Apuntes. Organización y Administración de Empresas

GRADO EN INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Asignatura:
Organización y Administración de Empresas
Profesora: Julia Nieves Rodríguez

julia.nieves@ulpgc.es
INDICE DE CONTENIDOS
TEMA 1. EL ENTORNO, EL ÁMBITO INTERNO, Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2

1.1. Entorno general de la empresa………………………………………………………………………………. 3
1.1.1. Factores económicos y político-legales: Su influencia en las decisiones
empresariales………………………………………………………………………………………....... 3
1.2. Entorno específico de la empresa………………………………………………………………………….. 7
1.2.1. Intensidad de la competencia actual…………………………………………………………. 8
1.2.2. Entrada de competidores potenciales……………………………………………………….. 9
1.2.3. Poder negociador de proveedores y clientes……………………………………………… 10
1.2.4. Amenaza de productos sustitutivos…………………………………………………………… 11
1.3. Análisis interno: La teoría de recursos y capacidades…………………………………………….. 12
1.4. Estrategias y ventajas competitivas……………………………………………………………………….. 13
1.4.1. La ventaja competitiva en costes………………………………………………………………. 14
1.4.2. La ventaja competitiva en diferenciación de productos…………………………….. 15
TEMA 2. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA 19

2.1. El equilibrio financiero…………………………………………………………………………………………… 19
2.1.1. Análisis financiero mediante ratios……………………………………………………………. 24
2.2. Equivalencia del capital financiero…………………………………………………………………………. 27
2.2.1. Operaciones financieras: capitalización compuesta…………………………………… 27
2.3. Rentas postpagables a interés compuesto…………………………………………………………….. 30
2.3.1. Valor final de una renta inmediata postpagable………………………………………… 30
2.3.2. Valor actual de una renta inmediata postpagable……………………………………… 33
2.4. Financiación mediante entidades financieras de crédito………………………………………… 35
2.4.1. Amortización de préstamos mediante reembolso de capital único……………. 35
2.4.2. Amortización de préstamos mediante una renta constante………………………. 36
2.5. Valoración y selección de inversiones…………………………………………………………………….. 37
2.5.1. Criterio del Valor Actual Neto…………………………………………………………………… 38
2.5.2. Criterio de la Tasa Interna de Rentabilidad………………………………………………… 40
2.5.3. Análisis comparativo delos criterios VAN y TIR………………………………………….. 41
TEMA 3. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES 45

3.1. El producto…………………………………………………………………………………………………………….. 46
3.2. El proceso productivo…………………………………………………………………………………………….. 47
3.3. La capacidad productiva…………………………………………………………………………………………. 48
3.3.1. Análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio………………………….. 52
3.3.2. Aplicación de los árboles de decisión a las decisiones sobre capacidad…….. 55
3.4. La localización………………………………………………………………………………………………………… 56
3.4.1. Productividad de la mano de obra…………………………………………………………….. 58
3.4.2. Evaluación de las alternativas de localización……………………………………………. 58
INDICE DE CONTENIDOS (continuación)
TEMA 4. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN DE MARKETING 63

4.1. Segmentación de mercados…………………………………………………………………………………… 65
4.1.1. Aplicación de la segmentación en el diseño de la estrategia comercial……… 70
4.2. Comportamiento del consumidor…………………………………………………………………………… 71
4.2.1. Dimensiones en el análisis del comportamiento del consumidor………………. 71
4.2.2. Proceso de decisión e compra…………………………………………………………………… 72
4.2.3. Determinantes externos del comportamiento…………………………………………… 73
4.2.4. Condicionantes externos del comportamiento………………………………………….. 75
TEMA 5: EL VALOR INTANGIBLE DE LA EMPRESA 78

5.1. Valor estratégico de los recursos intangibles y su impacto en el diseño 78
organizativo…………………………………………………………………………………………………………….
5.2. Conocimiento individual: El capital humano…………………………………………………………… 81
5.3. Conocimiento organizativo: Stock y flujos de conocimiento…………………………………… 82
5.4. Redes sociales y capital social………………………………………………………………………………… 84
5.5. El capital intelectual……………………………………………………………………………………………….. 85
Julia Nieves Rodríguez Organización y Administración de Empresas
TEMA 1. EL ENTORNO, EL ÁMBITO INTERNO, Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El entorno de la empresa lo forman todos aquellos elementos o factores externos a la

organización, esto es, que no están bajo su control, pero que le afectan. Por tanto, es
muy importante tenerlos en cuenta a la hora de definir objetivos y formular
estrategias. Se suele distinguir entre entorno general y entorno específico o sectorial.
1.1. Entorno general de la empresa
El entorno general está constituido por factores que afectan por igual a todas las
empresas que trabajan en un mismo marco espacial y temporal. Estos factores pueden
ser:
 Económicos. Aspectos de orden económico como el crecimiento de la producción,

el nivel de empleo, los tipos de interés o la inflación, determinan los niveles de
demanda tanto interna como externa y las condiciones del mercado laboral.
 Político-legales: se refieren al sistema político vigente en la región, la orientación
política del gobierno, la estabilidad política, la normativa que se establece respecto
al mercado laboral, regulación de la competencia, etc. Influyen en la confianza,
seguridad y certidumbre que rodea a la empresa.
 Socio-culturales. Aspectos como la tasa de natalidad, envejecimiento de la
población, tasa de emigración/inmigración que influyen en la demanda de las
empresas y también, el nivel educativo de la población que afecta a las condiciones
del mercado de trabajo.
 Tecnológicos. Incluyen la inversión pública en I+D, el esfuerzo tecnológico del país,
la infraestructura tecnológica y de telecomunicaciones. Representan los cambios
más importantes y drásticos que se han producido en el entorno de la empresa. Las
nuevas tecnologías provocan cambios significativos en la forma de dirigir las
empresas (teletrabajo, videoconferencias, ventas por internet, tecnologías que
desplazan mano de obra y es necesario reubicar a los trabajadores).
 Medio-ambientales. Se refieren a aspectos tales como a la disponibilidad de
recursos naturales en la zona, las energías renovables, la eficiencia energética, el
cambio climático, el reciclaje y tratamiento de residuos y, en general todo lo que
afecta a sostenibilidad del planeta.
El siguiente apartado se centras en algunos factores del entorno de orden económico y

político-legales, por su importancia a la hora de definir las políticas empresariales,
dado que afectan a todas las empresas en general, determinan importantes variables a
considerar en las decisiones empresariales e implican un mayor grado de complejidad
y dificultad de comprensión.
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1.1.1. Factores económicos y político-legales. Su influencia en las decisiones

empresariales
La situación económica nacional e internacional influye en gran medida en la toma de

decisiones empresariales. Variables de orden económico determinan los niveles de
demanda, tanto interna como externa, de costes, y de empleo y, por tanto, serán
objeto de análisis y valoración por parte de las compañías a la hora de definir sus
estrategias empresariales.
Los principales factores económicos vienen determinados por los siguientes

indicadores:
 El producto o renta nacional. Es la cantidad bienes y servicios que produce un país

durante un periodo de tiempo, generalmente un año. Una economía tiene una
determinada cantidad de recursos (naturales, humanos, de capital) con los que
puede obtener un nivel máximo de producción (producción potencial). A medida
que dichos recursos se utilizan intensivamente, sus precios tienden a subir (e.g.,
salarios, alquileres). Niveles de producción inferiores a la potencial generan
desempleo y reducen la demanda.
 Tipos de interés. Precio del dinero o importe que paga quien solicita disponer
temporalmente de una cantidad en concepto de préstamo. Consta de dos
componentes: una compensación que cubre la depreciación del dinero por efecto
de la inflación, y una tasa de rentabilidad por el servicio prestado y el riesgo que
soporta el prestamista. La subida de tipos de interés aumenta los costes
empresariales y reduce la demanda de bienes y servicios por parte de los
consumidores.
 Tasa de inflación. Mide el crecimiento o descenso en el nivel de precios. Al
crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios
existentes en una economía se le define como inflación. Cuando bajan los precios,
es decir, cuando la tasa de inflación es negativa, tenemos una deflación. Si, por el
contrario, el nivel de precios sube por encima del 100% se habla de hiperinflación.
Los movimientos al alza del nivel general de precios provocan la pérdida de
competitividad de un país y pueden reducir el poder adquisitivo de los
consumidores.
 Nivel de desempleo. El desempleo hace referencia a la situación en la que se
encuentra una persona que, estando en edad laboral y buscando activamente
empleo, no es capaz de conseguir un puesto de trabajo. Altos niveles de desempleo
reducen la capacidad adquisitiva de la población y, por tanto, la demanda.
 Tipo de cambio. Es el precio de una divisa medida en unidades de otra. Los tipos de
cambio son totalmente flexibles cuando se determinan por las fuerzas de la oferta
y la demanda en el mercado y son fijos cuando están controlados por decisión de
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una autoridad económica. Cuando sube (baja) el precio de una moneda respecto a
otra decimos que esa moneda se ha apreciado (depreciado). Si se aprecia la
moneda de un país, sus exportaciones se encarecen y por tanto pierde
competitividad en los mercados mundiales, y sus importaciones suelen aumentar,
puesto que ahora resulta más barato consumir productos de países cuya moneda
se ha depreciado respecto a la nuestra.
 Déficit público. Es un indicador del grado de equilibrio o desequilibrio de la
actuación del sector público. Según cuál sea la cuantía del déficit público, así serán
las necesidades de financiación de las Administraciones Públicas. Cuando este
déficit es elevado también lo serán las necesidades financieras del sector público lo
que presionará al alza los tipos de interés e incidirá negativamente sobre la
inversión privada.
Los gobiernos o las autoridades económicas pueden tratar de influir en estos

indicadores económicos mediante la aplicación de políticas entre las que aquí
destacamos la política fiscal, la política monetaria y la política exterior que, entre otras
actuaciones, representan dimensiones del entorno político-legal de las empresas.
La política fiscal
Puede ser expansiva, cuando tiene como objetivo aumentar el nivel de producción o
restrictiva, si se pretende controlar la demanda generalmente para evitar problemas
inflacionistas.
La política fiscal consiste en fijar los niveles de gasto público, impuestos y

transferencias con el fin de influir en la situación económica de un país. Con el gasto
público el estado se convierte en un demandante más de bienes y servicios.
Estableciendo impuestos y realizando transferencias (pagos estatales sin
contraprestación por parte del receptor) redistribuye los niveles de renta.
La disminución de impuestos a las personas físicas permite a las economías domésticas

contar con más renta para gastar con lo que aumentarán los niveles de demanda.
Asimismo, una reducción de los impuestos a pagar por las empresas al elevar los
beneficios esperados, debe estimular el gasto en inversión. De igual modo, realizando
transferencias, el estado, influye en la cantidad de renta disponible para consumo y
ahorro.
El aumento del gasto público, el consumo, y la inversión por parte del estado, las
familias y las empresas respectivamente logrará incrementar los niveles de producción
y el empleo, pero esto, posiblemente, también generará incrementos de precios. De
ahí que, del mismo modo que la política fiscal puede emplearse para tratar de
expandir la producción y el empleo, también puede aplicarse para reducir estas
magnitudes económicas. Precisamente, cuando la economía está en fase de expansión,
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las tensiones inflacionistas empezarán a acentuarse y cabe pensar en recurrir a una

política fiscal restrictiva con el objetivo de reducir la demanda agregada. Ahora se
tratará de reducir el gasto público o aumentar los impuestos.
Los bienes y servicios que el Estado comprará durante el ejercicio, las transferencias
que realizará, y los ingresos fiscales que obtendrá para hacer frente a los distintos
gastos se reflejan cada año en el denominado presupuesto público. Cuando los
ingresos del Estado son superiores a sus gastos se habla de superávit presupuestario.
En caso contrario nos encontramos en situación de déficit que refleja que el Estado
gasta más de lo que ingresa.
El nivel de actividad económica determina en gran medida el volumen el grado de

equilibrio o desequilibrio de las finanzas públicas. Normalmente, los impuestos
recaudados no cubren todas las transferencias y las compras de bienes y servicios
realizadas por los Estados, lo que explica que incurran en déficit. Una de las vías que
utiliza el Estado para financiar este déficit es la emisión de deuda pública (obligaciones,
bonos y letras del tesoro). Esta forma de financiar el déficit público produce
desplazamiento del sector privado porque se reducen los recursos financieros
disponibles para el sector privado y, además, puede elevar los tipos de interés al existir
en el mercado mayor demanda de financiación. Asimismo, si el sector público recauda
impuestos para pagar intereses de la deuda que ha contraído puede reducir el
consumo privado y por tanto la demanda.
La aplicación de una política fiscal expansiva o restrictiva está fuertemente

condicionada por el nivel de equilibrio de las finanzas públicas. En determinadas
ocasiones, los gobiernos han aplicado políticas fiscales restrictivas en épocas de
recesión económica (procíclicas) porque deben cumplir compromisos adquiridos
respecto a niveles máximos de déficit. Esta circunstancia suele acarrear situaciones de
crisis económica profunda que provoca el cierre de muchas empresas e importantes
subidas en la tasa de desempleo.
La política monetaria
La política monetaria se refiere a las decisiones que las autoridades monetarias
(Bancos Centrales) toman para modificar la cantidad de dinero en circulación o el tipo
de interés. Su objetivo primordial es mantener la estabilidad de precios y, sin perjuicio
de ello, intentar apoyar las políticas económicas de los gobiernos para contribuir a los
objetivos de crecimiento económico y creación de empleo.
La suma de billetes y monedas en manos del público más los depósitos en los bancos
se denomina oferta monetaria. Son los medios de pago en manos del público que
permiten fundamentalmente realizar transacciones económicas, esto es, comprar
bienes y servicios.
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Cuando la autoridad monetaria considera que la demanda de bienes y servicios es

excesiva, de tal manera que los precios se ven presionados al alza, es posible que
desee frenar el crecimiento de la oferta monetaria para reducir, así, la demanda y por
tanto el crecimiento de la producción (política monetaria restrictiva). Por el contrario,
si el desempleo es elevado y la actividad económica está estancada o en recesión,
podría considerar la posibilidad de aumentar la oferta monetaria intentando conseguir
crecimientos en la demanda agregada, la producción y el empleo (política monetaria
expansiva)
Del mismo modo, se puede favorecer el crecimiento económico y el empleo

reduciendo los tipos de interés lo cual incentiva la solicitud de préstamos por parte de
las familias y las empresas para la adquisición de bienes y servicios (política monetaria
expansiva), aunque puede acabar provocando tensiones inflacionistas. Si existe
preocupación por la inflación, la autoridad monetaria aumenta los tipos de interés,
medida que provoca la reducción del consumo y la inversión por parte de las
economías domésticas y las empresas (política monetaria restrictiva). Con esta medida
se persigue que la debilidad de la demanda impida la subida de precios por parte de
los oferentes de bienes y servicios.
La orientación de la política monetaria representa, por tanto, una variable

determinante en las decisiones financieras de la empresa al afectar a varios elementos
de la misma entre los que podemos citar:
a) El volumen de ventas y, por tanto, de beneficios, lo que incide en la capacidad

de la empresa para generar recursos internos con los que financiarse sin tener
que acudir a los intermediarios financieros.
b) El coste de la financiación externa que afecta directamente al beneficio
empresarial y, además, repercute en las posibilidades de expansión y
crecimiento de la compañía.
c) La cotización, en su caso, de las acciones en bolsa. Así, una subida de tipos
provocará bajadas en el precio de los títulos porque: 1) se espera que
disminuyan los beneficios empresariales y por tanto el dividendo a percibir por
los accionistas, así como las perspectivas de plusvalías en la realización de las
acciones; 2) algunos inversores empezarán a encontrar mayor atractivo en la
renta fija, ahora con más rentabilidad y carente de riesgo, por lo que
empezarán a deshacer posiciones en renta variable que provocará caídas en los
precios de las acciones.
Las decisiones de política monetaria reduciendo los tipos de interés provocaran un

efecto contrario al descrito.
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La política comercial exterior

La evolución de la economía mundial repercute cada vez en mayor medida en la
economía de cualquier país en función de su grado de integración. Las fluctuaciones
económicas de los países con los que se tengan relaciones comerciales tendrán sus
repercusiones en la actividad económica del país en cuestión y, especialmente, en
aquellas empresas importadoras o exportadoras de bienes y servicios. Por esta razón,
al ser las economías cada vez más abiertas, sus autoridades prestan una creciente
atención a la política económica exterior.
Los principales instrumentos de la política exterior podemos dividirlos en dos

categorías. En primer lugar, los países pueden influir en su comercio por medio de la
política comercial que consiste en establecer aranceles (impuesto que se exige a la
producción de otros países con objeto de elevar su precio de venta en el mercado
interior y así proteger los productos nacionales de la competencia extranjera),
contingentes (restricciones cuantitativas que se imponen a la importación de bienes
extranjeros), y otros mecanismos como el recurso a normas de calidad y sanitarias muy
estrictas, que obstaculizan el libre comercio. El segundo conjunto de medidas dirigidas
específicamente al comercio exterior es la gestión del mercado de divisas. Al mercado
de divisas acuden las empresas españolas a comprar moneda extranjera para pagar sus
importaciones, también familias españolas que adquieren moneda extranjera para
hacer turismo, financiar estudios en el extranjero, etc. Por otro lado, las empresas y
familias extranjeras ponen en venta sus monedas para comprar la nuestra por las
mismas razones. Además, en la actualidad, la libertad de movimientos de capital, ha
hecho que en los mercados de divisas se muevan importantes volúmenes de dinero, de
carácter especulativo, que minimizan las compras/ventas de divisas destinadas a
liquidar operaciones originadas por una transacción comercial. Las citadas
transacciones dan lugar a un precio de una moneda respecto a la otra que se
denomina tipo de cambio.
Las apreciaciones o depreciaciones de una moneda afectan a las empresas que

mantienen relaciones comerciales con países ajenos al área monetaria. Por ello, y con
objeto de corregir variaciones acusadas en el tipo de cambio de la moneda, las
autoridades suelen intervenir en el mercado de divisas actuando como oferentes o
demandantes de la moneda nacional.
1.2. Entorno específico de la empresa
El entorno específico de la empresa está constituido por factores que afectan a un

conjunto de empresas que desempeñan su actividad en un mismo sector industrial y
tienen características similares. En una industria en situación de competencia perfecta,
las alternativas disponibles para la empresa son muy escasas y se limitan a aplicar el
precio de mercado, sin capacidad de influir en la oferta o la demanda. Es en las
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industrias en régimen de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de

obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir
las amenazas adecuadamente. En tal sentido, las oportunidades son factores que
reducen la competencia y posibilitan rentas superiores a las normales, mientras que
las amenazas están constituidas por aspectos que pueden aumentar el grado de
competencia y conducen a las empresas de la industria a rentas más limitadas.
Porter (1982) plantea un modelo conocido actualmente como el modelo de las cinco
fuerzas, que constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de
estas oportunidades y amenazas. Según este modelo, el grado de atractivo de una
industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que,
en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores, siempre que
se combatan las amenazas y se aprovechen las oportunidades. Estas cinco fuerzas,
representadas en la figura 1, son las siguientes:
Figura 1.1. El modelo de las cinco fuerzas competitivas. Fuente: Porter (1982)
1.2.1. Intensidad de la competencia actual
A medida que la intensidad de la competencia existente sea mayor, la posibilidad de

obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria
disminuye. La intensidad de la competencia es el resultado de los siguientes factores:
 La tasa o ritmo de crecimiento de una industria. Si el sector está en una etapa

de crecimiento existe menos rivalidad puesto que cada empresa puede crecer
sin reducir la cuota de mercado de otras empresas de la industria. En
situaciones de estancamiento o declive del sector las ventas totales se estancan
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y el crecimiento de una empresa se produce a través de la reducción de la

cuota de mercado de otras empresas competidoras.
 Grado de concentración. En una industria concentrada hay unas pocas
empresas que tienen la mayor parte de la cuota de mercado de la industria. En
este escenario, la intensidad de la competencia disminuye porque es más fácil
llegar a acuerdos entre empresas para evitar o reducir la competencia entre
ellas. Si se trata de una industria fragmentada (muchas empresas con cuotas de
mercado reducidas) resulta más complicado establecer acuerdos para influir en
el precio o para restringir la competencia.
 Posibilidad de diferenciar los productos. Si no se puede diferenciar el producto,
la rivalidad se basa exclusivamente en el precio del producto o en el servicio
ofrecido. La competencia a través de precios perjudica la rentabilidad del
conjunto de la industria. A medida que en una industria se dé un mayor nivel
de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya
que los clientes son fidelizados por los distintos productos diferenciados.
 Estructura de costes y exceso de capacidad. Un mayor peso de los costes fijos
sobre los costes variables hace tender a las empresas a operar a plena
capacidad para intentar reducir sus costes medios, lo que conduce a altos
volúmenes de producción que intensifican la competencia.
 Barreras de salida. Son aquellos factores que impiden o dificultan el abandono
de una industria por parte de una empresa, tales como activos especializados
cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, costes que deben asumirse
necesariamente para abandonar la actividad, barreras emocionales,
restricciones gubernamentales, etc. Ante la existencia de barreras de salida,
más intensa es la competencia porque las empresas tienden a quedarse en la
industria.
1.2.2. Entrada de competidores potenciales
Los competidores potenciales son las empresas que quieren entrar en una industria.
En general, cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales
habrá. El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales
logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales y
aumentará si es difícil o imposible la entrada de estos nuevos competidores. La
posibilidad de entrada de nuevos competidores depende, sobre todo, de dos factores:
la existencia de barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores
establecidos a un nuevo ingreso.
 Barreras de entrada. Son factores que dificultan el acceso de nuevas empresas

a la industria. Se pueden diferenciar dos grandes tipos: 1) absolutas, aquellas
que resultan imposibles de superar, salvo en casos excepcionales. El caso más
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típico sería el de industrias en las que se requiere una concesión administrativa

