos
Human Factors Guide for Aviation Maintenance and

Inspection
Tabla de contenido
Casa
01 Factores Humanos
Introducción | Requisitos Reglamentarios | Conceptos | Métodos | Directrices | Dónde obtener ayuda | Escenario de
ejemplo | Referencias | Descargas
02 El establecimiento de un Programa de Factores Humanos
03 La fatiga y la aptitud para el servicio
04 Facilidad de diseño / Usabilidad
05 El trabajo por turnos y horarios programados
06 Procedimientos / Documentación Técnica
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07 de error y Error Reporting Sistemas
08 Formación Técnica
09 Seguridad en el trabajo
10 Comunicación
11 Ética en Mantenimiento
Agradecimientos
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Factores Humanos Guía de Mantenimiento de
Aviación e Inspección
La disciplina de los factores humanos se inició en la industria de la aviación y ha madurado junto con él.Métodos de
factores humanos siempre están destinadas a garantizar la eficacia de la seguridad y eficiencia de los humanos en los
sistemas hombre-máquina. En ningún dominio es este foco más importante o apropiado que el mantenimiento de la
aviación. La seguridad de la aviación comercial mundial depende en gran parte de las personas que mantienen los
aviones.
Las autoridades reguladoras de la aviación internacional han requerido la capacitación formal factores humanos (HF) en
organizaciones de mantenimiento de la aviación durante varios años. Si bien la Administración Federal de Aviación de
Estados Unidos (FAA) no ha promulgado regulaciones que requieren una formación HF mantenimiento, se ha
proporcionado orientación-HF específica desde mediados de 1990.
Publicado originalmente en 1996, factores humanos Guía de Mantenimiento de Aviación e Inspección (Guía HF) se
modifica y complementa en 1998, momento en el que se trasladó a la Internet en un marco basado en la web.
Desde 1998, muchos cambios han ocurrido en mantenimiento de aviación. Las regulaciones internacionales y
nacionales se han introducido y modificado. Mantenimiento de terceros ha crecido de forma
espectacular.Envejecimiento cuestiones de flota han puesto los requisitos de inspección y reparación más estrictas
sobre los mantenedores y organizaciones de mantenimiento. También, por supuesto, la ciencia y la práctica apoyando
las indicaciones de la Guía 1998 HF ha evolucionado.
El documento basado en la web que ahora se está viendo es la sucesora de las versiones anteriores de la Guía de la
IC. Algunos capítulos se han eliminado y otros se han añadido. Todos los capítulos han sido actualizados para reflejar
el estado actual de las regulaciones y conocimientos HF y práctica.
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Al igual que con las versiones anteriores, esta Guía de HF no está dirigido a profesionales médicos de factores
humanos. Más bien, nuestro objetivo es proporcionar a los no practicantes con suficiente información para que puedan
reconocer y tener en cuenta las capacidades y limitaciones humanas. Por lo tanto, la orientación que proporcionamos
se relaciona más con el análisis y la evaluación que de diseño.
Además de los contenidos disponibles en su navegador de Internet, puede descargar una versión impresa (PDF) de
cada capítulo con un simple clic del ratón. El contenido en la versión impresa es el mismo que el contenido en línea, sin
embargo, las versiones impresas se han formateado para hacer la copia impresa atractiva y fácil de leer.
Gracias por usar la Guía HF usted. Por favor, háganos saber si usted tiene algún comentario o sugerencia relacionados
con su contenido, el diseño, la perspectiva, o cualquier otro elemento. Puede comunicarse con nosotros directamente
en el siguiente enlace: Bill.Johnson-DR@faa.gov .
Factores Humanos
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El término "factores humanos" puede parecer familiar y exótica a la vez. Después de todo, todos somos seres
humanos, por lo que probablemente podemos identificar una serie de factores que podrían corresponderle a la forma en
que hacemos las cosas. Por otra parte, es probable que hayas escuchado que hay elementos de los factores humanos
que son más que sentido común. Así que, ¿cuál es el campo de los factores humanos de todo esto?
En este capítulo se ofrece una breve descripción de los factores humanos en su relación con el mantenimiento de
aviación. Factores Humanos es un campo muy amplio, pero hemos intentado describir sólo los conceptos, métodos y
directrices que se relacionan más directamente con el mantenimiento y mantenedores de la aviación.
Hay una tendencia, especialmente entre las personas que tienen trabajos técnicos, de pensar en los factores humanos
como, como mucho, una ciencia "blanda". Este es un error común. De hecho, en los últimos 50 años, más o menos, los
factores humanos profesionales han acumulado un vasto almacén de datos objetivos relacionados con la percepción
humana, el rendimiento, el tamaño, la fuerza y la cognición. Normalmente, nuestro trabajo consiste en aplicar los datos
correctos para situaciones específicas.
La lectura de este capítulo no le hará un experto en factores humanos, sino que le dará una mejor comprensión de los
factores de temas humanos que se ocupan de todos los días en su trabajo.
Introducción
En este capítulo se describen algunos de los conceptos fundamentales en el campo de los factores humanos y cómo se
aplican al mantenimiento de la aviación. Si se usa adecuadamente, factores humanos principios y métodos pueden
ayudar a los supervisores de mantenimiento de aviación, ingenieros, técnicos, inspectores y realizar su trabajo con más
eficiencia, más seguridad y menos estrés. En esta guía, los términos "factores humanos" y la "ergonomía" se utilizan
indistintamente. Cualquier distinción significativa entre los dos términos ha desaparecido, al menos, a los efectos de la
discusión relacionada con el mantenimiento de aviación.
Mantenimiento de la aviación ha cambiado con los años. Aeronaves más nuevas contienen materiales, plantas de
energía, y subsistemas electrónicos que no existían en los modelos anteriores, y el número de aeronaves más antiguas
se ha incrementado. Los técnicos utilizan más y más sofisticados equipos y procedimientos.
Mientras que el avión en el que trabajan han evolucionado dramáticamente en los últimos 50 años, los trabajadores de
mantenimiento todavía exhiben todas las capacidades, limitaciones y peculiaridades que son parte del ser humano. La
naturaleza de mantenimiento de la aviación es tal que AMTs e inspectores a menudo trabajan en condiciones que
hacen hincapié en su desarrollo físico, cognitivo, y los límites de la percepción.Los técnicos de mantenimiento,
ingenieros e inspectores suelen trabajar en lugares estrechos, incómodos, o de espacio limitado (Foto 1), que a veces
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funciona bajo una intensa presión de tiempo, trabajan en sistemas complejos (Foto 2), que trabajan tanto en el interior
como en el exterior (Foto 3), y gran parte de su trabajo se hace por la noche (Foto 4).
Foto 1. Trabajo en una posición incómoda (nota asiento de laminado especial).
Foto 2. Ejemplo de un sistema complejo.
Foto 3. mantenimiento de línea al aire libre en una rampa.
Foto 4. mantenimiento de línea en la noche.
Las raíces de los factores humanos están firmemente plantados en la aviación. El primer trabajo de identificación en el
área de diseño del equipo y el rendimiento humano fue hecho durante la Segunda Guerra Mundial. Antes de la
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investigación relacionada con la guerra, la mayoría de la gente celebró una visión bastante simplista de cómo las
personas interactúan con su entorno. La idea de los seres humanos como infinitamente "flexible" parecía guiar más
diseño. Pronto se hizo evidente, sin embargo, que la interacción de los usuarios humanos con sus puestos de trabajo y
el equipo es mucho más compleja de lo que pensábamos.
Durante los últimos 20-30 años, los aviones se han vuelto más y más fiable. Estas mejoras son especialmente notables
para los motores. Durante ese mismo período, la operación de la aeronave se ha vuelto más seguro debido al
incremento en los sistemas automatizados de apoyo de vuelo y la difusión de la gestión de recursos de la tripulación
(CRM) técnicas de toda la industria. Debido a estas mejoras, el lugar geométrico de los accidentes de aviación se ha
desplazado lentamente a la operación a tierra inadecuada y mantenimiento, Algunas estimaciones actuales sitúan
errores de mantenimiento como la causa principal de 20 a 30% de los incidentes de aviación graves.
Comenzando con el percance Aloha Airlines en 1988 (Foto 5), la Administración Federal de Aviación (FAA), junto con
los reguladores internacionales y organizaciones de la industria, se han centrado en el diseño de las tareas de
mantenimiento, equipo y entrenamiento.
Foto 5. Aloha Airlines B-737 después de piel de-laminación.
Sin duda, la mayoría de investigaciones de los factores humanos en el ámbito de la aviación se ha centrado en las
tripulaciones de vuelo, procedimientos operativos y diseño de la cubierta de vuelo. Sin embargo, durante al menos los
últimos 15 años, la AESA, la FAA, la Asociación de Transporte Aéreo (ATA), y es contraparte internacional, la
Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), han mantenido los programas activos para llevar a cabo la
investigación de los factores humanos, las aplicaciones y formación relacionada con los factores humanos en el
mantenimiento de aviación.
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Organizaciones de mantenimiento de la aviación comercial y de formación también se han desarrollado programas de
capacitación para apoyar los requisitos de la EASA en relación con los factores de mantenimiento
humanos. Esta guía es parte del continuo énfasis está puesto en los factores humanos en el mantenimiento de
aviación.
Requisitos reglamentarios
En muchos aspectos, las autoridades reguladoras de la aviación internacional han tomado el liderazgo mundial en la
imposición de requisitos de los factores humanos en las organizaciones de mantenimiento de la aviación. La Autoridad
Europea de Seguridad Aérea (AESA), anteriormente la Autoridad de Aviación Conjunta (JAA), es el equivalente
europeo a la FAA. Desde hace varios años, el predecesor de la AESA requiere factores humanos de formación para
todos certificados Mantenimiento Aeronáutico Ingenieros (AME) y los inspectores.AME son el equivalente de Técnicos
de Mantenimiento de Aviación (Amts) en los Estados Unidos.
Cuando la JAA fue re-nombrado EASA, los requisitos de capacitación de los factores humanos se hizo obligatorio como
parte de la certificación de las organizaciones de mantenimiento de la aviación. Estos requisitos se pueden encontrar en
la Parte 145 Sección ANEXO II, Sección 30 (e) del Reglamento de la AESA.
La organización establecerá y controlará la competencia del personal que participe en cualquier tipo de
mantenimiento, gestión y / o las auditorías de calidad con arreglo a un procedimiento ya un estándar aprobado
por la autoridad competente. Además de los conocimientos especializados necesarios para la función de
trabajo, la competencia debe incluir una comprensión de la aplicación de los factores humanos y los
problemas de rendimiento humano apropiados para de esa persona en la organización. "factores humanos"
son principios que se aplican al diseño, certificación, formación, operaciones y mantenimiento y que buscan
una interfaz segura entre los otros componentes del sistema humano y mediante la debida consideración del
rendimiento humano. "El rendimiento humano" se entienden las capacidades y limitaciones humanas que
repercuten en la seguridad y eficiencia de las operaciones aeronáuticas.
Hasta julio de 2005, el Reglamento Federal de Aviación (FAR de), que conforman el Título 14 del Código de
Regulaciones Federales (CFR), no contenía requisitos de factores humanos explícitas. Ciertos reglamentos
relacionados con el mantenimiento "performance", tales como piezas de 43,13 y 43,15, Parte 121 Subparte L, y la Parte
135 Subparte J, se basan obviamente en factores humanos tipos de consideraciones. Sin embargo, ellos no las
invoquen pautas o normas de factores humanos específicos.
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En julio de 2005, la FAA emitió un Boletín Manual de Normas de Vuelo de Aeronavegabilidad (HBAW), Orden 8300.10 -
Apéndice 3, que presentó un nuevo plan de estudios de los factores humanos requisito en el proceso de aprobación de
los programas de formación de pieza estación 145 de reparación. El contenido curricular refleja la de los factores
humanos requisitos del currículo de formación de la AESA. Además del nuevo capítulo manual, la FAA también
emitió la Circular de Asesoramiento (AC) 145-10 (PDF, 532 KB), la que se detallaban la posición de la FAA respecto a
los factores humanos como un componente integral de la Parte 145 programas de formación. AC145-10 también estuvo
de acuerdo explícitamente con la posición de la AESA sobre la importancia de la formación en factores humanos para
el mantenimiento de la aviación.
En la actualidad hay otras dos fuentes de requisitos reglamentarios directamente relacionados con los factores
humanos en el mantenimiento de aviación. El primero es el conjunto de normas que componen los requisitos de la
Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA). Las regulaciones de OSHA están contenidas en el Código
de Regulaciones Federales (CFR), Título 29, Partes 1900 a 1910. Sólo una pequeña fracción de estas regulaciones
están directamente relacionados con problemas de factores humanos. Secciones pertinentes de las reglas de OSHA se
citan en los capítulos correspondientes de esta Guía.
La segunda fuente de requisitos factores relacionados con humanos reguladoras es el Americans with Disabilities Act
(ADA). Esta legislación mandatos, entre otras cosas, que todos los empleadores deben hacer "ajustes razonables" para
los trabajadores discapacitados. Hay otras implicaciones de la ADA. Por ejemplo, las disposiciones de la ADA afectan
directamente a los procesos de selección de personal y asignación de trabajo.Una vez más, las partes pertinentes de la
ADA se citan en su caso en esta Guía.
Conceptos
Hay muchos conceptos relacionados con la ciencia y la práctica de los factores humanos. Sin embargo, desde un punto
de vista práctico, es más útil tener una visión unificada de las cosas que deberíamos estar preocupados al considerar
mantenimiento de aviación factores humanos. En otras palabras, necesitamos una buena idea de lo que es
importante. Una buena manera de obtener este conocimiento es mediante el uso de un "modelo"
El Modelo PERA
El modelo PEAR es un marco sencillo para pensar acerca de los factores humanos en el mantenimiento de aviación. En
realidad, el modelo PEAR trabaja para prácticamente cualquier dominio, no sólo de mantenimiento de aviación, pero es
particularmente útil para los mantenedores.
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PEAR es un acrónimo de personas, medio ambiente, acciones y recursos. Estos cuatro componentes comprenden la
esencia de lo que somos por lo general preocupa en el mundo de los factores humanos.Mientras que el componente
"pueblo" es sólo una de las cuatro de la modelo PERA, la gente está en el corazón de todo el modelo. La ciencia de los
factores humanos se ocupa principalmente con las personas y la forma en que interactúan entre sí y con el mundo que
les rodea.
Tabla 1-1. Los componentes del modelo de PEAR.
GENTE - ¿Quiénes somos? MEDIO AMBIENTE - ¿Dónde trabajamos?
Factores físicos Físico
Tamaño físico Tiempo
Sexo Ubicación dentro / fuera
Edad Espacio de trabajo
Las características físicas Iluminación
Fuerza Ruido
Limitaciones sensoriales Seguridad
Factores fisiológicos Organizativo
Los factores nutricionales Personal
Salud Supervisión
Estilo de vida Cambio
Fatiga Relaciones entre la dirección de la Unión
Drogas Presiones
Las limitaciones físicas Estructura Crew
Factores Psicológicos Tamaño de la compañía

Carga de trabajo Rentabilidad
Experiencia Moral
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Conocimiento Cultura
Entrenamiento RECURSOS - ¿Qué y quién nos utilizamos para

hacer nuestro trabajo?
Actitud
Estado mental o emocional Procedimientos / tarjetas de trabajo
Factores Psicosociales Manuales / Boletines / FAR
Los conflictos interpersonales Equipo de prueba
Pérdida personal Herramientas de mano / Potencia
Dificultades financieras Máquinas Herramienta

ACCIONES - ¿Qué hacemos? Computadoras
Pasos Trabajo de oficina / signoffs
Los criterios de desempeño El manejo en tierra
Número de personas involucradas Montacargas / remolque Motors
Comunicación Escaleras / Escalones / Plataformas
Oral Grúas de elevación / Jacks
Visual Fixtures
Escrito Materiales
Información y Control de Requisitos Iluminación de tareas
Mano de obra
Entrenamiento
Métodos
Hay varios métodos generales utilizados para identificar los problemas de factores humanos y de integrar las
capacidades del usuario y las limitaciones en los sistemas y productos. Estos métodos se utilizan siempre para llevar a
cabo una o más de las siguientes tareas:
 Identificar las características del usuario
 Identificar los requisitos de tareas
 Evaluar los trabajos, tareas o productos
"Conoce tus usuarios" es un principio fundamental de los factores humanos. La idea general es que si podemos
describir los usuarios en suficiente detalle y también puede identificar los requisitos de las tareas que se van a realizar,
tenemos la mayor parte de la información que necesitamos para diseñar un producto o sistema utilizable.
Los métodos descritos a continuación son en su mayoría procedimientos no de tipo libro de cocina. Ellos se pueden
utilizar para examinar a las personas y las tareas en un cierto nivel de detalle. Sin embargo, para ser plenamente eficaz,
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estos métodos requieren conocimientos y técnicas especializadas dentro de la experiencia de los profesionales
formados en factores humanos.
Evaluación Checklist
Para una amplia gama de tareas y procedimientos, existen listas de control o pueden ser desarrollados que permiten a
los no expertos para identificar los posibles problemas de factores humanos. Dichas listas se basan por lo general en
los principios generales de factores humanos o en los datos publicados en relación con el área de interés.
Las listas de verificación utilizadas para la evaluación son fundamentalmente diferentes de las listas de verificación de
funcionamiento que son ayudas de desempeño laboral de procedimiento. Tutorial Checklist(PDF, 42 KB) es un ejemplo
de una lista de verificación de evaluación.
Listas de verificación debidamente construidas permiten a las personas con poca o ninguna experiencia en factores
humanos para comparar los atributos de los sistemas existentes o previstos con rangos aceptables de valores para
dichos atributos.
Donde es posible utilizarlos, listas de control permiten la evaluación relativamente rápida de una amplia gama de
variables. Desde listas de control ya están tan extendidos en la industria de la aviación, este método probablemente
tiene un gran atractivo intrínseco y se aceptará más rápidamente que otros métodos, menos familiares.
El campo de observación
Parte de la información más simple y útil recopilación de técnicas son equiparados en la categoría de "observación de
campo." Uno de los métodos de observación de campo más populares se llama "etnografía", el cual fue tomado del
campo de la antropología. En su forma original, la etnografía requiere un investigador que vivir con las personas que
están siendo estudiadas. Sin embargo, la etiqueta se ha aplicado a casi cualquier técnica en la que los analistas
observan personas que realizan diversas tareas.
El gran problema con la observación de campo es que un analista que no está bien versado en las tareas que están
observando se puede perder fácilmente pistas importantes con respecto a lo que los trabajadores están haciendo. Más
importante aún, los analistas no necesariamente saben por qué los trabajadores están haciendo tareas o pasos
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específicos. Para superar esta debilidad, la observación de campo debe incrustar entrevistas con las personas que
están siendo observados. Es decir, le pedimos a la gente lo que están haciendo y por qué lo estamos haciendo.
Pruebas de usabilidad formal
Las pruebas de usabilidad es bastante amplio. Actividades que se consideran pruebas en entornos industriales son a
menudo poco más que demostraciones o pruebas de conducción rápida por los usuarios finales. Si bien este tipo de
actividades son algo valioso, que tienden a ser no estructurada, mal controlada, y indocumentado. Practicantes de
factores humanos distinguen entre estas "pruebas" no estructurados y procedimientos de prueba más formales.
Pruebas de usabilidad formal es una de las áreas de especialidad de más rápido crecimiento en el dominio de los
factores humanos. Varios libros se han escrito para ayudar a planificar los no especialistas y realizar varios tipos de
pruebas de usabilidad. Aunque estos libros pueden proporcionar información valiosa sobre el proceso de las pruebas
de usabilidad, hay tantos efectos sutiles relacionados con las pruebas y la interpretación de los resultados de las
pruebas de que las pruebas de usabilidad requiere conocimiento especializado.
Investigación de Incidentes
Los errores en la configuración de mantenimiento de aviación se identifican típicamente cuando están vinculadas con
daños a la propiedad, lesiones, o ambos. Estos incidentes se examinan formalmente con una técnica de investigación
de incidentes. Estas técnicas se conocen colectivamente como los métodos de "causa raíz" porque tratan de identificar
y clasificar todas las causas inmediatas de un incidente de mantenimiento.
Un número de técnicas formales de investigación de incidentes de causa raíz se han desarrollado dentro de la
comunidad de la aviación. Probablemente la técnica más conocida es la de Mantenimiento Decisión Error ayuda
(MEDA) desarrollado e impartido por Boeing.
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Todas las técnicas de investigación de errores de mantenimiento de aviación existentes son una combinación de listas
de verificación y cuestionarios, generalmente combinadas con entrevistas y algún tipo de proceso de evaluación. Todas
estas técnicas incluyen una base de datos integrada donde la información de clasificación de incidentes se retiene para
su análisis.
Análisis de Enlace
La mayoría de los puestos de trabajo, e incluso la mayoría de las tareas, no son acciones estáticas que se producen de
forma aislada. Puestos de trabajo reales y tareas consisten en muchas acciones individuales que se extienden en el
tiempo y el espacio. Enlace metodología de análisis nos permite determinar asociaciones importantes entre los diversos
elementos relacionados con tareas tales como pantallas, controles, herramientas, lugares, etc.
La técnica se aplica fácilmente a las situaciones en las que necesitamos a replantear con una pantalla de ordenador, un
taller, un hangar, u otros componentes del trabajo. Mientras que los usuarios realizan tareas de trabajo o seguir los
procedimientos relacionados con el trabajo, el analista (s) señala dónde van y con qué frecuencia se mueven entre dos
ubicaciones. Cuando se hace esto, un cuadro estadístico de las asociaciones importantes emerge y podemos organizar
los elementos de trabajo para minimizar la distancia usuarios tienen que moverse para completar una tarea.
Un ejemplo común de producto de análisis de enlaces es el "triángulo de trabajo" utilizado por los diseñadores de
cocina. A través de análisis de enlaces, sabemos que la gente se mueve con mayor frecuencia entre el refrigerador,
estufa y fregadero. Dado que los vínculos entre estos tres elementos son fuertes, diseñadores de cocinas tratan de
colocarlos en las esquinas de un bastante pequeño triángulo.
Cuestionarios y Opinionnaires
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Un buen método para la recopilación de información de los factores humanos es simplemente pedir a los usuarios a dar
a nosotros. Cuestionarios y opinionnaires escritos son buenas opciones para solicitar información a los usuarios
finales. Un cuestionario pide a la gente para rellenar datos o para seleccionar a partir de un determinado conjunto de
opciones de respuesta. Son una forma particularmente eficaz de recopilación de información demográfica, como edad,
sexo, nivel educativo, años de experiencia, habilidades, etc.
Un opinionnaire, por otra parte, pide a la gente de emitir una opinión sobre diversos temas. Los productos en una
opinionnaire pueden ser abiertas de composición o pueden ser construidos de manera que las respuestas se pueden
analizar numéricamente. Preguntas abiertas permiten a los encuestados para proporcionar información a través de sus
propias palabras. Un ejemplo de un elemento opinionnaire abierta es "Describa lo fácil o difícil que es para que pueda
utilizar el nuevo manual de mantenimiento computarizado."
Grados de la opinión numéricos se obtienen por lo general el uso de escalas "anclados". En una escala anclada, una
descripción define cada punto de escala. Podríamos preguntar a los usuarios valorar lo fácil que es para ellos usar el
manual de mantenimiento computarizado en una escala de 1 a 7 con los siguientes puntos de la escala:
1 = imposible utilizar
2 = muy difícil de usar
3 = difícil de usar
4 = ni difícil ni fácil
5 = fácil de usar
6 = muy fácil de usar
7 = requiere ninguna habilidad o esfuerzo de usar.
Cuestionarios y opinionnaires son métodos de bajo costo de la recopilación de información. Dos de los mayores
problemas con ellos son una baja tasa de respuesta y la dificultad de desarrollar imparciales preguntas. Cuestionario de
Auditoría de Instalación (PDF, 74 KB) es un buen ejemplo de una encuesta que incluye tanto elementos del
cuestionario y opinionnaire.
Análisis de tareas
El análisis de tareas puede ser considerada la madre de todas las técnicas de los factores humanos. Libros enteros se
han escrito sobre el tema. El análisis de tareas es el nombre dado a una serie de métodos utilizados para determinar
los elementos de trabajo importantes. La intención de cada uno es describir exactamente lo AMTs e inspectores tienen
que hacer y saber para completar sus tareas de trabajo.
El análisis de tareas se debe utilizar para evaluar a las personas que realizan su trabajo en el entorno de trabajo
real. La fuente más común de errores en la recopilación de información de la tarea surge de la incapacidad de
interactuar con los usuarios finales reales. No es lo suficientemente bueno para hablar con los supervisores de los
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usuarios finales, con gente que sabe mucho acerca de los usuarios finales, o con personas que solían ser los usuarios
finales. Para el análisis de tareas, necesitamos reunir información de la tarea de las personas que realizan las tareas.
Mediante la observación de los usuarios en sus entornos de trabajo reales, el analista (s) se puede recopilar
información relacionada con el trabajo ambiental, de organización, y otros que pudieran tener un efecto significativo en
la evaluación general. Por ejemplo, si vemos que dos personas tienen que ver una pieza de equipo de prueba de forma
simultánea, a continuación, nuestro análisis (y el diseño del equipo de prueba) deben reflejar ese requisito.
Tabla 1-2. Cables de control de trim ascensor tensores: Tarea.
Paso ¿Quién lo hace? Conocimiento / Instrumentos Otros recursos

Habilidad
Coloque ascensores AMT en cabina AMT El funcionamiento de Pin La comunicación con

en punto muerto e en palanca acodada los Rig;Destornillador AMT en ascensores
instalar el pasador popa ascensores;Identidad para quitar la placa y en la palanca
plataforma en y ubicación de la de acceso palanca acodada
palanca acodada pata aparejo y acodada
ascensor de popa aparejo pin agujero
en la palanca
acodada ascensor
de popa
Cables de los AMT trabajando en Capacidad para Medidor de Figura X en los

equipos de tensores de tensado interpretar la figura tensión;llaves para procedimientos; luz
perforación a la X; Capacidad para ajustar tensores de trabajo para
tensión adecuada, medir la iluminar tensores
como se muestra en tensión;Posibilidad
la Figura X. de ajustar los
tensores
Establecer cabina AMT en el asiento El funcionamiento de Ninguno La comunicación con

tapacubos control de del piloto en la la rueda de control AMT en ascensores
ficha para que cabina del
indique "0" unidades asiento;Capacidad
de acabado para interpretar la
escala de recorte en
rueda de control
Ajuste tensores para AMT en tensores Capacidad para Llaves para ajustar Figura Y en los
mantener la interpretar la figura los tensores; Regla o procedimientos; La
medición lineal que Y; Posibilidad de cinta métrica comunicación con
se muestra en la ajustar los tensores AMT en la bañera
Figura Y.
Tutorial Evaluación
Las listas de verificación son útiles para la evaluación del sistema o de productos elementos estáticos. Sin embargo, la
mayoría de las tareas de mantenimiento de la aviación no son estáticas. Requieren AMTs para llevar a cabo una serie
de pasos, a menudo en una secuencia particular. Para estas tareas, el método paso a paso puede identificar problemas
de factores humanos.
Un tutorial consiste en tener la gente camina a través de un determinado conjunto de tareas o pasos. Un observador
entrenado vigila las acciones y toma nota de los pasos o elementos de tarea para los que existe un problema de los
factores humanos. Tutoriales menudo se registran en video para su posterior examen. Un ejemplo de una lista de
control tutorial es Tutorial Checklist (PDF, 42 KB), que se orienta hacia la evaluación de las instalaciones.
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Tutoriales incorporan algunos de los elementos de temporización de tareas reales, así como las interacciones de la
AMT con otras personas. El método es especialmente adecuado para tareas altamente proceduralized.También se
puede utilizar para actividades que requieren más de una persona. En el lado negativo, los recorridos pueden llevar
mucho tiempo, exigir que los observadores entrenados, y pueden requerir un equipo de grabación. Desde tutoriales
debe hacerse con alguna versión del producto o sistema actual, que se hacen a menudo en los simuladores.
Directrices
Hemos incluido una serie de directrices detalladas en los capítulos temáticos de esta Guía. Para el tema general de los
factores humanos, sin embargo, es difícil proporcionar instrucciones detalladas para la precisión cómo (y que) las
capacidades humanas son relevantes para todas las tareas de mantenimiento de aviación. En el sentido más general,
nuestro objetivo es garantizar que el medio ambiente, las herramientas, los procedimientos y los requisitos de trabajo
físico y psicológico coincide con las capacidades y limitaciones de AMTs.
De acuerdo con el modelo de PEAR, ofrecemos una serie de listas de verificación que se ocupan de sus componentes
individuales. Las preguntas que figuran en estas listas ilustran los tipos de información que son típicamente importante
para determinar el "match" entre los trabajadores humanos y otros elementos del entorno de mantenimiento de
aviación.
Gente
Antes de que podamos coincidir con las capacidades y limitaciones de AMTs a sus tareas, herramientas, etc., tenemos
que entender esas características. En la tabla 1-2 es una lista representativa de las preguntas que tienen por objeto la
recopilación de dicha información. El término "demografía" se refiere a los datos descriptivos sobre un grupo particular
de personas. El término técnico para un grupo de personas que realizan un determinado tipo de trabajo es la
"población".
Tabla 1-3. Factores Humanos elementos relacionados con la demografía.

1. ¿Cuál es la proporción de hombres y mujeres en la población de trabajadores?
2. ¿Cuál es la distribución por edades de la población de trabajadores?
3. ¿Inglés la primera lengua de todos los trabajadores? Si no es así, ¿cuáles son las predominantes primeros
lenguajes de los trabajadores? ¿Hay trabajadores que no pueden leer Inglés (o cualquier otro idioma)?
4. ¿Cuál es la distribución de los fondos culturales de los trabajadores? ¿Tendremos que acomodar a los
trabajadores de otros países?
5. ¿Qué nivel educativo es lo que requerimos de los trabajadores? Si se requiere ningún conocimiento especial,
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¿cuál es la distribución de los niveles educativos de la población de trabajadores? ¿Qué porcentaje de los
trabajadores se han graduado de la escuela secundaria?
6. ¿requerimos ninguna habilidad, tales como la capacidad de escribir, de los trabajadores?
7. ¿Hay algún requisito en relación con el fondo de empleo de los trabajadores?
8. ¿Cuál es la distribución de la experiencia de la computadora en la población de trabajadores?
9. Cómo probamos los trabajadores para las capacidades visuales, como la agudeza, la estereopsis, la visión del
color, etc.?
10. ¿Sobre qué proporción de trabajadores usan lentes correctivos?
11. Cómo probamos los trabajadores para las capacidades auditivas?
12. ¿Tenemos pantalla trabajadores de acuerdo a los criterios de discapacidad?
13. ¿Tenemos pantalla trabajadores para cualquier variables físicas mínimas o máximas, como la altura, el peso,
la fuerza, etc.?
14. ¿Tenemos actualmente tiene ningún trabajadores con discapacidades conocidas? Si es así, ¿cuáles son?
Una cosa es la pena señalar aquí. Si nuestra población de interés consiste en su totalidad de AMTs, entonces ya
sabemos algunas cosas sobre él. Por ejemplo, cada miembro de la población ha sido entrenado como AMT y tiene una
licencia de AMT (o el equivalente para los AME). Sin embargo, no se debe concluir automáticamente que todos los que
van a participar en una tarea de reparación en particular es un AMT.
Medio ambiente
El mantenimiento de aeronaves se realiza en diversos entornos físicos. Mantenimiento de línea se realiza típicamente
mientras que un avión está estacionado en una puerta de embarque. Mantenimiento Depot, por otra parte, se realiza
normalmente mientras el avión está estacionado en un hangar o estacionado en la rampa cerca de un hangar. Cierta
mantenimiento especializado, como para los motores, aviónica, pintura, etc., se realiza en talleres especialmente
diseñados o áreas de trabajo.
El término "medio ambiente", cuando se utiliza en el contexto de los factores humanos, se refiere tanto al lugar de
trabajo físico y el marco general de la organización dentro de la cual existe el departamento de mantenimiento de la
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aviación. Tabla 1-4 contiene preguntas relacionadas con el medio ambiente en general el trabajo físico. Tabla 1-5 logro
de las características ambientales de los espacios de trabajo específicos. Tabla 6.1 está dirigido más a el ambiente
organizacional y trabajo.
Acciones
El término "acciones" se refiere a las tareas que son necesarias para realizar el trabajo de uno. Muchos trabajos de
mantenimiento de la aviación son muy proceduralized. Cada paso de un trabajo puede ser escrito en una tarjeta de
trabajo o un manual de mantenimiento computarizado. En tales casos, la especificación de las tareas del trabajo es una
tan fácil como copiar cada paso en el procedimiento. Sin embargo, el nivel de detalle de los procedimientos de
mantenimiento varía considerablemente de un trabajo a otro. Además, ciertos pasos en las tareas de mantenimiento se
consideran parte de la habilidad y el conocimiento general de un conjunto de AMT, por lo que los detalles de estos
pasos no se enumeran en el procedimiento. Un ejemplo de una tarea tan general está bloqueando los cables durante
un procedimiento de aparejo.
Directrices, las tareas y los recursos para llevar a cabo las tareas son muy entrelazadas, lo que a menudo es difícil
distinguir entre ellos. Por ejemplo, supongamos que una prueba operacional requiere un AMT para medir el libre juego
de las lengüetas de ajuste de tono. Esta tarea puede ser descrito en una tarjeta de trabajo como sigue:
"El juego libre en el ascensor flaps no deben exceder de 0,5 pulgadas de deformación total en el borde posterior. Pin el
control de ascensores en neutral y utilice la plantilla deflexión trim tab elevador adecuado (P / N xyz-001234) para medir
el juego libre ".
Este ejemplo hipotético incluye una guía (deflexión no puede exceder de 0,5 pulgadas), una acción y un método (pin el
control de ascensores y utilizar una herramienta específica para medir el juego libre), y un recurso (la plantilla deflexión
pestaña). Tablas 1-7 y 1-8 contienen preguntas que se relacionan con las dos acciones y los recursos para llevar a
cabo esas acciones.
Recursos
En el mundo de mantenimiento de aviación, sería bastante inusual para un AMT para poder llevar a cabo una tarea de
trabajo sin necesidad de utilizar equipos, procedimientos, herramientas, equipos de prueba, accesorios, o hablar con
otros AMTs, fábrica personas de apoyo técnico, etc. Todo esas "otras cosas" que AMTs usan para realizar sus trabajos
son el centro del elemento de "recursos" de los factores humanos PEAR modelo.
Es importante identificar y entender los recursos necesarios para un procedimiento o tarea en particular. A menudo, los
problemas de factores humanos surgen como consecuencia de una mala adecuación entre AMTs (e inspectores) y los
recursos necesarios para realizar su trabajo o porque los recursos necesarios no están disponibles en el momento
oportuno.
19
Varias partidas de los cuadros 1-7 y 1-8 se refieren a los recursos necesarios para determinados puestos de trabajo y
tareas.
Tabla 1-4. Factores Humanos elementos relacionados con el medio ambiente físico general.
1. ¿El trabajador realice tareas en el interior, al aire libre, o ambos?
2. Si el trabajador realiza las tareas al aire libre, hace que él o ella trabaja en todas las estaciones en cualquier
tipo de clima?
3. se realiza un trabajo en la noche, así como durante el día?
4. ¿El trabajador tiene que usar cualquier tipo de dispositivos de protección de la ropa o de seguridad?
5. Si el trabajador trabaja en interiores, qué tipo de iluminación se utiliza?
6. ¿Hay ventanas en el lugar de trabajo? Si es así, ¿son pequeños o grandes? ¿Son adyacente o en los espacios
de trabajo individuales? ¿A qué manera se enfrentan?
7. ¿Qué tipo (s) de la iluminación se utiliza en el área de trabajo?
8. ¿Cuáles son algunos de los niveles de iluminación de representación en el área de trabajo?
9. ¿Cuáles son algunas temperaturas del aire representativos?
10. ¿Cómo se controla la temperatura del aire?
11. ¿Cuál es la humedad relativa en el área de trabajo?
12. ¿Cómo se controla la humedad relativa?
13. ¿Son los trabajadores en general cómodo en la temperatura ambiente y la humedad, o ellos piensan que es
normalmente demasiado caliente, frío, húmedo, seco, etc.?
14. ¿Cuál es el nivel de ruido ambiental en el área de trabajo?
15. ¿Hay algún tipo de ruido "enmascaramiento" que se utiliza en el área de trabajo? ¿Qué tipo?
16. ¿Cuál es el flujo volumétrico de aire en el área de trabajo? Es ajustable?
17. ¿Qué tipo de piso se utiliza en el área de trabajo?
18. ¿Cuántos espacios de trabajo individuales se encuentran en el área de trabajo?
19. ¿Cómo son los espacios de trabajo individuales puse en camino y dispuesto?
20. ¿Hay alguna común o áreas de descanso en o adyacente a las áreas de trabajo? Si es así, ¿dónde están en
relación con los espacios de trabajo individuales?
21. ¿Hay algún tipo de venta y / o equipos de cocina en el área de descanso? Si no, ¿hay equipos vending y
cocinar en cualquier lugar cerca de la zona de trabajo?
22. ¿Dónde están los baños y bebederos?
23. ¿Existen áreas de vestidor / armario? ¿Dónde se encuentran?
24. ¿Hay algún tipo de bloqueo de seguridad que se debe pasar para entrar (o salir) del área de trabajo? ¿Qué
clase de gente supera la seguridad, y cómo lo hacen?
25. ¿Dónde están las oficinas de supervisión o de zonas situadas con respecto al área de trabajo en general y los
espacios de trabajo individuales?
26. ¿La disposición de los espacios de trabajo individuales se relacionan con jerarquía, antigüedad, o función de
trabajo o título?
27. ¿Es el área de trabajo accesible a las personas con discapacidades físicas?
Tabla 1-5. Factores Humanos elementos relacionados con las áreas de trabajo individuales.
1. ¿Cuántas personas ocupan cada espacio de trabajo?
2. ¿Cómo se establece cada espacio de trabajo fuera de otras áreas de trabajo?
3. ¿Están los espacios de trabajo individuales identificados como pertenecientes a una persona en particular?
4. ¿Tiene más de una persona use cada área de trabajo, por ejemplo, en diferentes turnos?
5. ¿Cada espacio de trabajo tiene una puerta que se puede cerrar? ¿Alguno de los espacios de trabajo tienen una
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puerta?
6. ¿Cuánto espacio total del forjado se incluye en cada área de trabajo?
7. ¿Los trabajadores sienten que no tienen suficiente espacio para realizar su trabajo?
8. ¿Qué tipo de muebles y accesorios se incluyen en cada espacio de trabajo?
9. ¿Cuáles son las dimensiones de los muebles del área de trabajo?
Trabajadores 10. ¿Tienen alguna queja sobre los muebles?
Trabajadores 11. ¿sentados o de pie (o ambos) para realizar su trabajo?
12. Si los trabajadores se sientan, ¿qué tipo de silla están utilizando? ¿Cuántas patas tiene? Es ajustable? Si es
así, ¿cómo? ¿Tiene rodillos? ¿Tiene los brazos? ¿Cuál es el revestimiento de suelo en el área de trabajo?¿El
resto silla en una estera duro?
13. ¿El espacio de trabajo incluye una pantalla de ordenador? Si es así, ¿dónde se encuentra? ¿Cuál es la altura
de la superficie de la pantalla del ordenador? ¿Cuál es el tamaño de la pantalla? ¿Es el color? ¿Cuántos píxeles
están en la pantalla? ¿Cuánto área de superficie de trabajo es tomada por la pantalla? ¿Pueden los trabajadores
ajustar su posición? ¿Pueden los trabajadores ajustar parámetros de la pantalla, como el brillo?
14. ¿Cada espacio de trabajo incluye uno o más dispositivos de entrada? Si un dispositivo es un teclado, de qué
tipo es? ¿Tiene su propia estantería o de pie? ¿Qué otros dispositivos de entrada se utilizan?
15. ¿Cada espacio de trabajo tiene algún tipo de iluminación de la tarea ajustable? ¿Qué tipo?
16. ¿Cuál es el nivel de iluminación típica en la superficie de trabajo del trabajador?
17. ¿Pueden los trabajadores ver a sus compañeros de trabajo mientras está sentado (o de pie) en su área de
trabajo?
18. ¿Puede trabajadores conversar con sus compañeros de trabajo mientras se está sentado (o de pie) en su
área de trabajo?
Trabajadores 19. ¿Usa audífonos o auriculares mientras que en su área de trabajo? Si es así, ¿pueden salir de su
espacio de trabajo mientras todavía con estos dispositivos?
Trabajadores 20. ¿Usa un micrófono mientras en su espacio de trabajo? Si es así, ¿pueden moverse fuera de su
área de trabajo al mismo tiempo que lo lleva?
21. ¿las áreas de trabajo contienen muebles especiales u otros dispositivos para acomodar discapacidades
físicas, visuales o auditivas?
22. ¿Los espacios de trabajo contienen áreas de almacenamiento? Si es así, ¿qué tipo (s) y cuánta capacidad
tienen?
Tabla 1-6. Factores Humanos elementos relacionados con el empleo.
1. ¿Cuántas personas trabajan en el área de trabajo?
2. ¿Qué títulos trabajo tienen estas personas? ¿Cuál es la distribución?
3. ¿Los trabajadores se dividieron en grupos de acuerdo con cualquier esquema particular? Si es así, ¿cuál es el
plan?
4. ¿Son los trabajadores sindicalizados?
5. ¿Significa antigüedad trabajo nada en relación con las tareas que se llevan a cabo? Es decir, una persona debe
tener un cierto tenencia antes de ser autorizados para realizar ciertas tareas?
6. ¿Cuál es el promedio de antigüedad de los trabajadores en este grupo?
7. ¿Se trabajadores agrupados en especialistas en determinados tipos de tareas? Si es así, ¿cómo se definen las
tareas?
8. ¿Son los trabajadores la libertad de "oferta" en otros puestos de trabajo dentro del grupo o empresa?
9. ¿Cómo se los trabajadores compensados por su trabajo, por ejemplo, cada hora frente a sueldo, pago de horas
extras, etc.?
10. ¿Están los trabajadores dados los incentivos financieros o de otro tipo, para aumentar su rendimiento en el
trabajo? Si es así, ¿cuáles son esos incentivos?
11. ¿Qué medidas se utilizan para evaluar el desempeño de los trabajadores?
12. ¿Hay una "promoción interna (o sin)" la política?
Trabajadores 13. ¿Tienen que cumplir con determinadas medidas de desempeño en el trabajo cada día? Si es
21
así, ¿cuáles son?
14. ¿Cómo se programan los trabajadores a trabajar?
15. ¿trabajadores monitoreados mientras están trabajando?
16. ¿Cuánto entrenamiento se dan los trabajadores antes de que comiencen a trabajar?
17. ¿Cuánta experiencia deben tener antes de ser considerados un dominio total sobre el sistema de los
trabajadores?
18. ¿Se trabajadores dado ninguna instrucción periódica?
19. ¿Cuál es el aspecto más difícil del actual sistema para aprender?
20. ¿Cuál es la tasa de rotación entre los trabajadores?
21. ¿Cuántos errores cometen los trabajadores típicos por unidad de tiempo (horas, días, etc.)?
22. ¿Cuánto es el costo de procesar cada "transacción"?
23. ¿Cuánto tiempo se tarda en procesar cada "transacción"?
24. ¿Cuánto cuesta para corregir un error?
25. ¿Cuál es la queja más frecuente de los trabajadores en relación con el trabajo?
26. ¿Cuál es la queja más frecuente de los trabajadores en relación con el sistema?
Tabla 1-7. Factores humanos elementos que pertenecen a elementos relacionados con las tareas de un
trabajo.
1. ¿Cuáles son las principales categorías de tareas que estos trabajadores realizan?
2. Sobre la proporción de tiempo de los trabajadores cada día está dedicado a cada tipo de tarea?
3. ¿Se tareas similares hace en grupos, o se puede hacer diferentes tipos de tareas en cualquier orden?
4. hagan tareas similares tienden a hacer a ciertas horas del día o en ciertos días de la semana?
5. ¿Puede el trabajador seleccione el tipo de tarea a realizar, o se selección impulsado desde el exterior, por
ejemplo, por los clientes?
6. ¿Son los trabajadores sensibles al tiempo que se necesita para realizar ciertas tareas? Si es así, qué tareas
son más sensibles al tiempo y cuáles son sus objetivos de tiempo apropiados?
7. ¿Pueden los trabajadores realizar sus tareas de trabajo mientras permanecen en su lugar de trabajo, o deben
trasladarse a otras áreas de trabajo?
8. Para cada actividad de tarea importante, ¿cuáles son los pasos necesarios para completar la tarea?
9. A los pasos de la tarea antes mencionados, ¿qué información es esencial para completar cada paso?¿Cómo
debería ser representada?
10. ¿Qué dispositivos de entrada y salida deben utilizar los trabajadores de interactuar, ya que completar las
tareas en cada categoría?
11. ¿Tienen los trabajadores para transcribir información de la computadora de papel, o viceversa? Si es así, que
la información?
12. Los trabajadores tienen que interactuar con otras personas para realizar las tareas? Si es así, por qué tareas,
con la que otras personas, y cómo interactúan?
13. tareas tienen que ser completado una vez que se inician, o pueden ser suspendidos y luego reinician en algún
momento más adelante?
14. ¿Tienen los trabajadores a utilizar los documentos u otra información por escrito para completar las tareas? Si
es así, ¿qué documentos y qué tipo de otra información es necesaria?
15. ¿Hay alguna información relacionada con las tareas de rutina difícil de obtener o, una vez obtenido, a utilizar?
16. ¿Los trabajadores necesitan tener acceso a un equipo que no que la empresa ofrece? Un ejemplo podría ser
la necesidad de un trabajador de una calculadora.
17. ¿Hay requisitos de resistencia particulares para cualquier tarea? Si es así, ¿cuáles son?
18. ¿Tienen los trabajadores de interactuar con personas que hablan diferentes idiomas? Si es así, ¿cómo se
hace esto?
19. ¿Pueden los trabajadores se refieren ciertas tareas a los supervisores? Si es así, ¿cómo se hace esto?
22
20. es el día del trabajador estructurado de tal forma particular? ¿Puede contar el trabajador en hacer un
determinado tipo de tarea en un momento determinado cada día?
Tabla 1-8. Factores Humanos elementos relacionados con una tarea específica.
1. ¿Cuántos trabajadores están obligados a realizar esta tarea?
2. ¿Cuáles son los títulos de trabajo de estos trabajadores?
3. Si se requiere más de un trabajador para realizar la tarea, hacer que trabajen simultáneamente o uno a la vez?
4. ¿Los trabajadores que realizan esta tarea tienen que comunicarse con otras personas en varios puntos?
5. ¿Cuánto tiempo requiere la tarea global?
6. ¿Son las personas que realizan la tarea evaluada o juzgada en la cantidad de tiempo necesario para acabarla?
7. ¿Qué medidas individuales son necesarios para la tarea?
8. ¿Quién lleva a cabo cada paso?
9. ¿Qué herramientas se necesitan para cada paso?
10. ¿Dónde deben ir los trabajadores para obtener herramientas? ¿Cómo se obtienen las herramientas?
11. ¿Existe un procedimiento escrito que se debe seguir para cada paso?
12. Si se utilizan procedimientos, son ellos los procedimientos de cierre de sesión? Simple o doble cierre de
sesión?
13. Para cada paso, ¿cómo hace el trabajador sabe que el paso se ha completado?
14. Para cada paso, qué documentos debe al trabajador tener acceso?
15. ¿Los materiales de distintos procedimientos necesarios para un paso en particular o para la tarea general
escrito? ¿Cuáles? ¿Dónde se almacenan?
16. ¿Cuánto tiempo se tarda en realizar cada paso?
17. ¿Hay peligros inherentes a esta tarea?
18. ¿Qué medidas se utilizan para evaluar el desempeño de los trabajadores?
19. Una vez finalizada la tarea, se inspecciona el trabajo? ¿Por quién?
20. ¿A qué hora del día se suele realizar esta tarea?
21. ¿Están los trabajadores monitoreados mientras están trabajando? ¿Por quién?
22. ¿Es esta tarea programada o bajo demanda?
23. Si la tarea es a la carta, ¿cuál es su prioridad nominal?
24. ¿A qué hora del día por lo general se lleva a cabo esta tarea?
25. ¿Los trabajadores consideran que esta tarea particularmente difícil o molesto?
26. ¿Hay algún prestigio asociado con la realización de esta tarea? Si es así, describirlo.
Dónde obtener ayuda

FAA
Hay una serie de recursos de los factores humanos en la Administración Federal de Aviación. El vínculo más directo
para el mantenimiento de la aviación es el Asesor Científico y Técnico Superior de Factores Humanos en
Mantenimiento Aeronáutico.
23
Dr. William B. (Bill) Johnson, PhD
Principal Científico y Asesor Técnico de Factores Humanos en Mantenimiento Aeronáutico
+1 770.458.3022
bill.johnson-dr@faa.gov
Factores Humanos y Ergonomía Sociedad (HFE)
El HFES es la única organización en los Estados Dicho dedicado específicamente a la profesión de Factores
Humanos. El HFES se formó en 1957 y por lo general mantiene cerca de 5.000 miembros. La sede de la organización
se encuentra en California.
Factores Humanos y Ergonomía Sociedad
PO Box 1369
Santa Monica, CA 90406 EE.UU.
+1 310.394.1811
info@hfes.org
http://www.hfes.org
Asociación Internacional de Ergonomía (IEA)
La Asociación Internacional de Ergonomía es una federación de más de 40 ergonomía y factores humanos sociedades
ubicadas en todo el mundo .. Todos los miembros de la HFES son automáticamente también miembros de la AIE. El
principal punto de contacto dentro de la AIE es a través de la oficina de su Secretario General.
Pascale Carayon, PhD
Secretario general
Universidad de Wisconsin-Madison
610 Walnut Street 575 WARF
Madison, WI 53726 EE.UU.
+1 608.265.0503 o +1 608.263.2520
carayon@engr.wisc.edu
http://www.iea.cc
Escenario de ejemplo
Has recibido una serie de quejas del Departamento de Operaciones con respecto a una fuga hidráulica recurrente en un
tipo particular de aeronave. Ha pedido a sus técnicos e inspectores acerca de este problema.Ellos te han dicho que
24
estas fugas se producen en un accesorio que está "escondido", por lo que es especialmente difícil para apretar e
inspeccionar.
Cuestiones
1. ¿Cómo va a determinar si este ajuste es en realidad el problema que causa las fugas recurrentes?
2. ¿Cómo va a ir sobre la evaluación de la accesibilidad de la instalación?
3. ¿Cómo va a determinar exactamente lo que los técnicos e inspectores tienen que hacer para apretar e
inspeccionar la instalación?
4. ¿Cómo se puede determinar si otros factores distintos de la instalación contribuyen a este problema?
Respuestas
1. De acuerdo con la descripción del escenario, que ya ha dado el primer paso para resolver este problema.Al
hablar con los técnicos e inspectores que realizan la tarea de apretar la conexión, que ha aprovechado sus
conocimientos y experiencia. Al abordar las cuestiones pendientes en este escenario, se reunir suficiente
información para decir, con un alto grado de certeza, si el aparato mismo es la causa de la fuga recurrente.
2. El método más apropiado para la evaluación de la accesibilidad de la instalación es el análisis de tareas, que se
describe en el Métodos sección. La Directrices sección contiene una serie de listas de control desde el que se
puede extraer elementos suficientes para examinar la cuestión de la accesibilidad.Esencialmente, usted va a ver
uno o más técnico apriete el accesorio en cuestión.
3. Esto es simplemente una continuación de la anterior edición. Usted debe llevar a cabo un análisis de tareas
dedicado a los procedimientos relacionados con la instalación de que se trate. En concreto, las Tablas 1-6 y 1-
7 contienen elementos que deben ayudar a identificar cada uno de los pasos que conducen hasta e incluyendo
apretar este accesorio.
4. Es a menudo el caso de que un componente problemático es sólo un aspecto de un problema de
mantenimiento. Por ejemplo, los procedimientos pueden ser inadecuadas; ciertas tareas pueden requerir más o
menos, la gente que se asignan a los mismos; herramientas inadecuadas podrían utilizarse, etc. Como parte del
análisis de tareas, usted debe buscar en varios elementos trabajo-, tarea-, y relacionados con espacio de
trabajo. Estos temas se tratan en las Tablas 1-6 , 1-5 y 1-4 , respectivamente.
5.
6. Referencias
7. MIL-STD-1472F (1999). Departamento de Defensa de los criterios de diseño estándar - Factores
Humanos.Washington, DC: Departamento de Defensa.
8. Patankar, MS, y Taylor, JC (2004). Factores humanos aplicados en mantenimiento de aviación. Burlington,
VT: Ashgate Publishing Company.
25
9. Proctor, RW, y Van Zandt, T. (1994). Los factores humanos en los sistemas simples y complejos. Needham
Heights, MA: Allyn and Bacon.
10. La razón, J., y Hobbs, A. (2003). Gestión de error de mantenimiento - Una guía práctica. Burlington, VT:
Ashgate Publising Company.
11. Sanders, MS, y McCormick, EJ (1987). Factores humanos en la ingeniería y el diseño - Sexta edición. Nueva
York, Nueva York: McGraw-Hill Book Company.
12.
13. El establecimiento de un Programa de
Factores Humanos
14. La brecha entre ver el valor en la aplicación de los factores humanos en una organización de mantenimiento
de la aviación y de hecho el establecimiento de un programa puede parecer bastante amplia. Hay varios
errores comunes asociados con la definición e implementación de un programa de factores
humanos. Probablemente el error más generalizado es una de perspectiva, es decir, de ver el programa de HF
como separado y distinto del sistema general de gestión de seguridad de la organización (SMS). En realidad,
la mejor oportunidad de éxito para un programa de HF es para que sea una parte integral de un SMS
penetrante y el apoyo a la "cultura de seguridad".
15. El objetivo de este capítulo de la Guía de HF es proporcionar tanto orientación filosófica y práctica para
ayudarle a establecer un programa de IC en su organización. Le animamos a iniciar este proceso en la parte
superior de la organización mediante la obtención de apoyo a la gestión superior para el programa de HF. Sin
ese apoyo, es muy difícil, si no imposible, establecer un programa de HF significativa.
16. Teniendo en cuenta el programa de HF de ser parte del SMS mucho más amplio debe ayudar a ganar la
aceptación en las filas de la alta dirección. Esto es importante porque establece un programa HF requiere
ciertos recursos, que por lo general son controlados por la alta dirección.
17. También animamos a una buena cantidad de trabajo por adelantado antes de poner un programa de HF en su
lugar. Este trabajo incluye una amplia interacción con el AMT de que tendrán que vivir con el programa. Las
personas que se convierten llaves necesitan comprender el alcance y los objetivos del programa de HF. Ellos
son los mejores y más valiosos recursos de un programa de HF.
18. En este capítulo, se sugiere que un programa de HF introducirse lentamente y de una manera que demuestra
su valor. Empieza poco a poco, empieza de una manera que puede mostrar resultados positivos de inmediato,
26
y luego expandirse a un ritmo que puede ser sostenido durante la vida del programa, es decir, durante la vida
de la organización.
Introducción
Este capítulo trata de cómo una organización de mantenimiento de aviación puede establecer un programa de factores
humanos (HF) y por qué debe hacerlo. En cuanto al "por qué", hay una serie de razones de peso para establecer un
programa de este tipo. Los objetivos de un programa de HF interna son realmente no es diferente de los objetivos
generales de cualquier departamento de mantenimiento de aviación, a saber:
 Garantizar un entorno de trabajo seguro y agradable.
 Reducir al mínimo los errores que pueden afectar a la seguridad personal y la aeronavegabilidad.
 Realiza tareas de mantenimiento lo más eficiente posible.
 Cumplir con los requisitos de formación reglamentarios.
... Con la adición de un objetivo más:
 Proporcionar un locus de organización de todas las actividades relacionadas con factores humanos.
Por lo general, los programas de alta frecuencia se justifican sobre la base de los ahorros de costos relacionados con la
reducción de errores humanos. Sin embargo, como la lista de arriba muestra, hay una serie de otros efectos positivos
que se derivan de tener un programa de HF funcional. Algunos son intangibles, como los sentimientos positivos entre
AMTs debido a la disposición de la administración para invertir en un programa que tiene como objetivo mejorar su
bienestar y las condiciones de trabajo.
Un buen marco de motivación y práctica para el establecimiento de un programa de factores humanos es la de un
Sistema de Gestión de Seguridad (SMS). La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) ha desarrollado un
marco de SMS que sirve como base para la armonización de programa de SMS de cada país.Este marco se muestra
en la Tabla 2-1.
Tabla 2-1. Marco del Sistema de Gestión de Seguridad de la OACI
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1 política y objetivos de seguridad
1.1 Gestión de compromiso y responsabilidad
1.2 Responsabilidades de seguridad de los administradores
1.3 Designación del personal clave de seguridad
Plan de aplicación 1.4 SMS
1.5 Documentación
Identificación de peligros 2 Seguridad y gestión de riesgos
2.1 procesos de identificación de peligros
Los procesos de evaluación y mitigación de riesgo 2.2
2.3 investigaciones internas de seguridad
3 Garantía de la seguridad
Monitoreo del desempeño 3.1 Seguridad y medición
3.2 Las auditorías y encuestas
3.3 La gestión del cambio
3.4 Mejora continua del sistema de seguridad
4 Promoción de la seguridad
4.1 La formación y la educación
4.2 Comunicación de la seguridad
La planificación de respuesta de 5 de Emergencia
5.1 Desarrollo del plan de respuesta de emergencia
Entonces, ¿cómo hace uno para el establecimiento de un programa de HF interno y lo que debe estar dentro de su
alcance?
Como señalamos en el capítulo de Factores Humanos , hay varios requisitos normativos internacionales y nacionales
en materia de formación factores humanos para AMTs y Ames. Sin embargo, no existen requisitos específicos de los
Estados Unidos para el establecimiento de un "programa" factores humanos. Todas las regulaciones actuales abordan
la necesidad de mantenedores de conocer y entender ciertos conceptos de factores humanos, principios y
métodos. Estas regulaciones no llegan a que obliga un programa interno organizado y permanente dedicada a los
elementos de los factores humanos de mantenimiento de aviación.
Una fuente indirecta de requisitos para establecer un programa de factores humanos es la proliferación de nuevas
regulaciones y directrices relacionadas con "sistemas de gestión de la seguridad", o SMS. Los Estados miembros de la
Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) ahora están obligados a implementar un sistema de gestión de la
seguridad como parte de su programa de seguridad global. Transporte de Canadá ha tomado el liderazgo en la
definición del contenido de un SMS aceptable, que incluye tanto elementos proactivos y reactivos.
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http://www.tc.gc.ca/CivilAviation/SMS/menu.htm
Conceptos
En este capítulo, se consideran los elementos de la realidad que se establece un programa de factores humanos dentro
de una organización de mantenimiento de aviación. Los conceptos que se aplican a este esfuerzo son un tanto
diferentes a los que se aplican a áreas temáticas específicas, como la documentación, la formación, etc. En esta
sección ya lo largo de este capítulo, vamos a estar mirando las cosas desde una perspectiva programática, en lugar de
con la idea de aplicar métodos y directrices para resolver un problema particular.
Ejecutivo responsable
El marco de la OACI para SMS incluye la exigencia de la responsabilidad directa de la seguridad por parte de la alta
dirección. El máximo responsable de la seguridad en una organización de aviación se le llama el "ejecutivo
responsable". Este individuo es típicamente un alto ejecutivo que tiene tanto la influencia de la organización y el control
financiero para asegurar que el SMS tiene los recursos que necesita para funcionar correctamente. Esta persona puede
o no tener la supervisión personal de los programas SMS o factores humanos.
La tolerancia de error
Muchos gerentes de mantenimiento de aviación probable sostienen la idea de que, si sólo trabajan lo suficientemente
duro y motivar a la gente adecuada, pueden eliminar los errores humanos en su tienda. Esta es una meta digna, pero
inalcanzable. Muchos años de investigación e incluso más años de experiencia práctica han demostrado que los seres
humanos son incapaces de rendimiento libre de errores durante cualquier período de tiempo significativo.
29
Un objetivo realista para organizaciones de mantenimiento de la aviación es reducir los errores tanto como sea posible
y para estructurarse y sus procesos de tal manera que es tolerante a errores. La tolerancia de error es la capacidad de
una organización para seguir funcionando con seguridad en la presencia de errores humanos.Esto no implica que los
sistemas son lo suficientemente fuertes para sobrevivir a los errores que se les permite propagarse a través de
ellos. Más bien, implica que los procesos están en su lugar para atrapar y corregir los errores antes de que puedan
hacer daño real.
La tolerancia de error es una condición alcanzable, mientras que la eliminación de error no es.
Aptitud para el servicio
Uno de los propósitos primarios (y efectos) de establecer un programa de factores humanos es proporcionar un marco
para asegurar que AMTs, inspectores y supervisores son realmente depende de la tarea de mantenimiento de
aviones. Esto suena casi sin sentido o, al menos, declara lo que podría considerarse una capacidad
redundante. Después de todo, AMTs son profesionales y que nunca trabajar conscientemente en un avión si sienten
que no son capaces de realizar su trabajo.
Sin embargo, hay muchos factores que afectan la aptitud de uno para el servicio. Todo el mundo ya sabe acerca de los
factores obvios como el alcohol, la prescripción (y otros) las drogas, y la fatiga. Por desgracia, hay una serie de otros
factores que pueden afectar la capacidad de una persona para hacer su trabajo. Muchos de estos factores, como el
estrés tiempo, la falta de experiencia realizando tareas particulares, e incluso conocimientos tarea inadecuadamente
cruzó turnos ... puede enmascarar los conocimientos AMTs 'que están deteriorados.
Un programa de factores humanos puede aumentar la conciencia de todo el mundo de forma física no es evidente para
el factor de ocupación y proporcionar herramientas para evaluar la aptitud individual y tratar con él cuando es menos
que adecuada.
Gestión de Recursos de Mantenimiento (MRM)
Tripulaciones de aviones han sido capacitados en gestión de recursos de la tripulación (CRM) durante al menos los
últimos 15 años. De hecho, el CRM se encuentra en su cuarta generación de desarrollo. CRM ofrece tripulaciones con
las perspectivas, la conciencia y las herramientas para hacer frente a situaciones anormales que puedan surgir durante
los vuelos. Lo hace mediante la capacitación de los tripulantes individuales para ver las acciones de los demás, dar su
30
opinión cuando las cosas no parecen ser "correcto", y que se ayudan mutuamente para hacer frente a eventos
anormales. Es decir, toda la tripulación es un equipo que identifica y utiliza los recursos disponibles para ellos.
El equivalente de mantenimiento de aviación de CRM es la Gestión de Recursos de Mantenimiento, o MRM. Los
objetivos y herramientas de MRM están muy alineados con sus homólogos de CRM. El concepto de tolerancia de error
(ver arriba) incluye la idea de que todos los mantenedores trabajan juntos para identificar errores emergentes y
corregirlos antes de que se propaguen a causar daños.
Procesos proactivos y reactivos
El marco de la OACI para SMS incluye algunos elementos que están destinados a identificar los peligros y los riesgos
antes de que causen daño, así como los elementos que investigan los incidentes para identificar sus causas y "arreglar"
para que no puedan causar problemas en el futuro. Estos procesos son a veces llamadas "proactiva" y "reactiva",
respectivamente.
Resistencia
El término "resiliencia" ciertamente no es nuevo, pero se ha aplicado recientemente a los ámbitos de la seguridad y el
error humano. A menudo usamos el término "tolerancia de error" (ver más arriba) para describir la capacidad de una
organización para operar con seguridad en la presencia de errores humanos. La resiliencia es un concepto más amplio
y se refiere a la capacidad de las organizaciones para adaptarse a la seguridad repentina o problemas operacionales y
luego adaptarse de nuevo a trabajar en un entorno más benigno.
Un muy buen ejemplo de la capacidad de recuperación en el entorno de la aviación es lo que pasó con el sistema de
control del tráfico aéreo en los Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001. El sistema maneja una situación sin
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precedentes y sin procedimientos específicos, pero con un nivel muy alto de seguridad y profesionalidad. Cuando la
amenaza disminuyó, el sistema ATC volvió de nuevo a su nivel normal de operación.
Cultura de Seguridad
De la mano con el concepto de tolerancia de error es la idea de establecer una "cultura de seguridad". Esto se refiere a
la construcción de una cultura corporativa en la que la motivación principal es el mantenimiento de la seguridad de los
trabajadores y el público. Hay muchos elementos de una cultura de la seguridad, pero la idea general es que todos los
que trabajan en una organización está motivado y capacitado para detectar y corregir las situaciones que pueden
causar lesiones.
Gestión en las organizaciones con una cultura de la seguridad alienta y recompensa trabajadores que llaman la
atención sobre las condiciones potencialmente inseguras. Todo trabajador sabe que la seguridad es su responsabilidad
y sienten que tienen la facultad de hablar y tomar otras medidas necesarias para remediar las condiciones
inseguras. Cualquier persona en la organización puede poner fin a las actividades hasta que una condición insegura es
eliminada - y se les anima a hacerlo.
Sistema de Gestión de la Seguridad
Un Sistema de Gestión de Seguridad, o SMS, es una combinación de la estructura organizativa, las políticas, los
procedimientos y la gente configurado de tal manera que la seguridad de los empleados de la compañía, los
contratistas y el público en general se mantiene en o por encima de un nivel predeterminado. La Organización de
Aviación Civil Internacional (OACI) ha establecido un marco para los SMS.
Seguridad frente a la Calidad
En el marco del Sistema de Gestión de Seguridad (SMS) de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), uno
de los componentes principales es "garantía de seguridad". En el marco de Transport Canada SMS, este componente
se llama "control de calidad". A veces hay una tendencia a confundir los términos "seguridad" y "calidad", pero estos
tienen significados muy diferentes en el ámbito de mantenimiento de aviación.
De acuerdo con la definición de la OACI, "La seguridad es el estado en el que el riesgo de daño a las personas o daños
a la propiedad se reduce y se mantiene en o por debajo de un nivel aceptable a través de un proceso continuo de
identificación de peligros y gestión de riesgos." Esta definición implica que un nivel aceptable de riesgo se ha
establecido dentro de una organización y que los procesos se han puesto en marcha para garantizar que este nivel de
riesgo se mantiene o mejora de forma continua.
Seguridad centra en la reducción de riesgos y peligros. Calidad se centra en los productos de un programa de
32
Sistema Socio-Técnica (STS)
AMT están familiarizados con los sistemas técnicos. Trabajan con (y en) todos los días. Sin embargo, se ha hecho
evidente para los investigadores que trabajan con organizaciones técnicas que los aspectos "pueblo" a menudo son al
menos tan importantes como la tecnología en la reducción de errores, aumentar la motivación, y la creación de un buen
lugar de trabajo. La combinación de los sistemas técnicos con los elementos de pueblo a pueblo del lugar de trabajo ha
llegado a ser conocido como un "sistema socio-técnico", o STS.
Métodos
Los métodos asociados con el establecimiento de un programa de factores humanos tienden a apoyar los requisitos de
un sistema de gestión de seguridad operacional (SMS), en lugar de apuntar a un problema de usabilidad o el
rendimiento particular. El SMS tiene que ver con la identificación de peligros, estimar y reducir los riesgos, y la
identificación de las causas del accidente. Por lo tanto, los métodos descritos aquí se orientan hacia esos objetivos
programáticos. Estos métodos se presentan en orden alfabético.
Reporte de Incidentes Críticos
Las personas que trabajan en un día de trabajo en particular y día también tienen la oportunidad de ver muchos "casi
accidentes", es decir, situaciones que casi conducen a un accidente, pero por alguna razón no lo hacen.Esto es
particularmente cierto para los mantenedores - no sólo en la aviación, pero en cualquier dominio. El término factores
33
humanos para estos casi-accidentes "incidentes críticos" y son muy importantes para mantener un alto nivel de
seguridad.
Los incidentes críticos son considerados "precursores" de los accidentes graves. Grandes accidentes rara vez se
producen sin precursores, es decir, situaciones en las que las mismas condiciones se referían, pero el accidente no
suceden por alguna razón. Si se presentan y analizan los incidentes críticos, entonces tenemos una buena oportunidad
de evitar los grandes accidentes.
Hay dos métodos comunes de adquisición de los informes de incidentes críticos. La primera es utilizar los formularios
de informe de papel y cuestionarios de que AMTs (y otros) puede rellenar de forma anónima y luego o bien enviar a un
grupo de seguridad o colóquelo en un recipiente designado a tal efecto. El segundo método para la presentación de
informes incidente crítico es cualquiera de un número de sistemas basados en ordenador diseñados para ese propósito.
Evaluación del riesgo de error humano
Recordemos que el marco SMS de la OACI exige que ambos procesos proactivos y reactivos. Un proceso es
considerado proactiva si intenta identificar los peligros y los riesgos antes de que ocurra algo malo. Reporte de
Incidentes Críticos (véase más arriba) es un método proactivo. Es observacional. Es decir, las personas simplemente
tienen que observar un accidente cerca y luego reportarlo.
Evaluación del riesgo de error humano también es un método proactivo, pero es analítica en lugar de observación. El
término "evaluación de riesgos de error humano" es bastante general y se le da a una variedad de métodos
individuales. La FAA está actualmente evaluando una técnica particular llamado Error Humano Seguridad y Evaluación
de Riesgos (HESRA) que se adapta al entorno de mantenimiento. Sin embargo, hay una serie de herramientas de
evaluación de riesgo de error humano que se pueden utilizar para este propósito.
Todos los métodos de evaluación del riesgo de errores humanos requieren algún tipo de análisis de tareas (Véase el
capítulo sobre factores humanos) como uno de sus primeros pasos. Desde un error humano implica que alguien
comete un error al que están tratando de hacer algo, tenemos que saber lo que están tratando de hacer. El análisis de
tareas identifica las tareas y los pasos necesarios para completar un trabajo en particular.
34
Como parte del proceso de evaluación del riesgo de error humano, los analistas asignan una calificación asociada con
la probabilidad de que ocurra un error humano en particular. No puede haber muchas fuentes de datos en los que basar
esta estimación, incluyendo los informes de incidentes críticos e informes de incidentes y accidentes históricos. Otras
muy buenas fuentes de datos son las pruebas de usabilidad realizadas sobre los mismos o similares productos o
sistemas.
Investigación de Incidentes
Investigación de incidentes es lo que la mayoría de la gente piensa cuando piensa en gestión de la seguridad.Algo malo
pasa y nos investigar para averiguar cómo ocurrió y lo que tenemos que hacer para que no vuelva a
ocurrir. Probablemente, la categoría más conocido de los métodos de investigación de incidentes se llama "análisis de
la causa raíz" (RCA), a veces se denomina "análisis de árbol de fallos" (TLC).
Casi todas estas técnicas requieren algún tipo de representación esquemática de los factores que podrían contribuir a
un incidente o accidente. Este tipo de investigación es típicamente representado como un árbol jerárquico con el
incidente en la parte superior y los factores que contribuyen propagación jerárquicamente por debajo (de ahí el nombre
de "árbol de fallos").
Directrices
35
La implementación de un programa de factores humanos es una parte integral del establecimiento de un Sistema de
Gestión de Seguridad (SMS). Un SMS, sin embargo, puede incluir más de la organización de mantenimiento. En una
línea aérea, por ejemplo, el SMS debe incluir tanto las operaciones y mantenimiento.Debido a la amplitud de los
sistemas de gestión de la seguridad y el carácter individual de las organizaciones de mantenimiento de la aviación, no
es ni posible ni necesariamente deseable proporcionar directrices detalladas de procedimiento relacionados únicamente
con la aplicación del programa de factores humanos.
En su lugar, las directrices que figuran a continuación se dan a un nivel relativamente general. Sin embargo, son sanas
y con base en las experiencias en la implementación de ambos programas de reducción de errores y otros esfuerzos de
amplia base para aumentar la seguridad en las organizaciones de mantenimiento. Se aplican a la aplicación tanto de la
SMS en general y el programa de HF que es parte de la SMS.
Estas directrices se dan en su orden aproximado de iniciación.
Comience en la parte superior
El marco de la OACI para SMS identifica específicamente un "ejecutivo responsable" para SMS de una
organización. Lo hicieron por una muy buena razón. Un SMS viable y eficaz debe ser impulsado desde la parte superior
de la organización. La alta dirección debe estar comprometido a hacer el trabajo de SMS, lo que significa que la
empresa está dispuesta a dedicar recursos suficientes para hacer el trabajo.
Desarrollar un Plan
El marco de la OACI para SMS es sólo un esbozo de elementos funcionales requeridas. Hay muchas maneras en que
estos elementos funcionales se pueden implementar (y aún por definir). Por lo tanto, antes de comenzar a implementar
un SMS y su constituyente programa de factores humanos, el grupo designado por el "ejecutivo responsable" debe
desarrollar un plan de implementación. Este plan define cómo la organización se reunirá con cada uno de los requisitos
del SMS funcionales, incluyendo nombrar (o describir) los elementos precisos, procedimientos, políticas, y otros
componentes que formarán parte del SMS. El plan también debe definir quién será el responsable de llevar a cabo cada
requisito, un calendario para la ejecución de cada componente, y un mapa de cómo va todo encajar y funcionar.
Haga un inventario
Una de las primeras tareas en el establecimiento de un programa de factores humanos que se ajuste correctamente en
el SMS es tomar un inventario de lo que ya existe. El marco SMS de la OACI contiene muchos elementos
diferentes. Una organización de mantenimiento de la aviación es probable que ya tienen al menos algunos de estos
elementos en el lugar, aunque bajo diferentes etiquetas quizás. Otros elementos tendrán que ser puesto en marcha a
partir de cero. Es decir, no puede haber ninguna corriente proceso, procedimiento, política o método que logre el
36
requisito específico de la OACI. Probablemente hay un gran terreno intermedio ocupado por los componentes
existentes que tendrán que ser modificadas para abordar los requisitos de la OACI.
Cambiar la cultura Primera
El término "cultura de seguridad" se utiliza comúnmente para referirse al amplio y profundo compromiso de una
organización para hacer lo que es necesario establecer y mantener un alto nivel de seguridad. Podríamos utilizar el
término "cultura" para referirse a cualquier conjunto de valores que la gestión de una organización piensa que es digno,
incluyendo los preceptos de un SMS. Sin embargo, no es posible cambiar la cultura de una organización por pedir un
SMS a implementar. Más bien, la cultura debe ser cambiado antes de que se establezca un SMS completa. Esto se
puede hacer por mucho que participen todas las personas de la organización, mientras que poner el SMS en su lugar y
al demostrar (por escritura, no sólo de palabra) que la alta dirección valora la cultura de SMS.
Inicio Pequeño
Una de las principales causas de fracaso de muchos grandes programas de la organización es que los campeones del
programa tratan de poner en práctica el programa acabado en lugar de empezar poco a poco y proceder de forma
incremental. Esto es cierto en muchos ámbitos, pero ninguno más que en el mundo de los grandes programas de
tecnología de la información. Hay muchos (muchos, muchos) casos documentados de muy buenos "grandes ideas" que
fallan estrepitosamente en gran parte debido a que son grandes y no se aplicaron de forma incremental. Un muy buen
ejemplo de ello es la aplicación de gestión de casos de software FBI ahora fracasado, que fue abandonado después de
perder decenas de millones de dólares.
Elija un área de alto retorno de la inversión razonable y poner en su lugar los factores humanos y los elementos
relacionados con SMS sólo esa área. Conseguir que funcione. Averiguar lo que salió bien y qué salió mal.Implementar
la siguiente pieza o capa.
Mantenga el objetivo en mente
Con demasiada frecuencia, los grandes programas como el SMS asumen una vida tan propia que la gente se olvide por
qué se puso en marcha. Organizaciones enteras se crean, se establecen políticas, procedimientos se escriben, los
requisitos se ponen en marcha, etc. En poco tiempo, es muy fácil perder el foco fundamental de un SMS, que es
mantener y mejorar la seguridad. Una forma de minimizar este fenómeno es revisar a menudo las bases sobre las que
se basan los programas del SMS y los factores humanos.
Es bueno recordar que estamos tratando de proteger la salud y seguridad de los trabajadores y el público en
general. Otra idea razonable es establecer un comité de revisión de seguridad, cuyo trabajo es cuestionar cada
procedimiento, la forma, la política, y otro artefacto que se añade o se elimina del programa de SMS o factores
37
humanos. ¿Qué estamos tratando de hacer con este elemento? ¿Por qué es necesario? ¿Cómo lo estamos haciendo
ahora? ¿De qué manera es aumentar la seguridad? ¿Existen otras maneras podríamos lograr este objetivo? Etcétera
El trabajo nunca se hace
El estado de la seguridad no suele ser estática. Por lo tanto, la vista apropiada del SMS y sus componentes de factores
humanos es que no sólo se pueden aplicar una vez y luego nunca se aplicó de nuevo (hasta que se produzca un
accidente). En consonancia con el modelo de PEAR, el nivel general y el estado de la seguridad cambia de forma
rutinaria como personas, el ambiente de trabajo, las tareas del trabajo, y herramientas y el cambio de otros
recursos. Los elementos proactivos del SMS, que incluyen una serie de métodos de factores humanos, se deben
aplicar y volver a aplicar de forma regular con el fin de mantenerse al día con estos cambios.

