Daniel H Rosa

Paseo, la Verdad Sorprendente sobre Qué Nos Motivo (html)

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Dedicación
Introducción

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Parte Un - Un Sistema operativo Nuevo

CAPÍTULO 1 - El Aumento y Caída de Motivación 2.0

CAPÍTULO 2 - Siete Zanahorias de Razones y Palos (A menudo) no Trabaja . . .
CAPÍTULO 2Un - . . . Y las Circunstancias Especiales Cuándo Hacen
CAPÍTULO 3 - Escribe yo y Tipo X

Parte Dos - Los Tres Elementos

CAPÍTULO 4 - Autonomía
CAPÍTULO 5 - Maestría
CAPÍTULO 6 - Propósito

Parte Tres - El Tipo yo Toolkit

Tipo yo para Individual: Nueve Estrategias para Despertar Vuestra Motivación

Tipo yo para Organizaciones: Nueve Maneras para Mejorar Vuestra Compañía, Oficina, o Grupo
El zen de Compensación: Pagando Personas el Tipo yo Manera
Tipo yo para Padres y Educadores: Nueve Ideas para Ayudar Nuestros Niños
El Tipo yo Leyendo Lista: Quince Libros Esenciales
Escucha a los Gurúes: Seis Pensadores Empresariales Quiénes Lo Consiguen
El Tipo yo Plan de Forma física: Cuatro Consejos para Conseguir (y Quedándose) Motivó para Ejercitar
Paseo: El Recap
Paseo: El Glosario
La Guía de Discusión del Paseo: Veinte Conversación Starters para Mantenerte Pensando ...

DESCUBRE MÁS—APROXIMADAMENTE TÚ Y ESTE TEMA

Acknowledgements
NOTAS
ÍNDICE

TAMBIÉN POR DANIEL H . ROSA

Nación de Agente libre

Una Mente Nueva Entera
Las Aventuras de Johnny Bunko
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 RIVERHEAD LIBROS
Publicado por el Grupo de Pingüino
Grupo de pingüino (EE.UU.) Inc., 375 Hudson Calle, Nueva York, Nueva York 10014, EE.UU.
Grupo de pingüino (Canadá), 90 Eglinton Este de Avenida, Suite 700, Toronto, Ontario
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Dublín 2, Irlanda (una división de Libros de Pingüino Ltd) Grupo de Pingüino (Australia),
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Copyright © 2009 por Daniel H. Rosa

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Excerpt De “Sext” de Horae Canonicae copyright © 1955 por W. H. Auden.

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Rosa, Daniel H.
Paseo : la verdad sorprendente sobre qué nos motivo / Daniel H. Rosa.
p. Cm.
Incluye bibliographical referencias y índice.
eISBN : 978-1-101-15214-0
1. Motivación
(Psicología). Yo.
Título. BF503.P
153.1'534—dc22

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Para Sophia, Eliza, y Saul—el trío sorprendente tha t me motivo

INTRODUCCIÓN

El Puzzling Rompecabezas de Harry Harlow y Edward Deci

Yon el medio del último siglo, dos científicos jóvenes condujeron experimentos que tendría que haber cambiado el mundial—pero
no. Harry F. Harlow Era un profesor de psicología en la Universidad de Wisconsin quién, en el 1940s, estableció uno del
Mundial primeros laboratorios para estudiar comportamiento de primate. Un día en 1949, Harlow y dos colegas reunieron
ocho rhesus monos para un experimento de dos semanas encima aprendiendo. Los investigadores ingeniaron a un
rompecabezas mecánico sencillo le gusta el pictured en la página próxima. Solucionándolo requirió tres pasos: sacar el
alfiler vertical, deshacer el gancho, y ascensor el hinged cubierta. Bastante fácil para ti y me, lejos más desafiante para un
laboratorio de trece libras mono.
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Harlow rompecabezas en el empezando (izquierdo) y solucionado ( correcto) posiciones.
El experimenters colocado los rompecabezas en los monos' jaulas para observar cómo reaccionaron—y para preparar t
dobladillo para pruebas de su coraje que soluciona problema al final de las dos semanas. Pero casi inmediatamente, algo
extraño pasó. Espontáneamente por cualquier exterior instando y unprompted por el experimenters, los monos empezaron
jugar con los rompecabezas con foco, determinación, y qué diversión parecida. Y enseguida, empezaron representar fuera
cómo el contraptions trabajó. Por el tiempo Harlow probó los monos en días 13 y 14 del experimento, los primates habían
devenido bastante expertos. Solucionaron los rompecabezas frecuentemente y deprisa; dos-tercios del tiempo agrietaron el
código en menos de sesenta segundos.
Ahora, esto era un poco extraño. Nadie había enseñado los monos cómo para sacar el alfiler, deslizamiento el gancho, y
abrir la cubierta. Nadie había premiado les con alimentario, afecto, o incluso aplauso tranquilo cuándo tuvieron éxito. Y
aquello corrió contador al aceptó ideas de cómo los primates que—incluyen el más grandes-brained , menos primates
peludos sabidos como seres humanos—behaved .
Los científicos entonces supieron que dos paseos principales powered comportamiento. El primero era el paseo biológico. Los
humanos y otros animales comieron a sate su hambre, bebió a quench su sed, y copulated para satisfacer su carnal impulsos. Pero
aquello no pasaba aquí.
1
“La solución no dirigió a comida, agua, o sexo grati fication,” Harlow informó.
Pero el sólo otro paseo sabido también fallado para explicar los monos' comportamiento extraño. Si las motivaciones
biológicas provinieron dentro, este segundo paseo provino sin—el rewa rds y castigos el entorno entregado para behaving
en maneras seguras. Esto era ciertamente cierto para humanos, quién respondió exquisitely a tales fuerzas externas. Si
prometiste levantar nuestra paga, trabajaríamos más duros. Si aguantaste fuera de la perspectiva de conseguir un Un en la
prueba, estudiaríamos más largos. Si acechaste a muelle nos para aparecer tarde o para incorrectamente completando una
forma, llegaríamos puntualmente y tick cada caja. Pero aquello no cuenta para los monos' acciones tampoco. Cuando
Harlow escribió, y casi le puedes oír tachando su cabeza, “El behavi u obtenido en estas poses de investigación algunas
cuestiones interesantes para teoría de motivación, desde el aprendizaje significativo estuvo logrado y el rendimiento eficaz
mantenido sin recurrir a especial o extrinsic incentivos.”
Qué más podría lo ser?
Para contestar la cuestión, Harlow ofreció una teoría novel—lo que amounted a un tercer paseo: “El rendimiento de la
tarea,” diga, “recompensa intrínseca proporcionada.” Los monos solv ed los rompecabezas sencillamente porque lo
encontraron gratificando para solucionar rompecabezas. Lo disfrutaron. La alegría de la tarea era su recompensa propia.
Si esta idea era radical, qué pasó luego sólo profundizó la confusión y controversia. Quizás esto nuevamente descubrió
Paseo—Harlow finalmente lo llamó “intrínseco motivat el ión”—era real. Pero
seguramente sea subordinar a los otros dos paseos. Si
Los monos estuvieron premiados—con pasas!—Para solucionar los rompecabezas, sin duda actuarían incluso mejores. Todavía
cuándo Harlow
Probado que aproximación, los monos de hecho hechos más errores y solucionó los rompecabezas menos frecuentemente.
“Introducción de alimentario en el experimento presente,” Harlow escribió, “servido a d isrupt rendimiento, un fenómeno
no informado en la literatura.”
Ahora, esto era realmente extraño. En plazos científicos, sea semejante a rodar una pelota de acero abajo un avión
inclinado para medir su velocidad—sólo para mirar el flotador de pelota al aire i nstead. Sugiera que nuestro entendiendo
de las atracciones gravitacionales en nuestro comportamiento era inadecuadas—aquello qué pensamos era fi xed las leyes
tuvieron abundancia de loopholes. Harlow Enfatizó la “fuerza y persistencia” de los monos' paseo para completar los
rompecabezas. Entonces note:
Aparezca que este paseo . . . Puede ser tan básico y fuerte como el [otro] paseos. Además, hay alguna razón para
2
creer que [él] puede ser tan eficaz en facilitar aprendizaje.
En el tiempo, aun así, el prevaleciendo dos paseos aguantaron un agarrador estanco en pensamiento científico. Tan Harlow sonó la
alarma. Inste científicos para “cerrar abajo secciones grandes de o ur teóricos junkyard” y ofrecer más fresco, más ac comisariar
cuentas de humanos
3
Comportamiento. advierta que nuestra explicación de por qué nosotros qué era incompletos. Diga que a verdaderamente
entender la condición humana, tuvimos que tomar cuenta de este tercer paseo.
Entonces más o menos caiga la idea entera.

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 Más que batallar el establecimiento y empezar ofreciendo una vista más completa de motivación, Harlow abandonado
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esta línea contenciosa de búsqueda y más tarde devenía famoso para estudios en la ciencia de afecto. Su idea de este tercer
paseo botado alrededor de la literatura psicológica, pero quede en la periferia—de ciencia conductista y de nuestro
entendiendo de nosotros. Sea dos décadas antes de otro científico cogió el hilo que Harlow tuvo tan provocatively dejado
en aquella mesa de laboratorio del Wisconsin.
En el verano de 1969, Edward Deci era un Carnegie Mellon estudiante de posgrado de psicología Universitaria en
búsqueda de un tema de disertación. Deci, quién hubo ya ganó un MBA de Wharton, era intrigued por motivación pero
sospechó que becarios y businesspeople había entendido mal lo. Tan, desgarrando una página del Harlow playbook, ponga
fuera para estudiar el tema con la ayuda de un rompecabezas.
Deci Escogió el cubo de rompecabezas del Soma, un Parker entonces popular los hermanos que ofrecen que, gracias a
YouTube/Youtube, retiene algo de un culto que sigue hoy. El rompecabezas, mostrado abajo, consta de siete piezas plásticas
—seis comprendiendo cuatro cubos de una pulgadas, uno comprendiendo tres cubos de una pulgadas. Los jugadores pueden
reunir las siete piezas a unas cuantas millones de combinaciones posibles—de formas abstractas a objetos reconocibles.

Las siete piezas del rompecabezas de Soma unassembled (izquierdo) y entonces fashioned a uno de varias millones de
configuraciones posibles.
Para el estudio, Deci dividió participantes, macho y alumnado universitario hembra, a un grupo experimental (qué llamaré
Agrupar Un) y un grupo de control (qué llamaré Grupo B). Cada cual participado en tres sesiones de una horas se agarraron días
consecutivos.
Aquí es cómo las sesiones trabajaron: Cada participante introdujo una habitación y sentado en una mesa arriba de qué era
el siete rompecabezas de Soma piezas, dibujos de tres configuraciones de rompecabezas, y copias de Tiempo , El Nuevo
Yorker, y Playboy . (Hey, sea 1969.) Deci Sentado en el fin opuesto de la mesa para explicar las instrucciones y para
cronometrar rendimiento con un stopwatch.
En la primera sesión, los miembros de ambos grupos tuvieron que reunir las piezas de Soma a replicate las configuraciones antes de que les.
En
La segunda sesión, ellos la misma cosa con dibujos diferentes—sólo este tiempo Deci dijo Agrupar Un th en serían pagados $1
(El equivalente de casi $6 hoy) para cada configuración exitosamente reprodujeron. Grupo B, entretanto, conseguido nuevo
Dibujos pero ninguna paga. Finalmente, en la tercera sesión, ambos grupos recibieron dibujos nuevos y les tuvo que reproducir para
compensación
de núm., tan en sesión un. (Ve la mesa abajo.)
CÓMO LOS DOS GRUPOS FUERON TRATADOS

El giro vino a mitad de camino a través de cada sesión. Después de un participante había reunido las piezas de rompecabezas del
Soma para emparejar dos de los tres dibujos, Deci paró el proceedings. Diga que les vaya a dar un cuarto dibujo—bu t para
escoger el correcto un, necesite alimentar su tiempo de conclusión a un ordenador. Y—esto siendo el tardío 1960s, cuándo
habitación -straddling mainframes era la norma y desktop PCs era todavía una década fuera—aquello significó tenga que dejar
para un encendido tle mientras.
En el camino fuera, diga, “ seré ido sólo un fe w minutos, puedes hacer cualquier te gusta mientras estoy ido.” Pero
Deci no fue realmente plugging números a un teletipo antiguo. En cambio, ande a una habitación contigua conectó a la
habitación de experimento por una ventana de una maneras. Entonces, para exactamente ocho minutos, mire lo que las
personas hicieron cuando dejó sólo. Continúan fiddling con el rompecabezas, quizás intentando para reproducir el tercer
dibujo? O ellos algo más—página a través de las revistas, comprobar el centerfold, stare a espacial, coger un rápido nap?
 En la primera sesión, no sorprendentemente, allí wasn' t mucha diferencia entre qué el Grupo Un y Agrupar B los participantes
hicieron durante aquel en secreto miró ocho-minuto periodo de elección libre. Ambos continuaron jugar con el rompecabezas, en
mediano, para entre

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Tres y un medio y cuatro minutos, sugiriendo lo encontraron al menos un poco interesando.
En el segundo día, durante qué Grupo Unos participantes estuvieron pagados para cada configuración exitosa y Agrupar B
los participantes no fueron, el unpaid grupo behaved mayoritariamente cuando tuvieron durante el primer periodo de
elección libre. Pero el grupo pagado de repente conseguido realmente interesado en rompecabezas de Soma. En mediano,
las personas en Agrupar Un gastado más de cinco minutos messing con el rompecabezas, quizás consiguiendo un inicio de
cabeza en aquel tercer reto o gearing arriba para la posibilidad de ganar algún dinero de cerveza cuándo Deci regresó. Esto
hace sentido intuitivo, bien? Es compatible con qué creemos aproximadamente motivación: me Premio y trabajaré más
duro.
Aún así qué pasado en el tercer día confirmó Deci sospechas propias sobre el extraños workings de motivación—y
suavemente llamado a cuestionar una premisa de guiar de vida moderna. Este tiempo, Deci dijo los participantes en Agrupar
Un que había sólo bastante dinero para pagarles para un día y que esta tercera sesión por tanto sería unpaid. Entonces las
cosas desdoblaron tan antes—dos rompecabezas, seguidos por Deci interrupción .
Durante el ensuing ocho-minuto periodo de elección libre, los temas en el nunca-ser-Grupo pagado B de hecho jugado
con el rompecabezas para un poco más largo que tuvieron en sesiones anteriores. Quizás devenían nunca más
comprometidos; quizás sea justo un estadístico quirk. Pero los temas en Agrupar Un, quién anteriormente había sido
pagado, respondió de manera diferente. Ellos ahora gastados significativamente menos tiempo jugando con el rompecabezas
—no sólo aproximadamente dos min utes menos de durante su sesión pagada, pero sobre un minuto lleno menos de en la
primera sesión cuándo ellos inicialmente encontrados, y evidentemente disfrutados, los rompecabezas.
En un eco de qué Harlow descubrió dos décadas más tempranas, Deci reveló que la motivación humana parecía para operar por
leyes que corrió contador a qué la mayoría de científicos y los ciudadanos creyeron. De la oficina al campo de jugar, supimos qué
consiguió personas yendo. Recompensas—especialmente dinero efectivo frío , duro—inte nsified interés y rendimiento realzado.
Qué Deci encontrado, y entonces confirmado en dos estudios adicionales conduzca dentro de poco después, era casi el opuesto.
“Wh en El dinero está utilizado como un
5
Recompensa externa para alguna actividad, los temas pierden interés intrínseco para la actividad,” escriba. Recompensas
pueden entregar a escasas-el plazo aumenta—tan una sacudida de cafeína te puede mantener cranking para unos cuantos
más horas. Pero los desgastes de efecto fuera—y, peores, puede reducir la motivación de plazo largo de una persona para
continuar el proyecto.
Seres humanos, Deci dijo, tiene una “tendencia inherente para buscar fuera novedad y retos, para extender y ejercitar sus
capacidades, para explorar, y para aprender.” Pero este thi rd el paseo era más frágil que el otro dos; necesite el entorno correcto
para sobrevivir. “Uno quién está interesado en en desarrollo un d realzando motivación intrínseca en niños, empleados, alumnado,
etc.,
No tendría que concentrar en sistemas de control externo como recompensas monetarias,” escriba en un f ollow-arriba
6
papel. Por ello empezó qué para Deci devenía un lifelong búsqueda a rethink por qué nosotros qué nosotros —una
búsqueda que a veces puesto le en odds con psicólogos amigos, le consiguió despedido de una escuela empresarial, y
desafió las suposiciones operativas de organizaciones en todas partes.
“ Sea polémico,” Deci me dije uno salta mor ning cuarenta años después de los experimentos de Soma. “Nobod y Estuvo
a la espera las recompensas tendrían un efecto negativo.”

ESTO ES Un LIBRO aproximadamente motivación. Mostraré que mucho de qué creemos sobre el subject justo no es tan
—y que las ideas que Harlow y Deci empezó uncovering hace unas cuantas décadas venido mucho más cercano a la verdad.
El problema es que la mayoría de negocios no han cogido hasta este nuevos entendiendo de qué nos motivo. Demasiadas
organizaciones—no compañías justas, pero gobiernos y nonprofits también—todavía operar fro m suposiciones sobre
potencial humano y rendimiento individual que es outdated, unexamined, y arraigado más en folclore que en ciencia.
Continúan perseguir prácticas como planes de incentivo de plazo corto y paga-para-esquemas de rendimiento en la cara de
montar evidencia que tales medidas normalmente no trabajan y a menudo hacer daño. Peor, estas prácticas han infiltrado
nuestras escuelas, donde nosotros chapa nuestro personal futuro con iPods, dinero efectivo, y cupones de pizza a
“incentivize” les para aprender. Somet hing Ha ido mal.
El bueno noticioso es que las posiciones de solución antes de que nos—en el trabajo de una banda de científicos
conductistas quiénes han llevado en los esfuerzos pioneros de Harlow y Deci y cuyo trabajo tranquilo sobre el último
medio-el siglo nos ofrezco una vista más dinámica de motivación humana. Para demasiado mucho tiempo, ha habido un
mismatch entre qué ciencia sabe y lo que empresarial hace. El objetivo de este libro es para reparar aquella ruptura.
El paseo tiene tres partes. Parte Uno mirará en los defectos en nuestra recompensa-y-sistema de castigo y proponer una manera
nueva de pensar aproximadamente motivación. Capítulo 1 examinará cómo la vista de prevalecer de motivación está deviniendo
incompatible con muchos aspectos de vida y negocio contemporáneos. Capítulo 2 revelará las siete razones por qué zanahoria-y-
enganchar extrinsic los motivadores a menudo producen el opuestos de qué pusieron fuera para conseguir. (Siguiendo que es
adenda a escasa, Capítulo 2un, aquello muestra las circunstancias especiales cuándo las zanahorias y los palos de hecho pueden ser
eficaces.) Capítulo 3 introducirá qué llamo “Tipo yo” comportamiento, una manera de pensar y una aproximación a empresarial
grounded en la ciencia real de motivación humana y powered por nuestro tercer paseo—nuestra necesidad innata de dirigir
nuestras vidas propias, a le arn y crear cosas nuevas, y para hacer mejor por nosotros y nuestro mundo.
Parte Dos examinará los tres elementos de Escribe yo comportamiento y espectáculo cómo el individual y las
organizaciones están utilizándoles para mejorar rendimiento y profundizar satisfacción. Capítulo 4 explorará autonomía,
nuestro deseo de ser self-dirigió. Capítulo 5 mirará en maestría, nuestro impulso para mejorar y mejor en qué hacemos.
Capítulo 6 explorará propósito, nuestro anhelo para ser parte de algo más grande que nosotros.
Parte Tres, el Tipo yo Toolkit, es un conjunto comprensible de recursos para ayudar creas encuadres en qué Tipo yo el
comportamiento puede flourish. Aquí encontrarás todo de docenas de ejercicios para despertar motivación en tú y otros, a
cuestiones de discusión para vuestro club de libro, a un supershort resumen de Conducir aquello ayudará falsificas vuestra
manera a través de un partido de cóctel. Y mientras este libro es mayoritariamente sobre empresarial, en esta sección
ofreceré algunos pensamientos aproximadamente cómo para aplicar estos conceptos a educación y a nuestras vidas
exteriores de trabajo.
 Pero antes de que bajamos a todo aquello, dejado es empezar con un experimento pensado, uno aquello requiere volver
en cronometrar—a los días cuándo John Importante era el primer ministro de Gran Bretaña, Barack Obama era un profesor
de ley joven flaco , conexiones de Internet eran dial -arriba, y una mora era todavía justo una fruta.