para operar como, por ejemplo, las cadenas de televisión o las
administraciones de loterías; 2) relativas, aquellas que pueden ser superadas,
aunque ofrezcan niveles de dificultad, tales como, existencia en el sector de
economías de escala y alcance o necesidad de importantes recursos financieros
para empezar a competir en el sector.
 Reacción de los competidores establecidos. En la medida en la que los
competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte ante el
ingreso en el sector de nuevos entrantes, tales como guerra de precios,
campañas publicitarias masivas, ofertas especiales, etc., éstos tienden a ser
disuadidos de incorporarse a esa industria. Asimismo, se reducirá el atractivo
para entrar en un sector cuando las empresas establecidas cuentan con
importantes recursos para defenderse como, por ejemplo, exceso de liquidez,
capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva excedente
para atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o
clientes.
1.2.3. Poder negociador de los proveedores y de los clientes
El poder de negociación de los proveedores o de los clientes viene dado por la

capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas
de la industria. Tener este poder negociador puede traducirse en el logro de
descuentos, aplazamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega,
devoluciones o reclamaciones que hacen disminuir su rentabilidad y con ella el
atractivo de la industria. Un dato que puede proporcionar un buen indicio sobre el
poder negociador de una empresa, segmento o sector es el periodo medio de pago
respecto a sus proveedores. Cuando las empresas de un sector tienen un fuerte poder
negociador, suelen posponer sus pagos a los proveedores y conseguir, de esta forma,
que éstos financien su actividad económica. Algunos factores que pueden afectar al
poder negociador de los proveedores y de los clientes son:
 El grado de concentración. Cuantos más proveedores existan y menor tamaño

relativo tengan, menor será u poder de negociación. En este mismo sentido,
cuantos más clientes tenga la empresa y cuanto menor tamaño relativo
representen esos clientes, menos será su poder de negociación y mayor será el
de la empresa.
 El volumen de transacciones realizadas con la empresa. Si el proveedor obtiene
la mayor parte de sus ingresos por las ventas realizadas a una única empresa,
su poder de negociación será menor. De forma similar, cuando el cliente
compra casi todo al mismo sector/empresa su poder de negociación será
menor.
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 El grado de diferenciación de los productos. Si están diferenciados, el poder de

negociación del proveedor es mayor puesto que es más difícil encontrar
productos sustitutivos. De igual forma, si las empresas del sector tienen
productos diferenciados tendrán mayor poder de negociación sobre el cliente.
 La existencia de productos sustitutivos. Esta circunstancia da mayor capacidad
de negociación a la empresa sobre el proveedor y de los clientes sobre la
empresa.
 La amenaza de integración vertical hacia atrás o hacia adelante. El poder de
negociación de un proveedor aumenta ante la posibilidad de que amplíe sus
actividades pasando a hacer las de las empresas del sector (integración vertical
hacia adelante). Asimismo, si los clientes deciden realizar las actividades que le
prestaba la empresa del sector (integración vertical hacia atrás), se
incrementará su poder de negociación.
 Los costes de cambio de proveedor. En la medida en que el coste para la
empresa de cambiar de proveedor sea mayor y el coste para el cliente de
cambiar de empresa suministradora se incremente, el poder de negociación del
proveedor y de la empresa, respectivamente, aumentará.
1.2.4. Amenaza de productos sustitutivos
Los productos sustitutivos son aquéllos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes que el producto que ofrece la industria. A medida que en una industria
aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer. La
existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes
de las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto a calidad, precio,
características, satisfacción de necesidades, facilidad de uso, etc., frente a los
provenientes de otras industrias.
La aplicación del modelo de Porter (1982) debe mostrar, para cada fuerza si el grado
de atractivo del sector es alto, medio o bajo. Un atractivo alto implica que el sector en
esa fuerza está alejado de la competencia perfecta y, por tanto, la rentabilidad
esperada va a ser mayor. Cuando la rivalidad competitiva es alta, la amenaza de
nuevos competidores es baja, el poder negociador de proveedores y clientes es bajo y
no hay amenaza de aparición de productos competitivos, el sector presentará un alto
grado de atractivo.
Hay que tener en cuenta que el modelo de las cinco fuerzas de Porter presenta
limitaciones y desde ciertas corrientes teóricas se han planteado las siguientes críticas:
 Ofrece una imagen de las características de la competencia en un momento

determinado, pero no considera los posibles cambios que se puedan producir
y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y,
por tanto, en las expectativas de rentabilidad en el futuro.
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 Sólo contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el atractivo

de la industria. Sin embargo, en muchas industrias existen productos
complementarios que, utilizados conjuntamente, aumentan en gran medida el
valor percibido por el cliente. La presencia de productos complementarios
aumentará el grado de atractivo de una industria.
 No tiene en cuenta la existencia de otros agentes. Además de los proveedores y
los clientes, las empresas se relacionan con otros agentes, tales como, las
administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos
ecologistas, etc., que con sus actuaciones pueden llegar a limitar el atractivo
de la industria.
 No todas las fuerzas tienen la misma importancia, ni todos los factores que
componen cada fuerza tiene el mismo peso. Hay que saber reconocer los
verdaderos factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la
industria.
 Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa. En un determinado entorno competitivo, afectado
por los mismos factores, las empresas tienen, teóricamente, las mismas
oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, se observa en la realidad cómo
empresas situadas en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad
muy diferentes. El análisis interno, muy especialmente la teoría de recursos y
capacidades, puede explicar estas diferencias.
1.3. Análisis interno: La teoría de recursos y capacidades
La habilidad para competir en los mercados, más que sobre aspectos externos, puede
basarse en aspectos internos de las empresas, tales como mejores procesos
tecnológicos, ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas o patentes,
amplias redes de distribución, imagen de marca, etc. El análisis del ámbito interno
persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar
su actuación competitiva. La metodología que mayor poder explicativo aporta a la
identificación de las potencialidades y debilidades de una empresa es la denominada
teoría de recursos y capacidades (TRC) cuyo objetivo es identificar el potencial de una
empresa para lograr ventajas competitivas mediante la identificación y valoración
estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que tiene acceso.
Los recursos constituyen el conjunto de activos en poder o a disposición de una

empresa. Se distingue entre recursos: a) tangibles o activos que pueden observarse y
cuantificarse (e.g., patentes, localización, capacidad de endeudamiento, capacidad
para generar recursos internos, estructura formal); y b) intangibles o activos no
observables que se encuentran profundamente arraigados en la historia de la empresa
y que se han ido han acumulado con el transcurso del tiempo (e.g., prestigio de la
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organización o habilidades, destrezas compromiso y motivación de sus empleados). Sin

embargo, la mera posesión o el acceso a recursos valiosos no constituye una condición
suficiente para alcanzar ventajas competitivas. Será también primordial gestionarlos y
coordinarlos eficientemente generando, así, una capacidad. Las capacidades pueden
entenderse como competencias o habilidades colectivas de la empresa. Ejemplos de
capacidades podrían ser desde gestionar un envío de paquetería urgente, crear y
poner en práctica un proyecto de I+D, o realizar una campaña publicitaria. En tal
sentido, la literatura ha desarrollado, además, el concepto de competencias distintivas
o esenciales para referirse al mismo concepto relacionándolo no solo con la habilidad
para realizar una actividad sino para realizarla mejor que los competidores.
Por consiguiente, para constituir fuente de ventaja competitiva no es suficiente

disponer de recursos y capacidades, estos, además, deben ser: a) valiosos, esto es, que
permitan a las empresas desempeñar sus acciones estratégicas mejor que la
competencia; y b) difíciles de imitar o replicar para que la ventaja competitiva pueda
ser sostenida en el tiempo.
1.4. Estrategias y ventajas competitivas
Una vez que la empresa ha elegido la industria en la que quiere operar, deberá decidir
la forma en la que lo va a hacer para conseguir ventajas competitivas. Una empresa
obtiene ventaja competitiva frente a otra cuando posee características que la
diferencian y le permiten obtener rentabilidades superiores que sean sostenibles en el
tiempo. La rentabilidad económica de la empresa puede proceder del margen que
obtiene por la diferencia entre el precio de venta de sus productos y el coste de
producirlos, o de una mayor eficiencia en el uso de sus activos a través de una mayor
rotación.
La estrategia competitiva es la vía por la que una empresa se enfrenta a sus

competidores para intentar obtener un rendimiento superior a ellos, esto es, para
lograr ventaja competitiva. Aunque la ventaja competitiva puede provenir de
numerosas variables, tanto internas como externas a la empresa, cualquiera de ellas
conduce a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas: liderazgo en costes
y diferenciación de productos. Esta ventaja competitiva puede conseguirse en el
ámbito de toda la industria o en una parte específica de la misma o segmento de
mercado. La segmentación de mercado no se considera una estrategia competitiva
independiente porque no es más que una estrategia de liderazgo en costes o una
diferenciación de producto cuyo ámbito no es la industria sino solo un segmento
determinado.
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1.4.1. La ventaja competitiva en costes
Una empresa alcanza ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus
competidores para un bien o servicio semejante o comparable en calidad. La ventaja
en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su
competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Si se introduce
la visión del cliente, esta estrategia de liderazgo en costes puede suponer también una
reducción de la calidad del producto o de sus prestaciones y, por tanto, una reducción
del valor percibido por el cliente.
Tradicionalmente se ha considerado que la principal ventaja competitiva en costes se

deriva del efecto aprendizaje. Dicho efecto consiste en que el tiempo que se tarda en
hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras
unidades debido al aprendizaje conseguido. Esto se debe tanto al perfeccionamiento
de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa como a las mejoras
producidas en las habilidades y destrezas individuales. La disminución del tiempo de
realización supone una reducción de los costes unitarios de mano de obra y,
consecuentemente, de los costes unitarios del producto. El efecto aprendizaje puede
aplicarse no sólo a los costes de la mano de obra sino, también, a otros costes
productivos, tales como experiencia en la compra de componentes a los proveedores,
rediseño de productos para reducir sus componentes, o mejoras en el proceso
productivo. De este modo, se genera una fuerte barrera de entrada para nuevas
empresas y una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula más
aprendizaje.
Además del efecto aprendizaje, existen otros factores que posibilitan que la empresa
alcance ventaja competitiva en costes entre los que se pueden señalar las economías
de escala, la adopción de nuevas tecnologías, un alto poder de negociación frente a
proveedores, entidades financieras, etc. o una mayor productividad de los recursos
humanos a través de mecanismos tales como motivación o incentivos.
Una aplicación exitosa de la estrategia de liderazgo en costes requiere tanto de

determinados factores estructurales de la industria, como ciertas condiciones para su
implantación en la empresa. Respecto a los factores estructurales, dicha estrategia es
recomendable cuando:
 Los clientes son sensibles al precio.

 La competencia de precios es intensa en la industria.
 El producto está estandarizado y es ofrecido por muchos oferentes.
 Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación del producto.
 Los clientes tienen un alto poder de negociación debido a su tamaño o a los
reducidos costes que implica cambiar de proveedor.
14
Además, es preciso atender a los factores organizativos que ayudan a implantar

adecuadamente la estrategia en costes, tales como:
 Estructura organizativa. Existencia de pocos niveles jerárquicos o mecanismos

de coordinación simples.
 Sistemas de control directivo. Sistemas exigentes de control de costes, así como
una cultura y valores empresariales que enfaticen la importancia de la
reducción de costes.
 Sistema de incentivos. Orientados a premiar los logros en la reducción de costes
dirigidos tanto a directivos como a empleados.
La estrategia de liderazgo en costes está sometida a algunos riesgos que pueden hacer
desaparecer la ventaja competitiva. Así, ante circunstancias cambiantes, el efecto
experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser
las dificultades para aceptar e introducir innovaciones. Las empresas aprenden en
áreas estrechamente relacionadas con sus prácticas actuales lo cual genera una
tendencia a que persista en el futuro lo que la empresa está haciendo en la actualidad.
En este escenario, la aparición de cambios como, por ejemplo, modificaciones en las
preferencias de los consumidores, pueden ser difíciles de asimilar por parte de las
empresas lo que limitará sus posibilidades de introducir innovaciones para adaptarse a
las mismas, poniendo, de este modo, en riesgo su ventaja competitiva. Por
consiguiente, en entornos dinámicos, las empresas deben ser conscientes de que
aquellas competencias valiosas que les proporcionan ventaja competitiva pueden
convertirse en rigideces organizativas.
Otros riesgos de esta estrategia pueden ser: a) la inflación de costes relacionados con
los factores de producción que pueden impedir que la empresa siga manteniendo un
diferencial atractivo para los clientes; b) una menor valoración del bajo precio de los
bienes o servicios por parte de los consumidores; o c) una reducción de costes
obsesiva que acabe deteriorando en gran medida la calidad.
1.4.2. La ventaja competitiva en diferenciación de producto
Una empresa tiene ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece

un bien o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos
atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que estos
están dispuestos a pagar más ese producto.
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes sobre la base de diferentes
criterios:
15
 Características del producto. En este caso la diferenciación puede basarse en: a)

características observables como tamaño, forma, diseño o material y
tecnología; b) rendimiento del producto en términos de fiabilidad, seguridad,
durabilidad, etc.; y c) complementos al producto principal, tales como servicio
pre-venta, posventa, rapidez de entrega, o disponibilidad de crédito.
 Características del mercado. Derivan de la variedad de necesidades y gustos por
parte de los consumidores que pueden facilitar la diferenciación como
consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a dichos gustos
específicos. Es el caso de la moda o de los productos de lujo. También las
percepciones de tipo emocional, social o psicológico están presentes en los
clientes como características intangibles asociadas a los productos.
 Características de la empresa. La empresa que fabrica el bien o presta el
servicio puede dotarle de diferenciación como consecuencia de su prestigio,
valores, forma de relacionarse con los clientes, etc. En este caso los intangibles
están asociados a la empresa como ocurre, por ejemplo, con la prestación de
servicios profesionales.
 Responsabilidad social de la empresa. Criterio que ha cobrado fuerza
recientemente. Muchos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio para
premiar a empresas respetuosas con el medio ambiente, los derechos
humanos, etc. Esta diferenciación puede estar vinculada al producto (e.g.,
ecológicos), al proceso de fabricación (e.g., papel reciclado) o a la propia
empresa cuyos comportamientos socialmente responsables merecen una
mayor confianza por parte de los consumidores, que prefieren sus productos a
las de otras empresas menos responsables socialmente.
La estrategia de diferenciación resulta más adecuada cuando se dan alguna de las

siguientes circunstancias:
 Los clientes otorgan especial importancia a aspectos como la calidad, o utilizan

el producto para diferenciarse socialmente
 Pocos competidores eligen el mismo criterios de diferenciación
 Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de
manera económica.
 Cuando el cambio tecnológico es acelerado, la única vía para competir con
posibilidad de éxito es la innovación constante.
Entre los factores organizativos que ayudan a aplicar con éxito una estrategia de
diferenciación de producto están los siguientes:
 Estructura organizativa. Los equipos de trabajo interdepartamentales que

facilitan la colaboración y el intercambio de conocimiento entre áreas
16
funcionales pueden ser adecuados para el desarrollo de nuevos productos

diferenciados.
 Sistema de control directivo. Facilitar la toma de decisiones y la autonomía por
parte de los diferentes responsables de la empresa favorece la
experimentación y exploración de nuevas alternativas.
 Sistema de incentivos. Deben orientarse a facilitar la colaboración entre
empleados, promover la creatividad y la asunción de riesgos sin penalizar la
posibilidad de fracaso.
La diferenciación de productos está afectada por riesgos que pueden reducir sus
ventajas, tales como la imitación de los competidores que limita la diferencia percibida
o la falsificación fraudulenta de dichos productos. En estos casos se requiere un
esfuerzo constante de renovación de los productos para atenuar las amenazas de
imitación o falsificación. Asimismo, la estrategia de diversificación no genera
automáticamente una ventaja competitiva puesto que, si la empresa al diferenciar el
producto aumenta en gran medida los costes, la rentabilidad se puede ver afectada
negativamente.
17
Bibliografía
Guerras Martín, L.A., Navas López. J.E. (2015). La dirección estratégica de la empresa,
teoría y aplicaciones. Civitas, Navarra.
Guerras Martín, L.A., Navas López. J.E. y Rimbau Gilabert, E. (2009). Dirección
estratégica, disponible en:
http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID
_00144800/index.html (acceso 12.2017).
Hoopes, D.G., Mandsen, T.L. y Walker, G.W. (2003). Guest editors' introduction to the
special issue: “Why is there a resource-based view? Toward a theory of
competitive heterogeneity”. Strategic Management Journal, 24(10): 889-902.
Mochón Morcillo, F. (2009). Economía, Teoría y Política, McGraw-Hill Interamericana
de España S.L., Madrid.
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva, Compañía Editorial Continental, México.
Rico García, M.G. y Sacristán Navarro, M. (2014). Fundamentos empresariales, ESIC
Editorial, Madrid.
18
TEMA 2. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA
La empresa puede ser entendida como una sucesión en el tiempo de proyectos de

proyectos de financiación y de proyectos de inversión. Los proyectos de financiación
implican un coste por el uso de recursos financieros. Por su parte, los proyectos de
inversión generan una determinada rentabilidad. Por tanto, las decisiones en el ámbito
financiero deben considerar que el coste de los recursos utilizados no debe superar la
rentabilidad de aquellas inversiones que financian. Por ello el alcance de las decisiones
financieras hace referencia a decisiones de financiación y decisiones de inversión.
2.1. El equilibrio financiero
Desde un punto de vista financiero, decimos que existe equilibrio cuando la empresa
es capaz de satisfacer sus obligaciones de pago a sus respectivos vencimientos. El
documento base para analizar el equilibrio financiero de una empresa es el balance. El
balance es un documento contable que se divide en dos grandes masas según su
naturaleza:
 Activo: bienes y derechos que pertenecen a la empresa y constituyen los medios

económicos necesarios para la actividad. Representa el destino que se da a los
recursos de la empresa es decir la estructura económica de la empresa.
 Patrimonio Neto y Pasivo: está integrado por los fondos o recursos que permiten a
la empresa financiar la adquisición de los elementos que componen el activo. Estos
fondos pueden ser propios o ajenos. Los recursos propios provienen de las
aportaciones del empresario o de los socios. También se incluyen en los fondos
propios los beneficios retenidos, es decir, la parte de los resultados positivos que
no se distribuye entre los propietarios de la empresa. Los recursos ajenos son las
obligaciones de pago contraídas con terceros. El pasivo refleja el origen de los
fondos que obtiene la empresa por lo que representa la estructura financiera de la
misma.
El balance se representa en dos columnas: en la columna de la izquierda figura el

activo o la inversión y en la columna de la derecha el patrimonio neto y pasivo o
recursos financieros de los que ha dispuesto.
BALANCE
ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO
Bienes y derechos Recursos financieros
19
El balance se caracteriza por estar siempre referido a una fecha determinada, es como
una fotografía de la situación de la empresa en un momento dado. Este carácter
estático supone una limitación importante puesto que en la empresa se van
sucediendo constantemente una serie de operaciones que modifican la situación del
patrimonio.
Estructura del balance, según el PGC:
BALANCE DE PYMES AL CIERRE DEL EJERCICIO 20XX

ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE
I. Inmovilizado intangible
II. Inmovilizado material
III. Inversiones inmobiliarias
IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo
V. Inversiones financieras a largo plazo
VI. Activos por impuesto diferido
B) ACTIVO CORRIENTE
I. Activos no corrientes mantenidos para la venta
II. Existencias
III. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios
2. Accionistas (socios) por desembolsos exigidos
3. Otros deudores
IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo
V. Inversiones financieras a corto plazo
VI. Periodificaciones a corto plazo
VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
TOTAL ACTIVO (A+B)
20
PATRIMONIO NETO Y PASIVO

A) PATRIMONIO NETO
A-1) Fondos propios
I. Capital
II. Prima de emisión
III. Reservas
IV. (Acciones y participaciones en patrimonio propias)
V. Resultados de ejercicios anteriores
VI. Otras aportaciones de socios
VII. Resultado del ejercicio
VIII. (Dividendo a cuenta)
IX. Otros instrumentos de patrimonio neto
A-2) Ajustes por cambios de valor
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos
B) PASIVO NO CORRIENTE
I. Provisiones a largo plazo
II. Deudas a largo plazo
1. Deudas con entidades de crédito
2. Acreedores por arrendamiento financiero
3. Otras deudas a largo plazo
III. Deudas con empresas del grupo y asociadas a l/pl
IV. Pasivos por impuesto diferido
V. Periodificaciones a largo plazo
C) PASIVO CORRIENTE
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta
II. Provisiones a corto plazo
III. Deudas a corto plazo
1. Deudas con entidades de crédito
2. Acreedores por arrendamiento financiero
3. Otras deudas a corto plazo
IV. Deudas con empresas del grupo y asociadas a c/pl
V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
1. Proveedores
2. Otros acreedores
VI. Periodificaciones a corto plazo
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C)
21
Si en el siguiente balance calculamos el porcentaje que cada elemento supone sobre el

total, podemos obtener conclusiones acerca de la situación financiera que presenta la
empresa.