FAA
+1 770.458.3022
Organización de Aviación Civil Internacional (OACI)
38
La OACI es la organización internacional que ha desarrollado y publicado los requisitos principales y la documentación
de apoyo para la implementación de Sistemas de Gestión de Seguridad. Organizaciones de mantenimiento de
aeronaves pueden obtener fácilmente normas de la OACI, directrices y otros documentos.
Daniel Mauriño
Coordinador de Seguridad de Vuelo y Factores Humanos
+1 514.954.8219, x-6381
dmaurino@icao.int
Transporte de Canadá
Transporte de Canadá es el equivalente canadiense de los EE.UU. FAA. Han sido muy proactivo en la inyección de
factores humanos en sus reglamentos de aviación. También han tomado un papel de liderazgo en el establecimiento de
programas de SMS.
Jacqueline Booth-Bourdeau
Programas Técnicos y Nacionales - Jefe
Transporte de Canadá
+1 613.952.7974
boothbj@tc.gc.ca
Ha habido una serie de accidentes en los últimos dos o tres años que parecen haber salido de la nada. Las
circunstancias que rodean a estos accidentes, algunos de los cuales han causado lesiones a nuestros AMTs, no
parecen tan inusual, pero nos parece que no puede salir adelante de la curva. Hemos llevado a cabo algunas
investigaciones muy importantes para estos accidentes y hemos identificado una serie de causas.Tratamos de
solucionar estas causas y parece en el momento en que lo hemos hecho, pero ligeras variaciones de las mismas
causas combinamos de nuevo en una fecha posterior para causar otros accidentes.
Cuestiones
1. ¿Por qué no sabemos acerca de estas condiciones de accidente antes de que se combinan para causar un
accidente?
2. ¿Por qué la fijación de las causas identificadas por las investigaciones de accidentes anteriores no terminan los
accidentes?
3. ¿Hay algo que podamos hacer para conseguir un salto en la prevención de accidentes similares?
39
4. ¿Cómo podemos estar seguros de que las cosas que "arreglar" a causa de un accidente o incidente no causará
otros accidentes?
Respuestas
1. No sabemos porque probablemente no lo pedimos. Es muy raro que un accidente grave no tener precursores,
es decir, cerca de los accidentes con condiciones similares a las que eventualmente causan un accidente. AMTs
ver esas "cuasi accidentes" en una base bastante regular. Sin embargo, lo más probable es que no tenemos un
proceso establecido para reunir, analizar y dispersar los datos cerca de perder. Es dudoso que los AMTs se
sorprenden al ver a estos accidentes se producen, ya que han visto que casi ocurren en el pasado. Sin embargo,
los accidentes son propensos a ser una sorpresa para la gestión.
2. Al mirar a cada accidente en el aislamiento y "arreglar" las causas así identificados, que probablemente hemos
hecho un buen trabajo de asegurar que esos accidentes precisas son poco probable que ocurra.Desde ligeras
variaciones de estos accidentes siguen ocurriendo, es obvio que nos falta algo fundamental en nuestras
investigaciones de accidentes. Al ampliar nuestras técnicas de investigación de accidentes, lo cual es el objetivo
del marco SMS, nos encontramos una mejor oportunidad de identificar las causas subyacentes más amplias y la
eliminación de categorías completas de accidentes.
3. Sí, esta es la esencia de los tipos de procesos proactivos identificados en el marco de SMS. La técnica más
común de los factores humanos para la recopilación de información "near miss" se llama la Técnica del Incidente
Crítico. Esto implica poner en marcha un proceso formal para solicitar y analizar los informes de casi colisión de
AMTs (y otros trabajadores). Programas críticos al incidente viables suelen incluir la denuncia anónima, análisis
abierto, y solicitar las opiniones de los trabajadores y sugerencias con respecto a la eliminación de las causas
potenciales de accidentes.
4. Este es uno de los problemas más difíciles relacionados con la investigación de accidentes. Es prácticamente
imposible hacer estos tipos de evaluaciones sin SMS completamente integrado. La supervisión proporcionada
por un SMS hace que sea mucho más probable que los resultados de una investigación de un accidente en
particular se comparan y combinan con los análisis de otros incidentes.De esta manera, los problemas
sistémicos pueden ser identificados y corregidos.
5.
6. Referencias
7. OACI (2006). Manual de gestión de la seguridad operacional (SMM) - Primera edición. Organización de
Aviación Civil Internacional, Documento 9859, Montreal, Quebec, Canadá.
8. Patankar, MS, y Taylor, JC (2004). Factores humanos aplicados en mantenimiento de aviación. Burlington,
VT: Ashgate Publishing Company.
9. Transporte de Canadá (2001). Introducción a los Sistemas de Gestión de Seguridad . TP 13739. Ottawa,
Canadá: Transport Canada.
40
10.
11. La fatiga y la aptitud para el servicio
12. La fatiga es uno de esos conceptos de rendimiento humano que parece fácil de reconocer (en otros), pero no
tan fácil de definir. Porque es tan difícil ponerse de acuerdo en una definición formal de la fatiga, tendemos a
definir operacionalmente. Es decir, se infiere de la disminución de la capacidad de una persona para estar
atentos o centrarse mentalmente en las tareas del trabajo que están fatigados.
13. La fatiga puede ser tanto física como mental. Ciertamente, la actividad física prolongada, como levantar
objetos pesados, puede resultar en fatiga física. Sin embargo, de más interés desde una perspectiva de los
factores humanos es el tipo de fatiga mental que disminuye nuestra capacidad para llevar a cabo nuestro
trabajo de manera segura y efectiva. Este tipo de fatiga es muy común entre los trabajadores en todos los
ámbitos, incluido el mantenimiento de la aviación. Es casi universalmente presente en los trabajadores por
turnos.
14. La fatiga puede ser de diferentes formas y tamaños. Puede ser una condición temporal que afecta
moderadamente la capacidad para concentrarse en una tarea de trabajo. También puede ser una condición
médica crónica que confiere la discapacidad física y mental importante. La fatiga es a menudo confundida con
la somnolencia o cansancio. Si bien estos pueden ser síntomas de fatiga, es posible ser peligrosamente
fatigados sin sentirse somnoliento o cansado. La causa más común de la fatiga es la falta de sueño diaria
adecuada.
15. En este capítulo, se exploran los conceptos asociados a la fatiga y discutir maneras de evitar tanto la fatiga y
contrarrestarlo.
Introducción
El entorno de mantenimiento de la aviación es ideal para la producción de la fatiga en la mano de obra. Es un esfuerzo
que se lleva a cabo durante todo el día, todos los días del año. La naturaleza del negocio de la aviación es tal que gran
parte del mantenimiento rutinario y pesado para los aviones comerciales se realiza por la noche, es decir, durante los
períodos en los que los aviones no están programados para el transporte de pasajeros o carga. Es también el caso de
41
que el clima económico actual ha exprimido las organizaciones de mantenimiento para reducir personal, tratando así de
hacer más trabajo con menos personas.
Además, la industria está tratando con los dos equipos de alta tecnología, tales como materiales compuestos y la
electrónica digital sofisticados, así como el envejecimiento de cuestiones de aeronaves que requieren más y más
extensa, la inspección y las actividades de reacondicionamiento general. El mantenimiento es a menudo sensible al
tiempo. Esto es especialmente cierto para el mantenimiento de la rampa, pero también es cierto para el depósito y el
mantenimiento pesado. Aviones no ganan dinero cuando no están volando y uno o dos días adicionales en un hangar
de mantenimiento puede costar unos decenas de transporte de miles de dólares en ingresos perdidos.
El resultado neto de estos factores es que AMTs, ingenieros de mantenimiento, y los trabajadores de mantenimiento no
certificados-tienden a trabajar largas horas, trabajo por la noche, ya menudo realizan tareas detalladas, largas y de alto
nivel técnico bajo presión de tiempo y, a veces, un reto físico de trabajo condiciones.Añadir a esto el estrés psicológico
de una organización (o en el borde de) la quiebra, la intensa competencia para el trabajo de otras organizaciones de
mantenimiento, y las cuestiones típicas de empleadores y trabajadores.
No debería ser ninguna sorpresa que la fatiga es tanto una parte del lugar de trabajo de mantenimiento de aviación
como tarjetas de trabajo, andamios, y cajas de herramientas. Años de investigación, encuestas, observaciones, y auto-
informes confirman que la fatiga es común entre los mantenedores de los aviones.Desde décadas de investigación de
los factores humanos, también sabemos que la fatiga disminuye el rendimiento - tanto mental como física. Aquí es
donde el aspecto de "aptitud para el servicio" de la fatiga entra en juego.
Los principales efectos de la fatiga son las siguientes:
 Aumento de la ansiedad
 Memoria a corto plazo Disminución

42
 Más tiempo para reaccionar
 Disminución de la eficiencia del trabajo
 Motivación Reducido
 Disminución de vigilancia
 El aumento de la variabilidad en el rendimiento laboral
 El aumento de los errores de omisión, incluyendo el olvido o haciendo caso omiso de los procedimientos
normales
 El aumento de la tolerancia al riesgo
 Problema reducida habilidad para resolver
Hay una tendencia muy común pensar en la "fatiga" y "sueño" como sinónimos. Sin embargo, estos fenómenos no son
equivalentes. La somnolencia puede ser tomado como un indicador de la fatiga. La fatiga puede incluir sentimientos de
somnolencia, pero la gente puede ser peligrosamente cansado y no sentir sueño.
En este capítulo, se examinan los aspectos más relevantes de la fatiga. También describiremos varios métodos que se
han desarrollado para identificar la presencia de la fatiga y algunas formas más o menos eficaces para contrarrestarla.
Conceptos
La fatiga es una condición a menudo mal entendido que puede afectar a la propia capacidad para realizar su trabajo
con seguridad. La causa más común de la fatiga es la falta de sueño diaria adecuada, por lo que la mayoría de las
personas que realizan el trabajo por turnos, especialmente por la noche, son particularmente susceptibles a la fatiga y
sus efectos.
Los conceptos a continuación se relacionan con el tema de la fatiga.
Vigilancia
El término "vigilante" puede ser sustituido o menos de "alerta". Por lo tanto, el estado de alerta es la condición en la que
somos conscientes de lo que está sucediendo a nuestro alrededor y es probable que para ver y escuchar los
acontecimientos que están teniendo lugar. Alerta es una de las condiciones necesarias para el conocimiento de la
situación adecuada. La fatiga suele reducir el estado de alerta para que no somos tan propensos a ver y oír cosas que
tenemos que ver y oír a realizar un trabajo de manera segura.
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Atención
Cuando nos "presta atención" a algo, estamos dirigiendo nuestros recursos perceptivos y mentales hacia ella.La
atención es tanto el acto de enfocar estos recursos en un tema en particular, tarea, persona, etc., y la capacidad para
hacerlo. Los efectos de la fatiga en la atención son similares en algunos aspectos a la condición psicológica conocida
como trastorno de déficit de atención (ADD). Individuos fatigados les resulta difícil estar atento a las tareas del trabajo
durante largos períodos de tiempo.
Ritmo circadiano
Todos los mamíferos, incluidos los seres humanos, exposición cambiando constantemente los estados físicos y
mentales. Un número de variables, como la temperatura corporal, la presión arterial, frecuencia cardíaca, la química
sanguínea, la atención, somnolencia y otros, el cambio de acuerdo con un patrón periódico que dura un poco más largo
de veinticuatro horas. Este ciclo se llama un "ritmo circadiano". La palabra "circadiano" significa "aproximadamente un
día." Nuestro deseo y la capacidad de trabajo y de descanso es altamente dependiente de donde nos encontremos en
nuestro ciclo circadiano. La Figura 3.1 muestra un ritmo circadiano "típico".
Cognición
La cognición es un término general que se da a la capacidad de realizar trabajo mental. Cognición puede tomar muchas
formas. Por lo general, la cognición asciende a pensar a través de una tarea, la solución de problemas, el razonamiento
y otros procesos lógicos, hacer cálculos mentales, etc. La fatiga reduce las capacidades cognitivas y hace que una
persona sea más susceptible a las trampas mentales.
44
Competencia
Competencia, desde una perspectiva de mantenimiento de aviación, es la cualidad de tener los conocimientos,
destrezas, habilidades y experiencia para realizar un trabajo o tarea específica. La competencia no implica
necesariamente que una persona es "calificado" para realizar una tarea o en la condición física y mental adecuada para
llevar a cabo la misma. En el mundo normativo, "calificación" tiene un significado muy específico (ver más abajo). Ser
calificado no implica necesariamente la competencia.
Fatiga
La fatiga no ha aceptado comúnmente, definición objetiva. Más bien, se define típicamente operacionalmente (ver
"definición operacional", a continuación) como una disminución en la capacidad de realizar un trabajo de manera segura
y eficaz debido a una disminución de las capacidades perceptivas, cognitivas, o físicos. La Organización Marítima
Internacional define la fatiga como "Una reducción en el esfuerzo físico y / o mental o emocional que puede afectar a
casi todas las facultades físicas, incluyendo la fuerza, la velocidad, el tiempo de reacción, coordinación, toma de
decisiones, o el equilibrio." Suena mal y que es malo.
Medidas contra la fatiga
Como con cualquier contramedida, medidas contra la fatiga son los métodos, prácticas, materiales, sustancias u otros
elementos que pueden contrarrestar los efectos de la fatiga. La contramedida fatiga más comúnmente utilizado es la
cafeína. Aunque la cafeína es un tanto eficaz como una contramedida fatiga (al menos por períodos cortos de tiempo),
otros métodos utilizados para combatir la fatiga puede empeorar sus efectos.
En su forma más general, este término abarca todos aquellos elementos que hacen que una persona dispuesta y capaz
de realizar sus tareas de trabajo. Al ser "apto para el servicio" implica que una persona es competente, calificado, y
física y mentalmente a los desafíos de hacer su trabajo. A menudo, el término "aptitud para el servicio" se utiliza en
relación con los problemas de rendimiento con las drogas o el alcohol. En esta guía, estamos más preocupados por
AMT de estar bien descansado lo suficiente para realizar su trabajo con seguridad.
45
Juicio
El juicio es la capacidad de evaluar la pertinencia de las acciones particulares de la situación que prevalece o el medio
ambiente. Es una mercancía valorada en el mundo de mantenimiento de aviación, como lo es en cualquier dominio
relacionado con la seguridad. El ejercicio de juicio implica que uno evita riesgos innecesarios y yerra en el lado de la
precaución al evaluar el curso de acción más deseable. En el corazón de juicio es el entendimiento de que la capacidad
de hacer algo no significa que siempre es lo más apropiado para hacerlo.
Gestión de Recursos de Mantenimiento, o MRM, es el análogo de mantenimiento de la gestión de recursos de la
tripulación de aeronaves (CRM). MRM consiste en una serie de técnicas que tienen como objetivo fomentar una mejor
comunicación y el equipo de la cobertura entre AMTs y Ames. Al igual que con CRM, MRM ofrece maneras que los
miembros del equipo de mantenimiento se pueden comunicar correctamente la información importante entre sí y
monitorear el desempeño de cada otro trabajo. Con respecto a la fatiga y la aptitud para el servicio, MRM es un método
principal para la identificación de los compañeros de trabajo fatigados y dedicar los recursos necesarios para garantizar
que todos los trabajos de mantenimiento se realizan correctamente y de forma segura.
Definición Operacional
Una definición operativa es aquella en la que algo se define en términos de conducta observable, en lugar de en
términos de palabras y conceptos teóricos. Las definiciones operacionales son los más utilizados para los conceptos es
lo que sea para que no entendemos los constructos teóricos subyacentes o no podemos identificar un conjunto
inequívoco de elementos definitorios objetivas. La base para una definición operativa es "Si observamos estas cosas,
entonces (lo que estamos tratando de definir) debe estar presente." Antes de la disponibilidad de pruebas de
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alcoholemia portátiles confiables, conducir ebrio se define operacionalmente en términos de comportamiento de los
conductores observado.
Calificación
Calificación, en el mundo de mantenimiento de aviación, es el proceso por el cual una persona con autoridad, grupo u
organización, se ha evaluado la capacidad para realizar tareas particulares y encontró que la capacidad de superar
algún estándar mínimo aceptado. Los evaluadores típicos para la calificación son la FAA (o EASA) y la organización de
mantenimiento para las que trabaja un AMT o AME. La FAA otorga la calificación a través de una licencia. Una
organización de mantenimiento de aviación puede evaluar las calificaciones de sus trabajadores en función de criterios,
como el tiempo en el trabajo, el tiempo bajo la supervisión de una persona, ya clasificado, etc.
Somnolencia
Esta es una sensación familiar para la mayoría de nosotros. La somnolencia es la sensación de tener que cerrar los
ojos e ir a dormir. Párpados caídos, cabeceando, y la incapacidad para mantener la atención comúnmente acompañan
la somnolencia. Somnolencia se asocia con la presencia de la melatonina química y se produce en los puntos bajos del
ciclo circadiano.
Tarea Surrogate
Una tarea "sustituto" se utiliza como sustituto de una tarea real. En el contexto de la aptitud para las pruebas de
servicio, el rendimiento de una persona en una tarea sustituta se toma como un buen indicador de su capacidad para
realizar con seguridad y eficacia en una tarea de trabajo real. Por lo general, una tarea sustituto contiene algunos (o
todos) de los elementos físicos y mentales necesarios para la tarea de trabajo real. Por ejemplo, si la tarea de trabajo
real requiere coordinación detallada ojo-mano, entonces el rendimiento en cualquier tarea que requiere la coordinación
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ojo-mano similar, como en un juego de video de mano, podría proporcionar una indicación de la capacidad de una
persona para hacer lo real tarea de trabajo.
Copyright © 2008 FAA. Reservados Todos Los Derechos.
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Métodos
Sin excepción conocida, los investigadores están de acuerdo en que la mejor manera de lidiar con la fatiga es
evitarlo. El único método probado para evitar la fatiga es conseguir la cantidad adecuada de sueño cada día y evitar los
otros factores, como el estrés y el exceso de trabajo, que son conocidos para inducir la fatiga.Desafortunadamente,
tendemos a vivir vidas muy ocupadas y que a menudo es difícil obtener la cantidad recomendada de 8-9 horas de
sueño cada día y evitar todas aquellas situaciones estresantes. El panorama es aún más complicado para las personas
que trabajan de noche, cuando la mayoría de la población duerme. Las principales cuestiones relacionadas con el
trabajo por turnos se abordan en otro capítulo de esta Guía. Sin embargo, en este capítulo vamos a examinar varios
métodos para evitar la fatiga o contrarrestarla.
Fatiga
La fatiga se ha estudiado en un número de diferentes dominios. Recientes trabajos relacionados a los conductores de
camiones comerciales, equipos de puente comercial y de la nave de la Guardia Costera, y las tripulaciones de
aeronaves ha identificado lo común lugar de trabajo fatiga es y lo fácil que es llegar a ser cansado. La fatiga es un
fenómeno generalizado y sus efectos son insidiosos. Por ejemplo, una alta proporción de las colisiones de buques
comerciales han sido atribuidos directamente a los efectos de la fatiga en la tripulación del puente.
Un estudio reciente (abril de 2007) ha concluido que la velocidad a la que un individuo se fatiga y su capacidad para
concentrarse y realizar tareas de trabajo cuando están fatigados tienen una base genética. Si este trabajo se apoya en
estudios futuros, proporciona una explicación fisiológica de la existencia de "gente de la mañana" y "gente de la
noche". También podría reducir las expectativas para poder mitigar los efectos de la fatiga en ciertos tipos de
individuos.
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Evitación
Hay una vieja rutina de comedia de vodevil americano en el que una persona va al médico, se flexiona el brazo, y le
dice: "Doctor, me duele cuando hago esto." El médico le responde: "Bueno, no hagas eso. Cincuenta dólares por
favor." Este es precisamente el consejo más común para contrarrestar los efectos de la fatiga, es decir, no se fatigue.
Si bien esto puede parecer una "Duh!" receta para la fatiga, tiene una base técnica sólida. Sabemos la mayoría de las
causas de la fatiga. También sabemos que es muy difícil contrarrestar la fatiga después de que ocurra.Por lo tanto, lo
más inteligente que hacer es evitar esta condición muy peligrosa. Sin embargo, suele ser difícil ya menudo imposible
eliminar o evitar las causas conocidas de fatiga.
La causa principal de la fatiga es la falta de adecuada, de alta calidad del sueño. De hecho, la privación crónica del
sueño se produce con frecuencia de epidemia en los Estados Unidos. Incluso en las mejores circunstancias, a menudo
es difícil conseguir que los requeridos 8-9 horas de sueño por noche. Añadir circunstancias de la vida común como
trabajar en un turno de noche, la crianza de niños pequeños, que tienen una vida social activa (o cualquier tipo de vida
fuera del trabajo), participando en los pasatiempos, etc., y dormir lo suficiente se vuelve prácticamente imposible.
En las Directrices, tocaremos algunas ideas para evitar la fatiga. En general, sin embargo, debemos proceder en el
supuesto de que la fatiga estará presente en el lugar de trabajo, al menos en algunas ocasiones.
Drogas
La contramedida fatiga más común es consumir bebidas que contengan cafeína, como el café, el té, las bebidas
gaseosas, y, más recientemente, las bebidas "energéticas". La cafeína no, de hecho, a mitigar los efectos de la fatiga y
la falta de sueño, al menos por un corto período de tiempo. Es, o los alimentos que lo contienen, también tiene efectos
secundarios que pueden comprometer el desempeño del trabajo, tales como malestar estomacal, dolor de cabeza,
nerviosismo, etc. Otros fármacos, como over-the-counter descongestionantes que contienen pseudoefedrina y
medicamentos recetados, tales como las anfetaminas, también ofrecer alivio a corto plazo de los síntomas de la fatiga.
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El consumo de cafeína es probable que se mantenga la contramedida fatiga más común. Sin embargo, la cafeína y
otras drogas tienen al menos una mala consecuencia muy grave. Sus efectos residuales hacen que sea más difícil
conciliar el sueño cuando uno está fuera de turno - cuando el sueño es apropiado y necesario.
MRM
La mejor esperanza para evitar los efectos de la fatiga, una vez que está presente es para mantenedores de aviación a
adoptar una mentalidad de equipo y tomar ventaja de las capacidades colectivas de todo el mundo en cambio. Este es
uno de esos asuntos para los que la sabiduría común realmente funciona. Dos cabezas realmente piensan mejor que
una. Los compañeros de trabajo pueden buscar activamente los signos de fatiga en sí mismos y los demás y luego
tomar las medidas apropiadas para compensar.
La esencia de la Administración de Recursos de Mantenimiento (MRM) es entrenar a los trabajadores a pensar y actuar
como un equipo, a cuestionar las acciones de los compañeros de trabajo cuando aparecen que no es seguro, y buscar
activamente la ayuda y supervisión de los demás. MRM es generalmente tratada como una cuestión de
entrenamiento. Los programas estructurados de formación GRM están disponibles de fuentes comerciales -
especialmente otras organizaciones de mantenimiento de la aviación que han implementado programas de GRM.
Dormir la siesta
Tomar una siesta es una de las pocas cosas que en realidad trabaja para revertir temporalmente el efecto de la fatiga y
sin efectos secundarios negativos. Una serie de estudios realizados por la NASA y otros han demostrado que una
siesta corta (20-30 minutos) puede tener efectos significativos en la superación de la fatiga y la somnolencia. Mientras
que una siesta no es equivalente a ininterrumpido y de alta calidad del sueño, tiene efectos reconstituyentes notables
que se extienden por hora. Siestas de la tarde son comunes en varias culturas. Un estudio reciente de los hombres en
una de esas cultura identificó una disminución estadísticamente significativa en la enfermedad cardiovascular entre los
individuos que tomaron habitualmente una breve siesta cada día.
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Actividad Física y Social
Participar en las actividades puede aumentar el estado de alerta y mitigar otros efectos de la fatiga, aunque sólo sea
temporalmente. Actividades apropiadas incluyen el ejercicio físico, como correr, caminar, y el estiramiento, la
interacción social, que encaja muy bien con MRM, y cambiar con frecuencia entre las tareas del trabajo que son muy
exigentes y los que son menos exigente física y mentalmente.
La incapacidad para interactuar socialmente o participar en actividades físicas es también un buen indicador exterior
que una persona está fatigado al punto donde podría haber implicaciones de seguridad. Entre las muchas buenas
características de MRM es entrenarse para identificar los síntomas de la fatiga en los compañeros de trabajo (ver
observaciones, más adelante).
La idea de que la aptitud de una persona para el servicio (FFD) se puede medir objetivamente es muy atractivo desde
el punto de vista de seguridad. Ciertamente, para algunos de los factores que degradan la propia capacidad para hacer
su trabajo, hay pruebas fisiológicas bien definidas que pueden determinar si una persona está dentro o fuera de la
aptitud preestablecido para los límites impuestos. El mejor ejemplo es probablemente la concentración de alcohol en
sangre (BAC). También hay pruebas fisiológicas que pueden evaluar algunos indicadores de la fatiga y la
somnolencia. Sin embargo, estas pruebas son a menudo consume mucho tiempo, típicamente dado sólo una vez (en el
comienzo de un cambio), y de la aplicabilidad cuestionable en el dominio de mantenimiento de aviación.
También hay muchas cuestiones de política asociados con las pruebas FFD. Ellos están más allá del alcance de esta
guía, pero es probable que ocuparán un lugar destacado en las decisiones relacionadas con la aptitud para el
servicio. Algunos ejemplos son los siguientes:
 Cuando se administró la prueba FFD?
 ¿Qué sucede si se considera que un individuo no apto para el servicio?
 ¿Qué pasa si una persona se considera apto para el servicio al inicio de su turno, pero se vuelve incapaz de
realizar con seguridad su trabajo más tarde en el turno?
 Es la prueba FFD suficientemente precisos para permitir a los supervisores dependen de los resultados de la
prueba?
51
 ¿Qué sucede en situaciones de emergencia, es decir, circunstancias extraordinarias que requieren AMTs a
trabajar más allá de sus tiempos normales de cambio?
Simplemente no sabemos las respuestas a estas y otras preguntas. Sin embargo, independientemente de las
decisiones de política con respecto a las pruebas de FFD, la información que sigue proporciona una visión
técnicamente correcta del estado actual de las pruebas FFD.
Observaciones
Las técnicas de observación tienen muchas ventajas sobre las pruebas FFD más formales o de orientación
tecnológica. Se pueden administrar en cualquier momento y sin necesidad de equipo especializado. Se pueden
administrar varias veces, no sólo en un único punto en el tiempo. Tienen validez aparente. Es decir, que sólo parece
intuitivamente correcto que debemos ser capaces de juzgar a un gimnasio compañeros de trabajo para el servicio
mediante la observación de su comportamiento. En el lado negativo de la ecuación es que las técnicas de
observación nunca se ha demostrado que trabajar realmente.
Independientemente de la atracción intuitiva al concepto observacional, hay poca evidencia científica de que somos
capaces de juzgar a los peligrosos niveles de fatiga en nuestro mismo oa otros. Es cierto que muchas veces somos
capaces de juzgar el nivel de somnolencia nuestros propios o de otros, pero es posible ser peligrosamente fatigado y
sin embargo no abiertamente sueño. Uno de los principales efectos de la fatiga es disminuir nuestra capacidad de
evaluar con precisión nuestros propios u otras 'habilidades.
Cuando la fatiga alcanza niveles extremos, suele haber síntomas cognitivos y físicos evidentes, como falta de atención,
corriendo en las cosas, etc. Sin embargo, a un menor, pero sigue siendo peligroso, niveles, no parece haber ningún
método de observación comprobada que puede evaluar con precisión la aptitud de un AMT para el servicio.
Pruebas de rendimiento
La idea detrás de las pruebas de rendimiento FFD es muy simple. Si la fatiga disminuye la realización del trabajo, a
continuación, probar el rendimiento de un AMT en tareas de trabajo representativos. Si la AMT puede realizar bien
estas tareas, entonces, por definición, no son demasiado fatigado para hacer su trabajo.
52
Hay al menos dos problemas obvios con esta simple idea. En primer lugar, no está bien para probar el rendimiento
laboral de un AMT en avión real, por lo que sería necesario encontrar alguna manera de medir las habilidades de
trabajo en algún tipo de configuración de la prueba. En segundo lugar, está la cuestión de cuándo se debe administrar
una prueba de FFD rendimiento. La respuesta obvia es para administrar la prueba justo antes del inicio de un
cambio. Si hacemos eso, entonces tenemos que preguntar qué le puede pasar a la aptitud de la persona para el
servicio en el transcurso de un cambio. Supongamos que un AMT es muy fatigado al comienzo de su turno, pero puede
pasar la prueba FFD. Si empiezan a cabo fatigado, entonces hay una buena probabilidad de que van a llegar a un
punto en algún momento durante su turno cuando su desempeño en el trabajo es inaceptable.
En cuanto a la primera cuestión de cuáles son las tareas que podemos utilizado para medir la aptitud para el servicio,
ha habido un montón de trabajo para desarrollar un enfoque razonable. El resultado principal de estos esfuerzos es una
batería de pruebas conocidas como el sistema de pruebas de rendimiento automatizado (APTS). Se trata de una serie
de los llamados tareas "sustitutas" que imitan las habilidades básicas de muchos tipos de tareas del mundo real.
Por ejemplo, el trabajo de uno suponen requiere la capacidad de utilizar la memoria a corto plazo para realizar un
seguimiento de varios pasos procesales consecutivos. Ya que no podemos saber el tipo exacto de los procedimientos
que se utilizarán para cada trabajo, la APTS sustituye una prueba de memoria a corto término genérico. Hay ocho
componentes a la APTS que incluyen física, la memoria, el procesamiento de matemáticas, razonamiento geométrico,
etc.
El gran problema con el uso de los APTS es que ha sido validado principalmente contra el uso de alcohol. En muchos
aspectos, los efectos de la fatiga en el desempeño del trabajo son similares a los efectos del alcohol.Sin embargo,
cuando la APTS se probó con las personas que habían sido obligados a permanecer despierto durante 24 horas, era
mucho menos válida que para los efectos del alcohol. Esto lleva a una situación en la que la prueba de rendimiento más
bien desarrollado que pudieran utilizarse para la prueba FFD no ha sido validado en el entorno de mantenimiento de
aviación y puede no ser fiable.
Las pruebas fisiológicas
La tercera categoría importante de pruebas FFD es fisiológica, o pruebas que miden uno, o más, característica física
que se sabe que varían con el nivel actual de la fatiga de una persona. Hay muchas pruebas fisiológicas comunes
utilizados para medir las condiciones médicas. Probablemente el mejor ejemplo es la medición de nivel de glucosa en
sangre para determinar la dosis de insulina requerida para los diabéticos.
La prueba fisiológica más común relacionado con el deterioro de rendimiento es la prueba de alcohol en la sangre, que
se utiliza para medir la concentración de alcohol en sangre (BAC). Hay límites muy estrictos a BAC aceptables para
AMTs (esencialmente cero). El concepto de tener pruebas fisiológicas para medir la fatiga es atractivo porque son
objetivos y no requieren de la persona que está siendo monitoreado para hacer otra cosa que someterse a la prueba de
nada.
53
Las pruebas como las de los niveles de glucosa en sangre y alcohol en la sangre se denominan "invasivo".Requieren
de sangre para ser dibujado y analizado. Imagine tener que someterse a un pinchazo en el dedo en el inicio de cada
turno y tal vez incluso a intervalos durante un turno. Como resultado, no existe una prueba invasiva fiable que relaciona
los componentes de los fluidos corporales a de un nivel actual de la fatiga. Sin embargo, hay ciertas pruebas no
invasivas que podrían contener alguna promesa en este sentido.
Ciertas características del ojo humano están relacionados con la somnolencia y fatiga. Las pruebas que miden estas
características generalmente se denominan pruebas "oculares" y tienen varias características atractivas.Evalúan el
nivel actual de la fatiga de una persona. Ellos son sofisticados, pero típicamente requieren sólo unos pocos minutos de
administrar. Algunos requieren en realidad sólo 30-90 segundos. Desde que miden características oculares
involuntarios, como la latencia alumno, no es posible "juego" de las pruebas.
El principal inconveniente de todos los métodos de medición oculares es que requieren un aparato de medición óptica,
que puede ser relativamente caro. Uno de estos sistemas de medición cuesta alrededor de $ 30.000. Además, estos
métodos no han sido validados en el lugar de trabajo de mantenimiento de aviación.
Directrices
Proporcionar directrices relacionadas con la fatiga es fácil y casi imposible. En el extremo fácil de la escala, la pauta
más sencilla es "No se fatigue." Esto es, de hecho, la orientación más común prevista en el tema. Una vez que está
fatigado, las posibilidades de mitigar los efectos no son buenas ... y empeoran a medida que pasa el tiempo sin
suficiente descanso para recuperarse.
Las directrices que se presentan aquí se proporcionan para aumentar su auto-conciencia de las causas y efectos de la
fatiga. Hay pocos métodos disponibles para permitir una para trabajar con seguridad en presencia de fatiga severa y
ninguno, a falta de dormir un poco, que le permitirá eliminar la causa subyacente de los problemas de rendimiento
relacionados con la fatiga.
Su cuerpo no sabe la diferencia
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La fatiga, al menos el tipo de fatiga que puede afectar el desempeño del trabajo, es causada por la falta de descanso y
sueño adecuado. Para la mayoría de nosotros, nuestro trabajo es la parte más bien planificada de nuestra vida. Es
decir, que más o menos sabemos qué días vamos a trabajar ya qué hora vamos a empezar y el trabajo final de cada
día. Hay excepciones, por supuesto, pero por lo general trabajar no consume gran parte de nuestro tiempo que no es
posible obtener una cantidad adecuada de descanso. El verdadero problema es a menudo la parte de nuestra vida que
se produce fuera del tiempo de trabajo.
Es la naturaleza de la vida que a menudo es caótica. Nuestras horas no laborales están llenos de actividades, tales
como aficiones, deportes organizados, salidas en familia, los niños, y otras cosas que podrían describirse simplemente
como tener una vida. En lo que se refiere a la fatiga, su cuerpo no hace distinción entre las actividades laborales y no
laborales. Si usted trabaja 10.8 horas, conmutar por una hora, pasar 2 horas de tomar a sus hijos a un partido de fútbol,
ver la televisión durante 2 horas, a trabajar en un proyecto de la carpintería durante 2 horas, y pasar el tiempo con su
familia durante un par de hora, que deja a sólo 6-8 horas para que usted duerma antes de empezar todo de nuevo.
Su cuerpo no le importa que usted pasó sólo 10.08 horas de ese tiempo de trabajo. Sólo se sabe que tienes 6 horas de
sueño, o 4 horas, o menos, dependiendo de la cantidad de tiempo que realmente pasó haciendo cosas no laboral. Es
probablemente no es justo, pero es un hecho de que tenemos el mayor control sobre nuestras actividades no laborales,
de modo que es donde tenemos que arreglar las cosas para que podamos descansar lo suficiente para evitar la fatiga.
¿Es usted uno de los "Night People"?
¿Te consideras un "día" persona o una "noche" persona? La investigación reciente ha demostrado que existe una base
genética para ser uno o el otro. Esa investigación también mostró que ciertas personas tienden a fatigarse más
rápidamente con la falta de sueño. Estos mismos individuos tienen más dificultades para realizar su trabajo cuando
están fatigados.
Aunque no se puede hacer nada acerca de su predisposición genética relacionada con la fatiga, que puede y debe
reconocer que su rendimiento podría verse afectado más que otras personas. El reconocimiento de su propia
vulnerabilidad a la fatiga le permitirá planear sus actividades no laborales para que pueda alcanzar el nivel necesario de
sueño y descanso antes y después de su día de trabajo.
Sí, sí necesita 8 horas de sueño.
55
Sin duda ha escuchado a gente decir que no necesitan mucho sueño para "salir del paso". Es posible que haya dicho lo
mismo a ti mismo. Desafortunadamente, no hay ninguna base técnica para este fenómeno. Es cierto que hay un rango
de tiempo de sueño necesario para proporcionar un descanso adecuado para individuos específicos. Sin embargo, ese
rango es del orden de 7-9 horas en lugar de 3-8 horas. Consistentemente períodos de sueño cortos resultan en la
somnolencia y la fatiga crónica. La figura 3.2 muestra la cantidad promedio de sueño obtenido por personas en
diferentes grupos de edad.
Estás en un equipo - usarlo.
Una vez que una persona está fatigada, sólo hay tres opciones reales de hacer con respecto a las tareas del trabajo. La
primera es simplemente no seguir trabajando. Vete a casa y descansar un poco. Esto es exactamente lo que la
tripulación de un vuelo de British Airways hizo en abril de 2007. Alegaron que habían sido incapaces de dormir lo
suficiente la noche anterior debido al ruido en su hotel, por lo que se negaron a volar hasta que ellos hubieran recibido
más de descanso ... y la aerolínea respaldó su decisión.
No está claro que salir del trabajo es una opción realista para la mayoría de AMTs. Si se toma la decisión de seguir
trabajando, entonces las opciones más eficaces son para aumentar el énfasis en el trabajo en equipo entre los AMTs en
turno o para tomar una siesta corta (ver más abajo).
El término "gestión de los recursos de mantenimiento", o MRM, se utiliza a menudo para denotar el uso formal de
trabajo en equipo en mantenimiento de aviación. Métodos específicos se han desarrollado como parte de un programa
general de MRM. Estos incluyen técnicas que aseguren la comunicación plena y apropiada entre los miembros del
equipo, la capacidad de dar y aceptar consejos constructivos, estímulo para AMTs individuales para plantear preguntas
acerca de los elementos de trabajo específicos que les hacen sentirse incómodos con la calidad o la seguridad, etc.
56
El principio central de MRM es que la capacidad colectiva de un equipo de AMTs, inspectores, supervisores, etc., es
mayor que la suma de las capacidades de los miembros individuales del equipo. Este enfoque puede ser tan simple
como pedir a alguien para verificar su interpretación de una tarjeta de trabajo o tan formal como aumentar el número de
elementos necesarios de inspección (Riis) por el trabajo realizado en el turno de medianoche.
Las siestas - Trabajan.
El más simple y por directriz mucho el más eficaz para garantizar la gestión de la fatiga está presente "no se deje
fatigado." La única manera probada para evitar la fatiga es conseguir una cantidad consistente de alta calidad del
sueño. Del mismo modo, la única manera comprobada para superar la fatiga es dormir un poco. La forma más práctica
de conseguir un poco de sueño en un entorno de trabajo es tomar una siesta corta.
Esto no es sólo una ilusión. Hacer la siesta ha demostrado ser eficaz en una serie de ajustes, especialmente en el
entorno de la aviación. Los estudios realizados por la NASA y la FAA han mostrado de forma consistente los efectos
curativos de las siestas. Un reciente estudio de la FAA mostró que ya la siesta en turno de medianoche, el más
dramático el efecto restaurador. Un período de la siesta de 45 minutos a 2 horas puede restaurar su capacidad para
hacer su trabajo con seguridad.
Los efectos de las "siestas", es decir, las siestas tan corto como 20 minutos, no se han demostrado científicamente ser
restaurativa en entornos de trabajo. Sin embargo, se ha demostrado que la siesta del mediodía de aproximadamente 30
minutos de duración para reducir la mortalidad, por lo que el valor potencial de las siestas no deben ser descontados.
El aspecto más problemático de la siesta en el trabajo es probable que sea de procedimiento. ¿Cómo debemos tratar el
tiempo durmiendo la siesta? ¿Es que el tiempo remunerado o no? ¿Qué pasa con el resto del equipo de trabajo cuando
uno, o más, persona está durmiendo la siesta? ¿Será esto una cuestión de justicia, es decir, ¿por qué una persona
llegar a tomar una siesta mientras que otros no lo hacen? Estas cuestiones son probablemente mejor tratados en un
ambiente de tipo MRM colaborativo. Sin embargo, hay algo que no está abierto al debate objetivo - siestas trabajan
para superar la fatiga y la somnolencia.
57
FAA
+1 770.458.3022
Humanos. El HFES se formó en 1957 y por lo general mantiene cerca de 5.000 miembros. La sede de la organización
se encuentra en California.
PO Box 1369
Santa Monica, CA 90406 EE.UU.
+1 310.394.1811
info@hfes.org
http://www.hfes.org
Fundación Nacional del Sueño
La Fundación Nacional del Sueño es una organización sin fines de lucro que proporciona información y recursos
relacionados con los trastornos del sueño y los efectos de la falta de sueño.
1522 K Street, NW, Suite 500
Washington, DC 20005
+1 202.347.3471
nsf@sleepfoundation.org
http://www.sleepfoundation.org
58
Dos personas en su turno parecen estar constantemente cansado, tal vez demasiado cansado para hacer su
trabajo. Los dos son jóvenes y tienen niños muy pequeños en casa. Se podría pensar que, puesto que trabajan el turno
de noche, que sería capaz de conseguir un montón de descanso durante sus tiempos fuera. Después de todo, sus
mujeres son el hogar en la noche con los niños. Usted ha visto estos dos chicos se quedan dormidos en la mesa de
descanso y sutilmente has dejado trascender que otros AMTs e inspectores podrían querer mantener una estrecha
vigilancia sobre su trabajo. Usted no está realmente seguro de qué más debe hacer.
Cuestiones
1. ¿Son estos AMTs realmente fatigados - a un nivel que pueda comprometer la seguridad?
2. Por qué no están durmiendo lo suficiente cuando están en casa?
3. Es un escrutinio adicional de su trabajo una buena idea y es esta la manera de hacerlo?
4. ¿Qué más puede y debe hacer sobre la situación?
Respuestas
1. La respuesta corta es "sí". Estas personas son muy fatigado. El chivatazo aquí, aparte de otros
comportamientos, se está quedando dormido en la mesa de descanso. Las personas que se duermen
rápidamente, especialmente en los ambientes de trabajo, están en el borde irregular de la fatiga. Técnicamente,
la cantidad de tiempo que se tarda en conciliar el sueño se llama "latencia del sueño". Cuanto más corta sea la
latencia, uno más sueño es. No es probable que haya un número de otros síntomas, como la incapacidad para
concentrarse en un tema por más de unos pocos minutos, "distraerse", perdiendo el hilo de una conversación, y,
el trabajo más ominoso, descuidado y sin el reconocimiento de que es descuidado.
2. Esta es una probabilidad de ser un tema complicado. Trabajan toda la noche, mientras que sus esposas están
tratando con niños pequeños que no duermen por la noche. Cuando llegan a casa después de su turno, sus
esposas están cansados y quieren dormir un poco. Cuando se interrumpe el ciclo de sueño / vigilia de uno de los
cónyuges, los efectos tienden a propagarse al otro cónyuge. Sólo la presencia de niños pequeños en una casa
puede alterar los períodos de sueño en cualquier momento durante el día o la noche. Además, la gente quiere
pasar tiempo con sus hijos, así la negociación fuera del sueño para tiempo de interacción no es probable que
sea visto como algo malo.
3. Sí, por supuesto, el escrutinio extra es absolutamente necesario en este caso. La ruta "no oficial" es
probablemente bien en el corto plazo, pero no va a ser eficaz en el tiempo, ni es probable que coger todos los
problemas de trabajo que podrían ser causados por la fatiga.
59
4. Este es un ejemplo en el MRM se puede utilizar para un efecto completo. Estas personas tienen que estructurar
sus vidas para que puedan funcionar de manera segura en el trabajo. Quizás tengan que venir a trabajar una
hora más temprano y simplemente tomar una siesta antes de su turno. Tal vez se puede pasar una hora extra en
turno y tomar una siesta en medio del cambio. Todo el equipo debe considerar la manera de compensar esta
fatiga. Por ejemplo, estos dos individuos nunca deben estar vinculados a trabajar en un trabajo en particular.
5.
6. Referencias
7. Hockey, R. (Ed.) (1983). El estrés y la fatiga en el rendimiento humano. Nueva York, Nueva York: John Wiley
& Sons.
8. Johnson, WB, Mason, F., Hall, S., y Watson, J. (2001). Evaluación de mantenimiento de aviación ambientes,
fatiga de trabajo, y la actuación humana (PDF, 1 MB). Administración Federal de Aviación.
9. Miller, JC, Fisher, Dakota del Sur, y Cárdenas, CM (2005). Fuerza Aérea cambiar encuesta fatiga del
trabajador.AFRL-HE-BR-TR-2005-0128. Laboratorio de Investigación de la Fuerza Aérea.
Disponible para Descargar (PDF, 15,3 MB
60
10.
11. Facilidad de diseño / Usabilidad

12. Los tipos de instalaciones físicas en las que se realiza el mantenimiento de aviación incluyen tanto los diseños
únicos y comunes. Los diferentes "tiendas" que se utilizan para albergar tareas funcionales específicas no son
conceptualmente o físicamente diferentes de los talleres de mantenimiento se encuentran en otros
dominios.Tienda-centric mantenimiento incluye elementos como el tren de aterrizaje, aviónica, sistemas
hidráulicos, frenos, motores y otros componentes.
13. Rampas, mientras que suelen ser más grandes que las correspondientes áreas de trabajo en otros ámbitos, no
son particularmente único en su diseño. Muchas industrias operan en ambientes al aire libre y realizar tareas
de mantenimiento en estas condiciones. La naturaleza de tiempo crítico de mantenimiento rampa aviones es
una característica crítica del dominio de la aviación, pero otras industrias también trabajar bajo presión de
tiempo.
14. El tipo de instalación física que es única para el mantenimiento de la aviación es el hangar. Estos son muy
grandes, edificios de planta libre que pueden acomodar grandes aviones. Algunas instalaciones del hangar
modernos se encuentran entre las mayores estructuras al aire libre en el mundo. En el extremo superior del
espectro de tamaño, Emirates Airways acaba de abrir un nuevo centro de mantenimiento que albergará siete
Airbus A-380S a la vez - con las puertas del hangar cerrado. Conceptualmente, hangares son realmente
grandes garajes. En lugar de coches y camiones, sin embargo, pueden acomodar el avión más grande del
mundo.
15. Diseño de las instalaciones es un tema muy amplio que está más allá del alcance de esta guía. Sin embargo,
hay una serie de elementos de diseño de las instalaciones que están sujetos a métodos de factores humanos
y directrices. Las instalaciones de mantenimiento de aviación son, después de todo, lugares donde la gente
trabaja. Las necesidades perceptivas, cognitivas, físicas y psicológicas de los técnicos de mantenimiento de
aviación e ingenieros (AMTs y AMES) no son realmente diferentes a los de los trabajadores de otros ámbitos y
en otros tipos de instalaciones.
16. En este capítulo se describen los conceptos fundamentales relacionados con el diseño de
instalaciones.También se relaciona estos conceptos a los problemas específicos en el entorno de
mantenimiento de la aviación. Finalmente, proporciona pautas que pueden ayudar a las decisiones
relacionadas con la instalación de bases rutinarias lectores en unos principios sólidos de los factores humanos.
61
Introducción
Dentro de la industria de mantenimiento de aviación, hay tres categorías principales de los lugares de trabajo, a saber,
hangares, rampas, y tiendas. De estos, rampas son los menos controlable en términos de espacio de trabajo y los
factores ambientales, como la iluminación, ruido, humedad, etc. tiendas técnicos, tales como aquellas en las que los
componentes de aviónica son reparadas, son más como un entorno de oficina. Son relativamente fáciles de controlar
para la disposición de espacio de trabajo y los factores ambientales.Hangares representan un término medio para la
controlabilidad de factores laborales.
Hay varios componentes que deben tenerse en cuenta cuando se habla de diseño de las instalaciones. En primer lugar,
el contenido y el diseño del espacio de trabajo en general necesita ser evaluado. En segundo lugar, las plataformas de
accesorios, herramientas de trabajo y que se almacenan ya sea en o parte del espacio de trabajo en general deben ser
considerados. En tercer lugar, los entornos de iluminación y sonido atmosférico (y sus controles) deben
caracterizarse. Por último, los lugares de trabajo individuales dentro del espacio de trabajo en general necesitan ser
evaluados.
Las evaluaciones anteriores de las instalaciones de mantenimiento de aviación han identificado problemas de
habitabilidad y de usabilidad que se pueden resolver mediante la aplicación de métodos y datos de los factores
humanos. Estos problemas no son exclusivos de mantenimiento de aviación. Un estudio de la capacidad de
mantenimiento de las centrales nucleares reveló que casi el 20% de los incidentes críticos (graves ocurrencias de tipo
casi accidentes) estuvieron directamente relacionados con algún aspecto del diseño de las instalaciones.
Debido a la magnitud de las instalaciones de mantenimiento de aeronaves, a veces perdemos de vista el hecho de que
deben acomodar a las personas, así como los aviones. Cuestiones relacionadas con la compatibilidad física, como la
antropometría y biomecánica, se discuten en el capítulo de Factores Humanos .Directrices de este capítulo contienen
datos que los diseñadores facilidad pueden utilizar para adaptarse a diferentes características de la instalación a los
trabajadores de mantenimiento.
62
Dentro de los factores humanos y ergonomía Sociedad, el Grupo de Diseño Técnico Ambiental (EDTG) se ocupa de
todos los aspectos del ambiente de trabajo "integrado". El medio ambiente "construido" incluye edificios y todas las
cosas que van en o sobre ellos. La mayoría de las organizaciones de mantenimiento de aeronaves tienen acceso a un
"instalaciones" grupo que generalmente es responsable del diseño y construcción de todos los elementos relacionados
con las instalaciones.
En la práctica, instalaciones para personas y arquitectos rara vez interactúan con los factores humanos
profesionales. Surge una pregunta legítima, sin embargo, en cuanto a si las directrices de diseño instalación factores
humanos difieren de las guías de arquitectura publicados. Si lo hacen, ¿realmente tiene cualquier diferencia que se
siguen las pautas? Un estudio que abordó este tema encontró que los usuarios con calificación aulas que cumplen las
directrices sobre factores humanos como más agradable y útil que los que cumplen sólo pautas arquitectónicas.
La verdad es que muchas especialidades técnicas tienen habilidades y conocimientos valiosos que se pueden aplicar
para el diseño de instalaciones. Al igual que con otras actividades complejas, un enfoque de equipo profesional
proporciona una probabilidad mucho más alta de un resultado exitoso que cualquier profesión individuo actuando
solo. Por lo tanto, los arquitectos, los trabajadores de la construcción oficios, profesionales de factores humanos,
ingenieros industriales, los trabajadores de mantenimiento y todos tienen algo que aportar al diseño de las
instalaciones.
Hay tres fuentes principales de los requisitos reglamentarios relacionados directamente con el diseño de las
instalaciones de mantenimiento de la aviación:
 Reglamentos de OSHA
 Códigos de Construcción Nacional
 Códigos de construcción locales
63
La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) están contenidas en el Código de Regulaciones
Federales (CFR), Título 29, Partes 1900 a 1910. Muchos de estos reglamentos han sido citados en Seguridad en el
Trabajo. Tabla 4-1 enumera las regulaciones de OSHA que se aplican directamente a las instalaciones.
Ninguno de los reglamentos de OSHA trata directamente de la temperatura y de la humedad, el estrés por calor, o
temas relacionados. Varios tipos de ventilación están cubiertos, pero sólo en lo que respecta a ambientes tóxicos o
explosivos. Hay varias fuentes de orientación para las cuestiones relacionadas HVAC, incluido el Consejo Nacional de
Seguridad. Estos son citadas en el Directrices sección.
La segunda fuente de los requisitos reglamentarios relacionados con la instalación, es los códigos nacionales de
construcción, tales como el Código Eléctrico Nacional. Estos códigos se refieren generalmente a las estructuras
detalladas y sistemas que componen las instalaciones de mantenimiento. El propósito de estos códigos es asegurar
que tanto las instalaciones residenciales y comerciales cumplen con las normas mínimas de construcción. Ellos no se
ocupan principalmente, ni tampoco afectan generalmente, el rendimiento humano dentro de las instalaciones de
mantenimiento.
Por último, hay una serie de códigos de construcción locales con las que cualquier instalación debe cumplir.Los códigos
locales usualmente invocan todos los requisitos de los códigos nacionales y pueden añadir algunas disposiciones
impuestas por los gobiernos locales. Al igual que con los códigos nacionales, los códigos de construcción locales están
dirigidas fundamentalmente a garantizar que la construcción cumple con las normas mínimas de seguridad y
funcionales. No hay códigos locales se citan en la Guía, ya que generalmente no afectan el rendimiento humano dentro
de las instalaciones de mantenimiento de aeronaves.
Tabla 4-1. Las regulaciones de OSHA relacionadas con el Fondo.