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 Parte Un

Un Sistema operativo Nuevo

CAPÍTULO 1

El Aumento y Caída de Motivación 2.0

Yomagine es 1995. Sientas con un economista—un cumplido profesor escolar empresarial con un Ph.D. En economía. Dices a
ella: “ tengo una pelota de cristal aquí que puede peer quince años al futuro. Me gustaría probar vuestro forecasting poderes.”
Es escéptica, pero decide a humor tú.
“ Voy a describir dos enciclopedias nuevas—un jus t fuera, el otro para ser lanzados en unos cuantos años. Tienes que
pronosticar cuál será más exitoso en 2010.”
“Lo trae,” dice.
“La primera enciclopedia proviene Microsoft. Cuando yo u sabe, Microsoft es ya una compañía grande y provechosa. Y
con este año introducción de Windows 95, es un bout para devenir un coloso que define era. Microsoft financiará esta
enciclopedia. Pague editores y escritores profesionales a artículos de oficio en miles de temas. Bien-compensó directores
oversee el proyecto para asegurar está completado encima presupuesto y puntualmente. Entonces Microsoft venderá la
enciclopedia encima CD-ROMs y más tardío on-line.
“La segunda enciclopedia no provendrá una compañía. Sea creado por decenas de miles de personas quiénes escriben y
editar artículos para divertidos. Estos hobbyists no necesitará cualesquier cualificaciones especiales para participar. Y nadie
será pagado un dólar o un euro o un yen para escribir o editar artículos. Los participantes tendrán que contribuir su trabajo
—a veces veinte y treinta horas por semana—para libre. La enciclopedia él, el cual wi ll existir on-line, también será liberar
—ningún cargo para un yone quién lo quiere utilizar.
“Ahora,” dices al economista, “piensa adelante fif años de adolescente. Según mi pelota de cristal, en 2010, uno de estas
enciclopedias será el más grande y más popular en el mundial y el otro será difunto. Cuál es qué?”
En 1995, te dudas podría tener un encontrado un economista sereno solo anywhere encima Tierra de planeta quién no
habría elegido que primer modelo como el éxito. Cualquiera otra conclusión habría sido laughable—contrariamente a casi
cada autobús iness principio enseñe su alumnado. Haya sido gusta preguntar un zoólogo quién ganaría un 200-metro
footrace entre un cheetah y vuestro hermano-en-ley. Ni siquiera cercano.
Seguro, aquel ragtag la banda de voluntarias podría producir algo. Pero no había ninguna manera su producto podría
competir con una ofrenda de un beneficio potente-compañía conducida. Los incentivos eran todo incorrectos. Microsoft
estuvo para obtener del éxito de su producto; todo el mundo implicado en el otro proyecto supo del principio que el éxito les
ganaría nada. La mayoría de importante, los escritores de Microsoft, editores, y los directores eran pai d. Los colaboradores
del otro proyecto no fueron. De hecho, él probablemente costado les dinero cada vez actuaron trabajo libre en vez de
remunerative trabajo. La cuestión era tal no-brainer que nuestro economista no incluso ha considerado poniéndolo encima
un examen para su MBA clase. Sea demasiado fácil.
Pero sabes qué las cosas resultaron.
Encima octubre 31, 2009, Microsoft estiró el tapón en MSN Encarta, su disco y enciclopedia on-line, el cual había estado
en venta para dieciséis años. Entretanto, Wikipedia—aquel segundo modelo—acabó devenir la enciclopedia más grande y
más popular en el mundo. Justo ocho años después de su inception, Wikipedia tuvo más de 13 millones de artículos en
1
algunos 260 lenguas, incluyendo 3 millones en ingleses sólo.
Qué pasado? La vista convencional de motivación humana tiene un tiempo muy duro que explica este resultado.

EL TRIUNFO DE ZANAHORIAS Y PALOS

Computers—si el gigante mainframes en Deci exp eriments, el iMac encima cuál estoy escribiendo esta frase, o el móvil
Teléfono chirping en vuestro bolsillo—todos tienen operar sys tems. Debajo la superficie del hardware tocas y los
programas manipulas es una capa compleja de software que contiene las instrucciones, protocolos, y suposiciones que
habilita todo para funcionar smoothly. La mayoría de nosotros no piensan mucho sobre sistemas operativos. Les notamos
sólo cuándo empiezan fallar—cuándo el hardware y software están supuestos para dirigir crecer demasiado grande y
complicado para el sistema operativo actual para manejar. Entonces nuestro ordenador empieza chocar. Renegamos. Y
desarrolladores de software listo, quién've siempre sido tinkering con piezas del programa, sienta para escribir un
fundamentalmente mejor uno—un upgrade.
Las sociedades también tienen sistemas operativos. Las leyes, aduana social, y arreglos económicos que encontramos
cada día sienta atop una capa de instrucciones, protocolos, y suposiciones aproximadamente cómo los trabajos mundiales. Y
mucho de nuestro sistema operativo social consta de un conjunto de suposiciones sobre comportamiento humano.
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 En nuestros días muy tempranos— significo días muy tempranos, dice, hace cincuenta mil años—el unde rlying la
suposición sobre comportamiento humano era sencilla y cierta. Intentábamos sobrevivir. De vagar la sabana para reunir
alimentaria a mezclar para los arbustos cuándo un sable-el tigre dentado se acercó, aquel paseo guió la mayoría de nuestro
comportamiento. Llamada esta Motivación de sistema operativo temprana 1.0. No sea especialmente elegante, ni w cuando
él mucho diferente de aquellos de rhesus monos, simios gigantes, o muchos otros animales. Pero nos serví amablemente.
Trabaje bien. Hasta que él no.
Cuando los humanos formaron sociedades más complejas, chocando arriba contra desconocidos y necesitando cooperar
para conseguir las cosas hechas, un sistema operativo basó puramente en el paseo biológico era inadecuado. De hecho, a
veces necesitamos maneras a restrain este paseo—para impedirme de golpear vuestra cena un nd tú de robar mi cónyuge.
Y tan en una hazaña de ingeniería cultural notable, despacio reemplazamos qué tuvimos con una versión más compatible
con cómo habíamos empezado laborables y vivientes.
En el núcleo de este sistema operativo nuevo y mejorado era una suposición revisada y más cuidadosa: los humanos son más de
La suma de nuestros impulsos biológicos. Aquel primer paseo todavía importado—sin duda sobre aquel—pero él no lleno y
cuenta para quién somos. También tuvimos un segundo paseo—para buscar recompensa y un void castigo más en términos
generales. Y sea de esta idea que un nuevo
El sistema operativo—lo llama Motivación 2.0—surgió. (De co urse, otros animales también responden a recompensas y
castigos, pero los humanos únicos han probado capaces a canal este paseo para desarrollar todo de ley de contrato a tiendas
de comodidad.)
Harnessing Este segundo paseo ha sido esencial a progreso económico alrededor del mundo, especialmente durante los
últimos dos siglos. Considerar la Revolución Industrial. Motores de vapor—de desarrollos tecnológicos, ferrocarriles, wid
espread la electricidad —jugó una función crucial en fostering el crecimiento de en dustry. Pero tan hizo menos
innovaciones tangibles—en parte icular, el trabajo de un ingeniero americano nombró Frederick Winslow Taylor. En el
temprano 1900s, Taylor, quién creyó que los negocios eran corridos en un inefficient, manera fortuita, inventó qué llame
“administración científica.” Su invención era un fo rm de “software” expertly crafted para correr atop la Motivación 2.0
plataforma. Y sea ampliamente y deprisa adoptó.
Trabajadores, esta aproximación aguantó, era como partes en una máquina complicada. Si ellos el trabajo correcto en la
manera correcta en el tiempo correcto, la máquina funcionaría smoothly. Y para asegurar aquello pasó, sencillamente
premiaste el comportamiento buscaste y castigó el comportamiento desalentaste. Las personas responderían rationally a
estas fuerzas externas—estos extrinsic motivadores—y ambos ellos y el sistema él flourish. Tendemos para creer que el
carbón y el aceite han powered desarrollo económico. Pero en algún sentido, el motor de comercio ha sido alimentado
igualmente por zanahorias y palos.
La Motivación 2.0 sistema operativo ha soportado para un tiempo muy largo. De hecho, es tan profundamente embedded
en nuestras vidas que la mayoría de nosotros difícilmente reconocen que existe. Para mientras cualesquiera de nosotros
pueden recordar, hemos configurado nuestras organizaciones y construyó nuestras vidas alrededor de su bedrock
suposición: La manera de mejorar rendimiento, productividad de aumento, y animar la excelencia es para premiar el bueno
y castigar el malo.
A pesar de su sofisticación más grande y aspiraciones más altas, Motivación 2.0 todavía no fue exactamente ennobli ng.
Sugiera que, al final, los seres humanos no son mucho diferentes de caballos—que la manera de conseguirnos que mueve en
el correcto dire ction es por dangling un crunchier zanahoria o ejerciendo un palo más agudo. Pero lo que este sistema
operativo carecido de en ilustración, haga para en efectividad. Trabaje bien—extremadamente bien. Hasta que él no.
Cuando el vigésimo siglo progresó, cuando las economías crecieron aún más complejas, y cuando las personas en ellos tuvieron
que desplegar nuevas, habilidades más sofisticadas, la Motivación 2.0 aproximación encontró alguna resistencia. En el 1950s,
Abraham Maslow, un estudiante anterior de Harry Harlow es en la Universidad de Wisconsin, desarrolló el campo de psicología
humanística, el cual cuestionó la idea que el comportamiento humano era puramente el ratlike buscando de evitación y estímulos
positivos de estímulos negativos. En 1960, MIT profesor de administración Douglas McGregor importó algunos de Maslow ideas
al mundo empresarial. McGregor desafió la presunción que los humanos son fundamentalmente inertes—que recompensas
externas ausentes y castigos, nosotros no mucho. Las personas tienen otro, paseos más altos, diga. Y estos paseos podrían
beneficiar negocios si los directores y los dirigentes empresariales les respetaron. Gracias En separar a la escritura de McGregor,
las compañías evolucionaron un poco. Códigos de vestido relajaron, los programas devenían más flexibles. Muchas
organizaciones buscaron maneras de conceder empleados autonomía más grande y para ayudarles crecer. Estos refinamientos
repararon algunas debilidades, pero ellos amounted a una mejora modesta más que un minucioso upgrade—Moti vation 2.1.
Y tan esto la aproximación general quedó intacta—porque sea, después de todo, fácil de entender, sencillo de controlar, y
sincero de aplicar. Pero en los primeros diez años de este siglo—un periodo de verdaderamente staggering und erachievement en
empresarial, tecnología, y progreso social— hemos descubierto tha t este sturdy, el sistema operativo viejo no trabaja casi también.
Choca—a menudo y unpredictably. Fuerza personas para ingeniar workarounds a bypass sus defectos. La mayoría de todo, está
probando incompatible con muchos aspectos de negocio contemporáneo. Y si examinamos aquellos problemas de
incompatibilidad estrechamente, nosotros
se da cuenta que actualizaciones modestas—un remiendo aquí o allí—wi ll no solucionar el problema. Qué necesitamos es un lleno-
escala upgrade.

TRES PROBLEMAS de INCOMPATIBILIDAD

Motivation 2.0 todavía sirve algunos propósitos bien. Es justo profundamente unreliable. A veces trabaja; muchas veces él
no. Y entendiendo sus defectos ayudarán determinar cuál separa para mantener y cuál a discard tan nosotros moda un
upgrade. El glitches caída a tres categorías anchas. Nuestro sistema operativo actual ha devenido lejos menos compatible
con, y en tiempo downright antagonista a: cómo organizamos qué hacemos; cómo pensamos sobre qué hacemos; y cómo
nosotros qué hacemos.
 Cómo Organizamos Qué Hacemos

Vuelve a aquella confrontación enciclopédica entre Microsoft y Wikipedia. Las suposiciones en el fondo de Motivación 2.0
sugiere que tal resultado tiene que no incluso ser posible. El triunfo de Wikipedia parece para desafiar las leyes de física
conductista.
Ahora, si esto todo-voluntario, todo-la enciclopedia amateur era el caso único de su clase, lo podríamos rechazar cuando una
aberración, una excepción que prueba la regla. Pero no es. En cambio, Wikipedia representa el más potente modelo empresarial
nuevo del

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Veinte-primer siglo: código abierto.
Fuego arriba de vuestro ordenador de casa, por ejemplo. Cuándo visitas la Web para comprobar la previsión de tiempo u
ordenar algunos sneakers, podrías ser utilizar Firefox, un navegador de Web de fuente abierta libre creó casi
exclusivamente por voluntarios alrededor del mundo. Unpaid Peones quiénes dan fuera su producto? Aquello no podría ser
sostenible. Los incentivos son todo incorrectos. Todavía Firefox ahora tiene más de 150 millones de usuarios.
O paseo al LO departamento de una compañía grande anywhere en el mundial y pedir una visita. Los servidores de
ordenador corporativo de aquella compañía podrían bien corridos encima Linux, el software ingeniado por un ejército de
unpaid programadores y disponibles para libres. Linux ahora poderes un en cuatro servidores corporativos. Entonces
preguntar un empleado para explicar cómo los trabajos de sitio web de la compañía. Humming Debajo el sitio es
probablemente apache, servidor de Web de fuente abierta libre el software creado y mantenido por un lejano-flung grupo
global de voluntarios. La participación del apache del mercado de servidor de Web corporativo: 52 por ciento. En otras
palabras,, compañías que típicamente confiar en recompensas externas para dirigir sus empleados corren algunos de sus la
mayoría de sistemas importantes con productos crearon por nonemployees quiénes no parecen para necesitar tales
recompensas.
Y no es justo las decenas de miles de proyectos de software a través del globo. Hoy puedes encontrar: recetarios de
fuente abierta; abierto-fuente textbooks; abierto-fuente diseño automovilístico; abierto-fuente búsqueda médica; abierto-
fuente escrito legales; abierto-fuente fotografía accionaria; abierto-fuente prosthetics; uniones de crédito de fuente abierta;
abierto-fuente cola; y para aquellos para quien las bebidas blandas no bastarán, cerveza de fuente abierta.
Esta manera nueva de organizar qué no esfuma extrinsic recompensas. Personas en el movimiento de fuente abierta no ha
tomado jura de pobreza. Para muchos, la participación en estos proyectos puede bruñir sus reputaciones y agudizar sus
habilidades, los cuales pueden realzar su poder de ganar. Entrepreneurs Ha lanzado nuevo, y a veces lucrative, compañías
para ayudar las organizaciones implementan y mantener aplicaciones de software de fuente abierta.
Pero finalmente, el código abierto depende de motivación intrínseca con la misma ferocidad que los modelos empresariales más
viejos confían en extrinsic motivación, cuando varios becarios han mostrado. MIT Profesor de administración Karim Lakhani y
asesor de Grupo de Consultoría de Boston Bob Lobo surveyed 684 desarrolladores de fuente abierta, mayoritariamente en América
del Norte y Europa, aproximadamente por qué participaron en estos proyectos. Lakhani Y Lobo uncovered una gama de motivos,
pero encontraron “que en joyment-basados intrínsecos
Motivación, concretamente qué creativo una persona siente cuándo trabajando en el proyecto, es el conductor más fuerte y más
2
dominante.” Una mayoría grande de programadores, los investigadores descubrieron, informó que frecuentemente lograron el
estado de optimal reto flujo “llamado.” Así mismo, tres economistas alemanes wh o estudió proyectos de fuente abierta alrededor
del mundiales encontrados que lo que participantes de paseos es un conjunto “ de predominantemente intrínsecos m otives”—en
particular, “la diversión . . . De mastering t desafíe de un dado
3
Problema de software” y el “deseo de dar un regalo a la comunidad de programador.” Motivación 2.0 tiene poca
habitación para estas clases de impulsos.
Qué es más, el código abierto es sólo una personas de manera está reestructurando qué hacen a lo largo de líneas organizativas
nuevas y atop tierra motivacional diferente. Dejado movimiento de código de software al código legal. Las leyes en más los países
desarrollados permiten esencialmente dos tipos de organizaciones empresariales—prof lo y nonprofit. Uno gana dinero, el otro
hace bien. Y la mayoría de miembro prominente de aquella primera categoría es la empresa públicamente aguantada—poseído por
accionistas y corridos por directores quiénes son overseen por un consejo de administración. Los directores y los directores
aguantan uno responsabilidad primordial: a maximize beneficio de accionista. Otros tipos de organizaciones empresariales steer
por las mismas reglas de la carretera. En los Estados Unidos, para caso, sociedades, S empresas, C empresas, empresas de
responsabilidad limitada, y otras configuraciones empresariales todo objetivo hacia un fin común. El objetivo de quienes corridos
les—prácticamente , legalmente, en algunas maneras moralmente—es a maximize profi t.
Dejado me dar un rousing, heartfelt, y agradecido aclamar para estas formas empresariales y el farsighted países que
habilita sus ciudadanos para crearles. Sin ellos, nuestras vidas serían infinitamente menos prósperos, menos sanos, y menos
felices. Pero en el últimos pocos años, varias personas alrededor del mundo han sido cambiando la receta y cocinando arriba
de variedades nuevas de organizaciones empresariales.
Por ejemplo, en abril 2008, Vermont devenía los primeros EE.UU. estatal de dejar un tipo nuevo de empresarial llamado
el “bajo-beneficio empresa de responsabilidad limitada.” Bautizado un L3C, esta entidad es una empresa —pero no tan
nosotros típicamente th tinta de él. Cuando uno informa explicado, un L3C “opera[s] como un para-autobús de beneficio
iness generando al menos beneficios modestos, pero su objetivo primario [es] para ofrecer
4
Beneficios sociales significativos.” Tres otros EE.UU. stat es ha seguido la ventaja de Vermont. Un L3C en Carolina del
Norte, para caso, está comprando fábricas de mobiliario abandonado en el estado, actualizándoles con tecnología verde, y
arrendándoles atrás a beleaguered fabricantes de mobiliario en un índice bajo. Las esperanzas de aventura para ganar dinero,
pero su propósito real es para ayudar revitalize una región de luchar.
Entretanto, ganador de premio Nóbel de la Paz Muhammad Yunus ha empezado creando qué llama “negocios sociales .” Estos
son compañías que levanta capital, desarrollar productos, y venderles en un mercado abierto pero hacer tan en el servicio de una
misión social más grande—o cuando lo ponga, “con el beneficio-maximizat principio de ión reemplazado por el principio de
beneficio social.” La Cuarta Red de Sector en los Estados Unidos y Dinamarca está promoviendo “el para-organización de
beneficio”—un híbrido que dice representa una categoría nueva de organización que es ambos económicamente self-sosteniendo
y animados por un propósito público. Un ejemplo: Mozilla, la entidad que nos di Firefox, está organizado como “para-
organización” de beneficio. Y tres EE.UU. entrepre neurs ha inventado el “B Empresa,” un señalamiento que requiere compañías
para enmendar su bylaws de modo que los incentivos favorecen mucho tiempo-valor de plazo y
5
Impacto social en vez de corto-denominar beneficio económico.
Tampoco producción de fuente abierta ni anteriormente unimagined “no sólo para negocios” de beneficio son todavía la norma,
naturalmente. Y no consignarán la empresa pública al tr ceniza heap. Pero su aparición nos digo algo importante aproximadamente
dónde estamos encabezando. “ Hay un movimiento grande allí th en no es todavía reconocido como movimiento,” un abogado w
ho especializa en
 6
Para-organizaciones de beneficio dijeron The New York Times. Una razón podría ser que los negocios tradicionales son
beneficio maximizers, los cuales cuadran perfectamente con Motivación 2.0. Estas entidades nuevas son propósito
maximizers—cuáles son inadecuados a este sistema operativo más viejo porque ellos flout su muy principios.