Importe % Importe %
Edificios 3.000 50 Capital 2.500 42
Vehículo 1.500 25 Préstamo a l/pl. 3.000 50
Existencias 700 12 Proveedores, efectos 300 5
comerciales a pagar
Clientes 500 8 Proveedores 200 3
Banco 300 5
Total 6.000 100 Total 6.000 100
Comprobamos que, en este caso, los componentes del activo corriente, superan al
exigible a corto plazo (pasivo corriente). De no ser así, la empresa podría tener
problemas de liquidez, ya que el activo corriente representa a todos los activos que se
han de convertir en dinero antes de un año y el exigible a corto plazo refleja todas las
deudas que se han de pagar antes de un año. Por consiguiente, para no incurrir en
problemas de liquidez lo que se cobre antes de un año (activo corriente) ha de ser
mayor que lo que se ha de pagar en el mismo periodo (pasivo corriente). En el balance
anterior el activo corriente (existencias, clientes y bancos) asciende a 1.500 u.m. (25%
del activo) y, por tanto, supera al exigible a corto plazo que asciende a 500 u.m. (8%
del patrimonio neto y pasivo). Podemos afirmar que, en principio, esta empresa no
presenta problemas de liquidez.
La parte del activo corriente que está financiado con recursos permanentes o, lo que
es lo mismo, la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente se denomina
fondo de maniobra. El fondo de maniobra es un indicador del equilibrio financiero. Si
es positivo, nos indica que el activo corriente es suficiente para hacer frente a todas las
deudas a corto y a parte de las deudas a largo plazo. Si es negativo, puede suponer
problemas financieros, pues no podríamos hacer frente a nuestras deudas a corto
plazo.
La representación gráfica, que permite ver de forma más clara la estructura del
balance, sería la siguiente:
22
ACTIVO PN Y PASIVO
Patrimonio
Activo no Neto: 42%
corriente: 75%
Pasivo no
corriente a l/pl.:
50%
Activo corriente: F.M.
25%
P. corriente: 8%
En general, podemos clasificar la diversidad de situaciones financieras, que puede

presentar una empresa, en los siguientes casos:
 Máxima estabilidad. En este caso no existen recursos ajenos, es decir, la empresa

se ha financiado en su totalidad con fondos propios. Esta situación suele
presentarse únicamente en el momento de la constitución de una empresa y su
situación financiera de máxima estabilidad no significa que sea la más favorable.
ACTIVO PN Y PASIVO
Activo no
corriente: 75%
Patrimonio
Neto: 100%
Activo corriente:
25%
 Situación normal. Activo corriente mayor que el pasivo corriente. Es el caso

reflejado en el ejemplo.
 Inestabilidad o insolvencia. Activo corriente menor que el pasivo corriente. Que la

empresa se encuentre momentáneamente en esta situación no significa que tenga
que realizar declaración de concurso. Podrá resolver sus problemas de liquidez
solicitando préstamos a largo plazo, vendiendo activos, ampliando capital, etc.
23
ACTIVO PN Y PASIVO
Patrimonio
Neto
Activo no Pasivo no
corriente corriente a l/pl.
F.M.
(-)
P. corriente
Activo corriente
2.1.1. Análisis financiero mediante ratios
Una ratio es un cociente entre dos valores elegidos, de tal manera que tenga un
significado racional para estudiar una determinada situación. Dado que existen cientos
de ratios, lo más conveniente es hacer una selección de los más interesantes, para
cada empresa en concreto. En el análisis de ratios hay que tener presente que estos
indicadores por sí solos no dicen prácticamente nada. Las ratios sólo tienen un valor
comparativo y, esta comparación, debe hacerse con empresas del mismo sector
económico y de semejante dimensión (comparación interempresas).
La utilidad de las ratios, además de su valor comparativo, radica en la posibilidad que
ofrecen para analizar la evolución de la empresa (comparación intraempresa). Así,
haciendo un estudio histórico de las diferentes ratios, podremos analizar las
tendencias e intentar corregirlas si fuera necesario.
El análisis financiero mediante ratios intenta, a través de la comparación de masas
patrimoniales, extraer conclusiones acerca de:
 la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo

(liquidez).
 La capacidad de la empresa para hacer frente a todas sus obligaciones (solvencia).
 La capacidad de financiación ajena de la empresa, dada la actual composición de

los distintos tipos de recursos.
Las ratios más utilizadas para éste análisis son los siguientes:
o Ratio de liquidez: Activo corriente

Pasivo corriente
Este indicador proporciona una idea de la capacidad de la empresa para hacer frente a
sus deudas a corto plazo. Cuando el pasivo corriente es superior al activo corriente
24
(ratio menor que 1), la empresa tiene dificultades para pagar sus deudas inmediatas y
tendrá que renegociarlas o de lo contrario entrará en situación de insolvencia.
En el ejemplo anterior:
Activo corriente = 1.500 = 3.

Pasivo corriente 500
Nos indica que el activo corriente triplica el exigible a corto, por tanto, la empresa no
presenta problemas de liquidez, aunque esto no indica que se trate de una situación
óptima. Un valor de 1,2 podría considerarse razonable.
Hay que tener en cuenta que esta ratio es una primera aproximación al grado de
liquidez de la empresa, ya que no tiene en cuenta la distinta liquidez relativa de las
diversas partidas de activo ni tampoco el escalonamiento en el vencimiento de las
deudas a corto. Así, una empresa en la que el activo corriente está compuesto
fundamentalmente por tesorería tendrá un grado de liquidez superior a otra en la que
la mayor proporción del activo corriente se refleja en la cuenta de existencias.
Asimismo, habría que analizar el vencimiento de las deudas a corto, pues presentará
menor liquidez aquella empresa con deudas de vencimiento inmediato frente a otra
cuyos vencimientos están diferidos a lo largo del año.
o Ratio de solvencia: Activo

Pasivo
Nos indica la capacidad de la empresa para hacer frente a la totalidad de sus deudas
con terceros a través de la liquidación de sus activos.
En el ejemplo:
Activo = 6.000 = 1,71.

Pasivo 3.500
En este caso los bienes y derechos de la empresa duplican al volumen total de sus
obligaciones. Cuando esta ratio es inferior a la unidad significa que, con la liquidación
del activo, no se podrá atender la totalidad del pasivo exigible. Ejemplo:

Importe Importe
Edificios 100 Capital 60
Existencias 70 Pérdidas. (80)
Clientes 20 Préstamo a l/pl. 150
Banco 10 Acreedores a c/pl. 70
Total 200 Total 200
25
Ratio de solvencia: 200 = 0,9

220
o Ratio de endeudamiento: Pasivo___

PN + pasivo
Podemos considerar que, cuando el valor de esta ratio supera el 0,6 (60% de
financiación ajena y 40% de financiación con recursos propios), estamos ante una
empresa con exceso de deudas y, por tanto, con escasa capacidad de financiación o
posibilidades de financiación muy costosa.
o Ratio de calidad de la deuda: Pasivo corriente

Pasivo
Cuanto menor sea el valor de esta ratio, mejor será la calidad de la deuda de la
empresa. A la deuda a corto plazo se le considera de poca calidad ya que se ha de
devolver antes que el exigible a largo. En nuestro ejemplo:
Ratio de endeudamiento: 3.500 = 0,58.

6.000
Indica que el 58% de la financiación proviene de recursos ajenos a la empresa.
Ratio de calidad de la deuda: 500 = 0,14.

3.500
Refleja que, del total de la deuda, sólo el 14% deberá devolverse a corto plazo. Por
consiguiente, la empresa presenta la siguiente estructura de financiación:
PN = 2.500 = 0, 42
PN + Pasivo 6.000
Pasivo no C = 3.000 = 0,50

PN + Pasivo 6.000
Pasivo C = 500 = 0,08

PN + Pasivo 6.000
El 42% su financiación lo constituyen recursos propios, otro 50% procede de deudas

con vencimiento a largo plazo y el resto (8%) son deudas con vencimiento a corto
plazo.
26
2.2. Equivalencia del capital financiero
Cuando comparamos dos capitales que tienen el mismo vencimiento se preferirá el de

mayor cuantía y entre dos capitales de la misma cuantía se prefiere el de anterior
vencimiento. Esto es así porque el uso del capital tiene un precio o interés, que se
define como la renta con la que se recompensa al propietario de un capital por el
sacrificio de abstenerse de su consumo inmediato y por el riesgo asumido. Por ello, no
es lo mismo disponer de 1.000 euros hoy que dentro de un año. Por ejemplo, si
disponemos hoy de 1.000 euros podemos colocarlos en una cuenta bancaria durante
un año al 5%, con lo que al finalizar el año tendríamos 1.050 euros. Por tanto 1.000
euros de hoy equivalen a 1.050 dentro de un año. No obstante, en muchas ocasiones,
se trata de comparar capitales de cuantías distintas y vencimientos diferentes por lo
que no podemos afirmar de forma directa e inmediata cuál es preferible. En este caso,
tendremos que efectuar la comparación de forma indirecta, refiriendo ambos capitales
a un mismo momento del tiempo y después, al haber homogeneizado los
vencimientos, bastará con comparar las cuantías de esos capitales sustitutos de los
primeros.
Por tanto:
 Dos capitales son iguales cuando tienen la misma cuantía y el mismo vencimiento
(C1, t1), (C1, t1).
 Dos capitales de cuantías distintas y vencimientos distintos (C1, t1) y (C2, t2) serán
equivalentes cuando valorados ambos en un mismo momento p nos dan la misma
cuantía.
Las funciones matemáticas que relacionan las variables C, t y p se denominan leyes

financieras. Atendiendo a la ley financiera utilizada podemos distinguir entre:
 Operaciones de capitalización, cuando los vencimientos de los capitales son

anteriores o iguales al punto p de aplicación de la ley financiera (t ≤ p).
 Operaciones de descuento, cuando todos los vencimientos son posteriores o
iguales a p (t ≥ p).
2.2.1. Operaciones financieras: capitalización compuesta
Se denomina operación financiera al intercambio no simultáneo de capitales

financieros. El horizonte temporal de una operación financiera puede ser finito o
infinito, aunque en este tema nos limitaremos a considerar un horizonte delimitado, el
cual dividiremos en periodos de duración anual. Fijaremos un momento final (n) para
este horizonte económico y un punto inicial en que se adopta la decisión que
27
denominaremos momento cero (Mo). Esquemáticamente se representa de la siguiente

forma:
C0 C1 C2 Cn
0 1 2 ............n
Se denomina capitalización compuesta al proceso de capitalización en el que los

intereses producidos se acumulan al capital al principio de cada periodo para generar,
juntamente con éste, nuevos intereses. Para calcular el montante, es decir, la suma del
capital más los intereses producidos durante un determinado periodo de tiempo,
llamamos:
Co = capital inicial
i = tipo de interés
Cn = capital transcurridos n años,
Y tendremos,
Mo : Co
M1 : C1 = Co + Coi = Co (1 + i)
M2 : C2 = C1 + C1i = C1 (1 + i) = Co (1 + i)2
M3 : C3 = C2 + C2i = C2 (1 + i) = Co (1 + i)3
En general, la fórmula que proporciona el capital acumulado dentro de n años a partir

de un capital inicial (Co) es la siguiente:
Mn : Cn = Co (1 + i)n
Donde (1 + i)n es el factor de capitalización que sirve para trasladar capitales desde un
momento dado a otro posterior.
Despejando, para calcular el valor en el momento 0, obtenemos el valor que tendría

hoy un capital del que vamos a disponer dentro de n años:
Co = Cn
(1 + i)n
(1 + i)–n es el factor de actualización que sirve para trasladar capitales desde un

momento dado a otro anterior.
Por ejemplo, si colocamos en un banco 1.000 u.m. a un 10% anual durante 3 años
mediante capitalización compuesta, al finalizar dicho periodo tendríamos:
28
C3 = Co (1 + i )3 = 1.000 (1 + 0,1)3 = 1.331 u.m.
Si la pregunta fuese al contrario, es decir, si quisiéramos disponer de 1.331 u.m. dentro

de 3 años, ¿cuánto tendríamos que depositar ahora en una cuenta al 10%? En este
caso lo que conocemos es C3 (1331) y queremos conocer Co.
Co = C3 = 1.331 = 1.000 u.m.

(1 + i)3 (1+0,1)3
Es decir, tendríamos que depositar 1.000 u.m. en estos momentos para poder tener
1.331 dentro de 3 años.
Por tanto, para trasladar capitales en el tiempo usaremos los factores de capitalización
o de actualización, dependiendo de si debemos capitalizarlos o descontarlos. Si se
trata de un préstamo, la tasa que hace equivalente el capital prestado y el montante
devuelto será el tipo de interés pactado para ese préstamo. Si es un depósito bancario
será el tipo al que el banco nos remunera la cuenta.
En capitalización compuesta cuando dos capitales son equivalentes en un momento

dado, lo son también en cualquier otro momento, valorados al mismo tipo de
interés.
Ejemplo:
Un banco nos concede hoy un préstamo de 100.000 u.m. a un tipo de interés

compuesto anual del 8% y un plazo de tres años. Calcular el importe que debemos
pagar transcurrido ese plazo.
El banco nos exigirá que el montante que entreguemos dentro de tres años sea
equivalente, dado un tipo de interés del 8%, al importe que nos ha concedido hoy. Por
tanto, debemos calcular el valor de ambas cuantías (importe del préstamo y montante
devuelto) en el mismo momento del tiempo. Hacemos el cálculo para el momento 0:
100.000 C3=?
0 1 2 3
El montante a devolver lo valoramos en el momento 0 multiplicándolo por el factor de

descuento (1 + i ) –3
100.000 = C3 ; C3 = 125.971 u.m.

(1 + 0,08)3
29
Dentro de tres años debemos pagar 125.971 u.m. de las que 100.000 serán en
concepto de devolución del principal y 25.971 los intereses devengados que se
descomponen de la siguiente forma:
n Interés devengado Deuda acumulada

1 100.000 x 0.08 = 8.000 108.000
2 108.000 x 0.08 = 8.640 116.640
3 116.640 x 0,08 = 9.331 125.971
25.971
Ejercicio:
Nos conceden un préstamo de 20.000 euros a devolver, al 10% anual compuesto,
dentro de cuatro años.
a) Calcular el importe que debemos pagar.
b) Comprobar si ambos importes son también equivalentes el año 3 y el año 10.
2.3. Rentas postpagables a interés compuesto
Una renta está formada por un conjunto de capitales (constantes o variables) que se
van a hacer efectivos en determinados vencimientos y que generalmente son
equidistantes entre sí (mensuales, trimestrales, anuales, etc.). Hablamos de rentas
postpagables, cuando los pagos se realizan por vencido, es decir, al final de cada
periodo.
2.3.1. Valor final de una renta inmediata postpagable
El valor final de una renta será el valor de todos sus capitales calculados en el
momento n, es decir, en el momento último de duración de la renta.
Suponemos que realizamos, durante 4 años, las siguientes imposiciones postpagables

en una cuenta de ahorro que nos liquidan al 10% anual y queremos saber la cantidad
que tendremos acumulada al final del año cuatro.
1000 2000 3000 1000

_______________________________________________
0 1 2 3 4
Vn = 1.000 (1+0,1)3 + 2.000 (1+0,1)2+ 3.000 (1+0,1)1 + 1.000
Vn = 1.331 + 2.420 + 3.300 + 1.000 = 8.051

30
Si queremos calcular el equivalente de este importe (8.051 u.m.) en el momento actual

(Co) multiplicamos ese importe futuro (Cn) por el factor de descuento (1+i)-4, y
obtenemos el valor que tendrían hoy 8.051 u.m. de las que vamos a disponer dentro
de cuatro años.
Co = 8.051 = 5.499 u.m.

(1 + 0,1)4
Por tanto, si alguien que tiene que darnos 8.051 u.m. dentro de cuatro años, quisiera
pagarnos hoy la deuda, debemos cobrarle en estos momentos 5.499 u.m.
En el caso de que los valores de esta renta anual postpagable sean constantes, (C),
podemos obtener una fórmula que nos simplifica los cálculos:
C C C C
0 1 2 3 .............. n
Vn = C (1+i)n-1 + C (1+i)n-2 + C (1+i) + C
Sacando factor común C:
Vn = C [(1+i)n-1 + (1+i)n-2 + (1+i)n-3 + .......+(1+i) + 1]
Donde los términos entre paréntesis forman una progresión geométrica decreciente
de razón 1/(1+i) y la suma de éstos términos viene dada por la expresión:
A1 – An x razón
1 - razón
siendo, A1: primer término

An: último término
Tendríamos, por tanto:
Vn = C (1+i)n-1 - 1/(1+i)
1 – 1/(1+i)
De donde, operando, obtenemos que:
31
Vn = C (1+i)n – 1
i
Por consiguiente, para calcular el valor final de una renta de capitales constantes,
multiplicamos el término que se repite por el factor: (1 + i)n - 1
i
Expresión que la simbología de la matemática financiera designa como Sn‫ר‬i. Nos
quedaría:
Vn = C Sn‫ר‬i
Siendo:
n: número de términos que componen la renta
i: tipo de interés.
Ejemplo:
Calcular el valor final de la siguiente renta de términos constantes para i= 10%:
1000 1000 1000 1000

0 1 2 3 4
Vn = 1000 (1,1)3 + 1000 (1,1)2 + 1000 (1,1) + 1000 =
Vn = 1331 + 1210 + 1100 + 1000 = 4.641
o, haciendo uso de la fórmula:
Vn = C Sn‫ר‬i = 1000 S4‫ר‬0,1 = 1000 (1,1)4 – 1 = 4.641

0,1
Ejercicio:
Si suscribimos un plan de pensiones con desembolsos, al final de cada año, de 600
euros y nos garantizan una rentabilidad del 5% anual,
a) ¿Qué cantidad tendremos dentro de 25 años?
b) ¿Qué cantidad única depositada hoy nos permitirá obtener el mismo ahorro dentro
de 25 años?
32
2.3.2. Valor actual de una renta inmediata postpagable
El valor actual de una renta es la suma de valores de todos sus capitales referidos al
momento cero (hoy).
Supongamos que debemos pagar las siguientes cantidades al final de cada año
(postpagable) durante un total de 4 periodos y queremos saber el valor actual (Vo) de
esta serie de desembolsos, para un precio del dinero del 10%:
1000 2000 3000 1000

0 1 2 3 4
Vo = C1 + C2 + C3 + .... Cn
(1+i) (1+i)2 (1+i)3 (1+i)n
Vo = 1000/(1,1) + 2000/(1,1)2 + 3000/(1,1)3 + 1000/(1,1)4 =
Vo = 909 + 1653 + 2254 + 683 = 5.499
Es decir, para un tipo de interés del 10%, deberíamos de ser indiferentes entre recibir
esta serie de pagos al final de cada periodo durante 4 años o, por el contrario, percibir
ahora 5.499 u.m.
Suponemos que nos compramos un coche a plazos, pagando 6.000 euros en el

momento de la compra, otros 6.000 dentro de un año y 3.000 más dentro de dos
años, y que la financiera cobra un 10% sobre el precio aplazado. Si queremos saber
cuál es el precio del coche al contado no podemos calcular la suma de estos pagos.
Para poder sumar hay que referir todos los importes al mismo momento del tiempo, y
como queremos saber el precio al contado, tendremos que referirlos al momento de
la compra, en donde los 6.000 euros pagados al contado ya no hace falta actualizarlos
pues ése es el momento en que queremos calcular el montante global:
6.000 6.000 3.000

0 1 2
Para actualizar los 6.000 euros del final del primer año, tenemos que multiplicarlo por
el factor de descuento con n= 1, lo mismo para la segunda anualidad con n= 2, es
decir:
Vo = 6.000 + 6.000 + 3.000 = 6.000 + 5.455 + 2.479 = 13.934 euros.

(1,1) (1,1)2
Es lo que tendríamos que pagar si hubiésemos comprado el coche al contado.
33
Igual que hacíamos en el cálculo de valores finales cuando se trata de anualidades

constantes podemos utilizar una fórmula que facilita la obtención de los valores
actuales:
C C C ........... C
0 1 2 3 ............ n
Vo = C + C + C + .... C
(1+i) (1+i)2 (1+i)3 (1+i)n
Sacando factor común C/(1+i):
Vo = C/(1+i) [ 1 + 1/(1+i) + 1/(1+i)2 + ....1/(1+i)n-1 ]
Los términos entre paréntesis forman una progresión geométrica decreciente de

razón 1/(1+i), cuya suma viene dada por:
A1 – An x razón
1 – razón
Nos quedaría:
Vo = C/(1+i) 1 – 1/(1+i)n-1 x 1/(1+i)

1 – 1/(1+i)
Operando, tendremos:
Vo = C 1 – 1/(1+i)n Expresión que designamos de la siguiente manera: Vo = C An‫ר‬i.

i
Importante: el factor de actualización An‫ר‬i nos traslada todos los capitales a un

periodo anterior al primer vencimiento, puesto que su expresión es:
An‫ר‬i = (1 + i)-1 + (1 + i)-2 + (1 + i)-3 +...+(1 + i)-n
Ejemplo:
Calcular el valor actual de una renta de 1.000 u.m. pagadera al final de cada periodo
durante 4 años, suponiendo una tasa de interés del 10%.
34
1000 1000 1000 1000

0 1 2 3 4
Vo= 1000/(1,1) + 1000/(1,1)2 + 1000/(1,1)3 + 1000/(1,1)4
Vo= 909 + 827 + 751 + 683 = 3.170 u.m.
Utilizando la fórmula:
Vo = 1.000 An‫ר‬i = 1.000 A4‫ר‬0,1 = 1.000 1 – 1/(1,1)4 = 3.170.