Tema Cubierto En
Ingreso y egreso Subparte E
Secciones 35-40 y Apéndice
El acceso, incluyendo pasillos y pasajes Sección 22
Almacenamiento y Recuperación Subparte N
Sección 176
Escaleras, plataformas de trabajo, y Andamios Secciones 25 a 29, 31
Elevación, rotación, plataformas montadas en vehículos Secciones 66-67
Sonido y ruido Sección 95 y el Apéndice
Iluminación Cerca de señales de salida Sección 37
Iluminación en Cabinas de pulverización Sección 107
Iluminación mínima de Elevadores de Operación y Otros Camiones Industriales Sección 178
64
Conceptos
Adaptación
Los seres humanos tienen la capacidad innata para adaptarse a su entorno de trabajo en un número de maneras. La
forma más común de la adaptación es nuestra visión para adaptarse al nivel global de la luz ambiente. La primera vez
que entras en una sala de cine a oscuras, es muy difícil de ver nada, pero después de 15 a 20 minutos, podemos ver
bastante bien (ver Figura 4-1 ). Cuando vamos al exterior, sobre todo si el día es soleado, se tarda unos pocos minutos
para que nuestros ojos se adapten de nuevo al nivel de luz de alta. Un tipo similar de adaptación se produce para la
temperatura ambiente.
Las cosas importantes para recordar acerca de la adaptación son que sólo se produce dentro de un cierto rango y que
no se produce de forma instantánea. Además, no nos adaptamos a algunos elementos de nuestro entorno, como el
ruido.
Color Rendition
Reproducción del color es fundamental en algunas tareas de mantenimiento. Por ejemplo, muchos cables eléctricos
están codificados por colores para que puedan ser conectados y remontar. El color percibido de un objeto depende del
contenido de color de la luz que cae sobre o ser producido por él. Los diferentes tipos de fuentes de luz tienen
diferentes composiciones de color. Esto es de conocimiento común entre la gente y sacando pintura de casas, papel
pintado, telas para muebles, etc. El color de estos elementos en el almacén a veces no es lo mismo que cuando se
encuentran en una casa.
El estrés ambiental
El concepto de estrés se discutió en el capítulo Factores Humanos . Un tipo de estrés es causado por elementos en el
entorno de un trabajador. Los ejemplos incluyen espacios reducidos físicos, mala iluminación, el ruido, el calor, el frío, la
humedad y la falta de flujo de aire. El estrés ambiental puede causar impedimentos físicos y mentales. Por ejemplo, el
calor excesivo hace que la incapacidad para concentrarse, así como los síntomas más evidentes de malestar físico.
65
Frecuencia de uso
El término "frecuencia de uso" significa que las partes de una instalación que se utiliza con mayor frecuencia deben
colocarse de modo que son los más convenientes para el acceso. En la práctica, las áreas más frecuentes son aquellas
que son utilizados por muchas personas con el fin de hacer su trabajo.
Agrupamiento Funcional
La esencia del concepto de agrupación funcional es que las cosas que se utilizan juntos deben ser colocados juntos. En
el contexto del diseño de las instalaciones, la agrupación funcional requiere que las partes de las instalaciones
necesarias para la realización de determinadas tareas de trabajo deben estar ubicadas cerca uno del otro. Por ejemplo,
las áreas de almacenamiento de las ruedas y los neumáticos deben estar ubicados cerca de la tienda de neumáticos.
Iluminación y luminancia
Los conceptos de iluminación y luminancia se asocian con la cantidad de luz que cae sobre o procedente de una
superficie, respectivamente. La iluminación se relaciona con la cantidad de luz que cae sobre una superficie o un
objeto. La luminancia está relacionado con la cantidad de luz procedente de un objeto, tal como un terminal de
visualización de vídeo o una pared. La luminancia se asocia con nuestra impresión subjetiva de brillo.
Cuanto más te alejas de una fuente de luz, más la intensidad de la iluminación de esa fuente disminuye. De hecho,
disminuye con el cuadrado de la distancia. Si se duplica la distancia entre un objeto y una fuente de luz, la iluminancia
medida en el objeto cae a un cuarto de su nivel anterior.
66
Luminancia, por otra parte está asociada con el propio objeto. Nuestra impresión del brillo de un objeto depende de su
luminancia. Luminancia no disminuye a medida que avanzamos más lejos de un objeto, al menos dentro de un rango
razonable de distancias. La razón de esto tiene que ver con la forma de luminancia se define
matemáticamente. Nuestra experiencia confirma que una pared no se convierta en menos brillante, simplemente
porque nos alejamos de ella.
Lesiones inducida por el ruido
El ruido ocasiona un número de diferentes tipos de lesiones. Algunas lesiones relacionadas con el ruido son
temporales, pero muchos son permanentes. Casi todos dependen de la exposición de una persona a altos niveles de
ruido más de un cierto período de tiempo. Esta relación tiempo-intensidad es la razón por las normas de exposición al
ruido OSHA se expresan como promedios ponderados en el tiempo (TWA). El llamado "umbral de acción" de 85 dB es
un nivel de exposición de 8 horas. Es decir, si un trabajador está expuesto a menos de 85 dB de forma continua durante
un máximo de 8 horas, luego OSHA no requiere ninguna acción atenuante.
Nivel de presión acústica
El sonido es un fenómeno relacionado con la presión. La sensación subjetiva de los sonidos de la audición es
realmente causado por los componentes de nuestro oído convertir las ondas de presión en impulsos eléctricos. La
noción subjetiva de sonoridad está relacionada con la medida física de nivel de presión sonora o SPL. La unidad de
medida de SPL es el "decibelio".
67
Lo importante a entender sobre el SPL (y el decibelio) es su naturaleza logarítmica. La duplicación de la presión de un
sonido no suele duplicar su SPL. En realidad, la duplicación de la presión de un sonido aumenta el SPL por sólo 6
decibelios (dB). Por lo tanto, la presión de un sonido con un SPL de 80 dB, lo que está por debajo del umbral de acción
OSHA, es sólo la mitad de la presión de un sonido con un SPL de 86 dB, lo que está por encima del umbral de OSHA.
La interferencia del habla
El ruido hace más que causar lesiones en función de su SPL. Ciertos tipos de ruido, e incluso ciertos aspectos de
instalaciones, hacen que la comunicación normal de voz muy difícil. El habla humana se concentra en una banda
relativamente estrecha de frecuencias. Si el ruido está presente en las bandas de frecuencias, entonces tiende a
enmascarar las palabras que se hablan. Desde el discurso de persona a persona es una parte tan importante de
muchas tareas de mantenimiento, los efectos de interferencia discurso de ruido puede ser más problemático que su
potencial para causar daño.
Las dimensiones y los materiales del interior de los edificios también pueden tener un marcado efecto sobre la
inteligibilidad de la palabra hablada. La mayoría de nosotros hemos tenido la experiencia de escuchar a un altavoz en
un sistema de megafonía (PA), sin ser capaz de entender una sola palabra que se dice. A menudo, esta falta de
inteligibilidad es causada por las reverberaciones de paredes y pisos. Las grandes hangares tienen todas las
características que hacen que tal volumen de reverberación grande; superficies grandes y planas; y materiales duros
que reflejan, más que absorben, sonido.
Diseño orientado a las tareas
El concepto de factores humanos más fundamentales relacionadas con el diseño de instalaciones es que una
instalación debe ser visto como un lugar donde los trabajadores humanos realizan tareas de trabajo. Esto parece
simplista y, tal vez, demasiado obvio incluso para mencionar. Sin embargo, es importante darse cuenta de que las
68
instalaciones de mantenimiento son mucho más que simples lugares para estacionar aviones o partes de la tienda. Una
instalación bien diseñado ayuda a los trabajadores de mantenimiento hacer su trabajo.Una instalación mal diseñado
dificulta trabajadores.
Trabajo Comfort Zone
No es el calor; él es la humedad. Pues resulta que, este viejo dicho tiene una base real. Los seres humanos tienen un
sobre bastante estrecho o "zona" de la temperatura, la humedad y el flujo de aire en el que puedan trabajar
cómodamente. Hay una zona ligeramente más grande dentro de la cual es posible trabajar, pero a un nivel reducido de
salida.
El concepto básico de la zona de confort de trabajo es simple de entender. Después de todo, todos tenemos
experiencias de ser demasiado caliente o demasiado fría en el desempeño de ciertos tipos de tareas de
trabajo. También nos damos cuenta de que la vestimenta apropiada para un clima no es apropiado para un clima muy
diferente. Temperatura, humedad y flujo de aire condiciones se pueden combinar para llegar a ser incómodo, inseguro,
o incluso potencialmente mortales.
Métodos
Auditoría Lista de verificación
En el capítulo de Factores Humanos, la Tabla 1-3 , se relaciona con el entorno físico de trabajo. Mientras que las listas
de verificación de análisis de tareas pueden ser muy útiles para el análisis de tareas específicas, que tienden a ser
engorroso cuando la intención es evaluar la totalidad del entorno de los trabajadores. En estos casos, los materiales de
auditoría basado en la lista de comprobación específicos se han desarrollado para apoyar las evaluaciones de las
instalaciones.
Técnica del Incidente Crítico
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Las personas que trabajan en un trabajo en particular durante un periodo prolongado de tiempo saben de incidentes
que causaron lesiones o daños al equipo. A veces, se presentan situaciones que casi causa lesiones o daños, pero
algo le sucede a permitir que las malas consecuencias de la situación que se estén produciendo. En el lenguaje común,
contando estos incidentes o situaciones que se conoce como diciendo "historias de guerra." En los factores humanos,
hemos puesto un poco de estructura en torno a volver a contar historias de guerra y llamamos la técnica de "incidentes
críticos".
La idea detrás de la técnica del incidente crítico es bastante simple. En primer lugar, queremos identificar incidentes o
situaciones que han causado, o casi han causado, lesiones personales o daños en el equipo.Hacemos esto al pedir a
los trabajadores a hablarnos de este tipo de incidentes. Una vez identificados los incidentes, tratamos de entender
cómo y por qué se produjo el incidente. Si uno de los factores que contribuyen a que el incidente está relacionado
instalación de, entonces podemos centrar nuestros esfuerzos en eliminar o mitigar el componente posibilidad debería
contribuir.
Medición directa
Muchas características de las instalaciones son susceptibles de medición directa. Por ejemplo, la iluminación y el
sonido, los niveles de temperatura, humedad, flujo de aire, los ángulos de la escalera, y las dimensiones lineales puede
ser determinada por la medición. En algunos casos, la medición de un elemento de instalación requiere un poco de
experiencia, especialmente donde sofisticados instrumentos de medición o técnicas están involucrados. Un buen
ejemplo de una medida bastante difícil es que los niveles de sonido. La persona que realiza estas mediciones puede
afectar radicalmente su evolución en función de cómo se utiliza el instrumento de medición. Otras mediciones directas
no requieren capacitación técnica en particular. Un ejemplo es la medición de la subida y la ejecución de una escalera.
Análisis de Enlace
Análisis de Enlace se describe en el capítulo de Factores Humanos . A diferencia de las auditorías de instalaciones en
general, análisis de enlaces nos permite determinar asociaciones importantes entre los diversos objetos. Análisis de
Enlace fue utilizado originalmente para ayudar a los diseñadores ponen a cabo paneles de control como los de las
cabinas de los aviones y las plantas de proceso. Sin embargo, esta técnica es especialmente útil para los problemas de
instalación de diseño relacionados con la realización de una tarea específica o conjunto de tareas.
Análisis Link es un método conceptualmente simple que requiere observadores para registrar los movimientos de los
trabajadores a medida que realizan ciertas tareas relacionadas con el trabajo. A medida que se registran cada vez más
tareas, los datos de observación se combinan para formar un cuadro estadístico de las asociaciones importantes entre
diversas zonas del edificio. Una vez conocidas estas asociaciones, podemos organizar componentes de la instalación
(y elementos de tarea) para reducir al mínimo la distancia entre las zonas con los más fuertes "links".
Cuestionarios
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Este método también se describe en el capítulo de Factores Humanos . Para el diseño de las instalaciones, los
cuestionarios pueden ser utilizados para recopilar información de incidentes críticos y solicitar sugerencias relacionados
con cambios en las instalaciones existentes o previstas. Esto puede parecer un enfoque simplista a la identificación de
problemas de las instalaciones-y lo es. Sin embargo, la forma más sencilla de descubrir lo que los trabajadores de
gusto y disgusto acerca de las instalaciones en las que trabajan es preguntarles a ellos. Los trabajadores son una muy
valiosa fuente de información. Después de todo, realizan sus trabajos en estas instalaciones cada día. Con el tiempo,
han visto lo que funciona y lo que no. Los cuestionarios son una forma relativamente barata de reunir una gran cantidad
de información de forma rápida.
Entrevistas Estructuradas
Un método tradicional de obtener información es simplemente pedirle a otra persona. De hecho, las entrevistas cara a
cara son el principal medio de la recolección de ciertos tipos de datos. Las entrevistas estructuradas pueden ser
valiosos para el diseño de instalaciones. Nadie sabe más sobre las características positivas y negativas de una facilidad
que las personas que trabajan en ella. La idea general de una entrevista estructurada es, en primer lugar, a que
convoque un grupo de técnicos de mantenimiento y los inspectores y, a continuación, pedir información específica
sobre la instalación. La parte "estructurado" de la técnica significa que un facilitador guía la entrevista, utilizando un
esquema de los temas que deben ser discutidos.
Directrices
Auditoría de Instalación
Una auditoría facilidad tiene por objeto definir el estado "as-built" de la instalación. Esta no es una actividad de diseño,
ya que la instalación tiene que ser completamente funcional con el fin de realizar dicha auditoría.
Una auditoría de las instalaciones no se debe confundir con un trabajo o tarea de auditoría de los objetivos de cada uno
de ellos son diferentes. Una auditoría de las instalaciones no se ocupa de cualquier tarea en particular. Más bien, su
intención es mirar a la facilidad general para determinar si cumple con ciertos criterios.Aunque estos criterios
instalaciones son sin duda relacionadas con el rendimiento y la seguridad de los trabajadores, no son tareas
específicas.
Las auditorías clínicas consisten en una serie de actividades, cada uno de los cuales está diseñado para reunir los tipos
específicos de información. Una auditoría debe incluir las siguientes actividades:
 Las mediciones directas
 Cuestionarios / Opinionnaires
 Entrevistas Estructuradas
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 Lista de verificación Tutorial
Algunas de estas actividades pueden llevarse a cabo en paralelo. Por ejemplo, no hay necesidad de esperar para todas
las mediciones directas que hacerse antes de enviar cuestionarios. Sin embargo, es una buena idea para reunir toda la
información fácil de obtener antes de la realización de entrevistas estructuradas.Directrices para cada actividad de
auditoría se describen a continuación.
Las mediciones directas
Tabla 4-2 proporciona una lista de todas las medidas directas que se deben hacer durante una auditoría de las
instalaciones. Cuando se requiere experiencia particular para la medición, se indica en la tabla. La ubicación y el valor
de las mediciones directas relacionadas con la iluminación, el sonido, y HVAC deben anotarse en un dibujo simplificado
de la instalación. Para obtener una imagen real de la instalación, las mediciones directas deben hacerse en condiciones
reales de trabajo y en varios momentos durante el día y el año. Por ejemplo, si el trabajo se realiza durante las horas
nocturnas, a continuación, se deben hacer las mediciones de luz y sonido durante esas horas. El objetivo es entender la
facilidad en el peor de los casos, el mejor de los casos, y las condiciones promedio de los casos.
Tabla 4-2. Las mediciones directas de una auditoría de las instalaciones

Iluminación (Requiere conocimientos especiales)
Iluminación Medir en el nivel de trabajo en ubicaciones distribuidas en toda la
instalación. Tenga especial cuidado de medir en áreas que podrían ser la
sombra. Record en ft-c y lux.
Reflectancia Mida iluminación sobre y la luminancia de superficies. Calcular
reflectancia en%. Mida el techo, pisos, paredes, tabiques, y el equipo en
diversos lugares.
Deslumbramiento Medir ángulo de visión directa a dispositivos de iluminación. Medir el
deslumbramiento indirecto para cualquier alta reflectancia (> 70%) las
superficies.
Color Rendition Tarjetas de visión uso de color, como láminas de Ishihara o equipo
directo de medición de color para determinar si la reproducción del
color es el adecuado.
Sonido (Requiere conocimientos especiales)
Ruido Ambiente Use un medidor de nivel de sonido de banda de frecuencia para
determinar los niveles de sonido y frecuencias en varias localidades
distribuidas en las instalaciones. Record en dBA.
Reverberación Mida el tiempo de reverberación mediante la norma ISO-3382 método
sólo si reverberación se juzga como un problema por los
trabajadores. Record en segundos.
HVAC (Algunos artículos pueden requerir conocimientos especiales)
Temperatura Mida a nivel del suelo, nivel de trabajo, y el nivel de la cabeza en
ubicaciones distribuidas en toda la instalación. Record en grados
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Fahrenheit y Centígrados.
Humedad Relativa Medida a nivel de trabajo en los mismos lugares que las mediciones de
temperatura se hacen. Record en%.
Flujo De Aire Medida a nivel de trabajo en los mismos lugares que las mediciones de
temperatura se hacen. Record en pies / segundo (m / s) y metros /
segundo (m / seg).
Rampas, escalones y escaleras
Ángulo de Medir el uso de un medidor de inclinación (disponible en cualquier
inclinación tienda de materiales de construcción). Record en grados.
Rise and Run Mida usando un regla o una cinta. Record en pulgadas y centímetros
(cm).
Paso Voladizo Mida usando un regla o una cinta. Record en pulgadas y cm.
Ancho de huella Mida usando un regla o una cinta. Record en pulgadas y cm.
Pasamanos Altura Mida usando un regla o una cinta. Record en pulgadas y cm.
Tread y Pasamanos Mida con un micrómetro calibrador. Record en pulgadas y cm.
Diámetro
Plataformas de trabajo
Altura Mida utilizando una cinta métrica. Record en pies y metros.
Anchura y Longitud Mida utilizando una cinta métrica. Record en pulgadas y cm.
Pavimento Material Observar y anotar.
Pasillos, corredores, y Salidas
Ancho Mida usando un regla o una cinta. Record en pulgadas y cm.
Cuestionarios / Opinionnaires
Las mediciones directas nos dicen si ciertas condiciones de las instalaciones se encuentran dentro del rango
recomendado. Ellos no nos dicen si los trabajadores creen que estas condiciones, u otras características de las
instalaciones, les causan problemas durante su trabajo; También, no nos dirán si los supuestos utilizados para
desarrollar las recomendaciones son realistas. Mediante el uso de cuestionarios y opinionnaires, podemos pedir a los
trabajadores que nos diga cómo se sienten acerca de las diversas características de las instalaciones y de cómo
funcionan y vestido. Utilizado de esta manera, los cuestionarios pueden ayudar a identificar suposiciones erróneas y
posibles áreas problemáticas dentro de la instalación.
La Auditoría de Instalación Cuestionario (PDF, 74 KB) es un ejemplo de un cuestionario / opinionnaire combinado que
puede utilizar durante una auditoría de las instalaciones. Este documento es una adaptación en parte del trabajo
realizado por Koli y Drury. Contiene artículos que solicitan información específica, los elementos que piden opiniones, y
un último punto que sirve como un informe de incidentes críticos. Tenga en cuenta que el nombre, cargo, y otros
campos que podrían utilizarse para identificar a los trabajadores individuales son completamente opcionales. Permitir a
73
los encuestados que permanecen en el anonimato aumenta la probabilidad de que pueda obtener información que
refleje la realidad, en lugar de lo que los trabajadores piensan que desea escuchar.
Entrevistas Estructuradas
Después de analizar la información proporcionada por los cuestionarios, no es probable que haya una serie de temas
que necesitan ser explorados con mayor detalle. Entrevista estructurada es un buen método para abordar ciertos temas
en profundidad. Las entrevistas estructuradas tomarán el bosquejo temático general de los formularios de los
cuestionarios, es decir, el tipo de información que se ha recogido es más o menos lo mismo.
Las entrevistas estructuradas proporcionan la flexibilidad de una conversación de persona a persona, que también
permite a los entrevistados para interactuar unos con otros. La principal desventaja de las entrevistas estructuradas es
que son sujetos a la dinámica interpersonal de cualquier discusión en grupo. Las personas con personalidades fuertes
tienden a dominar estas discusiones, a pesar de que la información que proporcionan es típicamente no es mejor que la
de las personas con más personalidades que se jubilan.
Para compensar los efectos de diversas personalidades en un ambiente de la entrevista, un facilitador debe estar
presente para dirigir las discusiones en la dirección correcta y para mediar en los desacuerdos que puedan surgir. El
facilitador debe ser alguien que está entrenado en técnicas de entrevista y que no forma parte de la organización de los
participantes. Tabla 4-4 muestra un esquema típico de una entrevista estructurada relacionados con las
instalaciones. Puede haber varias entrevistas realizadas a diferentes participantes. Lo ideal sería que cada entrevista
debe incluir entre 6 y 12 personas, sin incluir el facilitador.
Las entrevistas estructuradas deben durar aproximadamente un día y medio, y la salida debe ser responsabilidad del
facilitador. Los productos de una entrevista deben consistir en notas escritas que cubren la esencia de lo que los
participantes discutirán ni decidieron. Generalmente, las identidades de los participantes no deben estar asociados con
la salida de la entrevista. No es una buena idea para grabar entrevistas estructuradas en cinta de audio o
vídeo. Grabadores hacen los participantes nervioso y la revisión de las grabaciones es que requiere mucho tiempo.
Tabla 4-4. Esquema de temas típicos para la entrevista estructurada.

Introducción de facilitador y los participantes
Propósito de la entrevista
Reglas de la entrevista
Descripción de las instalaciones que se discutirán
Temperatura, humedad, y flujo de aire
Los niveles de ruido y la capacidad de comunicarse
Iluminación
Escaleras, rampas y escaleras
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Plataformas
Los pasillos, salidas, y el acceso general
Los incidentes críticos
Resumen
Lista de verificación Tutorial
Utilizando los métodos que ya hemos discutido, es posible reunir una gran cantidad de información de las
instalaciones. Sin embargo, también es posible que se pierda una gran cantidad, ya que tenemos que saber qué
preguntas hacer antes de comenzar las actividades. Si no somos capaces de pedir algo importante, podríamos o no
puede obtener los datos asociados con esa cuestión. El paso a paso lista de verificación aborda esta cuestión.
Un equipo de instalación llevará a cabo un recorrido instalación. Este equipo se compone típicamente de los siguientes
tipos de personas:
 Comodidades
 Planificación de mantenimiento
 Supervisión
 Artesanías
 Entrenamiento
 Personal
 Factores Humanos
El equipo de revisión en realidad camina a través de las instalaciones de mantenimiento con una lista estructurada. La
información que buscan está codificado para la lista de verificación. La gran ventaja de un equipo de revisión
multidisciplinaria ofrece es que se puede notar cosas que no están en la lista de verificación. Mientras que la lista de
verificación proporciona la estructura, no se cierra a cabo el examen de otros aspectos de la instalación que podría
llamar la atención los miembros del equipo.
Un ejemplo de una lista de verificación ensayo estructurado se proporciona en el Descargas sección. Esta lista de
control se adapta en parte del trabajo realizado por Koli y Drury. Cada miembro del equipo debe llevar una copia de la
lista de verificación al realizar el recorrido. Uno de los miembros del equipo, o un secretario asignado, deben mantener
las notas "oficiales" del equipo. Sin embargo, cada miembro del equipo de revisión también debe anotar una nota corta
en relación con cualquier característica instalaciones se encuentran ya sea significativamente bueno o malo.
Esta lista es un poco engañoso, ya que tácitamente asume que cada área temática, como "iluminación", se abordarán
en orden serial. De hecho, esto sería una forma ineficiente de realizar un recorrido. Lo más probable es que el equipo
de revisión se iniciará en una parte de la instalación. Se examinarán todos los temas aplicables para esa zona antes de
pasar a otra área. Repiten este proceso hasta que se hayan examinado todas las ubicaciones de las instalaciones
75
pertinentes. Dada la naturaleza de este proceso, es una buena idea hacer varias copias de la lista de comprobación y
utilizar una copia para cada área a ser auditada.
Después de completar una ronda de recorridos, el equipo de instalación debería cumplir para discutir sus hallazgos. De
hecho, el equipo de auditoría de las instalaciones, lo que podría ser el mismo que el equipo de revisión, debe reunirse
para discutir los resultados de todas las actividades de auditoría. Problemas de instalación deben ser identificados,
discutidos y priorizados. Un plan debe ser entonces ideó para abordar las cuestiones de mayor prioridad.
El establecimiento de normas de diseño instalación es un poco complicado. Por un lado, las normas tienen un propósito
útil al dar diseñadores reglas de diseño coherentes que garanticen un nivel mínimo de capacidad de uso. Por otra parte,
las normas se bloquean los diseñadores a hacer las cosas de una manera que puede no ser el mejor para todas las
situaciones. Las siguientes directrices abordan algunas de las cuestiones más fundamentales de diseño de las
instalaciones. Presentan valores que no son susceptibles de cambiar con frecuencia, ya que están atados ya sea a
rendimiento fisiológico humano o de las políticas de regulación establecidos.
Normas de Instalaciones
Estas recomendaciones se derivan de varias fuentes, incluyendo las regulaciones aplicables de la OSHA, de Wesley
Woodson Factores Humanos Manual de diseño, de Alvin Tilley la medida del hombre y la mujer, y MIL-HNDBK-
759. Donde existían múltiples recomendaciones, éstos se seleccionaron y se combinan para proporcionar un rango
razonable de dimensiones. Cuando las regulaciones OSHA son específicos y que prevalece, se utilizan esos
valores. No hay recomendaciones en esta sección viola un requisito de OSHA.
Los pasillos y corredores
La gente se mueve a lo largo de ciertos caminos en una instalación. En áreas abiertas, estas vías se llaman pasillos. En
recintos amurallados, la gente se mueve a lo largo de los corredores. La orientación fundamental para pasillos,
corredores y rampas es que tienen que ser (a) sin obstrucciones y (b) lo suficientemente amplia como para acomodar
los tipos de tráfico que apoyarán. Figura 4-2 ilustra anchuras recomendado para diversos tipos de pasillos y corredores
Cuando el equipo se transporta habitualmente a lo largo de los pasillos y corredores, la vía debe ser lo suficientemente
amplia como para permitir a las personas y equipos que lo utilizan de forma simultánea. En algunos casos, dos piezas
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de equipo deben ser capaces de pasar en el pasillo. Un requisito industrial común es que los pasillos para dar cabida a
carretillas elevadoras o remolcadores. La figura 4-3 ilustra los requisitos de tamaño para los pasillos y corredores que
deben ser utilizados por personas y equipos.
Por supuesto, las dimensiones recomendadas que se muestran en la Figura 4-3 no garantizan que haya suficiente
espacio para cualquier tipo particular de equipo de maniobra. Cuando el equipo tiene que dar la vuelta o manejar
cargas dentro de un aisleway, utilice las recomendaciones de la Figura 4-4 . Estas recomendaciones resultan en
pasillos con suficiente espacio para que la gente se mueva alrededor del equipo, incluso el equipo atascado en cruz en
el medio del pasillo.
Rampas
Rampas proporcionan una transición suave entre dos elevaciones de piso. Hay una serie de razones para el uso de
rampas en lugar de escaleras, incluyendo acomodar equipos industriales de ruedas y personas con discapacidades que
no pueden negociar escaleras. Ambos propósitos no siempre es posible acceder con un solo conjunto de normas de
diseño.
OSHA reconoce dos clases diferentes de rampas, hábilmente nombrados Clase A y Clase B. Ellos varían
principalmente en su pendiente y anchura. Rampas de clase A y clase B son demasiado empinadas para acceder con
silla de ruedas. La recomendación general para las rampas de sillas de ruedas es por la pendiente que no exceda de 1
en 12, ni para la carrera más larga para un aterrizaje exceda los 30 pies.Además, las regulaciones de OSHA requieren
que cualquier vehículo industrial motorizado impulsado hacia arriba o hacia abajo de una rampa con una pendiente
superior al 10% ser conducidos con la carga.
Figura 4-5 muestra las dimensiones de la rampa que se adaptan a ambos equipos y de sillas de ruedas motorizadas
usuarios.
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Sale
Aparte de las implicaciones asociadas a la integridad estructural de la instalación, la preocupación más obvia de
seguridad es la capacidad de las personas para salir en caso de emergencia. En la terminología de la OSHA, este
factor de seguridad se conoce como "salida de emergencia". La situación más citado tantas veces que requiera la
salida de emergencia es un fuego. Esta es la situación actual más común, también.
Un egresos individuales por salir de las instalaciones a través de una salida. El requisito de ancho de salida está
directamente relacionada con el número de personas que podrían tener para usarlo en caso de emergencia. OSHA ha
proporcionado una fórmula para determinar el ancho necesario de una salida. Una "unidad" de la anchura de salida se
define como 22 pulgadas. Unidades fraccionarias no pueden ser contados, a excepción de la adición de 12 pulgadas
(de una media unidad) para una o más unidad completa. Cada unidad de ancho de salida tiene la capacidad de
acomodar entre 60 y 100 ocupantes de las instalaciones.Rutas planas y rampas de clase A tienen capacidad para 100
personas por unidad de ancho de salida.Rampas Clase B pueden acomodar sólo 60 ocupantes.
Además del cálculo de la capacidad de salida, hay un requisito de que cualquier salida debe tener una anchura mínima
de 28 pulgadas y una altura mínima del techo de 7 pies y 6 pulgadas. Figura 4-6 representa gráficamente estos
requisitos de salida.
Escaleras y Escaleras
Otra forma de moverse entre las elevaciones de suelo es utilizar escaleras o escaleras. En realidad, una gama de
dispositivos se puede utilizar para puentear dos elevaciones. El dispositivo preferido depende de la distancia vertical
para ser distribuidos y la distancia horizontal disponible dentro de la cual la transición puede ser hecha. OSHA permite
escaleras fijas para estar en ángulo entre 30 y 50 grados desde la horizontal. Las escaleras de mano deben colocarse
78
en un ángulo óptimo de 75 grados desde la horizontal. Las escaleras fijas se pueden colocar entre 75 y 90 grados
desde la horizontal.
Como cuestión práctica de los gastos comodidad y energía, escaleras fijas deben estar en ángulo entre 30 y 35 grados
desde la horizontal. Que abarca el rango angular de entre 35 y alrededor de 75 grados son escaleras industriales
especiales llamadas "escaleras escaleras." En el lugar de trabajo de la aviación, las escaleras de la escalera más
probable es que se utilicen como parte de plataformas de trabajo móviles o fijos. En el rango de aproximadamente 68 a
80 grados, escaleras portátiles son la mejor apuesta. Más allá de este rango, utilice las escaleras fijas.
Figura 4-7 muestra los rangos angulares para diferentes tipos de transiciones verticales. En la elección de un método
de transición en particular, tenga en cuenta que OSHA no permite escaleras portátiles que se utilizarán para la rutina,
es decir, frecuente o diaria, el movimiento de personas o materiales.
Figuras 4-8 a través de 4-11 muestran las dimensiones recomendadas para escaleras fijas, escaleras escaleras,
escaleras de mano y escaleras fijas.
79
Plataformas de trabajo
Las instalaciones de mantenimiento de aviación utilizan un número de diferentes plataformas de trabajo. Estas
plataformas permiten a los técnicos e inspectores de acercarse lo suficiente como para piezas de aviones para hacer su
trabajo. En muchos casos, las plataformas de trabajo se elevan sobre el nivel del suelo. El acto de levantarse hacia y
desde plataformas de trabajo fijos se aborda en las recomendaciones para escaleras y escaleras. Sin embargo, las
plataformas de trabajo en sí tienen características que están sujetos a factores humanos los principios de diseño.
Hay tres factores humanos importantes aspectos de las plataformas de trabajo: tamaño general, la conformidad con el
área de trabajo, y la protección contra caídas. De estas características, sólo el tamaño total de la plataforma depende
de las tareas a realizar y los trabajadores que realizan ellos. Por ejemplo, el área de trabajo requerido por un individuo
vestido con ropa de trabajo normales y llevar algunas herramientas es mucho menor que la requerida por varios
trabajadores vestidos con ropa de protección voluminosos y utilizando equipos de ensayo grande. Además, un
trabajador en una silla de ruedas requiere más superficie que un trabajador de pie.
Conformidad y vigilancia pueden ser considerados como requisitos universales, independientemente de la tarea. Por
ejemplo, si la plataforma se encuentra a 10 pies o más del suelo, arneses de seguridad se deben utilizar, además de
proteger los carriles -., Independientemente de la tarea (s) que se realiza la figura 4-12muestra las dimensiones
recomendadas para cada aspecto de plataformas de trabajo.
El suelo de una plataforma de trabajo, ya sea debe ser de o revestida con un material antideslizante, como el metal
expandido o baldosas abrasivo (respectivamente).
80
Controles Ambientales (HVAC)
La cuestión del establecimiento de un ambiente de trabajo seguro y cómodo puede parecer conceptualmente simple. El
meollo de la cuestión es el mantenimiento de la temperatura corporal interna de un trabajador, la llamada temperatura
de "núcleo", dentro de un cierto rango estrecho.
Si bien el establecimiento de un ambiente de trabajo cómodo es algo relativamente sencillo para trabajos y tareas
individuales, no es tan fácil para una instalación completa. En un hangar de mantenimiento, los diferentes tipos de
trabajos se llevan a cabo de forma simultánea. Por lo tanto, un ambiente confortable para un técnico realizar la prueba
de corrientes de Foucault en un revestimiento de ala podría no ser el mismo que un ambiente confortable para una
perforación mecánica y remachado en el interior de un avión. Acerca de lo mejor que podemos hacer desde el punto de
vista instalación es tratar de mantener sus variables atmosféricas dentro de un sobre razonable.
Una vez establecido el sobre, tenemos que depender de los trabajadores para alterar su ropa o sus espacios de trabajo
locales para dar cuenta de las principales salidas de nuestras suposiciones. La figura 4-13 muestra una zona de confort
térmico comúnmente aceptada. Estos valores se aplican a trabajar períodos de hasta 8 horas. Para el trabajo
prolongado más allá de 8 horas, la zona de confort, debe tirar ligeramente (alrededor de 1 grado F en cada lado).
Iluminación
La capacidad de los trabajadores para llevar a cabo diferentes tipos de tareas de inspección y mantenimiento depende
en gran medida de la iluminación adecuada en sus áreas de trabajo. La iluminación se caracteriza por su intensidad y
su capacidad de reproducción de colores. La iluminación también se puede caracterizar como "instalación" o
iluminación "tarea". Iluminación Fondo es la iluminación proporcionada por el sistema de iluminación de las
instalaciones comunes, incluyendo lámparas y ventanas. Iluminación de la tarea es la iluminación suministrado para
81
una tarea específica. Incluye luces gota, gradas portátiles de luz, luces de compartimentos interiores de aviones, y
linternas.
Intensidad. La intensidad de la iluminación se mide en lux, se realiza El nivel de iluminación que es "adecuada"
depende del tipo de tarea. Para dar una idea de la gama de iluminación "adecuada", considere lo siguiente:
 OSHA requiere que las señales de salida se iluminarán con no menos de 50 lux.
 Tareas de inspección difíciles o banco de trabajo bien pueden requerir iluminación de hasta 5000 lux.
Incluso para la iluminación general las instalaciones, no existe una única iluminación mínima que puede ser citado
como apropiado. Algunos expertos recomiendan que las zonas poco frecuentados como trasteros se pueden iluminar
suficientemente con tan poco como 150 a 200 lux. Sin embargo, si asumimos que no es deseable tener para
proporcionar iluminación suplementaria para cada tarea a ejecutar en un hangar, el nivel de iluminación general debe
ser mantenida entre 750-1000 lux.
Distribución. Es importante mantener los niveles de luz bastante uniforme a lo largo de las áreas de trabajo. La
recomendación más común es la de mantener la relación de la más alta a la iluminación más bajo en y alrededor de un
área de trabajo para 3-a-1 o menos. En general, queremos ofrecer aún, difusa, iluminación sin reflejos y sin sombras en
todas las áreas de una instalación utilizada por la gente. La mejor manera de difundir la luz y minimizar las sombras es
utilizar un gran número de pequeñas fuentes de luz en lugar de un par de accesorios de gran tamaño. Por sí mismo, sin
embargo, la colocación de accesorios de no eliminar las sombras o puntos brillantes.
Independientemente de la colocación de artefactos de iluminación, la superficie bajo el ala de un avión de transporte de
gran tamaño es probable que sea protegido de la luz directa completa. Para elevar el nivel de iluminación en esas
zonas, el techo del hangar, paredes, pisos, y el equipo fijo debe ser pintado de modo que reflejen una buena parte de la
luz que incide sobre ellos. Reflectancia normalmente se especifica en el "por ciento". Un valor de reflectancia de 50%
significa que la superficie refleja la mitad de la luz que incide sobre ella.La figura 4-14 muestra los valores de
reflectancia recomendadas para estos elementos de la instalación.
El deslumbramiento. Evitando el deslumbramiento es una preocupación primordial en la iluminación del lugar de
trabajo. Hay dos tipos de deslumbramiento directo e indirecto. Deslumbramiento directo se produce cuando la gente
mira directamente a fuentes de luz, ya sea las ventanas o lámparas. Deslumbramiento indirecto es causado por la luz
82
reflejada de superficies altamente reflectantes. La figura 4-15 ilustra los dos tipos de deslumbramiento. Los problemas
causados por el aumento de deslumbramiento directo como las fuentes de luz se acercan a la línea normal de un
espectador de la vista. Los peores problemas de rendimiento se producen cuando una fuente de luz está directamente
en la línea de la visión del espectador. Estos problemas disminuyen a medida que la fuente de luz se eleva por encima
de la línea de visión. La llamada "zona de deslumbramiento directo" se toma como que entre 0 y 45 grados por encima
de la línea de visión. En la práctica, las fuentes de luz se deben colocar en el ángulo más alto disponible para la línea
de la visión del espectador.
Debido a los altos espacios libres que se encuentran en los hangares de mantenimiento de aeronaves, la mayoría de
las lámparas se colocan muy por encima del suelo. Por una selección juiciosa de tipo de aparato, difusores, reflectores,
etc., problemas de deslumbramiento directo se pueden minimizar. Figura 4-16 muestra los ángulos de visión
recomendados que evitarán problemas de deslumbramiento directo. También muestra un ejemplo de cálculo de la
distancia horizontal y la línea de visión de un observador de un accesorio que cumple el criterio ángulo de visión
recomendada.
Los efectos de los reflejos indirectos, mientras que por lo general no tan debilitante como los de deslumbramiento
directo, pueden reducir drásticamente el rendimiento. Deslumbramiento indirecto es relativamente fácil de controlar, sin
embargo, mediante el recubrimiento de superficies reflectantes con pintura plana, moviendo las fuentes de luz fuera de
los lugares donde causan reflexiones, o, si las fuentes de luz no pueden ser reubicados, equipándolos con difusores o
lentes polarizantes.
Color. La última cuestión relacionada con la iluminación es la reproducción del color. Los diferentes tipos de fuentes de
luz tienen diferentes habilidades para poner ciertos colores. La luz natural tiene la mejor capacidad de reproducción de
colores, ya que contiene todos los (espectrales) colores naturales. Cada fuente de luz artificial emite un espectro
particular de la luz. Es decir, cada fuente contiene más de algunos colores que otros.Por ejemplo, las luces de vapor de
83
mercurio tienen muy poco de rojo en su espectro. Un objeto tal como un cable eléctrico que aparece roja en la luz del
día aparece de color naranja (o incluso negro) cuando se observan bajo una luz de vapor de mercurio.
El problema básico para los diseñadores es que las luces que proporcionan una buena reproducción cromática, como
las bombillas incandescentes, tienden a ser muy ineficiente. Fuentes de luz eficientes convierten una cantidad dada de
energía eléctrica a la luz más visible que fuentes ineficientes. Por el contrario, las luces que tienden a ser muy eficiente,
tal como sodio de alta presión, son notoriamente pobres en la reproducción de ciertos colores. Luces fluorescentes de
luz diurna, que son bastante buenos en la reproducción de colores, están en el centro de la gama eficiencia disponible.
Hay dos enfoques para resolver el problema de rendimiento de color. El primero es el uso de un gran número de
dispositivos de iluminación y mezclarlos entre al menos dos, de alta eficiencia diferente, tipos. Por ejemplo, alternando
vapor de mercurio y lámparas de sodio de alta presión proporciona un amplio espectro de color a nivel de trabajo del
hangar. El segundo enfoque es utilizar un tipo muy eficiente de la iluminación de las instalaciones en general,
independientemente de su capacidad de reproducción del color y para complementar las tareas sensibles al color con
iluminación de la tarea. La iluminación de la tarea que se eligió debe tener una amplia capacidad de rendimiento de
color.
En esta sección se ha cubierto una gran cantidad de recomendaciones relacionadas con la iluminación. Estas
cuestiones se condensan en la Tabla 4-5.
Tabla 4-5. Recomendaciones relacionadas con la iluminación de las instalaciones.

Niveles de iluminación
Menor nivel recomendado 150-200 lux Debe ser utilizado sólo para áreas de uso poco
frecuente
Nivel normal recomendado 750-1000 lux Adecuado para muchas tareas normales de
mantenimiento
Relación de Iluminación
Relación máxima 3-a-1 No más de 3 veces las zonas muy iluminadas
recomendada la iluminación de áreas con poca iluminación
cercana
Distribución de la iluminación
Utilice un gran número de pequeñas luces regularmente espaciados en lugar de un puñado de
grandes luces.Todos los acabados deben ser mate.
Reflectancia Recomendado Techo 80-90%
de varias superficies
Las paredes y 40-70%
particiones
Pisos 40%
Equipo 25-45%
Prevención Glare
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Deslumbramiento directo Coloque las luces por lo que son al menos 45 grados. encima de
la línea horizontal de la vista. 60 grados. es mejor.
Indirecto Glare Coloque las luces por lo que no están en el camino de ver
reflejada.
Color Rendition
Trate de balancear el espectro de color de la iluminación. No utilice sólo lámparas de sodio o
de vapor de mercurio. Cualquiera de mezclar tipos de luz o utilizar fluorescentes de día de
lujo.
Sonido y ruido
Mucha de la información que los técnicos e inspectores de mantenimiento de aviación necesitan para hacer su trabajo
les viene en forma de comunicaciones de audio. Incluimos en esta categoría los intercambios de persona a persona de
voz, transacciones telefónicas, la información recibida a través de enlaces de radio y de megafonía y tonos de audio del
equipo de prueba o sistemas de monitoreo automático.
Intensidad.Como señalamos en el Conceptos sección, la intensidad del sonido, denominado su nivel de presión sonora
(SPL), se mide en decibelios. La escala de decibelios es logarítmica, no lineal. Un sonido que tiene un SPL de 40 dB es
10 veces más intensa que un sonido con un SPL de 20 dB. Figura 4-17 muestra niveles de presión sonora para algunos
sonidos comunes.
Desde una perspectiva de diseño de las instalaciones, la tarea general es reducir al mínimo los sonidos no deseados, lo
que llamamos "ruido", y para maximizar la probabilidad de que los trabajadores sean capaces de escuchar la
información de audio necesario. Las regulaciones de OSHA definen la exposición al ruido de un trabajador en términos
de "dosis", basada en la premisa de bien probado que los efectos de la exposición al ruido son acumulativos y aumento
en proporción con la media ponderada en el tiempo (TWA) de la exposición del trabajador. Para los trabajadores que
incurran en una dosis de ruido de 8 horas equivalente a 85 dBA, las empresas deben comenzar un programa activo de
conservación de la audición. La "A" en dBA significa el ruido se mide utilizando una ponderación espectral en particular
(la escala A) en el instrumento de medición. Para el ruido continuo de 90 dBA o superiores, los trabajadores deben usar
algún tipo de dispositivo de protección auditiva.
Reducción de ruido. Hay tres oportunidades para reducir la exposición al ruido de los trabajadores individuales
(ver Figura 4-18 ).
85
El ruido se puede reducir:
 En la fuente
 Entre la fuente y el trabajador
 En el trabajador
Control de ruido Fuente es el más atractivo de los tres métodos, ya que no tenemos que preocuparnos por el control del
ruido que no se produce. Control de ruido Fuente es más eficaz cuando se aborda como un tema de compras. Es decir,
si especificamos que el equipo adquirido debe estar tranquila, evitamos el problema de la exposición al ruido. Si
tenemos que controlar el ruido en el nivel de los trabajadores mediante el uso de dispositivos de protección auditiva,
entonces hemos esencialmente admitido que no podemos controlar el ruido ambiental en las instalaciones. Por lo tanto,
sólo el método de control de ruido de centrarse entre la fuente y el trabajador puede abordarse con diseño de las
instalaciones.
Hay tres formas de reducir el ruido entre la fuente y el trabajador: la ubicación, el aislamiento, y la absorción de
reflexión. Estos métodos se resumen en la Tabla 4-6. Se pueden utilizar solos o en combinación.
El emplazamiento se refiere a la colocación de los equipos que producen ruido fuera del lugar (s) donde se encuentran
los trabajadores. Un ejemplo común de este método es la localización de los compresores de aire fuera de los edificios
y en funcionamiento las líneas de aire comprimido a los lugares donde más se necesitan.
Aislamiento equivale a poner el material que absorbe el sonido entre la fuente de ruido y el trabajador. Las ondas
sonoras deben pasar por este material para llegar al trabajador. Además, ciertos tipos de equipos se pueden montar en
los aisladores de vibración, que reducen el sonido de acoplamiento entre el equipo y las instalaciones.
Absorción reflectante es un término de lujo para poner materiales que absorben el sonido en las paredes, techos,
suelos y otras superficies que puedan reflejar los sonidos. Grandes superficies planas y duras reflejan sonidos que se
dirigen hacia ellos. La reducción de los niveles de sonido reflejadas puede reducir significativamente el nivel de ruido
global instalaciones.
El último método de reducción de ruido es proporcionar a los trabajadores con algún tipo de dispositivo de protección
auditiva (HPD). Si el SPL de ruido es de 90 dBA o más altos en un área en particular, las regulaciones de OSHA
requieren el uso de dispositivos de protección auditiva. Los tipos más comunes de dispositivos de protección auditiva
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incluyen tapones insertados en el canal auditivo, tapones que sellan el canal del oído cerca de la apertura exterior, y
orejeras que contengan por completo el oído externo. Dos quejas comunes respecto a los HPD son que son incómodos
y que interfieren con la comunicación oral.
Tabla 4-6. Los métodos para reducir el ruido de instalación.

Método Descripción Ejemplo
Ubicación Coloque el equipo de ruido que La colocación de los compresores de
producen lejos de los lugares donde los aire fuera de la instalación.
trabajadores están desempeñando sus
puestos de trabajo.
Aislamiento Coloque material fonoabsorbente entre Monte equipos rotativos en los
la fuente de ruido y los aisladores de vibración. Equipos de
trabajadores. Aislar la fuente de ruido sonido envolvente con cerrados, cajas
de la estructura de la instalación. de absorción de sonido.
Absorción Coloque los materiales que absorben el Utilice baldosa acústica en techos
reflectante sonido en superficies grandes, planas, y suspendidos.
que reflejan con fuerza, como techos,
paredes y pisos.
La eficacia de los HPD se ha demostrado que disminuye significativamente debido a la incapacidad de los usuarios
para insertar adecuadamente en el canal auditivo. Un estudio reciente ha demostrado también que los HPD puede
interferir con el habla. Irónicamente, los difusores de alta presión que proporcionan la mayor protección a altos niveles
de ruido también interfieren con el habla en niveles de ruido más bajos. Tecnologías de protección auditiva más
recientes, como la cancelación activa de ruido se encuentran en desarrollo actualmente y podrían reducir o eliminar
algunos de estos problemas.
La capacidad de los trabajadores para transmitir y recibir información de audio depende de dos factores: el bajo nivel
general de ruido y la inteligibilidad de las fuentes de audio. Ya hemos hablado de las formas de reducir los niveles de
ruido en una instalación. Lograr que los sistemas de audio inteligible es harina de otro costal.
Elementos de las instalaciones que se relacionan con los sistemas de audio incluyen sistemas de megafonía (PA) y los
lugares "tranquilo" que se pueden utilizar para la comunicación telefónica o radio. Tres características determinan la
inteligibilidad de los sistemas públicos de dirección: sonoridad, reproducción de las frecuencias y la reverberación.
La sonoridad. Loudness es la impresión subjetiva asociado con el SPL objetivo de un sonido. Sonoridad no
corresponde directamente a SPL. Es decir, un sonido con un SPL de 80 dBA no necesariamente se percibe como un
tercio más fuerte que un sonido con un SPL de 60 dBA. Para ser escuchados y comprendidos de forma fiable, el
discurso tiene que ser de aproximadamente 10 dB por encima de los niveles de ruido ambiental.
Frecuencia. El lenguaje humano no es uniforme en todas las frecuencias de sonido. En lugar de ello, se concentra en
las frecuencias entre aproximadamente 200 y 4000 Hz. Sistemas de megafonía que hacen hincapié en el habla (a
diferencia de otras señales de audio) debe concentrar su poder en estas frecuencias.

87
La reverberación. La reverberación es un fenómeno que impide que los sonidos de la descomposición tan
rápidamente como deberían. La percepción común de reverberación es el familiar "echo" presente en las terminales
aéreas, auditorios, etc. reverberación se caracteriza por su constante de tiempo, a veces llamado el "período de
reverberación." El período de reverberación es el tiempo que toma para que un sonido decaer 60 dB a partir de su nivel
original.
Como el período de reverberación se hace más largo, su efecto negativo sobre la inteligibilidad del habla se hace mayor
y mayor. El período de reverberación aceptables aumenta a medida que el volumen de los aumentos de las
instalaciones. La figura 4-19 muestra cómo el tiempo máximo de reverberación aceptable varía con el volumen de las
instalaciones. Incluso para grandes volúmenes, los períodos de reverberación más de unos 4-6 segundos se
consideran inaceptables. Períodos de reverberación de 6.4 segundos hacen discurso prácticamente ilegibles.
Con el fin de minimizar los efectos de reverberación, sistemas de megafonía de las instalaciones deben encarnar
ciertas características. En primer lugar, un sistema de megafonía debe consistir en un gran número de pequeños
altavoces en lugar de unos altavoces de gran tamaño. Los altavoces y amplificadores deben ser diseñados de forma
que concentran la mayor parte de su producción en el rango de frecuencias más comunes en el habla humana. Los
altavoces deben montarse de manera que sus campos de salida ligeramente superponen. Estas características de
diseño permiten que el nivel de sonido de cada altavoz a ajustar relativamente baja, y el patrón general del sonido en la
instalación serán mucho más uniforme y difusa. Debería ser posible que un oyente caminando por un sendero que pasa
por varios oradores no detectar mucha diferencia en la intensidad.
La baja potencia de los altavoces individuales reduce cualquier tendencia de reverberación porque el sonido de
cualquier altavoz individual se desintegra antes de que pueda reflejar de superficies circundantes. Si este diseño se
combina con la colocación de material de absorción de sonido en grandes superficies reflectantes, el sistema PA debe
ser adecuadamente fuerte y comprensible. Una excepción son los trabajadores que están usando protección
auditiva. Cuando los niveles de ruido ambiental están por debajo de 85 a 90 dBA, la mayoría de los dispositivos de
protección auditiva interfieren con la comprensión del habla. En los niveles de ruido ambiental por encima de estos
valores, sistemas de PA no van a ser oído de todos modos.
Incluso las instalaciones con niveles generalmente bajos de ruido ambiente pueden tener períodos en los que los
niveles de ruido se elevan. Para dar cabida a tales períodos, las zonas de ruido con aislamiento deben ser
proporcionados para permitir la comunicación telefónica y radio. Estas áreas pueden tomar la forma de cabinas 3 lados
88
o habitaciones pequeñas encerradas en el que los niveles de ruido ambiental se reducen a menos de 70 dBA cuando
los niveles de ruido de las instalaciones están en sus niveles más altos.

Hay por lo menos tres fuentes de ayuda para las cuestiones y preguntas relacionadas con el Fondo. Los Factores
Humanos y Ergonomía Sociedad (HFE) es una buena fuente de información general de los factores humanos, incluida
la relacionada con las instalaciones. El HFES se encuentra en la siguiente dirección:
PO Box 1369
Santa Monica, CA 90406
Teléfono: (310) 394-1811
Fax: (310) 394-2410
Dentro del HFES, el Grupo Técnico Diseño Ambiental (EDTG) se especializa en "Factores de lo humano aspectos del
entorno físico construido."
Para obtener ayuda con medidas específicas relacionadas con el Fondo, así como con temas más allá del ámbito de
los factores humanos, tanto en el Consejo Nacional de Seguridad (NSC) y la Asociación Americana de Higiene
Industrial (AIHA) pueden ser útiles. Los higienistas industriales están a menudo responsables de cumplir con las
políticas de regulación en materia de ruido, calidad del aire, las emisiones tóxicas, etc.
Póngase en contacto con el Consejo Nacional de Seguridad en la siguiente dirección:
Consejo Nacional de Seguridad
1121 Primavera Lake Drive
Itasca, IL 60143-1315
Teléfono: (630) 285-1121
Fax: (630) 285-1315
Póngase en contacto con la AIHA en la siguiente dirección:
Asociación Americana de Higiene Industrial
2700 Prosperidad Ave., Suite 250
Fairfax, VA 22031
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Teléfono: (703) 849-8888
Fax: (703) 207-3561
Simplemente no hay suficiente espacio en las zonas de almacenamiento existentes para mantener gran parte, de poco
uso, como puntales del tren de aterrizaje, APU, etc. ¿Le gustaría dejar de lado una nueva área para el almacenamiento
de estos artículos, pero el único lugar para hacerlo es adyacente a una puerta de salida.Estos artículos son
normalmente paletizados y se movían con una carretilla elevadora. El montacargas es de aproximadamente 4 metros
de ancho, 10 metros de largo, y puede convertirse en un círculo de 12 pies.
Cuestiones
1. ¿Cuál es el ancho mínimo absoluto de pasaje claro que se debe mantener a la salida?
2. ¿Qué ancho debe ser el pasillo para permitir la carretilla elevadora para mover los elementos dentro y fuera de
la nueva área de almacenamiento?
3. ¿Puedes localizar el pasillo para que no haya suficiente espacio para que la gente pase, incluso con la carretilla
elevadora en algún lugar del pasillo?
Respuestas
1. Como nos vamos a poner esta área de almacenamiento de cerca de una salida, debemos asegurarnos de que la
gente todavía puede llegar a la salida en caso de emergencia. Figura 4-6 muestra que el ancho mínimo absoluto
de una salida, incluyendo los caminos que conducen hacia y desde ella, es de 28 pulgadas. Sin embargo, si
asumimos al menos una persona en una silla de ruedas podría tener que salir a través de esta salida, la Figura
4.2 muestra que debe tener un ancho mínimo de 32 pulgadas. Este mínimo se podría extender, dependiendo del
número de personas que necesitan para salir de la zona. En la práctica, tendríamos que saber cuántas personas
necesitan tener acceso a la salida con el fin de que tamaño. A los treinta y dos pulgadas de ancho de salida con
capacidad para hasta 60 personas.
2. Esta segunda cuestión se refiere a la cantidad de espacio necesario para maniobrar un montacargas en el
pasillo adyacente a la zona de almacenamiento. La figura 4.4 indica que la nave tiene que ser de al menos 20
centímetros mayor que la dimensión más larga de la envoltura maniobra del equipo. Les hemos dicho que este
equipo puede dar vuelta en un círculo de 12 pies. Si asumimos que la paleta siendo manejado por el
montacargas no se extiende más allá de las horquillas, podemos decir que nuestro pasillo debe ser de 12 pies,
más de 20 pulgadas de ancho.
3. Este problema es bastante complicado. Tenemos que asumir que el peor de los casos para determinar si esto es
realmente posible. Supongamos que una persona en una silla de ruedas debe utilizar esta salida en caso de
90
emergencia. Supongamos, además, que unos puestos elevadoras de lado en el medio del pasillo. A partir de la
Figura 4-2 , sabemos que necesitamos un espacio mínimo absoluto de 32 pulgadas para la silla de ruedas. Por
lo tanto, necesitamos al menos 32 centímetros a cada lado de un montacargas en cruz, que ocupará 10 pies de
ancho del pasillo. Por lo tanto, si el pasillo es de unos 16 metros de ancho, entonces podemos estar seguros de
que un camino de 32 pulgadas estará siempre disponible.
También, aunque realmente no abordamos esta en la Guía, tenemos que asegurarnos de que el montacargas no
bloquea la puerta de salida. Podemos hacer esto en un número de maneras. Probablemente el más sencillo es colocar
una barrera física a través del pasillo de unos 5 metros de la puerta. Esta barrera tiene que mantener las carretillas
elevadoras, pero dejar que la gente en silla de ruedas a través. Una posibilidad es la de insertar postes de acero en el
suelo sobre centros de 40 pulgadas. Si estos polos son 4 pulgadas de diámetro y 3 metros de altura, entonces, todavía
permite espacios de 36 pulgadas entre ellos.
91
Referencias
Access Board (2002). Americans with Disabilities Act (ADA) Directrices de accesibilidad para edificios e
instalaciones. Washington, DC: US Barreras Arquitectónicas y de Transporte Comité de Cumplimiento (Access Board).
Disponible para Descargar (PDF, 1,96 MB)
Departamento de Defensa (1999). Departamento de Proyectos de Defensa Criterios Estándar - Ingeniería
Humana. MIL-STD-1472F, Secciones 5.6, 5.7 y 5.8. Washington, DC: Departamento de Defensa.
Disponible para Descargar (PDF, 1,72 MB)
Disponible para Descargar (Aviso de Cambio) (PDF, 33 KB)
Tilley, AR (2002). La medida del hombre y de la mujer - factores humanos en el diseño. Edición revisada. Henry
Dreyfuss Asociados. Nueva York, Nueva York: John Wiley & Sons.
Descargas
Diseño de las instalaciones (PDF, 1,04 MB)
92
Auditoría de Instalación Cuestionario (PDF, 74 KB)
Tutorial Checklist (PDF, 42 KB)
Pautas de Accesibilidad para Edificios e Instalaciones (PDF, 1,96 MB)
MIL-STD-1472F - Departamento de Defensa Criterios de diseño estándar: Ingeniería Humana (PDF, 1,72 MB)
MIL-STD-1472F - Aviso de Cambio (PDF, 33 KB)
El trabajo por turnos y horarios programados

El término "trabajo por turnos" se refiere al hecho de que ciertos trabajos están a cargo de diferentes grupos de
trabajadores durante diferentes períodos del día. El trabajo por turnos es común en muchas industrias. De hecho,
cualquier empresa que opera durante todo el día emplea algún tipo de trabajo por turnos en su proceso de planificación.
Una práctica habitual en muchas empresas orientadas al trabajo por turnos es rotar los empleados entre los distintos
turnos. Rotación de turnos introduce una serie de problemas bastante serios, pero la rotación normalmente no se hace
en el dominio de mantenimiento de aviación. AMTs son a menudo asignados (o que haga una oferta en) un cambio en
particular y que permanecen en ese cambio durante meses o años.
Aunque AMTs no se giran de forma rutinaria entre los diferentes turnos, los que trabajan el turno de "medianoche"
están sujetos a muchos de la misma fatiga y problemas "desincronización" relacionados con turnos rotativos. El término
"medianoche" se utiliza comúnmente para referirse al cambio que abarca las horas de la noche, incluyendo las horas de
la madrugada 2-6 AM.
En este capítulo, examinaremos algunas de las cuestiones importantes relacionadas con el trabajo por turnos y de
programar a la gente a trabajar en diferentes turnos.
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Introducción
Si usted es un AMT o AME, es probable que se trabaja en un turno en particular. Para muchos dominios, turnos
rotativos son la fuente de rendimiento y problemas personales. En el mantenimiento de aviación, sin embargo, rotación
de turnos no es una fuente primaria de los problemas relacionados con el turno. Técnicos de mantenimiento de aviación
suelen trabajar en turnos que no cambian durante semanas o meses, o nunca. El problema central en el mantenimiento
de la aviación es que muchos tal vez la mayoría, tareas rutinarias se realizan durante las horas nocturnas para que la
aeronave puede volar y producir ingresos durante el día. Además, las tareas de mantenimiento a menudo se extienden
a más de un turno, lo que requiere la información se transmita de un turno a otro.
Los problemas físicos y cognitivos que normalmente asociamos con el trabajo por turnos se atribuyen casi
exclusivamente a las interrupciones del ciclo cuerpo que surja de o relacionados con el turno de noche.Problemas del
turno de noche se reducen a la somnolencia en servicio y fuera de servicio el insomnio, lo que significa mala calidad y
cantidades inadecuadas de sueño durante el día. La imposibilidad de obtener suficiente sueño fuera de servicio puede
conducir a la fatiga aguda y crónica (ver La fatiga y la aptitud para el servicio ).
El trabajo por turnos, sobre todo trabajando en el turno de noche, puede causar una serie de físico, cognitivo y
problemas psicológicos. Estos incluyen, pero no se limitan a, disfunción del sistema inmune depresión, presión arterial
alta, y aumento de la mortalidad cardiaca. En Japón, el trabajo del turno de noche se ha celebrado a ser una de las
causas legalmente compensable de muerte prematura. Esto no es un problema nuevo; en 1584 un inglés, Thomas
Cogan, amonestó a sus estudiantes de la siguiente manera: "En el sueño y la vigilia, wee debe followe el curso de la
naturaleza, es decir, para despertar en el día y Sleepe en la noche."
En este capítulo, se discute la idea general del trabajo por turnos y cómo puede afectar su desempeño en el trabajo y
su vida fuera del trabajo.
Parece que hay un solo Reglamento Federal de Aviación (FAR), que se relaciona directamente con los horarios de
trabajo para AMTs y otros trabajadores de mantenimiento de aeronaves. Parte 121.377 establece que "... cada titular de
certificado relevará cada persona que realiza el mantenimiento ... de sus funciones por un período de al menos 24
horas consecutivas durante siete días consecutivos, o su equivalente en cualquier mes calendario." En esencia, esta
norma requiere que los mantenedores de un plazo mínimo de un día libre por semana o cuatro días de descanso al
mes.
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No hay restricciones (al menos en la FAR) en relación con el número de horas al desarrollador puede trabajar en un día
determinado. Si se observa la letra de la norma citada, un AMT podría trabajar de forma continua durante seis días, si
se les da el séptimo día de descanso.
El marco normativo internacional, que ha sido adoptada por la Autoridad Europea de Seguridad Aérea (AESA), no
contiene restricciones relativas a las horas de trabajo.
Conceptos
Ritmo circadiano
Todos los mamíferos, incluidos los seres humanos, exposición cambiando constantemente los estados físicos y
mentales. Un número de variables, como la temperatura corporal, la presión arterial, frecuencia cardíaca, la química
sanguínea, la atención, somnolencia y otros, el cambio de acuerdo con un patrón periódico que dura un poco más largo
de veinticuatro horas. Este ciclo se llama un "ritmo circadiano". La palabra "circadiano" significa "aproximadamente un
día." El concepto de un ritmo circadiano se muestra gráficamente en la Figura 5-1. Nuestro deseo y la capacidad de
trabajo y de descanso es altamente dependiente de donde nos encontremos en nuestro ciclo circadiano.
Calendario compacto
Un horario de trabajo típico es nominalmente de 40 horas semanales, que se distribuye por lo general más de 5-6
días. El horario de trabajo más común en los EE.UU. es de 8 horas por día y 5 días a la semana. Si el número total de
horas semanales se obtiene al trabajar más horas por día por menos días, el horario de trabajo es "comprimido". Un
ejemplo de un horario comprimido está trabajando 10 horas al día durante cuatro días.
95
Desincronización
Como con otros tipos de oscilaciones, los ritmos circadianos pueden ser ya sea dentro o fuera de fase con nuestro
entorno físico. Ellos están "sincronizados" cuando los efectos que producen, como la somnolencia o el estado de alerta,
son apropiados para el tiempo y la situación laboral en que se producen. Ser tremendamente sueño a las 4 am no es un
problema si usted está en la cama y no comenzar a trabajar durante varias horas más. A la deriva fuera a dormir a las 4
am, mientras que usted está en control de un avión o una planta de energía nuclear, obviamente, puede causar
grandes problemas. La Figura 5-2 muestra un ejemplo de trabajo programado durante un punto bajo en el ciclo
circadiano.
Los trabajadores en turnos rotativos se hacen rutinariamente desincronizado cuando cambian los turnos.Incluso los
trabajadores que trabajan constantemente en el turno de noche pueden permanecer indefinidamente desincronizado. Si
bien es posible llegar a ser vuelto a sincronizar, el tiempo necesario para hacerlo depende de muchos factores,
incluyendo el entorno de luz-oscuridad en la que se trabaja.
Dirección de rotación
Cuando giran los cambios, que se pueden mover ya sea hacia adelante o hacia atrás. Giro hacia adelante significa
pasar de turno de día al turno de la tarde y de la jornada de la tarde para el turno de noche. Rotación hacia atrás es
todo lo contrario. Para confundir el problema, los científicos se refieren a la dirección de rotación hacia adelante como
"retrasado", porque tal rotación hace que la fase de los ritmos circadianos de los trabajadores que se retrase, es decir,
tienen que permanecer despierto más tarde y más tarde en el día. El término complementario es la rotación "avanzado".
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La idea predominante, al menos hasta hace poco, era que la rotación de desplazamiento hacia delante resultó en
menos efectos adversos que la rotación hacia atrás. Sin embargo, la investigación reciente concluye que hay poca
diferencia en los efectos de la rotación hacia atrás frente hacia adelante - a menos que los trabajadores se les permite
un período demasiado corto descanso al cambiar de un turno a otro.
Volver Rápida
Al cambiar de un turno a otro, hay típicamente un período de tiempo de apagado de un día o dos. Sin embargo, ciertos
planes de rotación cambio exigen a los trabajadores a salir de un turno y luego pasar a otra, por ejemplo, salir turno de
la mañana a las 4 de la tarde y luego de nuevo en el turno de noche en la medianoche, con sólo 8 horas (o menos) de
tiempo libre. Esto se llama un rápido retorno y se ha demostrado que se asocia con problemas de desincronización
relativamente pronunciados.
Sleep Inercia
Cuando se despierte de su sueño, usted no es inmediatamente capaz de realizar el mismo tipo de tareas físicas o
mentales como después de haber estado despierto por un tiempo. Esta disminución de rendimiento, conocida como la
inercia del sueño, se ha documentado para una variedad de tareas. Es especialmente grave para las tareas que
requieren procesamiento mental compleja. Los efectos de la inercia del sueño pueden tardar varios minutos en
disiparse y son más pronunciados después de experimentar la privación del sueño o cuando uno despierta en un ciclo
circadiano bajo.
Cambio de turno
Tareas de mantenimiento de aeronaves se definen en términos de "paquetes" funcionales, tales como "motor Desmonte
de pilón de montaje." Tales tareas son bien acotada y prácticamente significativa. Algunas tareas tardan más en
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completarse que el tiempo disponible en un solo turno. Además, el mantenimiento pesado periódico, que consta de
cientos o miles de tareas individuales, se extiende durante días o semanas.
Dado que el trabajo continúa límites más de los cambios individuales, cierta información debe ser transmitida de los
trabajadores en el turno actual a los trabajadores en el siguiente turno. Este proceso, que se formalizó normalmente, se
conoce como "cambio de turno." Los casos en que la información debe pasar de una persona a otra son las principales
oportunidades para los errores que se introduzcan. Rotación adecuada turno ayuda a garantizar la aeronavegabilidad
del mantenimiento de aeronaves sometidos y la seguridad de los trabajadores que realizan el mantenimiento.
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Directrices
Evaluación de Cambio Horarios
La acción más importante que se puede tomar con respecto a cambiar la programación es para determinar el estado
actual de las cosas. La razón más obvia para la evaluación de programas de cambio actual es determinar si los
trabajadores están experimentando fatiga excesiva, o los problemas de rendimiento o seguridad. Otro propósito, menos
obvia podría ser la de identificar a los trabajadores que preferirían trabajar en un turno diferente.
El método más fácil, más barato y más generalmente aplicable evaluación es el cuestionario. Los cuestionarios se
utilizan habitualmente en los estudios científicos sobre los efectos del trabajo por turnos. Ellos son bastante fáciles de
desarrollar, reproducir, distribuir, y analizar.
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Además de su facilidad de uso, cuestionarios utilizan respuestas anónimas; esta es una consideración importante
cuando está solicitando trabajadores para proporcionar información que pudiera afectar negativamente a sus
evaluaciones de desempeño. Por ejemplo, admitiendo que uno se ha quedado dormido en el trabajo no es
normalmente algo a uno le gustaría admitir a uno de supervisor.
Un cuestionario de evaluación turno típico se muestra en la Tabla 1.5 (PDF, 69 KB). Cualquier evaluación que se más
profundo que el nivel que estamos describiendo aquí debe llevarse a cabo sólo con la ayuda de un profesional de los
factores humanos practicante.
Una cuestión de procedimiento que usted debe tener en cuenta es que los trabajadores deben tener la oportunidad de
responder a los cuestionarios de evaluación mientras trabajan en su turno. De hecho, ciertos elementos pueden ser
replicados en varias ocasiones en un cuestionario y se utilizan para analizar antes- de los trabajadores, during- y
sentimientos después del cambio. Un buen ejemplo es un tema relacionado con el nivel actual de los trabajadores de la
fatiga. Uno esperaría que las valoraciones subjetivas de fatiga para aumentar como un cambio progresa. Por lo tanto,
los cuestionarios podrían dividirse en secciones que pueden ser contestadas en determinados momentos durante un
turno.
El desarrollo de procedimientos de traspaso de turnos
La calidad, incluso la existencia, de los procedimientos de traspaso de turnos difiere entre las distintas organizaciones
de mantenimiento de la aviación. Conceptualmente, la importancia de las buenas prácticas de rotación de turnos es
universalmente reconocido. Sin embargo, en la práctica, hay poca orientación normativa (u otra) con respecto a lo que
constituye un "buen" proceso de cambio de turno. En esta sección, ofrecemos una serie de directrices definitivas
relacionadas con cambiar los procedimientos de facturación. Este material se deriva de la investigación realizada en la
configuración de mantenimiento de aviación, así como información normativa aplicable y las normas del Departamento
de Energía.
Conceptualmente, la rotación de cambio puede aplicar en tres situaciones diferentes, como sigue:
 Las operaciones son manejadas en varios turnos y un turno saliente deben entregar las responsabilidades del
trabajo y la tarea a un turno entrante. Este es el entorno de cambio de turno más común.
100
 Un cambio de entrada de los trabajadores debe asumir todas las responsabilidades que la instalación se pone
en práctica después de haber estado fuera de servicio durante un periodo de tiempo. Esto podría ocurrir si una
instalación no está abierta las 24 horas del día.
 Un individuo entrante debe asumir las responsabilidades del trabajo de un trabajador debido a que el trabajador
tiene que salir antes del final programado de su turno.
Nos concentraremos en la condición de cambio de turno más común - un turno entrante debe relevar un turno
saliente. Excepto para la reunión de cambio de turno, sin embargo, todos los componentes del proceso de cambio de
turno son también aplicables a otras situaciones de volumen de negocios.
Rotación efectiva de cambio depende de tres elementos básicos:
1. La capacidad del trabajador saliente de comprender y comunicar elementos importantes del trabajo o tarea que
se entregará al trabajador entrante.
2. La capacidad del trabajador entrante para comprender y asimilar la información que suministra el trabajador
saliente.
3. Un proceso formal para el intercambio de información entre los trabajadores salientes y entrantes y un lugar para
ese intercambio tenga lugar.
DOE normas de traspaso de turnos subrayan dos características que deben estar presentes para la rotación efectiva
cambio a tener lugar: la propiedad y la formalidad. La propiedad se refiere a la exigencia de los trabajadores
individuales que asuman la propiedad personal y la responsabilidad de las tareas que realizan.Esta es la antítesis de la
"No sucedió en mi turno" actitud.
La formalidad se relaciona con el nivel de reconocimiento para los procedimientos de cambio de turno. Existe
formalismo cuando los procedimientos de traspaso de turnos son parte de las reglas de operación escritos y gerentes y
supervisores se compromete a garantizar que la información cruzada cambio se entrega de manera efectiva.
Un proceso de cambio de turno efectiva se compone de al menos cuatro componentes:
 Shift reuniones de traspaso
 Tutorial Facturación
 Listas de control de volumen de negocios
 Marcadores de estado Trabajo
Vamos a proporcionar directrices para cada uno de estos elementos, a continuación. Todos deben ser incluidos en el
proceso de facturación.
Shift reuniones de traspaso. El proceso de cambio de turno debe incluir al menos dos reuniones. Se debe comenzar
con una reunión entre los supervisores de entrada y salida. El propósito de esta reunión es dar a conocer a los
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supervisores de entrada con el estado general de la instalación y el estado de todo el trabajo para el que cada uno será
responsable. Supervisores salientes deben resumir los problemas más importantes que se encontraron durante su
turno, especialmente los problemas que hagan o bien no han sido desarrolladas soluciones o están aún en curso. Tabla
5-2 enumera los temas que deben ser cubiertos en la reunión de supervisores facturación.
Tabla 5-2. Temas para supervisores de turno reunión facturación.