Cómo Pensamos Sobre Qué Hacemos

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Cuándo tomé mi primer curso de economía atrás en el temprano 1980s, nuestro profesor—un brilli conferenciante de
hormiga con un Patton-gustar presencia de etapa—ofreció una aclaración importante antes de s él chalked su primera curva
de indiferencia en el bl ackboard. Economía, explique, no fue el estudio de dinero. Sea el estudio de comportamiento. En
el curso de un día, cada cual de nosotros constantemente representaba el coste y beneficios de nuestras acciones y entonces
decidiendo cómo para actuar. Los economistas estudiaron lo que personas , más que qué dijimos, porque nosotros qué era
más para nosotros. Éramos calculadoras racionales de nuestro económicos self-interés.
Cuándo estudié ley unos cuantos años más tarde, una idea similar reapareció. El nuevamente campo de ascendente de
“ley y economía” aguantó que precisamente porque éramos tal awesome self-calculadoras de interés, leyes y controles a
menudo impeded, más que permitted, resultados sensatos y justos. Sobreviví escuela de ley en ninguna parte pequeña
porque descubrí el talismanic frase y lo ofreció encima exámenes: “En un mundo de perfecto informa tion y costes de
transacción baja, los partidos negocio a una riqueza-maximizing resultado.”
Entonces, sobre una década más tarde, vino una vuelta curiosa de acontecimientos que me hice cuestión mucho de qué
había trabajado duro, y deuda enorme apechugada con, para aprender. En 2002, el Nobel Fundación otorgó su premio en
economía a un tipo quién no fue incluso un economista. Y le dieron el honor más alto del campo en gran parte para revelar
que no fuimos siempre calculadoras racionales de nuestro económicos self-interés y que los partidos a menudo no negocio a
una riqueza-maximizing resultado. Daniel Kahneman, un psicólogo americano quién ganó el premio Nóbel en economía que
año para trabaja haya hecho con israelí Amos Tversky, fuerza ayudada un cambio en cómo pensamos sobre qué hacemos.
Y uno de las implicaciones de esta manera nueva de pensar es que llama a cuestionar muchos de las suposiciones de
Motivación 2.0.
Kahneman Y otros en el campo de economía conductista estuvo de acuerdo con mi profesor que la economía era el
estudio de comportamiento económico humano. Justo creyeron que habíamos colocado demasiado énfasis en el económico
y no bastante en el humano. Aquel hyperrational calculadora-brained la persona no fue real. Sea una ficción conveniente .
Juego un juego conmigo y yo intentarán ilustrar el punto. Supone alguien me doy diez dólares y me digo para compartir
Él—algunos, todo, o ninguno—contigo. Si aceptas mi fuera er, nosotros ambos consiguen para mantener el dinero. Si lo rehusas,
tampoco de nosotros consigue cualquier cosa . Si te ofreciste seis dólares (manteniendo cuatro en nombre propio ), lo tomas?
Casi ciertamente. Si te ofreciste cinco, probablemente tomarías que, también. Pero qué si te ofreciste dos dólares? lo tomas? En
un experimento replicated alrededor del
7
Mundial, más las personas rehusaron ofertas de dos dólares y abajo. Aquello no hace ningún sentido en plazos de
maximización de riqueza. Si tomas mi oferta de dos dólares, eres dos dólares ri cher. Si lo rehusas, consigues nada .
Vuestra calculadora cognitiva sabe dos es más grande que cero—pero porque eres un ser humano , vuestras ideas de juego
justo o vuestro deseo para venganza o vuestra irritación sencilla overrides lo.
En vida real nuestro comportamiento es lejos más complejo que el textbook deja y a menudo confounds la idea que somos
puramente racionales. No salvamos bastante para jubilación incluso aunque es a nuestra ventaja económica clara para hacer
s o. Colgamos encima a las inversiones malas más largas que tenemos que, porque sentimos lejos dolor más agudo de
perder el dinero que nosotros hacen de obtener la cantidad misma exacta. Nos doy una elección de dos conjuntos televisivos,
elegiremos uno; toss en un tercio irrelevante choi ce, y elegiremos el otro. En corto, somos irracionales—y previsiblemente
tan, dice economista Dan Ariely, autor de Previsiblemente Irracional, un libro que ofertas un entreteniendo y
comprometiendo visión general de economía conductista.
El problema para nuestros propósitos es que Motivación 2.0 supone somos la misma riqueza robótica -maximizers
estuve enseñado nosotros era un par de hace décadas. De hecho, el muy premisa de extrinsic los incentivos es que siempre
responderemos rationally a ellos. Pero incluso más los economistas no creen que anymore . A veces este trabajo de
motivadores. A menudo ellos no. Y muchas veces, causan daño colateral. En corto, los economistas de manera nuevos
piensan sobre qué es duros de reconciliar con Motivación 2.0.
Qué es más, si las personas hacen cosas para lunk-encabezados, backward-mirando razones, por qué no también hacemos cosas
para
Que busca importancia, self-actualizing razones? Si somos previsiblemente irracionales—y claramente somos—por qué c ouldn't
nosotros también ser
Previsiblemente transcendent?
Si aquello parece lejos-fetched, considera algunos de nuestros otros comportamientos extraños. Dejamos lucrative
trabajos para tomar que pagan abajo unos aquello proporciona un sentido más claro de propósito. Trabajamos a maestros el
clarinete en fines de semana a pesar de que tenemos poca esperanza de hacer un dime (Motivación 2.0) o adquiriendo un
compañero (Motivación 1.0) de hacer tan. Jugamos con rompecabezas incluso cuándo no conseguimos unas cuantas pasas
o dólares para solucionarles.
Algunos becarios ya están ensanchando el lograr de economía conductista para abarcar estas ideas. El más prominente es
Bruno Frey, un economista en la Universidad de Zurich. Como los economistas conductistas, ha argumentado que
necesitamos mover allende la idea de Homo Oeconomicus (Hombre Económico, aquel fictional riqueza-maximizing robot).
Pero su extensión entra una dirección ligeramente diferente—a qué llama Homo Oeconomicus Maturus (u Hombre
Económico Maduro). Esta figura, dice, “es más ‘maduro' en el sentido que está dotado w ith un más refined estructura
motivacional.” En othe r palabras, a plenamente entender comportamiento económico humano, tenemos que venidos a
plazos con una idea en odds con Motivación 2.0. Cuando Frey escribe, “la motivación Intrínseca es de importancia grande
para todas las actividades económicas. Es inconcebible que las personas están motivadas sólo
8
O incluso principalmente por incentivos externos.”

Cómo Nosotros Qué Hacemos

Si diriges otras personas, tomar una mirada rápida sobre vuestro hombro. Hay un fantasma cercando allí. Hola s El nombre es Frederick
Winslow Taylor—le recuerda de más temprano en el chap ter?—Y está susurrando en vuestra oreja. “Trabajo,” Taylor es
murmuring, “consiste principalmente de sencillo, no particularmente intere picadura, tareas. La manera única de conseguir
personas para hacerles es a incentivize les correctamente y controlarles cuidadosamente.” En el temprano 1900s, Taylor tuvo
un punto. Hoy, en mucho del mundo, aquello es menos cierto. Sí, para alguna rutina de restos de trabajo de personas,
unchallenging, y dirigido por otros. Pero para un número sorprendentemente grande de personas, los trabajos han devenido
más complejos, más interesantes, y más self-dirigió. Y que el tipo de trabajo presenta un reto directo a las suposiciones de
Motivación 2.0.
Empieza con complejidad. Los científicos conductistas a menudo dividen qué hacemos en el trabajo o aprender en escolar a dos
categorías:

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“Algorítmico” y “heurístico.” Una tarea algorítmica es una en qué sigues un conjunto de estableció instrucciones abajo un
solos pathway a una conclusión. Aquello es, hay un algoritmo para solucionarlo. Una tarea heurística es el opuesto.
Precisamente porque ningún algoritmo existe para él, tienes que experimento con posibilidades e ingeniar una solución
novel. Trabajando como grocery checkout el empleado es mayoritariamente algorítmico. Tú más o menos la misma cosa
encima y encima en una manera segura. Creando una campaña de anuncio es mayoritariamente heurística. Tienes que venir
arriba con algo nuevo.
Durante el vigésimo siglo, la mayoría de trabajo era trabajos—algorítmicos y no justos donde giraste el mismo sc rew la
misma manera todo el día mucho tiempo. Incluso cuándo comerciamos cuellos azules para blancos, las tareas llevamos a
cabo era a menudo rutinario. Aquello es, podríamos reducir mucho de qué hicimos—en contabilidad, ley, compu ter
programación, y otros campos—a un guión, un spe c hoja, una fórmula, o una serie de pasos que produjo una respuesta
correcta. Pero hoy, en mucho de América del Norte, Europa Occidental, Japón, Corea del Sur, y Australia, trabajo de cuello
blanco rutinario está desapareciendo. Está corriendo costa afuera a wherever lo puede ser hecho el más barato. En India,
Bulgaria, las Filipinas, y otros países, más bajos-pagó los trabajadores esencialmente corridos el algoritmo, figura fuera de
la respuesta correcta, y entregarlo instantáneamente de su ordenador a alguien seis mil millas fuera.
Pero offshoring es justo una presión en basado en regles, a la izquierda-trabajo de cerebro. Tan oxen y entonces forklifts
reemplazó trabajo físico sencillo, los ordenadores están reemplazando trabajo intelectual sencillo. Tan mientras la subcontratación
justo está empezando para coger velocidad, el software ya puede actuar muchos basados en regles, el profesional funciona mejor,
más deprisa, y más baratamente que podemos. Aquello significa que vuestro primo el CPA, si está haciendo mayoritariamente
rutinario w ork, competición de caras no justo de cinco-centenar-dólar-un-contables de mes en Manila, pero de preparación de
impuesto programa cualquiera puede descargar para treinta dólares. La empresa de consultoría McKinsey & Co. Estimaciones que
en los Estados Unidos, sólo 30 por ciento de crecimiento de trabajo ahora proviene trabajo algorítmico, mientras
9
70 por ciento proviene trabajo heurístico. Una razón clave: el trabajo Rutinario puede ser outsourced o automatizó;
10
artístico, empático, nonroutine trabaja generalmente puede no.
Las implicaciones para motivación son vastas. Investigadores como Harvard Teresa de la escuela Empresarial Amabile ha encontrado
que
Castigos y recompensas externos—tanto zanahorias y st.
Devastando para heurístico unos. Aquellas clases de los retos que—solucionan problemas noveles o creando algo
Lo sabe faltó—depende fuertemente en Harlow thir
Creatividad, el cual controles, en parte: “Intrínseco motiva tion es conducive a creatividad; controlando extrinsic la motivación es detrimental
11
A creatividad.” En otras palabras,, el central tenets de Motivación 2.0 poder de hecho impair rendimiento del heurístico,
bien-trabajo de cerebro en qué economías modernas depende.
En parte porque el trabajo ha devenido más creativo y menos rutina, ha también devenir más enjoyable. Aquello,
también, mezcla Motivación 2.0 suposiciones. Estos restos de sistema operativo en la creencia que el trabajo no es
inherently enjoyable—cuál es precisamente por qué tenemos que coax personas con recompensas externas y acecharles con
castigo exterior. Uno hallazgo inesperado del psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, quien encontraremos en Capítulo 5, es
que las personas son mucho más probablemente para informar habiendo “optimal experiencias” en el trabajo que durante
ocio. Pero si el trabajo es inherently enjoyable para más y más personas, entonces los alicientes externos en el fondo de
Motivación 2.0 devenido menos necesario. Peor, cuando Deci empezó descubrir hace cuarenta años, añadiendo clases
seguras de extrinsic recompensas arriba de inherently las tareas interesantes a menudo pueden humedecer motivación y
disminuir rendimiento.
Una vez más, seguro bedrock las ideas de repente parecen menos sturdy. Tomar el ejemplo curioso de Vacaciones de
Vocación. Esto es un negocio en qué personas pagan su duros-dinero ganado . . . Para trabajar en otro trabajo. Utilizan su
tiempo de vacaciones para probar-conduce ser un chef, corriendo una tienda de bici, u operando un refugio animal. La
aparición de este y las aventuras similares sugiere que trabajo, el cual economistas haber siempre consideró un “di sutility”
(algo evitaríamos a no ser que recibimos un pago a cambio), está deviniendo una “utilidad” (algo nosotros pu rsue incluso
en la ausencia de un regreso tangible).
Finalmente, porque el trabajo está supuesto para ser dreary, Motivación 2.0 controles que necesidad de personas para ser
cuidadosamente controlado tan ellos no shirk. Esta idea, también, está deviniendo menos pertinente y, en muchas maneras,
menos posibles. Considera, para caso, que América sólo ahora tiene más de 18 millones de qué el Censo de EE.UU.
llamadas de Agencia “no-negocios de empresario”—busin esses sin cualquier pagó empleados. Desde personas en estos
negocios no tienen cualquier underlings, no tienen anybod y para dirigir o motivar. Pero desde entonces no tienen jefes
themselv es, hay nadie para dirigir o motivarles. Tienen que ser self-dirigió.
Tan hacer personas quiénes no son técnicamente trabajando para ellos. En los Estados Unidos, 33.7 millones de personas
telecommute al menos un día un mes, y 14.7 millón hace tan todos los días—pl acing una porción sustancial del personal allende
la mirada de un
12
Director, forzándoles para dirigir su trabajo propio. E incluso si muchas organizaciones no han optado para a medidas les
gustan estos, generalmente están deviniendo más flacos y menos jerárquicos. En un esfuerzo para reducir costes, ellos trim
el fatty medio. Aquello significa directores oversee números más grandes de personas y por tanto scrutinize cada cual uno
menos estrechamente.
Cuando organizaciones flatten, personas de necesidad de las compañías quiénes son self-motivó. Aquello fuerza a muchas
organizaciones para devenir más les gusta, er, Wikipedia. Nadie “dirige” la Wikipedia ns. Nadie sienta alrededor intentando
representar fuera cómo para “motivarles. Es por eso que trabajos de Wikipedia. Rutinario, no-tan-los trabajos interesantes
requieren dirección; nonroutine, trabajo más interesante depende de self-dirección. Uno dirigente empresarial, quién no
quiso ser identificado, dijo él plainly. Cuándo conduce entrevistas de trabajo, dice empleados probables: “Si me necesito
para motivarte, probablemente no te quiero contratar.”

A RECAP, Motivación 2.0 adolece tres problemas de compatibilidad. No engrana con la manera muchos modelos empresariales
nuevos están organizando qué hacemos—porque somos intri nsically motivó propósito maximizers, no sólo extrinsically
beneficio motivado maximizers. No comporta con la manera que veinte-primer-economía de siglo piensa sobre qué hacemos—
porque los economistas finalmente están dándose cuenta que somos seres humanos de pleno derecho , no solos-robots
económicos importados. Y quizás más importante, es duro de reconciliar con mucho de qué de hecho hacemos en trabajar—
porque para gro números de ala de personas, el trabajo es a menudo creativo, interesando, y self-dirigido más que unrelentingly
rutina, aburriendo, y otro-dirigió. Tomado junto, estos problemas de compatibilidad nos advierten que algo está ido awry en
nuestro sistema operativo motivacional.
Pero para representar fuera exactamente qué, y cuando un paso esencial en fashioning un nuevo un, necesitamos tomar una mirada en los
bichos

13 de 81
Ellos.

CAPÍTULO 2

Siete Zanahorias de Razones y Palos (A menudo) no Trabaja . . .