0,1
2.4. Financiación mediante entidades financieras de crédito
Un préstamo es una operación por la cual el cliente recibe del banco una determinada
cantidad de dinero, paga intereses por la cuantía del préstamo pendiente de
devolución y, en el momento del vencimiento, habrá reembolsado la totalidad del
capital prestado, sin posibilidad de renovación. Sabemos que, desde el punto de vista
financiero, la cuantía concedida por el banco debe ser igual a lo que recibe del
prestatario, todo ello valorado en un mismo momento del tiempo, al tipo de interés
fijado para el préstamo.
Existen distintas posibilidades de amortización de un préstamo, la más común es la

amortización mediante cuota constante comprensiva de capital e intereses, aunque
también existe la modalidad de amortización mediante reembolso de capital único con
pago periódico o único de intereses.
2.4.1. Amortización de préstamos mediante reembolso de capital único
Modalidad a) con pago periódico de intereses
El importe concedido (M) se devuelve de una sola vez en la fecha que se haya
convenido (transcurrido n periodos) y en cada periodo el prestatario pagará al banco
los intereses devengados (i) que será siempre la misma cuantía puesto que el capital
que se adeuda no varía a lo largo de la vida del préstamo.
Si el préstamo dura n años, cada año se pagará en concepto de intereses Mi euros y en

el momento n, además del interés correspondiente, se devuelve el capital M que se
prestó. Para que se dé la equivalencia financiera debe cumplirse que el capital M que
se entregó al prestamista en el momento cero sea igual al valor actual de todos los
pagos que hace el prestatario, y éstos pagos son: los intereses de cada año (constantes
e iguales a Mi) y el capital M en el momento n, por tanto:
35
M = Mi An‫ר‬i + M
(1+i)n
Ejemplo:
Nos conceden un préstamo por 45.000 euros al 8% de interés anual. Si la duración del
mismo es de 6 años, representar gráficamente el horizonte temporal de los pagos y
calcular la equivalencia financiera si se amortiza mediante reembolso único de capital y
pago anual de intereses.
Modalidad b) con pago de intereses junto con el capital prestado
Si los intereses correspondientes a cada periodo no se pagan se van acumulando al

capital, y transcurridos n años habrá que devolver el montante Mn, tal que:
Mn = M (1+i)n
O, lo que es lo mismo, lo que entrega el banco debe ser igual a lo que devuelve el
prestatario valorado en el momento cero.
M = Mn
(1+i)n
En el ejemplo anterior, calcular cuánto tendremos que pagar transcurridos los 6 años si
se amortiza el préstamo mediante pago único de capital e intereses.
2.4.3. Amortización de préstamos mediante una renta constante comprensiva de

capital e intereses
En la práctica financiera lo más habitual es contratar préstamos en los que se estipula

que el prestatario entregará periódicamente al prestamista una cantidad constante
(denominada cuota de amortización) para cancelar una parte de la deuda y abonar
intereses por el capital pendiente en cada periodo. Es decir, en un periodo cualquiera
el prestamista entregará una cantidad C, al prestatario suficiente para:
a) Pagar los intereses devengados del capital pendiente en ese periodo

b) Amortizar una parte del capital pendiente.
Supongamos, por ejemplo, que nos han concedido un préstamo de 100.000 euros al
5% de interés anual a devolver en cuatro años mediante cuotas de amortización
anuales constantes. Sabemos que el valor actual de las 4 cuotas (C) que pagaremos
para devolverlo, debe ser igual al importe concedido hoy (100.000), por tanto:
36
100.000 = C x A4‫ר‬0,05 = C x 1 – 1/(1,05)4

0,05
100.000 = C x 3,546, de donde C = 100.000 = 28.201 euros.

3,546
El desglose de esta cuota entre intereses y devolución del principal aparece en el

siguiente cuadro de amortización:
n cobro pago Capital pendiente intereses Devolución capital

0 100.000 28.201 100.000 0 0
1 0 28.201 76.799 5.000 23.201
2 0 28.201 52.438 3.840 24.361
3 0 28.201 26.859 2.622 25.579
4 0 28.201 0 1.343 26.858
2.5. Valoración y selección de inversiones
Invertir supone comprometer ahora unos recursos financieros que generarán una serie
de entradas y salidas futuras de fondos, los cuales se producirán en momentos
distintos de tiempo, a lo largo de la vida útil estimada para el proyecto. Este
compromiso monetario implica un riesgo, puesto que tomamos la decisión de invertir
en el momento actual basándonos en expectativas. Desde el punto de vista financiero,
toda inversión se puede definir por la corriente de cobros y pagos que origina. Por
tanto, la evaluación de un proyecto de inversión se realizará a partir de los siguientes
parámetros:
 Desembolso inicial o tamaño de la inversión (A). Es el coste derivado de la

adquisición y puesta en funcionamiento de los activos (maquinaria, edificios...).
Igualmente deberían considerarse las necesidades de activo circulante, es decir,
aquellos fondos monetarios que el proyecto requiere inmovilizar (tesorería, stocks
de repuestos, etc.).
 El horizonte temporal (n). Es el tiempo que transcurre desde que se inicia el
proyecto hasta que deja de producir ingresos y/o desembolsos. El horizonte
temporal o vida del proyecto será la menor entre su vida física (hasta que sus
activos principales se deterioran con pérdidas significativas de producción,
rendimiento y calidad), su vida comercial (equivalente a la vida de los productos o
servicios que la inversión genera) y su vida tecnológica (hasta la aparición de
nuevas tecnologías que dejan obsoletos los equipos actuales).
37
 Cobros. Son las entradas de dinero originadas por la inversión en cada periodo de
tiempo. Denominamos Ct a los cobros generados en el momento t y, aunque lo
normal es que se produzcan de forma regular a lo largo del año se acepta, por
comodidad, que se producen al final de cada periodo.
 Pagos. Son las salidas de dinero originadas por la inversión en cada periodo de
tiempo. Pt representará los pagos del periodo t y consideramos que se generan al
final del mismo.
La diferencia entre cobros y pagos que se producen en cada periodo de tiempo se

denominan flujos netos de caja o cash-flow del año t (Qt), que serán positivos cuando
Ct sea superior a Pt y negativos en caso contrario.
La inversión, por tanto, vendrá definida por el siguiente diagrama temporal:
-A Q1 Q2 Q3... Qt... Qn-1... Qn
0 1 2 3 t n-1 n
Un problema fundamental que se presenta en toda decisión de invertir es determinar

la rentabilidad del proyecto de inversión. Si disponemos de una medida de la
rentabilidad del proyecto podemos decidir si conviene o no llevarlo a cabo y, además,
cuando se dispone de varias alternativas de inversión posibles, podremos ordenarlas
de mayor a menor rentabilidad con el objeto de realizar en primer lugar aquellas más
rentables. Este ranking de las oportunidades de inversión tiene especial interés cuando
la empresa no dispone de recursos financieros suficientes para realizar todas las
inversiones que superan la rentabilidad mínima aceptable. Así, la empresa irá
asignando recursos financieros en primer término a aquellas inversiones que
presentan rentabilidades más altas.
Los criterios de valoración y selección de inversiones pueden ser estáticos, esto es, que
consideran los distintos flujos de caja como si se tratara de cantidades de dinero
percibidas en el mismo momento del tiempo; y dinámicos, que utilizan procedimientos
de actualización o descuento. La aplicación de este último tipo de criterios permite
homogeneizar las cantidades de dinero que se producen en distintos momentos del
tiempo. En la actualidad existe un acuerdo generalizado en que ésta es la forma más
correcta de evaluar los flujos de caja que origina una inversión.
2.5.1. El criterio del valor actual neto
El valor actual neto (VAN) de una inversión es igual al valor actualizado de todos los
cobros esperados menos el valor actualizado de los pagos previstos. Si llamamos i1,
i2...in a los distintos tipos de descuento aplicables a cada uno de los 1, 2, ...n futuros y
38
sucesivos periodos de tiempo, el valor actual neto de la inversión vendrá dado por la
fórmula:
VAN = -A + Q1 + Q2 + .... + Qn
(1+i1) (1+i1)(1+i2) (1+i1)(1+i2)…(1+in)
En caso de que se utilice una única tasa de descuento (i) para todos los años, quedará:
VAN = -A + Q1 + Q2 + .... + Qn
(1+i) (1+i)2 (1+i)n
Cuando los flujos netos de caja son iguales, Q1 = Q2 = Q3 =...= Qn = Q, utilizamos la

fórmula conocida de actualización de rentas con términos constantes:
VAN = - A + Q An‫ר‬i. = - A + Q 1 – 1/(1+i)n

i
Sólo interesa llevar a cabo aquellas inversiones cuyo valor actual neto sea positivo,
puesto que son las únicas que aumentan la riqueza o valor de la empresa. Cuando
existen varias inversiones con un VAN positivo se deben realizar aquella cuyo VAN sea
mayor.
Ejemplo:
Suponemos dos proyectos de inversión A y B que tienen los siguientes flujos de caja:
Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

A - 200 50 100 200
B - 300 200 200 __
Calculamos el VAN de ambas inversiones, para un tipo de descuento de un 10%
VAN (A) = - 200 + 50 + 100 + 200 = 78

1,1 (1,1)2 (1,1)3
VAN (B) = - 300 + 200 + 200 = -300 + 200 A2‫ר‬0,1 = - 300 + 347 = 47
1,1 (1,1)2
Ambos proyectos tienen un VAN positivo y son, por tanto, económicamente viables.
Cualquiera de los proyectos aumenta la riqueza del inversor, aunque en distinta
cuantía y en periodos de tiempo diferentes. El proyecto A sólo exige un desembolso de
200 u.m. y aumenta la riqueza en 78 u.m. en tres años. El proyecto B, por el contrario,
39
exige un mayor desembolso (300 u.m.) y sólo aumenta el valor de la empresa en 47

u.m., aunque en dos años solamente. Si no estuviesen limitados los recursos, se
deberían acometer ambos proyectos porque los dos son rentables.
Este criterio, al actualizar los flujos netos de caja, está teniendo en cuenta el hecho de
que una cantidad de dinero disponible hoy es más valiosa que la misma cantidad
disponible en un momento futuro, puesto que podemos invertirlo y generar beneficios
mientras llega ese momento. El inconveniente más importante que presenta es
especificar el tipo de descuento o actualización, i. Cualquier empresa puede acudir al
mercado financiero demandando fondos a un tipo de interés o, por el contrario,
ofreciendo sus excedentes financieros sabiendo que el mercado le va a ofrecer una
determinada rentabilidad. El tipo de descuento a utilizar en el cálculo del VAN se
considera que es el interés que rige en el mercado financiero. Si éste mercado fuera
perfecto la determinación del tipo de interés no plantearía problemas. Sin embargo, el
mercado financiero ofrece tipos distintos para modalidades financieras diferentes y,
además el precio de los recursos varía dependiendo del nivel de riesgo que presente
cada empresa, con lo que no encontraremos un tipo de interés uniforme al que acudir.
Algunos autores consideran que el tipo de descuento que se utilice debe ser aquella
tasa de rendimiento mínimo aceptable por debajo de la cual la inversión no interesa
realizarse. Esta tasa de descuento podría ser el tipo de interés que a la empresa le
cuesta la utilización de los recursos financieros. En este caso un VAN igual a cero nos
indica que la rentabilidad de proyecto es igual al coste de los recursos.
2.5.2. El criterio de la tasa interna de rentabilidad
La tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión es aquél tipo de descuento que
hace igual a cero el valor actual neto. Verifica, por tanto, que:
VAN = - A + Q1 + Q2 + .... + Qn =0
(1+r) (1+r)2 (1+r)n
de donde:
A = Q1 + Q2 + .... + Qn
(1+r) (1+r)2 (1+r)n
El tipo de descuento que hace cero el valor actual neto será en este caso la incógnita
del problema. Necesitamos por tanto conocer el rendimiento mínimo aceptable que
exigimos al proyecto para, al compararlo con la tasa de rentabilidad obtenida, decidir
si conviene o no realizar la inversión. Sólo interesará realizar aquellos proyectos que
permitan obtener una rentabilidad interna superior a la tasa de descuento apropiada
para la empresa, es decir a su coste de capital, i. Cuando existan varias alternativas de
40
inversión con tasas de rentabilidad por encima del mínimo exigido se dará prioridad a
aquellas cuya TIR sea mayor.
Si los flujos netos de caja son constantes, Q1 = Q2 = Q3 =...= Qn = Q, tendríamos:
A = Q An‫ר‬r. = Q 1 – 1/(1+r)n
r
Para el cálculo de r debemos acudir al uso de calculadora financiera o programas

informáticos.
Ejemplo:
Calcular la TIR de los proyectos A y B del apartado anterior:
Proyecto A: - 200 + 50 + 100 + 200 = 0; r = 27%

(1 + r) (1 + r)2 (1 + r)3
Proyecto B: - 300 + 200 A2‫ר‬r; r = 22%
Según este criterio, los dos proyectos son viables puesto que su rentabilidad interna es
superior al coste de capital (10%) y, además, el proyecto A es preferible al B porque
tiene mayor TIR. La coincidencia entre el criterio del VAN y el de la TIR que existe en
este ejemplo, en cuanto a la jerarquía u orden de preferencia de los proyectos, no
siempre se produce.
2.5.3. Análisis comparativo de los criterios del VAN y TIR
La relación entre el valor actual (VAN) neto y el tipo de actualización (i) podemos
representarla gráficamente de la siguiente forma:
VAN
0 r i
41
Sabemos que se obtiene:
 Un valor máximo del VAN para un tipo de descuento o coste de capital nulo: VAN
(i=0) = -A + Q1 + Q2 + Q3 +... + Qn.
 VAN nulo para un determinado tipo de actualización que hemos denominado tasa
interna de rentabilidad (r).
 VAN positivo cuando la tasa de descuento (i) es inferior a la tasa interna de

rentabilidad (r).
 VAN negativo cuando la tasa de descuento o coste de capital es superior a la tasa

de rentabilidad (r).
Por tanto, en las decisiones de aceptación o rechazo de un determinado proyecto de

inversión, tanto el criterio del VAN como de la TIR conducen al mismo resultado. Sin
embargo, ambos criterios no siempre coinciden en el momento de establecer un orden
de preferencia para las distintas oportunidades de inversión.
Por ejemplo, suponemos los siguientes proyectos de inversión:
Inversión A Q1
1 50.000 65.000
2 100.000 120.000
Para un i = 7%, tenemos:
VAN proyecto 1 = -50.000 + 65.000 = 10.748

(1,07)
VAN proyecto 2 = -100.000 + 120.000 = 12.150

(1,07)
TIR proyecto 1 = -50.000 + 65.000 = 0; r = 30%

(1 + r)
TIR proyecto 2 = -100.000 + 120.000 = 0; r = 20%

(1 + r)
Ambos criterios coinciden en que los dos proyectos son viables y, si la empresa
dispone de recursos suficientes, le interesa llevar a cabo las dos inversiones. Sin
42
embargo, según el criterio del VAN es preferible el proyecto 2 al 1, y el criterio de la

TIR prefiere el proyecto 1 al 2.
Esta disparidad en los resultados se debe a que ambos criterios se apoyan en

supuestos diferentes y nos miden aspectos distintos de la inversión. La TIR nos da la
rentabilidad relativa del proyecto y el VAN nos proporciona la rentabilidad absoluta del
mismo. En el ejemplo anterior cada u.m. que se invierte en el proyecto 2 sólo produce
una rentabilidad del 20%, mientras que en el 1 proporciona una rentabilidad del 30%,
pero ésta mayor rentabilidad relativa del proyecto 1 sólo puede obtenerse para 50.000
u.m, mientras que el 2 proporciona el 20% sobre 100.000 u.m.
En definitiva, la TIR prefiere el 30% de 50.000 al 20% de 100.000, mientras que el VAN
prefiere el 20% de 100.000 (20.000 u.m.) al 30% de 50.000 (15.000 u.m.).
Si consideramos que el objetivo general de la empresa es maximizar su valor, podemos

determinar que existe una conexión más directa de éste con el criterio del VAN que
con el de la TIR. Por tanto, si la empresa sólo dispone de recursos para realizar un
proyecto, debería elegir la inversión 2 porque contribuye en mayor medida a
maximizar el valor actual de la empresa.
43
Bibliografía
De Jaime Eslava, J. (2008). Las claves del análisis económico-financiero de la empresa,

ESIC Editorial, Madrid.
Delgado, C. y Palomero, J. (1999). Matemática financiera, Palomero-Delgado editores,

Logroño.
Pérez Carballo, A, Pérez Carballo, J., Vela Sastre, E. (2004) Principios de gestión
financiera de la empresa, Alianza editorial, Madrid.
Suárez Suárez, A. (2008). Decisiones óptimas de inversión y financiación en la empresa,

Ediciones Pirámide, Madrid.
44
TEMA 3. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la

serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los
recursos en productos. En todas las organizaciones hay actividades de producción de
bienes y servicios. En las empresas industriales, las actividades de producción de
bienes son bastante obvias. En ellas se ve la producción de un bien tangible, como un
televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson. En las empresas que no producen
bienes físicos, la función de producción puede resultar menos obvia. Puede estar
“oculta” al público, e incluso al consumidor. Por ejemplo, la transformación que tiene
lugar en un banco, en un hospital, en la oficina de una compañía aérea o en la
universidad. A menudo, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien
tangible. Por el contrario, el producto puede tomar formas tan variadas como una
transferencia de fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente, un trasplante
de hígado, la ocupación de un asiento vacío en un avión de una compañía aérea o la
educación de un estudiante. Con independencia de que el producto final sea un bien o
un servicio, las actividades de producción que tienen lugar en una organización se
denominan habitualmente operaciones o dirección de operaciones. La dirección de
operaciones es una de las tres principales funciones de cualquier organización, junto a
la función financiera y a la función de marketing, y se relaciona de forma combinada
con el resto de las funciones empresariales. Toda organización hace marketing (vende),
se financia (finanzas) y produce (operaciones).
Los objetivos de la función de operaciones se centran en cinco aspectos:
 Costes. Expresan el valor de los elementos consumidos por la empresa en el

desarrollo de su actividad e incluye materias primas, mano de obra y el resto de
costes generales y de fabricación. Uno de los objetivos primordiales de la
función de operaciones será reducir este coste sin perjudicar la calidad del bien
o servicio mediante un mejor aprovechamiento de los recursos existentes o
realizando inversiones en tecnología que doten al proceso productivo de mayor
eficiencia
 Cumplimiento en las entregas. Este objetivo suele comprender básicamente dos
aspectos: la rapidez en las entregas y la entrega en fecha. Se trata de lograr el
menor tiempo de entrega posible y de entregar en la fecha comprometida.
 Mejora de la calidad. Este objetivo es importante para las empresas que desean
competir tanto en costes como en diferenciación. En el primer caso, la calidad
en el proceso productivo permite reducir las unidades defectuosas y, por tanto,
mejorar la eficiencia del proceso. Para las empresas que elijan una estrategia
de diferenciación, la calidad puede ser percibida y valorada positivamente por
45
los consumidores y, por tanto, estarán dispuestos a pagar un sobreprecio por el

producto.
 Flexibilidad. Es la habilidad de una empresa para adaptarse a las condiciones
cambiantes con mayor o menor rapidez. Este objetivo hace referencia a la
capacidad para ajustarse a la demanda tanto respecto a la cantidad producida
como a producir siguiendo las preferencias del mercado.
 Servicio al cliente. Actualmente una estrategia competitiva orientada al cliente
no puede limitarse a entregarle un producto de calidad en el momento
prometido. Es necesario acompañarlo de una serie de servicios que hagan
crecer el valor del producto para el usuario. Estas actividades de servicio están
encaminadas a satisfacer las exigencias y necesidades del cliente, informar,
facilitar la acción de compra, tratar al cliente en las condiciones que se merece,
etc.
Una vez establecidos los objetivos, el desarrollo de la estrategia de producción supone

adoptar las decisiones que permitan alcanzar los mismos y que guíen el desarrollo de
la actividad productiva. Las decisiones estratégicas en la función de operaciones son
aquellas de amplio alcance y con un marco temporal de varios años. Estas decisiones
tratan de dar respuesta, entre otras, a las siguientes cuestiones:
 Producto ¿qué se fabrica?

 Proceso productivo ¿cómo se fabrican los productos?
 Capacidad ¿Cuánta capacidad se necesita?
 Localización ¿dónde se ubicarán las instalaciones?
3.1. El producto
Las decisiones relativas al producto van orientadas a seleccionar y diseñar el bien o

servicio que se va a producir. El fundamento de la existencia de una organización
reside en el producto que proporciona a la sociedad. Los productos excelentes
constituyen la clave del éxito, de manera que todo lo que no equivalga a una estrategia
de producto excelente puede resultar nefasto para una empresa. Para maximizar las
posibilidades de éxito, las grandes empresas se enfocan sólo en unos pocos productos
y se concentran en ellos. Sin embargo, dado que la mayoría de los productos poseen
un ciclo de vida limitado, e incluso predecible, las empresas tienen que estar buscando
siempre nuevos productos que diseñar, desarrollar y lanzar al mercado. Los buenos
directores de operaciones insisten en la importancia de una buena comunicación entre
cliente, producto, procesos y proveedores que se traduce en un porcentaje elevado de
éxito para sus nuevos productos.
Una estrategia de producto eficaz relaciona las decisiones sobre éste con los aspectos
46
relativos a inversiones, cuota de mercado y ciclo de vida del producto, y define la

amplitud de la línea de producto. El objetivo de la decisión sobre el producto es
desarrollar e implementar una estrategia de producto que satisfaga las necesidades
del mercado con una ventaja competitiva por medio de la diferenciación, la reducción
de costes, la rapidez de respuesta, o una combinación de todos esos factores.
Independientemente de la duración del ciclo de vida de un producto, la tarea del

director de operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a la introducción
de nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no actúa de forma eficaz
en esta etapa, la empresa puede cargarse de productos perdedores: productos que no
pueden producirse de forma eficiente o, quizás, de ninguna forma. La Figura 4.1
muestra las cuatro etapas del ciclo de vida, y la relación entre ventas del producto,
flujos de caja (cash flow) y beneficios a lo largo del ciclo de vida de un producto.
Normalmente una empresa tiene un flujo de caja negativo mientras desarrolla el
producto. Cuando el producto tiene éxito se pueden recuperar esas pérdidas.
Finalmente, el producto de éxito puede reportar beneficio antes de iniciar su declive.
De cualquier forma, el beneficio es fugaz, y de aquí la constante demanda de nuevos
productos.
Figura 4.1. Ciclo de vida de un producto, ventas, costes y beneficios
3.2. El proceso productivo
Una vez definido el bien o servicio, corresponde tomar decisiones relativas a su

producción. Una estrategia de proceso (o de transformación) es un enfoque de
organización para transformar recursos en bienes y servicios. El objetivo de una
estrategia de proceso es encontrar una forma de producir bienes y servicios que
satisfagan los requisitos del cliente y las especificaciones del producto dentro de las
restricciones de coste y de gestión existentes. El proceso seleccionado tendrá un
efecto a largo plazo en la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como en el coste
y la calidad de los bienes producidos. Por tanto, gran parte de la estrategia de una
empresa se determina en el momento de esta decisión sobre el proceso.
47
Una de las clasificaciones más utilizada sobre los tipos de procesos productivos
diferencia entre:
 Producción por proyecto. Supone la fabricación de un producto o la prestación

de un servicio único e individualizado, elaborado de acuerdo a las
especificaciones indicadas por el cliente. Por ejemplo, la construcción de una
carretera, un puente, etc.
 Producción por lotes. En función del número, variedad y tamaño de los lotes, se
puede distinguir entre:
o Producción por talleres. Se producen lotes pequeños y de una amplia
variedad de productos (e.g., muebles o prendas de vestir a medida).
o Producción en batch. Se producen lotes, pero de mayor tamaño y
menor variedad que en la producción por talleres. Se usa maquinaria
más sofisticada y mano de obra menos cualificada porque las tareas son
más estandarizadas y menos flexibles (e.g., pinturas, pizzas).
o Producción en serie. Es una modalidad de configuración por lotes de un
elevado número de unidades y una variedad de productos reducida
(e.g., automóviles, electrodomésticos).
 Continua. La ordenación depuestos de trabajo y de actividades es similar a la de
la producción en serie. En este caso el ritmo de trabajo está establecido muy
rígidamente y viene condicionado por el ritmo de producción de la maquinaria,
a menudo automatizada. El sistema es muy eficiente y muy inflexible. Se suele
utilizar en la fabricación de un único producto con pocas variedades, que se
fabrica en grandes cantidades (e.g., papel, acero, vidrio, tornillos).
3.3. La capacidad productiva
La capacidad es la “producción” o número de unidades que pueden caber, recibirse,

almacenarse, o producirse en una instalación en determinado periodo de tiempo. La
capacidad determina una gran parte de los costes fijos. La capacidad también
determina si se satisfará la demanda o si las instalaciones y equipos permanecerán
inactivos. Si la instalación es demasiado grande, parte de ella permanecerá inactiva
añadiendo costes a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, tal
vez se pierdan clientes o mercados completos, por lo que resulta crítica la
determinación del tamaño de una instalación, con el objetivo de lograr un elevado
nivel de utilización y un elevado rendimiento de la inversión.
La planificación de la capacidad puede analizarse en tres horizontes temporales (figura