General estado de las instalaciones General de Manning Estado
Construcción Cobertura
Áreas fuera de límite Lesiones
Climatización / Ventilación Entrenamiento
Almacenamiento Peligrosos Cuestiones Otro personal
Estantes de trabajo / Docks Problemas
Visitantes Sobresaliente / Estado
Situación general de Trabajo Resuelto
Aeronaves en las instalaciones Información
Programado entrantes / salientes AD, AC, etc.
aeronave
Avisos de los fabricantes
Plazos Avisos de política de empresa
Después de que los supervisores salientes y entrantes se encuentran, deben reunirse con los trabajadores salientes y
entrantes como grupo. El propósito de esta reunión es resumir los avances del turno saliente y familiarizar a los
trabajadores entrantes con consideraciones generales que pudieran afectar a sus tareas.
Antes de esta reunión, los trabajadores entrantes deben ser asignados a las tareas que va a realizar durante el próximo
turno. Los temas generales que se tratarán en esta reunión son esencialmente los mismos que los que se enumeran en
la Tabla 5-2.
Durante la reunión de cambio de turno combinado, los supervisores deben hacer anuncios generales relacionados con
políticas de la empresa, horarios de trabajo, etc. trabajadores entrantes y salientes deben plantear cuestiones que
quieren abordar en un foro general.
Tutoriales. Si bien las cuestiones generales se abordan en las reuniones de traspaso, AMTs e Inspectores individuales
debe intercambiar información detallada relacionada con trabajos y tareas individuales. La manera más efectiva de
comunicar esta información es para los trabajadores que entran y salen para ir por cuestiones de trabajo, mientras que
el examen de la ubicación real de trabajo (s) y el componente (s). Una inspección mutua y la discusión de esta
naturaleza se llama un "paso a paso".
A lo largo de su turno, los trabajadores deben estar pensando acerca de qué información se debe incluir en el recorrido
con su homólogo en el turno siguiente. Una serie de temas que deben tratarse durante el tutorial cambio de turno. Estos
temas varían ligeramente entre las tiendas y los técnicos del piso y entre AMTs e Inspectores, pero las áreas temáticas
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generales serán consistentes a través de las diversas categorías laborales. Tabla 5-3 proporciona un bosquejo temático
razonable con la que estructurar los recorridos de rotación.
Tabla 5-3. Los temas de tutoriales volumen de negocios.

Trabajos / Tareas en proceso
Workcards siendo seguidos
El último paso (s) completo
Problemas encontrados
Sobresaliente / Estado
Resuelto
Acontecimientos inusuales
Recursos necesarios / disponibles
Ubicación (s) de los módulos retirados, piezas, elementos de sujeción, etc.
Piezas y herramientas ordenada y cuando se esperaba
Paso siguiente (s) propuesta
La comunicación con personas de apoyo, proveedores, etc.
La comunicación con los gerentes y supervisores
Los marcadores de estado de trabajo. Casi todos los errores que se pueden remontar a cambio de turno ineficaz se
basan en la falta de comunicación efectiva. Un tipo de error grave de cambio de turno se produce cuando un trabajador
entrante se supone que el trabajador saliente ha completado un trabajo cuando no ha, de hecho, ha completado. Una
forma muy sencilla de solucionar este error potencial es proporcionar marcadores de estado de trabajo explícitos que
pueden fijarse a, o se colocan en las inmediaciones de un lugar de trabajo o componente que está siendo
reparado. Esta es la misma idea que unir "Quite antes del vuelo" serpentinas a ciertos componentes de aeronaves.
Color-, de patrones, y forma con código de "obra completa" y "trabajo en progreso" marcadores se puede conectar a
cada tarjeta de trabajo. Cuando un AMT completa todos los pasos de un procedimiento de tarjeta de trabajo, él o ella
coloca la "obra completa" marcador en el módulo o estructura que se está trabajando. Si un cambio termina antes de
que finalice el trabajo, entonces el "trabajo en progreso" tarjeta se coloca en el lugar de trabajo. Cuando se inspecciona
un trabajo, el inspector elimina la "obra completa" marcador y lo devuelve al grupo de control tarjeta de trabajo.
Por supuesto, esta información debe ser transmitida durante la discusión tutorial. Sin embargo, la idea es proporcionar
más de una barrera para evitar el error humano se propaguen a través del sistema.
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La implementación de contramedidas
Los efectos adversos del trabajo por turnos pueden ser un tanto mitigados mediante diversas estrategias de
apoyo. Para los trabajadores que rotan regularmente entre los diferentes turnos, estas estrategias incluyen rotaciones
de turnos de estructuración y actividades no laborales por lo que son capaces de aclimatarse rápidamente a los
cambios de turno. En el mantenimiento de aviación, los trabajadores suelen ser asignados a un turno en particular
durante un período prolongado, por lo que deben adoptar contramedidas más adecuadas para esta situación.
El bienestar físico y mental de los trabajadores son los principales determinantes de la presencia y la magnitud de los
efectos de la fatiga. Las medidas más eficaces cambian-relacionados problemas de rendimiento se describen a
continuación. Los lectores deben entender que no contramedida es 100% efectivo. La idea es reducir al mínimo en
lugar de eliminar los malos efectos de obligar a los trabajadores a trabajar por la noche.La mejor defensa contra la
fatiga relacionada con el cambio-es, siempre ha sido y probablemente siempre será el de descansar lo suficiente para
evitar la fatiga en el primer lugar.
La dieta y el ejercicio. Un importante factor determinante de los efectos de la fatiga inducida por turnos es el bienestar
físico en general de un individuo. Varias medidas están relacionadas con la preparación de cada trabajador para los
rigores del trabajo por turnos. La dieta de un trabajador debe ser nutricionalmente equilibrada, regular y adecuada en
cantidad. Normas dietéticas para los trabajadores por turnos son en realidad el mismo que para cualquier trabajador no
turno - la principal diferencia es que los trabajadores por turnos a menudo comen comidas en impares momentos del
día (no tradicionales). La comida previa a la hora de dormir debe ser alta en carbohidratos complejos; la comida de
despertador, alta en proteínas. Los trabajadores no deben consumir alcohol, la cafeína o la nicotina durante varias
horas antes de la hora de acostarse.
Como señalamos en nuestra discusión sobre el concepto de la inercia del sueño, no somos capaces de realizar
funciones de la vida o de trabajo a pleno rendimiento inmediatamente después de despertar. Los trabajadores deben
ser alentados a hacer ejercicio con regularidad, sobre todo al levantarse. El ejercicio regular ha demostrado que
contribuyen a la sensación general de un trabajador de bienestar. Además, el ejercicio después de vigilia sirve como
calentamiento para el resto de las actividades del día. Por último, el ejercicio regular, vigorosa hace que un individuo
más capaz de manejar varios tipos de estrés físico y mental.
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Resincronización. La mayoría de los problemas asociados con el trabajo por turnos tienen que ver con la pérdida de
sueño crónica y acumulativa causada por el horario de trabajo de una persona convertirse sincronizado DE con sus
ritmos circadianos. Una contramedida obvia es volver a sincronizar los ciclos de trabajo y circadianos lo más rápido
posible, pero esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Hasta hace poco, no estaba claro que hay acciones que
aceleran constantemente el proceso de sincronización. Incluso ahora, sólo hay un método seguro y eficaz para la
resincronización velocidad.
Se ha sabido por algún tiempo que el reloj interno del cuerpo se restablece por la exposición a la luz
brillante.Investigaciones recientes han demostrado que podemos restablecer intencionalmente que el reloj interno
mediante la exposición de forma selectiva a una persona a la luz muy brillante. Una persona que trabaja durante la
noche puede causar su reloj interno para restablecer por pasar tiempo en un área bien iluminada.De esta manera, una
persona puede minimizar los efectos de la fatiga provocada por el des-sincronizados y rápidamente volver a sincronizar
sus ciclos internos del cuerpo al horario de trabajo. Por desgracia, el efecto de reajuste esencialmente puede ser
destruido por la exposición a luces brillantes, como la luz del día, después de la jornada de trabajo ha terminado.
Efectos de organización. Muchos de los efectos del trabajo por turnos, o por lo menos la gravedad de ciertos efectos,
son moderadas por sentido psicológico de un trabajador de bienestar y pertenencia. Trabajadores del turno de noche a
menudo se sienten aislados del resto de la organización. También es común que los trabajadores del turno de noche se
sientan aislados del resto de la sociedad ya que las personas socializan en función de su horario de trabajo .. Si los
trabajadores llevan esta perspectiva en el lugar de trabajo, pueden desarrollar rápidamente un "nosotros contra ellos"
mentalidad.
Los gerentes pueden minimizar estos tipos de efectos incluyendo fuera de turno de los trabajadores de las sesiones
informativas, presentaciones, etc. trabajadores del turno de día tienen acceso a los servicios y las personas que a
menudo son inaccesibles para los trabajadores del turno de noche. Por ejemplo, es relativamente fácil para los
trabajadores día a visitar una cooperativa de crédito, obtienen una pregunta relacionada con los beneficios respondió,
asisten a un seminario de formación, etc. En la medida de lo posible, se deben hacer estas mismas oportunidades
disponibles para los trabajadores del turno de noche (ver Tabla 5-4).
Tabla 5-4. Shift funciones de apoyo.

Protección contra Incendios
Atención médica de emergencia
Mantenimiento mecánico
Teléfono Mantenimiento / Radio
Servicio de Limpieza
Ingeniería
Seguridad
Seguridad
Higiene Industrial
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Recursos Humanos
Seguro
Vacaciones
Paga / Antigüedad
Ofertas de trabajo
Cafetería / Comida Servicio
Credit Union
Tienda de la compañía
Transporte Intra-instalación
Los gerentes deben asegurar que los trabajadores nocturnos se incluyen en todos los eventos sociales y actividades
disponibles para otros empleados. Los trabajadores deben ser alentados a participar en una vida social activa adaptado
a sus horas fuera de servicio. La compañía puede ayudar mediante el mantenimiento de contactos con las
organizaciones empresariales y sociales que atienden a las personas que trabajan durante horas no tradicionales.
La introducción de los métodos de control
No hay ninguna contramedida que elimina completamente la fatiga y la somnolencia durante las horas de trabajo
durante la noche, con la posible excepción de dormir lo suficiente y estar bien descansados. Incluso con el programa
ideal, las rotaciones de turnos razonables, y la atención diligente administración, los trabajadores individuales en
ocasiones muestran síntomas de fatiga.
Algunos de estos síntomas son simplemente el resultado de las diferencias individuales; interrupciones en los ciclos de
sueño-vigilia afectan a algunas personas más en serio que otros. Además, las personas residen ocasionalmente y ven
la televisión, socializar o hacer otras cosas cuando deberían estar durmiendo. Esto es simplemente la naturaleza
humana.
Dado que la fatiga y la somnolencia no se pueden eliminar completamente, es importante enseñar a los trabajadores
cómo reconocer y hacer frente a los síntomas.
Fundamentalmente, hay cuatro métodos para hacer frente a los síntomas de la fatiga (el síntoma más común es la
somnolencia):
 estimulantes químicos
 actividad física
 sonido ambiental
 períodos de sueño corto (siestas)
Cada uno de estos métodos de afrontamiento se discute a continuación.
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Los estimulantes. Uno de los síntomas comunes de la fatiga es una disminución en el nivel de lucidez mental o la
excitación de uno. Ciertos medicamentos pueden causar un aumento medible en el estado de alerta. El más conocido
de estos estimulantes es la cafeína, por lo general se ingiere como un componente de café, té o bebidas gaseosas. La
cafeína también está disponible en forma de píldora, pero la dosis y los efectos son similares a tomar bebidas que
contengan cafeína. Pseudo-efedrina, que es un componente común de los descongestionantes, tiene efectos similares
a la cafeína.
Para la mayoría de la gente, los estimulantes aumentan el nivel general de alerta y mejorar la capacidad para
concentrarse y realizar el proceso mental complejo. Sin embargo, estos efectos son de corta duración y los beneficios
pueden ser fácilmente abrumados por el uso o sobredosis continua.
Incluso cuando se consume con moderación, los estimulantes pueden hacer más difícil para "bajar" después del
trabajo. Los beneficios de los estimulantes pueden venir al precio de nuevas perturbaciones en el ciclo vigilia-sueño de
una persona. Tomado con moderación, pueden mejorar el estado de alerta a corto plazo y retrasar la aparición de
somnolencia. Si se usa en exceso, estos medicamentos (y son las drogas) pueden causar problemas de rendimiento
tan graves como la fatiga que está destinado a reducir.
Actividad Física. Es dentro de nuestra experiencia común que el tiempo parece avanzar con mayor rapidez cuando
estamos ocupados. De hecho, el enemigo del estado de alerta es el aburrimiento y la inactividad, especialmente
durante las primeras horas de la mañana. Un trabajador puede al menos algo retrasar los efectos de la fatiga al
permanecer activo durante un turno de trabajo. Además, los síntomas de fatiga se pueden reducir temporalmente por
unos pocos minutos de actividad física vigorosa.
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Los trabajadores deben ser alentados a tomar descansos regulares durante sus turnos y para pasear, salir a la calle,
estirar, y hacer otras cosas para romper la monotonía de su trabajo. Descansos actividad también son beneficiosos
para evitar las lesiones de tejidos blandos asociados a las posturas de trabajo estáticas.
Sound. Ciertos tipos de sonidos de nuestro entorno puede causar que permanezcamos alerta, incluso cuando estamos
de lo contrario fatigado. Otros sonidos pueden hacer que nos convirtamos en sueño, incluso cuando no estamos
particularmente cansado. Todos estamos familiarizados con los efectos calmantes de la lluvia en el techo, resaca del
océano, y un chorro de agua en un arroyo cercano. Del mismo modo, todos hemos estado despiertos por un obturador
crujido, un grifo que gotea, o cualquier otro ruido molesto.
Un buen ejemplo de tipo razonable y el nivel de sonido ambiental se está reproduciendo música en una radio.Se trata
de una estrategia común para jugar la radio al conducir de noche. A pesar de que el tiempo se convertirá demasiado
fatigado para conducir, la música de la radio servirá para aumentar nuestro nivel general de alerta.
Por desgracia, muchos (probablemente la mayoría) de las organizaciones industriales tienen reglas contra hacer las
cosas un-trabajo-como (como jugar a la radio) en el lugar de trabajo. Dados los efectos beneficiosos probados de la
música en estado de alerta, estas políticas tienden a eliminar uno de los pocos mecanismos de adaptación que han
demostrado ser eficaces contra los efectos de la fatiga.
Las siestas. Una vez que una persona llega a un cierto nivel de fatiga y somnolencia, es imposible para él o ella para
mantenerse despierto por un acto de voluntad. Los efectos de otras técnicas de afrontamiento, como actividad y
químicas estimulantes físicas, son sólo temporales. La mejor mecanismo de defensa para la somnolencia es caer
dormido.
Aunque es muy difícil para la mayoría de los gerentes de aceptar la idea de que los trabajadores deben ser pagados
para dormir, al menos un estudio de la tripulación de cabina de largo, sobre el agua, vuelos, ha demostrado que las
disminuciones de rendimiento asociados con la somnolencia y la fatiga pueden ser reducidos drásticamente cuando
miembros de la tripulación se les permite tomar una siesta corta durante su turno. Efectos de la fatiga se redujeron
cuando los tripulantes se les permitió dormir lo menos una hora y media durante su reloj.
En el dominio de mantenimiento de aviación, hay pocos casos en que las tareas de los trabajadores incluyen largos
períodos de esencialmente actividad, al igual que los pilotos sobre más de agua vuelos. Sin embargo, una política de
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trabajo que permite a los trabajadores a la siesta de un cierto número de veces durante el mes (o años) en realidad
podría incrementar la productividad general de los trabajadores. Por lo menos, no deberían estar obligados los
trabajadores, o incluso les permite, a seguir trabajando una vez que se presentan los síntomas de la fatiga severa.

Centro para la Investigación sobre el Trabajo y Toxicología Ambiental (CROET), Oregon Health & Science
University (OHSU)
OHSU es parte del sistema universitario en el Estado de Oregon. El CROET es una excelente fuente de trabajo por
turnos relacionado con la investigación, directrices, etc.
+1 503.494.4273
http://www.ohsu.edu/croetweb/links.cfm?topicID=37
Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH)
NIOSH es el brazo de investigación del trabajo del gobierno federal. Es parte de los Centros para el Control de
Enfermedades. Gran parte de la investigación realizada por NIOSH se utiliza como base de los reglamentos del
Departamento de Trabajo, particularmente OSHA. NIOSH no tiene poder regulatorio, pero muchos recursos que ofrecer
para problemas de programación de trabajo.
1.800.232.4636 (dentro de EE.UU.)
+1 513.533.8328 (fuera de EE.UU.)
http://www.cdc.gov/niosh/topics/workschedules/
La Fundación Nacional del Sueño es una organización sin fines de lucro dedicada a educar al público acerca de los
problemas que se derivan de la falta de sueño adecuado. Producen una serie de programas educativos.También se
ocupan explícitamente de las cuestiones del trabajo por turnos.
+1 202.347.3471
Jessie Steinitz (Ext. 209) o jsteinitz@sleepfoundation.org
Michele Wagner (Ext. 234) o mwagner@sleepfoundation.org
http://www.sleepfoundation.org
109
En los últimos meses, los inspectores han encontrado al menos tres casos en los que se saltó AMTs pasos importantes
en diversos puestos de trabajo C-check. Las investigaciones de estos incidentes apuntan a una mala transferencia
entre turnos. Al ser interrogado, los AMTs participan en dichas tareas aseguran que los problemas se produjeron en los
cambios de otras personas.
Usted ha decidido hacer hincapié en la importancia del cambio de turno y ha dicho que sus supervisores para que
aparezca este tema en sus reuniones antes de cada turno.
Cuestiones
1. Desde nuestra descripción del problema, tampoco parece haber ningún elemento importante que falta, ya sea de
la organización o de procedimiento, en su lugar de trabajo?
2. ¿Es este nuevo énfasis en cambio de turno pueda causar AMTs e inspectores para ser más eficaces en la
transmisión de información importante entre los turnos?
3. ¿Existen otras estrategias de traspaso de turnos que serán más efectivos que su plan? Si es así, ¿cuáles son?
Respuestas
1. En la Directrices sección, señalamos dos requisitos esenciales para la rotación efectiva cambio - propiedad y
formalidad. Es obvio de nuestra descripción de este escenario que estos AMTs carecen de un sentido de
propiedad tarea. Cuando se le preguntó acerca de los errores relacionados con el trabajo, su respuesta típica es
que no sucedió en su turno. Esperamos que los trabajadores se preocupan lo suficiente acerca de sus puestos
de trabajo a querer ellos completaron correctamente - independientemente de que cambio en el que se han
completado.
2. No es probable! El proceso de cambio de turno propuesto es, probablemente, no es mejor que lo que existe
actualmente. La Directrices sección destaca la propiedad, que hemos cubierto anteriormente, y la formalidad,
que carece nuestro nuevo proceso. En efecto, estamos diciendo a nuestros trabajadores para asegurarse de
que pasan a lo largo de información importante para el turno siguiente, pero nosotros no les estamos dando
herramientas o elementos de apoyo para asegurarse de que esto ocurra. No estamos poniendo a un lado
cualquier momento para el cambio de turno que tenga lugar. Nosotros no proporcionamos ningún tipo de ayudas
de trabajo. En pocas palabras, no estamos dando a nuestros trabajadores cualquiera de las cosas que necesitan
para asegurarse de que nuestra estrategia de cambio de turno es eficaz.
3. Sí. En la Directrices sección, le damos una lista de los cuatro componentes que se deben incluir en un proceso
efectivo cambio de turno: reuniones, listas de verificación, walkdowns, e indicadores de estado de trabajo. En
este escenario, podríamos esperar para ver los siguientes elementos:
110
o reuniones previstas entre los supervisores y entre los trabajadores entrantes y salientes
o una serie de listas de verificación para AMTs e inspectores
o walkdowns planificadas que involucran a trabajadores entrantes y salientes que comparten las mismas
tareas de trabajo
o un plan para el desarrollo de tarjetas de estado de trabajo que se adjuntan a trabajar tarjetas.
4.
5. Referencias
6. Departamento de Energía (1993). Guía de buenas prácticas para las rutinas de cambio y prácticas de
operación, DOE-STD-1041-93. Washington, DC: Autor.
7. Manual FAA Operadores - Factores Humanos en Mantenimiento Aeronáutico (capítulo 4).
8. Moore-Ede, M. (1993). La sociedad de veinticuatro horas. Reading, MA: Addison-Wesley.
Descargas
El trabajo por turnos y horarios programados (PDF, 787 KB)
Tabla 5-1. Ejemplo de un cuestionario para evaluar el programa de turnos existente. (PDF, 69 KB)
DOE Standard: Guía de Buenas Prácticas para la Facturación de Operaciones (PDF, 96 KB)
Procedimientos / Documentación Técnica
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La vida laboral de un AMT o AME está casi enteramente gobernado por procedimientos escritos. La gente en otras
ocupaciones a veces bromean sobre la existencia de un procedimiento para todo lo que hacen. En el mantenimiento de
aviación, en realidad es un procedimiento para cada tarea. La mayoría de los procedimientos de mantenimiento de la
aviación se originan con un fabricante de aviones o motores. Estos procedimientos iniciales son entonces "retocada"
por la organización de mantenimiento individual y formar parte de un conjunto de procedimientos que son aprobados
por la agencia reguladora apropiada, como la FAA, EASA, etc.
Dada la fuerte dependencia de los mantenedores de aeronaves en procedimientos escritos, es no debería ser una
sorpresa que estos procedimientos son la causa directa o contribuir de muchos errores de mantenimiento.No hay
escasez de ejemplos de procedimientos mal escrita y mal ilustrados. Cada AMT y AME es probable consciente de los
procedimientos que son simplemente mal.
En este capítulo, abordamos los problemas más comunes relacionados con los procedimientos y otros documentos
técnicos. Hay métodos probados para la producción de los procedimientos que son fáciles de usar.
Introducción
Los procedimientos están en el centro de mantenimiento de aviación. Siguiendo los procedimientos permite AMT de
utilizar un conjunto de reglas que reduce la necesidad de conjeturas, que puede conducir a errores. En los días
pioneros de vuelo, estructuras y sistemas de aviones eran más simples y más evidente. Somos largo pasado que
era. Hoy en día, los aviones son muy complejos. Están construidos con estructuras de aleación y compuestos mixtos y
contienen aviónica avanzada. Estos componentes y sistemas complejos tienen modos de fallo no evidentes, lo que
hace imperativo que los procedimientos de mantenimiento de aeronaves, motores y sistemas de estar diseñados para
minimizar el error.
Errores relacionados con el procedimiento pueden surgir de muchas fuentes, incluyendo la formación incorrecta o
olvidado AMT, detalles técnicos incorrectos en el procedimiento, la falta de seguir el procedimiento, y malinterpretar el
procedimiento. Todos ellos han sido bien documentados en investigaciones de accidentes e incidentes. Tales errores
también se han medido en estudios controlados, con, por ejemplo, los errores de comprensión de documentos que van
desde 5% a más del 50%.
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Hay muchos ejemplos de pobre diseño del procedimiento. A finales de 1990 la FAA emitió una directiva inspección flota
urgente de uno de los tipos de aeronaves más comunes. La inspección tuvo que ser completado dentro de unos pocos
días, por lo que la documentación en una línea aérea fue escrito rápidamente a partir de fuentes de ingeniería y no
validado por AMTs. Como se realizó cada inspección, la tarea de la tarjeta tarea completada fue enviada por fax a la
FAA, que se horrorizó al descubrir que el 20,8% de las tarjetas de trabajo tuvo errores en ellos. La tarjeta de tarea -
Figura 6.1 (PDF, 45 KB) - fue analizada para ver qué tan bien se ajustaba a factores humanos directrices para el
diseño de documentación. Los resultados fueron espectaculares: en el que se cumplan las directrices sobre factores
humanos hubo cero errores, pero en el que no se cumplieron la tasa de error en los pasos individuales fue de
2,3%. Una tarjeta de tarea que cumplió con todas las directrices habría sido libre de errores! El mensaje es claro: un
buen diseño puede a prueba de errores de documentación.
Las soluciones típicamente implementados para realizar el procedimiento y documentación errores no parecen ser
100% eficaz, ya que los mismos incidentes y los mismos factores causales continúan apareciendo con regularidad
deprimente.
Por último, tenga en cuenta que los procedimientos y documentos más bien mejor diseñados del mundo son inútiles si
no se utilizan. Ejemplos recientes de inspecciones no realizadas, irregularidades SIGNOFF y "lápiz latigazos" atacan la
base misma del sistema de mantenimiento de la aeronavegabilidad, y con razón, se aborrecían por casi todos los
inspectores y AMTs.
Muchos casos de "incumplimiento de los procedimientos" surgen de AMTs tratando de encontrar una manera mejor o
más eficiente de hacer una tarea. El peligro es que este "mejor manera" nunca ha tenido el beneficio de la supervisión
de ingeniería para determinar si en realidad es una alternativa segura. Todas las organizaciones tienen formas estándar
para modificar los procedimientos, aunque muchos son tan engorrosos que rara vez se utilizan. La solución es arreglar
el sistema de modificación, no permitir desviaciones no autorizadas de los procedimientos escritos. Un buen diseño de
procedimiento no es un sustituto de una gestión honesta y competente, pero se puede hacer el trabajo de gestión
mucho más fácil.
Este capítulo contiene los conceptos, métodos y directrices para la elaboración de procedimientos y documentos que
son "resistentes a error". Esta recomendación se basa en muchos años de pruebas para lo que constituye un buen
diseño. El buen diseño se basa en pruebas contundentes. No es una cuestión de preferencia personal, documentos
muy a futuro, o el software que viene con la última versión del sistema informático de mantenimiento. Antes de que
113
alguien intenta venderle una idea mejor para la documentación, pida ver sus datos de error, y recuerde que la palabra
"datos" no es el plural de "historia de guerra".
La FAA requiere el soporte de cada aire desarrollar y mantener un manual que contiene procedimientos e instrucciones
para todos los aspectos de su funcionamiento. Estos requisitos para el manual de la compañía aérea se incluyen en
cada sección pertinente del Estatuto del aire federales. Por ejemplo, para la Parte 121 transportistas, 121.133 de los
estados:
(A) Cada titular de certificado deberá preparar y mantener un manual de corriente para uso y guía de vuelo, las
operaciones en tierra, y de gestión de personal en la realización de sus operaciones.
(B) A los efectos de esta subparte, el titular del certificado puede preparar esa parte del manual que contiene
la información de mantenimiento e instrucciones, en su totalidad o en parte, en forma impresa u otra forma
aceptable para el Administrador.
Además Parte 121.135 estados:
a) Cada manual requerida por §121.133 obligada:
(1) Incluye instrucciones e información necesarias para permitir que personal afectado para
desempeñar sus funciones y responsabilidades con un alto grado de seguridad;
(2) estar en una forma que es fácil de revisar;
y en 121.135, b, (17), una parte del manual requerido debe contener:
"Las instrucciones y procedimientos para el mantenimiento, mantenimiento preventivo y servicio."
Otras agencias reguladoras, como la EASA tienen requisitos similares. Tenga en cuenta que estas normas no dicen
nada sobre el formato, diseño, lenguaje, uso de las palabras, etc., para los procedimientos de mantenimiento.
La Asociación de Transporte Aéreo (ATA) ha desarrollado un estándar (ATA iSpec 2200: Normas de información para
el Mantenimiento de Aviación) que contiene convenciones consistentes para dar formato a los documentos
relacionados con el mantenimiento, pero estas recomendaciones no tienen fuerza de ley.
Regulaciones de mantenimiento europeos están contenidas en el Reglamento CE 2042-2003. Requisitos específicos
relacionados con los procedimientos están contenidos en el Anexo 1, Parte M de este reglamento.Los procedimientos
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se trata específicamente MA401 Datos de mantenimiento, que enumera y describe los datos de mantenimiento
necesarios y aceptables. Estas normas no son más específicas sobre el formato, el diseño, el uso de palabras, etc., que
son las regulaciones de la FAA.
Conceptos
Los siguientes conceptos, algunos de los cuales son bastante generales, se definen en el contexto de los
procedimientos y la documentación técnica.
Precisión
Precisión implica la corrección de los procedimientos y documentos. Procedimientos precisos utilizan números
correctos de pieza, nombres de lugares, las secuencias de tareas, y otros elementos. Procedimientos que no son
exactas son, por definición, mal y deben ser corregidos.
Consistencia
La consistencia es la práctica y la característica de utilizar el mismo diseño, selección de palabras, la fuente, etc., para
cada procedimiento, tarjeta de trabajo, y el documento técnico. Puede ser aplicada por el uso de las convenciones
establecidas (ver abajo) y mediante la adhesión a las directrices de diseño establecidas. La consistencia es uno de los
factores humanos más importantes consideraciones para los procedimientos y documentos, ya que reduce la
ambigüedad y la incertidumbre.
Convención
Una convención es simplemente un acuerdo sobre la forma de hacer las cosas. Para los procedimientos y documentos,
convenciones pueden relacionarse con la forma en diversos elementos, tales como notas, precauciones y advertencias,
se representan. Inglés simple es en sí misma una convención en el uso y la estructura del lenguaje. Convenios que sea
más fácil de aprender y entender los procedimientos, tarjetas de trabajo, y otros documentos. También aseguran que lo
que se aprende en una tarjeta de tarea se puede transferir a cualquier otro, sin el proceso propenso a errores de
desaprendizaje.
Feed Forward
Aunque este término se usa con frecuencia en el mantenimiento de aviación, que podría ser mejor expresado "alimentar
hacia afuera". La alimentación hacia adelante significa ampliamente transmitir las lecciones AMTs e inspectores reales
aprenden mientras trabajan en los aviones reales. Por ejemplo, supongamos que AMTs en una figura determinada
instalación una forma fácil, más eficaz para encontrar grietas en la piel en una zona de difícil acceso. Después de que el
115
cambio es aprobado por la ingeniería, se les anima a compartir esa información con sus compañeros de trabajo y con
otras organizaciones de mantenimiento que trabajan en el mismo tipo de aeronave.
Tarjeta de Trabajo
Una tarjeta de tarea, también conocido como una tarjeta de trabajo o una tarjeta de trabajo, es una tarea específica de
mantenimiento (o paso) extraída del manual de mantenimiento y colocado en uno, o más, de la tarjeta de pequeño
formato en un documento más pequeño, que era originalmente un real tarjeta, pero ahora es más típicamente un
documento de varias páginas o un equivalente por ordenador. Tarjetas de trabajo son más fáciles de tomar
directamente en el sitio de trabajo de tratar de copiar páginas del manual de mantenimiento aprobado.
Especificidad
Todos los ejemplos de un tipo de avión Share ciertas clases principales de componentes, tales como ascensores y
alerones. Sin embargo, las tareas de mantenimiento específicos relacionados con estos componentes varían (a
menudo significativamente) en función de la aeronave particular a la que se aplican las tareas. Especificidad, también
llamado efectividad, significa que el avión exacta (fabricante, tipo, generación, y el número de la cola) para que los
procedimientos se aplican se llama a cabo en el procedimiento.
Plantilla
Una plantilla, cuando se usa en conexión con los procedimientos y documentos, es un esquema de formateado en que
los escritores procedimiento colocan información para tareas específicas. Una plantilla contiene típicamente secciones
generales sobre el formato, tipo de letra, reglas de sangría, etc.
Validación
Un procedimiento válido es uno que ha sido probado y demostrado que funciona correctamente en equipos reales en
un entorno real. Es muy posible escribir un procedimiento que no puede en realidad a efectuar en la aeronave para la
que se pretende, con las herramientas disponibles, en el entorno de mantenimiento real, o alguna combinación de estas
condiciones.
Verificación
Un procedimiento verificado es uno que se ha comprobado la exactitud e integridad. La verificación de un procedimiento
no significa que en realidad se puede realizar (ver Validación), pero al menos contiene todo el material que se supone
debe contener y que el material es exacta.
116
Métodos
Muchos de los métodos utilizados para desarrollar buenos procedimientos y documentos son comunes herramientas de
factores humanos descritos en otros capítulos. Aquí se describe cómo estos métodos se relacionan específicamente
con el procedimiento y el diseño de documentos.
Análisis de tareas
Un procedimiento de mantenimiento típico es básicamente una lista de tareas que tienen que llevar a cabo en un orden
determinado. Cualquier tarea de mantenimiento solo consiste en varias decisiones y acciones, cada una de las cuales
tiene implicaciones de factores humanos. El análisis de tareas es la técnica utilizada para identificar, describir y evaluar
estas decisiones y acciones. Lo que se necesita es un desglose de toda la tarea en componentes o etapas, con un plan
que nos dice cómo elegir el siguiente paso. El estándar actual de la industria para el análisis de tareas es el análisis de
tareas jerárquica o HTA. Para entender mejor la HTA, examinemos una tarea de inspección visual. La inspección visual
es conocido por todos los mantenedores de aviones, pero sigue siendo propenso a errores y vale la pena examinar
desde un punto de vista los factores humanos.
Figura 6-2 muestra la descripción de alto nivel de la tarea general de inspección visual como una jerarquía de las cosas
que se deben hacer. En la parte superior es el objetivo general de tareas "realizar una inspección visual" y por debajo
de este son seis sub-tareas que deben completarse para este objetivo de alto nivel a alcanzar. Los espectáculos del
plan (para este ejemplo) que los seis sub-tareas se deben realizar en el orden dado, aunque esto no es siempre el
caso.
Debajo de cada sub-tarea es un conjunto de pequeñas sub-tareas necesarias para la terminación subtarea nivel
superior. Estos se pueden desglosar como sea necesario hasta que tengamos un gran número de pasos muy
pequeños. Incluso hay un buen software disponible para ayudar a este proceso de descripción de la tarea, por ejemplo
TaskArchitect ©.
Cuando el desglose de trabajo ha ido lo suficientemente lejos, el análisis de cada paso en términos de los problemas de
factores humanos puede comenzar. En Para el ejemplo del proyecto de Inspección Visual fuimos directamente a un
conjunto de buenas prácticas, como se muestra en un pequeño ejemplo en la Tabla 6-1.Tenga en cuenta que cada
Buenas Prácticas tiene una explicación en el "por qué" de la columna. Esta es una buena práctica, los factores
humanos, ya que ayuda AMTs generalizar la práctica a las nuevas situaciones. Esta metodología HTA es el mejor
117
punto de partida para los procedimientos de escritura que tienen sentido tanto para el ingeniero de hacer la escritura y
la AMT que la realiza.
Tabla 6-1. Inspección Visual, ejemplos de buenas prácticas para un sub-tarea: Buscar
Proceso Buenas Prácticas ¿Por qué?
3. Espere el tiempo necesario 1. Como se muestra en la sección 4.2.1, el tiempo dedicado a una tarea
Buscar para la inspección de toda la de búsqueda determina la probabilidad de detección de una
zona indicación. Es importante que el inspector para dar tiempo suficiente
para completar el movimiento FOV y escaneo del ojo en toda la
zona. Cuando el inspector encuentra una indicación, se necesita más
tiempo para los procesos de toma posteriores. Si la indicación resulta
ser aceptable bajo las normas, entonces el resto de la zona debe ser
buscado tan diligentemente si indicaciones perdidas deben ser evitados.
3. Proporcionar instrucciones 1. La documentación debe dar al inspector de suficiente información
Buscar claras al inspector de la para proporcionar una elección coherente de intensidad
intensidad esperada de inspección. Términos tales como "área" "general" y "detallada" puede
inspección significar diferentes cosas para diferentes inspectores, a pesar de las
definiciones ATA. Instrucciones bien entendidas permiten al inspector
para que el equilibrio deseable entre tiempo empleado y la vaina. Si el
inspector ve demasiado cerca o no lo suficientemente de cerca luego
PoD puede que no sea la prevista por el plan de inspección.
3. Inspector debe tomar 1. extendido de tiempo dedicado a la tarea en tareas de inspección
Buscar descansos cortos de la repetitivas causa la pérdida de la vigilancia (Sección 4.2.1), que
inspección visual continua conduce a la reducción de responder por el inspector. Indicaciones se
cada 20-30 minutos pierden con mayor frecuencia con el tiempo en incrementos de
tareas. Un buen tiempo límite práctico es de 20-30 minutos. El tiempo
fuera de búsqueda no tiene por qué ser largo, y puede ser gastado en
otras tareas que no son visualmente intensivas.
3. Si de búsqueda usa una lupa, 1. La ampliación efectiva de la lupa depende de la potencia de los
Buscar asegurar que la ampliación elementos ópticos y la distancia entre la lente y la superficie que se está
de la lupa en la posición de inspeccionando.Elija una distancia lupa de aumento y lente a superficie
inspección es suficiente para que asegura la detección.Esto puede significar mover la lente más
detectar indicaciones cerca de la superficie, disminuyendo así el FOV y aumentando el tiempo
limitantes. invertido en la búsqueda. El costo del tiempo es trivial en comparación
con el coste de la falta de un defecto crítico.
3. Proporcionar iluminación que 1. El mejor el contraste diana / fondo, mayor será la probabilidad de
Buscar maximiza el contraste entre detección. El contraste es una función de la diferencia de brillo y color
la indicación (s) y el fondo. inherente entre el blanco y el fondo, así como el efecto de modelado
producido por el sistema de iluminación. Iluminación interior de una
estructura proviene principalmente de la iluminación proporcionada por
la iluminación personal (linterna), que generalmente va dirigido a lo
largo de la línea de visión. Esto reduce cualquier efecto de modelado,
reduciendo potencialmente objetivo contraste de fondo, por lo que la
iluminación debe ser cuidadosamente diseñado para mejorar el
contraste de otras maneras.
3. Proporcionar al inspector con 1. Los inspectores se improvisan herramientas si la correcta no está
Buscar herramientas aprobadas para disponible.Por ejemplo, los inspectores utilizan un cuchillo para
evitar que las herramientas comprobar la elasticidad de las juntas de elastómero, o un trapo que
que se improvisan. atrapa en los cables de control deshilachados para inspeccionar el
deshilachado. Mientras que éstos pueden ser adecuados, que no han
sido probados cuantitativamente. Pueden dar lugar a indicaciones
erróneas.
3. Utilice una ruta de 1. Una buena estrategia de búsqueda asegura una cobertura completa,
Buscar exploración FOV coherente y evitando zonas perdidas de inspección. 2. Una estrategia coherente
sistemática será mejor recordaba de una tarea a otra, lo que reduce los errores de
memoria. 3. Al buscar por todos los defectos de un área a continuación
pasar a la siguiente (Zona por Zona de búsqueda) es más rápida que la
alternativa de buscar todas las áreas para cada tipo de defecto, a su
vez (Defecto de un by-Defecto búsqueda), pero el se reduce la
probabilidad de detección. Puede ser difícil para ayudar a los
inspectores para trabajar Defecto por Defecto.
118
3. Use un escaneo del ojo 1. Una buena estrategia de búsqueda asegura una cobertura completa,
Buscar consistente y sistemática en evitando zonas perdidas de inspección. 2. Una estrategia coherente
torno a cada FOV será mejor recordaba de una tarea a otra, lo que reduce los errores de
memoria.
3. No superponga la 1. Es tentador para ahorrar tiempo de inspección al continuar las
Buscar exploración del ojo y FOV o exploraciones oculares mientras que el campo de visión se está
movimiento de la cuchilla. moviendo. No hay ningún efecto adverso si esta vez se utiliza para
áreas verificar de nuevo ya buscados.Pero el rendimiento de búsqueda
disminuye rápidamente cuando los ojos o FOV están en movimiento,
dando lugar a una disminución de la probabilidad de detección si la
zona está siendo buscado por primera vez, en lugar de volver a
comprobar.
3. Proporcionar ayudas de 1. Buscar rendimiento se deteriora a medida que el número de
Buscar memoria para el conjunto de diferentes tipos de indicación buscado se incrementa. Los inspectores
los defectos que se busca. necesitan un sencillo recordatorio visual de los posibles tipos de
defectos. Una hoja de laminado de una sola página puede proporcionar
una página resumen visual de los tipos de defectos, de fácil acceso a
los inspectores siempre que toman un descanso de la tarea de
inspección.
Análisis de la tarea empieza desde toda la documentación existente de cómo se supone que la tarea general a realizar -
a menudo documentos escritos por los fabricantes de equipos originales (OEM). A continuación, utiliza las aportaciones
de los AMTs e inspectores de cómo se lleva a cabo la tarea en la práctica y no en la teoría.Estas dos fuentes necesitan
reconciliarse antes de proseguir. ¿Es la receta OEM o que tengan las AMTs aprendido mejores formas desde la
documentación OEM fue escrito originalmente? ¿Está el AMT tomando atajos que parecen sensata pero podrían
conducir a colarse caminos para el error? Esto nos lleva a Participativo.
Diseño Participativo
Cualquier buen procedimiento o documento tiene en cuenta las necesidades del usuario final. Pero ¿cuáles son esas
necesidades? ¿El ingeniero de factores humanos conocen mejor o la AMT? La respuesta es, como era de esperar, que
ambos necesitan colaborar usando Participativo Design. Por ejemplo, AMTs saben buenas secuencias de pasos de la
tarea que responden a la realidad de trabajar la aeronave en condiciones realistas.Por otra parte, los factores humanos
ingenieros saben que el uso de MAYÚSCULAS es una idea propenso a errores en el diseño de tarjetas de la tarea.
Diseño participativo es mucho más que tener una AMT validar una tarjeta de tarea al final del proceso de diseño. Se
requiere la participación de todos los participantes en todo el proceso de diseño. AMTs En una línea aérea, el equipo de
diseño componen, ingenieros y especialistas en factores humanos, sino también gente del departamento de registros
que tenían un buen conocimiento de los errores de hecho conocer en tarjetas de tareas completadas. Un representante
de QA que conocía el proceso general de mantenimiento e inspección también fue incluido en el equipo. Diseño
participativo significa exactamente lo que dice ... todo el mundo participa en el diseño.
Plantillas de documentos
Cuando hay muchas reglas simples para el diseño de mejores documentos (diseño, redacción, tipos de letra, etc.) que
tiene sentido operacional para construir estos en una plantilla estándar. Muchas empresas utilizan plantillas para esto
de todos modos por lo que a menudo es sólo una cuestión de la modificación de las plantillas y al mismo tiempo la
119
formación de los ingenieros de la escritura de documentos sobre por qué han sido modificados. Eso es sólo un buen
diseño participativo (arriba).
Plantillas de documentos se convierten en una herramienta para lograr la consistencia, pero no deben convertirse en
una muleta para escribir perezoso. Si partes de un procedimiento en particular no tienen sentido en el modelo estándar,
a continuación, cambiar el diseño de modo que no tiene sentido para el usuario. Si hay algún cambio de la plantilla
estándar, sin embargo, advertir al usuario en términos visualmente sobresalientes que se han realizado cambios. En
algunas empresas hay una "x" marcado en una columna de "modificaciones" en que se ha hecho un cambio, y este
sistema también puede ser utilizado para las modificaciones de plantilla.
120
Inglés simple
Inglés simple (STE) está disponible para los solicitantes calificados a través de su sitio web en: www.asd-ste100.org
Administración Federal de Aviación (FAA)
La FAA tiene una base de datos de documentos y material de diseño, incluyendo la Ayuda Diseño Documentación
(DDA) disponible a través de: hfskyway.faa.gov
Embry-Riddle Aeronautical University
121
Una muy buena fuente de información relacionada con los factores de mantenimiento de aviación humanos, incluyendo
la versión original de esta guía, es el sitio web de Embry-Riddle en: amelia.db.erau.edu/hfami
Para preguntas generales sobre los factores humanos, incluyendo el diseño de la documentación, los Factores
Humanos y Ergonomía Sociedad es la organización profesional principal en los EE.UU.: www.hfes.org
Aquí les ofrecemos un ejemplo de una tarjeta de tarea que se encuentra en un centro importante de mantenimiento, y la
forma en que fue rediseñado como el prototipo de toda la documentación en la instalación.Algunas de las palabras y los
números han sido cambiados para preservar el anonimato de las instalaciones.
Aquí está la parte de la tarjeta de tarea original, con los cambios señalados anteriormente.
Aunque este fragmento tarjeta tarea sin duda tiene un montón de "espacio en blanco" que muestra una serie de
desviaciones de las Directrices.
1. No hay pasos de instrucciones y de acción signo-offs en esta fracción del documento, aunque aún queda mucho
por realizar. El único lugar para un cierre de sesión es si toda la operación no está preformado, e incluso esto es
una línea incrustado en el texto en lugar de una caja separada.
2. Pasos de acción ocurren en el Aviso
3. La precaución tiene una rama condicional compleja, pero esto no se muestra de manera clara y hay de hecho
ninguna acción especificada por una rama.
4. El documento tiene gran parte de su contenido a la derecha a la izquierda con un ancho de columna estrecha,
sin razón aparente.
5. La escritura es todo en mayúsculas, utilizando una fuente de ancho fijo (Courier) en lugar de un tipo de letra más
legible.
La siguiente ilustración muestra cómo el fragmento de documento puede ser re-escrito para que sea más clara y menos
propenso a errores.
Referencias
122
Hay muchos libros sobre la escritura de documentación técnica y pocos dan ninguna prueba de sus prácticas
recomendadas. Los siguientes son útiles en un modo general:
Dillon, A. (1994). El diseño de texto utilizable electrónico. Taylor and Francis, Londres
Inaba, K., Parsons, SO y Smillie, R. (2005). Directrices para el desarrollo de Instrucciones. CRC Press, Boca Raton
FL.
Simpson, H. y Casey, SM (1988). El desarrollo eficaz de documentación del usuario. McGraw Hill, Nueva York
Papeles más útiles en el diseño incluyen:
Drury, CG (1998). Estudio de caso: las tasas de error y el diseño papeleo, Ergonomía Aplicada, 29 (3), 213-216
Drury, CG, Patel, SC y Prabhu, PV (2000). Ventaja relativa de workcards portátiles basados en ordenador para la
inspección de aeronaves. Revista Internacional de Ergonomía Industrial. 26 (2), 163-176
Patel, S., Drury, CG y Lofgren, J. (1994). Diseño de workcards para la inspección de aeronaves. Applied Ergonomics
1994, 25 (5), 283-293
Descargas
Procedimientos y documentación técnica (PDF, 1,02 MB)
Figura 6-1. Un esquema de la doble página de la flota de Inspección (FI) (PDF, 45 KB)
Error y Error Sistemas de Información
123
"Cuando se hace bien poderosas bestias vuela hacia el cielo.
Cuando usted lo consigue mueren personas equivocadas ".
... Roger Bacon, c. (1384) [ www.skygod.com ]
Las palabras de Roger Bacon cotizan hace más de seis siglos parecen apropiado incluso hoy como bestias artificiales
reales (es decir, aviones) vuelan en prácticamente todos los rincones del mundo. Sin embargo, al igual que la primera
línea suena a verdad, también lo hace el segundo. Aviación puede ser muy implacable.Ciertamente, el sistema de
aviación no es tan frágil que todo error conduce a un accidente. Sin duda, los avances en los últimos años han hecho
que los aviones tecnológicamente fiable y muy segura.
Al igual que en otros ámbitos, la mayoría (60-80%) accidentes de aviación implican algún tipo de error humano.Muchos
de los accidentes e incidentes implican errores de la tripulación aérea. Algunos accidentes, sin embargo, se producen
como resultado de errores humanos cometidas durante el mantenimiento.
La herramienta más comúnmente utilizada (mundial) para el análisis de eventos causados por errors- mantenimiento es
el mantenimiento Boeing Decisión Error ayuda (MEDA), que fue desarrollado en la década de 1990. Boeing estima que
más de 700 organizaciones de mantenimiento de la aviación ahora utilizan algún tipo de proceso de MEDA. MEDA
comenzó como un proceso de investigación error de mantenimiento. Sin embargo, en la década de 2000 Boeing ha
añadido el concepto de violaciónes de las políticas, procesos y procedimientos que ser también una causa (junto con
errores) de los eventos relacionados con el mantenimiento. Ahora MEDA se caracteriza mejor como un proceso de
investigación de eventos de mantenimiento.
También en la década de 1990, Wiegmann y Shappell estaban desarrollando los Factores Humanos Análisis y Sistema
de Clasificación (HFACS). HFACS fue diseñado originalmente para analizar las causas de un error del piloto, pero ya
que se ha modificado para su uso en una variedad de contextos y las industrias, incluyendo errores de
mantenimiento. Algunas aerolíneas consideran útil para clasificar todos sus datos de la investigación de eventos (por
ejemplo, operaciones de vuelo, mantenimiento e ingeniería, y rampa servicios) utilizando el sistema de clasificación
HFACS, independientemente de cómo se recogen los datos originalmente. Esto les permite tener un solo sistema de
clasificación a través de las funciones de las aerolíneas.
Introducción
La aviación es estadísticamente el medio de transporte más seguro, más seguro que viajar por carreteras, ferrocarril, o
incluso agua. La industria de la aviación se ha vuelto progresivamente más seguro durante la segunda mitad del siglo a
un punto donde los accidentes de hoy son eventos raros, de hecho (Figura 7-1). Un análisis de Boeing de la tasa de
accidentes mortales para grandes reactores mostró que la tasa de accidentes mortales para los EE.UU. y Canadá pasó
124
de un promedio de aproximadamente 0,5 accidentes mortales por año por millón de salidas en la década de 1990 a un
promedio de aproximadamente 0,2 accidentes mortales por año millón de salidas desde 2000 hasta 2006.
Pero a medida que el tráfico aéreo sigue aumentando, matemática simple nos dice que el número de accidentes
también aumentará a menos que la tasa de accidentes se reduce aún más. Por lo tanto, diversas herramientas y
modelos se han implementado y evaluado para encontrar y eliminar la fuente de errores humanos en la
aviación. Tradicionalmente, han ayudado a identificar las diversas causas de los accidentes, tales como errores de
operación, montaje, diseño, inspección, instalación y mantenimiento (Dillion y Lui, 2006).
Errores y / o violaciónes de mantenimiento e inspección, pueden afectar la seguridad de las aeronaves de dos maneras
diferentes:
 Causa Primaria - El accidente se debe a la falta de mantenimiento del sistema. El accidente no es en modo
alguno debido a la acción de la tripulación de vuelo.
 Contribuir Factor - La cadena de accidentes comienza con un fallo de un componente o sistema causado por
un error de mantenimiento. El fracaso es manejado incorrectamente por la tripulación de vuelo, lo que conduce
finalmente a un accidente. Error de la tripulación de vuelo es la causa principal de este tipo de accidentes.
Un análisis reciente Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA) encontró que el mantenimiento era una causa
principal en el 8% de los accidentes durante el período 1970-2006. Una Asociación Internacional de Transporte Aéreo
(IATA) el análisis de los accidentes de aviación en 2003 encontró que en el 26% de la cadena de accidente se inició
con un evento de mantenimiento causado. IATA no distinguía entre el mantenimiento como causa primaria o factor
contribuyente, y, por supuesto, estos resultados difieren de un año a otro.Tomando los datos de la AESA y de la IATA
en conjunto, parece que un promedio de 8% de los accidentes por año tiene mantenimiento como causa primaria y que
un 15% -20% que ha fallado el mantenimiento como un factor contribuyente.
Mientras que la tasa global de accidentes se ha vuelto progresivamente más baja en los últimos decenios, la tasa de
errores de mantenimiento se ha incrementado en casi 200 errores por millón de vuelos (Figura 7-2).Hay una estimación
de que las aeronaves 48800 de aeronavegabilidad se envían cada año como consecuencia de errores de
mantenimiento.
125
Partes 121 y 135 del Reglamento Federal de Aviación (FAR) contienen requisitos generales relacionados con el
mantenimiento de las aeronaves que se encuentren bajo su ámbito de aplicación. Sin embargo, no existen requisitos
específicos en estas partes de las FAR de que se relacionan directamente a un error humano. De hecho, las FAR de no
definen humana (ni ningún otro tipo de) error. En lugar de los errores, las FAR de basan en la identificación de
violaciónes reglamentarios para las que los distintos tipos de procedimientos y sanciones posibles se prescriben en la
Parte 13.
Las principales diferencias en cómo violaciónes se tratan se encuentran en el tipo de proceso de investigación que se
lleva a cabo. La FAA tiene un margen de apreciación en cuanto a esta decisión, pero la principal diferencia parece
radicar en el uso de una investigación informal y administrativas frente a una investigación formal. Las investigaciones
formales se basan en la evaluación inicial de la FAA de la respuesta a una "orden de investigación." Investigaciones de
investigación formal se describen en la Subparte F. audiencias formales se definen en la Subparte D y pueden incluir
los testigos, declaraciones, abogados, etc. La mayoría de los errores de mantenimiento no dan lugar a violaciónes de
las FAR de. Por lo tanto, no es adecuado utilizar los términos "error" y "violación" como sinónimos.
EASA y Transport Canada (TC) tienen regulaciones que requieren la investigación de eventos de mantenimiento
causados. La Administración Federal de Aviación (FAA) recomienda altamente tales investigaciones en su Manual del
Operador: Factores Humanos en Mantenimiento Aeronáutico. La necesidad de este tipo de investigaciones es probable
que pronto se exigirán a los organismos reguladores de las aerolíneas nacionales debido a los requisitos previstos para
para todas las compañías aéreas y organizaciones de mantenimiento para implementar un Sistema de Gestión de
Seguridad (SMS) .
La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) hizo requisitos de un SMS es una práctica recomendada, el 23
de noviembre de 2006 y quiere que sea un estándar para el 1 de enero de 2009. Un SMS requerirá investigaciones de
eventos de mantenimiento causados como un proceso de identificación de peligros reactiva. Estos requisitos
126
regulatorios existentes e inminentes demuestran claramente la necesidad de procesos de investigación evento de
mantenimiento-causado, como MEDA y HFACS.
Conceptos
Error Activo
Un error activo es aquel que tiene consecuencias inmediatas. Por ejemplo, supongamos que un AMT acciona una
superficie de control, por ejemplo, una aleta, mientras que otro AMT está trabajando en algún componente de esa
superficie. Este error tiene buenas posibilidades de inmediato hiriendo el segundo AMT.
Decisión de error
Errores de decisión representan un comportamiento intencional que sale como estaba previsto a pesar de que el
resultado no lo hizo. Estos llamados "pensantes" errores generalmente se deben a una falta de conocimiento,
información o experiencia.
Error
En el sentido más amplio, un error es una acción que tiene una (y por lo general "malo") consecuencia no deseada.
Error Latente
Un error latente es uno que ha retrasado consecuencias. Los errores latentes se pueden asociar a cualquiera de las
tareas técnicas, por ejemplo, olvidar cerrar un cierre de alambre, o tareas de gestión, como la institución de una política
de horas extras mal concebido. Los errores latentes se refieren a menudo como "accidentes a punto de ocurrir".
Error
Un error es muy similar a un error de decisión basados. Se trata esencialmente de una decisión mal o
mal.Independientemente de lo bien que se ejecute el trabajo después de la mala decisión, el resultado será malo.
127
Error Perceptual
No es de extrañar, cuando la propia percepción del mundo difiere de la realidad, los errores pueden, ya menudo lo
hacen, ocurren. Errores de percepción normalmente se producen cuando la información sensorial se degrada o alterado
por el entorno físico
Habilidad basada Error
Comportamiento por competencias se describe mejor como un comportamiento "automático" que nos involucramos con
poco o ningún pensamiento consciente. Por ejemplo, la mayoría de la gente no tiene que pensar en escribir en un
teclado, girar una llave en el encendido de su coche, o andar en bicicleta - simplemente lo hacen. Estas "habilidades"
son muy practicados y con el tiempo llegar a ser bastante rutinario y aparentemente automático.
Resbalón
Un deslizamiento es similar, pero no necesariamente idénticas a un error en habilidades. En el escenario de
deslizamiento, la AMT decide el curso de acción correcto, pero algo impide que la acción de ser llevado a cabo
correctamente.
El modelo del queso suizo
Uno de la mayoría de los modelos aceptados de la causalidad de los accidentes es el modelo de James Reason "queso
suizo" de un error humano (Razón, 1990; Figura 7-3). De acuerdo con el modelo del queso suizo, los investigadores de
accidentes deben analizar todas las facetas y niveles del sistema para comprender plenamente las causas de un
accidente. Por ejemplo, trabajando hacia atrás en el tiempo desde el accidente, el primer nivel para examinar serían los
actos inseguros de los operadores (es decir, mantenedores) que finalmente conducen al evento. No es de extrañar,
este nivel es donde la mayoría de las investigaciones de accidentes suelen centrar sus esfuerzos y, en consecuencia,
donde se descubrió que la mayoría de los factores causales. Después de todo, son estas fallas activas, o las acciones
del personal de mantenimiento, que pueden ser directamente relacionados con el evento. Por ejemplo, el
endurecimiento de forma inadecuada a consecuencias de ajuste, o peor aún, en su defecto para bloquear y etiquetar
una pieza de equipo energizado, puede producir relativamente inmediata, y potencialmente graves,. Representada
como defensas fallidos o "agujeros" en el queso, estas fallas activas suelen ser los últimos actos inseguros cometidos
por mantenedor.
128
Lo que hace que el modelo de queso suizo particularmente útil en la investigación de accidentes es que obliga a los
investigadores a abordar las fallas latentes dentro de la secuencia de acontecimientos causal, también.Como su
nombre indica, las fallas latentes, a diferencia de los activos, pueden permanecer en estado latente o no se detectan
por horas, días, semanas, o incluso más tiempo, hasta que un día en que afectan negativamente el técnico
desprevenido. En consecuencia, los investigadores, incluso con las mejores intenciones pueden pasarlos por alto.
Violación
Los errores son, por definición, no intencional. Violaciónes, por otro lado, son salidas intencionales de las reglas. Por lo
general, el infractor tiene la intención única de ignorar la regla, pero no tiene intención ninguna consecuencia
perjudicial. Violaciónes a menudo ocurren con el pleno conocimiento y aprobación implícita de la gestión. A menudo,
violaciónes ocurren porque la forma "legal" de hacer las cosas no funciona o es ineficiente.
129
130
Directrices
En esta sección, proporcionamos un análisis de cómo los métodos MEDA y HFACS se pueden utilizar en combinación
para clasificar a errores de mantenimiento en un marco amplio y profundo. Muchos ejemplos que se relacionan con esta
discusión se pueden encontrar en la Tabla 7-1 (PDF, 53 KB). Tenga en cuenta que los ejemplos extraídos de MEDA se
presentan en cursiva mientras que los únicos que HFACS se presentan en letra normal.
Actos inseguros
Dentro HFACS, los actos inseguros de los operadores (por ejemplo, mecánicos) pueden clasificarse aproximadamente
en dos categorías: los errores y violaciónes (Figura 7-7). En general, los errores representan los errores involuntarios,
honestas que nosotros, como seres humanos, hacemos todo el tiempo. De hecho, nos comprometemos errores todos
131
los días. Violaciónes, por el contrario, se refieren a la inobservanciadeliberada de las normas y reglamentos que rigen
las operaciones de mantenimiento de seguridad.
Errores. Errores de decisión representan un comportamiento intencional que sale como estaba previsto a pesar de que
el resultado no lo hizo. Estos llamados "pensantes" errores generalmente se deben a una falta de conocimiento,
información y / o experiencia. Resulta que la mayoría de las decisiones son de procedimiento por naturaleza y por lo
general ocurren durante las tareas muy estructuradas de los géneros, si X, entonces Y, entonces no Z. Procediendo de
cualquier otra manera, o modificar el proceso sobre la marcha, puede conducir a una mala resultados o accidentes. Por
otro lado, los cambios asociados a los planes de trabajo a veces son inevitables como son las muchas opciones que
hacen que la mecánica durante incluso la tarea de mantenimiento más mundano. Desafortunadamente, incluso los
mejores mecánicos de mantenimiento de vez en cuando pueden tomar malas decisiones.
Por el contrario, los errores basados en habilidades ocurren cuando nos involucramos en lo que muchos se refieren a la
conducta como automatizado con poco o ningún pensamiento consciente. Por ejemplo, la mayoría de la gente no tiene
que pensar en escribir en un teclado, girar una llave en el encendido de su coche, o andar en bicicleta - simplemente lo
hacen. Por desgracia, es el carácter automático de estos comportamientos que hacen particularmente vulnerable a los
fallos de atención, lapsos de memoria, y simplemente errores técnicos.Por ejemplo, no es difícil imaginar un mecánico
convertirse tan involucrados en la solución de un problema nuevo que descuidan o se olvidan de su tarea original. En
efecto, el hecho de no dar prioridad a la atención o simplemente no pagar la atención a menudo puede conducir a
errores. De la misma manera, olvidando los elementos de una lista de comprobación o perder su lugar en una tarea de
varios pasos ha sucedido incluso el mecánico más bien intencionado. Alternativamente, los errores basados en
habilidades pueden ser simplemente el resultado de la adopción de técnicas pobres.
No es de extrañar, cuando la propia percepción del mundo difiere de la realidad, los errores pueden, ya menudo lo
hacen, ocurren. Errores de percepción normalmente se producen cuando la información sensorial se degrada o alterado
132
por el ambiente de trabajo. En concreto, cuando los mecánicos se enfrentan con la información sensorial incompleta
debido a la mala iluminación, ruido excesivo, u otras condiciones ambientales adversas del cerebro a menudo "llenar
los vacíos" con lo que se siente que pertenece. Como resultado de ello, no es raro que la mecánica para malinterpretan
órdenes verbales en los lugares de trabajo ruidosos. Del mismo modo, muchos de los accidentes se han producido
simplemente porque un mecánico calculó mal su altura, distancia u otros factores importantes.
Violaciónes. Como se señaló anteriormente, violaciónes representan la salida deliberada de las normas y reglamentos
que rigen las operaciones de seguros. Usando las definiciones proporcionadas por James Reason, por lo general
distinguimos entre tipos de violaciónes. Los primeros, violaciónes de rutina, tienden a ser habitual en la naturaleza y son
tolerados a menudo por la dirección. Por ejemplo, considere un AMT que trabaja habitualmente en los motores de las
aeronaves sin utilizar equipos de protección personal (PPE). Si bien esto es ciertamente contra las reglas, otras
personas pueden hacer lo mismo.
Para empeorar las cosas, violaciónes de rutina (comúnmente conocida como "romper las reglas") son a menudo
tolerados y, en efecto, sancionada por la autoridad de supervisión. Si los supervisores disciplinados AMTs por no llevar
PPE, entonces es menos probable que los trabajadores violar esta regla. Por lo tanto, por definición, si una violación de
rutina se identifica, uno debe mirar más arriba en la cadena de supervisión para identificar a los individuos con
autoridad que no están haciendo cumplir las reglas.
A diferencia de violaciónes de rutina, violaciónes excepcionales parecen salidas como aisladas de autoridad y no son ni
indicativo del comportamiento típico de un individuo ni tolerada por la dirección. Por ejemplo, la firma de una hoja de
mantenimiento sin realizar el mantenimiento o la inspección de la obra normalmente sería considerado una violación
excepcional. Sin embargo, es importante señalar que, si bien la mayoría de violaciónes excepcionales son terribles, que
no se consideran "excepcional" debido a su naturaleza extrema.Por el contrario, se consideran excepcionales porque
no son ni típico del individuo ni tolerada por la autoridad.
Las condiciones previas para actos inseguros
Podría decirse que los actos inseguros de mantenedores pueden estar directamente relacionados con un porcentaje
significativo de los accidentes de aviación. Sin embargo, sólo se centra en los actos inseguros es como centrarse en un
paciente enfermo sin entender la enfermedad subyacente que la causa. Por lo tanto, los investigadores deben conocer
en profundidad las condiciones previas para aquellos actos inseguros (Figura 7-8). Para este propósito, HFACS y
MEDA identifican tres grandes subdivisiones de condiciones previas: la condición del empleado, los factores
ambientales y factores personales / interpersonales.
133
Tabla 7-2 (PDF, 76 KB) proporciona una serie de ejemplos que se relacionan con la discusión de las condiciones
previas. Al igual que con la Tabla 7-1, los factores en cursiva proceden de MEDA y los otros factores de HFACS.
Condiciones de Empleados (técnicos de mantenimiento). Estar preparado mentalmente es crítica para los
mantenedores de los aviones. Como tal, la categoría de los estados mentales adversos representa esas condiciones
mentales que afectan negativamente al rendimiento. La principal de ellas son la presión de grupo, el estrés emocional,
la saturación de tareas, distracción, y mental fatiga debido a la pérdida de sueño o de otros factores de estrés. Esta
categoría también contiene rasgos de personalidad y actitudes perniciosas, como el exceso de confianza, la
complacencia y la motivación fuera de lugar. Como era de esperar, si un individuo es mentalmente cansado la
probabilidad de que se produzca un error se incrementará notablemente.De manera similar, el exceso de confianza y
otras actitudes peligrosas, como la arrogancia y la impulsividad aumentará la probabilidad de cometer una violación.
La segunda categoría, estados fisiológicos adversos, se refiere a aquellas condiciones médicas o fisiológicas que
impiden la seguridad de las operaciones. De particular importancia para el mantenimiento de aeronaves son las
condiciones tales como la intoxicación, la fatiga física, y simplemente estar enfermo. Sin duda, muchos de nosotros
hemos ido a trabajar al tomar over-the-counter medicamentos para el resfriado o de combustión.Sin embargo, la
mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que nuestro desempeño en el trabajo sufrió.Aunque es relativamente inocuo
en algunas ocupaciones, los efectos adversos de la enfermedad puede ser muy grave cuando un avión que puede no
estar completamente en condiciones de aeronavegabilidad se libera para el vuelo.
La categoría de las limitaciones físicas / mentales se reserva para los casos en que los requisitos operacionales
exceden las capacidades de la persona. Mientras que es similar a los estados mentales y fisiológicos adversos
descritos anteriormente, las limitaciones físicas / mentales son discapacidades crónicas y / o permanentes que afecten
a la capacidad de la mecánica para llevar a cabo sus funciones. Por ejemplo, cuando las personas envejecen su vista y
el oído a menudo degradan. Del mismo modo, el dolor de espalda baja puede afectar negativamente a la capacidad
134
para realizar incluso las tareas más rutinarias. La aptitud física / mental de la mecánica también se incluye en esta
categoría. Así como no todos pueden jugar béisbol de Grandes Ligas o ser la próxima estrella de la música country, no
todo el mundo tiene la capacidad de mantener la aeronave.
Factores personales / interpersonales. Las buenas habilidades de comunicación y coordinación de equipos han sido
el mantra de la psicología industrial / organizacional y de personal durante décadas. No es de extrañar entonces, la
comunicación, la coordinación y la planificación constituyen la piedra angular de cualquier programa de mantenimiento
con éxito. En el contexto del mantenimiento de la aviación, lo que incluye la coordinación en el control de
mantenimiento y con otras operaciones de aviación. No es raro que los problemas de comunicación y los
malentendidos que se producen entre los supervisores y mecánicos. Del mismo modo, la comunicación entre los
mecánicos que trabajan en un avión y entre turnos es fundamental sobre todo en trabajos más grandes.
Aptitud para el servicio es una preocupación en toda organización, pero especialmente en un entorno de mantenimiento
de aviación. Sin embargo, la gente de vez en cuando se presentan a trabajar no está listo para realizar su trabajo. Por
ejemplo, la falta de sueño, las resacas, y la automedicación pueden afectar al rendimiento en el trabajo y es
especialmente perjudicial durante el mantenimiento que requiere concentración y el pensamiento considerable.
Factores ambientales. Es bien conocido que el medio físico (por ejemplo, el clima, el calor, la vibración y la
iluminación) puede tener un impacto en el rendimiento humano. Por ejemplo, imagine que tiene una rueda pinchada en
un camino rural tranquila, con temperaturas en los 70 grados. Aunque un inconveniente, sólo tendría que tirar del carro
a un lado de la carretera y cambiar el neumático asegurándose de que usted tenía todas las tuercas con fuerza. Ahora
vamos a cambiar las condiciones un poco. Vamos a hacer que 35 grados y llovizna, o tal vez 105 grados en el calor
sofocante. Es comprensible que muchas personas no tomar tanta atención a cambiar la llanta y podrían no comprobar y
volver a comprobar la seguridad de las tuercas. Durante qué situación crees que es más probable que se producirá un
error y provocar un accidente evitable? Véase la discusión del modelo de PEAR en el capítulo Factores Humanos.
Asimismo, el entorno tecnológico (por ejemplo, el diseño de equipos y controles, pantalla / características de la interfaz,
diseños lista de verificación, los factores de tareas y automatización) puede también tener un tremendo impacto en el
rendimiento AMT. Todos estamos familiarizados con el mal diseño de ciertas herramientas y piezas de equipos de
prueba. Lo que a menudo no consideramos son los procedimientos, listas de control, y las instrucciones que pueden ser
igualmente deficiente. Como resultado, la mecánica a menudo se dejan otra opción que trabajar en torno a los
procedimientos que están mal escritas o no actualizados. Si bien en algunos casos esto puede tener éxito "trabajar-
135
around", el problema es la falta de estandarización entre los mecánicos que se dejan a su suerte para completar la
tarea.
Supervisión inseguro
La causa de muchos (no todos) de los accidentes / incidentes se remontan a los mandos intermedios (Figura 8). Como
tal, hemos identificado cuatro categorías de supervisión insegura: la inadecuada supervisión, operaciones inapropiadas
planificadas, no corregir un problema conocido, y violaciónes de supervisión. La lista de factores MEDA-HFACS
combinados relacionados con la supervisión insegura se muestra en la Tabla 7.3(PDF, 47 KB).
El papel de cualquier supervisor es proporcionar la oportunidad de triunfar. Para ello, los supervisores deben
proporcionar orientación, oportunidades de formación, liderazgo y motivación, así como el modelo de papel
apropiado. Por desgracia, se pueden presentar casos de supervisión inadecuada. Por ejemplo, supongamos que un
supervisor no es proporcionar una formación adecuada o no permite que un mecánico para asistir a un
entrenamiento. Esto fácilmente podría dar lugar a una mala toma de decisiones o la erosión de habilidades por parte del
mecánico. Del mismo modo, la falta de orientación profesional de sonido y la supervisión ha demostrado ser el caldo de
cultivo para muchas de las violaciónes que se han colado en el lugar de trabajo.
En ocasiones, el ritmo de las operaciones y / o la programación de los empleados son tales que las personas se ponen
en riesgo inaceptable, sus restos se pone en peligro, y su máximo rendimiento se degrada. Estasoperaciones
inapropiadas previstas, aunque sin duda inevitable durante las emergencias, son inaceptables durante las operaciones
normales. Las tareas que se presentan esencialmente ningún riesgo durante las operaciones de rutina pueden causar
están sobrecargados de trabajo con consecuencias letales AMTs, bajo descansado, o tensas otra manera por una
continua alta ritmo operativo.
La tercera categoría de supervisión insegura conocido, no corrigió un problema conocido, se refiere a aquellos casos en
los que las deficiencias entre los individuos, equipos, capacitación u otras áreas relacionadas con la seguridad son
"conocidos" para el supervisor, sin embargo se les permite continuar sin cesar. Por ejemplo, no es raro que los
investigadores de accidentes para entrevistar a los amigos, colegas y supervisores de los mantenedores que han sido
muertos en un accidente fatal. Nada molesta un investigador más que escuchar a alguien decir que "sabía que iba a
pasar con él algún día." Si el supervisor sabía que un mecánico era incapaz de llevar a cabo de forma segura, y les
permitió trabajar de todos modos, él o ella hizo claramente el mecánico ningún favor. El fracaso para corregir la
136
conducta inapropiada, ya sea a través de la formación o de disciplina, esencialmente firmado la orden de los empleados
de la muerte - por no hablar de la de otras personas que pueden haber estado involucrados.
Violaciónes de Supervisión, por otro lado, se reservan para los casos en que los supervisores deliberadamente ignoran
las normas y reglamentos existentes. Aunque podría decirse que raro, los supervisores se han conocido en ocasiones
de violar las reglas. Por ejemplo, ha habido ocasiones en las que los individuos se les permitió trabajar en una aeronave
sin cualificaciones o licencias actuales. Del mismo modo, se puede argumentar que no hacer cumplir las normas y
reglamentos existentes o hacer alarde de autoridad también son violaciónes a nivel de supervisión. Aunque es poco
común y posiblemente difíciles de separar, estas prácticas son una violación flagrante de las normas, e invariablemente
crean el marco para las consecuencias trágicas y predecibles.
Influencias Organizacionales
Así como algunos accidentes / incidentes tienen raíces dentro de mandos intermedios / supervisión, otros tienen raíces
en el más alto nivel de la organización (es decir, los directores generales, presidentes, vicepresidentes, almirantes,
generales, etc.). Por desgracia, estos errores de organización a menudo pasan desapercibidos por los profesionales de
la seguridad, debido en gran parte a la falta de un marco claro de que los investigue. . En términos generales, el más
difícil de alcanzar de fallas latentes girar en torno a temas relacionados con la gestión, el clima organizacional y los
procesos operativos (Figura 7-10) de recursos Tabla 7-4 (PDF, 54 KB) muestra ejemplos de los programas MEDA
combinado - errores HFACS asociados con influencias de la organización.
Gestión de recursos se refiere a nivel corporativo la toma de decisiones que se ocupa de la asignación y el
mantenimiento de los activos de la organización, como los recursos humanos (personal), presupuestos y equipos /
instalaciones. En general, las decisiones empresariales sobre cómo tales recursos deben ser administrados centro en
torno a dos objetivos distintos - el objetivo de la seguridad y la meta de sobre-tiempo, las operaciones rentables. En
tiempos de prosperidad, ambos objetivos pueden ser fácilmente equilibrado y satisfecho en su totalidad. Sin embargo,
como se mencionó anteriormente, puede ser también tiempos de austeridad fiscal que exigen un toma y daca entre los
dos.
Por desgracia, la historia nos muestra que la seguridad es a menudo el perdedor en estas batallas. Seguridad y la
formación son a menudo los primeros "costos" para ser cortados en las organizaciones que tengan dificultades
financieras. La reducción de costos en exceso también puede resultar en reducción de fondos para el nuevo equipo o
137
puede conducir a la adquisición de equipo que está diseñado de forma inadecuada para el tipo de mantenimiento
realizado en la organización. Otros efectos de filtración incluyen equipamiento y espacios de trabajo con mantenimiento
deficiente, y la falta de corrección de errores de diseño conocidos en los equipos existentes.
Clima organizacional se refiere a una amplia clase de variables organizacionales que influyen en el rendimiento de los
trabajadores. Se puede ver como el ambiente de trabajo dentro de la organización.Indicadores principales del clima de
una organización es su establecieron la cadena de mando, la delegación de autoridad y responsabilidad, canales de
comunicación, y la responsabilidad formal de acciones. Las políticas y la cultura de una organización también son
buenos indicadores de su clima.
Las políticas son directrices oficiales que las decisiones de los administradores directos "sobre diversos factores tales
como la contratación y el despido, promoción, retención, eleva, baja por enfermedad, las drogas y el alcohol, las horas
extraordinarias, las investigaciones de accidentes, y el uso de equipo de seguridad.Cultura, por otra parte, se refiere a
los no oficiales o no dichas normas, valores, actitudes, creencias y costumbres de una organización. La cultura es "la
forma en que las cosas realmente se hacen por aquí."
Por último, el proceso operacional se refiere a las decisiones empresariales y las normas que rigen las actividades
cotidianas dentro de una organización. Estos incluyen el establecimiento y uso de procedimientos operativos
estandarizados y métodos formales para los controles y equilibrios que mantienen (supervisión) entre la fuerza de
trabajo y la gestión. Por ejemplo, los factores del proceso tales como ritmo operativo, las presiones de tiempo, los
sistemas de incentivos, y los horarios de trabajo son factores que pueden afectar negativamente a la seguridad.
Como se señaló anteriormente, puede haber casos en los que la alta gerencia determine que es necesario aumentar el
ritmo de las operaciones a un punto más allá de las capacidades del personal de un supervisor.Por lo tanto, un
supervisor puede recurrir al uso de procedimientos de planificación inadecuadas que puso la mecánica en un mayor
riesgo de error. Las organizaciones deben disponer de procedimientos oficiales para abordar este tipo de contingencias,
así como programas de supervisión para vigilar los riesgos que conlleva.
Resumen
Creemos que la integración de MEDA con HFACS mejora el resultado de las investigaciones de incidentes de
mantenimiento. Debido HFACS se está utilizando actualmente para clasificar los errores de la tripulación aérea, su
138
combinación con MEDA, un método probado investigación error de mantenimiento, ofrece un único sistema común se
puede utilizar tanto para los errores de la tripulación aérea y mantenimiento. El mayor beneficio del marco HFACS-
MEDA es que ahora tenemos un proceso de investigación de accidentes que se basa en la teoría de sonido errores
humanos y dos herramientas que han sido validados en la industria de la aviación.