Unn el objeto en movimiento se quedará en movimiento, y un objeto en resto se quedará en resto, a no ser que actuó encima por una
fuerza exterior.
Aquello es Newton primera ley de movimiento. Gusta el newton es otras leyes , esto uno es elegante y sencillo—cuál es parte de
su poder.
A Even personas le me gusta, quién bumbled aun así física de instituto, lo puede entender y lo puede utilizar para interpretar el mundo.
Motivación 2.0 es similar. En su corazón es dos ideas elegantes y sencillas:
Premiando una actividad te conseguirá más de él. Castigando una actividad te conseguirá menos de él.
Y tan los principios del newton nos pueden ayudar explicar nuestro entorno físico o gráfico el camino de una pelota echada,
Motivación 2.0 los principios nos pueden ayudar comprehend nuestro entorno social y pronosticar el trajectory de
comportamiento humano.
Pero carreras de física newtoniana a problemas en el nivel subatómico. Allí abajo—en la tierra de hadrons, qua rks, y las
cosas—de gato de Schrödinger consiguen freaky. La proporción fresca nality de Isaac Newton da manera al extraño
unpredictability de Lewis Carroll. Motivación 2.0 es similar a este particular, también. Cuándo las recompensas y los
castigos encuentran nuestro tercer paseo, algo semejante a la mecánica cuántica conductista parece para tomar encima y las
cosas extrañas empiezan para pasar.
Naturalmente, el punto de partida para cualquier discusión de motivación en el workplace es un hecho sencillo de vida:
las personas tienen que ganar un vivientes. Salario, pagos de contrato, algunos beneficios, unos cuantos perks es qué llamo
“baseline recompensas.” Si s omeone baseline las recompensas no son adecuadas o equitable, su foco wil l ser en el
unfairness de su situación y la ansiedad de su circunstancia. Conseguirás tampoco el predictability de extrinsic motivación
ni el weirdness de motivación intrínseca. Conseguirás motivación muy pequeña en absoluto.
Pero una vez somos pasados que umbral, zanahorias y sti cks puede conseguir precisamente el opuesto de su pretendió
objetivos. Los mecanismos diseñaron para aumentar la motivación lo puede humedecer. La táctica apuntada en aumentar la
creatividad lo puede reducir. Programas para promover las buenas acciones les pueden hacer desaparecer. Entretanto, en vez
de restraining comportamiento negativo, las recompensas y los castigos pueden a menudo puestos lo sueltos—y dar
aumento a engañar, dicción de anuncio, y peligrosamente myopic pensamiento.
Esto es extraño. Y no aguanta en todas las circunstancias (sobre qué más después de este capítulo). Pero cuando Edward
Deci experimento de rompecabezas del Soma demuestra, muchas prácticas cuya efectividad damos por hecho producto
counterintuitive resultados: nos pueden dar menos de qué queremos—y más de wh en no queremos. Estos son los bichos
en Motivación 2.0. Y aumentan a la superficie si estamos prometiendo rupias en India, cobrando shekels en Israel,
dibujando sangre en Suecia, o pintando retratos en Chicago.

MENOS DE QUÉ QUEREMOS

One Del más soportando las escenas en literatura americana ofrece una lección importante en motivación humana. En Capítulo 2
de Mark Twain es Las Aventuras de Tom Sawyer, Tom afronta el dreary tarea de encubrir Tía Polly 810-valla de pies cuadrados.
No es exactamente emocionado con la asignación. “Vida a él hueco parecido, y existencia pero una carga,” Twa en escribe.
Pero justo cuándo Tom casi ha perdido esperanza, “nada le ss que una inspiración grande, magnífica” explosiones arriba
encima le. Cuándo su amigo Ben ambles por y mocks Tom para su parcela triste, Tom actos confundió. Abofeteando pintura
en una valla no es un siniestro chore, dice. Es un privilegio fantástico —una fuente de, ahem, motivación intrínseca. El
trabajo es tan cautivando que cuándo Ben pregunta para probar unos cuantos brushstroke él, Tom residuos. Él no r elent
hasta que Ben deja su manzana en intercambio para la oportunidad.
Pronto más los chicos llegan, todo de quien tumble a la trampa de Tom y acabar encubriendo la valla—varios tim es
encima—en su behalf. De este episodio, Twain extrae un principio motivacional clave, concretamente “que el trabajo consta
de cualquier cosa un cuerpo está OBLIGADO para hacer, y que el juego consta de cualquier cosa un cuerpo no es obligado
para hacer.” Continúa en para escribir:
Hay señores ricos en Inglaterra quiénes conducen cuatro-pasajero caballar-entrenadores veinte o treinta millas en
una línea diaria, en el verano, porque el privilegio les cuesta dinero considerable; pero si eran ofreció sueldos para el
1
Servicio, aquello lo convertiría en trabajo y entonces dimitirían.
En otras palabras,, las recompensas pueden actuar una clase extraña de alquimia conductista: pueden transformar una tarea
interesante a un drudge. Pueden girar juego a trabajo. Y por motivación intrínseca menguanda, pueden enviar rendimiento,
creatividad, e incluso
Un
upstanding Comportamiento toppling como dominoes. Dejado llamada esto el Sawyer Efecto. Un muestreo de los
experimentos intrigantes alrededor del mundo revela los cuatro reinos donde estos chuts de efecto en—y espectáculos
todavía otra vez el mismatch entre w ciencia de sombrero sabe y lo que empresarial hace.

Motivación intrínseca
Científicos conductistas como Deci empezó descubrir el Sawyer Efectúa casi hace cuarenta años, a pesar de que no
utilizaron aquel plazo. En cambio, refirieron al counterintuitive consecuencias de extrinsic incentivos como “el escondidos
cos ts de recompensas.” Aquello, de hecho, era el título del primer libro en el subject—un 1978 volumen de búsqueda que
estuvo editado por psycholo gists Mark Lepper y David Greene.

14 de 81
 Uno de Lepper y Greene estudios tempranos (cuál llevaron a cabo con un tercer colega, Robert Nisbett) ha devenido un
clásico en el campo y entre el más citó artículos en la literatura de motivación. Los tres investigadores miraron una aula de
preschoolers para varios días e identificó los niños quién escogió gastar su “dibujo de tiempo” de juego libre. Entonces ellos
fashioned un experimento para probar el efecto de premiar una actividad estos niños claramente disfrutaron.
Los investigadores dividieron los niños a tres grupos. El primero era el “grupo de premio” esperado. Mostraron cada cual
de estos niños un “certificado de Jugador” Bueno—adornado con un azul ribbon y presentando el nombre del niño—un nd
preguntó si el niño quiso dibujar para recibir el premio. El segundo grupo era el “grupo de premio” inesperado . Resea
rchers Preguntó estos niños sencillamente si quisieron dibujar. Si decidieron a, cuándo la sesión acabó, los investigadores
entregaron cada niño uno de los “certificados de Jugador” Buenos. El tercer grupo era el “no-grupo” de premio. Los
investigadores preguntaron estos chil dren si quisieron dibujar, pero tampoco les prometió un certificado al principio ni les
dio uno al final.
Dos semanas más tarde, atrás en el aula, los profesores puestos fuera papel y marcadores durante el preescolares periodo
de juego libre mientras los investigadores en secreto observaron el alumnado. Niños anteriormente en el “inesperados-
premio” y “no- grupos” de premio dibujaron tan mucho, y con el mismo relish, cuando tuvieron antes del experimento.
Pero niños en el primer grupo—los que'd
2
Esperado y entonces recibió un premio—mostró mucho menosinterés y gastó mucho menos cronometra dibujar. El Sawyer Efecto tuvo
Control tomado. Even dos semanas más tarde, aquellos premios atrayentes—tan comunes en las aulas y los cubículos—
habían girado juego a trabajo. Para ser claro, no sea necesariamente el los premia aquello humedeció el interés de los
niños. Recuerda: Cuándo niños
No esperó una recompensa, recibiendo un tuvo poco impacto en su motivación intrínseca. Recompensas contingentes únicas
—si tú esto, entonces conseguirás aquello—tuvo el efecto negativo. Por qué? “ Si-entonces” las recompensas requieren
personas a forfeit algunos de su autonomía. Como los señores que conducen transportes para dinero en vez de divertido,
son ya no plenamente controlando sus vidas. Y aquello puede saltar un agujero en el fondo de su cubo motivacional,
drenando una actividad de su diversión.
Lepper Y Greene replicated estos resultados en varios experimentos subsiguientes con niños. Cuando el tiempo fue en,
otros investigadores resultados similares encontrados con adultos. Encima y encima otra vez, descubrieron que extrinsic
premia—en particular, contingente, esperado, “si-entonces” premia—snuffed fuera del tercer paseo.
Estas ideas probaron tan polémicas—después de todo, th ey llamó a cuestionar una práctica estándar de más compañías y
Escuelas—que en 1999 Deci y dos colegas reanaly zed casi tres décadas de estudios en el subject de confirmar el
Hallazgos. “La consideración prudente de efectos de recompensa informó en 128 ventaja de experimentos a la conclusión que las
recompensas tangibles tienden para tener un efecto sustancialmente negativo en motivación intrínseca,” determinaron. “Cuándo
institut familias—de iones, escuelas, negocios, y equipos atléticos, por ejemplo—foco en el corto-plazo y optar para controlar el
comportamiento de las personas,” hacen
3
Daño de plazo largo considerable.
Prueba animar un niño para aprender matemática por pagar su para cada trabajo-página de libro completa—y ella al más
ciertamente devenir más diligente a corto plazo y perder interés en matemáticas en el plazo largo. Tomar un diseñador
industrial a quién le encanta su trabajo e intentar conseguirle para hacer mejor por hacer su contingente de paga en un
producto de golpe—y él casi cer tainly trabajo como un maníaco a corto plazo, pero devenir menos interesado en su trabajo
en el plazo largo. Cuando uno ciencia conductista principal textbook lo pone, “uso de Personas premia esperar para obtener
el beneficio de creciente la motivación y el comportamiento de otra persona, pero en tan
4
Haciendo, a menudo incurren el coste involuntario y escondido de socavar que la motivación intrínseca de la persona hacia la actividad.”
Esto es uno de los hallazgos más robustos en ciencia social—y también uno del más ignorado. A pesar del trabajo de
unos cuantos divulgadores especializados y apasionados—en particular, Alfie Kohn, cuyo prescient 1993 libro, Castigado
por Recompensas, pone fuera de una acusación de devastar de extrinsic incentivos—nosotros p ersist en probar para motivar
personas de este modo. Quizás estamos asustar para dejar ir de Motivación 2.0, a pesar de su obvio downsides. Quizás no
podemos conseguir nuestras mentes alrededor de la mecánica cuántica extraña de motivación intrínseca.
O quizás hay una razón mejor. Incluso si aquellos controlando “si-entonces” las recompensas activan el Sawyer Ef fect y
asfixiar el tercer paseo, quizás de hecho consiguen personas para actuar mejores. Si aquello es el caso , quizás no son tan
malos. Tan dejado es pregunta: Hacer extrinsic premia rendimiento de impulso? Cuatro economistas fueron a India para
descubrir.

Rendimiento alto

Uno de las dificultades de experimentos de laboratorio que prueba el impacto de extrinsic a motivadores les gustar el dinero
efectivo es el coste. Si vas a pagar personas para actuar, les tienes que pagar una cantidad significativa. Y en los Estados
Unidos o Europa, donde los niveles de vida son alto, una cantidad individualmente significativa multiplicada por las
docenas de participantes pueden atormentar arriba de unsustainably facturas grandes para científicos conductistas.
En separar a circumvent este problema, un cuarteto de los economistas que—incluyen Dan Ariely, quien mencioné en t
dure el capítulo—instalado tienda en Madurai, India, a gauge los efectos de extrinsic incentivos encima rendimiento. Porque
el coste de viviente en India rural es mucho más bajo que en América del Norte, los investigadores podrían ofrecer
recompensas grandes sin romper sus bancos propios.
Ellos recruited ochenta y siete participantes y les preguntó para jugar varios juegos—por ejemplo, tossing diez nis pelotas
en un objetivo, unscrambling anagramas, recordando una cuerda de dígitos—que habilidades de motor requerido,
creatividad, o concentración. Para probar el poder de incentivos, el experimenters ofreció tres tipos de recompensas para
lograr niveles de rendimiento seguro.
Uno-tercer de los participantes podrían ganar una recompensa pequeña—4 rupias (en el valor de tiempo alrededor 50
céntimo de EE.UU. s e igual a sobre la paga de un día en Madurai) para lograr sus objetivos de rendimiento. Uno-tercer
podría ganar una recompensa de medio—40 rupias (sobre $5, o dos semanas' paga). Y un-tercer podría ganar una
recompensa muy grande—400 rupias (sobre $50, o casi cinco meses' paga).
Qué pasado? Hizo la medida de la recompensa pronostica la calidad del rendimiento?
Sí. Pero no en la manera podrías esperar. Cuando resulte, las personas ofrecieron el medio-sized la bonificación no actuó
cualquier mejor que aquellos ofrecieron el pequeños un. Y aquellos en el 400-rupia super-incentivized grupo? Ellos fared peores de
todo. Por casi cada medida, ellos lagged detrás de ambos el bajos-recompensa y medio-participantes de recompensa. Informando
los resultados para el

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Banco de Reserva federal de Boston, los investigadores escribieron, “En ocho de las nueve tareas examinamos a través de
5
los tres experimentos, los incentivos más altos dirigieron a rendimiento peor.”
Dejado círculo atrás a esta conclusión para un momento. Cuatro economistas—dos de MIT, uno de Carnegie Mel lon, y uno de
la Universidad de Chicago—emprende búsqueda fo r el Sistema de Reserva Federal, uno de los actores económicos más potentes
en el mundo. Pero en vez de afirmar un principio empresarial sencillo—ventaja de recompensas más altas a rendimiento más alto
— parecen a refute lo. Y no es justo los investigadores americanos que logran estos counterintuitive conclusiones. En 2009,
becarios en la Escuela de Londres de Economía—alma mater de once Nob el laureates en la economía—analizó cincuenta y un
studie s de paga corporativa-para-planes de rendimiento. Estos economistas' conclusión: “ encontramos que incentivos
financieros . . . Puede resultar en un negativo
6
Impacto en rendimiento global.” En ambos lados del Atlánticos, el vacío entre qué ciencia está aprendiendo y lo que
empresarial está haciendo es ancho.
“Muchos existiendo las instituciones proporcionan muy grandes ince ntives para exactamente el tipo de tareas utilizamos
aquí,” Ariely y sus colegas escribieron. “Nuestro reto de resultados [aquel] asno umption. Nuestro experimento sugiere . . .
Aquello uno no puede suponer que introduciendo o levantando los incentivos siempre mejora rendimiento.” De hecho, en
muchos casos, incentivos contingentes—que cornerstone de cómo intento de negocios para motivar los empleados—pueden
ser una proposición de perder “.”
Naturalmente, procrastinating escritores notwithstanding, pocos de nosotros gastan nuestras horas laborables flinging
pelotas de tenis o haciendo anagramas. Qué sobre las tareas más creativas que es más semejante a qué de hecho hacemos en
el trabajo?

Creatividad

Para una prueba rápida de coraje que soluciona problema, pocos ejercicios son más útiles que el “problema de vela.”
Ingeniado por psicólogo Karl Duncker en el 1930s, el problema de vela está utilizado en una variedad ancha de
experimentos en ciencia conductista. Sigue a lo largo de y ver cómo haces.
Sientas en una mesa luego a una pared de madera y el experimenter te das los materiales mostrados abajo: una vela,
algunos tacks, y un libro de partidos.

El problema de vela presentó.

Vuestro trabajo es para sujetar la vela a la pared de modo que la cera no drip en la mesa. Piensa para un momento
aproximadamente cómo solucionarías el problema. Muchas personas empiezan por probar a tack la vela a la pared. Pero
aquello no trabaja. Algunos encienden un partido, fundir el lado de la vela, e intentar adherirlo a la pared. Aquello no trabaja
tampoco. Pero después de que cinco o diez minutos, más tropezón de personas a la solución, el cual te puede ver abajo.
16 de 81
 El problema de vela solucionó.
La llave es para vencer qué está llamado “funcional fi xedness.” Miras en la caja y ver sólo un func tion—como
contenedor para el tacks. Pero por pensar afresh, finalmente ves que la caja puede tener otra función—como plataforma para
la vela. A reprise lengua del capítulo anterior, la solución no es algorítmica (siguiendo un camino de conjunto) pero
heurístico (ruptura del camino para descubrir una estrategia novel).
Qué pasa cuándo das personas un reto conceptual así y ofrecerles recompensas para speedy soluciones? Sam Glucksberg,
un psicólogo ahora en Princeton Universidad, probó estas unas cuantas décadas hace por cronometrar qué deprisa dos
grupos de participantes solucionaron el problema de vela. Diga el primer grupo que cronometre su trabajo meramente para
establecer normas para cuánto tiempo típicamente tome alguien para completar esta clase de rompecabezas. Al segundo
grupo ofrezca incentivos. Si el tiempo de un participante era entre el más rápido 25 por ciento de todas las personas que son
probados, aquel participante recibiría $5. Si el tiempo del participante era el más rápido de todo, la recompensa sería $20.
Ajustado para inflación, aquellos son sumas decentes de dinero para unos cuantos minutos de esfuerzo—un motivador
bueno.
Cuánto más rápido hizo el incentivized el grupo venido arriba con una solución? En mediano, les tome casi tres y un medio
7
Los minutos más largos. Sí, tres y unos minutos medios más largos. (Siempre que yo' ve relayed estos resulta a un grupo de
businesspeople, la reacción es casi siempre un fuerte, pained, involuntario gasp.) En contravención directa al núcleo tenets de
Motivación 2.0, un incentivo diseñó para aclarar pensando y agudizar la creatividad acabó clouding pensamiento y atenuando
creatividad. Por qué? Recompensas, por su muy naturaleza, angosta nuestro foco. Aquello es útil cuándo hay un camino claro a
una solución. Nos ayudamos stare adelante y correr más rápido. Pero “si-entonces” los motivadores son terribles para c hallenges
como el problema de vela. Cuando estos espectáculos de experimento, las recompensas angostaron el foco de las personas y
blinkered la vista ancha que les podría haber dejado para ver usos nuevos para objetos viejos.
Algo similar parece para ocurrir para retos que no es tanto aproximadamente agrietando un problema de existir pero
aproximadamente iterando algo nuevo. Teresa Amabile, el Harvard profesor Escolar Empresarial y uno del mundo principal
re buscadores encima creatividad, ha frecuentemente probó los efectos de recompensas contingentes en el proceso creativo.
En uno estudia, ella y dos colegas recruited veintitrés artistas profesionales de los Estados Unidos quién había producido
ambos encargado y noncommissioned obra de arte. Preguntaron los artistas a aleatoriamente seleccionar diez encargó
trabajos y diez noncommissioned trabajos. Entonces Amabile y su equipo dio los trabajos a un tablero de cumplió artistas y
curators, quién supo nada sobre el estudio, y preguntó los expertos para valorar las piezas encima creatividad y habilidad
técnica.
“Nuestros resultados eran bastante startling,” los investigadores escribieron. “El encargó los trabajos estuvieron valorados
como signi ficantly menos creativos que el no-encargó trabajos, aún así no fueron valorados como diferentes en calidad
técnica. Además, los artistas informaron sentir significativamente más apremiados cuándo haciendo encargó trabajos que
cuándo haciendo no-encargó trabajos.” Un artista quien entrevistaron describe el Sawyer Efectúa en acción:
No siempre, pero mucho el tiempo, cuándo estás haciendo una pieza para alguien más deviene más “trabajo” que
alegría. Cuándo trabajo en nombre propio hay la alegría pura de crear y puedo trabajar a través de la noche y ni
siquiera saberlo. En un
8
Pieza encargada te tienes que comprobar—ser ca reful para hacer lo que el cliente quiere.
Otro estudio de los artistas sobre un periodo más largo muestra que una preocupación para las recompensas exteriores de hecho
podrían obstaculizar éxito eventual. En el temprano 1960s, investigadores surveyed sophomores y jóvenes en la Escuela del
Instituto de Arte de Chicago sobre sus actitudes hacia trabajo y si eran más intrínsecamente o extrinsically motivó. Utilizando este
dato como benchmark, otro investigador siguió arriba con este alumnado en el temprano 1980s para ver cómo sus carreras
progresaban. Entre los hallazgos más duros, especialmente para hombres: “T él menos evidencia de extrinsic motivación durante
escuela de arte, el más éxito en arte profesional tanto varios años después de que graduación y casi veinte años más tarde.” Painte
rs Y escultores quién era intrínsecamente motivado, aquellos para quien la alegría de descubrimiento y el reto de creación era sus
recompensas propias, era capaz a tiempo el tiempo duro—y la carencia de remunerat ión y reconocimiento—que inevitablemente
acompañar artis carreras de tic. Y

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Aquello dirigió a todavía otra paradoja en la Alice en Wonderland mundo del tercer paseo. “Aquellos artistas quién persiguió su
pintura y escultura más para el placer de la actividad él que para extrinsic las recompensas han producido arte aquello ha sido
socialmente reconocido como superior,” el estudio dijo. “ Es tho se quiénes son menos motivados para perseguir extrinsic premia
quién finalmente
9
Les recibe.”
Este resultado no es cierto a través de todas las tareas, naturalmente. Amabile Y otros han encontrado que extrinsic las
recompensas pueden ser eficaces para tareas algorítmicas—los que dependen de siguiendo una fórmula de existir a su conclusión
lógica. Pero para más correcto-garantías de cerebro—los que reclaman problema flexible-sol ving, inventiva, o comprensión
conceptual—co ntingent las recompensas pueden ser peligrosas. Premiado somete a menudo tener un tiempo más duro que ve la
periferia y crafting soluciones originales. Esto, también,
10
Es uno del sturdiest hallazgos en ciencia social—e especialmente tan Amabile y otros haber refined lo encima los años.
Para artistas, científicos, inventores, schoolchildren, y el resto de nosotros, motivación intrínseca—el paseo s omething
porque está interesando, desafiando, y absorbiendo—es essentia l para niveles altos de creatividad. Pero el “si-entonces”
motivadores que es la grapa de más los negocios a menudo reprimen, más que revuelo, pensamiento creativo. Cuando los
movimientos de economía hacia más correctos-cerebro, trabajo conceptual—tan más de nosotros tratan nuestro propios vers
iones del problema de vela—esto podría ser el más al armando el vacío entre qué ciencia sabe y lo que empresarial hace.