3.1). La capacidad a largo plazo (más de un año) es función de agregar instalaciones y
equipos que tienen un plazo de instalación largo. En el medio plazo (de tres a 18
meses) podemos añadir equipos, personal y turnos de trabajo; podemos subcontratar;
y podemos aumentar o utilizar el inventario. Ésta es la tarea de la planificación
48
agregada. A corto plazo (normalmente hasta tres meses) nos preocupa

fundamentalmente la programación de los trabajos y del personal, y la asignación de la
maquinaria. Resulta difícil modificar la capacidad a corto plazo. Dentro de una
empresa, los altos ejecutivos son responsables de las decisiones de capacidad a largo
plazo, dado su impacto estratégico y financiero, y para ello utilizan datos agregados;
mientras que las decisiones a corto plazo son tomadas por empleados de niveles
inferiores, utilizando datos más detallados.
Figura 3.1. Tipos de planificación por horizonte temporal. Fuente: Heizer y Render (2007)
Añadir instalaciones
Planificación a largo plazo Añadir equipos de largo
plazo de instalación
Subcontratar Añadir personal
Planificación a medio plazo Añadir equipos Aumentar o utilizar inventario
Añadir turnos
Programar trabajos
Planificación a corto plazo Programar personal
Asignar maquinaria
Pueden diferenciarse cuatro tipos de capacidad:

 Capacidad máxima o pico. Es la cantidad máxima de output, no sostenible a
largo plazo, que puede ser alcanzada cuando los recursos productivos son
utilizados al máximo durante un período limitado de tiempo. No obstante, a
este nivel máximo, la utilización de los recursos puede ser ineficiente (por
ejemplo: aumentan los costes de energía, el coste de las horas extras, los
costes de mantenimiento, etc.).
 Capacidad diseñada o del sistema. Es la cantidad que una empresa puede
producir bajo circunstancias normales y de forma sostenible, siendo la
capacidad para la cual el sistema fue diseñado.
 Capacidad efectiva o real. Es la capacidad que espera alcanzar una empresa
dadas sus actuales limitaciones operativas. Puede ser más reducida que la
capacidad diseñada y varía de un período a otro dependiendo de factores a
corto plazo, tales como:
o Porcentaje de utilización del equipo, debido a una baja demanda, a fallos y
averías, a paradas de mantenimiento o reparación, a ausencias de
empleados, etc.
o Porcentaje de eficiencia de los trabajadores, debido a su baja productividad
y a los métodos de trabajo.
o Porcentaje de unidades defectuosas.
 Capacidad mínima. Es aquella producción por debajo de la cual, por diferentes
razones, el sistema no puede funcionar.
49
Resultan especialmente útiles dos medidas del rendimiento del sistema: la utilización y
la eficiencia. La utilización es, sencillamente, el porcentaje efectivamente alcanzado de
la capacidad diseñada. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada

realmente. Dependiendo de cómo se utilizan y gestionan las instalaciones, puede
resultar difícil o imposible alcanzar el cien por cien de eficiencia. Los directores de
operaciones suelen evaluarse según la eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se
encuentra a menudo en la resolución de los problemas de calidad, y en una
programación, formación y mantenimiento eficaces. La utilización y la eficiencia se
calculan de la siguiente forma:
Utilización = Producción real/capacidad diseñada

Eficiencia = Producción real/capacidad efectiva
Ejemplo 1:
Sara James Bakery tiene una instalación para procesar panecillos para desayuno. La
semana pasada se produjeron 148.000 panecillos. La capacidad efectiva es de 175.000
panecillos. La línea de producción trabaja los siete días de la semana con tres turnos de
ocho horas al día. La línea fue diseñada para procesar un panecillo Deluxe relleno de
nueces, con sabor a canela, y recubierto de azúcar a un ritmo de 1.200 panecillos por
hora. Calcular la capacidad diseñada, la utilización y la eficiencia de esta instalación
cuando se producen los panecillos Deluxe.
Capacidad diseñada = (7 días x 3 turnos x 8 horas) x 1.200 = 201.600 panecillos

Utilización = Producción real/capacidad diseñada = 148.000/201.600 = 73,4%
Eficiencia = Producción real/capacidad efectiva = 148.000/175.000 = 84,6%
Es necesario integrar las decisiones sobre capacidad en la misión y estrategia de la

organización. Las inversiones no se deben efectuar como gastos aislados, sino como
parte de un plan coordinado que llevará a la empresa a una posición ventajosa. Las
preguntas que hay que plantear son: ¿conseguiremos obtener más clientes gracias a
estas inversiones?, y ¿qué tipo de ventaja competitiva (como flexibilidad del proceso,
velocidad de entrega, mejora de la calidad, etc.) vamos a obtener? Los cambios en la
capacidad tendrán repercusiones sobre las ventas y los flujos de caja, al igual que
sobre la calidad, la cadena de suministros, los recursos humanos y el mantenimiento.
Es necesario tener en cuenta todas estas repercusiones.
Para tomar una buena decisión sobre la capacidad, además de tener presente su
estrecha integración con la estrategia y las inversiones, hay que tener en cuenta cuatro
consideraciones especiales.
50
 Prever exactamente la demanda. Una exacta previsión es primordial para la

decisión sobre la capacidad. El nuevo producto puede ser un concierto
nocturno de música en vivo en Hard Rock Café, que implica una mayor
demanda para el servicio de comida de la cafetería y en la tienda, o el nuevo PT
Cruiser descapotable de DaimlerChrysler. Independientemente de cuál sea el
nuevo producto, es necesario determinar sus perspectivas y el ciclo de vida de
los productos existentes. La dirección tiene que saber qué productos se van a
añadir y cuáles se van a eliminar, así como sus volúmenes de venta esperados.
 Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad. El número de
alternativas iniciales puede ser elevado, pero una vez determinado el volumen
a producir, las decisiones sobre tecnología pueden verse facilitadas mediante el
análisis de costes, recursos humanos necesarios, calidad y fiabilidad. Este
análisis suele reducir el número de alternativas a unas pocas. La tecnología
puede establecer el aumento de capacidad necesario. La satisfacción de una
demanda extra con unas pocas mesas adicionales en el comedor de un
restaurante puede ser una solución fácil, pero la satisfacción del aumento de la
demanda de un nuevo automóvil mediante la incorporación de una nueva
cadena de montaje en BMW puede ser algo muy complejo, y muy caro.
 Calcular el nivel óptimo de producción (volumen). Las decisiones sobre
aumentos de capacidad y tecnología suelen determinar cuál es el tamaño
óptimo de una instalación. Un motel de carretera puede necesitar 50
habitaciones para ser viable. Si es más pequeño los costes fijos serían
excesivos; si es demasiado grande, podría tener un volumen superior al que
puede controlar un único directivo. La mayoría de los negocios tienen un
tamaño óptimo; al menos hasta que alguien aparece con un nuevo modelo de
negocio.
 Construir para cambiar. En nuestro mundo de rápidos avances, el cambio es
inevitable. Por consiguiente, que los directores de operaciones tienen que
incorporar flexibilidad en las instalaciones y equipos. Evalúan la sensibilidad de
la decisión examinando diferentes estimaciones de ingresos, tanto al alza como
a la baja, en función de los riesgos potenciales. Los edificios y equipamientos se
pueden diseñar teniendo prevista la posibilidad de modificaciones para
acomodarse a cambios futuros en cuanto al producto, la combinación de
productos y los procesos.
Incluso con una buena previsión y con instalaciones construidas en función de ella,
puede haber un escaso ajuste entre la demanda real existente y la capacidad
disponible. Esta falta de ajuste puede implicar que la demanda sea mayor que la
capacidad, o que la capacidad sea mayor que la demanda. Sin embargo, en ambos
casos las empresas tienen distintas opciones.
51
a. La demanda es mayor que la capacidad. Cuando la demanda excede a la

capacidad, la empresa puede reducir la demanda simplemente con un
incremento de precios, programando largos plazos de entrega (que pueden ser
inevitables) y poniendo freno a las actividades menos rentables. Sin embargo,
puesto que unas instalaciones inadecuadas reducen los ingresos por debajo de
lo que se podría obtener, la solución a largo plazo suele consistir en aumentar
la capacidad.
b. La capacidad es mayor que la demanda. Cuando la capacidad es mayor que la
demanda la empresa puede intentar estimular la demanda mediante
reducciones de precios o un marketing agresivo, o puede adaptarse al mercado
introduciendo cambios en sus productos.
c. Ajuste a las demandas estacionales. Un patrón cíclico o estacional de demanda
es otro reto sobre la capacidad. En estos casos, la dirección puede encontrar
útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios, es decir,
productos para los que la demanda es elevada para un producto cuando es baja
para el otro, y viceversa.
La cuestión estratégica es, por supuesto, cómo tener una instalación de tamaño
adecuado. No obstante, las siguientes tácticas se pueden utilizar para ajustar la
demanda a las instalaciones ya existentes:
a. Cambios en recursos humanos (aumento o reducción del número de

empleados).
b. El ajuste de los equipos y procesos, que pueden suponer la compra de
maquinaria adicional o la venta o alquiler de los equipos existentes.
c. La mejora de los métodos para aumentar la capacidad de producción.
d. El rediseño del producto para facilitar una mayor producción.
3.3.1. Análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio
El análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio constituye una herramienta

clave para determinar la capacidad que debe tener una instalación para ser rentable. El
objetivo es encontrar el punto en el que el coste es igual a los ingresos. Este punto es
el umbral de rentabilidad o punto de equilibrio, o también llamado punto muerto. Las
empresas deben operar por encima de este nivel para lograr beneficios.
Como primer paso, es importante diferenciar claramente entre los conceptos de gasto,
coste y pago. El gasto es el precio de un bien o servicio que se adquiere para su
consumo en la empresa y que es incorporado a la actividad que ésta realiza. El coste se
entiende como el consumo de inputs (factores productivos) necesarios para generar
productos terminados (outputs). Cuando adquirimos materia prima se incurre en un
gasto que, en el mismo momento, o posteriormente, dará origen a un pago, pero
52
mientras no sea incorporada al proceso productivo no constituirá un coste. Asimismo,

hay gastos que no se consideran costes porque no hacen referencia a actividades
ordinarias de la empresa, como el impuesto sobre sociedades. Igualmente hay costes
que no son gastos (la amortización). Finalmente, el pago es un desembolso de efectivo.
Algunos pagos, como por ejemplo el pago de dividendos, no son costes.
El análisis del punto de equilibrio requiere una estimación de los costes y de los
ingresos. Los costes o gastos que se originan normalmente en una empresa pueden
clasificarse en tres grupos:
 Fijos. Son los existen incluso cuando no se producen unidades (alquiler,

intereses financieros, seguros, publicidad, sueldos de personal directivo y de
oficinas...).
 Variables. Son aquellos que varían con el volumen de producción. Un coste
variable lo puede ser de forma proporcional, de forma progresiva (aumenta
proporcionalmente más que la producción) o de forma degresiva (aumenta
proporcionalmente menos que el volumen de producción). Ejemplos de costes
variables pueden ser la mano de obra, contratada temporalmente y
directamente empleada en la producción, los materiales incorporados a los
productos, las comisiones de venta, costes de embalajes, etc.
 Semivariables. Son aquellos que tienen un componente fijo y otro que varía con
el volumen de producción (energía, teléfono). En general los costes
semivariables se dividen en sus dos componentes, fijos y variables, y se
agrupan en éstas dos únicas categorías.
La clasificación de los costes entre fijos y variables es función del horizonte temporal
que se considere. Así muchos costes fijos se convierten en variables a largo plazo,
mientras que algunos variables se hacen fijos a muy corto plazo. Por ejemplo, si la
empresa decide ampliar su capacidad de producción y se requiere de una nueva planta
o almacén, el coste por amortización (fijo a corto) crecerá a largo plazo. Asimismo, si
una máquina se avería durante un periodo corto de tiempo, los sueldos de sus
operarios, que suelen considerarse como costes variables, con toda probabilidad
permanecerán constantes durante esos días.
En el modelo básico del umbral de rentabilidad se parte de determinados supuestos.

En concreto, los costes e ingresos aparecen como líneas rectas. Se ve, también, que los
costes variables y los ingresos aumentan linealmente (es decir, en proporción directa
con el volumen de unidades producidas/vendidas). Sin embargo, ni los costes fijos ni
los costes variables, ni la función de ingresos tienen por qué ser una línea recta. Por
ejemplo, los costes fijos cambian cuando se usa más maquinaria o más espacio para
almacén; los costes de la mano de obra cambian con las horas extras o cuando se
emplean trabajadores poco formados; la función de ingresos puede cambiar con
53
factores como los descuentos sobre el volumen de ventas. Como señalamos

anteriormente, el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, es aquella cifra de
ventas en que la empresa no pierde ni gana; es decir, cuando únicamente cubre todos
sus gastos, tanto fijos como variables.
Ejemplo 2:
Suponemos una empresa que fabrica un único producto que vende a un precio
unitario de 450 euros. Sus costes fijos ascienden a 120.000 euros y los costes variables
a 150 euros por unidad. Calculamos el punto de equilibrio para esta empresa, siendo:
PE = punto de equilibrio
P = precio por unidad
x = número de unidades producidas
IT = ingresos totales = Px
F = costes fijos
V = costes variables por unidad
CT = costes totales = F + Vx
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad se alcanza cuando los beneficios totales

son iguales a los costes. Por tanto:
IT = CT o Px = F + Vx
Despejando x, tenemos:
x = F = 120.000 = 400 unidades.

(P – V) 450 - 150
Graficamente:
ingresos ingresos por ventas

costes
(miles euros) costes totales
PE costes variables
120 costes fijos
Vol. de producción
400
54
3.3.2. Aplicación de los árboles de decisión a las decisiones sobre la capacidad
Los árboles de decisión requieren una definición de las alternativas y de los diferentes
estados de la naturaleza. Para las situaciones de planificación de capacidad, el estado
de la naturaleza suele ser la demanda futura o la situación del mercado. Al asignar
probabilidades a los diversos estados de la naturaleza podemos tomar decisiones que
maximicen el valor esperado de las alternativas. El siguiente ejemplo muestra cómo se
aplican los árboles de decisión a las decisiones sobre la capacidad.
Southern Hospital Supplies, una empresa que produce batas de hospital, está
pensando en aumentar su capacidad. Sus principales alternativas son: no hacer nada,
construir una planta pequeña, construir una planta mediana o construir una planta
grande. La nueva instalación producirá un nuevo tipo de batas, y actualmente se
desconoce el potencial de comercialización de este nuevo producto. Si se construye
una planta grande y existe un mercado favorable, se podría obtener un beneficio de
100.000 dólares. Un mercado desfavorable supondría una pérdida de 90.000 dólares.
Sin embargo, con una planta mediana se obtendría un beneficio de 60.000 dólares si el
mercado fuera favorable, mientras que la pérdida sería de 10.000 dólares si el
mercado fuera desfavorable. Por otro lado, una planta pequeña daría un beneficio de
40.000 dólares si el mercado fuera favorable, y una pérdida de 5.000 si fuera
desfavorable. Por supuesto, siempre existe la posibilidad de no hacer nada. Los últimos
estudios de mercado indican que existe una probabilidad de 0,4 de que el mercado sea
favorable, lo que significa que existe una probabilidad de 0,6 de que el mercado sea
desfavorable. Con esta información, se puede seleccionar la alternativa que dé el
mayor valor monetario esperado (VME):
VME (planta grande) = (0,4)(100.000$) + (0,6)(-90.000$) = -14.000$

VME (planta mediana) = (0,4)(60.000$) + (0,6)(-10.000$) = +18.000$
VME (planta pequeña) = (0,4)(40.000$) + (0,6)(-5.000$) = +13.000$
VME (no hacer nada) = 0$
Basándose en el criterio del VME, Southern debe construir una fábrica de tamaño
medio:
55
3.4. La localización
La decisión de localización consiste en la determinación del lugar que, considerados

todos los factores, ocasionará el máximo beneficio posible, proporcionando a su vez la
máxima satisfacción a los clientes. En una economía competitiva, la elección de una
mala localización resulta difícil de compensar. Una vez que la empresa se encuentra
situada en un lugar determinado, muchos de sus costes pasan a ser fijos e imposibles
de reducir, y la empresa no podrá cambiar su localización sin que ello implique graves
consecuencias. En este sentido, el nacimiento de una empresa, los cambios en los
inputs, los desplazamientos geográficos de la demanda, las fusiones de empresas, el
lanzamiento de nuevos productos/servicios o la insuficiente capacidad productiva
constituyen, entre otros, los factores que pueden, en un momento dado, conllevar una
decisión de localización.
En general, en las decisiones de localización, se puede seguir dos enfoques claramente

diferenciados:
 Enfoque subjetivo en la localización. En el enfoque subjetivo no se realiza

ningún estudio de localización propiamente dicho, y por ello no suele dar lugar
a la mejor decisión. Sin embargo, es más común de lo que se suele reconocer
en la práctica. Existen tres enfoques subjetivos para la localización de una
56
instalación:
o Antecedentes del sector, que se caracteriza por la localización de una

instalación en la zona elegida anteriormente por otras empresas del mismo
sector;
o Factor preferencial, según el cual la localización se decide de acuerdo a la
preferencia personal del decisor (e.g., el lugar donde reside la familia, el
clima, las actividades culturales, etc.). No se basa en la decisión del analista.
o Factor dominante, según el cual la localización responde al dominio de un
elemento en el proceso de decisión, pudiendo destacarse entre otros:
a. Los outputs, localizándose la empresa cerca de sus mercados,
principalmente cuando el coste de transporte desde la empresa a los
mercados representa un porcentaje muy elevado del coste total, los
productos son perecederos (e.g., panaderías, lecherías, etc.), frágiles y
corren el riesgo de romperse durante el traslado, aumentan de volumen
o peso durante el proceso de fabricación, la empresa trabaja por
encargo o por proyectos (e.g., ebanistería, fábrica de vidrio y espejos,
etc.). Es decir, cuando existe un estrecho contacto con el mercado.
b. Los inputs, localizándose la empresa cerca de los principales recursos
que utiliza cuando la materia prima es perecedera, el producto acabado
disminuye de volumen o peso en el proceso de transformación, el
proceso productivo empleado es analítico, descomponiéndose o
transformándose en varios productos o subproductos de la materia
prima básica, o la situación de la mano de obra (oferta y sindicalismo)
resulta favorable para la empresa en la ubicación seleccionada.
c. Los factores legales y tributarios, atrayendo así las diferentes
comunidades autónomas a las empresas creando zonas industriales y
ofreciendo terrenos adecuados a precios atractivos y con exenciones
fiscales.
 Enfoque objetivo en la localización. En el enfoque objetivo se parte de una

comparación del perfil de la empresa (tipo de servicio y mercados, las necesidades
de la empresa en términos de localización, etc.) con el plan estratégico (ventaja
competitiva, nivel de riesgo a asumir, distribución de recursos, etc.). El
procedimiento de análisis de la localización abarcaría las siguientes fases:
o Análisis preliminar. Se trata de estudiar las estrategias empresariales y las

políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.), para
traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones.
o Búsqueda de alternativas de localización. Se establece un conjunto de
localizaciones candidatas para un análisis más profundo.
57
o Evaluación de alternativas. Consiste en una medida cuantitativa, si estamos

ante un factor tangible (coste de transporte, por ejemplo) o en la emisión
de un juicio si el factor es cualitativo (e.g., clima político).
o Selección de la localización. Se comparan entre sí las diferentes alternativas
para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas.
3.4.1. Productividad de la mano de obra
Cuando se está decidiendo una localización, los directivos pueden sentirse tentados de
elegir áreas con salarios bajos. Sin embargo, no se pueden tener en cuenta solamente
los salarios. Los directivos también deben tener en cuenta la productividad.
Existen diferencias en cuanto a la productividad entre los países. Lo que realmente

interesa a la dirección es la combinación de productividad y salarios. Por ejemplo, si
Quality Coils paga 70 dólares diarios por 60 unidades diarias producidas en
Connecticut, gastará menos en mano de obra que una fábrica mexicana que paga 25
dólares diarios con una productividad de 20 unidades diarias.
Coste por unidad = Coste de mano de obra por día