Boeing (MEDA)
El sistema MEDA fue desarrollado por la empresa Boeing y es proporcionado por Boeing a cualquier organización
aerolínea o mantenimiento que lo solicite. Dr. Bill Rankin es el punto de contacto principal de los factores humanos en
Boeing.
William L. (Bill) Rankin, PhD
Becario Técnico
Plomo, Factores Humanos en Mantenimiento
William.L.Rankin@boeing.com
139
Hay una serie de recursos de los factores humanos en la Administración Federal de Aviación.
www.hf.faa.gov
www.faasafety.gov
Un enlace directo para el mantenimiento de la aviación es el Asesor Científico y Técnico Superior de Factores Humanos
en Mantenimiento Aeronáutico.
HFACS
La taxonomía HFACS fue desarrollado por los Dres. Scott, Shappell y Doug Wiegmann. El contacto principal para
preguntas relacionadas con HFACS es Scott Shappell en la Universidad de Clemson.
Scott A. Shappell, PhD
Profesor
Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad de Clemson
HFEng@clemson.edu
Humanos. El HFES se formó en 1957 y por lo general mantiene cerca de 5.000 miembros. Incluye un Grupo de Interés
de Técnico de Formación. La sede de la organización se encuentra en California.
PO Box 1369
EE.UU.
+1 310.394.1811
info@hfes.org
http://www.hfes.org
140
Ejemplo Escenarios
Combinando Fuentes de error
Usted es el Director de Seguridad de mantenimiento en el Sistema de Gestión de Seguridad de la organización
(SMS). Como tal, usted es responsable de investigar todos los errores de mantenimiento que llevan a cualquier daño a
la propiedad de las lesiones al personal o del público. El Director de Seguridad para toda la organización le ha pedido
que coordinar sus investigaciones de incidentes, las conclusiones y las acciones correctivas con el Director de
Operaciones de Seguridad. La idea es que todos los incidentes y las acciones correctivas relacionadas con cualquiera
de mantenimiento o errores operacionales deben estar incrustadas en una base de datos común, de búsqueda.
Usted y su contraparte operaciones han discutido cómo usted puede ser capaz de hacer esto. Sigues corriendo a la
misma cuestión, a saber, los errores de mantenimiento manera se clasifican (utilizando MEDA) es diferente de la forma
en errores operacionales se clasifican. Conceptualmente, tanto usted como director de operaciones está en la misma
página. Sin embargo, necesita una manera práctica de combinar las clasificaciones de error de mantenimiento y
explotación.
Cuestiones
1. ¿Hay algo fundamentalmente diferente entre los errores de funcionamiento y errores de mantenimiento.Es decir,
se pueden combinar los errores de las dos fuentes diferentes, al menos en teoría?
2. ¿Son las categorías de errores generales utilizados en MEDA única para el dominio de mantenimiento?
3. ¿Existe un sistema de clasificación de error candidato que trabajará para el mantenimiento y errores
operacionales?
4. ¿Se pierde cualquier valor mediante la incorporación de errores de mantenimiento en un marco categoría de
error más grande?
Respuestas
1. No, en realidad no hay ninguna diferencia fundamental entre el mantenimiento y errores operacionales. La
discusión de los errores humanos y de las diversas causas de los errores humanos en este capítulo revela que
no hay falta de conexión entre los errores cometidos por los mantenedores y los cometidos por miembros de la
tripulación de vuelo.
2. No, MEDA hace un muy buen trabajo de cubrir las clases de errores más comunes en el mundo de
mantenimiento, pero muchos de esos mismos tipos de errores se producen habitualmente en el mundo
operacional. Sin duda, la naturaleza precisa de los errores será diferente entre el mantenimiento y
operaciones. Por ejemplo, los miembros de la tripulación de vuelo no es probable que dejar de volver a conectar
un sistema de control de vuelo por lo que está en una configuración operativa. Después de todo, las
tripulaciones de vuelo no funcionan en las entrañas de su sistema de control de vuelo. Sin embargo, las
141
tripulaciones de vuelo cambian rutinariamente la configuración de varias superficies de control de vuelo, por
ejemplo, las aletas, por lo que se han establecido correctamente para un régimen de vuelo en particular, como el
despegue. Un equivalente operacional de dejar el sistema de control de vuelo en una configuración incorrecta
(un error de mantenimiento) es dejar a sus adornos o solapas en una configuración operativa incorrecta.
3. El esquema combinado de clasificación error MEDA / HFACS, representado por las Tablas 7-1 a través de 7-4
es un buen candidato para un sistema de clasificación de error que va a trabajar para el mantenimiento y
operaciones.
4. No, usted no pierde cualquier valor mediante la incorporación de errores de mantenimiento en el sistema de
MEDA / HFACS combinado. De hecho, usted está parado para ganar mucho al permitir que los analistas para
trabajar desde una base de datos de error común que combina tanto el mantenimiento y operaciones. La mayor
cobertura de un sistema combinado trabaja a favor de la búsqueda de patrones de error y cambiar de forma
proactiva las cosas para evitar futuros errores.
La aplicación de MEDA
El proceso de investigación MEDA se muestra en la figura 7-11. Una vez que se produce un evento, una investigación
inicial debe llevarse a cabo para determinar si el rendimiento mecánico o inspector fue la causa del suceso. Si un
evento se puede atribuir a un rendimiento mecánico o inspector, una entrevista se lleva a cabo con la persona que hizo
el trabajo que llevan al evento. El propósito de la entrevista es identificar los factores que contribuyen a la falla del
sistema de mantenimiento y para obtener ideas de los entrevistados con respecto a las mejoras que se pueden hacer
para prevenir el futuro, los fallos del sistema similares. Las entrevistas de seguimiento puede ser necesario llevar a
cabo si el resto del personal en la organización de mantenimiento contribuyó al fracaso del sistema, por ejemplo, al no
disponer de un equipo de apoyo en tierra disponibles para ayudar en la tarea. Los datos del formulario de resultados
pueden ser añadidos a una base de datos con el fin de analizar e identificar las tendencias de los factores que
contribuyen, fallos del sistema de mantenimiento, y eventos. Las decisiones finales sobre las que se llevarán a cabo las
acciones correctivas se hacen típicamente por la administración porque las acciones correctivas pueden costar
dinero. Cualquier cambio que se hacen necesidad de comunicarse a los técnicos de mantenimiento para asegurar que
los técnicos ven que el proceso MEDA se utiliza para mejorar el ambiente de trabajo y no dos castigan el personal.
El formulario de Resultados MEDA se divide en seis secciones:
I. Información General
142
II. Evento
III. El fracaso del sistema de mantenimiento
IV. Factores que contribuyen Checklist
V. Error Estrategias de prevención
VI. Resumen de los factores que contribuyen, fallos del sistema y de eventos
Estas seis secciones se resumen brevemente a continuación.
Sección I
La sección de información general da los detalles específicos acerca de dónde y cuándo se produjo el evento que se
inició la investigación. Boeing ofrece una copia digital del formulario de Resultados a cualquier persona que lo
solicite. Boeing recomienda que el formulario de ser modificado para adaptarse mejor a las necesidades de la
empresa. Esta sección es la que más a menudo se modifica por la organización.
Sección II
Sección II del formulario de resultados se puede utilizar para grabar el evento que se inició la investigación. Hay cuatro
categorías principales de los eventos:
1. Proceso de Operaciones Event-Estos son eventos que interrumpen el proceso normal de volar del punto A al
punto B, como retrasos de vuelos, devoluciones de compuerta, cancelaciones, etc.
2. Eventos de daño Aviones
3. Eventos de lesiones personales
4. Rework - Encontrar una tarea que no se ha realizado correctamente (por ejemplo, a través de una inspección o
prueba de funcionamiento), que obliga a tener que hacer la tarea por segunda vez.
Sección III
En la sección III, el investigador identifica el fallo del sistema de mantenimiento que causó directamente el evento. En
esta sección se llamaba anteriormente la sección Mantenimiento de error. Cuando se agregó el concepto de violaciónes
a la filosofía evento MEDA, el nombre de la sección fue cambiado para reflejar esto.Hay siete categorías principales de
los fallos del sistema de mantenimiento:
1. Error de instalación
2. Fracaso de Servicios
3. Fracaso de la reparación
4. Fallo de aislamiento, prueba, o el fracaso de inspección
5. Daños por objetos extraños
6. Avión / daños en el equipo

143
7. Daños corporales
En la mayoría de estas categorías, las fallas muy específicas se proporcionan-por ejemplo, mal equipamiento / pieza
instalada. El investigador pone una marca al lado de la falla específica del sistema que causó el evento y, a
continuación, escribe una breve descripción de la falla en el formulario.
Sección IV
Hay diez categorías de Factores contribuyentes en la lista de verificación Formulario Resultados. Se utilizaron estas
categorías, ya que son fáciles de entender por el personal de mantenimiento. Ellos incluyen:
A. Información
B. Equipos, herramientas y equipo de seguridad
C. Diseño de la aeronave, la configuración y las piezas
D. El trabajo o tarea
E. Los conocimientos técnicos y habilidades
F. Los factores individuales
G. Medio Ambiente e instalaciones
H. Factores organizacionales
I. Liderazgo y supervisión
J. Comunicación.
Cada una de estas categorías tiene averías más finos de los factores contribuyentes. Durante la entrevista MEDA, el
investigador pone una marca de verificación por un factor específico que contribuye (o "otro" si no está en la lista). A
continuación, el investigador se le pide que describa específicamente cómo el factor contribuyó a la falla del sistema. Si
la categoría de factor contribuyente no es causal para la falla del sistema, entonces el investigador es comprobar el
espacio "N / A" junto a la categoría. Más información sobre cada categoría de factor se puede encontrar en la Guía del
usuario.
Sección V
Esta sección se divide en dos partes. La parte A se utiliza para identificar las barreras organizativas que no lograron
impedir el evento. La segunda parte de esta sección se pregunta el investigador para recomendar estrategias para
mejorar los factores que contribuyen. Esta lista ha sido desarrollado por el investigador MEDA y entrevistado durante el
MEDA investigación / entrevista.
Sección VI
La sección final del formulario de Resultados se utiliza para resumir los factores que contribuyen, fallos del sistema, y el
evento. Esta sección no estaba en la forma original Resultados MEDA, y se añadió a petición de los usuarios MEDA.
144
Proceso de Entrevista MEDA
A continuación se ofrece un resumen de cómo llevar a cabo la entrevista para recoger la información de los factores
que contribuyen. Una discusión más detallada se proporciona en la Guía del usuario MEDA.
1. El líder del equipo a introducir el equipo de la entrevista.
2. Pregunte al entrevistado si saben algo sobre el proceso de MEDA.
a. Si el entrevistado dice "no", a continuación, dar una explicación un tanto en profundidad de MEDA.
b. Si el entrevistado dice "sí", todavía da una breve explicación de MEDA.
3. A continuación, el líder del equipo debe comenzar la entrevista preguntándole al entrevistado para contar su
historia de lo que pasó. Diga algo como: "¿Quieres que por favor dígame lo que sucedía antes y durante el
tiempo que estuvo haciendo la tarea de mantenimiento."
a. No interrumpa la persona mientras están contando esta historia, a menos que se bajan del tema.Luego
guíe suavemente hacia atrás para contar su historia.
b. Anímelos a seguir hablando, diciendo algo así como: "¿Se puede pensar en otra cosa?" o "Cualquier
cosa que usted puede agregar a su historia?"
c. Mientras que están hablando, escuchar para ellos hablar de los factores que contribuyen, y anota esa
información en la categoría de los factores que contribuyen apropiado en el MEDA formulario de
resultados.
4. Después de que hayan contado su historia en general, a continuación, hacer preguntas específicas acerca de
los factores que contribuyen a que se mencionan. Utilice la paráfrasis para hacer esto. Una paráfrasis comienza
con "Creo que he oído decir que (tal y cual era un factor contribuyente), por favor dígame más sobre esto."
5. Responda a sus declaraciones en una manera positiva. Dicen cosas como,
a. "Yo sé lo que quieres decir."
b. "Yo lo he hecho a mí mismo"
c. "A veces los procedimientos son difíciles de entender y seguir."
d. "Estoy de acuerdo con usted, que es una tarea propensa a errores."
6. NO preguntar "líder" a preguntas como
a. "En ese momento es probable que le pida ayuda, ¿no?"
b. "Entonces es probable que hicisteis ..."
7. No digas cosas que pondrían al entrevistado a la defensiva, como:
a. "Usted hizo LO QUE?!?"
b. "No puedo creer que hayas hecho eso."
c. "Usted no ha utilizado la herramienta de calibrado para esa tarea?"
d. "Un buen mecánico no habría hecho eso."
8. Trate de no hacer preguntas que pueden ser contestadas con un simple "sí" o un "no". Sin embargo, esto es
difícil de hacer, especialmente cuando vas a través del MEDA contribuyendo factores categorías hacia el final de
la entrevista.
145
9. Ir a través de los factores que contribuyen restantes categorías que aún no han sido discutidos durante la
entrevista.
10. A continuación, obtener la entrada del entrevistado sobre cómo mejorar los factores que contribuyen a que se
descubrieron durante la entrevista. Escríbelas en la Sección VB
11. Gracias al entrevistado y la promesa de volver a ellos con información sobre las mejoras que se harán.
12.
13. Referencias
14. Dillion, BS y Y. Lui (2006). "El error humano en el mantenimiento: una revisión." Diario de Calidad en
Ingeniería de Mantenimiento 12 (1): 21-36.
15. Rankin, WL, R. Hibit, et al. (2000). "Desarrollo y evaluación de la ayuda en la decisión de mantenimiento
Error de proceso (MEDA)." Revista Internacional de Ergonomía Industrial 26 (2): 261-276.
16. La razón, J. (1990). Error humano. Nueva York, Cambridge University Press.
17. Wiegmann, DA y SA Shappell (2003). Un appraoch Error humano al Análisis de Accidentes de Aviación: El
Análisis de Factores Humanos y Sistema de Clasificación. Inglaterra, Ashgate Publishing Limited.
Descargas
Error y Error Sistemas de Información (PDF, 597 KB)
MEDA formulario de resultados (DOC, 64 KB)
Guía del Usuario MEDA (DOC, 355 KB)
Tabla 7-1. HFACS-MEDA actos inseguros de operadores (personal de mantenimiento) (PDF, 53 KB)
Tabla 7-2. HFACS-MEDA inseguro Supervisión (PDF, 76 KB)
Tabla 7-3: HFACS-MEDA inseguro Supervisión (PDF, 47 KB)
Tabla 7-4. HFACS-MEDA Influencias Organizacionales (PDF, 54 KB)
146
Formación Técnica
Programas de mantenimiento de aviación se construyen sobre la base de una amplia formación para AMTs e
Ingenieros. Técnicos de mantenimiento de la aviación con licencia (en los EE.UU.) y de Certificación de Ingenieros (en
otros países) se someten a una formación en profundidad en relación con las tareas que realizan como parte de su
trabajo. Durante los últimos 15 años, más o menos, ha habido un creciente énfasis en los factores humanos los
aspectos del mantenimiento de la aviación. Los temas de factores humanos primarios, que se discuten en otras partes
de esta Guía, incluyen el conocimiento general de los factores humanos, los errores humanos , la fatiga , el diseño de
instalaciones , procedimientos , trabajo por turnos , la ética y los aspectos programáticos de los factores humanos .
Como organizaciones de regulación y de mantenimiento se han vuelto más conscientes de los factores humanos
aspectos de las tareas de mantenimiento de aeronaves, los conceptos, los métodos y el conocimiento empírico de los
factores humanos han hecho su camino en la formación didáctica AMT. Agencias reguladoras no estadounidenses han
tomado la iniciativa en este sentido, pero la FAA eventualmente incorporar factores humanos en la formación didáctica
requerida para la certificación AMT. Estos componentes de capacitación se harán más relevante y crítico como
aerolíneas y organizaciones de mantenimiento de implementar sistemas de gestión de la seguridad operacional (SMS)
en el cumplimiento de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) requisitos .
Esta sección de la Guía de Factores Humanos describe la base para la formación de los factores humanos en el ámbito
de mantenimiento de aviación. También proporciona orientación sobre los factores más importantes asociados con el
entrenamiento "buenos" factores humanos.
Introducción
Programas de instrucción sobre factores humanos no son nuevos. En general se acepta que Continental Airlines
estableció el primer programa de formación en aproximadamente 1990, conocida como Conceptos coordinación de la
tripulación (CCC). A medida que el concepto evolucionó, US Airways (luego de US Air), con la cooperación de la FAA,
147
adoptó el enfoque CCC, la reestructuración y el cambio de nombre de Gestión de Recursos de Mantenimiento
(MRM). El nombre, MRM, alinea la nueva formación en mantenimiento con el creciente éxito de las operaciones de
vuelo de Gestión de Recursos de la Tripulación. Como los programas evolucionaron, las instituciones reconocieron
rápidamente que los factores humanos iniciativas de capacitación tendrían éxito sólo como se expandieron por toda la
organización.
Desde 1989, la FAA ha patrocinado un programa de investigación de factores humanos extensa mantenimiento, y ha
patrocinado y copatrocinado 20 conferencias de la industria principales sobre los factores humanos en el mantenimiento
e inspección, añadiendo seguridad rampa en 2006. La mayoría de los informes de investigación y actas de congresos
están disponibles en la FAA factores humanos web www.hf.faa.gov .
En general, las organizaciones de mantenimiento están decididos a cumplir o superar los requisitos de formación
reglamentarios. Sin embargo, su objetivo principal es diseñar y entregar rentable la formación que mejorará el
rendimiento humano, aumentar la calidad y reducir los errores. En un intento de satisfacer estos objetivos las
organizaciones responden a las siguientes preguntas (y otros):
 ¿Cómo puedo asegurarme de que mi entrenamiento será aceptable para mi autoridad nacional de
reglamentación?
 ¿A quién se debe entregar la capacitación?
 ¿Cuáles son los temas claves que tengo que cubrir?
 ¿Cómo nos aseguramos de que la formación se adapta a nuestras necesidades de la empresa?
 ¿Cuánto es suficiente?
 ¿Qué técnicas de entrenamiento son más aplicables?
 ¿Quién debe impartir la capacitación y cómo podemos calificar los entrenadores?
 ¿Cómo seleccionamos un proveedor externo si elegimos hacerlo?
 ¿Cómo podemos justificar el costo de la capacitación?
El sector de mantenimiento de aviación FAA y han trabajado juntos para producir una serie de documentos de
orientación que incluyan el tema de la formación en factores humanos. En 2005, la FAA se asoció con la industria para
publicar el Manual del Operador para Factores Humanos en Mantenimiento . En 2007, otro equipo de la FAA-industria
publicado el Manual del Operador para Factores Humanos en las operaciones aeroportuarias. Ambos corto "cómo"
manuales abordan la formación y están disponibles en el sitio web de la FAA.
148
En 2007 - 2008, la FAA creó Factores Humanos en Mantenimiento del Sistema de Presentación (MHFPS).Distribuido a
través de DVD, el MHFPS es una herramienta para ofrecer instrucción sobre factores humanos.Está compuesta por
170 diapositivas de PowerPoint, 40 animaciones y 11 videos cortos. Una dirección para obtener el MHFPS está en el
factor humano página web de la FAA, o simplemente póngase en contacto con el autor.
Este capítulo no es un tratamiento teórico de cualquiera de los fundamentos del desarrollo de formación o el
mantenimiento de los factores humanos. En su lugar, se describen los aspectos más relevantes relacionados con sus
iniciales y el mantenimiento recurrente factores humanos entrenamiento. Sugerimos el uso del proceso de desarrollo de
sistemas de instrucción (ISD). Sin embargo, el capítulo se basa en muchos programas de instrucción sobre factores
humanos probados por el tiempo actual y no sugiere que los lectores reinventan factores humanos con el fin de
establecer y seguir un programa eficaz.
Las regulaciones de la Autoridad de Aviación Nacional de uno (NAA) son a menudo el punto de partida para definir los
requisitos mínimos de formación en factores humanos. Después de todo, la organización debe estar en conformidad,
por lo que esta es una fuente primaria de información razonable. Con la debida atención a las prácticas aceptadas de
diseño instruccional y la entrega, los mandatos de NAA son suficientes para garantizar la existencia de un alto valor de
instrucción sobre factores humanos.
149
No hay duda de que la presencia de regulaciones afecta a la aplicación de los programas de los factores humanos. Una
encuesta internacional 2006 mostró que los programas de mantenimiento de los factores humanos más sólidas y
extensas estaban en los países en los que era un requisito reglamentario.
Las regulaciones internacionales sobre el mantenimiento de los factores humanos entrenamiento varían.Algunos países
tienen requisitos para la enseñanza de los conocimientos generales de los factores humanos y la formación específica
para la certificación inicial mecánico / ingeniero; capacitación introductoria para todos los trabajadores de
mantenimiento y gerentes; y el adiestramiento periódico para todos. Ese es el caso de Transporte de Canadá, la
Autoridad Europea de Seguridad Aérea (AESA), la Autoridad Civil de Seguridad Aérea (CASA) en Australia, y otra
NAA. En la actualidad, los EE.UU. FAA no tiene mandatos en materia de formación inicial o recurrente factores
humanos. La Tabla 1 muestra una lista de los requisitos de capacitación de los factores humanos para algunas
autoridades aeronáuticas nacionales y sus referencias de regulación.
Tabla 8-1. Comparativa de mantenimiento factores humanos requisitos de formación

FAA EASA Canadá
Regulación Ninguno
Parte 66 STD 566
Parte 145 CAR 573.06
(Parte 147) (sólo dentro de la

formación básica aprobada. Todas STD 573,06
las demás formaciones HF podría ser
realizada por 147, o 145, o personal
propio, o contratistas, o, o, o)
Horas Ninguno 16 inicial
obligatorios No especificado. Sobre la base de
la aprobación del curso de
formación individual. (Dentro de la
formación básica aprobada 2-3
días.)
* CAP716 recomienda de 3 días
para la formación inicial y 1 día para
la formación continua
Formación Ninguno
Continuación Debe someterse a formación Actualización de la formación es el
continua antes de que transcurran rendimiento basado y determinado
24 meses por la organización de acuerdo con un
ciclo aprobado. Por lo general no

Debe ser de suficiente duración y
superior a 36 meses.
con base en un programa aceptable
para la Autoridad. El entrenamiento adicional según sea
150
necesario determinado por resultados
del programa de garantía de calidad.

Documentos Ops Manuales
de orientación Guía HF CAP 716 HPIAM: TP 12863 Factores Humanos
AC120-72
8.300,10 para Aviación Manual
HBAW 05-04 AMC 145.A.30 (e)
Básico,publicación impresa
GM 145.A.30 (e)
TP 12864 Factores Humanos para
Aviación Manual
OACI HF Digests y Manual de
Avanzado,publicación impresa
Capacitación
TP 12865 Factores Humanos para la
Guía, la publicación impresa del
Instructor de Aviación
FRMS: TP 14572, 14273 TP, TP
14574, TP 14575, 14576 y TP TP
14578
En este ambiente de la aviación mundial, las organizaciones suelen seguir la más estricta de la normativa
aplicable. Esto significa que una gran parte del mundo, incluyendo el 30% de las organizaciones de mantenimiento de
los Estados Unidos, por lo general cumplen con las normas de la EASA. Como resultado, las grandes organizaciones
de todo el mundo están trabajando esencialmente por las regulaciones de la AESA. Por supuesto, las mismas normas
pueden evolucionar a la armonización internacional con el tiempo.
En 2000, la FAA publicó la Circular de Asesoramiento (AC) 120-72 Mantenimiento de Capacitación en Gestión de
Recursos. Este documento sigue siendo relevante hoy en día. Si bien parte de la terminología ha cambiado, los
fundamentos de los programas de capacitación en factores humanos de mantenimiento no tienen. La Circular de
Asesoramiento de la FAA se complementa con un extenso documento publicado por la Autoridad de Aviación Civil
(CAA) del Reino Unido en 2003, titulado CAP 716 . Este documento UK ofrece orientación sobre los programas de
formación, así como todos los aspectos de los programas de los factores humanos para el mantenimiento. Ambos
documentos son "lectura obligatoria" para los que trabajan en los factores de mantenimiento humanos.
151
Conceptos
Los siguientes conceptos no son más que un pequeño subconjunto de los relacionados con el desarrollo de programas
de formación. Sin embargo, no estamos tratando de proporcionar una detallada "cómo" Guía para el desarrollo de la
formación. Estos conceptos le ayudarán a los lectores a entender la discusión en este capítulo.
Plan de estudios
Un plan de estudios es simplemente una lista de temas que se tratarán en un curso de formación o incluso un programa
de entrenamiento entero. Por ejemplo, existe un plan de estudios establecido para la formación de las personas a
convertirse AMTs.
Dirty Dozen
En la década de 1990, Transporte de Canadá presentó una lista de las fuentes más comunes de errores en el
mantenimiento de aviación. Esta lista se conoce como "The Dirty Dozen" y se ha distribuido ampliamente en la
comunidad de mantenimiento de aviación. Tabla 8-2 se muestra una lista de la docena sucia, e incluye una breve
explicación de cada causa de error.
Tabla 8-2. Doce del patíbulo

1. La falta de comunicación
El intercambio de información que transmite significado entre dos o más personas. La falta de
comunicación a menudo conduce a los malentendidos y los resultados podrían ser
catastróficos.
2. La complacencia
La auto-satisfacción acompañada de una pérdida de conciencia de los peligros. Esto sucede a
menudo cuando se hace trabajo familiar, repetitivo.
3. Falta de conocimiento
Suficiente experiencia o entrenamiento en la tarea-en-mano. Es fácil ver cómo la falta de
conocimiento podría conducir a un error o un accidente. A menudo, la falta de asertividad hace
una parte porque la gente no les gusta admitir que no saben algo.
4. Distracción
Uno de atención es atraído; confusión mental o emocional o perturbación se produce. Cuando
se trabaja entre muchas personas, con frecuentes interrupciones del trabajo, o cuando hacer
frente al estrés, es fácil distraerse.
5. La falta de trabajo en equipo
El no poder trabajar juntos para lograr un objetivo común. La falta de trabajo en equipo crea
un ambiente poco saludable en términos de insatisfacción personal y desconexión grupo.
152
6. Fatiga
El cansancio del trabajo o esfuerzo, agotamiento nervioso, pérdida temporal del poder
responder. El trabajo por turnos puede tener un enorme impacto físico, pero hay maneras de
combatir la fatiga. Por ejemplo, el dormir y hacer ejercicio regularmente, evitando tareas
complejas en la parte inferior del ritmo circadiano, y pedir a los demás para comprobar el
trabajo.
7. La falta de recursos
El no usar o adquirir las herramientas adecuadas, equipos, información y procedimientos para
la tarea-en-mano. La falta de recursos o recursos mal uso se ha relacionado con muchos
accidentes o incidentes.
8. Presión
Empujar para algo, a pesar de las probabilidades de oposición, o la creación de un sentido de
urgencia o prisa. Este factor es el más frecuente cuando se acercan los plazos o cuando se trata
de cumplir con una agenda muy apretada.
9. La falta de asertividad
El no poder comportarse de una manera segura de sí misma. La falta de asertividad se ha
identificado como un eslabón en la cadena de eventos para muchos accidentes.
10. Estrés
Mental, emocional o físico tensión, la tensión, la angustia. El estrés no es intrínsecamente
buena o mala; cómo se maneja que determina su impacto en el individuo. El estrés es muy
difícil de medir objetivamente.
11. La falta de conciencia
A falta de vigilancia o vigilante en la observación. La falta de conciencia de la situación de
trabajo o su entorno a menudo resulta en error o daño a sí mismo oa otros.
12. Normas
Unwritten y, a menudo, reglas tácitas sobre cómo se realiza el trabajo. Trabajar Siempre de
acuerdo con las instrucciones. Si norma son en realidad una forma mejor de hacer las cosas,
cambiar las instrucciones para normas pasan a formar parte de los procedimientos aprobados.
Formación Inicial
Se proporciona capacitación inicial para los estudiantes que no han tenido una formación previa sobre el tema en
particular. A menudo, la formación inicial consta de una introducción a los conceptos y métodos de factores humanos
fundamentales.
Objetivos de aprendizaje
En un proceso de desarrollo de la formación de arriba hacia abajo, como de Instrucción Desarrollo de Sistemas , el
punto de partida para decidir qué material va en el curso de capacitación es identificar lo que los estudiantes deben
saber o ser capaces de hacer cuando completen el curso. Estos elementos se denominan objetivos de aprendizaje, es
decir, los objetivos de tomar el curso es ser capaz de saber o hacer ellos al final.
153
Entrenamiento Recurrente
Como su nombre lo indica, el entrenamiento periódico, se da después de que se complete la formación inicial.Puede
ser la formación de "actualización", que es una versión condensada de la formación inicial, o puede ampliar la
formación inicial para cubrir una gama más amplia de materiales o para profundizar en el tema específico. El término
"recurrente" implica que este tipo de formación se toma en forma periódica, y no sólo una vez. El entrenamiento
periódico se llama a veces la formación "continuación", ya que se puede ver como una continuación de la formación
inicial.
Train the Trainer
Este es un término común en el mundo de la formación. Simplemente significa traer una persona a un nivel de
conocimientos y habilidades que le permite enseñar a otros el tema de un curso. Para el entrenamiento de los factores
humanos en el mantenimiento de aviación, el "entrenador" que está siendo capacitado para impartir el curso (s) es a
menudo, pero no siempre, un instructor que tenga experiencia en la enseñanza de material no-HF.
Métodos
Instrucción en el aula
La enseñanza en clase es lo que la mayoría de la gente se imagina cuando piensa en la formación. Por lo general, la
enseñanza en clase implica una, o más, instructor de pie delante de los estudiantes. La mayor parte de la formación en
factores humanos se imparte en el aula. En muchos casos, el aula de instrucción sobre factores humanos está
dispuesto en un círculo o alrededor de mesas de conferencias. Tal disposición de los asientos promueve la
discusión. La mayoría de las aulas también necesitan alguna manera de romper en pequeños grupos.
Formación basada en PC (CBT)
154
Formación informatizada puede tomar muchas formas, pero siempre implica estudiantes interactúan con los módulos de
formación, ya sea un instructor o pre-programados a través de un ordenador. Hay algunas ofertas internacionales de
formación basados en computadoras. En la mayoría de los casos, el CBT se utiliza para la entrega inicial de
conocimiento declarativo y pruebas iniciales de aptitud fundamental. Por lo general se acompaña de un día o más de la
interacción del grupo con el entrenador de los factores humanos.
Instructivo de Desarrollo de Sistemas (ISD)
ISD es un proceso descendente que identifica sistemáticamente los objetivos de aprendizaje, el conocimiento y las
habilidades de apoyo, y los métodos de enseñanza. El producto final de la DSI es típicamente un programa del curso,
planes de lecciones y materiales de apoyo, tales como folletos, videos, etc. Una buena fuente de información sobre el
desarrollo del programa de formación estructurado se puede encontrar en la Circular de Asesoramiento 145-10 .
En el puesto de trabajo (OJT)
Como su nombre indica, en el puesto de trabajo, o capacitación en el trabajo, se lleva a cabo mientras el estudiante
está trabajando en tareas de mantenimiento reales. Por lo general, dicho entrenamiento consiste en asignar a un
estudiante a un mentor, es decir, un experimentado AMT / Ingeniero. El mentor (entrenador) muestra cómo realizar
tareas específicas y supervisa el progreso del estudiante hasta que alcanzan el nivel de competencia requerido. La
utilidad y la eficacia de dicho entrenamiento depende casi por completo de la capacidad del maestro para enseñar al
alumno los conocimientos y las habilidades requeridas.
155
Aprendizaje a distancia
La definición más simple de "aprendizaje a distancia" es cualquier tipo de instrucción que no se produce en un aula o en
el trabajo. Por lo general, el aprendizaje a distancia implica el uso de computadoras y conexiones de vídeo para
construir un aula virtual. Aprendizaje a distancia normalmente permite a los participantes a participar de un instructor a
través de un enlace de chat de voz o vídeo, para ver y escuchar un instructor dando presentaciones de conferencias
(completo con mesa y presentaciones de PowerPoint blancos), y tomar parte en las discusiones en clase. Este método
de entrenamiento no es (actualmente) utiliza ampliamente en el campo de la aviación.
Directrices
La información de esta sección del capítulo está destinado a ser práctico, no teórico. Las directrices individuales se han
derivado de una larga experiencia en el campo de la aviación de mantenimiento-entrenamiento.
Enseñe a las Fuentes de error humano
Hay acuerdo general en que el error humano es la principal o un factor que contribuye en el 80% (o más) de los
accidentes graves. Las personas cometen sistemáticamente los errores que resultan en lesiones, daños al equipo, el
incumplimiento de normas, las infracciones de la seguridad de vuelo, y más. El objetivo de la formación en factores
humanos es ayudar a los trabajadores a reconocer las situaciones que pueden conducir a error, verlos como factores
contribuyentes, e identificar las acciones correctivas que reducen la probabilidad de error.
156
Algunos entrenadores de factores humanos han utilizado el modelo de PEAR para mostrar las principales categorías de
factores que contribuyen a un error humano. Independientemente de si el modelo PEAR se utiliza de forma explícita, los
factores contenidos en las categorías de PEAR deben ser abordados en la capacitación.El modelo PEAR se describe
con más detalle en el capítulo 1 .
P significa gente. Incluye factores como la aptitud para el servicio, las características físicas, la certificación y los
requisitos mentales y habilidades necesarias para completar la tarea. E representa para el medio ambiente de trabajo,
que incluye tanto factores físicos sociales y organizacionales. La A representa la totalidad de las acciones necesarias
para completar una tarea de mantenimiento, y R indica los recursos necesarios para completar el trabajo.
Una gran cantidad de ciencia fundamental relacionada con el error humano es la base modelos como PEAR o
conceptos como la docena sucia. Sin embargo, el mantenimiento de aviación factores humanos entrenamiento es mejor
cuando se entrega en un lenguaje sencillo con conceptos sencillos que se pueden aplicar en el trabajo.
Elementos necesarios para el éxito de instrucción sobre factores humanos
Cada organización diseña e implementa un programa de entrenamiento de los factores humanos ligeramente diferente
adaptado a sus retos específicos y la cultura corporativa. Sin embargo, hay elementos comunes de éxito la formación
en factores humanos en toda la industria. Ejemplos de estos elementos comunes incluyen:
 Apoyo de la dirección
 Capacitación para todo el mundo
 Presentación de informes y la gestión de error
 La comunicación continua y retroalimentación
Apoyo de la dirección. La base de cualquier programa de organización exitosa es el apoyo de la alta dirección.Los
altos directivos deben tener la visión y el compromiso de reducir los errores de mantenimiento y aumentar la seguridad
con la atención sostenida a los factores cuestiones de mantenimiento humanos. Cuando toman las decisiones apoyan
claramente la misión y el propósito de los programas de los factores humanos, un cambio positivo cultura
organizacional es más probable. Sin este compromiso, es poco probable un cambio organizacional omnipresente.
Formación para todos. Instrucción sobre factores humanos debe extenderse a través de todos los niveles de una
organización. No se puede limitar a personal certificado o reincorporación al servicio. Debe extenderse desde el equipo
157
de limpieza para el ejecutivo responsable de la organización. De hecho, este es un requisito en la normativa EASA y
Transport Canada (Ver EASA GM AMC apartado 145.A.35 (e 6)).
La experiencia ha demostrado que son los mandos medios y supervisores - a menudo evaluado por su capacidad para
controlar los costos y desempeño a tiempo - que a menudo se convierten en los eslabones débiles de la aplicación de
los programas de los factores humanos. Por esa razón, su requisito de capacitación es igual a la de todos los demás
trabajadores. Estos individuos interactúan diariamente con los trabajadores que son en última instancia responsable de
la realización de las nuevas estrategias. Gerentes de nivel medio también necesitan el apoyo de la alta gerencia en la
aplicación de los nuevos factores humanos se acerca en el campo. Con el entrenamiento adecuado, los mandos
medios son más propensos a usar su comprensión de los factores humanos para impulsar y gestionar un cambio
cultural.
Presentación de informes y la gestión de errores. Si la formación en factores humanos va a ser eficaz en la
reducción de errores, los trabajadores deben ser capaces de transferir los conceptos y el lenguaje de la formación
directamente en el lugar de trabajo. El capítulo 7 trata de las herramientas de investigación de eventos como
Mantenimiento Decisión Error Ayuda de Boeing (MEDA ), la importancia de la notificación voluntaria, y una "cultura de
la equidad". La aceptación de la industria de la FAA Programa de Acción de Seguridad Aérea (ASAP) es otra excelente
fuente de información.
Observaciones de los pares / auditorías de desempeño normal, son otro valor superior significa para identificar
oportunidades para identificar no sólo las acciones positivas, pero también acciones que se pueden mejorar.
Mantenimiento capacitación factores humanos tiene éxito cuando los trabajadores son capaces de reconocer los retos
asociados con PEAR o la docena sucia y comunicarlas en una manera proactiva. El programa total de los factores
humanos es exitosa sólo cuando la administración hace y seguimiento de los cambios sobre la base de los informes de
los trabajadores.
Retroalimentación continua. La incorporación de los factores humanos en la tela de una organización de
mantenimiento de la aviación general es un cambio cultural. Continua comunicación y retroalimentación deben ocurrir
con el fin de sostener el proceso de cambio. Existen varios canales de comunicación para difundir los resultados de los
programas de capacitación en factores humanos. Estos incluyen boletines, reuniones de grupo, discusiones de persona
a persona, tablones de anuncios públicos, e-mail, etc. La idea es proporcionar a los gerentes y los trabajadores con
información sobre el tipo de acciones que ocurren en el lugar de trabajo y su efecto sobre la compañía de general
rendimiento (es decir, la calidad, la seguridad, la fiabilidad).
Factores Humanos Trainer
¿Quién debe ofrecer instrucción sobre factores humanos? Esa es una pregunta sin respuesta fija. Las principales
preocupaciones con respecto a los factores humanos, los entrenadores se centran en la experiencia profesional,
158
académico, y el mantenimiento del instructor potencial. Por ejemplo, si el instructor tiene un título universitario en
psicología o factores humanos, un + P (ingeniería) certificado A, un número mínimo de años de experiencia en
mantenimiento, amplia experiencia docente, o alguna combinación de estas calificaciones? No hay una respuesta
precisa. En lugar de los requisitos previos de cotización para un instructor de factores humanos es mejor para describir
lo que el instructor debe ser capaz de hacer.
Los instructores deben entender los aspectos de factores humanos incrustados en todos los programas de
formación. Para lograr esto, los instructores deben -
 Ser capaz de atraer la atención y el respeto basado en su capacidad para comunicarse factores temas humanos
clara y eficaz.
 Demostrar y comunicar el conocimiento aplicado de los principios de factores humanos fundamentales que se
aplican a los entornos de trabajo de mantenimiento de la aviación.
 Demostrar credibilidad como instructor de los factores humanos en base a las credenciales académicas, de
certificación de mantenimiento, experiencia laboral, experiencia docente o una combinación de los mismos.
 Tener una excelente comunicación y habilidades de motivación; ser capaz de efectuar los cambios de actitud; y
difundir el conocimiento.
 Siga los planes y procedimientos de enseñanza y adaptar los planes basados en las necesidades de la
audiencia.
 Ser capaz de promover y clases interactivas de plomo utilizando la industria "lecciones aprendidas" en relación
con el tema, incluyendo los costos asociados y lesiones personales.
 Dé cuenta de los estudiantes después de los exámenes prácticos. Discutir abiertamente los errores y posibles
ramificaciones junto con la forma de evitar estas trampas en el puesto de trabajo.
 Abogado conocimiento, la experiencia del departamento de formación, y la experiencia adquirida a otros
departamentos de la organización.
Formación de Formadores
Mantenimiento de factores humanos entrenadores deberían haber tomado cursos formales en el arte y la práctica de
ser un maestro. También debería haber tenido uno o más de los factores humanos de mantenimiento formal de
cursos. Cualquier instructor de los sistemas del avión se prepara para discutir mucho más sobre un avión de la
información en el programa del curso. Esto también debe ser cierto para el instructor factores humanos. El entrenador
debe ser capaz de añadir valor al guión preparado y ser capaz de responder a preguntas inesperadas.
Hay muchos cursos de factores humanos que ofrecen las empresas de formación, colegios y universidades de todo el
mundo. También hay muchos simposios factores humanos que ayudan a preparar a los asistentes para desarrollar una
amplia comprensión de los programas y procedimientos de factores humanos. Es poco probable que un entrenador
puede estar plenamente preparado sin el beneficio de este tipo de recursos externos. La empresa debe hacer el
compromiso de garantizar que la formación externa pasa.