Comportamiento bueno

Los filósofos y los profesionales médicos mucho tiempo han debatido si donantes de sangre tendrían que ser pagados.
Alguna reclamación que sangre, como órganos o tejido humanos, es especial—que no tendríamos que ser capaces de
comprar y vender le gusta un barril de aceite crudo o un crate de pelota bearings. Otros argumentan que tendríamos que
dejar de lado nuestro squeamishness, porque pagando para esta sustancia asegurará un ample suministro.
Pero en 1970, sociólogo británico Richard Titmuss, quién había estudiado donación de sangre en el Reino Unido, ofreció una
especulación más intrépida. Pagando para la sangre no fue justo inmoral, diga. Sea también inefficient. Si Gran Bretaña decidió
pagar ciudadanos para dar, aquello de hecho reduciría el suministro de sangre del país. Sea un oddball noti encima, para ser
seguro. Economistas snickered. Y
11
Titmuss Nunca probó la idea; sea meramente un filosófico hunch.
Pero un trimestre-siglo más tarde, dos economistas suecos decidieron ver si Titmuss era bien. En un experimento de campo
intrigante, visitaron un centro de sangre regional en Gothenburg y fundar 153 mujeres quién estuvo interesado en dar sangre.
Entonces—cuando
12
Parece para ser la costumbre entre investigadores de motivación— dividieron las mujeres a tres grupos. Experimenters
dijo aquellos en el primer grupo que donación de sangre era voluntaria. Estos participantes podrían dar sangre, pero no
recibirían un pago. El experimenters ofreció el segundo grupo un arreglo diferente. Si estos participantes dieron sangre,
ellos cada cual recibe 50 sueco kronor (sobre $7). El tercer grupo recibió una variación en aquella segunda oferta: un 50-
kronor pago con una opción inmediata para dar la cantidad a la caridad de cáncer de unos niños.
Del primer grupo, 52 por ciento de las mujeres resueltas seguir adelante y dar sangre. Eran ciudadanos altruistas
aparentemente, dispuestos de hacer una buena acción para su amigo Swedes incluso en la ausencia de compensación.
Y el segundo grupo? Motivación 2.0 sugeriría que este grupo podría ser un poco más motivado para dar. Habían
aparecido, el cual indicó motivación intrínseca. Consiguiendo unos cuantos kronor arriba podría dar aquel impulso un
impulso. Pero—cuando podrías haber adivinado por ahora—aquello no es qué pasado. En este gro arriba, sólo 30 por ciento
de las mujeres decidieron dar sangre. En vez de creciente el número de donantes de sangre, ofreciendo para pagar personas
decreased el número por casi a medias.
Entretanto, el tercer agrupar—cuál tuvo la opción de d onating el coste directamente a la caridad—respondió mucho t él
b
mismo como el primer grupo. Cincuenta y tres por ciento devenían donantes de sangre .
Titmuss hunch podría haber sido bien, después de todo. Añadiendo un incentivo monetario no dirigió a más del comportamiento deseado. Él
13
Dirigido a menos. La razón: Él tainted un acto altruista y “llenado fuera de” el deseo intrínseco de hacer som ething bien.
Haciendo bien es qué donación de sangre es todo aproximadamente. Proporciona lo que los folletos de Cruz Rojos americanos
dicen es “un feeli ng que el dinero puede no
Compra.” Es por eso que donaciones de sangre voluntaria invariab ly aumento durante desastres naturales y otras
14
calamidades. Pero si los gobiernos eran para pagar personas para ayudar sus vecinos durante estas crisis, las donaciones
podrían declinar.
Aquello dijo, en el ejemplo sueco, la recompensa él no fue inherently destructivo. El inmediato opti encima para dar el
50-kronor pago más que bolsillo parezca a negate el efecto. Esto, también, es extremadamente importante. No es que todas las
recompensas en todo momento son malas. Para caso, cuándo el gobierno italiano dio donantes de sangre tiempo pagado fuera
15
trabajo, las donaciones aumentaron. La ley sacó un obstáculo a altruismo. Tan mientras unos cuantos defiende tendría crees en
el mal básico de extrinsic incentivos, aquello es justo no empíricamente cierto. Qué es cierto es que mezclando recompensas con
inherently interesantes, creativos, o las tareas nobles que—les despliegan sin comprensivos el pecu ciencia de mentiroso de
motivación—es un juego muy peligroso. Cuándo utilizado en
Estas situaciones, “si-entonces” premia normalmente hacer más daño que bueno. Por desatender los ingredientes de motivación
genuina
—Autonomía, maestría, y propósito— limitan lo que cada de nosotros pueden conseguir.

MÁS DE QUÉ NO QUEREMOS

Yon el universo al revés del tercer paseo, las recompensas a menudo pueden producir menos del muy cosas ellos' re
intentando animar. Pero aquello no es el fin de la historia. Cuándo utilizado impr operly, extrinsic los motivadores pueden
tener otro unintended consecuencia colateral: nos pueden dar más de qué no queremos. Aquí, otra vez, qué negocio no ha
cogido arriba con qué ciencia sabe. Y qué ciencia está revelando es que las zanahorias y los palos pueden promover
comportamiento malo, crea adicción, y animar corto-denomina pensar a expensas de la vista larga.

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 Unethical Comportamiento

Qué podría ser más valioso que teniendo un objetivo? De nuestros días más tempranos, profesores, entrenadores, y los
padres nos aconsejan para poner objetivos y para trabajar mightily para conseguirles—y con bueno r eason. Trabajo de
objetivos. La literatura académica muestra que por ayudarnos tonada fuera de distracciones, los objetivos nos pueden
conseguir para probar más duro, el trabajo más largo, y conseguir más.
Pero recientemente un grupo de becarios del Harvard Escuela Empresarial, Northwestern Universidad Kellogg S chool de
Administración, la Universidad de Arizona Eller Universidad de Administración, y la Universidad de Pensilvania Wharton la
escuela cuestionó la eficacia de esta prescripción ancha. “Más que ser ofrecido como un ‘encima-el-contrarresta ' salve para
aumentar rendimiento, encuadre de objetivo tendría que ser prescrito selectively, presentado con una etiqueta de aviso, y
estrechamente controlado,” ellos
16
Escribió. Objetivos que las personas puestas para ellos y aquello está dedicado a lograr la maestría es normalmente sana. Pero los objetivos
impusieron
Por otros—objetivos de ventas, regresos trimestrales, estándares ized puntuaciones de prueba, y tan encima—puede a veces
ha dange rous efectos de lado. Gusta todo extrinsic motivadores, los objetivos angostan nuestro foco. Aquello es uno
razona pueden ser eficaces; concentran la mente. Pero
Cuando hemos visto, un foco angostado exacts un coste. Para tareas complejas o conceptuales, ofreciendo una recompensa
puede blinker el que varía ancho pensando necesario de venir arriba con una solución innovadora. Así mismo, cuándo un
extrinsic el objetivo es primordial —particularmente a escaso-plazo, medible uno cuyo ach ievement entrega un grande
payoff—su presencia puede descansar rict nuestra vista de las dimensiones más anchas de nuestro comportamiento. Cuando
el cadre de los profesores escolares empresariales escriben, “la evidencia Sustancial demuestra que además de esfuerzo
constructivo motivador, encuadre de objetivo puede inducir unethical comportamiento.”
Los ejemplos son legión , la nota de investigadores. Sears Impone una cuota de ventas en su personal de reparación del
coche—y los trabajadores responden por overcharging clientes y completando reparaciones innecesarias. Enron Pone
objetivos de ingresos elevados—y el r as para conocerles por cualquier significa posible catalyzes el derrumbamiento de la
compañía . Ford es tan intent encima produciendo un coche seguro en un peso seguro en un precio seguro por una fecha
segura que omite controles de seguridad y unleashes el Ford peligroso Pinto.
El problema con hacer un extrinsic recompensa el destino único que los asuntos es que algunas personas escogerán la ruta
más rápida allí, incluso si significa tomar la carretera baja.
De hecho, la mayoría de los escándalos y misbehavior aquello ha parecido endémico a la vida moderna implica atajos. Juego de
ejecutivos sus ingresos trimestrales tan pueden snag una bonificación de rendimiento. Secundario escolar counselors estudiante de
doctor transcripts así que su
17
seniors Puede conseguir a universitario. Atletas se inyectan con esteroides a correo gatillo y números mejores lucrative
bonificaciones de rendimiento.
Contraste que aproximación con el comportamiento chispeado por motivación intrínseca. Cuándo la recompensa es la actividad él—
profundizando
Aprendizaje, delighting clientes, haciendo un mejores—el re es ningún atajo. La ruta única al destino es la carretera alta. En
Algún sentido, es imposible de actuar unethically porque la persona quién es desfavorecido no es un competit o pero tú.
Naturalmente, todos los objetivos no son creados iguales. Y—dejado me enfatizar estos objetivos—de punto y extrinsic
las recompensas no son inherently corrompiendo. Pero los objetivos son más tóxicos que Motivación 2.0 reconoce. De
hecho, los profesores escolares empresariales sugieren que tendrían que venir con su etiqueta de aviso propia: los objetivos
pueden causar problemas sistemáticos para organizaciones debido a foco angostado, unethical comportamiento, el riesgo
aumentado que toma, decreased cooperación, y decreased motivación intrínseca. Cuidado de uso cuándo aplicando
objetivos en vuestra organización.
Si zanahorias-tan-los objetivos a veces animan comportamiento indigno, entonces palos-tan-el castigo tendría que ser
capaz de pararlo, bien? No tan rápido. El tercer paseo es menos mechanistic y más sorprendente que que, cuando dos
economistas israelíes descubrieron en algunos centros de cuidado del día.
En 2000, economistas Uri Gneezy y Aldo Rustichini estudió un grupo de instalaciones de cuidado del niño en Haifa,
18
Israel, para veinte semanas. Los centros abrieron en 7:30 A.m. y cerrado en 4:00 P.m. los padres tuvieron que recuperar
sus niños por el tiempo de encierro o un profesor se tendrían que quedar tarde.
Durante las primeras cuatro semanas del experimento, los economistas grabaron cuántos padres llegaron tarde cada
semana. Entonces, antes de la quinta semana, con el permiso de los centros de cuidado del día, ellos posted la señal
siguiente:
ANUNCIO: BIEN PARA VENIDERO TARDE

Cuando tú todos saben, el tiempo de encierro oficial del centro de cuidado del día es 1600 todos los días. Desde
entonces algunos padres han sido viniendo tarde, nosotros (con la aprobación de la Autoridad para Día Privado-
Centros de Cuidado en Israel) ha decidido imponer un bien en padres quiénes vienen tarde para coger sus niños.
c
Cuando del próximo domingo un bien de NS 10 será cobrado cada vez un niño está recogido después de que 1610. Esto bien
será
Calculado mensual, es para ser pagado junto con el pago mensual regular.
Sinceramente,
El director del día-centro de cuidado
La teoría subyacente el bien, dicho Gneezy y Rustichini, era sincero: “Cuándo negativo conseq uences está impuesto en un
comportamiento, producirán una reducción de aquella respuesta particular.” En otras palabras,, thwack los padres con un
bien, y pararán aparecer tarde.
 Pero aquello no es qué pasado. “Después del introducti encima del bien observamos un aumento firme en el número de
los padres que vienen tarde,” los economistas escribieron. “La final de índice ly resolvió, en un nivel que era más alto, y
casi dos veces tan grande como el
19
Inicial un.” Y en lengua reminiscent de Harry Harlow la cabeza que tacha, escriben que la literatura de existir no
Cuenta para tal resultado. De hecho, la “posibilidad de un aumento en el ser de comportamiento castigó era ni siquiera consideró.”
Arriba revienta otro bicho en Motivación 2.0. Uno razona más los padres aparecieron puntualmente es que tuvieron una relación con el
Profesores—que, después de todo, se preocupaba para su preci ous hijos e hijas—y les quiso
tratar justo ly. Los padres tuvieron un
Deseo intrínseco para ser scrupulous aproximadamente puntualidad. Pero la amenaza de un bien—como la promesa del k ronor en
el experimento de sangre—edged aparte que tercer paseo. El bueno s hifted los padres' decisión de una obligación en parte moral
(ser justo a mis niños' profesores) a una transacción pura ( puedo comprar tiempo extra). no hubo habitación para ambos. El
castigo no promovió bueno

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Comportamiento; lo llene fuera.

Adicción

Si algunos científicos creen que “si-entonces” motivador s y otro extrinsic las recompensas se parecerse la prescripción
droga aquello lleva potencialmente efectos de lado peligroso, otros creen que son más como fármacos ilegales que adoptivos
un más profundos y más pernicious dependencia. Según estos becarios, recompensas de dinero efectivo y los trofeos
relucientes pueden proporcionar una sacudida deliciosa de placer al principio, pero el sentimiento pronto disipa—y para
mantenerlo vivo, th e recipient requiere nunca dosis más grandes y más frecuentes.
El economista ruso Anton Suvorov ha construido un elaborar econometric modelo para demostrar este efecto, configurado
alrededor de qué está llamado “principal-agente th eory.” Piensa del principal como el motivat o —elempresario, el profesor,
el padre. Piensa del agente como el motivatee—el empleado, el estudiante, el niño. Un principal esencialmente intenta
conseguir el agente para hacer lo que el principal quiere, mientras el agente equilibra sus intereses propios con cualquier el
principales está ofreciendo. Utilizando un blizzard de complicó ecuaciones que prueba una variedad de escenarios entre
principales y agente, Suvorov tiene logró conclusiones que marca sentido intuitivo a cualquier padre quién ha intentado
conseguir sus niños a vacíos la basura.
Por ofrecer una recompensa, unas señales principales al agente que la tarea es indeseable. (Si la tarea era deseable, el
agente no necesitaría un prod.) Pero que señal inicial, y la recompensa que va con él, fuerza el principal a un camino aquello
es difícil de dejar. Oferta demasiado pequeño una recompensa y el agente no comply. Pero ofrecer una recompensa aquello
es enticing enou gh para conseguir el agente para actuar el primer tiempo, y el principal “está condenado a giv e él otra vez
en el segundo.” hay no volver. P ay Vuestro hijo para sacar la basura—y tú han más o menos guaranteed el niño wil l nunca
él otra vez para libre. Qué es más, una vez el dinero inicial buzz tapers fuera, probablemente tendrás que aumentar el pago
para continuar conformidad.
Cuando Suvorov explica, “las recompensas son addictive en aquel una vez ofrecidos, una recompensa contingente hace un
agente lo espera siempre que una tarea similar está afrontada, el cual en vuelta obliga el principal de utilizar recompensas encima y
encima otra vez.” Y antes de que mucho tiempo, la recompensa de existir ya no puede bastar. Deprisa sienta menos como una
bonificación y más como el estado quo—cuál entonces fuerza el
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Principal de ofrecer recompensas más grandes para conseguir el mismo efecto.
Este addictive el patrón no es meramente teoría de pizarra. Brian Knutson, entonces un neuroscientist en el Instituto Nacional
encima Abuso de Alcohol y Alcoholismo, demostrado tanto en un experimento que utiliza la técnica de barrido del cerebro sabida
como imagen por resonancia magnética funcional (fMRI). Coloque voluntarios sanos a un escáner gigante para mirar cómo sus
cerebros respondieron durante un juego que implicó la perspectiva de cualquier ganador o perdiendo dinero. Cuándo los
participantes supieron tuvieron una posibilidad de ganar dinero efectivo, la activación ocurrida en la parte del cerebro llamó el
núcleo accumbens. Aquello es, cuándo los participantes anticiparon conseguir una recompensa (pero no cuando anticiparon perder
un), una explosión del cerebro dopamina química surged a esta parte del cerebro. Knutson, quién es ahora en Stanford
Universidad, ha encontrado resultados similares en estudios subsiguientes donde las personas anticiparon recompensas. Qué
marcas esta respuesta que interesa para nuestros propósitos es que el mismo proceso fisiológico básico—este cerebro particular
químico surging a esta parte particular del cerebro—es qué pasa en adicción. Th e Mecanismo de más addictive los fármacos es
para enviar un fusillade de dopamina al núcleo accumbens. Las delicias de sentimiento, entonces disipa, entonces reclama otra
dosis. En otras palabras,, si miramos qué los cerebros de las personas responden, prometiéndoles recompensas monetarias y
21
Dándoles cocaína, nicotina, o las anfetaminas miran disturbingly similares. Esto podría ser uno razona que pagando
personas para parar que fuman a menudo trabajos en la carrera corta. Reemplaza un (peligroso) adicción con otro (más
benigno) uno.
Recompensas' addictive las calidades también pueden distorsionar que hacen decisión. Knutson Ha encontrado que activación
en el núcleo accumbens parece para pronosticar “ambas elecciones arriesgadas y riesgo-seeki ng equivocaciones.” Consigue las
personas despidieron arriba con la perspectiva de recompensas, y en vez de hacer decisiones mejores, cuando Motivación 2.0
esperanzas, de hecho pueden hacer peores unos. Cuando Knutson escribe, “Esto puede explicar por qué los casinos rodean sus
huéspedes con recompensa cues (p. ej., comida económica, licor libre, regalos de sorpresa, potenciales jackpot premios)—la
anticipación de recompensas activa th e [núcleo accumbens], los cuales pueden dirigir a un aumento en el likelihood
22
Del individual que cambian de riesgo-averse para arriesgar-buscando comportamiento.”
En corto, mientras aquel dangled la zanahoria no es todo malo i n todas las circunstancias, en algunos casos opera
similar a un rock de cocaína de grieta y puede inducir el comportamiento similar a aquel encontrado alrededor del caga mesa
o rueda de ruleta—no exac tly qué esperamos conseguir cuándo “motivamos” nuestro teammates y cowork ers.