Productividad (unidades por día)
Coste por unidad (Connecticut) = 70 = 1,17$

60
Coste por unidad (México) = 25 = 1,25$
20
3.4.2. Evaluación de las alternativas de localización
Para resolver los problemas de localización pueden utilizarse diferentes métodos,

entre ellos: el método de los factores ponderados y el análisis del umbral de
rentabilidad de la localización.
Método de los factores ponderados
En la selección de una localización hay que tener en cuenta muchos factores, tanto
cuantitativos como cualitativos. Algunos de estos factores son más importantes que
otros, por lo que los directivos pueden utilizar ponderaciones para que el proceso de
decisión sea más objetivo. El método de los factores ponderados es muy popular,
porque pueden introducirse de forma objetiva factores tan diversos como la
educación, el ocio y la capacitación de los trabajadores. Este método comprende seis
pasos:
58
1. Definir una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de

éxito.
2. Asignar una ponderación a cada factor para reflejar su importancia relativa para
los objetivos de la empresa.
3. Definir una escala para los factores (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100
puntos).
4. Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor, según la
escala del punto 3.
5. Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular la puntuación
total de cada localización.
6. Hacer una recomendación en función de la máxima puntuación, teniendo en
cuenta también los resultados de los enfoques cuantitativos.
Cuando una solución es sensible a pequeños cambios resulta adecuado realizar un

análisis más profundo de los factores, tanto de las ponderaciones asignadas como de
las puntuaciones realizadas. Otra posibilidad es que la dirección puede llegar a la
conclusión de que estos factores intangibles no son el criterio adecuado en el que
basar una decisión de localización y, por tanto, debe dar más peso a aspectos más
cuantitativos de la decisión.
Ejemplo:
Una cadena estadounidense de parques temáticos dirigidos a la familia, ha decidido
expandirse en el extranjero abriendo su primer parque en Europa. La hoja de
evaluación que se recoge a continuación muestra la relación de factores críticos de
éxito que la dirección ha estimado importantes. Se indica su ponderación y su
puntuación para dos posibles emplazamientos: Dijon (Francia) y Copenhague
(Dinamarca).
Factores críticos de éxito Ponderación Dijon Copenhague
Disponibilidad y actitud de la mano de obra 0,25 7 6
Relación personas/automóviles 0,05 5 6
Renta per cápita 0,10 8,5 8
Estructura fiscal 0,39 7,5 7
Educación y salud 0,21 6 6
Totales 1
Determinar la localización óptima de la nueva planta.
Puntuaciones ponderadas
Factores críticos de éxito Ponderación
Dijon Copenhague
Disponibilidad y actitud de la mano de obra 0,25 7 x 0,25 = 1,75 6 x 0,25 = 1,5
Relación personas/automóviles 0,05 5 x 0,05 = 0,25 6 x 0,05 = 0,3
Renta per cápita 0,10 8,5 x 0,10 = 0,85 8 x 0,10 = 0,8
Estructura fiscal 0,39 7,5 x 0,39 = 2,93 7 x 0,39 = 2,73
Educación y salud 0,21 6 x 0,21 = 1,26 7 x 0,21 = 1,47
Totales 1 7,04 6,8
59
Análisis del umbral de rentabilidad de la localización
El análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio de la localización es la

utilización del análisis coste-volumen para realizar una comparación económica de las
alternativas de localización. Identificando los costes fijos y los variables para cada
localización, y representándolos en un gráfico, se puede determinar cuál ofrece un
menor coste. Las tres etapas del análisis del umbral de rentabilidad de la localización
son:
1. Determinar los costes fijos y variables para cada localización.
2. Dibujar un gráfico donde los costes de cada localización se reflejen en el eje
vertical, y el volumen anual de producción en el horizontal.
3. Seleccionar la localización que proporcione el coste total mínimo para el
volumen de producción previsto.
Ejemplo:
Un fabricante de carburadores para automóviles está analizando tres localizaciones
posibles, Akron, Bowling Green y Chicago, para su nueva planta de producción. Los
estudios indican que los costes fijos anuales en esas ubicaciones son de 30.000, 60.000
y 110.000 dólares, respectivamente; los costes variables son, respectivamente, de 75,
45 y 25 dólares por unidad. El precio de venta estimado de los carburadores
producidos es de 120 dólares. La empresa quiere encontrar el emplazamiento más
económico para un volumen estimado de 2.000 unidades al año.
60
Para cada uno de los tres emplazamientos posibles, podemos representar los costes
fijos (los que tienen a un volumen de producción de cero unidades) y el coste total
(costes fijos + costes variables) según el volumen de producción estimado. En la gráfica
anterior se muestran estas rectas.
Para Akron:
Coste total = 30.000$ + 75$ x 2.000 = 180.000$
Para Bowling Green:

Coste total = 60.000$ + 45$ x 2.000 = 150.000$
Para Chicago:
Coste total = 110.000$ + 25$ x 2.000 = 160.000$
Con un volumen previsto de 2.000 unidades al año, Bowling Green proporciona el

menor coste de localización. Los beneficios previstos son:
Ingresos totales - Costes totales = 120$ x 2.000 - 150.000$ = 90.000$ al año
El punto de intersección (indiferencia) para Akron y Bowling Green es:

30.000 + 75x = 60.000 + 45x
x = 1.000
El punto de intersección (indiferencia) para Bowling Green y Chicago es:

60.000 + 45x = 110.000 + 25x
x = 2.500
Por tanto, para un volumen inferior a 1.000, Akron sería la elección preferida, y para
un volumen superior a 2.500, Chicago proporcionaría el mayor beneficio.
61
Bibliografía
Heizer, J. y Render, B. (2007). Dirección de la producción y de operaciones: Decisiones

estratégicas, 8ª ed., Prentice Hall, Madrid.
Pérez Carballo, A, Pérez Carballo, J., Vela Sastre, E. (2004) Principios de gestión
financiera de la empresa, Alianza editorial, Madrid.
Rico García, M.G. y Sacristán Navarro, M (2014). Fundamentos empresariales, ESIC

Editorial, Madrid.
62
TEMA 4. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN DE MARKETING
Las organizaciones viven y se desarrollan cuando logran continuas y eficaces relaciones

de intercambio con su entorno. El marketing es el nexo de unión entre una
organización y su entorno. Toma como referencia las necesidades y deseos, desarrolla
productos y servicios que cubran esas necesidades, diseña la forma de distribuirlos y
elabora un programa de comunicación para expresar los propósitos de la organización.
Inicialmente, la idea de intercambio se centró en las transacciones de mercado y el

marketing se vinculó exclusivamente con la actividad empresarial. Desde finales de la
década de los sesenta surge una corriente de pensamiento que apuesta por darle un
contenido más amplio a la disciplina, asignándole tareas que exceden del ámbito
económico-empresarial. Se considera la utilización del marketing en aspectos sociales,
por instituciones sin fines de lucro, así como en la difusión de ideas y comportamientos
beneficiosos para la sociedad.
El aspecto central de la filosofía empresarial del marketing consiste en alcanzar los

objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor de
forma más efectiva y eficiente que la competencia. El objetivo es tratar de conocer y
analizar las formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada
y estimular la conversión de los deseos en demanda, buscando fórmulas creativas para
potenciar la voluntad de compra. La organización desarrollará una oferta tal, que el
valor que proporciona al cliente a cambio del coste que supone su adquisición, permita
satisfacer necesidades y deseos y seleccionar la mencionada oferta en vez de otras de
la competencia. A partir de este momento surge el intercambio. Sin embargo, cuando
este es una acción aislada no produce la satisfacción a largo plazo del consumidor. Se
hace necesario, por tanto, el denominado marketing de relaciones o marketing
relacional para conseguir la fidelización del cliente.
Los pilares del concepto actual básico de marketing son la orientación al consumidor,
la orientación a la competencia y la consolidación de un Marketing de relaciones.
El marketing utiliza la investigación de mercados para descubrir lo que desean los

consumidores. Esta información orienta al departamento de I+D en qué productos
desarrollar. Ahora bien, los consumidores sólo pueden hablar de las cosas que le son
familiares. No pueden plantear necesidades que requieren productos radicalmente
innovadores. Se plantea, por tanto, la necesidad de combinar la orientación al
consumidor con la orientación al producto. En este caso el proceso se inicia en el
ingenio y capacidad de innovación de los científicos en vez de a partir de las
necesidades y deseos de los consumidores. La orientación al producto es
complementaria con orientación al consumidor ya que, si no se toma en consideración
63
la satisfacción a largo plazo del consumidor, las innovaciones por la vía tecnológica
conducen al lanzamiento de productos que fracasan. Los científicos e ingenieros
pueden ser fuente de nuevas ideas, pero si éstas no se prueban en el mercado, pueden
proponerse productos que no satisfagan a consumidor alguno.
La orientación a la competencia viene determinada porque, generalmente, los

consumidores no perciben los productos de forma aislada, sino en comparación con
otros productos alternativos que puedan sustituirlos. Una organización puede, por
tanto, ser superada por otra que logre alcanzar un mayor nivel de satisfacción con sus
productos. Los directivos de marketing han favorecido durante mucho tiempo una
orientación que colocaba al consumidor en el centro de todas sus actividades
olvidándose del papel de los competidores. Con frecuencia, los productos innovadores
creados por una empresa han sido copiados por otras, que los han fabricado a menor
precio y los han comercializado más eficientemente, lo que impide mantener
posiciones en mercados en los que se ha sido pionera. Es importante saber lo que
desean los consumidores, pero es igualmente interesante proteger esos
descubrimientos de las reacciones de la competencia. Así mismo, cuando una
organización orienta su actividad fundamentalmente hacia la competencia corre el
riesgo de renunciar a su trayectoria en el futuro, ya que sus decisiones y acciones están
en función de las acciones o reacciones de sus competidores. La estrategia de imitar al
líder de marcas nacionales, lanzando, con una imagen de economía, copias de
cualquier producto exitoso del mismo, supone fragilidad estratégica y confiar el éxito
futuro a la capacidad innovadora de un competidor.
Por su parte, el marketing de relaciones constituye una amplia variedad de actividades

orientadas a lograr la repetición de compra y estimular la lealtad de los clientes
actuales y futuros. En la actualidad el marketing no es el lanzamiento de una nueva
campaña publicitaria ni una determinada actividad de promoción, es una manera de
realizar los negocios tratando de integrar al cliente en un proceso interactivo que
pretende establecer lazos duraderos de relación. Las inversiones realizadas en la
satisfacción del consumidor intentan que estos se muestren más predispuestos a
repetir la compra de los productos y servicios y a mantenerse más leales que los
consumidores que han sido tratados de forma deficiente.
La liberalización de los mercados genera amenazas y oportunidades para las empresas,

que afecta a su posición competitiva y las fuerza a revisar sus estrategias y redefinir su
gestión. Por tanto, desde la perspectiva de las organizaciones, el papel del marketing
es fundamental para su supervivencia. En función del marketing se diseñará el
producto y su distribución, se decidirá sobre precios y formas de pago y se pondrá en
marcha una comunicación informadora y persuasiva que permita a las empresas
incrementos de cuotas de mercado.
64
Por otro lado, el marketing juega además un importante papel como multiplicador del
desarrollo económico y difusor de innovación y de competitividad. Sin embargo, contra
la creencia en la utilidad del Marketing no faltan voces críticas que rechazan
fundamentalmente:
 El papel del Marketing como creador de “necesidades innecesarias” que implica

consumo de recursos, que ya no podrán utilizarse en satisfacer necesidades
más apremiantes, así como presión sobre el medio ambiente.
 La manipulación o engaño a los consumidores mediante acciones persuasivas,
aprovechando los hallazgos técnicos de las ciencias del comportamiento y de la
comunicación.
 La contribución al consumismo y al predominio de un sistema de valores
materialista y alienador.
Estas críticas pueden resultar justificadas si se olvida que, como en cualquier actividad
humana, en el desarrollo de las acciones de marketing y en el empleo de las técnicas
correspondientes deben cumplirse una serie de reglas y normas básicas para evitar, en
buena parte, los efectos indeseables que pueden aparecer junto a los innegables
rasgos favorables que presenta.
4.1. Segmentación de mercados
Los mercados suelen estar formados por individuos o entidades heterogéneos. Los
individuos tienen características o atributos diversos, muchos tipos de necesidades
diferentes y, cuando compran un producto no buscan siempre los mismos beneficios.
En consecuencia, no se puede considerar el mercado como una unidad y ofertar a
todos sus integrantes los mismos bienes o servicios, en especial cuando la
competencia es intensa y existe una gran diversidad de productos alternativos.
La segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos

con el fin de aplicar una estrategia comercial diferenciada que permita satisfacer de
forma más efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
Si las empresas quieren satisfacer realmente las necesidades del mercado e
incrementar la demanda, deben proponer una oferta diferenciada a cada uno de los
grupos de consumidores que presentan características o necesidades distintas. Los
segmentos pueden determinarse de acuerdo con criterios generales o específicos.
Los criterios generales son independientes del producto o del proceso de compra,
sirven para dividir cualquier población sea o no un mercado. Los específicos, en
cambio, están relacionados con el producto o el proceso de compra. Tanto los criterios
generales como los específicos, pueden ser objetivos (fácilmente medibles) o
subjetivos (más difíciles de medir). Combinando estas dos formas de clasificar, se
65
obtienen los cuatro grupos de criterios de segmentación que se resumen en la tabla

4.1.
Tabla 4.1. Criterios de segmentación de mercados
CRITERIOS Generales Específicos
DEMOGRÁFICOS:
o Sexo
o Edad
o Nacionalidad
o Raza
o Tamaño del hogar
GEOGRÁFICOS: o Grado de uso del producto/servicio
o Nación o Grado de fidelidad
Objetivos o Región o Tipo de compra: primera o repetición
o Hábitat o Lugar de compra
o Clima
SOCIOECONÓMICOS:
o Renta
o Ocupación
o Nivel de estudios
o Clase social
o Ventaja buscada
o Actitudes
o Personalidad o Percepciones
Subjetivos o Estilos de vida o Preferencias
o Sensibilidad a las variables del
marketing-mix
Los criterios generales sirven para clasificar a cualquier población o grupo de personas
con independencia de sus pautas de compra y compra. Dentro de ellos los hay que son
fácilmente medibles como las variables demográficas, las socioeconómicas o las
geográficas. Por su parte, la personalidad (e.g., líder, emotivo, extrovertido) y los
estilos de vida pueden originar importantes diferencias en las necesidades y pautas de
consumo. Sin embargo, estos criterios son más difíciles de aplicar puesto la medida de
los distintos tipos de personalidad y estilos de vida no es objetiva como la edad o el
nivel de renta.
Los estilos de vida vienen determinados fundamentalmente por las actividades

desarrolladas, los centros de interés manifestados y las opiniones sostenidas. Sobre
estas bases puede generarse una gran variedad de grupos que tienden a comportarse
de una manera determinada e imponen normas sobre qué productos comprar y donde
adquirirlos. Atendiendo a este criterio general y subjetivo, han surgido nuevas
tipologías de mercado que agrupan a consumidores con necesidades, aspiraciones o
66
expectativas que no siempre están satisfechas y que representan nuevas

oportunidades, tales como (tabla 4.2):
Tabla 4.2. Nuevas tipologías de mercado en función del estilo de vida

Tipo Características Oportunidad
•Mayoría de hombres.
•Todas las edades.
•Clase social media-alta.
Invertir en innovación
•Sienten fascinación por la tecnología. La tecnología
Geeks para ofrecerles productos
es para ellos un verdadero estilo de vida.
cada vez más complejos y
•Participan en actividades de intercambio de
funcionales.
información o para poner a prueba sus
conocimientos.
•Les apasiona la ciencia ficción y los comics.
•Personas que viven solas por elección o por
obligación.
•No tiene una relación de pareja estable.
•Vive en una gran ciudad.
•Posee estudios universitarios o de postgrado Ofrecer productos de alta
•Edad entre 25 y 49 años. gama que faciliten su vida,
Singles •Gran poder de compra y decisión. su cuidado
•Gran consumidor de productos de lujo, moda y personal/estética y el de
decoración. su hogar.
•Destina la mayor parte de su presupuesto a ropa,
cuidado físico y personal.
•Está dispuesto a pagar por productos que hagan su
vida más fácil.
•Parejas mayores de 45 años, cuyos hijos se van de
Ofrecer productos de ocio
su hogar para independizarse.
(viajes, restaurantes..) y
Nido vacío •Sus hábitos de consumo varían, ya que vuelven a
productos de lujo (ropa,
pensar en sí mismos, buscando hacer todo aquello
hogar, coches, etc.).
que tuvieron que posponer.
•Hombres y mujeres con edades comprendidas entre Ofrecer productos
70 y 80 años. ergonómicos, ya que
•Personas conscientes de que están en la tercera muchas veces tienen
edad y que para disfrutar deben cuidar ante todo su problemas de salud
salud. (artritis, problemas de
•Desean ser tratados como personas alegres, visión…), que le faciliten su
Grey market
independientes, optimistas y expertas. vida diaria y que les
•Compran artículos para ellos y para sus nietos e permitan seguir haciendo
hijos. las actividades que hasta
•Se dan caprichos: buen vino, buena comida y viajes ahora estaban haciendo y
de placer. que no les hagan
•Poseen tiempo para el ocio y ganas de hacer cosas. depender de nadie.
•Se trata de una evolución de los metrosexuales, es
decir, hombres preocupados no sólo por su imagen
Ofrecer productos o
sino también por su entorno.
servicios exclusivos para el
Urbesexuales •Son hombres que se cuidan, pero sin excesos, con
hombre (e.g., la línea de
look masculino y estilo propio. Es decir, se cuidan,
Biotherm exclusiva para
pero no viven para su físico y recuperan la
hombres de L’oréal).
masculinidad pérdida.
•Hombres sensibles, seguros de sí mismos, más
67
centrado en sus relaciones que en sí mismos y

sensuales.
•Son más masculinos que los metrosexuales en sus
preferencias.
•Ejemplos: David Beckham (metrosexual) y George
Clooney (urbesexual).
Ofrecer productos o
•Gran poder adquisitivo.
servicios exclusivos para
Pink market •Por lo general, poseen un nivel de estudios
este colectivo, tales como
superior, viajan más al exterior, acuden a eventos
(mercado hoteles, agencias de viaje,
culturales, comen fuera de casa, están más
gay) etc. exclusivos para
pendientes de la moda y gastan más en productos de
atender a sus necesidades.
belleza que los hombres heterosexuales.
(e.g., Cadena Axel).
•Mujeres que aportan más dinero a la familia que su
pareja.
•Toman muchas de las decisiones principales del
hogar. Ofrecer productos o
•Son muy femeninas. servicios que simplifiquen
•Tienen éxito profesional, pero carecen de tiempo. su vida (comida
•En muchas ocasiones, delegan las tareas domésticas preparada, ludotecas,
Mujeres alfa
y el cuidado de sus hijos a sus parejas. servicios a domicilio,
•Compran mucho para ellas, viajan, invierten en su compras por teléfono o
formación y van mucho de compras. por internet, servicios de
•Son grandes usuarias de servicios de guardería. canguro….).
•Consumen productos que simplifiquen sus vidas y
les dejen tiempo para disfrutar con amigas y
divertirse.
•Nacidos entre principios de los 80 y finales de los
90. Young (entre 18-24 años) y los Old (entre 25-34
años).
•Informado y social (vino al mundo con un móvil en
las manos y tiene extrema facilidad para el mundo
digital).
•Son adictos a las redes sociales.
•Son egocéntricos (e.g., uso del selfie) y exigentes
Son 2.300 millones de
(quieren las cosas de manera inmediata).
individuos, en 2020
•Comprar está entre sus principales aficiones.
constituirán el grueso de
•No son compradores impulsivos (se informan antes
Millenial la población activa y en
básicamente a través de webs especializadas y de
2035 serán la generación
redes sociales).
que más gaste de la
•Emplean mucho tiempo en informarse.
historia.
•El 75% compra online.
•De media están conectados 2,5 horas al día.
•En ninguna generación anterior la prescripción ha
sido tan importante.
•Es la generación que más valor da a la sostenibilidad
y a la responsabilidad social corporativa.
•Adquieren asiduamente artículos de alta gama
(marcas Premium).
Por su parte, los criterios específicos suponen comportamientos como la frecuencia o

intensidad de uso de un producto o la fidelidad de marca; motivaciones como el
68
beneficio buscado; o actitudes, percepciones y preferencias hacia el producto, la

marca o el punto de venta. Los criterios de segmentación específicos objetivos hacen
referencia a comportamientos y son, en general, fáciles de medir. Los criterios
específicos subjetivos son más difíciles de aplicar, pero permiten identificar segmentos
cuya demanda presenta diferencias muy significativas en su respuesta. De acuerdo con
estos criterios se puede clasificar a los segmentos de mercado por la ventaja o
beneficio buscado en la adquisición de un producto o servicio (e.g., automóvil como
medio de transporte o como manifestación de una posición social). También, las
actitudes, percepciones y preferencias constituyen criterios subjetivos, aunque mucho
más sutiles por el carácter impreciso y cambiante que pueden tener (e.g., actitudes
contrarias a la obesidad, en favor del medioambiente).
El Gobierno de Canarias y Promotur, a partir de un estudio de las preferencias de

demanda de los turistas, identifica los siguientes segmentos del destino Islas Canarias a
partir de criterios sociodemográficos y motivacionales (figura 4.1):
Figura 4.1. Segmentos sociodemográficos y motivaciones del destino Islas Canarias.