159
Los instructores deben ser fuertemente competente como formadores y como profesionales de los factores
humanos. También deben saber (o aprender) algo acerca de las operaciones reales en organizaciones de
mantenimiento. Los instructores aprenden mucho sobre mantenimiento de la aviación como los factores humanos
formadores. Sin embargo, también deben aprender lo más posible sobre el mantenimiento antes de la primera clase.
Una manera eficaz de preparar factores formadores humanos es permitir a co-enseñar a un número de clases antes de
la enseñanza de la clase solo. Para los programas de instrucción sobre factores humanos, co-facilitación es un lujo que
brinda la oportunidad a dos trabajadores representativas a activamente presentes y facilitar el proceso de instrucción.
Experiencia en el uso de dos instructores ha mostrado lo mejor es cuando los ingenieros mecánicos / co-facilitar con
expertos en factores humanos. Juntos, pueden ser un equipo dinámico que representa una combinación válida de
conocimiento y experiencia de trabajo. Además, pueden responder a los participantes del curso con ejemplos y casos
que demuestran los conceptos de factores humanos que se presentan.Después de unas cuantas clases, las
respectivas partes son capaces de mejorar sus puntos fuertes tanto en los factores humanos y de mantenimiento.
Mientras que una clase de dos instructor es ideal para calificar instructores, también es caro. Algunas empresas de
formación insisten en "co-facilitación" de las clases de factores humanos. Cada proveedor de sistema de la compañía o
de formación debe decidir qué tipo de régimen de instructores que funciona mejor para su situación. En la mayoría de
los casos, un instructor calificado es suficiente.
Factores Humanos Currículo de capacitación
Los educadores y diseñadores profesionales de instrucción legítimamente sostienen que una empresa debe llevar a
cabo el trabajo y la tarea de análisis para determinar el contenido de un curso de factores humanos.Con respecto a los
factores de mantenimiento humanos que pueden haber sido cierto a principios de 1990.Desde entonces, ha habido
importantes investigaciones, desarrollo, evaluación y evolución en cuanto al contenido y diseño de la capacitación para
los factores de mantenimiento humanos. De hecho, muchas regulaciones y materiales de orientación enumeran las
áreas generales que un tipo inicial debe incluir.
Antes de decidir cuál es el programa de formación debería incluir, una empresa debe diferenciar entre la formación
inicial y permanente. La formación inicial, como se describe en la EASA Parte 66.9.1 (factores humanos) y Transporte
de Canadá Parte V, Norma 573.05, que normalmente se requiere para la certificación como AMT o Ingeniero de
160
Certificación. El plan de estudios para la formación inicial tiende a ser mucho más amplio que el de instrucción
periódica. En el entrenamiento recurrente, es posible suponer que los participantes ya tienen un conocimiento práctico
general de los factores humanos conceptos, métodos y datos.
Mantenimiento de factores humanos expertos y los organismos reguladores, incluyendo la FAA y EASA, se han
identificado los siguientes temas clave que pueden ser incluidos en un programa de entrenamiento. El Manual de
Operación de la FAA para Factores Humanos en Mantenimiento también incluye esta lista y una discusión de estos
temas.
 General / introducción a los factores humanos
 La cultura de seguridad / factores organizacionales
 El error humano - principios de error, de investigación de eventos y estudios de caso
 Comportamiento humano y limitaciones
 Gestión de la fatiga y de la aptitud general para el servicio
 Medio Ambiente - físico y social
 Los procedimientos, información, herramientas y prácticas de cierre de sesión de trabajo
 Planificación de tareas, equipos y repuestos
 Comunicación
 Trabajo en equipo y liderazgo
 El profesionalismo y la integridad
 Desplazamiento y rotación de tareas
 Mantenimiento Indocumentados
 Los 12 errores humanos comunes (Requerido por Transport Canada Parte V, estándar 573.05)
Una organización debe seleccionar los temas de la lista anterior en base a sus requerimientos. El Sistema de Gestión
de la Seguridad (SMS) y datos de varios sistemas de eventos de reporte definen las necesidades. La esencia de un
programa de entrenamiento de los factores humanos es tanto acerca de cómo seleccionar el contenido, ya que se trata
de los métodos de entrega. El diseño de programas de formación defendible ayudará a asegurar el cumplimiento de la
NAA y otros reguladores apropiados.
Justificación de los costes de Formación
El Manual de Operación de la FAA para Factores Humanos en Mantenimiento ofrece un capítulo sobre la justificación
del costo de los programas de los factores humanos. El capítulo reconoce que es muy difícil para que coincida con una
intervención específica a una prevención específica. Ofrece un plan para mostrar cómo una pequeña intervención a la
vez contribuye a un impacto significativo para la seguridad y la reducción de costes.
161
Reparación Aeronáutica Asociación Estación
http://www.arsa.org
Embry-Riddle Aeronautical University
http: //amelia.db.erau/hfami/index.html
Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA)
http://www.easa.eu.int
Hay una serie de recursos de los factores humanos en la Administración Federal de Aviación.
http://www.hf.faa.gov
http://www.faasafety.gov
Un enlace directo para el mantenimiento de la aviación es el Asesor Científico y Técnico Superior de Factores Humanos
en Mantenimiento Aeronáutico.
Dr. William B. (Bill) Johnson
Bill-dr-johnson@faa.gov
Humanos. El HFES se formó en 1957 y por lo general mantiene cerca de 5.000 miembros. Incluye un Grupo de Interés
de Técnico de Formación. La sede de la organización se encuentra en California.
PO Box 1369
EE.UU.
+1 310.394.1811
info@hfes.org
http://www.hfes.org
162
Usted es el responsable de formación de la división de mantenimiento de una aerolínea europea. El Gerente de Calidad
de Operaciones Técnicas de una organización que posee un certificado EASA 145 le dice que ya es hora de desarrollar
una nueva formación recurrente relacionada con los factores humanos para la auditoría de seguimiento que viene
EASA, lo que ocurrirá dentro de unos meses. Usted pide a dos de sus entrenadores más experimentados para mirar
por encima de la oferta de cursos actuales, sugiere un nuevo curso de formación recurrente, y luego
desarrollarlo. Usted les da dos semanas para hacer el análisis de las necesidades y luego hacer recomendaciones para
el nuevo curso.
Los dos entrenadores vienen de nuevo a usted con las siguientes observaciones y recomendaciones:
 El curso de formación inicial HF 2 días parece ser adecuada. Evaluaciones de fin de curso han sido positivos y
los entrenadores han recibido el correo electrónico de la mecánica relativos factores historias humanas desde el
suelo del hangar. Los entrenadores han incorporado algunas de estas historias en cada clase. Ellos quieren
ampliar el alcance del plan de estudios para la nueva clase de entrenamiento recurrente.
 Su búsqueda de la normativa los trajo a EASA Parte 145.A.35, (d), que cubrió formación continua. La formación
continua tiene que llevarse a cabo cada dos años y tiene que cubrir, como mínimo, a) la tecnología pertinente, b)
los procedimientos de organización, y c) los factores humanos. Encontraron que no hay requisitos de tiempo
mínimos específicos para la entrega, siempre y cuando esté dentro del período de 24 meses. La formación tiene
que ser entregado a todo el personal dentro de la organización de mantenimiento, de barrenderos al Ejecutivo
responsable.
 Esta "tecnología pertinente" y "nuevos procedimientos" secciones de los reglamentos de la EASA ya están
siendo tratados adecuadamente por la formación existente. No hay formación continua para los factores
humanos, por lo que la recomendación es concentrarse en los factores humanos en el nuevo
curso.Recomiendan que la formación continua debe revisar los factores humanos fundamentales, dar a los
estudiantes los factores humanos corredores de memoria, y revisar las lecciones aprendidas de los recientes
acontecimientos en la empresa o la industria
 Recomiendan que el nuevo curso de continuación sea un total de 4 horas de duración, entregados en dos
segmentos de 2 horas en un período de dos semanas.
Las cuestiones pendientes se refieren a cómo el nuevo programa de formación se puede desarrollar de manera
eficiente.
Si bien la búsqueda Google los entrenadores encuentran Factores de nuevo (2008) Mantenimiento Humano de la FAA
Presentation System (MHFPS) y enviar un correo electrónico solicitando el DVD. El MHFPS da a los entrenadores un
163
factor humano pre-desarrollado presentación de entrenamiento. Contiene 170 diapositivas de PowerPoint que puede
ser modificado para mostrar su nombre de la empresa y la imagen. El sistema también cuenta con 40 archivos de
animación y 11 videos de la FAA que se pueden utilizar para la discusión.
Utilizan el MHFPS hablar de un error humano, la fatiga, y una manera única de mirar a los factores humanos de
mantenimiento en el trabajo y en casa. El MHFPS introduce la clase al modelo PEAR. PEAR es un acrónimo que
engloba a las personas, el medio ambiente en el que trabajan, las acciones que realizan y los recursos necesarios para
realizar el trabajo. Las categorías de PEAR se integran en los debates del evento.
El resultado final es un éxito. Los estudiantes como la clase. Gestión gusta el contenido y la flexibilidad de
programación. El equipo de auditoría FAA-EASA realmente aprecia que la compañía eligió el software de la FAA y la
modificó para satisfacer sus necesidades específicas de formación. Sus entrenadores han hecho te ves muy bien.
Los entrenadores continúan trabajando diligentemente en su patrón de la aviación actual. Sin embargo en base a su
reciente éxito como diseñadores de instrucción y factores formadores humanos que ahora están comprobando
Monster.com para encontrar puestos de trabajo de seguridad en una industria económicamente más seguro.
Referencias
Programa de Acción de Seguridad Aérea (AC 120-66B)
Administración de Aviación Federal (2000). Gestión de Recursos Mantenimiento Formación Circular de
Asesoramiento AC 120-72. Washington, DC: Administración Federal de Aviación.
FAA Normas de Vuelo Boletín Manual de aeronavegabilidad (HBAW), 8.300,10 HBAW 05-04
HFACS-ME
OACI (1998). Factores Humanos Manual de Capacitación Doc 9683-AN / 950. Montreal, Canadá: Organización
Internacional de Aviación Civil.
164
OACI (2003). Factores Humanos Directrices para mantenimiento de aeronaves. Apéndice H, capítulo 3, "intervenciones
de gestión de la fatiga posibles '
Johnson, WB (2008). Factores humanos Caja de herramientas: FAA ofrece el factor humano sistema de presentación
de mantenimiento. Técnico de Mantenimiento de Aviación Magazine, mayo de 2008. Cygnus Publishing.
Publicación Reino Unido de Aviación Civil (PAC) 716 : Factores de Mantenimiento de Aviación Humanos (EASA Part-
145), en el capítulo 6 y los Anexos N y O.
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Formación Técnica (PDF, 587 KB)
Circular de Asesoramiento (AC) 120-72 (PDF, 298 KB)
CAP 716 (PDF, 1,34 MB)
Seguridad en el trabajo
Trabajadores de mantenimiento de aviación son muy conscientes de que sus puestos de trabajo giran en torno a la
necesidad de mantener al público seguro volar. Ellos dedican su vida a garantizar la aeronavegabilidad de la aeronave
en su cuidado. Debido a la constante énfasis en la seguridad pública, es fácil perder de vista la necesidad de seguridad
personal.
Estadísticas que mantiene el Departamento de Trabajo de Estados Unidos y el Consejo Nacional de Seguridad (NSC)
indican que los lugares de trabajo pueden ser muy peligrosos. Mientras que los lugares de trabajo de mantenimiento de
la aviación no parecen ser significativamente más peligroso que muchos otros tipos de ambientes de trabajo, todos los
elementos están presentes para causar o permitir lesiones graves. Estos incluyen el trabajo con piezas pesadas,
165
trabajo en altura, con productos químicos tóxicos, que trabajan en todo tipo de clima, el trabajo nocturno, trabajo en
torno a los motores de turbinas, hélices, etc.
En este capítulo, se discuten los principales problemas de factores humanos relacionados con la seguridad en el trabajo
de la aviación. Nuestro enfoque aquí es la seguridad de los propios trabajadores, no equipos de aeronavegabilidad,
aunque estas dos cuestiones están directamente relacionados.
Introducción
El apoyo y la mejora de la seguridad permanente del público que vuela subyace en casi todo el entrenamiento, la
regulación y los procedimientos de trabajo en la industria de la aviación. La mayor parte de este énfasis, sin embargo,
se coloca en el mantenimiento de la aeronavegabilidad de los equipos y tripulaciones. La seguridad también es
relevante para el lugar de trabajo de mantenimiento. El sistema de mantenimiento de la aviación no es seguro hasta
que e los trabajadores de mantenimiento son seguros.
Las lesiones de trabajo tienen tanto los costos humanos y monetarios. A veces tendemos a perder de vista el dolor y el
sufrimiento, estrés psicológico y la familia, estilo de vida y los ajustes de calidad de vida, y las implicaciones carrera-
acortamiento de los accidentes de trabajo. Estos puntos se ponen de relieve cada vez que los heridos en accidentes de
trabajo relatan sus experiencias.
Las lesiones de trabajo también incluyen increaseed costos de operación y la eficiencia y eficacia reducen. Los costos
adicionales pueden surgir de compensación o seguro médico reclamaciones o las primas de los Trabajadores, de
multas reglamentarias, de las demandas, de reivindicaciones laborales, y de aumento de las necesidades de
investigación o de formación.
En este capítulo, se discuten los principales problemas de factores humanos relacionados con la seguridad en el trabajo
de la aviación. Nuestro enfoque aquí es la seguridad de los propios trabajadores, no equipos de aeronavegabilidad,
aunque estas dos cuestiones están directamente relacionados.
Seguridad en el trabajo tradicionalmente no ha sido una preocupación principal de la FAA, excepto cuando las
condiciones de trabajo inseguras también podrían afectar a la seguridad de las aeronaves y tripulaciones. El
Reglamento Federal de Aviación (FAR) no contienen normas relacionadas directamente con la seguridad del lugar de
166
trabajo. En la descripción FAR de operaciones del titular del certificado Manual [Parte 121.135 (a) (1)], una declaración
ambigua requiere que el Manual "Incluir instrucciones e información necesarias para permitir que personal afectado
para desempeñar sus funciones y responsabilidades con un alto grado de seguridad ... ". No está claro si este requisito
se refiere a la seguridad de los trabajadores de mantenimiento, la seguridad de las tripulaciones aéreas y el público
viajero, o es inclusivo.
El punto de responsabilidad para la seguridad de los mantenedores de aviones no es clara. OSHA ordinariamente sería
la agencia federal responsable de estos asuntos de seguridad. Sin embargo, OSHA general primarán las otras agencias
federales que supervisan grupos de trabajadores. Cuando el Congreso creó OSHA en 1970, que excluyen, sin
referencia directa, cualquier grupo bajo la jurisdicción de otra agencia del gobierno federal, incluyendo la industria de la
aviación bajo la FAA. Muchas de estas organizaciones estén excluidas han trabajado con OSHA todos modos, sobre
todo en el ámbito de la seguridad en el trabajo.
Seguridad en el trabajo tradicionalmente no ha sido una preocupación principal de la FAA, excepto cuando las
condiciones de trabajo inseguras también podrían afectar a la seguridad de las aeronaves y tripulaciones. El
Reglamento Federal de Aviación (FAR) no contienen normas relacionadas directamente con la seguridad del lugar de
trabajo. En la descripción FAR de operaciones del titular del certificado Manual [Parte 121.135 (a) (1)], una declaración
ambigua requiere que el Manual "Incluir instrucciones e información necesarias para permitir que personal afectado
para desempeñar sus funciones y responsabilidades con un alto grado de seguridad ... ". No está claro si este requisito
se refiere a la seguridad de los trabajadores de mantenimiento, la seguridad de las tripulaciones aéreas y el público
viajero, o es inclusivo.
El punto de responsabilidad para la seguridad de los mantenedores de aviones no es clara. OSHA ordinariamente sería
la agencia federal responsable de estos asuntos de seguridad. Sin embargo, OSHA general primarán las otras agencias
federales que supervisan grupos de trabajadores. Cuando el Congreso creó OSHA en 1970, que excluyen, sin
referencia directa, cualquier grupo bajo la jurisdicción de otra agencia del gobierno federal, incluyendo la industria de la
aviación bajo la FAA. Muchas de estas organizaciones estén excluidas han trabajado con OSHA todos modos, sobre
todo en el ámbito de la seguridad en el trabajo.
Conceptos
Accidente Propensión
167
Propensión a los accidentes sugiere que ciertos individuos están involucrados en más accidentes que otros debido a
cierta predisposición innata. Este concepto ha sido desacreditado en general en la comunidad de seguridad. Es
atractivo para muchas personas en puestos de responsabilidad, ya que implica que las personas que han sufrido
accidentes son totalmente culpables de sus propias heridas. De hecho, los accidentes se producen debido a un diseño
inadecuado, la mala preparación o limitaciones personales, no a causa de la predisposición individual.
Conformidad
Estar "en cumplimiento" significa que uno actúa de acuerdo con todas las reglas y normas aplicables. Esto es
necesario, pero no suficiente, en todos los casos, para evitar accidentes y lesiones. Las reglas y normas a menudo
representan los requisitos mínimos o pueden restringirse a un ámbito reducido. Los avances en la tecnología o los
cambios en los procedimientos de trabajo pueden outdate ellos
Consenso de Normas
Todos los grandes grupos que se verían afectados por una norma "consenso" deben estar de acuerdo con el contenido
de la norma. De hecho, muchas de las personas que escriben las normas suelen ser empleados por las organizaciones
que se verán afectadas por las normas. Las organizaciones pueden no querer permitir requisitos estandarizados que
ponen en peligro sus prácticas comerciales. Por lo tanto, las normas de consenso es probable que representan el
mínimo común denominador entre sus desarrolladores y pueden o no ser técnicamente adecuada.
Normas Criterio-Basado
Normas basadas en criterios exigen que se cumplan determinadas estricta, rígida, y criterios objetivos con el fin de
estar en conformidad. Ciertas normas de OSHA, como las que especifican los valores límites umbrales de ciertas
toxinas, están basadas en criterios. Comparemos estas normas con las normas basadas en el rendimiento.
168
Peligroso
Dangerous significa arriesgado, peligroso o inseguro. En la profesión de seguridad, las situaciones, herramientas, u
otros elementos pueden ser cualquiera de los siguientes:
 Inminentemente peligroso inminente o riesgo inmediato de daño, como por ejemplo un cable eléctrico desnudo
 Inherentemente peligroso peligroso por su naturaleza, tales como venenos o explosivos, pero podría no suponer
un riesgo inmediato de daño.
"Di minis" Violación
Las agencias reguladoras no tratan a todos por igual violaciónes regla. Una violación "de minis" se produce cuando hay
incumplimiento de una regla o norma, pero que la violación no afecta inmediatamente o directamente a la seguridad o la
salud de una persona.
Diseño por el Individuo
Aunque estamos acostumbrados a pensar en términos de "promedios", realmente no hay gente promedio.Cada
persona tiene diferentes dimensiones del cuerpo, fuerza, habilidades y limitaciones. Los procesos de factores de diseño
y evaluación humanos consideran que estos requisitos individuales. Un ambiente de trabajo seguro considera
necesariamente la seguridad de cada trabajador individual.
169
Fracaso
El fracaso es un término general que significa la incapacidad para realizar una tarea o función prevista.Cualquier
componente humano del sistema, procedimiento o automatizado puede fallar. En la vista de los sistemas de
mantenimiento de aviación, el proceso de mantenimiento es tan fiable como su componente más débil. Incluso el fallo
de un elemento aparentemente sin importancia puede causar la falla del sistema en general.
Tratamiento de insuficiencia
Parafraseando un poco de sabiduría comúnmente aceptada, "Son cosas que pasan!" Durante la vida de un sistema,
ciertos fallos es probable que ocurran. El fracaso es la gestión del proceso de planificación, el establecimiento de
políticas y la toma de decisiones que identifican y eliminan (o control) fallas potenciales y aplicar procedimientos
correctivos o de control después de fracasos reales.
Cláusula de Deber General
Cláusula de Deber General se refiere a un requisito integral en los reglamentos de OSHA para todos los empleadores a
dar trabajo y un lugar de trabajo libre de riesgos reconocidos. Con ello se pretende poner a los empleadores sobre
aviso de que tienen un deber general respecto a la seguridad de sus trabajadores.
Peligro
Un peligro es una condición peligrosa que puede interrumpir o interferir con el esperado, el progreso ordenado de una
actividad. El Departamento de Defensa reconoce cuatro clases de peligros.
 Insignificante-se no causar lesiones a personas o daños graves al equipo
170
 Marginal-puede ser controlada para evitar lesiones o daños
 Crítico-causará lesiones o daños graves (o ambos)
 Catastrófico-causará la muerte a los trabajadores.
Confiabilidad Humana
La esencia del concepto de fiabilidad es la repetibilidad. Si algo es confiable, se puede contar con él para hacer la
misma cosa una y otra vez de la misma manera. Lo contrario de la fiabilidad es la variabilidad. Los seres humanos son
notoriamente variables. Tendemos a no hacer lo mismo dos veces de la misma manera o como otra persona. Mientras
que el premio que nuestra individualidad, la principal causa de un error humano es la variabilidad humana.
Análisis de Seguridad del Trabajo / Peligro
Análisis de Trabajo de Seguridad (JSA), o Análisis de Riesgos de Trabajo (JAI), es una técnica que se utiliza para
determinar los peligros relacionados con un trabajo o tarea. Se utiliza para desarrollar controles para estos riesgos y
elaborar los requisitos o las cualificaciones de los trabajadores que van a realizar el trabajo o tarea. JSA / JAI del
Consejo, reduce el trabajo o tarea en subtareas o actividades para el análisis.
Control de Pérdidas
La pérdida de control es el nombre dado a una serie de programas diseñados para minimizar las pérdidas financieras
en base a los accidentes. Las compañías de seguros a menudo obligan a los programas de control de pérdidas, que
suelen ser una combinación de in situ, inspecciones lista de comprobación y un análisis de los "casi accidentes"
(ver Técnica del Incidente Crítico ).
NIOSH es la agencia hermana de OSHA ubicada en el Departamento de Salud y Servicios Humanos. Tanto NIOSH y
OSHA fueron creados al mismo tiempo. NIOSH no desarrolla directamente normas o reglamentos, pero es responsable
de la investigación de las causas y las curas para las lesiones y enfermedades ocupacionales causadas. OSHA puede
requerir una amplia asistencia técnica de NIOSH en forma de Salud Riesgo Las evaluaciones cuando son desconocidos
o complejas que sean las causas de los problemas de salud o de seguridad.
Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA)
OSHA es la agencia federal creada por la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo de 1970. Situado en el Departamento
de Trabajo, OSHA es responsable de establecer y hacer cumplir las normas federales de seguridad y salud en el
trabajo. Muchos estados administran sus propios programas de seguridad y salud ocupacional. Esto es posible según la
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, siempre y cuando estos programas estatales cumplen o exceden las normas
171
federales. Las normas de OSHA se publican en el Código de Regulaciones Federales (CFR), Sección 29, subsecciones
1910-1926.
Normas basados en el Rendimiento
Normas basadas en el rendimiento identifican importantes objetivos, ampliamente definidos que deben resultar de la
aplicación de una norma, en lugar de los requisitos técnicos específicos. Por ejemplo, el estándar para completar un
cubo de Rubik es arreglar el cubo para que cada lado del cubo es una y sólo una de color.Las recientes regulaciones
de OSHA, como el estándar de entrada a espacios confinados, son normas basadas en el rendimiento. Contrasta esto
con las normas basadas en criterios.
Cultura de Seguridad
"Cultura de Seguridad" es un término acuñado para definir un conjunto de valores organizacionales que promueven los
trabajadores y la seguridad pública como una prioridad absoluta. En organizaciones con una cultura de la seguridad,
todo el mundo está capacitado, siempre con las políticas y procedimientos, y recompensado por la identificación de los
riesgos de seguridad antes de que deriven en lesiones a los trabajadores o el público.
Vigilancia
Vigilancia se refiere a una serie de técnicas para analizar y controlar el lugar de trabajo para identificar los problemas
relacionados con la seguridad. Hay dos tipos de vigilancia:
 Pasivo-utilizando los registros existentes, incluyendo médico, seguro, OSHA, y los registros de producción, para
detectar en desarrollo los problemas de salud o de seguridad
172
 Active-investigación de las de trabajo, lugar de trabajo, herramientas y equipos, materiales o medio ambiente
para conocer las causas y las soluciones a los problemas detectados durante la vigilancia pasiva.
Enfoque sistémico
El enfoque de sistemas considera los seres humanos para ser parte de un sistema integrado, no externa o aislado del
entorno total.
Sistema de seguridad
La seguridad del sistema debe resultar cuando se utiliza un enfoque de sistemas para hacer frente a la
seguridad. Requiere la aplicación de diseño, operación, y las técnicas y los principios de gestión técnica durante toda la
vida de un sistema para reducir los peligros a sus niveles más bajos prácticos.
Compensación del Trabajador
Compensación a los Trabajadores es un sistema de seguro requerido por la ley estatal. Por lo general, es financiado
por los empleadores y proporciona pagos a los empleados o sus dependientes por enfermedad profesional, las lesiones
o muertes, independientemente de la culpa. Como parte de las leyes estatales que exigen un seguro de compensación
de los trabajadores, los empleadores están generalmente protegidos de litigios por lesiones personales individual. El
alcance de esta protección varía de estado a estado.
Métodos
Hay muchos métodos que se pueden aplicar a la seguridad en el trabajo. De hecho, la mayoría de los métodos
generales de factores humanos que se describen en el capítulo de Factores Humanos son aplicables, de una manera u
otra, a la seguridad en el trabajo. Ciertos métodos se asocian habitualmente con la seguridad. Los métodos principales
de seguridad se describen en esta sección.
Técnica del Incidente Crítico
La Técnica del Incidente Crítico es un método general de los factores humanos. Se pide (y permite) a los trabajadores a
informar equipos, prácticas, u otras personas que causan, o casi causan accidentes. La Técnica del Incidente Crítico
puede ser realizado como un proceso es decir, escrita u oral, podemos pedirle a la gente para abastecer sus informes
por escrito o en entrevistas cara a cara.
173
La mayoría de las personas son reacias a denunciar los actos incluso groseramente inseguras si tienen que implicar a
sus compañeros de trabajo o, sobre todo, a sí mismos. Debido a la renuencia de las personas para reportar el
comportamiento inseguro, los sistemas de notificación de incidentes críticos de éxito permiten a los periodistas para
mantener su anonimato. Uno de los programas más antiguos y exitosos de esta naturaleza es el Sistema de
Notificación de Seguridad de la Aviación (ASRS). Los radares de vigilancia aérea permite a los miembros de la
tripulación aérea y mantenedores de aeronaves para reportar incidentes o cuasi incidentes completamente confidencial.
La Técnica del Incidente Crítico se basa en la suposición de que las personas que pasan cada día de trabajo en un
entorno de trabajo en particular saben acerca de los elementos no seguros en ese lugar de trabajo. Esta información es
muy útil para mejorar la seguridad. Si podemos identificar qué elementos contribuyen a casi accidentes, podemos
corregir esos elementos antes de que ocurra un accidente. Por el contrario, las técnicas de vigilancia nos obligan a
esperar hasta después de que ocurra un accidente para identificarlo.
Medición directa
El método más útil, relacionada con la seguridad más común, y en muchos sentidos es la medición directa y la
observación. Aunque muchos riesgos de seguridad son el resultado de combinaciones sutiles de elementos de trabajo,
un gran número de riesgos de seguridad son fáciles de identificar y eliminar. Tenemos una base grande y cada vez
mayor de datos relacionados con las acciones inseguras, condiciones y diseños.
Una gran frustración de profesionales de la seguridad es que los mismos tipos de accidentes ocurren una y otra vez, a
pesar de que sabemos lo que hace que estos accidentes y cómo prevenirlos. Al entrar en el lugar de trabajo y hacer
mediciones bastante simples y observaciones, podemos identificar y eliminar las condiciones que se sabe causan
accidentes y lesiones.
Si bien los conceptos de medición directa y la observación son simples, realmente entrar en el lugar de trabajo y
realizar las mediciones y observaciones pueden ser desalentador. Al igual que con otras técnicas relacionadas con la
seguridad, debe haber algún marco para organizar el esfuerzo. Una forma de estructurar tales mediciones es con listas
de control de auditoría similares a las descritas en el establecimiento de un programa de Factores Humanos . Dichas
listas se pueden organizar sus esfuerzos de medición y proporcionar una pantalla para evitar que la omisión inadvertida
de medición importantes.
La observación directa se puede realizar ya sea en el lugar de trabajo o de forma remota, por ejemplo, con cinta de
vídeo o de vídeo digital. En cualquier caso, el análisis de los movimientos dinámicos de los trabajadores requiere un
nivel de conocimientos y experiencia que probablemente se encuentra sólo entre los profesionales médicos de los
factores humanos.
El mayor inconveniente de la medición directa es que es extremadamente molesto; el acto de hacer la medición puede
afectar el factor que se mide.
174
Análisis de Riesgos de Trabajo (JAI)
Análisis de Riesgos de Trabajo (JAI) es la técnica más importante asociada con la identificación y mitigación de riesgos
en el trabajo. JAI no es sólo una técnica, sino una categoría de los métodos utilizados, primero, identificar, entonces,
evaluar, y, por último, para eliminar o minimizar los riesgos de seguridad.
La fase de identificación de la JAI implica generalmente una técnica de análisis de registros, tales como la vigilancia; un
método de presentación de informes, como la Técnica del Incidente Crítico; o ambos. JAI a veces usa una técnica de
observación, como el análisis de vídeo. Independientemente de los métodos, su intención es identificar los peligros
reales o potenciales de seguridad para su posterior análisis.
Después de identificar los peligros, JAI utiliza uno de una serie de métodos de evaluación para evaluar el riesgo para la
seguridad de cada peligro potencial. Estos métodos pueden variar desde el análisis de los movimientos de los
trabajadores utilizando cinta de vídeo para la medición directa de pesos, ángulos, temperaturas, etc. La ecuación de
elevación NIOSH (PDF, 45 KB) es una herramienta de evaluación común para la elevación de peligros.
Como muy pocos totalmente nuevos riesgos aparecen de repente en el lugar de trabajo, una vez que un peligro se
identifica y evalúa, por lo general hay varias estrategias para eliminar el peligro o para minimizar sus efectos.Estrategias
de control de riesgos incluyen la eliminación de la fuente del riesgo, la construcción de barreras físicas entre el peligro y
los trabajadores, y establecer diferentes requisitos para los que realizan la tarea peligrosa.
NIOSH Ecuación de elevación
Una de las tareas peligrosas más comunes los trabajadores industriales se comprometen está levantando.Las lesiones
de espalda constituyen tradicionalmente la mayor categoría de las lesiones relacionadas con el trabajo, tanto en
términos de número de ocurrencias y de costos. Diversos estudios realizados en los últimos 30 años se han identificado
los factores que más contribuyen a la alta tasa de lesiones en la espalda.
El Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) ha reunido periódicamente los resultados de las
investigaciones pertinentes en relación con las lesiones de espalda. A su vez, el NIOSH ha destilado esta información
empírica en una ecuación matemática que establece una dotación "seguro" para el levantamiento de las tareas. Esta
ecuación, se muestra en la Tabla 9-2 (PDF, 45 KB), se conoce como la "ecuación de elevación." La última versión de la
ecuación de elevación NIOSH fue ideado en 1994.
Vigilancia
Como se ha señalado en el Conceptos sección, la vigilancia se refiere a más de una técnica. Este concepto se
reconoce en la FAR (Parte 121.373) en la medida en que se refiere a la eficacia del programa de mantenimiento del
titular del certificado. Es decir, se requieren organizaciones de mantenimiento de la aviación para monitorear sus
reparaciones e inspecciones para asegurarse de que se hacen correctamente. Esto es conceptualmente similar a la
175
vigilancia en relación con la seguridad laboral. Sin embargo, el énfasis en el FAR está en la aeronavegabilidad de las
aeronaves, mientras que esta sección de la guía se ocupa de la salud y seguridad de los que trabajan en la
organización de mantenimiento de la aviación.
El tipo más común de vigilancia, denominado vigilancia pasiva, implica registros de vigilancia y de accidentes de
análisis y de lesiones para identificar patrones de incidentes recurrentes. Un análisis de la vigilancia pasiva podría
identificar a un "grupo" de accidentes de montacargas en un departamento o un taller particular.
Después de la vigilancia pasiva identifica un peligro potencial para la seguridad o un grupo de accidentes, los
investigadores tienen un papel activo en tratar de verificar el peligro y aprender de sus causas y soluciones.Esto se
conoce como la vigilancia activa, aunque sus métodos son similares a la observación directa, entrevistas, informes de
incidentes críticos, etc.
Directrices
Evaluación de un Programa de Seguridad existente
El capítulo de Factores Humanos de esta Guía contiene varias listas de control relacionadas con áreas específicas de
seguridad en el trabajo. Los siguientes cuatro índices proporcionan información acerca de la efectividad general de un
programa de seguridad existente. Un programa eficaz demuestra una disminución en cualquiera o todas de estas
medidas. También comparará bien con medidas comparables de otras organizaciones en el mismo grupo de la
industria.
Desactivación Índice de Lesiones (DII). El DII combina medidas de frecuencia y de gravedad en un solo índice.La
tasa de frecuencia y tasa de gravedad se definen a continuación.
DII = Tasa de Frecuencia x Índice de Gravedad

Índice de Frecuencia (RF). El FR representa el número de eventos (accidentes o enfermedades) por 500 empleados
en un año determinado. Se basa en la norma ANSI Z16.1 (1967) fórmula, que es anterior a la formación de OSHA.
Número de eventos X 1000000

FR = ----------------------------------------------
--
Número total de horas trabajadas
Tasa de incidencia (IR). OSHA no reconoce el Índice de Frecuencia, sino que utiliza un multiplicador de 200.000, lo
que representa las horas de trabajo aproximadas de 100 empleados a tiempo completo. El IR se basa en una fórmula
OSHA desarrolló para permitir la comparación con otras organizaciones.
176
Número de eventos x 200.000
IR = ----------------------------------------------
-
Índice de Gravedad (SR). El SR rastrea el número de días perdidos asociados a un determinado tipo de evento.Este
cálculo puede ayudar a determinar si un determinado tipo de problema, tales como trastornos de trauma acumulativo
(CTD), está respondiendo a la intervención, incluso si hay un aumento en el número (frecuencia) de los casos. No es
raro que para que haya un mayor número de personas que reportan síntomas CTD siguientes capacitación sobre el
tema. Si la formación y otras soluciones tienen éxito, habrá menor cantidad de días perdidos por cada nuevo caso. Al
igual que con otros índices, el mulitplier (1.000.000 en este caso) es arbitraria, sino que debe mantenerse constante
para comparar los diferentes tipos de eventos en tiempo perdido.
Total de días perdidos x 1000000

SR = ----------------------------------------------
--
Otras posibles medidas de severidad incluyen los siguientes:
 Número medio de días perdidos por trabajador y año
 Los costos de compensación Promedio de los Trabajadores pagados por empleado por año
 Total de días perdidos por cada tipo de trastorno o lesión
 Los costos de compensación total de trabajadores pagados por cada tipo de trastorno o lesión.
La evaluación de riesgos para su seguridad
Es difícil considerar la seguridad del lugar de trabajo como un solo tema. Hay tantos elementos del lugar de trabajo que
pueden ser el origen de los riesgos de seguridad que uno se siente abrumado rápidamente por una mirada a la imagen
grande. Es mucho más eficaz para dividir el trabajo en pequeñas áreas temáticas que cada uno pueda ser examinado
por los posibles peligros.
Así como es difícil ver seguridad en el trabajo como un solo tema, que no es eficaz utilizar una sola técnica para
identificar y evaluar los riesgos de seguridad. Si bien el proceso de evaluación de riesgos se conoce colectivamente
como Análisis de Riesgos de Trabajo (JAI), es en realidad una serie de técnicas diferentes. Una regla general que se
aplica a la seguridad, así como otros temas del lugar de trabajo, es que la probabilidad de encontrar algo aumenta en
proporción directa al número de maneras uno lo busca. En una adición a esta regla es que la probabilidad de encontrar
algo también aumenta con el número de veces que uno lo busca. El JAI más eficaz (1) combina una variedad de
métodos de análisis de seguridad en busca de riesgos de seguridad y (2) se repite el análisis con regularidad.
177
Recomendamos que un programa de seguridad en el trabajo incluye una función para identificar y evaluar los riesgos
potenciales de seguridad. Esta función debe ser construido en torno a un proceso JAI que utiliza al menos los
siguientes métodos:
 Vigilancia - Las estadísticas de accidentes y lesiones deben revisarse y analizarse para determinar las
tendencias y las causas o loci de varios tipos de lesiones y daños al equipo.
 La observación directa y la medición - Los comités de seguridad integrados por trabajadores, la gestión, y, en
ocasiones, consultores profesionales deben observar periódicamente las operaciones de mantenimiento para
identificar el equipo o prácticas inseguras.
 Evaluación analíticos - Tareas de mantenimiento que son susceptibles de evaluación analítica, por ejemplo, el
levantamiento manual, periódicamente deben ser sometidos a los cálculos apropiados. Para la elevación
manual, el NIOSH Lifting ecuación es una herramienta analítica apropiada.
 La notificación de incidentes críticos - Un mecanismo debe ser puesto en su lugar para permitir a los
trabajadores de forma anónima reportar equipos o actividades que dieron lugar, o de pizarrón, lesiones o daños
en el equipo inseguro.
Programas de seguridad del lugar de trabajo eficaces que tener un enfoque dentro de la organización de
mantenimiento. Este enfoque es tradicionalmente proporcionada por un comité de seguridad formado por gerentes,
trabajadores, y, de ser necesario, consultores profesionales. Miembros del Comité generalmente rota entre varios
miembros de la organización.
Si se identifican riesgos potenciales de seguridad, pero el comité de seguridad carece de los conocimientos o la
experiencia para evaluar completamente el riesgo, a continuación, un consultor de seguridad en el exterior debe
mantenerse para ayudar a hacer una determinación del riesgo.
Minimizar los riesgos de seguridad
El objetivo general de cualquier programa de seguridad es evitar lesiones personales y daños al equipo. Tiene sentido
moral y económico para evitar problemas, en lugar de hacer frente a sus consecuencias. Las siguientes pautas están
dirigidas a reducir el riesgo de problemas de seguridad mediante la adopción de medidas preventivas para minimizar
los riesgos laborales.
Cuestiones individuales. Como se señaló anteriormente, hay una serie de problemas de seguridad relacionados
principalmente a los trabajadores individuales. Nos dirigimos a las siguientes cuestiones de seguridad individuales:
 Comportamiento / Motivación
 Ropa / Equipo de protección personal
 Fitness / Wellness
 Formación / Nivel
178
 Alienación
 Violencia.
Hay varias teorías que tratan de comportamiento por qué los trabajadores se lesionan o de otra manera no como un
componente del sistema de Comportamiento / Motivación.. Los trabajadores no pueden preocuparse por las
consecuencias; podían percibir erróneamente los riesgos o las consecuencias; o podrían sabotear intencionalmente el
sistema. Todas estas teorías están de acuerdo sobre la contribución positiva de los siguientes:
 participación individual en la fijación de objetivos
 retroalimentación adecuada y apropiada sobre las acciones de los trabajadores
 una comprensión de las relaciones de causa y efecto en el lugar de trabajo
 formación suficiente en el reconocimiento y la gestión de los riesgos potenciales en el trabajo.
Ropa / Equipo de protección personal. La gente por lo general funcionan mejor cuando no comprometido por la ropa
pesada o equipo de protección individual (EPI), como guantes o respiradores. Es crítico que los trabajadores tienen la
ropa adecuada y PPE, pero PPE indebidamente apropiado puede crear un nuevo peligro.El entrenamiento apropiado
en la forma correcta de llevar y usar el PPE también es importante. PPE puede proteger los ojos, oídos, pies, manos,
cabeza de los trabajadores, y los procesos respiratorios. Un ejemplo de los ojos y las vías respiratorias PPE se muestra
en la Foto 1. Un ejemplo más radical de PPE se muestra en la foto 2.
179
180
Desafortunadamente, ninguna PPE ha demostrado ser eficaz para los trastornos traumáticos acumulativos, incluyendo
la mayoría de los problemas de la espalda baja. La única excepción es la protección para los oídos, como tapones para
los oídos y orejeras.
Estas férulas o aparatos ortopédicos son considerados dispositivos terapéuticos para el tratamiento, no para la
prevención, y deben ser utilizados bajo la super visión de un profesional médico. No hay evidencia convincente de
reducción del riesgo de lesiones en la espalda mientras se usan cinturones para la espalda.
Fitness / Wellness. Las pruebas muestran un alto retorno de la inversión para los programas de bienestar
individuales. Estos beneficios financieros deberían aumentar el número de organizaciones con programas de bienestar
integral. Es importante proporcionar a los empleados información acerca de actividades no laborales que afectan su
salud y la seguridad a la vez que respetar la privacidad de los individuos.
Las condiciones crónicas o enfermedades pueden aumentar el riesgo de los trabajadores desarrollar síntomas
relacionados con el trabajo. Por ejemplo, problemas circulatorios, tales como los de la diabetes puede conducir a
síntomas del síndrome del dedo blanco inducido por vibratorio o síndrome de Raynaud.Aunque la causa principal de
este tipo de enfermedades no está relacionado con el trabajo, sería prudente modificar el trabajo de la persona
diabética para reducir el riesgo de que él o ella puede desarrollar síntomas.
Nivel / Skill Training. La FAA especifica la formación necesaria para la certificación AMT. Cuando la formación se
combina con información de seguridad específico para el trabajo y retroalimentación constante sobre el rendimiento, la
181
mayoría de los trabajadores experimentarán pocos problemas de seguridad durante sus carreras. Considerar
cuidadosamente las implicaciones de cambiar un procedimiento de trabajo o la instalación de equipos diferentes, por
ejemplo, disminuye aún más la probabilidad de problemas de seguridad.
La alienación. Cada vez más personas dicen sentirse distanciado de su entorno de trabajo. La ruptura de las
relaciones previamente cercanas y de apoyo entre un individuo y su organización puede crear situaciones peligrosas
tales como sabotaje o negligencia. La alienación está implicado en las denuncias de estrés, informes de fatiga, mala
calidad, y reduce la productividad. Las organizaciones pueden reducir la alienación con un sistema activo sugerencia,
una política de puertas abiertas, un proceso formal de quejas y apelaciones, y otras sugerencias de motivación
comportamiento como las que encontrarás en este capítulo.
Violencia. Homocide es la segunda causa más frecuente de muerte en el trabajo en los Estados Unidos. Casi dos
millones de personas resultan heridas por violencia en el trabajo cada año. Aunque este problema no es ampliamente
reconocido en mantenimiento de aviación, la violencia está asociada con un aumento de la rotación de personal y
despidos, cierres de instalaciones, el aumento de solicitudes de empleo y otras tendencias que se están volviendo cada
vez más común en la industria de la aviación.
Las organizaciones pueden participar en los programas de asistencia al empleado para proporcionar asesoramiento y
otros servicios para reducir el estrés innecesario de los trabajadores. Los empleados también se benefician de la
formación en resolución de conflictos para ayudar a hacer frente a los problemas personales e interpersonales. Por
último, un Programa de Asistencia al Empleado debe tener un plan de emergencia en vigor para hacer frente a los
rehenes, terrorista, y otras situaciones potencialmente violentas.
Cuestiones de tareas
Algunos riesgos de seguridad son el resultado de la naturaleza inherente de ciertas tareas de mantenimiento.En esta
sección, nos dirigimos a las siguientes cuestiones relacionadas con la tarea:
 Monotonía / Variedad
 Posturas
 Trastornos de trauma acumulativo
 Elevación / manipulación de materiales.
Monotonía / Variety. Algunas personas prefieren un alto porcentaje de las tareas de rutina en su rutina diaria.Otros
necesitan actividades más variadas para sentirse motivados y estimulados. Ni necesidad es más correcta o más
natural, y la mayoría de nosotros prefiere una mezcla de rutina y variedad. Es más eficaz para dar cabida a las
necesidades y estilo de un individuo que intentar cambiar la personalidad básica del individuo.Para ciertas tareas tales
como la inspección repetitiva es importante para mantener al menos un nivel mínimo de estimulación para evitar
somnolencia o falta de atención.
182
Postura. Es muy arriesgado trabajar en los extremos de nuestro alcance, sobre todo si estamos aplicando
fuerza. También es arriesgado trabajar en posturas incómodas o no balanceadas. La figura 9-1 muestra una postura
neutral de pie y sentado puestos de trabajo. Sentarse en un lugar por períodos largos es problemático, como lo es
cualquier postura que reduce el flujo sanguíneo local en los músculos. Capacitación en posturas adecuadas es
importante, pero no suficiente. Es más eficaz que estar alerta para oportunidades para rediseñar las tareas laborales y
de trabajo para eliminar la necesidad de que las posturas de riesgo.
Trastornos de trauma acumulativo. CTDs surgen de la tensión repetida, por lo general a sólo uno o dos
articulaciones. CTD no producen síntomas inmediatos, pero se manifiestan en el largo plazo. Síndrome del túnel
carpiano, síndrome de Quervain, tendinitis, y los quistes ganglionares son ejemplos de CTD resultantes de estrés
repetido. Muchas de las lesiones de la espalda baja, así como la pérdida de audición inducida por el ruido, son
ejemplos comunes de los efectos acumulativos de las actividades cotidianas.
Los programas más exitosos de prevención CTD combinan acciones que incluyen lo siguiente:
 Compromiso de la dirección efectiva
 El trabajo y el análisis del lugar de trabajo para descubrir posibles riesgos
 Las modificaciones en el trabajo y el lugar de trabajo para reducir los riesgos y gestionar las consecuencias
residuales
 Formación para todos los empleados afectados en las causas, síntomas, proceso, tratamiento y (lo más
importante) la prevención de la CTD.
Elevación / manipulación de materiales. El último (1994) Instituto Nacional de directrices para las actividades de
elevación de Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) reflejan los actuales descubrimientos científicos sobre el
levantamiento de límites. También proporcionan métodos para evaluar tareas de elevación asimétricos, es decir,
cuando el objeto no está directamente en frente del cuerpo, y los efectos de varios mangos (acoplamiento).
Los componentes físicos de la fórmula de elevación NIOSH se muestran en la Figura 9-2 . Tenga en cuenta que el peso
máximo recomendado de elevación es de 51 libras.
El factor multiplicador de frecuencia (FM) en la ecuación de elevación se da en la Tabla 9-1 para un rango de duración
del trabajo y comenzando alturas de elevación.
183
Tabla 9-1. Multiplicador de frecuencia Tabla (FM).
Duración del trabajo
Frecuencia ‡
≤ 1 Hora > 1 pero ≤ 2 Horas > 2 pero ≤ 8 Horas
Montacargas / Min (F)
V † <30 V ≥ 30 V <30 V ≥ 30 V <30 V ≥ 30
≤ 0,2 1.00 1.00 0.95 0.95 0.85 0.85
0.5 0.97 0.97 0.92 0.92 0.81 0.81
1 0.94 0.94 0.88 0.88 0.75 0.75
2 0.91 0.91 0.84 0.84 0.65 0.65
3 0.88 0.88 0.79 0.79 0.55 0.55
4 0.84 0.84 0.72 0.72 0.45 0.45
5 0.80 0.80 0.60 0.60 0.35 0.35
6 0.75 0.75 0.50 0.50 0.27 0.27
7 0.70 0.70 0.42 0.42 0.22 0.22
8 0.60 0.60 0.35 0.35 0.18 0.18
9 0.52 0.52 0.30 0.30 0.00 0.15
10 0.45 0.45 0.26 0.26 0.00 0.13
11 0.41 0.41 0.00 0.23 0.00 0.00
12 0.37 0.37 0.00 0.21 0.00 0.00
13 0.00 0.34 0.00 0.00 0.00 0.00
14 0.00 0.31 0.00 0.00 0.00 0.00
15 0.00 0.28 0.00 0.00 0.00 0.00
> 15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
† Los valores de V están en pulgadas.
‡ Para levantar con menos frecuencia de una vez cada 5 minutos, establecido F = 0,2 ascensores / minuto.
La fórmula de 1994 prevé levantar sólo una orientación para las actividades de levantamiento de dos manos.No es
aplicable a, y podría subestimar o sobreestimar el peso recomendado en otras situaciones como las siguientes:
 Cuando situaciones que no son de elevación, como subir escaleras, son una gran parte del trabajo que se está
evaluando
 Si existen condiciones de trabajo poco habituales, como cargas inesperadamente pesadas o entornos
desfavorables
 Al levantar en posturas inusuales, tales como sentado, de rodillas, o constreñido
 Al levantar, frío, u objetos contaminados inusualmente calientes

184
 Carretilla de rueda o las operaciones paleando
 De alta velocidad, ascensores espasmódicos que dura menos de 2-4 segundos
 Mientras está de pie en un piso con un coeficiente de fricción estática inferior a 0,4 (aproximadamente lo mismo
que un seco zapato limpio, trabajo en cuero sobre un suelo liso, seco)
 Cuando elevación y descenso son diferentes como cuando una persona debe levantar un objeto, pero luego cae
en lugar de tener que bajarla.
Figura 9-3 proporciona un ejemplo de cómo la ecuación de elevación NIOSH se puede utilizar en el entorno de
mantenimiento de la aviación. En este ejemplo, un técnico que trabaja un turno de 8 horas debe de vez en cuando (3 o
4 veces por turno) levantar una caja de cartón de una paleta de madera que descansa en el suelo a una mesa de
trabajo que la parte superior es de 34 centímetros por encima del suelo. La caja contiene un subconjunto y es suave, es
decir, no tiene asas. La caja y el subconjunto pesan un total de 38 libras. Las posiciones relativas de la plataforma y del
banco de trabajo requieren que el técnico de caminar a la plataforma y se enfrentan a la caja de cartón mientras levanta
a nivel de la cintura. Entonces, el técnico lleva la caja a la mesa de trabajo y la coloca en la parte superior de la banca.
La pregunta básica que estamos tratando de responder es si la caja pesa demasiado para que el técnico para levantar
de forma segura. Para simplificar, vamos a suponer que antes de levantar la caja del palet, el técnico se desliza hasta el
borde, evitando una situación en la que él o ella tiene que inclinarse sobre el borde de la plataforma.
Uso de la Hoja de Análisis de elevación en la Tabla 9-2 y la información en la Figura 9-2 y la Tabla 9-1, determinaremos
si esta es una tarea de elevación seguro. La elevación Hoja de Análisis es una adaptación de la Guía de NIOSH
Aplicación. Después de rellenar la información descriptiva en la sección superior de la hoja de trabajo, debemos
introducir las variables de tarea en la sección marcada Paso 1.
El peso promedio y máximo objetivo es el mismo, es decir, 38 libras. Posiciones verticales de mano son la superficie
superior de la plataforma y la superficie superior de la mesa de trabajo ya que el técnico debe levantar la caja de su
superficie inferior. La distancia vertical (D) es simplemente la diferencia entre el origen y destino de las posiciones de la
mano verticales. Este número es siempre positivo, independientemente de la relación de los de origen y destino
posiciones de las manos vertical.
Debido a que hemos dicho que el técnico se enfrenta a la carga en el origen y el destino, no hay asimetría en el
ascensor. Hay sólo unos pocos de estos ascensores por turno; Por lo tanto, la frecuencia (la columna de la izquierda en
185
la Tabla 9-1) debe ser tomado como "<0,2". Del mismo modo, la duración del trabajo de la tarea debe ser tomado como
"<1 hora." Por último, el acoplamiento objeto, que aparece en la Figura 9-2 , debe ser tomado como "justo" ya que el
contenedor no es particularmente difícil, pero no tiene asideros.
En el paso 2 de la hoja de trabajo, podemos entrar en los factores de la ecuación de elevación. Tenga en cuenta que se
calcula el límite de peso recomendado (RWL) tanto para el origen de la elevación y de su destino. Usando las
ecuaciones enumeradas en la Figura 9-2 , se calcula el RWL origen como sigue:
 LC es constante e igual a 51 libras
 La "H" origen aparece en la Figura 9-3 como 13 ". Por lo tanto, HM es 10/13 = 0,77.
 El origen de "V" es 4 "Por lo tanto, VM es 1 -. = 0,81 (0,075 | | 4.30.).
 La diferencia entre el origen y destino de posición de la mano vertical es 34-4 = 30 ". Por lo tanto, la DM es .82+
(1,8 / 30) = .88.
 No hay asimetría, "A", por lo que AM = 1,00.
 De la Tabla 9-1, tomamos el factor en la intersección de F = <0,2 y Trabajo Duración = <1 hora, que es FM =
1,00.
 A partir de la Figura 9-2 , tomamos el Multiplicador de acoplamiento para V <30 "(desde la posición vertical a
mano en el origen de la elevación es de sólo 4") y el tipo de acoplamiento de la "Feria". Así CM = 0,95.
 Llevar a través del cálculo de la RWL origen, nos encontramos con que es 26,59 libras, que pueden ser
redondeado a 26,6 libras.
Un cálculo similar para el destino RWL produce 43,5 libras. Mover al paso 3 de la hoja de trabajo, ahora calculamos el
índice de elevación por tanto el origen como el destino. El Índice de elevación es más que una indicación de lo pesado
se compara la carga real de la RWL. A partir de estos cálculos simples, utilizando un objeto de peso de 38 libras, vemos
que los índices de elevación son 1,4 y 0,9 para el origen y destino, respectivamente.
Desde el origen Índice de elevación es mayor que 1, esta parte de la tarea es probable que sea peligrosa para la
mayoría de los técnicos. Para remediar esto, empezar por examinar los modificadores más pequeños en el cálculo de
origen. En nuestro ejemplo, estos serían el multiplicador horizontal (HM = 0,77) y el multiplicador vertical (VM = 0,81). Si
somos capaces de elevar la carga y mover el técnico más cercano, nuestro Índice de origen de elevación descenderá
más a 1. Esto se puede hacer fácilmente mediante la colocación de la paleta en una mesa elevadora.
Todos los involucrados en el levantamiento de las actividades o la supervisión de las actividades de elevación necesita
conocer los principales factores de riesgo asociados con el manejo de materiales lesiones y cómo analizar rápidamente
las actividades de manejo de materiales. No es necesario realizar un análisis de elevación completa utilizando la
ecuación de elevación NIOSH hasta que una evaluación muestra un motivo de preocupación.
Básicamente, cualquier actividad que pueda dar lugar a un posible exceso de ejercicio es sospechoso.Cuestiones
personales, como la fuerza inadecuada, flexibilidad limitada, coordinación reducida, el estado mental apropiado, o un
186
historial de problemas musculoesqueléticos aumentan los riesgos asociados a la manipulación de materiales. Manipular
un objeto extraño o pesado (especialmente si pesa más de 50 libras) puede requerir una fuerza excesiva. Los factores
ambientales, incluida la mala posición, ruidos molestos, vibraciones en todo el cuerpo, y el calor extremo, humedad o
bajas temperaturas, también pueden aumentar el riesgo.
Otras actividades que pueden aumentar los riesgos de manipulación de materiales se repite la actividad de elevación
de más de 15 veces por turno; elevación y explotación; elevación y transporte; sacudiéndose el material; saltarse las
pausas; realizando las mismas actividades durante todo el turno; y el levantamiento mientras doblado, torcido, o en
cuclillas. También es riesgoso para levantar desde o hacia lugares extremadamente bajas o altas. Para reducir el riesgo
de lesiones, los trabajadores deben mantener sus manos cerca de la columna vertebral, entre las rodillas y los
hombros, y directamente en frente del cuerpo, mientras que manejan materiales.
Herramienta y problemas con el equipo
Las tareas de mantenimiento general, requieren el uso de herramientas, accesorios y prueba y equipo de apoyo. Este
es ciertamente el caso de mantenimiento de aviación. Ciertos componentes se eliminarán de forma rutinaria desde
aviones y llevados a una tienda para el mantenimiento. Otras tareas de mantenimiento de la aviación implican el propio
fuselaje. En cualquier caso, las herramientas y equipos a menudo se presentan riesgos de seguridad. Los siguientes
problemas de herramientas y equipos se abordan en esta sección de la guía:
 Sistemas de apoyo Trabajo
 Electrónica y la radiación
 Vibración
 Guardando
 Vehículos motorizados
 Diseño de la estación de trabajo
 El diseño de herramientas de mano.
Trabajar sistemas de apoyo. Obra destaca a menudo requieren AMTs para asumir posiciones de fatiga.Trabajos en
altura es especialmente problemático. Trabajos en altura es común en mantenimiento de aviación.Existe un riesgo de
seguridad cuando se necesitan apoyos de los estabilizadores, pero no se utilizan, en cualquier grúa móvil. Por último,
es difícil y potencialmente peligroso para un trabajador de aplicar grandes fuerzas de torsión, como cuando se utiliza
una llave grande, mientras que de pie en muchas de las estructuras de apoyo existentes. El soporte puede moverse o
volcarse durante dicha actividad. Es útil revisar los datos de accidentes para detectar patrones de incidentes o equipo
inseguro.
187
Electrónica y radiación. Ha habido un aumento gradual en el número de componentes de aviónica y equipos de
prueba electrónica en mantenimiento de aviación. Con este aumento viene cierta preocupación por los efectos de la
radiación electromagnética. Calibración del radar, por ejemplo, podría ser arriesgado cuando el AMT no sigue los
procedimientos adecuados. Debido a que el equipo moderno cumple irradiaba directrices energéticas, probablemente el
riesgo más frecuente es el daño a los equipos de aviónica y de prueba, no a la gente. Capacitación eficaz en la mejor
manera de utilizar el equipo es fundamental. Es igualmente importante asegurar, a través del mantenimiento y las
pruebas adecuadas, que el equipo se mantiene dentro de las pautas de radiación.
Vibración. Por lo general, la vibración segmentaria de una parte del cuerpo (especialmente la mano y el brazo) es más
problemático que la vibración de todo el cuerpo. Varias partes del cuerpo tienen frecuencias de resonancia cuando
vibran al unísono con la fuente en el intervalo de 4-150 Hz. El rango entre 50-150 Hz es más problemático para la mano
y se asocia con el síndrome inducido por vibratorio dedos blancos (VWF).Herramientas neumáticas pueden producir
vibraciones molestas en este rango y están implicados en la reducción del flujo sanguíneo local y el dolor de FVW. Es
necesario reducir estas vibraciones de amplitud, para cambiar su frecuencia dominante a una mayor o menor, para
proporcionar material de amortiguación, y limitar el tiempo de exposición de los trabajadores. El uso típico para
herramientas neumáticas en mantenimiento de aviación se muestra en las fotos 3.
188
Protección y uso de herramientas. Un ambiente seguro garantiza la separación de las personas de la rotación o
equipo en movimiento. Subparte O de las normas OSHA CFR 1910 describe situaciones y soluciones de resguardo
específicos. La disciplina progresiva es necesario cada vez que alguien intenta derrotar a estos guardias, aunque tal
comportamiento puede indicar el diseño de equipos inadecuados. Guardias tienen más probabilidades de ser eliminado
o derrotado si interfieren con las actividades laborales de los trabajadores.
Los vehículos motorizados. Vehículos motorizados incluyen una gama de vehículos de carretillas motorizadas y
carretillas elevadoras para automóviles y camiones usados en el mantenimiento. El uso de vehículos motorizados es la
actividad más peligrosa la mayoría de personas a lo largo de su vida laboral.
Subparte N de CFR 1910 incluye directrices para vehículos industriales motorizados y otros vehículos
pesados.Básicamente, es necesario para garantizar que no se corre un vehículo a otra persona o daños de otro
objeto.También es importante para evitar que el operador se caiga del vehículo. Las caídas de vehículos motorizados
puede provocar directamente lesiones del operador y la pérdida de control del vehículo. Las caídas pueden prevenirse
con arneses u otros sujetadores para el operador. Mantenimiento planificado periódico de los vehículos y la formación
189
recurrente (al menos anualmente) de los operadores reduce el riesgo. Incentivos de disciplina y seguridad progresiva
puede tener efectos positivos a corto plazo.
Diseño de la estación de trabajo. Cuando hay un desajuste entre la persona que realiza el trabajo y la estación de
trabajo que él o ella utiliza, tanto en la productividad y la seguridad puede sufrir. Los principales principios de diseño de
estaciones de trabajo se refieren a estar, superficie de trabajo, llegan a los perfiles, el espacio disponible, y la
organización de elementos de trabajo.
Asientos y superficies de trabajo ajustables mejorar la adecuación entre la persona y la estación de trabajo.Puede ser
necesario proporcionar varios tamaños de asientos estación de trabajo debido a la variabilidad de tamaños de
cuerpo. Alcanzar perfiles se refieren a la superficie de trabajo (mesa de trabajo o mesa de trabajo) Área cubren las
manos durante las actividades normales de trabajo. La mayor parte del trabajo debe ocurrir en el área una persona
puede alcanzar con sus codos colgando relajado en sus lados.
Está permitido que los trabajadores de vez en cuando para extender sus codos para llegar a algo, pero esta acción
debe ser minimizado. No exigir a los trabajadores para llegar con sus hombros y la espalda. Los trabajadores deben
tener suficiente espacio para moverse y para llegar y ver a las áreas necesarias para sus actividades de
trabajo. Capacitarlos para organizar sus elementos de trabajo para reducir el alcance y la celebración. Provea de ellos
titulares, estantes, brazos articulados, plantillas de corte, y demás accesorios para reducir el alcance y la celebración de
más.
Herramienta de mano de diseño. Los usuarios a menudo modificar herramientas para satisfacer sus
necesidades. Tales modificaciones no garantizan un buen diseño de la herramienta y no garantiza que todo el mundo
puede utilizar la misma herramienta. Una herramienta ideal encarna los elementos de diseño se indican a
continuación. Utilice estos elementos para evaluar las herramientas de mano que piensa utilizar en su lugar de trabajo:
190
 Mantener una muñeca recta y el codo y el hombro relajado durante el trabajo
 Características de la superficie adecuados, incluyendo durabilidad; fricción adecuada; y la protección contra los
riesgos, como la energía térmica o eléctrica
 Tamaño agarre adecuado para la persona con la función; esto varía de aproximadamente 3.1 centímetros de
diámetro
 Área de agarre cómodo de la mano de modo que la fuerza no se concentra en una pequeña área de la palma o
entre los dedos
 Apalancamiento suficiente para realizar la tarea
 Sin frecuente o constante con un solo dedo presionando o desencadenar exprimiendo
 Vibraciones minimizada
 Uso ambidiestro, es decir, para ambas manos
 Low choque y la transmisión de par a la persona
 Peso adecuado, suficiente luz para reducir la fatiga, pero lo suficientemente pesado como para ser estable
 Primavera cargado operación para reducir el dedo / pulgar actividad
 No hay puntos de pellizco o bordes afilados que puedan lesionar al usuario
 Fácil de usar y mantener.
Instalaciones y temas de medio ambiente
Temas relacionados con las instalaciones de productividad-se discuten en Diseño de las instalaciones .Muchas
instalaciones y características ambientales también presentan riesgos potenciales de seguridad. En esta sección, se
discuten las cuestiones siguientes instalaciones y el medio ambiente:
 Iluminación
 Ruido
 Temperatura
 La calidad del aire
 Servicio de limpieza
 Entrada / salida
 Caminar y superficies de trabajo
Iluminación Hay dos problemas potenciales relacionados con la iluminación en el lugar de trabajo
demantenimiento:. 1) muy poca luz donde se necesita y 2) el deslumbramiento.
Una buena recomendación para la mayoría de las tareas de mantenimiento de la aviación es proporcionar 800 lx de
iluminación. Algunas, las situaciones de inspección muy difíciles, pero críticos pueden requerir un mínimo de 1.000 lux o
iluminación especial, por ejemplo, polarizado o infrarrojos. Requerimientos de luz individuales pueden duplicar con la
edad. A 55 años de edad pueden necesitar casi el doble de iluminación para realizar con seguridad la misma tarea que
un trabajador de 25 años de edad.

191
Ruido. Es adecuada para reducir los niveles de ruido siempre que sea práctico porque el ruido es un estímulo fatigante,
incluso a niveles tan bajos como 65 dBA. También es razonable suponer que cualquier factor que puede crear una
mayor tensión muscular, como el ruido puede, contribuye a la posible aparición de trastornos de trauma acumulativo y
problemas circulatorios.
. La mayoría de las tareas de mantenimiento de la aviación de temperatura se llevan a cabo en grandes hangares, con
frecuencia con las puertas abiertas de la bahía. Puesto que es difícil de controlar con precisión la temperatura en una
instalación de este tipo, es importante entender los efectos de seguridad y de rendimiento de varias
temperaturas. Tabla 9-3 resume los efectos generales de la temperatura ambiente en el rendimiento (adaptado de
Woodson).
Los mejores métodos para controlar los efectos del calor de estrés incluyen los siguientes:
 Reduzca la cantidad de calor producido y transmitido a la persona a través de la modificación de procesos y
barreras
 Deje que el trabajador pierda calor por convección y evaporación
 No obligue a un trabajador a usar ropa o equipos innecesarios y mantener su nivel de esfuerzo físico bajo
 Proporcionar ventiladores, aire acondicionado, refrigeración o prendas personales, en su caso
 Asegúrese de que el individuo es apto, adecuado, y aclimatarse al calor
 El tratamiento de emergencia de suministro y suficiente tiempo de descanso en un ambiente más fresco.
Las bajas temperaturas pueden ser tan estresante y peligroso como altas temperaturas. Los efectos del frío puede ser
más sutil e insidiosa que los de calor. El estrés por frío por lo general se puede manejar de manera efectiva,
proporcionando los siguientes elementos:
 Protección contra el viento

192
 Fuentes de calor local
 , A prueba de viento, varias capas de ropa en seco.
Tabla 9-3. Actuación humana a diferentes temperaturas.