Corto-Denomina Pensar

Piensa atrás al problema de vela otra vez. El incentivized los participantes actuaron peores que su counterparts porque eran tan
centrados en el premio que fallaron para entrever una solución novel en la periferia. Recompensas, hemos visto, puede limitar el
breadth De nuestro pensamiento. Pero extrinsic motivadores—especiall y tangibles, “si-entonces”
unos—también pueden reducir la profundidad de nuestro
Pensamiento. Pueden centrar nuestras vistas en únicos qué es inmediatamente antes de que nos más que qué es fuera en la distancia.
Muchas veces un sentido de marcas de foco concentrado. Si vuestro edificio de oficina es encima fuego, quieres
encontrar una salida inmediatamente más que ponder cómo para reescribir los controles de zonificación. Pero en menos
circunstancias dramáticas, fixating en una recompensa inmediata puede averiar rendimiento con el tiempo. De hecho, lo que
nuestros ejemplos más tempranos—unethical acciones y addictive behavi o—ha en común, quizás más de cualquier cosa
más, es que son enteramente cortos-plazo. Los adictos quieren el rápidamente fijar a toda costa del daño eventual. Cheaters
Quiere el rápidamente ganar—regardles s de las consecuencias duraderas.
 Todavía incluso cuándo el comportamiento no devolve a atajos o adicción, el cercanos-plazo allure de las recompensas pueden
ser nocivas a la larga. Considera públicamente aguantó compañías. Muchos tales compañías han existido para décadas y esperanza
para existir para décadas más. Pero mucho de qué sus ejecutivos y los directores medios hacen cada día está apuntado solo-
mindedly en el rendimiento de la empresa sobre el próximo tres meses. En estas compañías, los ingresos trimestrales son una
obsesión . Los ejecutivos dedican recursos sustanciales a hacer seguro los ingresos salen correctamente. Y gastan cerebro y tiempo
considerables-guiaje de ofrenda del poder a analistas accionarios de modo que el mercado sabe qué para esperar y por tanto
responde favorably. Este foco de láser

20 de 81
En un estrecho, trozo de plazo cercano de rendimiento corporativo es understandable. Es una respuesta racional a
mercados de valores que recompensa o castigar minúsculo blips en aquellos números, el cual, en vuelta, afectar ejecutivos'
compensación.
Pero las compañías pagan un precio empinado para no extendiendo su mirada allende el trimestre próximo. Varios
investigadores han encontrado que compañías que gasta el más guiaje de ofrenda del tiempo en ingresos trimestrales entrega
significativamente bajar mucho tiempo-índices de crecimiento del plazo que compañías que guiaje de oferta menos
frecuentemente. (Una razón: Los ingresos-las compañías obsesionadas típicamente invierten menos en
23
Búsqueda y desarrollo.) exitosamente consiguen sus objetivos de plazo corto, pero acechar la salud de la compañía dos o dentro
de tres años. Cuando los becarios quién advirtió sobre los objetivos idos salvajes puestos lo, “El muy presencia de objetivo s puede
dirigir empleados
Para centrar myopically en beneficios de plazo corto y para perder vista del potencial devastando mucho tiempo-efectos de plazo en la
24
organización.”
Quizás en ninguna parte es este más claro que en la calamidad económica que gripped la economía mundial en 2008 y
2009. Cada jugador en el sistema centró sólo en el corto-el plazo premia—el comprador quién quiso una casa, la hipoteca
broker quién quiso una comisión, el comerciante de Wall Street quién quiso seguridades nuevas para vender, el político
quién quiso un buoyant economía durante reelección—e ignoró los efectos de plazo largo de thei r acciones encima ellos u
otros. Cuándo la música paró, el sistema entero casi colapsó. Esto es la naturaleza de burbujas económicas: Qué parece para
ser la exuberancia irracional es finalmente un caso malo de extrinsically miopía motivada.
Por contraste, los elementos de motivación genuina que exploraremos más tarde, por su muy naturaleza, desafía vista de
plazo a escaso. Toma maestría. El objetivo él es inherently mucho tiempo-denominar porque maestría completa, en un
sentido, es unattainable. Even Roger Federer, para caso, nunca plenamente “maestro” th e juego de tenis. Pero
introduciendo un “si-entonces” rewa rd para ayudar desarrollar maestría normalmente backfires. Es por eso que
schoolchildren quiénes están pagados para solucionar los problemas típicamente escogen problemas más fáciles y
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Por tanto aprender menos. Las multitudes de premio de plazo corto fuera del l ong-denomina aprender.
En entornos donde extrinsic las recompensas son más salientes, muchas personas trabajan sólo al punto que gatillos la
recompensa—y no más lejano. Tan si los estudiantes consiguen un premio para leer tres libros, muchos no cogerán un
cuarto, dejados sólo embarcar en un lifetime de leer—tan ejecutivos quiénes pegan su trimestrales n umbers a menudo no
aumentará ingresos un penique más, dejado sólo contemplar la salud de plazo largo de su compañía. Así mismo, varios
estudios muestran que pagando personas para ejercitar, la parón que fuma, o tomar sus medicinas produce resultados
fabulosos al principio—b ut el comportamiento sano desaparece una vez los incentivos están sacados. Aun así, cuándo las
recompensas contingentes no son implicadas, o r cuándo los incentivos están utilizados con el apropiados deftness, el
rendimiento mejora y entendiendo profundiza. Grandeza y nearsightedness es incompatible. La consecución significativa
depende de levantamiento un vistas y empujando hacia el horizonte.

ZANAHORIAS Y PALOS: Los Siete Defectos Mortíferos

1. Pueden extinguir motivación intrínseca.
2. Pueden disminuir rendimiento.
3. Pueden aplastar creatividad.
4. Pueden llenar fuera de comportamiento bueno.
5. Pueden animar engañar, atajos, y unethical comportamiento.
6. Pueden devenir addictive.
7. Pueden adoptivos cortos-denomina pensar.

CAPÍTULO 2Un

. . . Y las Circunstancias Especiales Cuándo Hacen

Carrots y los palos no son todo malos. Si eran, Motivación 2.0 nunca ha flourished tan mucho tiempo o cumplió tanto.
Mientras un sistema operativo centrado alrededor de las recompensas y los castigos ha outlived su utilidad y mal necesita un
upgrade, aquello no significa tenemos que chatarra su cada pieza. De hecho, haciendo así que correría contador a la ciencia.
Los becarios que exploran la motivación humana ha revelado no sólo el muchos glitches en la aproximación tradicional,
pero también la banda estrecha de circunstancias en qué zanahorias y engancha hacer sus trabajos razonablemente bien.
El punto de partida, naturalmente, es para asegurar que el baseline sueldos—de recompensas, salarios, beneficios, y s o
encima—es adecuado y feria. Sin un sano baseline, la motivación de cualquier clase es difícil y a menudo imposible.
Pero una vez aquello está establecido, hay circunstancias donde es vale para caer atrás en extrinsic motivadores. Para
entender lo que aquellas circunstancias son, dejados regreso al problema de vela. En su estudio, Sam Glucksberg encontró
que los participantes quién estuvo ofrecido un premio de dinero efectivo tomó más largo de solucionar el problema que
aquellos trabajando en una recompensa-entorno libre. La razón, recordarás, es que la perspectiva de un premio angostó
participantes' foco y limitó su capacidad de ver un ingenioso, nonobvious solución.
En el mismo experimento, Glucksberg presentó un conjunto separado de participantes con una versión ligeramente
diferente del problema. Una vez más, diga a medias de ellos cronometre su rendimiento para recoger dato—y el otro
medio tha t quienes posted el tiempo más rápido podría ganar dinero efectivo. Pero altere cosas justo un poco. En vez de
dar participantes una caja llena de tacks, él emptied el tacks al escritorio cuando mostrado abajo.
21 de 81
 El problema de vela presentó de manera diferente.
Puede adivinas qué pasado?
Este tiempo, los participantes vying para la recompensa solucionó el problema más rápido que su counterparts. Por qué?
Por sacar el tacks y mostrando la caja vacía, Glucksberg esencialmente reveló la solución. Transforme una tarea de cerebro
correcto desafiante a un rutinario izquierdo-cerebro un. Desde los participantes sencillamente tuvieron que correr abajo un
camino obvio, la zanahoria esperando a ellos en la línea de llegada les animaron para galopar más rápido.
Glucksberg el experimento proporciona la primera cuestión tendrías que preguntar cuándo contemplando motivadores
externos: Es la tarea a mano rutinaria? Aquello es, cumpliendo requiera seguir un conjunto prescrito de reglas a un fin
especificado?
Para tareas rutinarias, los cuales no son muy interesantes y no reclama mucho pensamiento creativo, las recompensas pueden
proporcionar un pequeños motivacionales booster disparó sin los efectos de lado nocivos. En algunas maneras, aquello es justo
sentido común. Cuando Edward Deci, Richard Ryan, y Richard Koestner explica, “las recompensas no socavan la motivación
intrínseca de las personas para atenuar tareas porque hay
1
Poco o no motivación intrínseca para ser socavado.” Así mismo, cuándo Dan Ariely y sus colegas condujeron su Madurai, India,
estudio de rendimiento con un grupo de MIT alumnado, encontraron que cuándo la tarea pidió “incluso habilidad cognitiva
rudimentaria,” una recompensa más grande “dirigió a rendimiento más pobre. ” Pero “mientras la tarea implicó sólo habilidad
mecánica, las bonificaciones trabajaron
2
Cuando serían esperados: el más alto la paga, el mejor el rendimiento.”
Esto es extremadamente importante. A pesar de que adelantó las economías ahora revuelven menos alrededor de aquellas
funciones algorítmicas, basadas en regles, algunos de qué nosotros cada día—especialmente o n el trabajo—todavía no es
todo aquel interesante. Tenemos TPS informes para llenar fuera y email aburrido para contestar y toda manera de drudge
trabajo que no necesariamente despedir nuestra alma. Qué es más, para algunas personas, mucho de qué todo el día consta
de esta rutina, no terriblemente cautivando, tareas. En estas situaciones, es más para probar a unleash el lado positivo del
Sawyer Efecto por intentar para girar trabajo a jugar—para aumentar la variedad de la tarea, para hacerlo más como un
juego, o para utilizarlo para ayudar maestro otras habilidades. Desgraciadamente, aquello no es siempre posible. Y esto
significa que a veces, incluso “si-entonces” las recompensas son una opción .
Dejado está puesto esta idea sobre recompensas y rutinas i nto práctica. Supone eres un director en un pequeño nonprofit
organización. Vuestro equipo de diseño creó un cartel fabuloso que promueve el acontecimiento grande próximo de vuestro
grupo. Y ahora necesitas enviar el cartel a veinte mil miembros de vuestra organización. Desde los costes de
subcontratación el trabajo a un profesional mailing la empresa es demasiado empinada para vuestro presupuesto, decides
hacer el trabajo en-casa. El problema es, los carteles volvieron de la impresora mucho más tardío que esperaste y necesitan
entrar el correo este fin de semana.
Qué es la manera mejor a enlist vuestro personal de diez, y quizás unos cuantos otros, en un cartel de fin de semana
masivo mailing sesión? La tarea es el muy definición de rutinario: Las personas que participan tiene que enrollar los
carteles, deslizamiento les al mailing tubos, gorra aquellos tubos, y aplicar un mailing etiqueta y el franqueo apropiado.
Cuatro da un paso—ninguno de ellos notablemente interes ting.
Uno la opción directiva es coercion. Si eres el jefe , podrías forzar personas para gastar su sábado y domingo en esta
mente-numbing proyecto. Pueden comply, pero el daño a su morale y mucho tiempo-compromiso de plazo podría ser
sustancial. Otra opción es para pedir voluntarios. Pero afrontarlo: La mayoría de personas pueden pensar de maneras
mejores lejanas para gastar un fin de semana.
Tan en este caso, un “si-entonces” la recompensa podría ser effec tive. Para caso, podrías prometer una oficina grande-
partido ancho si todo el mundo campos en en el proyecto. Podrías ofrecer un certificado de regalo a todo el mundo quién
participa. O podrías ir más allá y personas de paga una suma pequeña para cada cartel insertan, encierra, y enviar—en la
esperanza que el piecew ork el coste aumentará su productividad.
Mientras tales recompensas tangibles, contingentes a menudo pueden socavar creatividad y motivación intrínsecas,
aquellos drawbacks asunto menos aquí. La asignación tampoco inspira pasión profunda ni requiere pensamiento profundo.
Zanahorias, en este caso, no hará daño y podría ayudar. Y aumentarás vuestras posibilidades de éxito por supplementing las
recompensas que empaquetan cartel con tres prácticas importantes:
• Oferta un rationale para por qué la tarea es necesaria.Un trabajo aquello no es inherently interesando puede devenir más
significativo,

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 Y por tanto más comprometiendo, si es parte de un propósito más grande. Explicar por qué este cartel es tan
importante y por qué enviándolo fuera ahora es crítico a la misión de vuestra organización.
• Reconoce que la tarea está aburriendo.Esto es un acto de empatía, naturalmente. Y el acknowledgment ayudará
las personas entienden por qué esto es el caso raro cuándo “si-t recompensas” de gallina son parte de cómo vuestra
organización oper ates.
• Deja personas para completar la tarea su manera propia. Piensa autonomía, no controlar. Estatal el resultado necesitas. Pero
En vez de especificar precisamente la manera de lograrlo—cómo cada cartel tiene que ser rodado y cómo cada
mailing la etiqueta tiene que ser fijada—darles libertad encima cómo ellos el jo b.
Aquello es la aproximación para tareas rutinarias. Qué aproximadamente para otras clases de garantías?
Para trabajar aquello requiere más de escalada justa, rung por rung, arriba de un ladder de instrucciones, las recompensas son
más arriesgadas. La manera mejor de evitar los siete defectos mortíferos de extrinsic los motivadores es para evitarles altogether o
a downplay les significativamente
Y en cambio enfatizar los elementos de autonomía de motivación—más profunda, maestría, y propósito—que nosotros
explo re más tarde en el libro. Pero en el workplace, una adhesión rígida a estos golpes de aproximación arriba contra un
hecho de vida: Even personas que hace groovy, creativo, bien-trabajo de cerebro todavía quiere ser pagado. Y aquí Teresa
Amabile ha derramado alguna luz encima cómo para utilizar recompensas en una manera que considera con las realidades
de la vida pero reduce extr insic motivadores' escondidos cuesta.
Vuelve al estudio en qué Amabile y dos colegas compararon la calidad de encargado y noncommissioned pinturas de un
grupo de artistas. Un tablero de expertos, ciegos a lo que los detectives exploraban, coherentemente valoró el
noncommissioned obra de arte tan más creativo. Uno razona es que varios artistas dijeron que sus comisiones
“apremiaban”—que se encontraron trabajando a ward un objetivo no aprobaron en una manera ellos di dn't control. Aun así,
en el mismo estudio, Amabile también descubrió que cuándo los artistas consideraron sus comisiones que “habilitan”—que
es,
3
“La comisión habilitó el artista para hacer algo interesante o apasionante” —la creatividad ranking de qué produjeron
disparados atrás arriba. Igual era cierto para comisiones los artistas sintieron proporcionados les con retroalimentación e
información útiles sobre su capacidad.
Esto es una idea de búsqueda crucial . La ciencia muestra que es posible—aun así delicado—de incorporar recompensas a
nonroutine, encuadres más creativos sin causar un cascade de daño.
Así que supone somos atrás en vuestro nonprofit nueve meses más tarde. El mailing salió perfectamente. El cartel era un
golpe . El acontecimiento era un choque . Eres planificación otro para más tardío este año. Has resuelto en la fecha y
fundar vuestro local. Ahora necesitas un cartel inspirador para cautivar imaginaciones y dibujar una multitud.
Qué tiene que haces?
Aquí es qué tienes que no : Oferta un “si-entonces” recompensa al personal de diseño. No zancada a sus oficinas y
anunciar: “Si vienes arriba con un cartel que rocas mi mundo o r que impulsos attendance encima último año, entonces tú'l l
consigue una bonificación de diez por ciento.” A pesar de que aquella aproximación motivacional es comm encima en
organizaciones en todo el mundo, es un reci pe para rendimiento reducido. Creando un cartel no es rutinario. Requiere
conceptual, breakthrough, pensamiento artístico. Y cuando hemos aprendido, “si-entonces” las recompensas son una
manera ideal a calabaza este s ort de pensar.
Vuestra aproximación mejor es para tener ya estableció las condiciones de un entorno sinceramente motivador. El
baseline las recompensas tienen que ser suficientes. Aquello es, la compensación básica del equipo tiene que ser adecuada y
justo—particular ly comparó con las personas que hacen trabajo similar para organizaciones similares. Vuestro nonprofit
tiene que ser un congenial sitio para trabajar. Y las personas en vuestro equipo tienen que tener autonomía, tienen que tener
ample oportunidad de perseguir maestría, y sus deberes diarios tienen que relacionar a un propósito más grande. Si estos
elementos son en sitio, la estrategia mejor es para proporcionar un sentido de urgencia e importancia—y entonces salir de la
manera del talento.
Pero todavía puedes ser capaz de aumentar rendimiento un poco—más para tareas futuras que para este uno—a través de
th e uso delicado de recompensas. Justo ser prudente. Vuestros esfuerzos backfire a no ser que las recompensas ofreces
conocer uno requisito esencial. Y serás en más firme motivacional footing si sigues dos principios adicionales.
El requisito esencial: Cualquier extrinsic la recompensa tendría que ser inesperada y ofreció sólo después de la tarea es
completa. Holding fuera de un premio a principios de un proyecto—un nd ofrenda él como contingencia— inevitablemente
focu s la atención de las personas
Encima obteniendo la recompensa más que encima atacando el problema. Pero introduciendo el tema de las recompensas
después del trabajo está hecha es menos arriesgado.
En otras palabras,, dónde “si-entonces” las recompensas son un mista ke, cambio a “ahora que” recompensas —tan
en “Ahora que has acabado el cartel y él resultaron tan bien, me gustaría celebrar por sacarte para comer.”
Cuando Deci y sus colegas explican, “Si tangibles re wards está dado inesperadamente a personas después de que han
acabado una tarea, las recompensas son menos probablemente para ser experimentados como la razón para hacer la tarea y
es así menos probable de ser detrimental a
4
Motivación intrínseca.”
Así mismo, Amabile ha encontrado en algunos estudia “que t él los niveles más altos de creatividad estuvieron producidos por temas quién
recibió
5
Una recompensa como amable de una bonificación.” Así que cuando el cartel resulta grande, podrías comprar el equipo
de diseño un caso de cerveza o incluso entregarles una bonificación de dinero efectivo sin snuffing su creatividad. El equipo
no esperó cualesquier extras y consiguiéndoles no bisagra en un resultado particular. Sencillamente estás ofreciendo
vuestro agradecimiento para su trabajo estelar. Pero mantener en mente un ginormous caveat: Repetido “ahora que” las
bonificaciones pueden deprisa devenidas expe cted “si-entonces” entitlements—cuáles pueden finalmente cra ter
rendimiento eficaz.
Al llegar a este punto, por recompensas limitativas para nonroutine, trabajo creativo al inesperado, “ahora que” variedad ,
eres en menos aguas peligrosas. Pero harás incluso mejor si sigues dos más directrices.
 Primero, considera nontangible recompensas. El elogio y la retroalimentación positiva son mucho menos corrosive que
dinero efectivo y trofeos. De hecho, en Deci experimentos originales, y en su análisis subsiguiente de otros estudios,
encuentre que “positi ve la retroalimentación puede tener un
6
Realzando efecto en motivación intrínseca.” Así que si el folks en el equipo de diseño resulta un cartel que para
espectáculo, quizás paseo justo a sus oficinas y decir, “Uau. Realmente hiciste un trabajo asombroso en aquel cartel. Va a
tener un impacto enorme encima consiguiendo personas para venir a este acontecimiento. Gracias.” Suena pequeño y
sencillo, pero pueda tener un efecto enorme.
Segundo, proporciona información útil. Amabile Ha encontrado que mientras controlando extrinsic los motivadores pueden clobber
creatividad,