Fuente: Gobierno de Canarias, Promotur (2012)
69
Los segmentos motivaciones se describen de la siguiente forma:
 Descanso y relax: buscan descansar en un entorno confortable y desconectar y

recargarse de energía.
 Descanso con conocimiento: buscan descansar y también hacer cosas nuevas,
aprender y sentir nuevas emociones en relación con otras personas.
 Turismo activo: buscan realizar actividades, practicar deportes activos,
plantearse desafíos alcanzables, y conectar con el destino y su identidad
natural.
 Turismo náutico: buscan practicar actividades relacionadas con el mar. Se
incluyen en este segmento, tanto al turista náutico propiamente dicho, como a
los practicantes de actividades en el mar (buceo, etc.).
 Turismo gay: buscan un entorno y atmósfera gay friendly.
 Fieles enamorados del destino: Son turistas con un elevado índice de repetición
al destino (más de diez visitas), con una conexión emocional con Islas Canarias,
y en ocasiones con una isla, un establecimiento, personas del destino, etc. No
consideran otros destinos alternativos.
 Orientados al precio. Son turistas que quieren descansar en un destino de “sol y
playa” y toman su decisión por pura conveniencia funcional, en función del
precio.
4.1.1. Aplicación de la segmentación en el diseño de la estrategia comercial
La segmentación y la determinación, en su caso, de los grupos objetivo constituye la

etapa previa al diseño e implantación de la estrategia comercial. La empresa debe
definir a qué mercados va a dirigirse. Sin embargo, debe tener en cuenta que la
pertenencia de los consumidores a los distintos segmentos identificados no es única.
Un mismo consumidor puede ser componente de más de un segmento. Además, hay
que tener en cuenta que la permanencia en un determinado segmento no es fija, y los
clientes pasan de un segmento a otro.
Una vez determinados los distintos segmentos del mercado, la empresa puede optar
por tres tipos de estrategias básicas:
 Estrategia de marketing masivo. Esta alternativa supone ignorar la existencia de

distintos segmentos de mercado. La empresa se dirige a todos ellos con la
misma estrategia respecto a las cuatro variables básicas de su actividad:
producto, precio, distribución y promoción (marketing-mix). Esta estrategia
presenta ventajas de coste puesto que las economías de escala serán mayores
si se concentran todos los esfuerzos en la fabricación de un número reducido
de productos y en el desarrollo de un único marketing-mix. Sin embargo, es
difícil, con una estrategia de este tipo, satisfacer las necesidades de todos los
consumidores.
70
 Estrategia de marketing diferenciada. Consiste en ofrecer productos adaptados

a las necesidades de cada uno de los distintos segmentos objetivo. Esta
estrategia puede incrementar la demanda total del mercado, puesto que se
satisface mejor las necesidades de cada uno de los segmentos. Sin embargo, los
costes para la empresa son mucho más elevados. Es posible contemplar
distintos grados de estrategias diferenciadas. Estas pueden consistir en ofertar
productos distintos o variantes de un producto básico, adaptado a la demanda
de segmentos específico, y con precios también distintos. La estrategia será
más costosa si contempla, además, sistema de distribución y promoción
exclusivos para cada uno de los segmentos.
 Estrategia de marketing concentrado. Implica centrarse en un segmento
concreto del mercado, sin atender al resto. La empresa puede detectar la
existencia de varios segmentos del mercado relevantes, pero es posible que no
tenga suficientes recursos para atender a todos ellos. En este caso, le resultará
más ventajoso concentrarse en uno o pocos segmentos en los que puede
alcanzar alguna ventaja competitiva. Esta estrategia puede presentar ciertos
riesgos. La caída de la demanda, los cambios de preferencia de los segmentos
atendidos, o la entrada de nuevos competidores pueden provocar importantes
reducciones en las ventas al no estar la oferta suficientemente diversificada.
4.2. Comportamiento del consumidor
El comportamiento del consumidor se refiere al conjunto de actividades que realizan

las personas cuando seleccionan, compran, evalúan y utilizan bienes y servicios con el
objetivo de satisfacer sus deseos y necesidades.
4.2.1. Dimensiones en el análisis del comportamiento del consumidor
Las dimensiones a considerar del comportamiento del consumidor pueden

determinarse contestando a las preguntas siguientes (tabla 4.3):
Tabla 4.3. Dimensiones en el análisis del comportamiento del consumidor

• Tipo de producto
Qué • Marca
• Modelo
• Características
Quién • Papel que desarrolla en la compra y en el consumo: iniciador, influyente,
decisor, comprador, consumidor o usuario, pagador
Por qué • Motivos o razones por los que se adquiere el producto
• ¿Se basa en argumentos racionales o emocionales?
Cómo • ¿Por impulso o premeditada?
• ¿Rutinaria o esporádica?
71
• ¿Nivel de información de que dispone?

• ¿Se realiza la compra solo o acompañado?
• ¿Efectos de las promociones de ventas en su decisión?
• Frecuencia con la que se acude al punto de venta: diariamente,
Cuándo semanalmente, …
• Momento del día en el que se acude generalmente al punto de venta
• Puntos de venta en los que se realiza la compra
Dónde
• Motivos de elección de esos puntos de venta
Cuánto • Cantidad de producto que el cliente compra o consume
4.2.2. El proceso de decisión de compra
El proceso de decisión de compra es complejo debido a las múltiples variables que

influyen en el mismo. Se pueden identificar cinco fases, que se desarrollan de forma
secuencial (figura 4.2). Todo el proceso está influido por variables internas del
individuo (motivación, percepción, experiencia y aprendizaje, características
personales y actitudes) y por variables externas (entorno económico, cultura, grupos
de referencia, familia, influencias personales, situación), además de las variables
propias del marketing (producto, precio, distribución y promoción).
Figura 4.2. Proceso de decisión de compra. Fuente: Santesmases Mestre (2012)

VARIABLES DE MARKETING
Producto Distribución Precio Comunicación
Reconocimiento del
problema (surgimiento de
las necesidades)
VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS
Búsqueda de información
Entorno
Motivación
Evaluación/análisis de Cultura
Percepción alternativas (formación de
percepciones y
Grupos de referencia
Experiencia y preferencias)
aprendizaje
Familia
Características Decisión de compra/no
personales compra Influencias personales
Actitudes Situación
Sensaciones posteriores a
la compra
(satisfacción/insatisfacción)
72
El proceso se inicia con el reconocimiento del problema. En esta fase influyen de modo
especial la motivación y los factores del entorno. La acción del marketing consistirá en
orientar y canalizar las necesidades hacia la demanda específica de los productos
ofertados.
Posteriormente, se inicia el proceso de búsqueda de información, que será más o

menos intenso según la complejidad de la compra y la experiencia previa del
comprador. En tal sentido, puede distinguirse entre una compra de alta implicación o
de baja implicación en función de la importancia que se le otorgue al producto
(independientemente de su precio) y el nivel de riesgo que implica el producto.
Cuando la compra es compleja, por tratarse de productos de alta implicación, la
información requerida será mayor por lo que la publicidad de dichos productos deberá
detallar en mayor medida las características y beneficios del producto. Por el contrario,
en productos de baja implicación, la intensidad en la búsqueda de información será
menor.
La fase siguiente la constituye la evaluación o análisis de alternativas posibles para

solucionar el problema o satisfacer la necesidad. En esta fase se perciben los atributos
de los distintos productos candidatos a la elección y se forman las preferencias.
Después de evaluar las posibles alternativas, el decisor optará entre comprar el

producto o no comprarlo. Si se ha efectuado la compra, aparecerán las sensaciones
posteriores a la misma de satisfacción o insatisfacción.
4.2.3. Determinantes internos del comportamiento
Los determinantes individuales o factores internos que influyen en el comportamiento

de compra pueden agruparse en cinco tipos:
 La motivación. Se trate de una predisposición general que dirige el

comportamiento hacia la obtención de lo que se desea. Los motivos pueden
clasificarse de acuerdo con distintos criterios, contrapuestos o
complementarios:
73
Tabla 4.4. Tipos de motivos que explican el comportamiento

Fisiológicos. Se dirigen a
Psicológicos. Guardan relación con
satisfacer necesidades básicas de
necesidades anímicas como la necesidad
tipo biológico como el hambre y la
de conocimiento y de seguridad
sed.
Primarios. Dirigen el
Selectivos. Son complementarios de los
comportamiento del consumidor
primarios y actúan para que el consumidor
hacia la adquisición o consumo de
elija una marca, formato y tamaño, elija un
productos genéricos (e.g.,
punto de venta, etc.
CRITERIOS
televisor, automóvil)
Emocionales. Están relacionados con
Racionales. Se asocian a
aspectos y sensaciones subjetivas:
características objetivas y
comodidad, prestigio, etc. En la mayoría de
observables: tamaño, precio,
decisiones de compra intervienen tanto
contenido, etc
criterios racionales como emocionales.
Inconscientes. El consumidor no percibe o
Conscientes. El consumidor
no quiere percibir los motivos de compra
percibe perfectamente los
(e.g., la adquisición de un producto por
motivos de compra de un
que esté de moda, una marca de
producto.
prestigio).
 La percepción. Es el proceso que sigue un consumidor para seleccionar,

organizar e interpretar los estímulos sensoriales recibidos de un determinado
producto. Pueden distinguirse cuatro etapas:
o Exposición a la información: el consumidor se encuentra expuesto a la
información sobre el producto.
o Atención: presta más o menos atención a esa información.
o Comprensión: según la atención prestada, el consumidor interpretará el
mensaje transmitido de una determinada forma.
o Retención: la información contenida en el mensaje será retenida por el
consumidor dependiendo de su grado de atención y comprensión.
 Experiencia y aprendizaje. El aprendizaje puede llevar al hábito y a la lealtad de

la marca. A medida que se repiten las compras y, si la experiencia es
satisfactoria, se reduce el tiempo utilizado en buscar y evaluar información. Por
ejemplo, la elección de un producto por primera vez o el cambio de un
producto a otro puede ser una elección compleja, pero, si la experiencia es
satisfactoria, es probable que vuelva a repetirse y la compra se convierta en un
hábito.
 Características demográficas, socioeconómicas y psicográficas. Las variables

demográficas (edad, sexo, estado civil…) y socioeconómicas (profesión,
ingresos, nivel de estudios…) influyen en las distintas fases del proceso de
decisión de compra, así como en el resto de variables internas (motivación,
percepción, aprendizaje y actitudes). Se trata de características objetivas,
74
fáciles de medir. Por el contrario, las variables psicográficas (personalidad,

estilos de vida…) son subjetivas y presentan dificultades para su medición.
 Actitudes. Son tendencias o predisposiciones aprendidas para responder de
modo favorable o desfavorable a una situación, idea valor, etc. Se desarrollan a
lo largo del tiempo y están afectadas por las influencias familiares. Los grupos
sociales a los que se pertenece o se aspira a pertenecer, la información
recibida, la experiencia o la personalidad.
4.2.4. Condicionantes externos del comportamiento
Los condicionantes externos son las variables del entorno que influyen en el
comportamiento del consumidor:
 El macroentorno. Está formado por variables analizadas en el tema 1

(económicas, político-legales, socio-culturales, tecnológicas y
medioambientales). Por la importancia que tiene sobre en la explicación del
comportamiento conviene hacer alguna referencia a la cultura. La cultura es el
conjunto de normas, creencias y costumbres que son aprendidos y constituyen
guías de comportamiento comunes y relativamente permanentes.
 Clase social. Es la posición de un individuo o familia en una escala social. Se

determina en función de las características socioeconómicas (renta, educación,
ocupación, lugar en el que reside, etc.). Existen múltiples evidencias de que las
diferencias de clase social originan distintos comportamientos de compra tanto
en el tipo de producto como en el lugar y forma de adquisición.
 Grupos sociales. Son grupos de referencia con los que una persona se identifica
y que influyen en la formación de sus creencias, comportamiento y actitudes.
Se distingue entre grupos de los que se es miembro (familia, amigos, grupo de
trabajo, etc.) y grupos a los que se aspira a pertenecer (directivos de una
empresa, personajes famosos, etc.).
 Familia. Ejerce una influencia poderosa interviniendo en las decisiones de

compra conjunta e influyendo en las tomadas individualmente. En el marco de
la familia pueden distinguirse distintos aspectos que influyen en el
comportamiento de compra: a) el ciclo de vida familiar, b) los tipos de
decisiones de compra, y c) el reparto de roles en el seno familiar.
o El ciclo de vida familiar se define como las etapas progresivas por las
que atraviesa la vida de las familias a lo largo de los años, donde puede
distinguirse entre:
75
1. Adultos independientes
2. Parejas jóvenes sin hijos
3. Parejas con hijos pequeños
4. Parejas con hijos de mediana edad
5. Parejas con hijos mayores
6. Hogares monoparentales
7. Parejas adultas sin hijos
8. Individuos mayores solos
o Tipos de decisiones de compra. Se distingue entre: 1) decisiones

autónomas, donde cada miembro de la familia desarrolla conductas de
compra independientes; 2) decisiones con dominio del hombre/la
mujer, cuando se produce un reparto de las decisiones en el que el
padre se especializa en las decisiones de compras de una serie de
categorías de productos (e.g., seguros, vehículos) y la madre asume la
responsabilidad de otros (e.g., ropa, alimentación); y 3) decisiones
sincréticas o tomadas por la pareja de manera conjunta.
o El reparto de roles en el proceso de decisión de compra. Dentro de una

familia se pueden identificar varios roles que pueden ser desempeñados
por una o varias personas. De este modo, se puede distinguir entre: el
iniciador (plantea un problema o una necesidad todavía no satisfecha),
el informador (se encarga de recoger y proporcionar información, el
influyente (aporta opiniones y consejos), el decisor (con capacidad para
comprometer una compra), el comprador (realiza la compra) y el
usuario (utiliza el producto comprado).
 Influencias personales. La influencia de un amigo o persona en la que se confía

es muy poderosa porque es más creíble que la de otras fuentes de información
(e.g., influencers). Las personas que más influyen se denominan líderes de
opinión, prescriptores o “expertos”. Debido al reconocimiento social que
ostentan pueden incidir fuertemente en la opinión del consumidor y, por tanto,
en su toma de decisiones frente a un determinado producto. De ahí
importancia de identificar a los líderes de opinión y, también, de lograr clientes
satisfechos que pueden actuar como transmisores de las cualidades de un
producto.
 Determinantes situacionales. El comportamiento de compra y los beneficios de

un producto percibidos de un producto puede variar en función de: a)
situaciones de compra (e.g., para uno mismo, para regalar, en rebajas), y b)
situaciones de consumo (e.g., familia, invitados, consumo en el hogar, viajes).
76
Best, R.J. (2007). Marketing estratégico, Pearson, Madrid.
Esteban Talaya, A, y otros (2008). Principios de marketing, ESIC, Madrid.
Mollá Descals, A (coordinador) y otros (2014). Comportamiento del consumidor,

Editorial UOC, Barcelona.
Gobierno de Canarias, Promotur (2012). Plan Estratégico Promocional Islas Canarias

2012·2016, acceso 12, 2017, disponible en:
http://www3.gobiernodecanarias.org/aciisi/ris3/images/documents/plan_estrate
gico_promocional_islas_canarias_2012-2016.pdf
Santesmases Mestre, M. (2012), Marketing, concepto y estrategias, Ed. Pirámide,

Madrid.
77
TEMA 5. EL VALOR INTANGIBLE DE LA EMPRESA
Como se señaló en el tema 1, una de las cuestiones fundamentales que aborda la

gestión estratégica es determinar lo que hace diferentes a las empresas, porque es esa
heterogeneidad la que explica su ventaja competitiva.
Hasta los años 70 el enfoque dominante se basaba en el paradigma estructura-

conducta-resultados el cual, en esencia, postula que la conducta de las empresas está
determinada por la naturaleza estructural de la industria (amplitud, condiciones de
ingreso, economías de escala, etc.) y esta conducta explica, a su vez, la heterogeneidad
de sus resultados. Así, por ejemplo, las empresas que pertenecen a sectores que
cuentan con barreras de entrada podrán acordar la fijación de precios que les permita
aumentar sus resultados. Sin embargo, en sectores más abiertos a la competencia los
beneficios derivaban fundamentalmente del desigual tamaño, siendo las grandes
empresas las más beneficiadas porque podían alcanzar economías de escala o realizar
campañas de marketing más agresivas. No obstante, conductas de empresas más
pequeñas, como diferenciar mucho su producto también podían llevar a obtener
mejores resultados.
A principios de los años 80 los investigadores modifican este enfoque e introducen el

concepto de grupos estratégicos, es decir, un conjunto de empresas de un mismo
sector que siguen estrategias similares. Este enfoque postula que las empresas de un
sector económico obtienen mayores resultados cuando son capaces de impedir las
fuerzas competitivas, porque estas tienden a eliminar las rentas económicas.
Con posterioridad, los teóricos de la gestión estratégica plantean que, si la estructura

de los mercados es cambiante y también las demandas de los consumidores, contar
con economías de escala o posicionarse mediante estrategias monopolísticas solo
proporcionan ventajas de carácter temporal y se inclinan por considerar que son los
recursos internos a la empresa los que constituyen la base más estable para la
consecución de ventajas competitivas sostenibles. Este enfoque teórico, denominado
teoría de los recursos y capacidades (TRC), que se centra en los recursos en poder o al
alcance de la empresa, se inicia a principios de los 90 y adquiere una difusión
espectacular hasta convertirse en el fundamento teórico dominante en el campo de la
dirección estratégica actual.
5.1. Valor estratégico de los recursos intangibles y su impacto en el diseño

organizativo
Está ampliamente extendida en la literatura la idea de que el éxito de una empresa se

encuentra respaldado, principalmente, por el valor de sus recursos intangibles. Los
activos intangibles son difíciles de identificar y cuantificar, características que les
confieren un fuerte potencial diferenciador respecto de los competidores (Navas,
2000). Entre ellos, el conocimiento y la capacidad de las empresas para generar
78
conocimiento es posiblemente el activo estratégico más distintivo e inimitable a

disposición de las empresas.
Aunque suele ser habitual usar los términos datos, información y conocimiento como
sinónimos, cada uno de ellos representa conceptos diferentes. Los datos son un
conjunto de elementos objetivos y discretos sobre eventos o acontecimientos en
forma de números, letras, imágenes, sonidos, etc. En un contexto organizativo, los
datos normalmente son descritos como registros estructurados sobre las
transacciones, que no proporcionan juicio, interpretación, ni base sólida para decidir
qué hacer. La información se consigue cuando se sitúan los datos en un contexto
significativo y útil para un receptor al cual se le comunica. Esta información, una vez
que se interpreta y transforma a través de la experiencia y pensamiento de las
personas, genera conocimiento.
El conocimiento, aunque tiene su origen en la mente de los individuos como síntesis de

diversos componentes tales como creencias, experiencias, inteligencia, intuiciones,
juicios, valores, etc., puede estar tanto en poder de un individuo como disperso a lo
largo de un grupo o una organización. La literatura reconoce la posibilidad de convertir
el conocimiento individual en un activo organizativo. Para ello, se necesita un
compromiso expreso de todos los miembros de la organización, una correcta difusión
del conocimiento en la empresa y, sobre todo, que se incorpore con éxito a los
procesos o sistemas, productos y servicios, es decir, que quede institucionalizado en la
empresa y perdure a sus miembros. La mayoría de los autores considera al
conocimiento organizativo como un concepto distinto a la agregación de
conocimientos individuales de sus miembros.
Asimismo, a partir del trabajo de Nonaka y Takeuchi (1995), se empieza a considerar

un aspecto del conocimiento, previamente mencionado por el filósofo Michel Polanyi,
al que se le asigna una formidable importancia estratégica: su dimensión tácita.
Polanyi (1966:4) se refiere a la naturaleza tácita del conocimiento señalando que
“sabemos más de lo que somos capaces de comunicar”. La distinción entre
conocimiento explícito y tácito es estratégicamente muy importante porque el primero
puede expresarse con palabras y números, y se puede compartir y comunicar con
facilidad; en cambio, el de naturaleza tácita, es difícil de describir y codificar y se
adquiere mediante observación, imitación y práctica, por lo que su transferencia es
lenta, costosa e incierta.
La aparición de la literatura relacionada con el papel que juega el conocimiento

específico de las empresas sobre sus estrategias competitivas ha generado una nueva
perspectiva teórica que se centra en la creación, transferencia y aplicación del
conocimiento, y que puede entenderse como una extensión de la TRC, puesto que no
hace sino profundizar en aquellos activos que la TRC identifica como más relevantes:
los recursos intangibles y las capacidades empresariales. El conocimiento,
79
particularmente el de carácter tácito, se caracteriza por ser idiosincrático, difícil de

transferir y de replicar, requisitos esenciales para que un recurso se convierta en
fuente de ventaja competitiva. Además, el conocimiento puede prolongar su valor más
ampliamente que la mayoría de los recursos porque, al no depreciarse por el uso, es
posible su aprovechamiento múltiple.
Por consiguiente, como fuente de ventaja competitiva sostenible, el conocimiento

ostenta mayor potencial que cualquier otro recurso, constituyendo un activo clave
para que las organizaciones sean capaces de descubrir y explotar nuevas
oportunidades. El conocimiento permite a las empresas predecir con mayor precisión
la naturaleza y posibilidades comerciales de los cambios, así como emprender las
acciones estratégicas más adecuadas. Además, el nivel de conocimiento existente en
una organización influye en el grado de creación de conocimiento nuevo y, este nuevo
conocimiento que se crea, se convierte en conocimiento existente en forma de nuevos
bienes y servicios.
Esta importancia del conocimiento como recurso lleva a un considerable interés

académico por nuevas formas organizativas que reflejen a las empresas como
estructuras jerárquicas dominadas no solo por la autoridad derivada de la propiedad,
sino, también, por aquellos que están en posesión del conocimiento. Grant (1996)
sostiene que La visión de la empresa basada en el conocimiento supone dos
implicaciones fundamentales para la estructura organizativa: a) el papel de la
jerarquía; y b) la localización de la toma de decisiones. La jerarquía surge como una
solución eficiente para resolver los problemas técnicos de coordinación de muchos
individuos y, sobre todo, para aunar sus objetivos divergentes. Sin embargo, la
consideración de la empresa como institución integradora de conocimiento, hace que
la coordinación jerárquica no sea válida. Si la alta dirección conoce sólo una parte de lo
que saben sus subordinados y el conocimiento tácito no puede ser transferido hacia
los niveles superiores, la coordinación mediante formas jerárquicas es ineficiente.
Además, la necesidad de establecer nuevas formas de diseño organizativo tiene
implicaciones importantes en cuanto a la distribución de la toma de decisiones. Será
necesario repartir los derechos de toma de decisiones, situando esta capacidad en
aquellos que poseen el conocimiento relevante. Por tanto, cuando el conocimiento
que importa es de carácter explícito, fácilmente agregable, se puede centralizar la
toma de decisiones. Sin embargo, cuando el conocimiento relevante es de carácter
tácito, el cual no es fácilmente transferible, el poder para tomar decisiones debe estar
localizado allí donde se localice el conocimiento.
Por consiguiente, la perspectiva basada en el conocimiento ha tenido el importante