Temperatura (F) Efecto Rendimiento
90 ° Límite superior para el rendimiento
80 ° Límite superior máximo aceptable
75 ° Óptima con poca ropa
70 ° Óptima para la ropa típica y tareas
65 ° Óptimo para ropa de invierno
60 ° Mano y destreza de los dedos comienzan a deteriorarse
55 ° Destreza manual reducida en un 50%
Calidad. La calidad del aire del aire puede afectar directamente a ciertos niveles de rendimiento humano. Es posible
que algunas toxinas en el aire para aumentar el riesgo de trastornos de trauma acumulativo al afectar el flujo de sangre
periférica (a las manos, por ejemplo). Aumento de los niveles de monóxido de carbono pueden reducir el estado de
alerta mental, aumentando el riesgo de un accidente o error. Es necesaria para mantener los niveles de oxígeno en
torno al 20% para garantizar un rendimiento óptimo. Un sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado
eficiente es fundamental para mantener la humedad adecuada, el contenido de aire y los niveles de movimiento de aire.
Servicio de limpieza. Los accidentes se correlacionan con la limpieza y el orden del lugar de trabajo. Un lugar de
trabajo limpio y bien ordenado demuestra una actitud profesional hacia el trabajo que se realiza. También reduce el
número de los riesgos laborales presentes. Es imposible tropezar con algo que no se dejó por ahí.Herramientas y
equipos almacenados correctamente durar más tiempo, son más fáciles de encontrar, y funcionan mejor. Limpie las
paredes, techos y suelos de distribuir la luz disponible de manera más uniforme y eficiente, con menos brillo. Si cada
uno limpia los vertidos tan pronto como sea posible, hay menos posibilidades de contaminación material, se resbala y
cae, y quemaduras de los ojos o la piel.
La entrada / salida. OSHA y la mayoría de las autoridades locales de control de fuego requieren por lo menos dos
medios de acceder a un espacio de trabajo. Este acceso debe ser a lo largo de los pasillos sin obstáculos ya través de
las puertas lo suficientemente amplios para permitir el tráfico de emergencia. Para cumplir con los principios y requisitos
de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA), es importante planificar para la salida rápida por personas en
sillas de ruedas, o otro modo, gravado o alterado.
193
Asegúrese de que las puertas situadas a lo largo de las rutas de escape se abren con el flujo de escape del tráfico, para
que no se bloquee el flujo de tráfico durante la apertura inicial. No bloquee estas puertas sin proporcionar una
desconexión de emergencia. Debe haber una iluminación adecuada para ayudar a escapar, y la puerta de emergencia
por lo general deben ser marcados con un letrero luminoso para que pueda ser localizado en la luz ambiental tenue. Es
inteligente para etiquetar los no salidas, especialmente si pueden atrapar a las personas durante una emergencia. Tu
plan de emergencia debe incluir rutas de escape de todos los puestos de trabajo.
Caminar y superficies de trabajo. La gente necesita buen pie para evitar que se deslice y caiga, especialmente si
llevan, empujar o tirar de un objeto. Por lo general, esto significa un coeficiente mínimo de fricción estática de
aproximadamente 0,5 entre las suelas de zapatos de la persona y el suelo.
Superficies de tránsito deben estar limpios; apropiadamente sanitaria; seco; y libres de objetos sueltos o riesgos de
disparo, tales como clavos salientes, astillas, agujeros mayores de un centímetro de diámetro, o tablas
sueltas. Capacidades de carga del piso deben exceder el peso de las cargas impuestas a las plantas.Esto es difícil
porque un archivador sola frecuencia puede exceder una clasificación típica carga.
Cuestiones Materiales
Los materiales utilizados en el lugar de trabajo de mantenimiento de aviación incluyen componentes comunes, metal
crudo y materiales compuestos y sustancias químicas peligrosas. La mayoría de las instalaciones de mantenimiento de
la aviación necesitan un programa de productos químicos / materiales peligrosos por escrito que incluye los siguientes
elementos:
 Evaluación del peligro / evaluación para determinar qué materiales peligrosos están presentes en el lugar de
trabajo
 El etiquetado apropiado de contenedores para identificar los materiales y para advertir a cualquier persona el
envío, almacenamiento o uso de ellos
 Fichas de Datos de Seguridad del Material (MSDS) de todos los materiales peligrosos
 Programas y sistemas de formación e información a los empleados
 Los procedimientos de emergencia, incluida la notificación previa y la coordinación con las autoridades locales,
así como resolver las fugas, derrames u otros eventos indeseables.
Consulte 29 CFR 1910.1200 (Información de Riesgo) para obtener información adicional sobre la evaluación de riesgos
químicos e informar a todos los que puedan resultar afectados. Las regulaciones de OSHA, 29 CFR 1910 - subpartes
102-106, también dan pautas específicas de uso y almacenamiento de acetileno, hidrógeno, oxígeno, óxido nitroso y
líquidos inflamables o combustibles.
194
Hay una serie de cuestiones de seguridad de los materiales utilizados en el lugar de trabajo de mantenimiento de
aviación. En esta sección, se describen las implicaciones de seguridad de los siguientes aspectos materiales
relacionados con:
 Composites
 Desengrasantes y solventes
 Fluidos de deshielo
 Combustibles y productos inflamables
 Almacenamiento.
Composites. Hay mayor uso de materiales compuestos, como el grafito y fibra de vidrio en la industria de la
aviación. Los técnicos de mantenimiento y reparadores deben entender los riesgos asociados con estos materiales y
con métodos de gestión de los efectos indeseables. Tanto como el 20% de una fuerza de trabajo puede desarrollar
dermatitis de trabajar con resinas plásticas. Materiales fenolformaldehído pueden irritar la piel, los ojos y la nariz. Es
necesario identificar esos peligros y luego informar a todas las personas expuestas a ellos. Las buenas técnicas de
gestión para trabajar con materiales compuestos incluyen los siguientes:
 No fumar o comer en el lugar de trabajo
 El uso apropiado de la piel y las vías respiratorias
 Proporcionar una buena iluminación y climatización
 La colocación de las estaciones de lavado de manos y ojos en lugares convenientes
 Proporcionar pruebas de funcionamiento limitadas de nuevos materiales
 Comunicar cualquier problema a todos los afectados
 El desarrollo de un equipo de "primera respuesta" para hacer frente a problemas o preocupaciones inmediatas.
Desengrasantes, solventes y removedores químicos. Los problemas más comunes asociados con desengrasante y
compuestos disolventes se refieren a la forma en que se almacenan y eliminan.Desengrasantes o disolventes baños
son peligrosas para las personas y para los equipos cuando se dejan abiertas; los mejores diseños incluyen tapas de
cierre automático. Muchos baños tienen inadecuados, bases inestables (a menudo temporales) o soportes. Reemplace
estos con gradas adecuadas. Deshágase de estos compuestos correctamente para reducir el impacto ambiental y
proteger a las personas contra la exposición accidental.
La industria de la aviación es encontrar sabiamente reemplazos para muchos productos químicos problemáticos
utilizados anteriormente. Otras técnicas para disminuir el impacto ambiental incluyen la reducción de la cantidad de
material peligroso utilizado y reciclado siempre que sea posible.
Compuestos de deshielo. La mayoría de los compuestos de deshielo se utilizan hoy son de glicol y agua se
mezcla. El glicol de etileno puede ser letal en cantidades relativamente pequeñas (menos de 5 mg), si es consumido
195
por un ser humano (u otro animal). La captura y el etilenglicol reciclaje es común en situaciones de deshielo stand-
fijo; de lo contrario, se convierte en un problema ambiental colector de aguas pluviales.
Combustibles y productos inflamables. Aunque el combustible para aviones es el combustible más común que se
encuentra en el entorno de mantenimiento de aviación, tanques de combustibles gaseosos comprimido [como gases
licuados del petróleo (GLP)] también están presentes. Es conveniente controlar el acceso a estos combustibles y para
proteger los tanques de almacenamiento de equipo en movimiento, descarga estática, uso no autorizado, y la
corrosión. Los sensores internos de volumen o de presión, detectores de fugas externas, o las mediciones de volumen
diario diligentes como "pegue el tanque" ayuda a detectar fugas.
Minimizar las áreas donde los gases pueden recoger, como en habitaciones pequeñas o bajo pasarelas que cruzan
áreas de abastecimiento de combustible. Pequeñas cantidades de líquidos inflamables-pinturas, disolventes o
combustibles se almacenan mejor dentro de un edificio en el metal de doble pared u otros armarios ignífugos
adecuados (OSHA 1910.106 (d) (3)). Las cantidades mayores deben ser almacenados fuera de una forma correcta
arrojar lejos de otras operaciones. Separar los gases-tales comprimidos como oxígeno, argón, hidrógeno para reducir
los problemas con fugas, contaminación o mal uso.
Almacenamiento. Incluso los materiales de otra manera no peligrosos a veces se convierten en peligros debido a la
forma en que se almacenan. Las zonas de almacenamiento pueden ser inadecuadas cuando la planta del hangar
ampliamente abierta. Chatarra, piezas que haya que modificar, o partes entrantes, componentes y subconjuntos
podrían sentarse en el suelo del hangar en el almacenamiento temporal. Estos crean peligros para cualquiera que se
mueva plataformas de apoyo de trabajo o equipos de manejo de material alrededor del hangar. También pueden
bloquear la salida de emergencia. Es mejor crear áreas de espera o de parada separados de otras operaciones por
personal seguras y barreras de equipos tales como vallas y barandas.
Bastidores utilizados para el almacenamiento deben ser estables y lo suficientemente fuerte como para sostener sus
cargas. Debe ser fácil visualmente para comprobar el contenido y seleccionar lo que se necesita.El estante más alto no
debe ser superior a la altura de los ojos de la persona más baja. Contenedores sin marcar son especialmente peligroso
y no se deben utilizar, incluso para el almacenamiento temporal de materiales no peligrosos.
Administración / Problemas de Organización
196
Al igual que con cualquier tema relacionado con el trabajo, seguridad en el trabajo tiene una serie de problemas
administrativos u organizativos asociados. Estos problemas pueden tener tanto efecto sobre la seguridad del trabajador
como cualquiera de los elementos más directos que hemos descrito anteriormente en esta sección. De hecho, las
cuestiones administrativas, por su naturaleza tienden a tener efectos muy amplios, en general, la aplicación en toda la
organización de mantenimiento en lugar de a un grupo específico.Nos dirigimos a los siguientes problemas de esta
sección:
 El mantenimiento de registros
 El trabajo por turnos y horarios
 Advertencias / Signos
 Las pausas de trabajo
 Monitoreo / ritmo de trabajo / Normas
 Incentivos
 Con El Tiempo
 Comités
 Catástrofes / Emergencias
 Bloqueo / etiquetado
 Patógenos transmitidos por la sangre
 Política de fumar
 Entrada en espacios confinados.
El mantenimiento de registros. La cita más frecuente OSHA supone el registro inadecuado de lesiones y
enfermedades. Título 29 CFR (capítulo XVII, Parte 1904) requiere la siguiente documentación:
 Entrar y resumen de lesiones y enfermedades (Forma OSHA 200)
 Registro complementario de cada caso (OSHA Form 101)
 Un resumen anual de todos los casos que se publicará a lo largo de febrero del año siguiente (OSHA 200-
resumen).
El trabajo por turnos y horarios de trabajo. La mayoría de las operaciones de mantenimiento de la aviación implican un
considerable trabajo de noche con las operaciones de veinticuatro horas de ser típico. Hay preocupación por los efectos
tanto a corto como a la exposición a largo plazo al trabajo no días. Las cuestiones relacionadas con el trabajo por
turnos y la planificación se discuten en trabajo por turnos y horarios programados .
Advertencias y signos. Proporcionar advertencias o instrucciones cada vez que hay un importante potencial de lesiones
personales o daños materiales, especialmente si la persona afectada puede no ser conscientes del peligro. Para ser
eficaces, las advertencias e instrucciones deben contener los siguientes elementos:
 Identificar claramente el peligro (s).

197
 Describir las posibles consecuencias.
 Informar a la persona lo que debe hacer o no hacer.
El signo debe atraer la atención de una persona (que debe ser visible), que debe ser visible en la luz disponible (tiene
que ser legible), y debe ser comprensible para la persona afectada. Además, debe ser lo suficientemente resistente
para seguir siendo eficaz, a menudo por año.
La norma subyacente para las señales de advertencia es ANSI Z 535 (Partes 1-5), parte de los cuales fueron revisadas
en 2002 y nuevamente en 2007.
Las pausas de trabajo. Muchos de los problemas de los tejidos blandos asociados a los trabajos de mantenimiento se
deben a la celebración de las posturas forzadas durante demasiado tiempo. Aún de pie o sentado por varios minutos
puede aumentar el malestar y problemas potenciales. Es necesario ajustar la posición de uno con frecuencia para
mantener la sangre fluyendo y evitar calambres o tensión. Los mejores descansos son auto-establecido el paso, que se
producen regularmente y en caso necesario, casi inconscientemente, como trabajadores supervisan su flujo sanguíneo
localizado y fatiga muscular.
Micro-breaks rara vez duran más de 20 a 30 segundos, si se toma antes produce fatiga grave o
calambres.Aproximadamente tres descansos más largos, es decir, 10 minutos o más, tomadas durante el transcurso
del día permiten a los trabajadores la oportunidad de caminar y estirar con el fin de "engordar" los discos
intervertebrales. Pausas más largas también ofrecen descanso para los ojos, especialmente si se requiere el trabajo de
cerca foco. Los trabajadores deben enfocar a una distancia de al menos 30 metros de distancia durante el descanso
para lograr el mayor beneficio resto.
Monitoreo, Trabajo estimulación, y las Normas de empleo. Planificación significativa y beneficios de motivación
siguen cuando los trabajadores saben cuánto trabajo ha de realizarse en un período determinado.Sin embargo, hay dos
problemas asociados con esta tendencia cuando se aplica a la industria. En primer lugar, es posible que el exceso de
motivar a la gente, haciendo que pierdan eficacia y actuar de una manera insegura. Lesiones cepas y esguinces o
Trauma Acumulativo Trastorno resultado Muchos de este "aguantarse" actitud. Foto 4 muestra un ejemplo de un signo
destinado a motivar a los técnicos a trabajar más rápido, sino que sólo puede servir para aumentar la tensión.
198
El segundo problema surge de la mediocridad forzada asociada con la estandarización de puestos de trabajo y
externamente paseo por las actividades laborales. Por lo general, es más eficaz para motivar a los trabajadores
adecuadamente y luego dejarlos trabajar a su propio ritmo. El ritmo varía a lo largo del día y también puede cambiar
estacionalmente.
Las horas extraordinarias. La fatiga, como el que trabajar horas extras de vez en cuando, afecta a las personas de
manera diferente. Los problemas típicos asociados con las horas extras son errores de trabajo, especialmente los
derivados de errores mentales, y la interrupción de las actividades sociales, incluyendo el tiempo en familia. También,
hay una disminución en la producción de trabajo por cada hora adicional de horas extraordinarias. Puede ser útil para
ver las horas extraordinarias como un síntoma de desequilibrio del sistema.Si el tiempo extra se repite con frecuencia,
el sistema de trabajo está seriamente fuera de equilibrio. Estudiar el sistema de intervenciones permanentes que alivian
la necesidad de horas extras.
199
Comisiones. La mayoría de las organizaciones tienen un interés actual en una mayor participación de los
trabajadores. Puesto que hay un menor número de gestores de los que había hace 10 años, la fuerza de trabajo es
cada vez más independiente y transitorios. Al mismo tiempo, el lugar de trabajo también es más complejo y sensible al
tiempo.
Una técnica para hacer frente a estas tendencias está implementando comités de trabajadores para evaluar las
condiciones de trabajo y recomendar mejoras. Esto por lo general requiere de alguien con una formación especializada
en la dinámica de grupo, pero proporciona a la organización empleados motivados y comunicaciones internas
superiores.
Catástrofes y Emergencias. Hay numerosos eventos calamitosos que pueden interrumpir las operaciones, colocar
personas en peligro, y amenazar equipos o instalaciones. Estos eventos incluyen incendios, explosiones, inundaciones,
huracanes y tornados, terremotos, accidentes de trabajo graves (y sus rumores resultantes), derrames de materiales
peligrosos, y los actos terroristas o conflictos civiles.
La planificación anticipada es necesaria para hacer frente a estos eventos y para reducir sus consecuencias.Esa
planificación implica procedimientos de mando y de comunicación, selección y formación de los equipos de respuesta,
equipo de emergencia, áreas protegidas, sistemas de alarma, evacuación y transporte, en el lugar de la seguridad y la
coordinación con grupos fuera de la organización.
Bloqueo / etiquetado. Cuando un trabajador está dando servicio a una pieza de equipo o un sistema, es importante
para el control contra la liberación no deseada de energía peligrosa que podría herir a alguien o dañar el equipo. El
procedimiento general para controlar esta energía incluye los siguientes pasos:
 Capacitar a todos los trabajadores que participan en el proceso de mantenimiento para que entiendan el equipo
o sistema que se mantenga y el proceso de bloqueo / etiquetado
 Notificar a todos los que puedan verse afectados
 Apagar todas las fuentes de energía
 Ponga una etiqueta en los controles para explicar por qué van a quedar fuera
 Desconecte todas las fuentes de energía primaria, como eléctricos, hidráulicos, neumáticos o líneas
 Bloquee estas fuentes de energía, el uso de múltiples cerraduras con llaves únicas si el trabajo es realizado por
un equipo
200
 Controlar o liberar toda la energía a partir de fuentes secundarias tales como condensadores, contrapesos, o
tanques de presión
 Verificar los cierres patronales
 Retire la etiqueta (s) y bloqueo (s) después de completar el trabajo
 Notifique a todos los afectados cuando se complete el trabajo.
Primeros respondedores / patógenos transmitidos por la sangre. Durante una emergencia que hay poco tiempo
para considerar cómo proteger a los primeros miembros del equipo de respuesta (u otros empleados), especialmente
de las enfermedades transmitidas por la sangre, tales como virus de inmunodeficiencia humana (VIH) o hepatitis. Antes
de tener una emergencia, una organización debe desarrollar un plan escrito para controlar la exposición a estos
organismos y para minimizar los efectos residuales. El plan debe incluir los siguientes datos:
 Capacitación para los primeros en responder
 Los controles de ingeniería y prácticas de trabajo
 Equipo de protección personal requerido
 Las señales de advertencia y etiquetas
 Un programa de gestión de los asuntos posteriores a un evento de exposición, incluidas las vacunas,
mantenimiento de registros, y el seguimiento.
Política de fumar. Muchas organizaciones tienen políticas de fumar, pero por lo general son diseñados para proteger a
los trabajadores sólo de los efectos del humo de segunda mano. Hay otros efectos importantes sobre la salud y la
seguridad de fumadores. Como muchos fumadores han notado, las manos se enfrían después de fumar un cigarrillo,
como resultado de la disminución del flujo sanguíneo a las extremidades. Esto podría aumentar el riesgo de lesiones de
tejidos blandos, como el síndrome del túnel carpiano.
Otro problema potencial con el tabaquismo en el lugar de trabajo es la concentración y el calor de activación de las
toxinas volátiles presentes en el aire. Junto con el aumento del riesgo de incendios y las consecuencias generales de
salud asociados con el tabaquismo, estos riesgos tienen un gran peso en el lado de todas las organizaciones que
implementan un programa para dejar de fumar.
Los espacios confinados. Corporales entrada en cualquier espacio con medios limitados de entrada o de salida no
está diseñado para la ocupación continua requiere procedimientos, formación previa, y el equipo de seguridad
escritas. Algunos espacios confinados tienen otros peligros actuales, como gases o humos tóxicos, electricidad,
maquinaria, etc. Un ejemplo de una tarea común de entrada a espacios confinados en mantenimiento de aviación es la
reparación de células de combustible. Los espacios confinados son considerados inherentemente peligrosos, incluso
sin estar asociado a otros peligros.
El plan de entrada a espacios confinados escrito debe tratar los siguientes puntos para cualquier persona entrar en un
espacio como:
201
 Recibe una formación adecuada en entrar en estos espacios y en el uso de cualquier equipo de seguridad
 Asegura un permiso de entrada por escrito antes de entrar en el espacio si contiene cualquier peligro que pueda
causar la muerte o daño físico grave
 Comprueba el espacio de suficiente oxígeno y los gases o vapores peligrosos
 Ventila el espacio antes y durante la entrada
 Bloquea todas las líneas de conexión
 Tiene el equipo de seguridad adecuado y asistencia entrenado presente durante la entrada.

Conferencia Americana de Higienistas Industriales Gubernamentales (ACGIH)
La Conferencia Americana de Sanitarios Industriales de Gobierno publica un catálogo de documentos, libros y útiles
informes a los higienistas industriales y otros involucrados en las actividades de higiene industrial.También publican la
lista de los valores límites umbrales para muchos productos químicos utilizados en los Estados Unidos.
1330 Kemper Meadow Drive
Cincinnati, OH 45240
Teléfono: 513.742.2020
http://www.acgih.org
Asociación Americana de Enfermeras de Salud Ocupacional (AAOHN)
La Asociación Americana de Enfermeras de Salud Ocupacional coordina las actividades profesionales para las
enfermeras en los Estados Unidos que participan en medicina del trabajo.
2920 Brandywine Rd.
Suite 100
202
Atlanta, GA 30341
Teléfono: 770.455.7757
http://www.aaohn.org
Sociedad Americana de Ingenieros en Seguridad (ASSE)
La mayor asociación de ingenieros de seguridad en los Estados Unidos es la Sociedad Americana de Ingenieros de
Seguridad. Publican un catálogo de información disponible para los especialistas en seguridad y celebrar conferencias
de desarrollo profesional.
1800 Este Oakton calle
Des Plaines, IL 60018
Teléfono: 847.699.2929
http://www.asse.org
Asociación Americana de Higiene Industrial (AIHA)
La asociación profesional de higienistas industriales es la Asociación Americana de Higiene Industrial.Proporcionan
educación continua para higienistas industriales y una lista de publicaciones de higiene industrial. También llevan a
cabo actividades de relaciones públicas y se involucren en temas regulatorios que afectan a la profesión.
2700 Prosperidad Avenue, Suite 250
Fairfax, VA 22031
Teléfono: 703.849.8888
http://www.aiha.org
Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA)
La agencia del gobierno federal encargada de la responsabilidad general de las cuestiones ambientales es la Agencia
de Protección Ambiental.
Ariel Ríos Edificio
1200 Pennsylvania Avenue, NW
Teléfono: 202.272.0167
http://www.epa.gov
203
Los Factores Humanos y Ergonomía Sociedad es la organización profesional que representa a especialistas factores
humanos / ergonómicos en los Estados Unidos. Coordinan asuntos Intersociety, educación continua, reuniones
anuales, publicaciones y actividades reguladoras o legislativas que afectan a la profesión.
Post Office Box 1369
1124 Montana Avenue, Suite B
Teléfono: 310.394.1811
http://www.hfes.org
National Fire Protection Association (NFPA)
La protección contra incendios y prevención de la asociación más grande en los Estados Unidos es la Asociación
Nacional de Protección contra Incendios. Esta organización sin fines de lucro cuenta con más de 80.000
miembros. Publica numerosas documentos autorizados, entre ellos el "Código Nacional de Bomberos."
1 Batterymarch Park
Quincy, MA 02169
Teléfono: 617.770.3000
http://www.nfpa.org
Consejo Nacional de Seguridad (NSC)
El Consejo Nacional de Seguridad, es la organización más grande en el mundo dedicada exclusivamente a la
seguridad. Esta organización sin fines de lucro fue fletado por el Congreso, pero no es una agencia del gobierno
federal. Cuenta con una extensa base de datos relacionada con la seguridad y organiza seminarios frecuentes,
conferencias y reuniones.
1121 Primavera Lake Drive
Itasca, IL 60143-3201
Teléfono: 630.285.1121
http://www.nsc.org
Gran parte de la investigación realizada por el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH), sirve
como base para las normas impuestas por la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional. NIOSH es parte del
Departamento de Salud y Servicios Humanos (DHHS) Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC)
204
Dirección de Información y Educación
4676 Columbia Parkway
Cincinnati, OH 45226
Teléfono: 513.533.8302
http://www.cdc.gov/niosh
Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA)
La consultoría de seguridad, capacitación y control del cumplimiento del gobierno federal es la Administración de
Seguridad y Salud Ocupacional. OSHA es parte del Departamento de Trabajo.
200 Constitution Avenue, NW
Teléfono: 800.321.6742
http://www.osha.gov
Wellness Councils of America (WELCOA)
La organización de bienestar más grande de los Estados Unidos es el Wellness Councils of America. WELCOA fue
fundada como una organización nacional sin fines de lucro en 1987. Llevan a cabo reuniones durante todo el año,
publicar información sobre la salud, y ayudar a coordinar y producir actividades del consejo de bienestar locales.
9802 Nicholas St.
Suite de 315
Omaha, NE 68114
Teléfono: 402.827.3590
http://www.welcoa.org
Referencias
Código de Regulaciones Federales (CFR) Título 29, del Trabajo.
Geller, ES (1996). La psicología de la seguridad, Chilton Book Company, Radnor, PA.
205
Agua, TR, Putz-Anderson, V., y Garg, A. (1994). Manual de Aplicaciones de la ecuación de levantamiento NIOSH
revisada. Instituto Nacional de la División de Investigación Biomédica y Ciencias de la Conducta, Cincinnati, OH
Seguridad y Salud Ocupacional,.
Descargas
Seguridad en el trabajo (PDF, 1,31 MB)
Tabla 9-2. Levantando Hoja de Análisis. (PDF, 45 KB)
Comunicación
"Lo que tenemos aquí es una falta de comunicación."
... Strother Martin en la película "La leyenda del indomable"
La mayor parte de nuestras actividades en el trabajo y en la vida implican alguna forma de comunicación - un término
que es probable que en exceso. En la medida en que transmitimos o recibimos información, nos hemos
comunicado. En el mundo de mantenimiento de aviación, gran parte de la información que utilizamos toma la forma de
procedimientos escritos, que son un tipo de comunicación no verbal. Directrices relativas a los procedimientos escritos
se proporcionan en los procedimientos y la documentación técnica capítulo.
Por mucho que utilizamos procedimientos escritos, adquirimos una gran cantidad de la información que necesitamos
para hacer nuestro trabajo de intercambios verbales con otros AMTs o ingenieros, representantes de soporte técnico,
los reguladores, los pilotos y otros miembros de la tripulación de vuelo, supervisores y otros. La comunicación verbal
puede tener lugar a través de diversos canales, como cara a cara, teléfono, radio, etc. La comunicación no verbal, como
la mensajería instantánea, mensajes de texto de teléfono y dirección de correo electrónico, por lo general requiere de
206
un enlace de comunicación electrónica. Una forma común de comunicación no verbal, el lenguaje corporal, requiere
que todas las partes en la comunicación pueden verse unos a otros.
En esta sección de la guía, vamos a examinar los aspectos fundamentales de la comunicación interpersonal y
proporcionar una guía para asegurarse de que el mensaje que se pretende es enviado y recibido.
Introducción
El concepto de comunicación puede llegar a ser muy complicado. Sin embargo, en su forma más simple, la
comunicación entre dos personas (comunicación interpersonal) consiste en el intercambio de información. A menudo
pensamos en una persona como dar o enviar información y la otra persona que lo recibe, pero esto es una visión
simplista de la comunicación. De hecho, el receptor también está dando información al remitente a través de preguntas,
comentarios, gestos, etc.
Piense en un "evento" de comunicación común en el campo de la aviación, tales como cambio de turno. La AMT
saliente o ingeniero debe transmitir a la AMT entrante la situación del trabajo en general y, en especial, tarjetas de
trabajo sin terminar. Este intercambio verbal puede incluir señalando un paso en particular en una tarjeta de trabajo, las
cuestiones relacionadas con la disponibilidad de las piezas, una expresión facial que indica los AMTs dudan de que un
supervisor entiende lo que está pasando, una anécdota compartida implique tareas similares hecho en otras aeronaves,
etc. Definitivamente no es una situación en que las conversaciones AMT salientes y el AMT entrante escucha
pasivamente.
La comunicación es un difuso tal y el concepto generalizado de que es fácil perder de vista su objetivo principal, que es
el de transmitir información. Nido Qubein, un notable educador y presidente de High Point (Carolina del Norte) de la
Universidad, es un defensor prominente y vocal de la comunicación efectiva. Enumera cuatro requisitos básicos para la
comunicación:
 Un mensaje debe ser transmitido.
 El mensaje debe ser recibido.
 Debe haber una respuesta.
 Cada mensaje debe ser entendida.
207
Otros investigadores de la comunicación han proporcionado principios más abstractos relacionados con la
comunicación. Donnell King (2000) ha publicado lo que él llama los cuatro principios de la comunicación interpersonal,
de la siguiente manera:
La comunicación interpersonal es
 Ineludible - No es posible pasar por la vida sin comunicarse.
 Irreversible - Una vez que se dice algo, no puede ser "no dicho".
 Complicadas - Incluso declaraciones aparentemente simples pueden ser, y son a menudo, mal interpretado. Ver
las Leyes de Wiio.
 Contextual - Comunicación no ocurre en un vacío. Está sujeto a la, el medio ambiente, la cultura y el contexto
personalidad situación en la que está inmersa.
Uno de los factores obvios que afectan a la comunicación interpersonal es el idioma. En particular, si la lengua hablada
del remitente y del receptor que difieren, las posibilidades de malinterpretar el mensaje son bastante altas. A diferencia
de la comunicación verbal que se produce entre las tripulaciones de vuelo y controladores de tránsito aéreo, que
siempre tiene lugar en Inglés, no existe un acuerdo internacional en relación con un lenguaje común para los
mantenedores. Incluso entre las personas que conversan en el mismo idioma hay una amplia oportunidad para la
ambigüedad, confusión y malas interpretaciones. Imagínese la magnitud de estos problemas para AMTs tratando de
comunicarse cuando sus lenguas maternas son diferentes.
Los mensajes se interpretan a menudo, al menos en parte, de lo que no está incluido. Durante una facturación
discusión de cambios, por ejemplo, si el AMT saliente no menciona ningún problema con la tarea sin hacer él o ella está
entregando fuera a la AMT entrante, es razonable suponer que no existe ningún problema? Esta es sólo una de las
consideraciones que hace que la interpretación de los mensajes tan difícil. También ilustra por qué la comunicación
interpersonal es tan complejo.
Esta sección de la Guía de HF examina varios aspectos de la comunicación interpersonal como se relaciona con el
208
"Si no hablamos, la gente muere."
... Bill O'Brien (FAA) escrito en un tema de la Tecnología de Mantenimiento de Aeronaves en 1992
La inmensa mayoría de las reglas y regulaciones de la FAA relacionados con el mantenimiento pertenecen al
mantenimiento manuales escritos, procedimientos y registros de reparación. Muchos acuerdo con la información que
debe transmitirse ya sea de la FAA o de los fabricantes a los técnicos en el campo. Estos incluyen las directivas de
aeronavegabilidad (AD), avisos a los aviadores (NOTAM), etc. Los elementos de factores humanos aplicables a los
procedimientos escritos se abordan en los procedimientos y documentación técnica de esta Guía.
No hay requisitos regulatorios explícitos relacionados con el intercambio de información no escrita entre los técnicos de
mantenimiento y los inspectores. Por lo demás, no hay requisitos normativos que rigen la comunicación no escrita entre
cualquiera de los grupos de mantenimiento de aviación típicos. No es un requisito implícito de que importante, es decir,
relacionado con la seguridad, la información se pasarán entre los turnos y que las instrucciones verbales serán
inequívoca.
La comunidad de mantenimiento de aviación es sólo ahora está empezando a transferir parte de la Administración de
Recursos de la Tripulación (CRM) la formación, la experiencia y los métodos del dominio operativo. Mucha de la
información en esos entornos de mantenimiento de la aviación se intercambia en forma no escrita, por lo que las
buenas habilidades y prácticas de comunicación son de importancia primordial. FAACircular de Asesoramiento (AC)
120-72 (PDF, 298 KB) describe el plan de estudios de enseñanza necesarios como apoyo MRM. Una sección entera de
AC 120-72, Sección 9 (e), se dedica a la capacidad de comunicación.
La Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA) en realidad requiere factores humanos formación o mantenimiento,
así como el plan de estudios (especificado en EASA Parte 145 y se describe en el CAP 716(PDF, 1,34 MB)) incluye
ciertos aspectos de la comunicación, como el cambio de turno.
No hay regulaciones de la FAA que abordan directamente las prácticas específicas de rotación cambio en las
organizaciones de mantenimiento de la aviación. Parte 121.369 (b) (9) requiere manual de mantenimiento de una
organización para contener "Procedimientos para garantizar que las inspecciones requeridas, otro mantenimiento,
mantenimiento preventivo y alteraciones que no se han completado, como resultado de los cambios de turno o
interrupciones de trabajo similares se han completado correctamente antes de la la aeronave a servicio ". Sin embargo,
no se da ninguna orientación con respecto a lo que esos procedimientos deben (o podría) ser.
La orientación reguladora más específica relacionada con cambiar el volumen de negocios se da en pedidos y Normas
del Departamento de Energía de Estados Unidos (DOE). Obviamente, las instalaciones de mantenimiento de la
209
aviación no están obligados por las normas del DOE. Sin embargo, hay un montón de buena información en estos
requisitos que se pueden adaptar fácilmente al entorno de mantenimiento de la aviación.
El DOE tiene una larga historia de instalaciones operativas, muchas de las cuales procesan sustancias potencialmente
peligrosas. Un factor de complicación es que los contratistas operan muchos, si no la mayoría, de estas
instalaciones. Reconociendo que muchos incidentes y accidentes en estas instalaciones fueron causados por la falta de
comunicación durante cambio de turno, el DOE promulgó la Orden 5480.19, que detalla la conducción de las
operaciones en las instalaciones del Departamento de Energía. Capítulo 12 de la presente Orden se titula "Operaciones
Volumen de negocios" y enumera una serie de directrices relacionadas con cambiar los procedimientos de facturación y
listas de verificación.
Ordene 5.480,19 (PDF, 466 KB) invoca o referencias varias normas. Dos que aborda directamente traspaso de turnos
son DOE-STD-1038-1093 (PDF, 96 KB), "Guía de Buenas Prácticas para la Facturación de Operaciones", y DOE-STD-
1041-1093 (PDF, 257 KB), "Guía de Buenas Prácticas para las rutinas de desplazamiento y prácticas de
funcionamiento ".
En la sección de Directrices del trabajo por turnos y horarios programados capítulo, utilizamos el material de estas
fuentes del Departamento de Energía, así como de trabajo patrocinado por la FAA / AAM en el entorno de
mantenimiento de aviación para desarrollar prácticas de rotación de turnos razonables y eficaces.
Conceptos
"Uno nunca aprende nada talkin '."
... Atribuida a Yogi Berra
Escucha Activa
El término "escucha activa" está destinado a disipar la noción de que el receptor en un intercambio verbal es sólo un
elemento pasivo. La comunicación efectiva requiere al oyente a tomar un papel activo en la búsqueda de datos,
aclaraciones, razones, y otros tipos de información que no podrían ser transferidos inicialmente por el "emisor".
Comunicación Asertiva
Este término se utiliza generalmente para describir un estilo de comunicación interpersonal en la que ambas partes
están abiertas, directo, y dispuestos a tomar un papel activo en asegurar la exactitud e integridad de la intersección. A
veces se confunde con la comunicación "agresivo", pero la agresividad no es ni la intención ni la perspectiva de la
comunicación asertiva. Un ejemplo común de comunicación asertiva es la voluntad de una persona que ofrece una
210
opinión o comentario para persistir hasta que la otra persona en el cambio responde a la pregunta o reconoce el
comentario.
Comunicación asíncrona
Este término implica que los individuos que intercambian información a través de un canal en particular, no se trata de
uno al otro en tiempo real. En la comunicación asíncrona, el receptor normalmente responde al remitente después de
un retardo de tiempo. El correo electrónico es uno de los tipos más comunes de comunicación asíncrona. El correo de
voz es otra. A medida que el remitente o el solicitante de la información, les envío un mensaje a los que puede
responder en un momento de su elección - o nada en absoluto.
Lenguaje corporal
El lenguaje corporal es una de las dos formas dominantes de la comunicación no verbal de persona a persona. El uso
de las expresiones faciales es el otro. En cualquier cultura particular, las personas aprenden que ciertas posiciones
corporales adoptadas por el remitente de un mensaje añade significado o contexto al mensaje. Hay libros enteros
escritos sobre el lenguaje corporal.
Canal
Un "canal" de comunicación es simplemente el conducto por el cual elegimos para transmitir información. En el estudio
de la percepción humana, los canales se definen como las modalidades sensoriales, que suelen incluir la visión, oído,
olfato, gusto y tacto. Cuando se utiliza el término con respecto a la comunicación, por lo general se refiere al método o
herramienta que se utiliza para transmitir y recibir información. Los canales de comunicación habituales son la
conversación cara a cara de voz, teléfono, radio, chat o mensajería instantánea y correo electrónico.
Comunicación
La comunicación es el proceso de intercambio de información. En el contexto del mantenimiento de la aviación, la
comunicación: el intercambio de información de una persona a otra.
Protocolo de Comunicación
Un protocolo es simplemente un acuerdo sobre un modo de hacer las cosas. Un protocolo de comunicación puede
tomar muchas formas, tales como tener una sintaxis coherente, o el uso de ciertas palabras en el sentido de las cosas
particulares. Inglés simple (STE) es un protocolo de procedimientos escritos. Los controladores aéreos y las
tripulaciones de vuelo utilizan un protocolo establecido para la comunicación por radio.
Convención
211
Al igual que un protocolo es una manera de hacer las cosas acordadas, una convención es cómo se hace algo en el
lugar de trabajo. La diferencia entre los dos es sutil, pero importante. Un protocolo es generalmente diseñado y
documentado formalmente. Una convención a menudo se produce sólo porque la gente hace las cosas de cierta
manera durante un largo período de tiempo. Hay muchos tipos de convenciones.
De interés primario para el tema de la comunicación son cosas como las convenciones de nomenclatura, es decir, lo
que AMTs llaman a ciertas cosas como herramientas específicas, componentes de aeronaves, procedimientos
específicos, etc? Es muy importante para la comunicación interpersonal para utilizar las convenciones de nombres
aceptados. Cuando mi compañero de trabajo me pide que él o ella un par de "diques" en mano, es importante que yo
sé que él o ella se está refiriendo a los alicates de corte diagonal. El acto de "pinning" una superficie de control, es
decir, la inmovilización de la superficie mediante la inserción de un pasador metálico a través del mecanismo de control,
es un elemento común en diversas tareas de evaluación. Estos son ejemplos de las convenciones de nombres.
Formal
Por lo general, cuando la gente se refiere a la comunicación "formal", que significan los formularios o documentos
escritos. La comunicación verbal, por el contrario, se considera generalmente a ser informal.Ciertamente, la mayoría de
los intercambios verbales contienen menos estructura y un lenguaje menos constreñida que un mensaje escrito sobre el
mismo tema. Sin embargo, no es necesariamente cierto que toda la comunicación verbal es informal. En algunos
ámbitos, como el ejército, la comunicación verbal puede ser muy formal y adherirse a un protocolo específico.
Comunicación Interpersonal
La comunicación interpersonal significa que la información se intercambia entre las personas individuales, en lugar de,
por ejemplo, la información que se envía utilizando los medios de comunicación.
En su sentido más general, MRM refiere al uso de todos los recursos que están disponibles para asegurar la calidad y
seguridad de trabajo que se llevan a cabo por una organización de mantenimiento. MRM requiere y es compatible con
un alto nivel de comunicación entre todas las personas involucradas en el mantenimiento de aeronaves.
La comunicación no verbal
Como su nombre lo indica, la comunicación no verbal es cualquier método de transmisión de información que no
implica el habla. Estos métodos no verbales comúnmente incluyen las expresiones faciales, el lenguaje corporal, e
incluso el escenario elegido para el intercambio de información. Los elementos no verbales suelen afectar sólo
sincrónico, la comunicación cara a cara. Emoticonos, esas pequeñas figuras de cara al igual que se utilizan a menudo
para los e-mails y mensajes instantáneos, son un intento de proporcionar las expresiones faciales a los mensajes que
no se entregan cara a cara.

212
Colación
Volver a leer es una forma de verificación desde el receptor al remitente de la información de que la información se ha
transmitido con precisión. Durante devolución de leer, el receptor repite el mensaje que él o ella cree que se transmitió
justo. El remitente puede hacer correcciones si la devolución de leer es inexacta. Este método se utiliza comúnmente
entre las tripulaciones de vuelo y controladores de tránsito aéreo, así como entre las personas que utilizan radios.
Receptor
El receptor (s) en un intercambio de comunicación es (son) la persona o personas a las que se le está transmitiendo
información. Esto no implica que el receptor sea parte pasiva a los intercambios de comunicación (véase Escucha
Activa). Más bien, la definición de los emisores y receptores es meramente una forma conveniente de indicar la
dirección general en que la información está fluyendo.
Remitente
El remitente en un intercambio de comunicación es la persona que intenta transmitir información.
Comunicación síncrona
La comunicación sincrónica implica que los individuos que intercambian información se trata de uno al otro en tiempo
real. El tipo más común de comunicación sincrónica es la conversación cara a cara. Sin embargo, los participantes no
tienen que ser co-ubicada a participar en la comunicación sincrónica. Las llamadas telefónicas, mensajería instantánea,
salas de chat y los mensajes de texto son todas las formas de comunicación sincrónica.
Leyes de Wiio
Profesor Osmo Wiio fue un famoso investigador comunicación finlandesa. Publicó una serie de "leyes", similar a la ley
de Murphy, que hace hincapié en la naturaleza problemática de la comunicación de persona a persona.Sus "leyes" se
describen en detalle en varios sitios de Internet, como http://www.cs.tut.fi/~jkorpela/wiio.html .
Algunas de las leyes más citados con frecuencia de Wiio son los siguientes:
1. La comunicación no suele funcionar, excepto por accidente.
2. Si un mensaje se puede interpretar de varias maneras, será interpretado de una manera que maximiza el daño.
3. Siempre hay alguien que sabe mejor que tú lo que querías decir con su mensaje.
4. Cuanto más nos comunicamos, la peor de comunicación tiene éxito.
213
Métodos
Hay un número de métodos que se relacionan de una forma u otra a la comunicación interpersonal eficaz. En esta
sección, se describen algunos de los valores y métodos conocidos para la comunicación en el mundo de mantenimiento
de aviación. Se presentan en orden alfabético.
Listas de verificación y Leer-backs
Mantenedores de aeronaves utilizan procedimientos escritos cada día. Algunos de estos procedimientos contienen
listas de verificación que están diseñados completar las tareas de ayuda en forma ordenada y en serie. Mantenedores
raramente verbalizan listas de comprobación o vuelven a leer las instrucciones verbales, los cuales son métodos
comunes utilizadas por las tripulaciones de vuelo para asegurarse de que se han completado correctamente varias
acciones relacionadas con determinados eventos de vuelo, por ejemplo, el despegue.
Hay muchas razones para el uso poco frecuente de este método para iniciar y confirmar las tareas de
mantenimiento. Probablemente la razón principal es que AMTs tienden a trabajar por sí mismos en muchas tareas de
mantenimiento común. Sin embargo, en aquellos casos en los que más de un AMT debe trabajar en conjunto para
lograr una tarea, hay mucho que ganar al verbalizar tareas lista de verificación y la lectura de vuelta instrucciones
verbales y comentarios.
Un ejemplo común de una tarea en la que las instrucciones verbales y leer espaldas son útiles es la revisión funcional
de una superficie de control. Estos controles normalmente requieren una persona en la cabina del piloto y otro colocado
cerca de la superficie de control. Estos dos individuos deben comunicarse entre sí. A veces esto se hace a través de la
radio de mano o teléfono celular. El AMT en la cabina del piloto puede describir una acción de control y el movimiento
esperado de la superficie de control asociado (s). La AMT en la superficie de control se puede repetir la instrucción de
cabina y luego describir el movimiento en la superficie de control.
E-mail
214
Este método requiere ninguna explicación para cualquier persona que es menor de 40 años de edad o que recurra
regularmente a un ordenador personal. E-mail tiene mucho que recomendaría como un método de comunicación
asincrónica. Es normalmente fácil de enviar y recibir correo electrónico. El destinatario no tiene que estar presente para
que el e-mail para ser "entregado" a su destino. Es fácil de adjuntar archivos, como fotos, procedimientos, información
técnica, etc., a un correo electrónico. Además, dado que la mayoría de los sistemas de trabajo de correo electrónico
contienen servidores en buen estado, habrá un registro permanente de los correos electrónicos y las copias de los
archivos adjuntos.
Los principales problemas relacionados con el correo electrónico, como un método de comunicación de mantenimiento,
es que cualquier mensaje de correo electrónico en particular puede perderse en el mayor número de correos
electrónicos que normalmente inundan todo el mundo está en la caja, se puede conseguir filtrada por los filtros de spam
de la compañía , se puede obtener inadvertidamente eliminado por el destinatario, o simplemente puede ser perdido o
retrasado debido a interrupciones en la red.
Si el problema requiere una respuesta inmediata, a continuación, e-mail no es el mejor método de comunicación.
Conversaciones informales
Esto es probablemente la forma más común de la comunicación interpersonal verbal - en todos los dominios de
trabajo. Probablemente todos participamos en muchas conversaciones informales cada día. A menudo, tal vez por lo
general, el tema (s) de una conversación informal no tienen nada que ver con las tareas de trabajo.Conversaciones
informales no suelen adherirse a un protocolo particular, la estructura, las convenciones de uso de la palabra, etc.
Conversaciones informales sirven al menos dos propósitos que valgan la pena. En primer lugar, proporcionan un lugar
para socializar con los compañeros de trabajo, llegar a conocerlos, y comprender su punto de vista sobre la vida. Esto
es en realidad una función valiosa. Cuanto más entendamos los compañeros de trabajo, más posibilidades tendremos
de interpretar correctamente su significado cuando nos comunicamos con respecto a una tarea de trabajo. En segundo
lugar, las conversaciones informales permiten a los compañeros de trabajo para internalizar tipo de cada uno y el nivel
de uso de la palabra. En otras palabras, aprendemos cómo se comunican entre sí.
215
Cuando nuestro foco se desplaza a una tarea de trabajo específica, la conversación informal, debido a su naturaleza,
pueden causar errores. Tareas de trabajo es probable que exijan un enfoque muy estructurado para la comunicación
con los compañeros de trabajo. Cuando las tareas exigen formalidad y estructura, comunicación informal no es una
buena elección de los métodos.
Mensajería Instantánea
La mensajería instantánea, o IM, cae en la misma categoría que el correo electrónico, al menos en la medida en la
edad de las personas que saben lo que es y se sienten cómodos de usarlo. Cualquier persona menor de 30 años ya
sabe cómo usarlo y probablemente será cómodo usarlo para la comunicación a distancia en tiempo real. Hay una serie
de formas de mensajería instantánea, incluyendo mensajes de texto mediante teléfonos celulares, mensajería escrita
usando una computadora y uno de los muchos programas de mensajería instantánea de Internet, como Yahoo y AOL
Instant Messaging (AIM), y completa de audio de dos vías y equipos de vídeo utilizando equipado con cámaras web y
micrófonos.
De sólo texto de mensajería instantánea es apropiado sólo para los intercambios muy cortos de información, como
números de pieza, la descripción de la propia ubicación actual, etc. Audio y vídeo mensajería instantánea, como iChat
de Apple, están subutilizados en el dominio de mantenimiento. Ordenadores equipados correctamente pueden soportar
fácilmente discusiones remotas cara a cara entre AMTs, representantes de soporte técnico, ingenieros de soporte
técnico y otros.
MRM es el equivalente de mantenimiento de la Gestión de Recursos de la Tripulación, o CRM. Esencialmente, MRM
combina y da prioridad a todos los recursos disponibles para una organización de mantenimiento con el fin de
proporcionar los mejores resultados de mantenimiento y minimizar los efectos de los errores humanos.La discusión de
216
MRM está mucho más allá del alcance de este capítulo. Sin embargo, la comunicación efectiva es en el corazón de un
buen programa de MRM. Una versión anterior de esta Guía contiene todo un capítulo relacionado con MRM. Ese
capítulo está disponible aquí .
Radio Comunicación
Aparte de las conversaciones cara a cara, la radio de dos vías es el caballo de batalla del mundo de mantenimiento de
aeronaves - especialmente para el mantenimiento de la rampa. Rampa AMTs se envían, hablen con los supervisores y
comunicarse entre sí a través de radios de dos vías de mano. Como los militares descubrió hace más de 60 años,
radios introducen una serie de problemas en el canal de comunicación.
Debido a la compresión y recorte que a menudo enmascarar el tono y matiz vocal de comunicación a través de los
radios, los militares han desarrollado varios protocolos de comunicación por radio. Algunos de estos protocolos son muy
básicos. Por ejemplo, ya que muchas veces no es fácil saber quién está hablando por una radio a distancia, es
necesario identificar el altavoz y el objetivo previsto del mensaje antes de que se habla el mensaje.
Dado que el hablante y el oyente no pueden verse entre sí, no es obvio cuando el orador haya terminado su mensaje o
que el oyente ha escuchado el mensaje. Por lo tanto, los protocolos de radio frecuencia de los términos "más" y "roger",
respectivamente. Este protocolo ha sido parodiado en varias ocasiones en las rutinas de comedia, por ejemplo, "Hey,
que están diciendo cosas malas de Roger, hombre."
Las radios funcionan bien para la comunicación de dos vías, especialmente en lugares que limitan la capacidad AMTs
para mantener un teléfono u otro dispositivo en una mano. Radios de dos vías se utilizan habitualmente con el clip en
los micrófonos que liberan las dos manos para el trabajo o apoyo.
Shift reuniones de traspaso
No todas las tareas de mantenimiento se pueden realizar en el tiempo disponible en un solo turno. Es una ocurrencia
común para tarjetas de trabajo para estar parcialmente completados en un turno y luego entregan al otro AMT o
Ingeniero en el siguiente turno. Sabemos por el estudio de los errores humanos que dar el relevo una tarea es una
actividad susceptible a errores y que es casi enteramente dependiente de la buena comunicación entre los AMTs salida
y llegada.
217
La comunicación que se produce entre la AMT saliente y el entrante AMT se conoce como "cambio de turno", y puede
ocurrir en una reunión formal o en una conversación uno-a-uno entre los dos individuos.
Puesta de turno de Reuniones
Hay una serie de piezas de información que necesitan ser transferido de un saliente a un cambio entrante de AMTs o
Ingenieros. Parte de esta información implica una descripción detallada de las tareas individuales, en curso entre AMTs
individuales. Sin embargo, a menudo existe un contexto más amplio que debe ser proporcionada, es decir, información
sobre el estado general de la "gran imagen", lo que puede afectar a todos en el turno, independientemente de sus
tareas individuales.
Una reunión de inicio de cambio puede ocurrir antes o después de que los trabajadores del turno de salida han
abandonado las instalaciones. El propósito de una reunión de inicio de turno es para llevar a todos al tanto de dónde
están las cosas y qué esperar durante el próximo turno. Por ejemplo, los aviones podría ser programado para salir del
hangar de mantenimiento o llegar, un avión de someterse a una revisión de mantenimiento extendido podría ser en un
punto crítico en el proceso, como motor de re-unión, etc.
De inicio de cambio de las reuniones por lo general implican supervisores de hablar con todos los mecánicos como
grupo. Estas reuniones también se pueden adaptar a los trabajadores con una especialidad en particular, como la
tienda de neumáticos o taller de motores.
Consulta Teléfono
Es probable que la herramienta de comunicación interpersonal que más utilizan es ni la radio de dos vías, ni Internet,
pero el teléfono. Conversaciones a través del teléfono son similares a los realizados con radios, con varias excepciones
importantes. Las conversaciones telefónicas están técnicamente clasificadas como "full duplex", lo que significa que
podemos hablar y escuchar al mismo tiempo. Esta característica hace que las llamadas telefónicas similar al cara a
cara conversaciones en que nosotros no tenemos que esperar a que la otra persona (o personas) para terminar de
hablar antes comentamos o respondemos. Radios de dos vías son generalmente "dúplex medio", que significa que
podemos hablar o podemos escuchar, pero no ambas al mismo tiempo.
218
La difusión de los teléfonos móviles en toda la sociedad ha tenido un profundo efecto en la disponibilidad de este canal
de comunicación mantenimiento. La proporción de la población que posee un teléfono móvil es aún mayor que en otros
países que en los EE.UU. Con la llegada de "pulsar para hablar" (PTT) móviles, la línea entre los teléfonos y radios de
dos vías es cada vez más borrosa. Las redes digitales de teléfonos móviles proporcionan una alta calidad de recepción
de la señal, por lo que los teléfonos móviles tienden a ser mucho menos susceptibles a la interferencia de radio.
Las conversaciones telefónicas son similares a la comunicación por radio en que la gente en cada extremo de la
llamada no pueden verse entre sí. No está claro que esta limitación se mantendrá por mucho tiempo.Nuevas redes de
telefonía de tercera y cuarta generación encierran la promesa de usar equipados con cámaras de teléfonos celulares
para video en vivo "chat" sesiones. Estas redes de datos de alta velocidad permiten también la mecánica a utilizar los
teléfonos para el intercambio de correos electrónicos, archivos adjuntos, y la información basada en la web.
Directrices
La comunicación de persona a persona, no es una actividad que normalmente se analizan. En su lugar, simplemente
hablar unos con otros. Dadas las incertidumbres asociadas con el lenguaje hablado, quizás la sorpresa no es que los
errores se producen durante la comunicación, pero que no se producen con más frecuencia. La rareza relativa de
graves consecuencias de los errores de comunicación es un testimonio de nuestra capacidad para llenar
adecuadamente los vacíos en la información transmitida y recibida utilizando el contexto del mensaje.
Saber analizar las acciones de comunicación es valiosa sin importar si hacemos este tipo de análisis sobre una base
regular. Este conocimiento nos puede sensibilizar a las debilidades comunes de la comunicación interpersonal. En esta
sección, se presentan las directrices relacionadas con los aspectos más fundamentales de análisis de la comunicación.
Análisis Bottom-Up
219
Cuando se pregunta a los factores humanos profesionales para evaluar un producto o sistema de "usabilidad",
podemos elegir entre una serie de técnicas para llevar a cabo esa evaluación. El proceso de análisis y evaluación
general comienza con las características más fundamentales de un sistema productor y procede a la más
abstracta. Este proceso examina primero cuestiones de compatibilidad, a continuación, comprensibilidad, y, por último,
la eficacia.
Compatibilidad relaciona con el partido entre el producto y las capacidades perceptivas, físicas y cognitivas de los
usuarios previstos del producto. Comprensibilidad abarca la cultura, la experiencia y formación de los usuarios. Eficacia
se refiere a si el producto realmente se puede utilizar para los fines previstos.
Como ejemplo de este tipo de análisis, considere una etiqueta para un dispositivo médico destinado para uso
doméstico. Problemas de compatibilidad incluyen el tamaño de las letras en la etiqueta y el contraste entre las letras y
el fondo. La razón evaluamos problemas de compatibilidad primera es que no hace ningún bien a examinar las
cuestiones de mayor nivel hasta que se determine si las letras y símbolos en la etiqueta son lo suficientemente grandes
como para ser leído.
Si la etiqueta fuera aprobado con respecto a los problemas de compatibilidad, entonces, y sólo entonces, debemos
evaluar su comprensibilidad. ¿Es la terminología utilizada en la etiqueta probable que sea significativo a las personas
que utilizarán el producto? Utilizando la terminología médica que sea de fácil comprensión por los médicos y las
enfermeras no es probable que funcione para cuidadores domiciliarios no expertos. Además, ¿cuál es la lengua
materna de los usuarios de productos? Un Inglés-única etiqueta no es probable que funcione si el Inglés no es la lengua
materna de las personas que utilizan el producto.
Por último, se cumplen los requisitos de compatibilidad asumiendo y comprensibilidad, evaluamos si la etiqueta
realmente funciona. Es decir, si los usuarios siguen las instrucciones de la etiqueta puede que utilizar el dispositivo
como sus desarrolladores pretenden que sea utilizado? Esto puede parecer ridículo, pero todos estamos familiarizados
con los productos que simplemente no funcionan de acuerdo a sus instrucciones.
En términos de comunicación, estas tres categorías fundamentales se pueden desglosar en varios temas que deben
ser abordados durante nuestro análisis. Debemos tener en cuenta que estos temas son perfectamente congruentes con
el modelo PEAR que se introdujo en la primera sección de la Guía. Tabla 10-1 muestra cómo varios temas de análisis
de la comunicación pueden agruparse dentro del modelo de PEAR.
220
Tabla 10-1. Algunos temas de análisis de la comunicación y el modelo de PEAR.
Gente Medio ambiente Acciones Recursos
Compatibilidad
Edad Ruido Tarea implica Protección para los
Lengua materna Dentro o fuera hablar oídos
Déficits de audición La falta de tiempo Tarea implica Radio
Ubicación de AMTs escuchar un Teléfono
sonido específico Computadora

Comprensibilidad
Entrenamiento Radio o teléfono de Significación de Procedimientos
Experiencia recepción comunicación con Datos técnicos
Terminología Ruido respecto a la La disponibilidad de
Lengua materna Reverberación tarea la red de
Calidad de Competir Tiempo ordenadores
expresión megafonía compartido entre Canal de
Aislamiento la tarea y la comunicación Clear
acústico en la zona comunicación (s)
de trabajo La protección
auditiva usado
para tareas
Eficacia
Las habilidades de Capacidad para Las distracciones La disponibilidad de
comunicación cumplir con Escuchar mientras los canales de
Capacidad de mensaje trabajaba comunicación
escuchar Compatibilidad de Aplicabilidad del adecuados
activamente las normas de mensaje a la tarea Capacidad para
Visión común de los trabajo con el comunicarse con las
problemas por el mensaje personas
remitente y el Los conflictos adecuadas
receptor obrero-patronales Capacidad para
La voluntad de utilizar la información
hacer preguntas
Antecedentes
culturales
Tenga en cuenta que el tema de "ruido" en tanto las de compatibilidad y comprensibilidad filas de la tabla, ya que el
ruido ambiental puede afectar tanto a la conveniencia de un canal de comunicación en particular, por ejemplo, el
teléfono y la comprensibilidad de la comunicación vocal.
Selección del canal adecuado
221
La comunicación a través de un canal equivocado puede causar más problemas que no comunicar en
absoluto. Imagine una situación en la que tengo que mostrar una AMT o Ingeniero un punto sutil con respecto a un
plano de ingeniería o esquemática. Supongamos que los dos están ubicados en diferentes edificios. ¿Qué canal (s) de
comunicación podría yo razonablemente optar por transmitir esta información? Bueno, el uso del teléfono o una radio
no es probable que funcione. Tal vez simplemente caminando hacia el otro edificio y la reunión cara a cara es la mejor
solución.
En entornos de mantenimiento de aeronaves reales, AMTs e Ingenieros suelen tener ciertos canales de comunicación a
su disposición, mientras que otros canales son más difíciles de obtener. La cuestión entonces es si los canales
disponibles son apropiadas para el tipo de información que necesita ser intercambiado. La tendencia es a seguir
adelante y utilizar el canal (s) disponible independientemente de su idoneidad.
Considere la situación en la que un AMT está en un espacio de difícil alcance el interior de un avión y necesita
comunicar la aparición de un componente a otros AMTs o un supervisor. Si todo el AMT tiene es una radio, entonces es
probable que él o ella va a utilizar la radio, aunque verbalmente que describe la apariencia del componente no es
probable que proporcionen información adecuada a los que están fuera del área de trabajo.
Tabla 10-2 muestra la adecuación de diversos canales de comunicación para transmitir y recibir ciertos tipos de
información. Esto ciertamente no es una lista exhaustiva de cualquiera de los canales de comunicación o elementos de
información, pero cubre las que estamos más probable que encuentre en el lugar de trabajo.
Tabla 10-2. Los canales de comunicación apropiados para diversos tipos de información.
Tipo de Información Cara a Cara Radio o Mensajería E-Mail o Vídeo
conversación o teléfono instantánea, Navegador Teleconferencia /
reunión del Grupo; mensajes de texto, o Web chat
para no vídeo Chat
Datos que no requieren
✓ ✓ ✓ ✓ ✓
interpretación
Información que
requiere interpretación ✓ ✓ ✓
o discusión
Tiempo de información
✓ ✓ ✓ ✓
sensible o preguntas
La información visual ✓ ✓
Información, que
requiere la
manipulación de un ✓
componente o
herramienta
La información que
✓ ✓
exija la demostración
En el puesto de trabajo
✓
de Formación
Todos utilizamos canales de comunicación inadecuados en alguna ocasión. La clave para una comunicación eficaz es
pensar en lo que estamos tratando de lograr antes de que nos acomodamos en un canal particular.En la gran mayoría
222
de los casos, que es probable que sea verbalmente comunicarse cara a cara con otra AMT o un supervisor. Este modo
de comunicación es apropiado para comunicar casi cualquier tipo de información, como se muestra en la primera
columna de la Tabla 10-2.
El receptor (s), así como el remitente puede conducir la adecuada elección de canal de comunicación. Si usted no está
recibiendo la información que necesita en un intercambio de información, a continuación, no se atreven a decirle al
remitente. Esta retroalimentación puede tomar la forma de una declaración general, por ejemplo, "no puedo entender.
Hay demasiado ruido.", O un comentario sobre la idoneidad de un canal de comunicación específico, por ejemplo, "La
celebración de la parte al micrófono no me está ayudando a ver que el conector ".
Desarrollo de Habilidades de escucha efectiva
Con el fin de dar crédito donde es debido, las directrices de esta y la siguiente subsección se toman del capítulo
Comunicación que apareció en el original de Factores Humanos Guía. Lawrence Rifkind escribió ese capítulo inicial. La
redacción se ha modernizado, pero el contenido básico es el mismo.
Como se ha señalado en la introducción, la capacidad de escuchar activamente a alguien que está tratando de
comunicarse con nosotros es la piedra angular de la comunicación efectiva. Si bien no hay una fórmula mágica que va
a permitir que alguien se convierta en un buen oyente, las personas que son buenos oyentes comparten ciertas
características. Tabla 10-3 proporciona una forma rápida de evaluar la capacidad de escucha de su (o cualquiera de
otra persona). Describimos la más importante de las buenas prácticas de escucha a continuación después de la Tabla
10-3.
Tabla 10-3. Escuchando Características
INSTRUCCIONES: Lea las siguientes preguntas y puntúa Siempre = 4 puntos

a sí mismo en cada una de las características de escucha
utilizando la siguiente escala: Casi siempre = 3 puntos
Rara vez = 2 puntos
Nunca = 1 puntos
Respuestas
1. ¿Me permite que el altavoz para expresar sus pensamientos completos 4 3 2 1
sin interrumpir?
2. ¿Me escucha entre líneas, especialmente al conversar con las personas 4 3 2 1
223
que utilizan con frecuencia significados ocultos?
3. ¿Trato activamente para desarrollar la capacidad de retención de 4 3 2 1
recordar hechos importantes?
4. ¿anote los detalles más importantes de un mensaje? 4 3 2 1
5. En la grabación de un mensaje, haga me concentro en escribir los 4 3 2 1
principales hechos y frases clave?
6. ¿He leído los detalles esenciales de vuelta al altavoz antes de la 4 3 2 1
conversación termina para asegurar la comprensión correcta?
7. ¿Me abstengo de apagar el altavoz porque el mensaje es aburrida o 4 3 2 1
aburrido, o porque yo no conozco personalmente o igual que el orador?
8. ¿Debo evitar ser hostil o excitado cuando las opiniones de un orador 4 3 2 1
difieren de la mía?
9. ¿ignorar las distracciones cuando se escucha? 4 3 2 1
10. ¿Debo expresar un interés genuino en la conversación de la otra 4 3 2 1
persona?
El interés en el tema. Oyentes eficaces muestran en discusión un interés en el tema. Si usted busca el consejo de otra
persona, usted tendrá automáticamente un interés en lo que tienen que decir. Sin embargo, a veces una persona
comenzará a hablar con usted sin su solicitud. Lluvia de ideas dentro de sí mismo las razones por las que podría
beneficiarse de escuchar a la otra persona con la que se está comunicando. Al hacerlo, usted permitirse a sí mismo la
oportunidad de tener una mente abierta hacia lo que se discute.
Distracción Tolerancia. El ruido puede servir como una injerencia en nuestros esfuerzos por escuchar a alguien
más. Equipo de oficina, aviones de vuelo bajo, radio, televisiones, y otras personas pueden servir para desviar nuestra
atención de la persona a la que estamos escuchando. Incluso nuestro estado de ánimo o una temperatura ambiente
incómodo pueden servir como distracción. La clave está en escuchar a través de, tal vez, a pesar de las distracciones y
en su lugar, centrarse en la otra persona y los mensajes que están transmitiendo.
Hora y lugar adecuado. El contexto de la discusión deben conducir a comportamientos de escucha eficaces.Para
algunas personas, el mejor momento del día es a primera hora de la mañana. Para otros, es más tarde en el día. Del
mismo modo, a veces es más adecuado para cumplir con otra persona en su oficina o en un "lugar neutral." Para la
mayoría de las discusiones relacionadas con el trabajo, la rampa, hangar, o la tienda es el lugar apropiado para la
comunicación. Sin embargo, si un compañero de trabajo es, obviamente, comprometido en una tarea de trabajo,
entonces no es probable que sean receptivos a su conversación relacionada con la última política de personal, etc.
224
El escuchar en vez de hablar. Cuanto más tiempo dedicado a hablar, menos tiempo que tenemos disponible para
escuchar realmente lo que la otra persona está diciendo. Si usted sabe que usted habla demasiado, frenar sus
comentarios. Si usted no sabe si usted habla con mucho, pídale a alguien.
Preparación. Para escuchar con eficacia, debe prepararse para poder escuchar. Entienda sus propias emociones y
sentimientos. Trate de percibir a otras personas como ellos perciben a sí mismos. Asegúrese de que otras cosas en tu
mente no te distraen. En particular, asegúrese de que está física y mentalmente listo para escuchar.
. Contacto con los ojos Mantener el contacto visual con el orador confirma su existencia; se les hace saber que usted
está realmente interesado en lo que están diciendo. Si es difícil mirar a sus ojos, mira a su línea del cabello, la boca, la
frente, o área de la mejilla. El contacto visual es un mensaje no verbal que dice: "Tienes toda mi atención."
Lo que se dice y lo que no se dice. Las palabras nos pueden decir lo que piensan otras personas. A menudo,
podemos inferir más significado de lo que no dicen más que lo que ellos dicen. Por ejemplo, si se repiten los problemas,
esto podría indicar un énfasis en esas preocupaciones.
Los prejuicios y sesgos. Si usted entra en una conversación con su mente ya obtenido, entonces es probable que se
pierda la mayor parte de lo que se dice a usted. Mantener una mente abierta en todo momento al escuchar en lugar de
juzgar. En definitiva, suspender el juicio y escuchar lo que la otra persona tiene que decir.Hay un montón de tiempo
para estar en desacuerdo o discutir el tema después de comprender plenamente las observaciones de la otra persona.
Escuchar activamente. Escuchar no es necesariamente una actividad pasiva. Reformular o parafrasear lo que la otra
persona está diciendo. Esto no sólo proporciona una aclaración, pero también puede ayudar a determinar la exactitud
de lo que ha oído en el debate. Centrarse en la retroalimentación verbal y no verbal de la otra persona. Factores tales
como la posición del cuerpo o la postura, el tono de voz y la apariencia física puede ser muy revelador.
Preguntas. Preguntas del altavoz. Al hacerlo, usted indica un interés en lo que la otra persona está diciendo.También
ayuda a entender mejor lo que han comunicado a usted. Haga preguntas de forma abierta para que la persona no se
convierte en la defensiva. Por ejemplo, "¿cuáles son sus pensamientos relacionados con el caso" o "describir lo
ocurrido" prevé una mayor divulgación por parte de la otra persona.
"Hair-Trigger" síndrome. No reacciona tan rápidamente. En su lugar, sea paciente. Trate de no completar las
declaraciones de la otra persona para ellos hasta que hayan completado plenamente lo que están diciendo.Esto es
especialmente cierto en conflicto o contextos polémicos. Del mismo modo, refrenarse de el impulso de hacer preguntas
antes de tiempo hasta que la otra persona ha expresado plenamente sus pensamientos.
Evaluación de la Eficacia de Communicator
Algunas personas hacen un buen trabajo de comunicación y otros no. Sin embargo, ser un buen comunicador no es
una habilidad que está presente al nacer. La comunicación es una habilidad que se aprende, lo mismo que ser un buen
225
mecánico de aviones. Los comunicadores eficaces exhiben ciertos rasgos y habilidades que los diferencian de gente
que no es muy efectiva. La comprensión de estas características puede ayudar a desarrollar un plan de trabajo para
cualquier persona que quiere ser más eficaz como comunicador. Tabla 10-4 es un formulario de autoevaluación que
permite que cualquiera pueda evaluar su capacidad de comunicación.
Habilidad para crear mensajes. Los comunicadores eficaces puede crear mensajes que son significativos para su
audiencia y eficiente en el contenido. Es decir, los mensajes son percibidos como:
 semánticamente cuerdo
 revelando algo sobre el comunicador
 lo que demuestra que el comunicador sabe lo que él o ella está hablando
 clara y coherente
 tener sentido
 viniendo de alguien que sabe lo que están haciendo
 siendo desarrollado y presentado de una manera abierta y positiva
La similitud con el receptor. Se observa con frecuencia que pongamos más credibilidad en la información que viene
de alguien que es "uno de nosotros". Es decir, los mensajes son percibidos como viniendo de alguien:
 con un fondo similar al receptor
 que tiene intereses similares a los del receptor
 que tiene actitudes que son similares a los del receptor
 que tiene opiniones similares a las del receptor
 que es del agrado de receptor y otros
 que es física y psicológicamente atractivo para el receptor
 que entiende las cosas a través del punto de vista de la otra persona
 que está a punto
 que es genuino y sincero
Adaptabilidad. Todos hemos experimentado la frustración que viene con la aplicación de políticas corporativas
inflexibles. Los mensajes se dan más credibilidad, si son vistos como la adaptación a las cambiantes situaciones y
contextos. Es decir, los mensajes son percibidos como:
 viniendo de alguien que es consciente del impacto de los mensajes
 siendo apropiado para el propósito de la comunicación
 viniendo de alguien que es capaz de adaptar su comportamiento comunicación a la situación actual
 viniendo de alguien que es capaz de adaptarse al papel prescrito en la situación
 viniendo de alguien que se expresan en más de una forma
 viniendo de alguien que utiliza un lenguaje apropiado para el receptor

226
 siendo sensible a los demás
Compromiso con los Demás. Los mensajes de individuos ego o centrada en la empresa se dan menos crédito que los
mensajes de la gente con nuestros mejores intereses en el corazón. Es decir, los mensajes más eficaces son
percibidos como viniendo de alguien que demuestra:
 preocupación de que la interacción sea mutuamente beneficiosa
 fiabilidad y seguridad
 apoyo a los demás
 preocupación por las necesidades y deseos de los demás
 la adaptación a los demás
 el respeto y la aceptación de los demás
 la capacidad de evitar los juicios de valor inmediatos
Escuchar Capacidad. El comunicador más eficaz es aquel que sabe recibir, así como dar información. Es decir, los
mensajes serán más eficaces cuando son percibidas como viniendo de alguien que:
 es un buen oyente
 es sensible a los mensajes verbales y no verbales
 está interesado en escuchar lo que otros tienen que decir
 no confundir a la fuente con el mensaje
 puede decir lo correcto en el momento adecuado
 tolera y se ajusta a las distracciones
Tabla 10-4. Cómo Competentemente Cómo se comunica?
(De: Comunicación con Competencia, LB Rosenfeld y RM Berko, Glenview, IL: Scott, Foresman, Little, Brown)
Instrucciones: A continuación se presenta una lista de las habilidades de comunicación. Indique la frecuencia de
uso de cada habilidad y su grado de satisfacción con su capacidad.
Utilice la siguiente escala para indicar la frecuencia de uso Utilice la siguiente escala para indicar su grado
de cada habilidad: de satisfacción con su uso de cada habilidad:
5 = Todos o la mayoría de las veces (91 a 100% de las 5 = Muy satisfecho
veces) 4 = Algo satisfecho
4 = frecuencia (71-90% del tiempo) 3 = Ni satisfecho o insatisfecho
3 = Algunas veces (31-70% del tiempo) 2 = Algo insatisfecho
2 = Rara vez (11-30% del tiempo) 1 = Muy insatisfecho
1 = Nunca o casi nunca (0-10% de las veces)
Con Qué Frecuencia ¿Qué tan satisfecho
1. Escucho con eficacia.