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 7
“Motivadores informativos o habilitadores pueden ser conduc ive” a él. En el workplace, las personas son thirsting para
aprender aproximadamente cómo están haciendo, pero sólo si la información no es un esfuerzo tácito para manipular su
comportamiento. Así que no dice el equipo de diseño: “Aquel cartel era perfecto. Tú él exactamente la manera pregunté.”
En cambio, dar personas información significativa un bout su trabajo. El más foco de retroalimentación en specifics (“uso
grande de c olor”)—y el más el elogio es aproximadamente esfuerzo y s trategy más que aproximadamente consiguiendo un
resultado particular—el más effec tive pueda ser.
Brevemente, para creativo, bien-cerebro, tareas heurísticas, eres en shaky ofrenda de tierra “si-entonces” recompensa s. Eres
mejor fuera utilizando “ahora que” recompensas. Y eres más fuera si vuestro “no w que” las recompensas proporcionan elogio,
retroalimentación, y usefu l información.
(Para una representación visual de esta aproximación, ver el flowchart en la página próxima.)

Cuándo para Utilizar Recompensas: Un Sencillo Flowchart

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 CAPÍTULO 3

Tipo yo y Tipo X

Rochester, Nueva York, es un epicentro improbable para un terremoto social. Las compañías que construyó este stolid
ciudad, justo sesenta y dos millas de la frontera canadiense, era titan de la economía industrial. Eastman Kodak Hizo
película. La unión occidental entregó telegramas. Xerox Produjo fotocopiadoras. Y pilotaron sus empresas por los
preceptos de Motivación 2.0: Si ofreces personas ocupación firme y cuidadosamente calibró recompensas, harán lo que los
ejecutivos y los accionistas quieren, y todo el mundo prosperará.
Pero empezando en el 1970s, en el campus de la Universidad de Rochester, una revolución motivacional era brewing.
Empiece en 1971, cuándo Edward Deci, fresco de sus experimentos de rompecabezas del Soma, llegó encima campus para
una cita de junta en el departamento de psicología y la escuela empresarial. Intensifique en 1973, cuándo la escuela
empresarial unceremoniously chutó Deci debido a su heretical hallazgos sobre recompensas, y el departamento de
psicología le contrató dedicación exclusiva. Reúna más vapor en 1975, cuándo Deci publicó un libro llamó Motivación
Intrínseca. Y lance seriamente en 1977, cuándo un estudiante nombró Richard Ryan apareció para escuela de licenciado.
Ryan, una filosofía importante en universitario, hubo justo perdió ser redactado al ejército. Nursing Un poco de
superviviente guilt, haya sido trabajando con veteranos de Guerra del Vietnam que adolecen correo-desorden de tensión
traumática. Y venga a la Universidad de Rochester para aprender cómo para devenir un mejor clinician. Un día, en un
seminario, un profesor traído arriba del tema de motivación intrínseca—y entonces denunció él con mesa-pounding
ferocidad. “ Representé que si había que mucho r esistance, esto tiene que ser algo interesante,” Ryan me dije. Coja una
copia de Deci libro, encontrado lo obligando, y preguntó su autor para comer. Así que comenzó una colaboración de
búsqueda notable que continúa a este día.
Cuándo les conocí no mucho tiempo hace, en U de R blocky Meliora Sala, el dos era un estudio en ambos contraste y
semejanza. Deci Es alto y reedy, con una tez pálida y delgado, wispy cabello. Habla en un tranquilo, amansando voz que
me recordé del señor anfitrión televisivo de los niños americanos tardíos Rogers. Ryan, quién ha directamente el cabello
blanco separó abajo el medio, es ruddier y más intenso. Pulsa su punto como un especializado litigator. Deci, entretanto,
espera pacientemente para ti para lograr su punto—entonces te estás de acuerdo con y alaba vuestra idea. Deci Es la
estación de música clásica en vuestro FM dial; Ryan es más televisión de cable. Y aún así hablan a cada cual otro en un
cryptic taquigrafía académica, sus ideas smoothly en sync. La combinación ha sido bastante potente para hacerles entre los
científicos conductistas más influyentes de su generación.
Junto Deci y Ryan ha fashioned qué llaman “teoría de autodeterminación.”
Muchas teorías de pivote de comportamiento alrededor de una tendencia humana particular: somos entusiastas responders a
refuerzos positivos y negativos, o zippy calculadoras de nuestro self-interés, o lumpy duffel bolsas de psychosexual conflictos.
SDT, por contraste, empieza con una idea de necesidades humanas universales. Argumenta que tenemos tres necesidades
psicológicas innatas—competence, autonomía, y relatedness. Cuándo aquellas necesidades están satisfechas, estamos motivar,
productivos, y felices. Cuándo son thwarted,
1
Nuestra motivación, productividad, y plomada de felicidad. “Si hay cualquier cosa [fundamental] sobre nuestro natur e, es
la capacidad para interés. Algunas cosas lo facilitan. Algunas cosas lo socavan,” Ryan explicó durante uno de nuestro conve
rsations. Puesto otra manera, hemos todo conseguía que tercer paseo. Es parte de qué i t significa para ser humano. Pero si
aquel aspecto de nuestra humanidad emerge en nuestras vidas depende de si las condiciones alrededor nos soporte él.
Y los mecanismos principales de Motivación 2.0 es más reprimiendo que supportive. “Esto es un realmente grande thi ng
en administración,” dice Ryan. Cuándo las personas no están produciendo, las compañías típicamente recurren a
recompensas o castigo. “Qué yo u no ha hecho es el trabajo duro de diagnosticar lo que el problema es. Estás intentando
atropellar el problema con una zanahoria o un palo,” Ryan explica. Aquello no significa que SDT unequivocally opposes
recompensas. “Naturalmente, son necesarios en w orkplaces y otros encuadres,” dice Deci. “Pero el menos saliente ellos ar
e hechos, el mejores. Cuándo recompensas de uso de las personas para motivar, aquello es cuándo ellos es más
demotivating.” En cambio, Deci y Ryan dice nosotros s hould centrar nuestros esfuerzos encima creando entornos para
nuestras necesidades psicológicas innatas a flourish.
Sobre los últimos treinta años, a través de ambas su beca y mentorship, Deci y Ryan ha establecido una red de varias
docena SDT los becarios que conducen búsqueda en los Estados Unidos, Canadá, Israel, Singapur, y durante Europa
Occidental. Estos científicos han explorado autodeterminación y motivación intrínseca en experimentos de laboratorio y el
campo estudia aquello abarca justo sobre cada negocio—de reino, edu catión, medicina, deportes, ejercicio, productividad
personal, ecologismo, relaciones, y salud física y mental. Tienen produjo centenares de papeles de búsqueda, la mayoría de
qué punto a la misma conclusión. Los seres humanos tienen un paseo interior innato para ser autónomo, self-determinado, y
conectado a uno otro. Y cuándo aquel paseo es liberated, las personas consiguen más y vidas más ricas vivas.
SDT Es una parte importante de un ancho swirl de pensamiento nuevo sobre la condición humana. Esta constelación
incluye, quizás más prominently, el movimiento de psicología positivo, el cual ha reorientado el estudio de ciencia
psicológica fuera de su foco anterior en malady y disfunción y hacia que es bien y funcionamiento eficaz. Bajo la jefatura de
la Universidad de Martin de Pensilvania Seligman, la psicología positiva ha sido minting legiones de becarios nuevos y
dejando un profundos imprint encima cómo científicos, economistas, terapeutas, y las personas diarias piensan sobre
comportamiento humano. Uno de la mayoría de figuras influyentes de la psicología positiva es Mihaly Csi kszentmihalyi,
quien mencioné más temprano. Csikszentmihalyi primer libro aproximadamente “flujo” y Seligman primer libro en su
theor ies (cuál argumentó que helplessness estuvo aprendido, más que innato, comportamiento) apareció en el mismo año
cuando Deci libro en motivación intrínseca. Claramente, algo grande era en el aire en 1975. Es justo tomado nos una
generación para considerar con él.
 El surtido ancho de pensadores nuevos incluye Carol Dweck de Stanford Universidad y Harvard Amabile . Incluye unos
cuantos economistas—más prominently, Roland Bénabou de Princeton Universidad y Bruno Frey de la Universidad de
Zurich—quiénes están aplicando algún de estos conceptos a t él dismal ciencia. Y incluye algunos becarios que no estudian

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Motivación por se—en particular, Harvard Universitario' s Howard Gardner y Tufts Universidad' Robert Sternberg—quiénes tienen
Cambiado nuestra vista de inteligencia y creatividad y ofreció una vista más brillante de potencial humano.
Esta colección de becarios—no en concierto, no inte ntionally, y quizás ni siquiera sabiendo han sido haciendo así que—
ha sido creando la fundación para un nuevo, más eficaz, sistema operativo. Por fin, los tiempos pueden ser coger hasta su
trabajo.

EL PODER DEL ALFABETO

Words Asunto, naturalmente, pero tan hacer letras. Caso en punto: Meyer Friedman. Probablemente has oído nunca de él,
pero casi ciertamente sabes su legado. Friedman, quién murió en 2001 en la vejez madura de noventa, era un cardiólogo
quién para décadas corrió una oficina de ajetrear en San Francisco. En el tardío 1950s, él y socio physician Ray Rosenman
empezó notar semejanzas en sus pacientes quién era prone a enfermedad de corazón. No sea sólo lo que estos pacientes
comieron o lo que genes heredaron que afectó su susceptibilidad a problema coronario. Sea también cómo dirigieron sus
vidas. Estos pacientes, Friedman notó, demostró:
Un complejo particular de personalidad traits, incluyendo paseo de competición excesiva, agresividad, impaciencia,
y un harrying sentido de urgencia de tiempo. El Individual que muestran este patrón parece para ser comprometido
en un crónico, ceaseless, y
2
A menudo lucha infructuosa—con ellos, con otro s, con circunstancias, con tiempo, a veces con vida él.
Estas personas eran significativamente más probablemente para desarrollar enfermedad de corazón que otros pacientes—
incluso aquellos wh o compartió atributos físicos similares, ejercicio regimens, dietas, e historias familiares. Buscando un
conveniente y memorable manera de explicar esta idea a sus colegas médicos y el mundo más ancho, Friedman y Rosenman
inspiración encontrada en el alfabeto. Bautizaron este patrón conductista “Escribe Un.”
Tipo Un comportamiento estuvo en contraste a—natch—Tipo B b ehavior. A diferencia de su cuerno-honking, que toca pie
counterparts, quién adoleció “prisa sickness,” las personas que muestran T ype B el comportamiento era raramente harried por
vida o hecho hostil por sus demandas. En su búsqueda, Friedman y Rosenman encontró que Tipo B las personas eran tan
inteligentes, y frecuentemente tan ambiciosos, cuando Escribe Un es. Pero llevaron su ambición de manera diferente. Escribiendo
sobre el Tipo B persona (y utilizando el macho-la lengua centrada común en el día), los cardiólogos explicaron, “también pueda
tener una cantidad considerable de ‘ paseo,' excepto su carácter es tal que parece para estabilizársele, da confianza y seguridad a
él, más que a goad, irrita, y enfurecer, cuando
3
Con el Tipo Un hombre.” Un clave a reducir muertes de enfermedad de corazón y mejorando salud pública, por tanto, era
para ayudar Escribir Un es aprende para devenir un poco más gustar Tipo B es.
Casi cincuenta años más tarde, estos restos de nomenclatura. Las dos letras nos ayudan entender una web compleja de
comportamientos—y guiarnos hacia una manera mejor y más eficaz para vivir.
Alrededor del mismo tiempo que Friedman y Rosenman hacía su descubrimiento, otro americano empujaba fronteras de su
propios. Douglas McGregor era un profesor de administración en MIT quién trajo al trabajo una combinación interesante de
experiencias. Haya ganado un Ph.D. De Harvard en psicología (más que en economía o ingeniería). Y en contraste a la mayoría de
sus colegas, él de hecho corrido una institución. De 1948 a 1954, sea presidente de Antioch Universidad.
Dibujo en su entendiendo del humano psyche, así como su experiencia como dirigente, McGregor empezó rethinking las
convenciones de administración moderna. Crea que el problema con el liderazgo corporativo no fue tanto su ejecución
como sus premisas. Principio con un discurso en 1957, y más tarde en un groundbreaking el libro llamó El Lado Humano
de Empresa en 1960, McGregor argumentó que aquellos corriendo las compañías operaban de faulty suposiciones sobre
comportamiento humano.
La mayoría de dirigentes creyeron que las personas en sus organizaciones trabajo desagradado fundamentalmente y lo evitaría si
lo podrían. Estos faceless minions temió responsabilizarse, craved seguridad, y dirección necesitada mal. Como resultado, “más
las personas tienen que ser coaccionadas, controlados, dirigidos, y acechados con castigo para conseguirles para poner adelante
esfuerzo adecuado hacia la consecución de objetivos organizativos.” Pero McGr egor dijo había una vista alternativa de
empleados—un aquello ofreció una valoración más cuidadosa de la condición humana y un punto de partida más eficaz para
correr compañías. Esta perspectiva aguantó que tomando un interés en trabajo es “tan natural cuando juego o resto,” aquella
creatividad e ingenuity nosotros re ampliamente distribuidos en el
4
Población, y que bajo las condiciones apropiadas, las personas aceptarán, e incluso buscar, responsabilidad.
Para explicar estos puntos de vista de contrastar, McGregor mined el fin posterior del alfabeto. Llame la primera Teoría
de vista X y la segunda Teoría Y. Si vuestro punto de partida era Teoría X, diga, vuestras técnicas directivas
inevitablemente el producto limitó resultados, o incluso ir awry enteramente. Si creíste en la “mediocridad de las masas,”
cuando él pu t lo, entonces la mediocridad devenía el techo en qué te podría conseguir. Pero si vuestro punto de partida era
Teoría Y, las posibilidades eran vastas—no sencillamente para el potencial del individual, pero para la línea inferior de la
compañía también. La manera de hacer busi ness las organizaciones trabajan mejores, por tanto, era para cambiar la
administración que piensa fuera de Teoría X y hacia Teoría Y.
Una vez más, la nomenclatura enganchada—y McGregor ap proach pronto devenía una grapa de educación de
d
administración. Un cuadro puede valer mil palabras—pero a veces tampoco es tan potent tan justo dos letras.
Tan con un hoist de Meyer Friedman a los hombros de Douglas McGregor, me gustaría introducir mi manera alfabética
propia para pensar sobre motivación humana.

TIPO yo Y TIPO X
TÉl Motivación 2.0 sistema operativo dependió de, y fostered, qué llamo Tipo X comportamiento. Tipo X comportamiento está
alimentado más por extrinsic deseos que intrínsecos unos. se se preocupa menos con la satisfacción inherente de una actividad y
más con el

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Recompensas externas al cual aquellas ventajas de actividad. La Motivación 3.0 sistema operativo—th e upgrade aquello
está necesitado para conocer las realidades nuevas de cómo organizamos, piensa aproximadamente, y hacer qué —depende
de qué llamo Tipo yo comportamiento. T ype Yo el comportamiento está alimentado más por deseos intrínsecos que
extrinsic unos. se se preocupa menos con las recompensas externas al cual unas ventajas de actividad y más con la
satisfacción inherente de la actividad él. En el centro de Tipo X comportamiento es el segundo paseo . En el centro de
Escribe yo el comportamiento es el tercer paseo .
Si queremos fortalecer nuestras organizaciones, consigue allende nuestra década de underachievement, y dirigir el
inchoate sentido que algo está ido mal en nuestros negocios, nuestras vidas , y nuestro mundo, necesitamos mover de Tipo
X para Escribir yo. ( Utilizo estos dos letras en gran parte a signify “extrinsic” y “intrins ic,” pero también para pagar
homenaje a Douglas McGregor.)
Para ser seguro, reduciendo el comportamiento humano a dos categorías sacrifica una cantidad segura de matiz. Y nadie
exhibe puramente Tipo X o Tipo yo comportamiento cada minuto de despertar de cada día viviente sin excepción. Pero
tenemos seguros, a menudo muy claros, talantes.
Probablemente sabes qué significo. Piensa aproximadamente tú. Hace qué te electrizas—qué te consigues arriba en el mo rning
y propels tú a través del día—provenido el interior o del exterior? Qué sobre vuestro cónyuge, vuestro socio, o vuestros niños?
Qué sobre los hombres y mujeres alrededor tú en trabajo? Si eres gusta más personas he hablado a, y ou instantáneamente tener
un
e
Sentido a qué categoría alguien pertenece.
No significo para decir aquel Tipo X personas siempre desatienden la diversión inherente de qué hacen—o que Ty pe yo
las personas resisten fuera de goodies de cualquier clase. Pero para Tipo X es, el motivador principal es recompensas
externas ; cualquier satisfacción más profunda es bienvenida, pero secundario. Para Escribe es, el motivador principal es la
libertad , reto, y propósito de la garantía él; cualquiera otros beneficios son bienvenidos, pero principalmente como
bonificaciones.
Unos cuantos más distinciones para mantener en importar antes de que vamos más allá:
Tipo yo el comportamiento está hecho, no nacido. Estos patrones conductistas no son fijados traits. Son
proclividades que emerge de circunstancia, experiencia, y contexto. Tipo yo comportamiento, porque surge en parte
de necesidades humanas universales, no depende de edad, género, o nacionalidad. La ciencia demuestra que una vez
las personas aprenden las prácticas fundamentales y actitudes—y les puede ejercitar en su pportive encuadres—su
motivación, y su ultima te rendimiento, soars. Cualquier Tipo X puede devenir un Tipo yo.