efecto de modificar los privilegios inherentes a una estructura de gestión piramidal
que propugnaban anteriores teorías, donde las decisiones correspondían
exclusivamente a los inversores en activos tangibles. Las nuevas teorías asumen que
80
las empresas son estructuras jerárquicas dominadas no sólo por la autoridad derivada
de los propietarios, sino también por aquellos que están en posesión del
conocimiento, que no siempre se corresponden con la alta dirección. Cuando los
empleados de niveles inferiores son capaces de hacer frente a cuestiones que no
pueden resolver los de niveles superiores, tendrán poder sobre los directivos.
5.2. Conocimiento individual: el capital humano
El capital humano se define como el nivel de conocimiento, habilidades, destrezas y

experiencia de los individuos. Diferentes autores han mostrado que un alto grado de
conocimiento y experiencia proporciona a los individuos capacidad para anticipar con
mayor precisión los desenlaces, gestionar mejor los recursos, controlar más
eficazmente los resultados, comprender y absorber mejor el conocimiento al que se
está expuesto y dirigir más eficientemente los complejos procesos que conllevan los
cambios. En este tipo de empleados, las empresas pueden encontrar, además, una
amplia variedad de habilidades, mayor flexibilidad para adquirir conocimientos nuevos
y más capacidad para cuestionar las normas vigentes en la organización.
Asimismo, la literatura apoya una relación directa entre el nivel educativo de los
empleados y su capacidad para procesar la información y crear conocimiento. Una
mayor formación influye, en gran medida, en las habilidades de razonamiento
cognitivo de los individuos que, como consecuencia, mejoran su capacidad para
generar nuevo conocimiento. También, un mayor grado de experiencia permite
desarrollar destrezas en la localización y resolución de problemas que mejoran la
habilidad de los empleados para identificar, implementar e integrar nuevas
herramientas y metodologías.
De igual modo, los procesos de transferencia e intercambio de conocimiento en la

empresa pueden verse favorecidos por el nivel de conocimiento que ostentan los
empleados. Esto es así porque, los individuos con altos niveles de formación y
experiencia tendrán conocimientos más relevantes para intercambiar y combinar y,
por tanto, contribuirán en mayor medida a la creación de nuevo conocimiento. En tal
sentido, un aspecto importante del capital humano disponible en las organizaciones es
el grado de diversidad que presente. Cuando los individuos tienen conocimientos
similares, la creatividad puede verse limitada porque tendrán menos probabilidad de
percibir valor añadido en los procesos de intercambio y combinación de
conocimientos. Sin embargo, una base de conocimiento diversa es más probable que
genere vínculos y asociaciones más novedosas puesto que los diferentes puntos de
vista, antecedentes y formación, inherentes a una mezcla de tipos de conocimiento,
generan nuevas y amplias perspectivas y, por consiguiente, es más probable
desarrollar ideas y combinaciones novedosas.
81
El capital humano es particularmente significativo en el desarrollo de actividades que

requieren interacción, colaboración y comunicación con los clientes. Por tanto,
constituye uno de los recursos más importantes que poseen las empresas de servicios.
Ello sugiere que una gestión eficiente de las prácticas de RRHH es particularmente
importante en este ámbito. En concreto, cabe resaltar la trascendencia de las prácticas
que permiten reconocer, aprovechar y desarrollar las habilidades de los empleados
que mantienen contacto directo con los destinatarios de los servicios.
Específicamente, en el sector turístico, aumentar el conocimiento y habilidades de las

personas se ha convertido en una prioridad, más aún si se considera que el grueso del
personal empleado en el sector responde a un perfil de baja cualificación. En este
sector, probablemente, los empleados poseen en exclusiva conocimientos tácitos
acerca de los clientes, lo cual permite a las empresas mejorar y especializar sus
servicios, aspectos que pueden ser esenciales para desarrollar relaciones a largo plazo
con los clientes. Además, estos empleados conocen mejor que nadie las demandas,
quejas, preferencias de los usuarios y, por tanto, pueden aportar ideas para el
desarrollo de nuevos servicios o información relevante sobre la conveniencia de
mantener o descartar servicios actuales o nuevos proyectos en curso. Sin embargo, por
lo general, los empleados de primera línea no pueden formular sus ideas y
perspectivas porque no suelen estar implicados en las decisiones de las empresas. Por
consiguiente, sería fundamental establecer planes de formación para dotar a estos
empleados de habilidades y destrezas que les permita reconocer el potencial de la
información que reciben e impulsar su creatividad. Además, está demostrado que la
formación y la implicación en los planes de negocio de las empresas mejora la
motivación con lo que se añadiría un recurso intangible a la empresa: la motivación de
los empleados, la cual repercute en una mayor productividad y en una reducción de la
tasa de rotación.
5.3. Conocimiento organizativo: Stock y flujos de conocimiento
En la medida que el conocimiento se encuentra en la mente de los individuos, más que

en las tecnologías, estructuras o rutinas organizativas, existe un mayor riesgo de
pérdida de conocimiento organizativo debido a la rotación del personal. Por
consiguiente, es esencial para las empresas construir una base de conocimiento
organizativo. Este tipo de conocimiento colectivo constituye una fuente básica de
ventaja competitiva porque no es propiedad de ningún individuo en particular, sino
especifico de la empresa, lo que hace difícil su transferencia o apropiación. En tal
sentido, la literatura señala dos características clave del conocimiento organizativo
(Williams, 2007): a) la ambigüedad causal, y b) la dependencia del contexto.
El concepto de “ambigüedad causal” se usa para definir una situación de

incertidumbre acerca de las causas que explican las diferencias de eficiencia entre las
empresas, haciendo difícil para sus competidores imitar sus estrategias. En otras
82
palabras, la ambigüedad causal hace referencia a la dificultad que implica para los
competidores determinar la relación entre causa y efecto puesto que desconocen la
base sobre la que se asienta la ventaja competitiva de las empresas más exitosas. De
este modo, cuando una ventaja se basa en competencias que presentan ambigüedad
causal es muy difícil para los competidores salvar esa ventaja mediante imitación.
La dependencia del contexto se origina porque el conocimiento integra componentes,

tales como personas, redes entre individuos, o información, que pueden ser distintos
en una configuración diferente. De hecho, muchas de las destrezas de los empleados
son en realidad específicas de una empresa o un contexto. De ahí que, cuando una
empresa intenta atraer talento contratando profesionales que destacan en otras
empresas, en muchas ocasiones el rendimiento del empleado disminuye.
Las capacidades y, por tanto, las ventajas competitivas de una empresa, se apoyan en
el conocimiento organizativo el cual determina la forma concreta de hacer las cosas en
una empresa. Para referirse a este patrón regular y predecible de actividades, Nelson y
Winter (1982) usaron el término rutinas organizativas. Estas rutinas forman la base de
la mayoría de capacidades organizativas, pero pueden limitar la consecución de
ventajas competitivas sostenibles. Esto se explica porque el repertorio de rutinas de
una empresa limita su comportamiento futuro y, por tanto, la evolución de las
capacidades organizativas debido a la naturaleza acumulativa del conocimiento. Las
empresas aprenden en áreas estrechamente relacionadas con sus prácticas actuales, lo
que ha dado origen a una situación denominada comúnmente path dependence, o
tendencia a que persista en el futuro lo que la empresa está haciendo en la actualidad.
En palabras de Teece et al. (1997:522): “la historia importa”.
Esta trayectoria dependiente, más que meras rutinas desfasadas, rigideces cognitivas o
inercia estructural, implica procesos que se auto refuerzan y se convierten en fuerzas
sistémicas crecientes y no controlables. Consecuentemente, en el ámbito de las
competencias, las empresas están influidas por decisiones pasadas, esto es, se
enfrentan a un recorrido dependiente en el desarrollo de sus capacidades. Esta ruta no
solo define las opciones posibles de la empresa en el presente, sino que, también,
limita su trayectoria en el futuro, puesto que se adquieren vínculos a largo plazo casi
irreversibles con ciertos dominios de competencias. En síntesis, las capacidades
esenciales asociadas a las rutinas existentes en una empresa pueden convertirse en
rigideces esenciales cuando cambian las circunstancias. Por esta razón, las capacidades
esenciales deben evolucionar y la supervivencia de las empresas depende de gestionar
con éxito esa evolución. Lo anterior implica que, aunque el stock de conocimientos
constituye la base de las capacidades de una empresa, es necesario un continuo flujo
de conocimientos nuevos que aumente y renueve dicho stock para evitar que se
generen rigideces organizativas.
83
5.4. Redes sociales y capital social
Mientras la TRC señala a los recursos que posee y controla la empresa como una
fuente de ventajas competitivas, la literatura refleja que la heterogeneidad resultante
de los diferentes vínculos externos establecidos por las empresas es, también, un
factor que determina su capacidad para alcanzar tales ventajas. De este modo, los
recursos críticos pueden encontrarse no solo en el interior de la organización, sino que
también pueden estar insertados en recursos y rutinas interorganizativas
El reconocimiento de que numerosos individuos, equipos, organizaciones o territorios

están integrados en múltiples redes, las cuales proporcionan acceso a conocimiento,
mercados, tecnologías, reputación, influencia, etc., da origen al concepto de redes
sociales. Una red social consiste en un conjunto finito de actores o grupos de actores y
las relaciones definidas entre ellos (Wasserman y Faust, 1994). Por su parte, la
habilidad de los diferentes actores para lograr beneficios en virtud de su pertenencia a
redes sociales es el fundamento del concepto de capital social (Inkpen y Tsang, 2005).
En concreto, la posibilidad de acceder a conocimiento representa un beneficio
esencial, puesto que, favorece la transferencia, el intercambio y la combinación de
conocimiento.
La transferencia de conocimiento es básicamente un proceso social por el que un

individuo u organización se ven afectados por la experiencia de otros, lo que se
manifiesta mediante cambios en el conocimiento o desempeño de la unidad receptora.
Este proceso crea un efecto sinérgico que beneficia a las dos partes, puesto que a los
que aportan conocimiento les permite refinar el suyo propio mediante el diálogo y la
retroalimentación, al tiempo que, aquellos que reciben conocimiento, aprenden.
La noción de intercambio implica la suposición de que los individuos tienen diferentes

niveles y distintos tipos de conocimiento e información, y que participan en un trabajo
de equipo para aprender unos de otros. El conocimiento se extiende de forma
imperfecta entre los individuos en una organización y las ideas que surgen de un
individuo, grupo, o departamento pueden resolver los interrogantes de otros y ambas
partes aprenden.
Por su parte, el concepto de combinación hace referencia a procesos de puesta en

común de conocimientos procedentes de individuos con diferente formación,
experiencia, responsabilidad, nacionalidad, etc. Este proceso de combinar ideas se
considera un antecedente crítico de la innovación. Innovar casi nunca es descubrir
cosas nuevas, sino combinar elementos previamente desconectados, o desarrollar
nuevas formas de combinar elementos asociados previamente.
el capital social individual, que surge de las relaciones de un individuo, se puede

distinguir del capital social organizativo, derivado de las relaciones de una
organización, aunque ambos niveles se encuentran frecuentemente relacionados. Así,
84
los miembros de una empresa pueden aprovecharse de los recursos derivados de las
redes interorganizativas sin haber participado en tales relaciones, al tiempo que el
capital social organizativo puede crearse sobre la base de las relaciones sociales y
personales de un directivo.
Particularmente las relaciones interorganizativas proporcionan a las empresas acceso a

información, ideas y oportunidades existentes fuera de los límites organizativos, lo cual
tiene importantes implicaciones para su capacidad competitiva. Por consiguiente, los
recursos internos no son los únicos generadores de ventajas competitivas, sino que
tales ventajas pueden tener origen externo y estar insertadas en los recursos de red.
las empresas difieren en su habilidad para identificar socios potenciales que aporten
valor a la relación debido a su distinta experiencia o diferente capacidad para absorber
la información y el conocimiento aportado por los socios externos. Además, las
oportunidades para constituir vínculos pueden estar condicionadas por los recursos en
poder de una organización debido a que el número de socios potenciales dispuestos a
establecer relaciones con una empresa depende del valor añadido que ésta aporte a
dicha relación. Consecuentemente, la disponibilidad de recursos internos determina el
valor de los recursos que se obtienen mediante vínculos interorganizativos. De este
modo, como consecuencia de su pertenencia a redes, las empresas adquieren
capacidades que aumentan su valor como posibles integrantes de una red, lo que, a su
vez, puede constituir un impulso para promover nuevos acuerdos interorganizativos.
5.5. El capital intelectual
Por capital intelectual se entiende la medición estática y valorativa de los activos

intangibles de la empresa. Por consiguiente, el capital intelectual está formado por un
conjunto de activos intangibles, con capacidad para generar valor, que se encuentran a
disposición de una empresa en un determinado momento del tiempo. La mayoría de
los autores sostienen que el principal valor de una organización está oculto y lo que
reflejan sus balances no es indicativo del potencial futuro de la empresa. La
constatación de que los creadores de valor empresarial no son los activos físicos, sino
los intangibles ha llevado a tratar de identificar y medir estos últimos, lo cual abre
nuevas perspectivas a la dirección de empresas. Tal medición interesa a los directivos
que buscan las claves de la ventaja competitiva y ésta reside, cada vez más, en la
gestión de recursos intangibles. La información sobre el valor de dichos recursos y,
sobre todo, sobre su evolución en el tiempo son aspectos clave de la nueva gestión.
Algunas empresas ya ofrecen esta información a nivel público como una demostración
de que se sienten comprometidos con la mejora de estos indicadores. No existe
unanimidad entre los autores en cuanto a los distintos elementos que constituyen el
capital intelectual, aunque conceptualmente, el término engloba tres componentes
básicos: capital humano, capital estructural y capital relacional.
85
El Capital Humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las
personas, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad para
aprender. Es aquel que pertenece básicamente a las personas, puesto que reside en
ellas y es el individuo el centro de su desarrollo y acumulación, por lo que su nivel de
análisis es eminentemente individual. Por ejemplo, dentro de este grupo podríamos
incluir las aptitudes y actitudes de los individuos, la satisfacción del personal, las
capacidades de liderazgo y de trabajo en equipo. En la medida en que el conocimiento
latente en las personas consiga ser explicitado, sistematizado e interiorizado por la
organización, se puede hablar de Capital Estructural. Por lo tanto, el Capital Estructural
está referido a todo aquel conjunto de conocimientos que es propiedad de la empresa
y que queda en la organización cuando las personas la abandonan, ya que es
independiente de las mismas. Como ejemplo de aspectos considerados dentro del
Capital Estructural tenemos unos más relacionados con la organización, como la
cultura organizativa; y otros relativos a la tecnología, como la propiedad intelectual de
la empresa. El Capital Relacional se refiere al conjunto de relaciones que la empresa
mantiene con el exterior, o bien con los agentes internos. Dentro de este grupo
podríamos incluir, entre otros, la lealtad de los clientes, la satisfacción del cliente, la
notoriedad de la marca, la reputación de la empresa, así como las interrelaciones con
proveedores y otros agentes.
Existen distintos modelos para medir el capital intelectual. Entre ellos, el modelo
Intelect fue una experiencia pionera en España que se publicó en 1998 promovido por
Euroforum Escorial y la empresa de asesoría empresarial KPMG, organizaciones a las
que posteriormente se fueron adhiriendo numerosas empresas e instituciones. El
modelo Intelect responde a la necesidad de recoger en un esquema fácilmente
comprensible todos aquellos elementos intangibles que generan o generarán valor
para la organización. El modelo estructura el capital intelectual en los tres bloques
señalados anteriormente y, dentro de cada bloque, incluye los siguientes activos
intangibles (cuadro 5.1):
86
Cuadro 5.1. Indicadores para medir el capital intelectual. Modelo Intelect

CAPITAL HUMANO
Activos intangibles
Presente Satisfacción del personal
Tipología del personal
Competencias de las personas
Liderazgo
Estabilidad: riesgo de pérdida
futuro Mejora de competencias
Capacidad de innovación de personas y equipos
CAPITAL ESTRUCTURAL
Activos intangibles
Presente Cultura de la organización
Filosofía de negocio
Procesos de reflexión estratégica
Estructura de la organización
Tecnología del proceso
Tecnología del producto
Procesos de apoyo
Procesos de captación de conocimiento
Mecanismos de transmisión y comunicación
Tecnología de la información
Futuro Procesos de innovación
CAPITAL RELACIONAL
Activos intangibles
Presente Base de clientes relevantes
Lealtad de clientes
Intensidad de la relación con clientes
Satisfacción de clientes
Procesos de apoyo y servicio al cliente
Cercanía al mercado
Notoriedad de marca(s)
Reputación / Nombre de la empresa
Alianzas estratégicas
Interrelación con proveedores
Interrelación con otros agentes
Futuro Capacidad de mejora
Recreación de la base de clientes
87
Referencias
Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic

Management Journal, 17(Winter Special Issue): 109-122.
Inkpen, A.C. y Tsang. E.W.K. (2005). “Social capital networks, and knowledge transfer”.
Academy Management Review, 30(1): 146-165.
Navas, J.E. (2000). Características y tipología del capital intelectual en la empresa. 7º
Congreso de Economía Regional de Castilla y León, Soria, 23, 24 y 25 de noviembre.
Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating Company, Oxford University

Press, New York, NY.
Polanyi, M. (1966). The tacit dimensión, The University of Chicago Press, Chicago, IL.
Teece, D.J., Pisano, G. y Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic

management. Strategic Management Journal, 18(7): 509-533.
Wasserman, S. y Faust, K. (1994). Social network analysis: Methods and applications,
Cambridge University Press, Nueva York, NY.
Williams, C. (2007). Transfer in context: Replication and adaptation in knowledge

transfer relationship. Strategic Management Journal, 28(9): 867-889.
88

Apuntes. Organización y Administración de Empresas

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GRADO EN INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

Profesora: Julia Nieves Rodríguez

TEMA 1. EL ENTORNO, EL ÁMBITO INTERNO, Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2

TEMA 2. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA 19

TEMA 3. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES 45

TEMA 4. DECISIONES EN EL ÁMBITO DE LA FUNCIÓN DE MARKETING 63

TEMA 5: EL VALOR INTANGIBLE DE LA EMPRESA 78

TEMA 1. EL ENTORNO, EL ÁMBITO INTERNO, Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El entorno de la empresa lo forman todos aquellos elementos o factores externos a la

1.1. Entorno general de la empresa

 Económicos. Aspectos de orden económico como el crecimiento de la producción,

El siguiente apartado se centras en algunos factores del entorno de orden económico y

1.1.1. Factores económicos y político-legales. Su influencia en las decisiones

La situación económica nacional e internacional influye en gran medida en la toma de

Los principales factores económicos vienen determinados por los siguientes

 El producto o renta nacional. Es la cantidad bienes y servicios que produce un país

Los gobiernos o las autoridades económicas pueden tratar de influir en estos

La política fiscal consiste en fijar los niveles de gasto público, impuestos y

La disminución de impuestos a las personas físicas permite a las economías domésticas

las tensiones inflacionistas empezarán a acentuarse y cabe pensar en recurrir a una

El nivel de actividad económica determina en gran medida el volumen el grado de

La aplicación de una política fiscal expansiva o restrictiva está fuertemente

Cuando la autoridad monetaria considera que la demanda de bienes y servicios es

Del mismo modo, se puede favorecer el crecimiento económico y el empleo

La orientación de la política monetaria representa, por tanto, una variable

a) El volumen de ventas y, por tanto, de beneficios, lo que incide en la capacidad

Las decisiones de política monetaria reduciendo los tipos de interés provocaran un

La política comercial exterior

Los principales instrumentos de la política exterior podemos dividirlos en dos

Las apreciaciones o depreciaciones de una moneda afectan a las empresas que

1.2. Entorno específico de la empresa

El entorno específico de la empresa está constituido por factores que afectan a un

industrias en régimen de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de

1.2.1. Intensidad de la competencia actual

A medida que la intensidad de la competencia existente sea mayor, la posibilidad de

 La tasa o ritmo de crecimiento de una industria. Si el sector está en una etapa

y el crecimiento de una empresa se produce a través de la reducción de la

1.2.2. Entrada de competidores potenciales

 Barreras de entrada. Son factores que dificultan el acceso de nuevas empresas

típico sería el de industrias en las que se requiere una concesión administrativa

1.2.3. Poder negociador de los proveedores y de los clientes

El poder de negociación de los proveedores o de los clientes viene dado por la

 El grado de concentración. Cuantos más proveedores existan y menor tamaño

 El grado de diferenciación de los productos. Si están diferenciados, el poder de

1.2.4. Amenaza de productos sustitutivos

 Ofrece una imagen de las características de la competencia en un momento

 Sólo contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el atractivo

1.3. Análisis interno: La teoría de recursos y capacidades

Los recursos constituyen el conjunto de activos en poder o a disposición de una

organización o habilidades, destrezas compromiso y motivación de sus empleados). Sin

Por consiguiente, para constituir fuente de ventaja competitiva no es suficiente

1.4. Estrategias y ventajas competitivas

La estrategia competitiva es la vía por la que una empresa se enfrenta a sus

1.4.1. La ventaja competitiva en costes

Tradicionalmente se ha considerado que la principal ventaja competitiva en costes se

Una aplicación exitosa de la estrategia de liderazgo en costes requiere tanto de

 Los clientes son sensibles al precio.

Además, es preciso atender a los factores organizativos que ayudan a implantar

 Estructura organizativa. Existencia de pocos niveles jerárquicos o mecanismos

1.4.2. La ventaja competitiva en diferenciación de producto

Una empresa tiene ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece

 Características del producto. En este caso la diferenciación puede basarse en: a)

La estrategia de diferenciación resulta más adecuada cuando se dan alguna de las

 Los clientes otorgan especial importancia a aspectos como la calidad, o utilizan