227
2. Uso palabras apropiadas para la situación.
3. Yo uso pronunciación adecuada para la situación.
4. Yo uso la gramática apropiada para la situación.
5. Utilizo contacto visual eficaz.
6. Hablo a un ritmo que no es ni demasiado rápido o

demasiado lento.
7. Hablo fluidamente (evitando "uh", "ya sabes," incómodas

pausas, etc.)
8. Mis movimientos, tales como gestos, mejorar lo que digo.
9. Me dan retroalimentación verbal y no verbal adecuado.
10. Utilizo variedad vocal cuando hablo.
11. Hablo ni demasiado alto ni demasiado bajo.
12. Utilizo expresiones faciales apropiadas.
13. Entiendo ideas principales de un orador.
14. Entiendo los sentimientos del hablante.
15. Me distinguir los hechos de las opiniones.
16. Yo distingo entre hablar para dar información a alguien y

hablar de persuadir a alguien a pensar, sentir o actuar de una
manera particular.
17. Reconozco cuando un oyente no entiende mi mensaje.
18. Expresar ideas de forma clara y concisa.
19. Quiero expresar y defender mi punto de vista.
20. organizo mensajes para que otros puedan entenderlos.
21. Utilizo preguntas y otras formas de retroalimentación para

obtener y clarificar los mensajes.
22. Me responden a preguntas y otras formas de

retroalimentación para proporcionar aclaraciones.
23. Doy instrucciones comprensibles e instrucciones.
24. resumo mensajes en mis propias palabras y / o tomando

notas.
25. Yo respeto el punto de vista de otra persona.
26. Respeto a las diferencias de opinión.
27. Expresar mis sentimientos y opiniones a los demás.
28. Iniciar y mantener conversaciones.
29. Reconozco y controlar mi ansiedad en situaciones de

comunicación.
30. I implican la otra persona en lo que estoy diciendo.

Total:
Escala: Comparar los totales con los siguientes rangos
Con Qué Frecuencia ¿Qué tan satisfecho
135-150 = Comunicarse con habilidad todos o la mayor 135-150 = muy satisfecho con mis habilidades
parte del tiempo de comunicación.
228
105-134 = A menudo se comunican con habilidad. 105-134 = Algo satisfecho con mis habilidades
75-104 = A veces se comunican con habilidad. de comunicación.
45-74 = Rara vez se comunican con habilidad. 75-104 = Ni satisfecho o insatisfecho con mis
30-44 = Nunca o casi nunca comunicarse con habilidad. habilidades de comunicación.
45-74 = Algo insatisfecho con mis habilidades
de comunicación.
30-44 = muy satisfecho con mis habilidades de
comunicación.

Los Factores Humanos y Ergonomía Sociedad (HFE) es la organización profesional principal en los EE.UU. por factores
humanos profesionales. Hay un número de miembros de la HFES que se especializan en las comunicaciones e incluso
directamente en MRM.
PO Box 1369
310.394.1811
http://www.hfes.org
La Asociación Nacional de la Comunicación es, básicamente, una sociedad profesional que apoya becas en el campo
de la comunicación.
Asociación Nacional de Comunicación
1765 N Street, NW
202.464.4622
http://www.natcom.org
El Proyecto de Dogwood en el Northern Virginia Community College es un entorno virtual de aprendizaje que consiste
en varios productos basados en la web. La Web interpersonal es una gran fuente de información y enlaces relacionados
con la comunicación.
229
Northern Virginia Community College
La Web Interpersonal
http://novaonline.nv.cc.va.us/eli/spd110td/interper/index.html
Como gerente, usted ha llegado a creer que la capacidad de comunicarse de manera efectiva podría ser el elemento
más importante en el éxito de cualquier administrador (o falta de ella). Desea medir objetivamente y mejorar la
capacidad de comunicación de sus supervisores. También le gustaría para evaluar la capacidad de comunicación de la
gente que está pensando en la promoción. No se sabe muy bien cómo hacer estas evaluaciones o si hay criterios
formales para hacerlas.
Cuestiones
1. ¿Existen criterios de este entrenador puede utilizar para evaluar las habilidades de comunicación de sus
supervisores?
2. ¿Hay alguna manera el administrador puede utilizar las opiniones de los técnicos e inspectores de cada
supervisor con respecto a la capacidad del supervisor para comunicarse de manera efectiva?
3. Si este gerente quiere desarrollar una encuesta de opinión escrito relacionado con habilidades de comunicación
efectiva, qué tipos de elementos debe él o ella incluir en la encuesta?
Respuestas
1. Tabla 10-4 y su discusión acompaña contienen una serie de elementos relacionados con comunicadores
efectivos. Tabla 10-4 se pretende evaluar la capacidad de comunicación de un individuo. Aunque esta tabla está
diseñado para ser una forma de auto-evaluación, que puede ser fácilmente adaptado para evaluar otras
personas. Además, la sección DIRECTRICES contiene una subsección, Evaluación de Comunicadores
Efectivos, que enumera una serie de atributos necesarios y deseables de comunicadores eficaces. El gerente en
este escenario podría extraer una serie de elementos de evaluación de estas fuentes.
2. La comunicación es un proceso que implica tanto el remitente y el receptor de un mensaje. Un elemento clave
de ser un comunicador eficaz es que su público le percibe como efectiva. Por esta razón, la topografía técnicos e
inspectores respecto a la capacidad de comunicación de un supervisor es una cosa muy razonable para
hacerlo. Si bien no abordamos este tema directamente en la Guía, que podría ser muy interesante preguntar
supervisores para completar el formulario de autoevaluación en la Tabla 10-4 y luego pedir a los trabajadores
que reportan a cada supervisor de llenar la misma forma con respecto a habilidades de comunicación de sus
supervisores. La comparación de los dos conjuntos de respuestas puede dar una idea de los problemas de
percepción que existen.

230
3. Las dos fuentes señaladas en la respuesta anterior también servirán como un buen punto de partida para
desarrollar una encuesta escrita. A menudo, los resultados de encuestas escritas son engañosas. Las
respuestas a la encuesta elementos son fáciles de influir de forma inadvertida por la construcción de las
preguntas o afirmaciones. Si usted tiene acceso a una serie de factores humanos profesionales, que sería bueno
para conseguir su ayuda en el desarrollo de una encuesta escrita o un formulario de entrevista.
Referencias
DeVito, J. (2008). El libro de comunicación interpersonal, 11ª edición. River, Nueva Jersey: Pearson Allyn & Bacon.
Sitio web complementario: http://wps.ablongman.com/ab_devito_intrprsnl_11/
Goss, B. (1995). La psicología de la comunicación humana, segunda edición. Prospect Heights, IL: Waveland Press.
Patankar, MS, y Taylor, JC (2004). Factores humanos aplicados en mantenimiento de aviación. Burlingtin, VT:
Ashgate Publishing.
Pease, B., y Pease, A. (2006). El libro definitivo del lenguaje corporal. Nueva York, Nueva York: Bantam Books.
Descargas
Comunicaciones (PDF, 490 KB)
Circular de Asesoramiento (AC) 120-72 (PDF, 298 KB)
CAP 716: Factores de Mantenimiento de Aviación Humanos (PDF, 1,34 MB)
DOE Order 548019c2 (PDF, 466 KB)
DOE-STD-1038-1093 (PDF, 96 KB)
DOE-STD-1041-1093 (PDF, 257 KB)
Gestión de Recursos de Mantenimiento (PDF, 734 KB)
Tabla 10-3. Escuchando Características (PDF, 37 KB)
231
Tabla 10-4. Cómo Competentemente Cómo se comunica? (PDF, 45 KB)
La ética en Mantenimiento
Los miembros del público que vuelan, las tripulaciones de vuelo, y las familias de estos individuos suelen colocar su
confianza en las personas que mantienen los aviones comerciales. Esta confianza en las capacidades de los
mantenedores de la aeronave tiene una base sólida, de hecho, la experiencia, y el rendimiento estadísticamente
seguro. Inherente a esa confianza, es la idea de que las personas que mantienen los aviones y los que gestionan y
regulan los mantenedores siempre harán lo "correcto" cuando se trata de garantizar la aeronavegabilidad de los
aviones en los que volamos. Para la inmensa mayoría de las decisiones de mantenimiento realizadas cada día, los
responsables de seguridad de los aviones hagan lo correcto - aun a costa de los retrasos, el dinero y la seguridad
laboral.
Hacer lo correcto implica que las miles de decisiones que se toman cada día se basan en una sólida base moral y
ética. Sin embargo, además de ser una vocación profesional, mantenimiento de aviación también es un negocio que se
lleva a cabo y gestionado por la gente. Como tal, está sujeto a las mismas presiones personales, políticos y financieros
que a menudo resultan en misma mala toma de decisiones que hemos visto en otros negocios.
El estudio de la ética tiene una historia muy larga, que es amplia evidencia del interés general en el tema. Debido a que
el comportamiento ético ha sido examinado ampliamente, existe un marco comúnmente aceptado dentro de la cual las
decisiones de mantenimiento de la aviación y las tareas pueden ser evaluados.
En este capítulo se describen algunos de los conceptos fundamentales relacionados con la toma de decisiones éticas y
el desempeño laboral. También se relaciona estos conceptos directamente al entorno de mantenimiento de la aviación
y utiliza varios ejemplos para ilustrar las fuerzas que impulsan a los mantenedores y administradores de acercamiento y
alejamiento de la toma de decisiones éticas.
Introducción
Desde la perspectiva de las operaciones aéreas, mantenimiento de aeronaves no es una actividad de producir
ingresos. Cada vez que la aeronave está en el suelo, no está produciendo ingresos. Por lo tanto, tiende a haber una
cantidad significativa de la presión (ya sea implícita o explícita) en el personal de mantenimiento, ya sea dentro de la
organización aérea o en una reparación de terceros estación a minimizar el tiempo en tierra y libertad a la aeronave en
servicio de ingresos.
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Hay tres grupos con responsabilidad primaria para el mantenimiento de aeronaves: técnicos de mantenimiento de
aeronaves / ingenieros (Amts), responsables de mantenimiento, y los reguladores. Mientras que los tres grupos tienen
un objetivo primordial de asegurar aeronavegabilidad de las aeronaves, cada uno tiene un enfoque diferente, como se
señala más adelante.
 AMTs tienen una responsabilidad profesional para asegurar la aeronavegabilidad de la aeronave.
 Los gerentes de mantenimiento tratan de minimizar el tiempo de inactividad de los aviones
 Los reguladores están encargados de la seguridad pública.
Las responsabilidades de estos grupos no son mutuamente excluyentes. La mayoría de las veces, los grupos trabajan
en armonía y todo el mundo se siente cómodo con el cumplimiento de las funciones y responsabilidades de cada
uno. Sin embargo, hay ocasiones en que los objetivos de seguridad y productividad chocan. Bajo tales circunstancias,
si las AMTs deciden "mantener la línea" en todos los estándares de mantenimiento, que tienden a aumentar los gastos
de mantenimiento. Esto podría poner en peligro la viabilidad financiera de la organización. Por otro lado, si los
administradores deciden "mantener la línea" en el programa de producción, podrían poner a los pasajeros, empleados
y, en última instancia a la empresa en situación de riesgo. Por lo general, los reguladores no saben acerca de los
compromisos de mantenimiento, ya que es imposible que se supervisan los miles de acciones de mantenimiento
individuales. Desde los reguladores tienden a obtener su información de los registros de mantenimiento, que se revisan
después del mantenimiento se ha completado, siempre hay un nivel de riesgo inherente en parte del regulador.
El propósito de este capítulo es presentar algunos conceptos fundamentales sobre la ética, aplicarlos al mundo real de
mantenimiento de aviación, y ayudar a los mantenedores, gestores y reguladores entender y apoyar las funciones y
responsabilidades de cada uno desde una perspectiva ética.
La base ética de la seguridad en la aviación se ve reforzada por una serie de requisitos reglamentarios. Estas
regulaciones varían un poco de país a país. Por ejemplo, en los Estados Unidos, se requiere que los diseñadores y
fabricantes de aeronaves para demostrar el cumplimiento de 14CFR § 23 o 25 para la aviación general o aviones
categoría transporte, respectivamente. A continuación, se requiere que los operadores (compañías aéreas) para
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mantener los aviones de acuerdo con los requisitos de §121.363 o 135.413. A continuación, se espera que los
individuales mecánicos de aviones, inspectores y reparadores para llevar a cabo las acciones de mantenimiento de
acuerdo con los privilegios y limitaciones especificadas en 14CFR §§ 65.81, 65.95 y 65.103, respectivamente.
En términos generales, el papel de AMTs es asegurar que la aeronave en la que llevan a cabo el mantenimiento se
ajustan a los requisitos de aeronavegabilidad aplicables. El papel de la aerolínea es asegurarse de que existe
infraestructura suficiente para el mantenimiento adecuado de sus aviones. Las autoridades reguladoras deben reportar
cualquier condición insegura o actos y tienen la autoridad para conectar a tierra la aeronave. Per 14CFR 43.12,
falsificación, se prohíbe la reproducción o alteración de los registros de mantenimiento. Per 14CFR 43.13, se requiere
que el personal de mantenimiento para utilizar las publicaciones de mantenimiento aprobadas al realizar el
mantenimiento; Por lo tanto, si no se siguen los procedimientos de mantenimiento aprobados es una violación
reglamentaria. Los AMTs y los reguladores se encargan principalmente de la seguridad de la aeronave.
En Canadá, las responsabilidades de los ingenieros de mantenimiento individuales, los titulares de certificados de
operación (aerolíneas) y reguladores son similares a los de Estados Unidos, pero hay una notable excepción: el
"Ejecutivo responsable". La enmienda al CAR 106.02 estableció el requisito para todos los operadores aéreos y
organizaciones de mantenimiento aprobadas para designar un Ejecutivo responsable concreto que será responsable
del cumplimiento de las responsabilidades de seguridad del titular del certificado. No hay responsabilidad personal
asociado a tal designación, sin embargo, el énfasis normativo y el requisito de que este individuo para aceptar la
responsabilidad a través de un comunicado firmado trae un mayor nivel de visibilidad y rendición de cuentas.
Además de las normas básicas de mantenimiento, de acuerdo con la Agencia Europea de Seguridad Aérea (Parte
66.B500), un técnico de mantenimiento / certificación mecánico / ingeniero podría ser revocado si una de las siguientes
condiciones se refiere:
 El no poder llevar a cabo el mantenimiento solicitado y no haber informado de ello a la organización o persona
que había solicitado dicho mantenimiento.
 El no poder llevar a cabo el mantenimiento requerido como resultado de su propia inspección, y no haber
informado de ello a la organización o persona para la que estaba programado el mantenimiento a realizar.
 Mantenimiento negligente.
 Falsificar el registro de mantenimiento.
 La emisión de un certificado de aptitud para el servicio (CRS) sabiendo que el mantenimiento especificado en el
CRS no se ha realizado, o sin verificar que se ha llevado a cabo.
 Llevar a cabo el mantenimiento o la emisión de un CRS cuando los efectos de alcohol o drogas.
Claramente, la FAA, Transporte de Canadá, y la AESA se carraca de las normas de seguridad y las expectativas de
rendimiento específicos de los mantenedores y organizaciones de mantenimiento a un nivel superior.
234
Conceptos
Ética
Ética, en la versión excesivamente simplificada, es un código de conducta que fomenta las acciones humanas en apoyo
de una buena vida. En definitiva, se está haciendo lo "correcto" en situaciones donde se puede elegir entre varios
cursos de acción.
Niveles de responsables
Cuando las personas toman decisiones en el entorno de mantenimiento de aviación, por lo general tienen la opción de
tomar la decisión de hacer lo "ético", o no. En el campo de la ética, los tomadores de decisiones se clasifican como uno
de los tres tipos generales, de la siguiente manera:
Nivel 1 - Una persona que toma las decisiones únicamente sobre la base del interés propio
Nivel 2 - Una persona que toma decisiones basado principalmente en las normas sociales
Nivel 3 - Una persona que toma decisiones basadas principalmente en el principio del respeto
Principios de comportamiento ético
Los siguientes siete principios fundamentales de comportamiento ético, que se presentan en un orden de prioridades,
se discuten en el capítulo:
1. El Principio de Respeto - Trata a los demás como quieres ser tratado.
2. El principio de la no Malevolence - No hacer daño con sus acciones.
3. El Principio de la Benevolencia - Ley para promover el bienestar de los demás.
4. Conducirse profesionalmente - El Principio de Integridad.
5. El Principio de Justicia - tratar a las personas de manera justa.
6. El Principio de Utilidad - Elige las acciones que promuevan el mayor bien para el mayor número de personas.
7. El Principio de Doble Efecto - Elige acciones por lo que los buenos efectos son mayores que los malos efectos.
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Porque se centran en la cuestión fundamental de la dignidad humana, estos principios son independientes de las
culturas nacionales, profesionales y de organización, así como las creencias religiosas.
Prioridades
Las prioridades de los diferentes grupos responsables de mantenimiento de la aeronave puede ser (ya menudo son)
muy diferente. Por ejemplo, los gerentes son evaluados en función de su capacidad de conseguir el trabajo realizado a
tiempo - por lo tanto, la producción es un criterio clave de rendimiento. Del mismo modo, los planificadores de
mantenimiento son evaluados en su capacidad para mejorar la eficiencia del proceso de mantenimiento. Los técnicos
de mantenimiento / ingenieros, por otro lado, son evaluados por su capacidad para volver a la aeronave a servicio.
Por lo general, no hay evaluaciones de desempeño anuales para la mecánica; una vez que pasan los períodos de
prueba, el resto de los incrementos salariales se basan generalmente en la antigüedad y las cualificaciones /
certificaciones específicas.
Métodos
Esta sección se centra en la aplicación de un proceso de toma de decisiones morales para el medio ambiente de
Códigos de Ética
Al igual que muchas organizaciones profesionales, la Asociación Profesional de Mantenimiento de Aviación (PAMA) ha
publicado el Código de Ética para el personal de mantenimiento. La organización de Ingenieros de Aeronaves
Internacional también ha publicado un Código de Profesionalidad. Algunos de los elementos clave comunes a estos
códigos son los siguientes:
 Los profesionales de mantenimiento son responsables ante el público en general.
 Se espera que los profesionales de mantenimiento para mantener la vigencia de los conocimientos, el ejercicio
verdad, la integridad y la honestidad en su juicio, y trabajar en el ámbito de sus competencias.
 Como profesionales, se espera que los mantenedores de aviones a permanecer leal al público en general y se
abstengan de para comprometer la seguridad para ganancias personales.
 Se espera que los profesionales de mantenimiento de ejercer asertividad y no permitir que ningún superior a
ejercer presión sobre él / ella para aprobar aeronaves o equipos aptos para el vuelo en circunstancias dudosas.
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El Código de Ética detallada presenta un recordatorio general de las responsabilidades asociadas con los privilegios de
un técnico de mantenimiento de aeronaves / mecánico / ingeniero. Se recuerda al titular del certificado de que su / su
obligación principal es más el público que vuela que el empleador.
Código PAMA / SAE Institute de Ética

La Asociación Profesional de Mantenimiento de Aviación implora cada persona certificada para ejemplificar la filosofía y
la disciplina de mantenimiento profesional en todos los aspectos de su vida. Cada profesional certificado PAMA / SAE
debe ser intolerantes con el comportamiento poco ético y actuar para erradicar rápidamente ella. De esta manera, la
moral y la integridad se mantendrán la esencia de los profesionales de mantenimiento de aviación certificado.
Para estar en conformidad con el Código Instituto PAMA / SAE de Ética, todos los miembros certificados son contribuir
a garantizar los más altos niveles de la aeronavegabilidad y la ética.Esto incluye las siguientes responsabilidades:
 Seguridad
 Educación Continua
 Respeto
 La no discriminación
 Honestidad
 Comportamiento Ordenada
 Lealtad
 Conducta legal
 Justicia
 El uso adecuado de Influencia de la Posición
El incumplimiento puede resultar en la revocación de la certificación

Este código fue desarrollado originalmente por Jerry Lederer, fundador de la Fundación de Seguridad de Vuelo. Está
impreso con el permiso del PAMA.
Las listas de verificación de Ética
La Administración Federal de Aviación ha desarrollado el siguiente conjunto de pre y post-tarea listas de comprobación
que se pretenden recordar al personal de mantenimiento de sus responsabilidades.
Lista de comprobación previa de tareas
 ¿Tengo los conocimientos necesarios para realizar la tarea?
 ¿Tengo los datos técnicos para llevar a cabo la tarea?
 ¿He realizado la tarea anteriormente?
 ¿Tengo las herramientas y el equipo para realizar la tarea?
 ¿Estoy mentalmente preparado para llevar a cabo la tarea de trabajo?

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 ¿Estoy preparado físicamente para realizar la tarea?
 ¿He tomado las medidas de seguridad apropiadas para realizar la tarea?
 ¿He investigado la FAR para asegurar el cumplimiento?
Lista de comprobación posterior a la tarea
 ¿Yo realizo la tarea de trabajo con lo mejor de mis habilidades?
 Fue la tarea del trabajo realizado para ser igual a la original?
 Fue la tarea del trabajo realizado de acuerdo con los datos apropiados?
 ¿Usé todos los métodos, técnicas y prácticas aceptables para la industria?
 ¿Yo realizo la tarea de trabajo sin presiones, el estrés y las distracciones?
 ¿He vuelva a inspeccionar mi trabajo o que alguien inspeccione mi trabajo antes de la vuelta al servicio?
 ¿He hecho el registro adecuado de las entradas para el trabajo realizado?
 ¿He realice las comprobaciones de funcionamiento después de que se completó la obra?
 ¿Estoy dispuesto a firmar en la línea inferior por el trabajo realizado?
 ¿Estoy dispuesto a volar en el avión una vez que ha sido aprobado para el retorno al servicio?
Moral Marco de la Toma de Decisiones
En realidad, AMTs se colocan a menudo en situaciones que tienden a obligarles a sacrificar la seguridad contra la
eficiencia. A veces, se encuentran frente a las tareas de mantenimiento para las que o bien no están capacitados o no
tienen la adecuada herramientas, piezas, suministros o equipo. El siguiente proceso de toma de decisiones se presenta
para ayudar AMTs mantenimiento, así como los directivos a tomar decisiones éticas coherentes que se basan en los
principios fundamentales de la toma de decisiones morales.
Dado que el comportamiento ético implica hacer lo correcto, es razonable preguntarse cómo se determina lo "correcto"
en una situación particular. Responder a las siguientes preguntas pueden ayudar a establecer un marco moral
razonable para tomar decisiones relacionadas con el mantenimiento:
 Intención: ¿Qué piensa hacer? ¿Cómo se mide contra el principio de respeto? ¿Es moralmente permisible,
inadmisible, u obligatoria?
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 Motivo: ¿Por qué piensas eso? ¿Cómo se mide contra el principio de respeto? ¿Es moralmente permisible,
inadmisible, u obligatoria?
 Circunstancias: ¿Cuáles son las circunstancias en que debe actuar? ¿Cuáles son las acciones o inacciones
alternativas?
 Decisión: ¿Cuál es su decisión final?
 Acción: ¿Qué medidas debe usted llevar acabo?
 Resultado: ¿Cuál es el buen resultado previsible de su acción? ¿Qué es el mal resultado previsible de su
acción? ¿Qué es el mal resultado imprevisible de su acción? Es el buen resultado previsto claramente "pena" el
mal resultado no intencionado, previsible o imprevisible? ¿Estás dispuesto a vivir con el resultado?
 Due Diligence: ¿Has hecho todo lo posible para minimizar el mal resultado previsible e hizo todo lo posible por
identificar a todos los malos resultados?
Directrices
En esta sección se describe en detalle los siete principios fundamentales de comportamiento ético, los tres niveles de
toma de decisiones, y utiliza ejemplos para ilustrar cómo utilizar el marco de la toma de decisiones morales se describe
en la sección anterior. Podría ser útil tener en cuenta que estos principios pueden usarse en cualquier contexto - en el
trabajo o la vida en general.
Los siete principios morales claves
1. El principio de respeto:
Trata a cada persona con el respeto acorde a la dignidad y el valor de un ser humano. En otras palabras, tratar a los
demás como te gustaría ser tratado.
La aplicación de este principio al entorno de mantenimiento, tratamiento de los compañeros de trabajo, la tripulación de
vuelo y los pasajeros con el mismo respeto y dignidad como con la que a usted le gustaría ser tratado.
Los pasajeros que han pagado la tarifa para su transporte y tienen una expectativa explícita de un transporte seguro a
cambio. Del mismo modo, la tripulación de vuelo tiene una expectativa explícita de aeronavegabilidad, que, por
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extensión, es una garantía de seguridad. Los pasajeros y la tripulación están confiando en la integridad del sistema de
aeronavegabilidad, que a su vez está asegurada por el proceso de supervisión regulatoria. Por lo tanto, esperan que los
reguladores han hecho todo lo posible para garantizar un transporte seguro.
El principio del respeto está en la intersección de la responsabilidad y obligación de cada parte involucrada en el
transporte seguro por vía aérea.
2. El principio de la no Malevolence:
En todas sus acciones, evitar el daño a la gente.
En el entorno de mantenimiento, no dañar a las personas o la propiedad por negligencia, ya sea por omisión o por
comisión o por sabotaje deliberado. El personal de mantenimiento de aeronaves se encargan de la seguridad y el
cuidado de un equipo costoso y se les da acceso a las áreas restringidas. Estos privilegios deben ser respetados y no
se utilizarán para ganancias personales o políticas.
3. El principio de la benevolencia:
Promover el bienestar de los demás.
Mantenedores de aeronaves tienen la oportunidad de ayudar a sus compañeros de profesión a mejorar sus
conocimientos y capacidades, así como a utilizar todos los medios disponibles para mejorar el sistema de
mantenimiento. Si hay alguna discrepancia conocidas en el sistema que crea riesgos para la seguridad, mantenedores,
como profesionales, se espera para abordar esas cuestiones y mejorar el sistema.
4. El Principio de Integridad:
Mantener las normas personales de conducta propia de un profesional. Respetarse a sí mismo en todas sus decisiones
con el fin de ser dignos de vivir una vida profesional plena.

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El sistema de aeronavegabilidad entero, y por extensión, el sistema de seguridad de la aviación, depende de la
integridad profesional de todas las personas que participan e interactúan con el sistema.
Los pilotos y los reguladores confían en las firmas de los Encargados de la liberación de aeronavegabilidad (y toda la
documentación intermedio). Estas firmas son esencialmente una promesa de que todas las acciones de mantenimiento
se han realizado de conformidad con los requisitos reglamentarios funcionales apropiados y que la aeronave cumple
con los estándares de aeronavegabilidad vigentes.
5. El Principio de Justicia:
Tratar a la gente con justicia como seres humanos. No los juzgue prematuramente o injustamente.
En todas las actividades profesionales, la gente comete errores. Los errores son, por definición, no intencional.Uno
debe tratar a todos de manera justa y examinar las circunstancias en que se cometieron el error. ¿Sería otra persona
de igual competencia en circunstancias similares han cometido un error similar? ¿Qué se puede aprender de el error
que beneficiaría el sistema y proteger a otras personas de los daños? Del mismo modo, desde la perspectiva de un
gerente, no hay que colocar a las personas en situaciones en las que están obligadas a poner en peligro su integridad.
6. El principio de utilidad:
Teniendo en cuenta que las propias intenciones y metas son moralmente permisible u obligatoria, hay que elegir el curso
de acción que produce el mayor beneficio para el mayor número de personas.
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Un lugar para aplicar este principio sería en el contexto de un sistema de informe de errores. Cuando una persona
presenta un informe de errores, esa persona espera un trato justo y respetuoso.
Las normas aplicadas para hacer frente a los errores indicados deben distinguir entre los cometidos en el curso del
desempeño en el trabajo de conciencia y los que resultan de una negligencia grave. Para la mayoría de los errores,
análisis y ajuste de las condiciones que produjo el error minimizará las recurrencias. En casos extremos, la respuesta a
un error podría incluir disciplinar o incluso disparar los directamente involucrados en la comisión del error.
En tales casos, la intención es mejorar la seguridad del sistema de aviación y la terminación del empleo es moralmente
permisible. Podría decirse que tal acción produce mayor beneficio para el mayor número de personas, ya que elimina el
individuo preparado inadecuadamente desde el sistema, infunde un sentido de la justicia y la equidad entre los
profesionales de trabajadores competentes, y hace cumplir las normas de rendimiento que distinguen claramente entre
la negligencia y errores honestos.
7. El principio de doble efecto:

Los buenos efectos previsibles de una acción deben en gran medida superar los malos efectos previsibles de la acción.
Si el principal efecto de una acción es garantizar la aeronavegabilidad de la aeronave, y teniendo una demora es el
efecto secundario malo previsible, el retraso es un mal efecto secundario moralmente aceptable. El término "previsible"
implica que uno piensa en las consecuencias de sus acciones antes de que se embarcan en las acciones.
En el caso extremo (e hipotético) en que un empleado está indignado con las violaciónes de seguridad en la empresa,
se ha intentado todas las vías internas posibles para corregir los problemas de seguridad, y ahora está listo para llamar
a los medios de comunicación y hacer sonar el silbato, el individuo debe pesar los beneficios de la intención bien contra
los malos efectos secundarios previsibles.
242
En este ejemplo, el empleado puede tener éxito en conseguir la atención de los medios y de esta manera hacer frente a
las violaciónes de seguridad, pero también es posible que toda la compañía cerraría y cientos de personas perderían su
sustento. Mientras que una persona podría argumentar que nadie tiene el derecho de tomar la decisión que afecta
singularmente la de medios de vida de varias personas, otro podrían argumentar que nadie tiene el derecho de hacer
una vida donde la gente puede salir lastimado. El punto es que uno debe sopesar los malos efectos secundarios
previsibles y tomar las acciones que sean coherentes con el principio de respeto.
Tres niveles de toma de decisiones morales
Dado un dilema moral, las decisiones de las personas se pueden clasificar en tres niveles, que definen el grado en que
la decisión se basa en el interés propio o de interés público.
 Nivel-1 tomadores de decisiones eligen sus acciones basadas en el interés propio.
 Nivel-2 que toman las decisiones eligen sus actos de conformidad con las normas sociales.
 Nivel-3 los tomadores de decisiones eligen sus actos de conformidad con el principio de respeto.
Un AMT que se niega a firmar-off acciones de mantenimiento que no se han realizado porque tiene miedo de ser
atrapado y perder su licencia / certificación, es un tomador de decisiones de nivel 1. Una persona que hace la misma
decisión porque tiene miedo de que no sería aceptable para sus compañeros, es un tomador de decisiones de nivel
2. Una persona que hace la misma decisión porque sería una falta de respeto a los pasajeros y la tripulación es un
tomador de decisiones de nivel 3.
Esta clasificación se basa en el argumento de que se utilizó para llegar a la decisión, en lugar de la propia decisión. Por
lo tanto, el objetivo debe ser la formación para aumentar la conciencia de los principios de respeto y animar a los
mantenedores de tomar decisiones que sean coherentes con ese principio.Organizaciones tales como los sindicatos y
las asociaciones profesionales, así como los mentores individuales, puede ser muy eficaz para ayudar a los nuevos
AMTs desarrollar tales criterios para la toma de decisiones.
Aplicación del Marco de toma de decisiones morales
El marco para la toma de decisiones morales básicos, que se presentó anteriormente, se dirige a la intención, motivo,
circunstancias, decisión, acción, los resultados y la debida diligencia. Bajo este marco, uno debe ser capaz de
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demostrar que los efectos previsibles no intencionales de mal no son desproporcionadas con los intencionada buenos
efectos de una acción. Desde siempre existe la probabilidad de efectos imprevisibles malas, también hay que actuar
con la debida diligencia a fin de minimizar los efectos negativos imprevisibles.
En el entorno de mantenimiento de aviación, la mayoría de las acciones se rigen por una serie de requisitos
legales. Acciones ilegales, es decir, aquellos que implican violaciónes claras de un requisito legal, no requieren la
aplicación del marco moral. Las acciones son ilegales, después de todo. Por ejemplo, es ilegal que un mecánico para el
cierre de sesión de una aeronave que no esté en pleno cumplimiento de los requisitos de aeronavegabilidad -
independientemente de sus razones para hacerlo.
Esto suena sencillo. Sin embargo, la mecánica a veces se encuentran en una zona gris legal. Por ejemplo, supongamos
que los procedimientos disponibles y aprobados tienen fallos (y comúnmente reconocido que es incorrecta o
inviable). La adhesión a estos procedimientos puede poner en peligro la seguridad de la aeronave.De acuerdo con la
regulación, la violación de los procedimientos existentes es ilegal. En estas situaciones, la mecánica tienden a realizar
la tarea de mantenimiento utilizando una solución "solución temporal", que se han desarrollado a través de la
experiencia, y firmar los procedimientos publicados. Soluciones provisionales casi siempre se hacen con el pleno
conocimiento y consentimiento implícito de gestión.
Soluciones provisionales están llenos de problemas prácticos, legales y éticos. Analizando este escenario a través del
marco de la toma de decisiones morales revelará la siguiente;
 Intención - La intención es evitar cometer un error en el cumplimiento de la tarea de mantenimiento.
 Motive - El motivo principal es asegurar la aeronavegabilidad de la aeronave que está siendo mantenido.
 Justificación - La justificación de la solución es que el procedimiento publicado es errónea.
Dado que la intención y el motivo son moralmente permisible, el análisis puede proceder. La circunstancia de que pide
una solución (en lugar de obtener oficialmente los procedimientos corregidos) es que conseguir los procedimientos
corregidos es un proceso que consume tiempo y en su mayoría ineficaces. El mantenimiento de la aeronave podría
celebrarse en marcha durante mucho tiempo hasta que se corrijan los procedimientos.
Una alternativa a simplemente trabajando todo el procedimiento viciado basado en el juicio personal es tener
autorización campo del regulador o grupo de ingeniería de la aeronave o parte del fabricante. Esto implicaría otra parte
a examinar objetivamente la tarea y ayudar en el desarrollo de una solución mutuamente aceptable.Entonces, la
decisión sería la de seguir adelante con los procedimientos de campo autorizado.
La buena previsto está completando la tarea de mantenimiento sin cometer un error. El mal resultado previsible no
deseado es el fracaso del nuevo procedimiento. El mal resultado imprevisible no deseado es que los nuevos
procedimientos podrían introducir otro error en el sistema y, potencialmente, podrían aumentar el riesgo de
fracaso. Buscando aprobación campo del regulador o el grupo de ingeniería prevé la debida diligencia necesaria.
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Ética en la Gestión del Mantenimiento
El lugar de trabajo de mantenimiento de aviación presenta una contradicción ética interesante. Por un lado, la mayoría
de los responsables de mantenimiento se elevan desde las filas mecánico / ingeniero. Sin embargo, la relación
dirección-empleados es tan tensa que alrededor de un tercio de los AMTs en los Estados Unidos no confían en sus
jefes de actuar en interés de la seguridad. ¿Por qué debe existir esta situación?
Después de estudiar una amplia variedad de organizaciones de mantenimiento de la aviación por más de 10 años,
especialmente en los Estados Unidos, el autor es capaz de hacer las siguientes observaciones:
 Los empleados de nivel de campo (AMTs / Ames) son principalmente preocupados por el mantenimiento de la
aeronavegabilidad de las demandas licencia / certificación antiaéreos su profesional que prestan atención a la
eficacia del proceso de mantenimiento.
 Gerentes de nivel medio son principalmente preocupados por el éxito en los negocios o el éxito de la producción
de su unidad-su demanda evaluaciones de trabajo organizacional que prestan atención a la eficiencia del
proceso de mantenimiento.
 Gerentes de nivel superior se ocupan principalmente de la reputación de su organización, que se cree para
dirigir el éxito empresarial. Por lo tanto, su éxito se mueve sobre la clasificación / calificación general de su
organización por parte de sus accionistas y clientes.
 En tiempos de competencia feroz negocio o lucha por la supervivencia, el flujo de caja tiende a enfatizar
demasiado. La idea parece ser que la calidad de mantenimiento no será un problema si la empresa no sobrevive
en el corto plazo. En consecuencia, el número de compromisos con la seguridad de mantenimiento tiende a
aumentar a medida que los gerentes toman mayores riesgos. Su esperanza de que serán capaces de hacer la
compañía el pasado el tiempo suficiente para tener los recursos para atender las necesidades de mantenimiento
en el futuro. En algunos casos, los gerentes saben que van a estar renovando su flota y, por tanto, tienden a
ignorar las necesidades de mantenimiento de los aviones más viejos.
 Compromisos éticos suelen ser fruto de problemas de recursos. Cuando los recursos son abundantes, es más
fácil cumplir con los principios éticos. Cuando los recursos son escasos, uno se ve obligado a dar prioridad a los
valores de uno y hacer una elección. Ejemplos de malas decisiones son las siguientes:
o el gerente que los horarios de la mecánica inadecuadamente capacitados para trabajar en sistemas
específicos
o el mecánico que opta por trabajar horas extras a pesar del cansancio y se deterioró la capacidad física /
mental para manejar las tareas necesarias
La gente tiende a tomar tales decisiones, debido a los recursos limitados. Al hacerlo, ellos toman un riesgo, tal vez, esta
vez él / ella no pueda enredarse o el compromiso no supondría un fallo catastrófico.
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Recursos Generales de Ética Aplicada
 Centro de Recursos de Ética
 El Centro Markkula de Ética Aplicada de la Universidad de Santa Clara
 Recursos de Ética Aplicada de la World Wide Web
Aplicaciones Aviación / Ingeniería
 Ética Ingeniería
 Código del PAMA de Ética para Técnicos de Mantenimiento de Aviación
 Código de Aircraft Engineers Internacional de Profesionalidad
 Foro de Ingenieros Owe Deberes para el público?
Aplicaciones de gestión
 EthicsCentre CA
 Ética en los Negocios
Estudios de caso
 Centro de Ética
 ENGINEERING.com> BF Goodrich
 Ética Casos de producto ingenieros de seguridad
Ejemplo Escenarios
En una organización típica de mantenimiento de aviación, hay una pirámide de empleados: en la parte inferior de la
pirámide se encuentran los empleados de primera línea que son los principales responsables de mantenimiento de la
aeronave; en el medio de la pirámide son los supervisores y gerentes que son los principales responsables de la
"producción" -Hacer seguro de que las tareas de mantenimiento se llevan a cabo en el tiempo y los recursos
presupuestados; en la parte superior de la pirámide son los mejores gerentes que son los principales responsables de
la reputación de la organización, que incluye la percepción pública, la solidez financiera, y la supervivencia general de la
organización.
246
Desde estos tres niveles de empleados tienen diferentes perspectivas y prioridades, a menudo tienden a tener
dificultades para comunicarse entre ellos, sobre todo en cuestiones de seguridad.
Tres escenarios se presentan a continuación. Estos escenarios se han extraído de las entrevistas e investigaciones
documento de archivo de circunstancias de hecho; sin embargo, son lo suficientemente aplica el anonimato para
proteger la identidad de los individuos, así como sus organizaciones.
 Escenario 1: El Mártir de Seguridad
 Escenario 2: La reducción de costos puede conducir a problemas de seguridad
 Escenario 3: Programa de Integridad Corporativa
Escenario 1: El Mártir de Seguridad
Los Hechos
"Bob", un empleado administrativo (no un AMT con licencia), fue el responsable de la gestión de los registros de
mantenimiento y la coordinación de las reclamaciones de garantía con el OEM. Él descubrió que tres proveedores de
mantenimiento de terceros estaban usando AMTs sin licencia to sign-off trabajo y devolverá la aeronave al servicio. No
es inusual que los proveedores de mantenimiento de terceros o estaciones de reparación de emplear una mano de obra
técnica sin licencia mucho más grande que las compañías aéreas, ya que utilizan la autorización estación de reparación
para aprobar el trabajo, no su licencia individual. Sin embargo, el punto es que Bob descubrió un problema técnico que
podría tener una serie de consecuencias legales y de seguridad.
La cuestión ética
Si las personas no autorizadas estaban firmando de los trabajos de mantenimiento y no estaba cubierto bajo la
autorización de la estación de reparación, era ilegal. Como organización del cliente, la aerolínea de Bob sigue siendo
responsable de este trabajo y podría enfrentar multas de la FAA. El mantenimiento de la aeronavegabilidad de la
aeronave es cuestionable si los trabajos de mantenimiento no se realizó correctamente, ni inspeccionó / aprobada por
un AMT licenciado. Claramente, Bob tenía un desafío ético.
La intención de Bob era garantizar la seguridad no estaba siendo comprometida; su motivo era simplemente su respeto
por el público que vuela. En lo que se refiere al público que vuela, que no saben o les importa donde se llevó a cabo el
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mantenimiento, siempre que se llevó a cabo de conformidad con el Reglamento Federal de Aviación. Las circunstancias
eran tales que una cantidad cada vez mayor de trabajos de mantenimiento se estaba subcontratada como la aerolínea
se dedicaba agresiva reducción de costos, los sindicatos estaban molestos con la gestión, y fue la dificultad para
determinar con claridad si la seguridad estaba comprometida.
La alternativa a hablar hasta era no decir nada. Si Bob no decir o hacer nada acerca de esta situación, el
mantenimiento externalizado continuaría y los errores aparentes podría quedar sin respuesta. Si Bob tenía razón en su
evaluación, la aerolínea podría perder un avión y un accidente como sin duda podría acelerar la aerolínea en
bancarrota (hay un montón de ejemplos de este tipo en la industria). Si Bob estaba mal, y fue simplemente un error
administrativo, la aerolínea seguirá funcionando como antes, pero Bob dormiría mucho tranquilizó mejor que la
aeronave y el público que vuela no están en peligro.
El Análisis
Bob tuvo que tomar una decisión: actuar o no actuar. Bob pasó un mes la recolección de datos y determinar la
gravedad del problema. En su investigación, Bob descubrió varias discrepancias que la documentación no fue
concluyente si estos eran sólo cuestiones de documentación o no eran más que los síntomas que no se está logrando
mantenimiento.
Bob en contacto con su supervisor, pero se sacudió. El supervisor le dijo a Bob que se trataba de un asunto
administrativo y no es su preocupación -las personas que son responsables de aceptar la aeronave desde la estación
de reparación debe estar preocupado por estas cuestiones. Bob no estaba satisfecho con la respuesta, así que él se
quejó a la FAA.
Bob no analizó plenamente las posibles consecuencias de su acción. Él pensó que estaba haciendo lo correcto al ir a la
FAA. También pensaba que la Ley Federal de Protección de Denunciantes lo protegería de cualquier represalia por
parte del empleador. Sin embargo, él no sabía de las incidencias anteriores donde un empleado estaba protegida por la
Ley de Protección de Denunciantes o cómo iba a ir sobre la seguridad de dicha protección. El efecto secundario
indeseable de su presentación una denuncia ante la FAA era que él podría perder su trabajo.
Desde la perspectiva de los tres niveles de los tomadores de decisiones, Bob era claramente un tomador de decisiones
de nivel 3. Quería ir a la FAA porque pensaba que era lo correcto. Era consciente de las posibles consecuencias
deseadas y no deseadas de su decisión. Él estaba dispuesto a aceptar las consecuencias.
Las Consecuencias
La aerolínea terminado Bob por violar la política de confidencialidad de la aerolínea. Por otra parte, la protección de los
denunciantes puede triunfó sobre si la empresa está en quiebra protección Bob no sabía este hecho fundamental. Seis
meses después de que Bob se terminó, la FAA descubrió que había problemas legítimos con la documentación de
248
mantenimiento. Se multó a la aerolínea, pero la multa se redujo después de las negociaciones. Posteriormente, la
estación de reparación reembolsará la aerolínea.
La moraleja de la historia
En este caso, Bob se convirtió en un mártir de seguridad. Sacrificó su trabajo para buscar mejoras en la seguridad. No
está claro si hubo problemas de seguridad legítimos en juego o no, porque la evidencia sólo señala hacia errores de
documentación.
El punto clave a tomar distancia de este ejemplo es no tener prisa para ser un mártir hacer su tarea, encontrar canales
internos adecuados para mejorar la seguridad, y recoger la documentación relativa a la eficacia de los canales
existentes. Consulte con un abogado para asegurarse de que puede estar protegido por la Ley de Reforma e Inversión
Wendell H. Ford Aviación porque la carga de la prueba recae sobre el quejoso. Luego, decida si está o no está listo
para dar el siguiente paso. En casos similares, la gente ha tomado una posición y se quejó a la compañía. La empresa
les ha terminado por insubordinación, pero posteriormente, la empresa les ha llevado de vuelta y les ha dado el pago
retroactivo porque no podían encontrar motivos suficientes para poner fin a ellos.
Escenario 2: La reducción de costos puede conducir a problemas de seguridad
Según se informa, tres costos principales de una aerolínea son la mano de obra, combustible y mantenimiento.Para una
línea aérea que está luchando contra una quiebra inminente u otro desafío financiero serio, las presiones sobre los
gerentes son dos: primero, reducir los costos operativos y en segundo lugar, mejorar la producción. El siguiente es un
escenario desde la perspectiva de un gerente.
Los Hechos
"John" se inició con la línea aérea como mecánico, aprendió las tareas de mantenimiento y avanzó a la gerencia. Como
mecánico, su prioridad era la aeronavegabilidad de la aeronave. Como gerente, su prioridad es la puntualidad. Su bono
de fin de año está ligada a la actuación de su unidad que necesita para ser eficaz en la liberación de su avión para el
vuelo de los ingresos en el corto tiempo disponible en una puerta. Si su avión se retrasa, él no consigue su bono
anual; su mecánica, por otra parte no reciben un bono de tal ejercicio.Además, su presupuesto de mantenimiento se ha
ido reduciendo, no puede simplemente asignar más personas en un trabajo o mantener las piezas adicionales en el
inventario porque él no tiene el presupuesto para hacerlo.
Una noche, un avión llegó a la puerta de Juan y el piloto señaló que el alerón derecho tiró hacia arriba, mientras que en
el aire. El avión también tenía un neumático quemado. John no tenía la mecánica suficientes para abordar ambas
cuestiones.
La cuestión ética
249
Mientras que el neumático soplado era obvio y tuvo que ser sustituido para que el vuelo continúa, Juan no tiene el
tiempo ni los recursos para abrir el conjunto de alerones e investigar ese problema aún más. Existía la posibilidad de
que se trataba de una anomalía y no puede suceder en el aire otra vez. También existía la posibilidad de que algo más
serio que estaba mal, y porque se trataba de una superficie de control principal de vuelo, debe investigar si además,
reparar si es necesario, y la prueba de volar el avión con el fin de asegurar completamente que el problema se ha
abordado. Sin embargo, nada de esto fue posible durante el giro limitado en la puerta.
El Análisis
La intención de Juan era para liberar el avión a tiempo; su motivación estaba arraigada en su evaluación de
desempeño. Las circunstancias eran que la aerolínea tenía una flota de envejecimiento y que era casi imposible para
John para cumplir sus objetivos de rendimiento si los aviones se rompían abajo en su turno. La aerolínea anunció el
reemplazo de la flota en los próximos dos años, después de que había mejorado su salud financiera. El previsible,
consecuencia involuntaria fue que el alerón podría fallar en vuelo y el avión tendría que declarar una emergencia; peor,
el avión podría tener un accidente. Otra consecuencia no deseada, y tal vez no previsible por John, era que si había
más personas que firmar aviones aptos para el vuelo, cuando no lo son, la gestión es probable que subestimar la
urgencia de reemplazar la flota y decidir posponer su decisión.
John tenía que decidir si liberar o no el avión. Incluso si su mecánica se negaron a firmar-off de la aeronave, que
pudo. Marcó el diario de pesca "sin culpa encontró" y se libera la aeronave. De esa manera, él estaba protegido
legalmente.
Las Consecuencias
Afortunadamente para John, la consecuencia material de su decisión no era tan grave. Los pilotos experimentaron el
mismo problema en el próximo vuelo, informaron a la próxima estación. Una vez en tierra, la tripulación se negó a
aceptar el avión y que la estación tuvo que abrir el conjunto de alerones y ajustar los cables y poleas para evitar que se
atasque. El supervisor de mantenimiento en esa estación recibió un impacto en su rendimiento.
En el lado moral de la consecuencia, Juan recibió una lección de "libre" - al menos era gratis para él. No es tan libre
para el supervisor de mantenimiento en la otra estación. Ahora se enfrenta a otra opción: no se siga tomando riesgos o
no aprendió a no tomar riesgos similares en el futuro.
El punto clave en este escenario es que los incentivos materiales en ocasiones ligada a las métricas de rendimiento
equivocadas: tener el coraje para mantener la seguridad superior a la producción; ganarse el respeto de su fuerza de
trabajo, poniéndose de pie para ellos.
Escenario 3: Programa de Integridad Corporativa

250
Este es un ejemplo de lo que es posible cuando los empleados y directivos adoptan una comunicación abierta y
sostienen mutuamente responsables de sus acciones, así como omisiones.
Los Hechos
Una empresa utiliza software empresarial que permite a todos los empleados-técnicos, así como no técnico-laboral que
presente algún problema, riesgos o problemas sistémicos que deben abordarse. Las quejas del cliente, así como los
desafíos técnicos se manejan a través de este sistema. Toda la comunicación se registra y se puede recuperar para su
análisis.
Esta compañía tenía un evento. Un mecánico bajó los controles de vuelo a un puesto de trabajo y dañó el avión.Como
resultado de este evento, hubo una investigación interna. El evento, las personas involucradas en el caso, los daños y
perjuicios causados, y el informe de la investigación se registraron en el software de la empresa. A partir de entonces,
se generó una lista de recomendaciones de acciones correctivas y cada recomendación fue asignado a un usuario
específico. Cada uno de tales gerente recibido una semana para responder. El gerente puede responder ya que la tarea
está en curso o puede responder como completada, pero si no hay respuesta por parte del gerente, su manager se
notifica. Una vez más, este gerente recibe una semana para actuar. Si no actúa, el próximo director de nivel superior se
notifica. En última instancia, el sistema está configurado para notificar al CEO.
La cuestión ética
La cuestión más obvia en este escenario se refiere a la transparencia de la investigación evento y los procesos de
seguimiento. Debido a que el software está disponible para todos en la empresa, no hay manera fácil de ocultar los
problemas reportados, los procesos relacionados con el evento, o identidades de las personas.Este sistema se puede
abusar, especialmente si los empleados de la compañía no compran en ella es la intención, la implementación y
ejecución.
El Análisis
El objetivo de la utilización de este software es para hacer frente a todas las cuestiones relativas a los problemas de
mantenimiento reales o percibidos. Debido a que todos los registros de las transacciones y las comunicaciones se
mantienen en el sistema centralizado, esta es la manera más limpia para mejorar la integridad general de la
organización.
La intención de la organización de utilizar un sistema de este tipo, particularmente en el ejemplo citado aquí, es mejorar
la calidad, el rendimiento y la seguridad. La motivación es que los problemas no resueltos con la calidad o la seguridad
afectarán el rendimiento y así tanto moral de los empleados y los resultados financieros.Las circunstancias son tales
que no tienen los recursos técnicos para construir el software, tienen el liderazgo para insistir en el uso de un sistema
de este tipo, y los empleados que han llegado a confiar en la gestión.
251
Las Consecuencias
Si bien las consecuencias previstas de un sistema de este tipo se centran en la mejora de la organización o el
aprendizaje, las consecuencias no intencionales son en las áreas de moral de los empleados y la confianza-gestión de
los empleados.
Cuando concebido y aplicado correctamente, los sistemas de resolución de problemas transparentes funcionan bien y
pueden convertirse en la piedra angular de la integridad y la reputación de una empresa.
Referencias
BeLa, G., y Wennemann, D. (1994). Ética profesional Aplicadas: Un enfoque de desarrollo para el uso con los estudios
de caso. Lanham, MD: University Press of America.
Davis, M. (editor) (2005). Ética de la ingeniería: la biblioteca internacional de ensayos en la ética pública y
profesional. Aldershot, Reino Unido: Ashgate Publishing, Ltd.
Patankar, M., Brown, J., y Treadwell, M. (2005). Ética de seguridad: Casos de la aviación, la salud y la seguridad
ambiental. Aldershot, Reino Unido: Ashgate Publishing, Ltd.
Descargas
Etica en Mantenimiento (PDF, 245 KB)
Agradecimientos
FAA Acknnowledgments
John J. Hiles - (Jay)
Seguridad Aérea Inspector / Nacional Especialista Personal para Factores Humanos
Sede de la FAA / Normas de vuelos
5th Floor, FAA AFS 330
L'Enfant Plaza, SW
Washington DC.20024
252
(202) 385-6421
john.j.hiles@faa.gov
Dr. Bill Johnson
FAA Jefe Científico y Asesor Técnico de Mantenimiento Factores Humanos
FAA, AVS-002
(404) 305-6118 Teléfono de la oficina
(404) 305-6007 FAX
Bill-Dr.Johnson@faa.gov
Glen R. Gallaway
Factores Humanos en Mantenimiento Programa de Investigación Mgr.
Factores Humanos de Investigación e Ingeniería Grupo, ATO-P
FAA, Washington, DC 20591
(202) 267-3173 Teléfono de la oficina
(202) 267-5797 Fax
glen.gallaway@faa.gov
Reconocimientos Generales
Las fotografías utilizadas en toda la Guía HF son de diversas fuentes. Agradecemos a las siguientes personas y
organizaciones para proporcionar fotos:
 Mecánicos de Aviación Asociación Fraternal (AMFA), Local 9
 Continental Airlines
 Delta Airlines
 JetBlue Airways
 Michael Maddox
 Northwest Airlines
 US Airways
Capítulo 1: Factores Humanos
Autor: Michael Maddox
Afiliación: HumanCentric
Contacto para el autor: mmaddox@humancentric.com
Capítulo 2: Establecimiento de un Programa de Factores Humanos
253
Capítulo 3: La fatiga y la aptitud para el servicio
Capítulo 4: Instalación Diseño / Usabilidad
Capítulo 5: El trabajo por turnos y horarios programados
Capítulo 6: Procedimientos / Documentación Técnica
Autor: Colin Drury
Afiliación: Applied Ergonomics Group, Inc.
Contacto para el autor: colindrury@hotmail.com
Capítulo 7: Error y Error Sistemas de Información
Autores: William L. Rankin, Ph.D., Scott Shappell, Ph.D, Douglas Wiegmann, Ph.D
Afiliación: la compañía Boeing, la Universidad de Clemson, Universidad de Wisconsin-Madison
Contacto para el autor: William L. Rankin, William.L.Rankin@Boeing.com
Scott, Shappell, HFEng@clemson.edu
Capítulo 8: Formación Técnica
Autor: William Johnson
Afiliación: Administración Federal de Aviación
Contacto para el autor: bill-dr.johnson@faa.gov
254
Capítulo 9: Seguridad en el trabajo
Videos en la sección Introducción: Asociación Internacional de Maquinistas y Trabajadores Aeroespaciales
Capítulo 10: Comunicaciones
Capítulo 11: La ética en Mantenimiento
Autor: Manoj Patankar
Afiliación: Universidad de Saint Louis
Contacto para el autor: patankar@slu.edu
255

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01 Factores Humanos

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02 El establecimiento de un Programa de Factores Humanos

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03 La fatiga y la aptitud para el servicio

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04 Facilidad de diseño / Usabilidad

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05 El trabajo por turnos y horarios programados

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06 Procedimientos / Documentación Técnica

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proporcionado orientación-HF específica desde mediados de 1990.

nacionales se han introducido y modificado. Mantenimiento de terceros ha crecido de forma

las indicaciones de la Guía 1998 HF ha evolucionado.

el estado actual de las regulaciones y conocimientos HF y práctica.

se relaciona más con el análisis y la evaluación que de diseño.

en el siguiente enlace: Bill.Johnson-DR@faa.gov .

directrices que se relacionan más directamente con el mantenimiento y mantenedores de la aviación.

correctos para situaciones específicas.

factores de temas humanos que se ocupan de todos los días en su trabajo.

discusión relacionada con el mantenimiento de aviación.

se ha incrementado. Los técnicos utilizan más y más sofisticados equipos y procedimientos.

Foto 1. Trabajo en una posición incómoda (nota asiento de laminado especial).

Foto 2. Ejemplo de un sistema complejo.

Foto 3. mantenimiento de línea al aire libre en una rampa.

Foto 4. mantenimiento de línea en la noche.

el equipo es mucho más compleja de lo que pensábamos.

mantenimiento, equipo y entrenamiento.

Foto 5. Aloha Airlines B-737 después de piel de-laminación.

de Mantenimiento de Aviación (Amts) en los Estados Unidos.

repercuten en la seguridad y eficiencia de las operaciones aeronáuticas.

invoquen pautas o normas de factores humanos específicos.

citan en los capítulos correspondientes de esta Guía.

ADA se citan en su caso en esta Guía.

particularmente útil para los mantenedores.

Tabla 1-1. Los componentes del modelo de PEAR.

GENTE - ¿Quiénes somos? MEDIO AMBIENTE - ¿Dónde trabajamos?

Factores físicos Físico

Tamaño físico Tiempo

Sexo Ubicación dentro / fuera

Edad Espacio de trabajo

Las características físicas Iluminación

Limitaciones sensoriales Seguridad

Factores fisiológicos Organizativo

Los factores nutricionales Personal

Estilo de vida Cambio

Fatiga Relaciones entre la dirección de la Unión

Las limitaciones físicas Estructura Crew

Factores Psicológicos Tamaño de la compañía

Entrenamiento RECURSOS - ¿Qué y quién nos utilizamos para

Estado mental o emocional Procedimientos / tarjetas de trabajo

Factores Psicosociales Manuales / Boletines / FAR

Los conflictos interpersonales Equipo de prueba

Pérdida personal Herramientas de mano / Potencia

Dificultades financieras Máquinas Herramienta

Pasos Trabajo de oficina / signoffs

Los criterios de desempeño El manejo en tierra