Tipo es casi siempre outperform Tipo X es en el l ong carrera. Intrínsecamente motivó las personas normalmente
consiguen más de su que buscan recompensa counterparts. Desgraciadamente, aquello no es siempre cierto a corto plazo.
Un foco intenso en extrinsic las recompensas de hecho pueden entregar resultados rápidos. El problema es, esta
aproximación es difícil de sostener. Y no asiste en maestría—qué es la fuente de consecución sobre el largo haul. Las
personas más exitosas, los espectáculos de evidencia, a menudo no es directamente persiguiendo ideas convencionales de
éxito. Están trabajando duro y persistiendo a través de dificultades debido a su deseo interno de controlar sus vidas,
aprende sobre su mundo, y cumplir algo aquello soporta.

Tipo yo el comportamiento no desaira dinero o reconocimiento. Ambos Tipo X es y Tipo es cuidado

aproximadamente dinero. Si la compensación de un empleado no pega el baseline th en describí en Capítulo 2—si
su organización doe sn't le paga una cantidad adecuada, o si su paga no es equitable comparado a otros haciendo
trabajo similar—que persona mot ivation cráter, a toda costa de si apoya hacia X o hacia yo. Aun así, una vez la
compensación conoce que nivel, el dinero juega una función diferente para Escribe es que para Tipo X es. Tipo es
no gira abajo levanta o residuos a ca sh paychecks. Pero uno razona paga justa y adecuada es tan esencial es que
toma el asunto de dinero de la mesa así que pueden centrar en el trabajo él. Por contraste, para mucho Tipo X es, el
dinero es la mesa . Es por qué ellos qué hacen. El reconocimiento es similar. Tipo es gusta ser reconocido para su
accomplishments— porque el reconocimiento es una forma de retroalimentación. B ut Para ellos, diferentes para
Tipo X es, el reconocimiento no es un objetivo en i tself.

Tipo yo el comportamiento es un recurso renovable . Piensa de Tipo X comportamiento cuando carbón y Tipo yo
comportamiento como el sol. Para la mayoría de historia reciente, el carbón ha sido el más barato, más fácil, recurso más
eficaz. Pero el carbón tiene dos downsides. Primero, produce a cosas malas les gusta contaminación de aire y greenhouse
gases. Segundo, es finito; consiguiendo más de deviene cada vez más difícil y caro cada año. Tipo X comportamiento es
similar. Un énfasis en recompensas y castigos spews sus externalidades propias (cuando enumerados en Capítulo 2). Y “si-
entonces” los motivadores siempre crecen más ex pensive. Pero Tipo yo comportamiento, el cual está construido alrededor
de motivación intrínseca, sorteos en recursos que es fácilmente replenished y causar poco daño. Es el equivalente
motivacional de energía limpia: económico, seguro de utilizar, y endlessly renovable.

Tipo yo el comportamiento promueve más grande físico y mental que es bien. Según una balsa de estudios de SDT
investigadores, las personas orientaron hacia la autonomía y la motivación intrínseca tienen autoestima más alta, relaciones
interpersonales mejores, y general más grande que es bien que quienes son extrinsically motivó. Por contraste, personas
cuyas aspiraciones de núcleo son Tipo X validaciones como dinero, fama, o la belleza tiende para tener salud psicológica
más pobre. Allí ha incluso una conexión entre Tipo X y Escribir Un. Deci Encontró que aquellos orientados hacia control y
extrinsic las recompensas mostraron público más grande self-consciencia, actuado más defensively, y era más
probablemente para exhibir el Tipo Un
5
Patrón de comportamiento.
Finalmente, Tipo yo el comportamiento depende de tres nutrientes: autonomía, maestría, y propósito. Tipo yo el
comportamiento es self-dirigió. Está dedicado a devenir mejor y mejor en algo aquellos asuntos. Y conecta que
búsqueda para excelencia a un propósito más grande.
Algunos podrían rechazar ideas como estos tan gooey e idealistas, pero la ciencia dice otherwise. La ciencia
confirma que esta clase de comportamiento es esencial a ser humano—y que ahora, en un rápidamente cambiando
economía, es también crítico para profesional, personal, y éxito organizativo de cualquier clase.

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 Así que tenemos una elección. Nos podemos aferrar a una vista de motivación humana que es grounded más en
hábitos viejos que en ciencia moderna. O podemos escuchar a la búsqueda, arrastrar nuestras prácticas empresariales
y personales al veinte-primer siglo, y oficio un sistema operativo nuevo para ayudar nosotros, nuestras compañías, y
nuestro trabajo mundial un poco mejor.
No sea fácil. No pase por la noche. Tan dejado es empieza.

Parte Dos

Los Tres Elementos

CAPÍTULO 4

Autonomía

Yo've visto el futuro—y trabaja. Trabaja en alrededor -el-explosiones de reloj en Sydney, Australia. Trabaja encima
guerrilla-proyectos de lado del estilo en Vista de Montaña, California. Y trabaja siempre que él damn bien complace en
Charlottesville, Virginia. La razón por qué trabaja es debido a cómo trabaja. En los bordes de la economía—despacio, pero
i nexorably—las ideas anticuadas de administración están dando manera a un newfangled énfasis en self-dirección.
Es por eso que, un poco mediodía pasado en un viernes lluvioso en Charlottesville, sólo un tercer de CEO los empleados
de Jeff Gunther han aparecido para trabajo. Pero Gunther—entrepreneur, director, capi talist—es tampoco preocupado ni
molestó. De hecho, es tan tranquilo y centrado como monje. Quizás aquello es porque él no r oll a la oficina él hasta que
sobre hace una hora. O quizás aquello es porque sabe su tripulación no es shirking. Están trabajando—ju st en sus plazos
propios.
A principios del año, Gunther lanzó un experimento en autonomía en Meddius, uno de un trío de compañías corre. Gire
la compañía, el cual crea software de ordenador y hardware para ayudar los hospitales integran sus sistemas de información,
a un ROWE—un r esults-entorno de trabajo único.
ROWEs Es el brainchild de Cali Ressler y Jody Thompson, dos recursos humanos anteriores ejecutivos en el detallista
americano Más Compra. ROWE los principios casan el commonsense pragmatismo de Ben Franklin a la jaula-rattling
radicalismo de Saul Alinsky. En un ROWE workplace, las personas no tienen programas. Aparecen cuándo quieren. Ellos
don' t tiene que ser en la oficina en un tiempo seguro—o cualquier tiempo, para aquel asunto. Justo tienen que conseguir su
trabajo hecho. Cómo ellos él, cuándo ellos él, y donde ellos depende de ellos.
Aquello apeló a Gunther, quién es en su temprano thirti es. “La administración no es aproximadamente andando alrededor
y seei ng si las personas son en sus oficinas,” me dije. Aproximadamente está creando con ditions para personas para hacer
su trabajo mejor. Es por eso que él siempre probado para dar empleados un largos leash. Pero tan Meddius expandido, y
cuando Gunther empezó explorar espacio de oficina nueva, empiece preguntarse si talented, crecido-arriba de los
empleados que hacen el trabajo sofisticado necesitó un leash de cualquier longitud. Tan en la cena de vacaciones de la
compañía en diciembre 2008, haga un anuncio: Para los primeros noventa días del año nuevo, el entero operación de
veintidós personas probaría un experimento. Devenga un ROWE.
“En el principio, las personas no tomaron a él,” Gunth er dice. La oficina rellenó alrededor nueve A.m. y emptied fuera en
el anochecer temprano, tan antes. Unos cuantos staffers había salido de extremadamente controlando entornos y no fue
acostumbrado a esta clase de libertad de acción. (En la compañía anterior de un empleado, el personal tuvo que llegar cada
día por ocho A.m. Si alguien era tarde, incluso por unos cuantos minutos, el empleado tuvo que escribir una explicación
para todo el mundo más para leer.) Pero después de que unas cuantas semanas, más las personas encontradas su surco. La
productividad aumentó. La tensión declinó. Y a pesar de que dos empleados lucharon con la libertad y a la izquierda, por el
fin del periodo de prueba Gunther decidió ir con ROWE permanentemente.
“Algunas personas (exteriores de la compañía) pensó era loco,” dice. “ se preguntaron, ‘Cómo puede sabes lo que
vuestros empleados están haciendo si no son aquí?' ” Pero en su vista, el equipo cumplía más bajo este arreglo nuevo. Uno
razona: estuvieron centrados en el trabajo él más que encima si alguien les llamaría un slacker para dejar en tres P.m. para
mirar el juego de fútbol de una hija. Y desde el bulk de su personal consta de desarrolladores de software, diseñadores, y
otros haciendo alto-nivelar trabajo creativo, aquello era esencial. “Para ellos, es todo aproximadamente artesanía. Un d
necesitan mucha autonomía.”
Las personas todavía tuvieron objetivos concretos tuvieron que lograr—fo r ejemplo, completando un proyecto por un
tiempo seguro o ringing arriba de un número particular de ventas. Y si necesitaron ayuda, Gunther era allí para asistir. Pero
decida en contra ligando aquellos objetivos a compensación. “Aquello crea una cultura que lo dice' s todo sobre el dinero y
no bastante sobre el trabajo.” Dinero, cree, es sólo “un motivador de umbral.” Las personas tienen que ser pagadas w ell y
ser capaces de cuidar de sus familias, dice. Pero una vez una compañía conoce este baseline, los dólares y los céntimos no
mucho afectan rendimiento y motivación. De hecho, Gunther cree que en un ROWE entorno, los empleados son lejos menos
probables de saltar a otro trabajo para un $10,000 o incluso $20,000 aumento en salario. La libertad tienen que hacer el
trabajo grande es más valioso, y más duro de emparejar, que una paga levanta—y empleado s' cónyuges, socios, y las
familias son entre ROWE staunchest defiende.
 “Más las compañías emigrarán a este tan más busine ss dueños mi edad venida arriba. Los seres humanos de vistas de la
generación de mi papá como recursos humanos. Son los dos -por-fours necesitas construir vuestra casa,” dice. “Para mí, es un p
artnership entre mí y los empleados. No son recursos. Son p artners.” Y socios, gusta todo de nosotros, necesidad a dir ect sus
vidas propias.

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 JUGADORES O PEONES?

We Olvida a veces que “administración” no emana te de naturaleza. No es gustar un árbol o un río. Es como un televisivo
o una bicicleta. Es algo aquellos humanos inventaron. Cuando el gurú de estrategia Gary Hamel ha observado, la
administración es una tecnología . Y gustar Motivación 2.0, es una tecnología aquello ha crecido creaky. Mientras algunas
compañías haber oiled las marchas un poco, y la abundancia más ha pagado servicio de labio a igual, en su administración
de núcleo no ha cambiado mucho en cien años. Su central ethic control de restos; sus herramientas de jefe quedan extrinsic
motivadores. Aquello lo deja en gran parte fuera de sync con el nonroutine, bien-capacidades de cerebro en qué muchos de
las economías del mundo ahora dependen. Pero podría su la mayoría de glaring la debilidad corrida más profundo? Es
administración, cuando es actualmente constituido, fuera de sync con naturaleza humana él ?
La idea de administración (aquello es, administración de personas más que administración de, dice, cadenas de
suministro) está construido en suposiciones seguras sobre las naturalezas básicas de aquel ser dirigieron. Él presumes que
para pasar a la acción o movimiento adelante, necesitamos un prod—que ausentes una recompensa o castigo, quedaríamos
afortunadamente e inertly en sitio. Él también presumes que una vez las personas consiguen emotivas, necesitan dirección
—que sin una guía firme y fiable, vagarían.
Pero es que realmente nuestra naturaleza fundamental? O, para utilizar aún así otra metáfora de ordenador, es que nuestro
“defa ult encuadre”? Cuándo introducimos el mundo, somos alambró para ser pasivo e inerte? O somos alambró para ser
activo y comprometió?
Estoy convencido él es el último—que nuestra naturaleza básica es para ser curioso y self-dirigió. Y digo aquello no
porque soy un idealista ingenuo , pero porque he sido alrededor de niños jóvenes y porque mi mujer y yo tienen tres niños
de nuestro propios. Te tienes nunca visto un niño de seis meses o un niño de un año quién ha no curioso y self-dirigió? He
no. Aquello es qué w e es fuera de la caja. Si, en edad catorce o cuarenta y tres, somos pasivos e inertes, aquello no es
porque es nuestra naturaleza . Es porque algo flipped nuestro default encuadre.
Aquello algo bien podría ser administración—no meramente h ow los jefes nos tratan en trabajo, pero también cómo el
más ancho ethos ha leeched a escuelas, familias, y muchos otros aspectos de nuestras vidas. Quizás la administración no
está respondiendo a nuestro estado presuntamente natural de inercia pasiva. Quizás la administración es una del fuerza
aquello está cambiando nuestro default encuadre y produciendo que estatal.
Ahora, aquello no es tan insidioso cuando suena. Submergi ng Parte de nuestra naturaleza en el nombre de supervivencia
económica puede ser un movimiento sensato. Mis antepasados él; así que el vuestro. Y hay tiempo, incluso ahora, cuándo
tenemos no otra elección.
Pero hoy económico accomplishment, no para mencionar cumplimiento personal, más a menudo cambios en una bisagra
diferente. Depende no encima manteniendo nuestra naturaleza sumergida pero encima dejándolo para emerger. Requiere
resistir la tentación para controlar personas—y en cambio haciendo todo nosotros lata a reawaken su profundo-sentido
sentado de autonomía. Esta capacidad innata para self-la dirección es en el fondo de Motivación 3.0 y Tipo yo
comportamiento.
La calidad fundamentalmente autónoma de naturaleza humana es central a teoría de autodeterminación (SDT). Cuando
expliqué en el capítulo anterior, Deci y Ryan cita autonomía cuando uno de tres necesidades humanas básicas. Y del tres, es el
más importante—el sol alrededor de qué SDT órbita de planetas. En el 1980s, cuando progresaron en su trabajo, Deci y Ryan
apartó de categorizing comportamiento como cualquier extrinsically motivado o intrínsecamente motivado a categorizing lo tan
tampoco controlado o autónomo. “Motivación autónoma en volves behaving con un sentido lleno de volition y elección,”
escriben, “mientras que la motivación controlada implica behaving wi th la experiencia de presión y demanda hacia resultados
concretos que
1
Proviene las fuerzas percibieron para ser externos al self.”

“La libertad definitiva para grupos creativos es el fr eedom a experimento con ideas nuevas. Algunos escépticos insisten
que aquella innovación es caro. A la larga, la innovación es barata. La mediocridad es cara—y autonomía ca n ser el
antídoto.”

TOM KELLEY
Director general, IDEO

Autonomía, cuando lo ven, es diferente de independencia. No es el abrupto, ir-él-solo, confiar-encima-nadie individualismo del
cowboy americano. Significa actuar con elección—whi ch significa podemos ser ambos autónomos y afortunadamente
interdependientes con otros. Y mientras la idea de independencia tiene reverberaciones nacionales y políticas, la autonomía
aparece para ser un concepto humano más que un occidental un. Los investigadores han encontrado un enlace entre autonomía y
en general que es bien no sólo en América del Norte y Europa Occidental, pero también en Rusia, Turquía, y Corea del Sur.
Incluso en alto-pobreza no-Occidental locales gusta
2
Bangladesh, los científicos sociales han encontrado que la autonomía es algo aquellas personas buscan y aquello mejora sus vidas.
Un sentido de autonomía tiene un efecto potente en actitud y rendimiento individuales. Según un grupo de estudios de
ciencia conductistas recientes, la motivación autónoma promueve comprensión conceptual más grande, grados mejores,
persistencia realzada en escolar y en actividades deportivas, productividad más alta, menos burnout, y niveles más grandes
de psicológicos
3
Que es bien. Aquellos efectos llevan encima al workplace. En 2004, Deci y Ryan, junto con Paul Baard de Fordham Universidad,
llevó a cabo un estudio de trabajadores en un banco de inversión americano. Los tres investigadores satisfacción de trabajo más
grande encontrada entre empleados cuyos jefes soporte “ de autonomía ofrecida.” Estos jefes vieron asuntos del punto de vista del
empleado, dio información y retroalimentación significativas, proporcionados ample elección sobre qué para hacer y cómo para
hacerlo, y animó empleados para apechugar con proyectos nuevos. El trucaje resultante en satisfacción de trabajo, en vuelta,
dirigido a rendimiento más alto en el trabajo. Qué es más, los beneficios que la autonomía confiere s en el individual extienden a
sus organizaciones. Por ejemplo, investigadores en Cornell la universidad estudió 320 negocios pequeños, mitad del cual concedió
autonomía de trabajadores, el otro medio confiando arriba-abajo dirección. Los negocios que la autonomía ofrecida creció en
cuatro tiempo el índice del control-orientó empresas y tuvo un-tercer el

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 4
Facturación.
Aún así demasiados negocios quedan woefully detrás de la ciencia. La mayoría de veinte-primer-ideas de siglo de
administración presume que, al final, las personas son peones más que jugadores. Verde de Francis de economista británico, para
citar justo un ejemplo, puntos al
Carencia de discreción individual en trabajo como la explicación principal para trabajo y productividad decrecientes
5
satisfacción en el Reino Unido. Administración todavía revuelve en gran parte alrededor supervisión, “si-entonces”
recompensas, y otras formas de control. T Sombrero cierto incluso de la Motivación más amable, más suave 2.1
aproximación que murmullos sweetly sobre cosas como “empowerment” y “fle xibility.”
De hecho, justo considerar el muy idea de “empowerme nt.” Él presumes que la organización tiene el powe r y
benévolamente cucharones algún de él a los boles de esperar de empleados agradecidos. Pero aquello no es autonomía.
Aquello es justo un ligeramente forma más civilizada de control. O tomar el abrazo de la administración de “f lex tiempo.”
Ressler Y Thompson lo llama un “con juego ,” y son bien. La flexibilidad sencillamente ensancha las vallas y
ocasionalmente abre las puertas. Él, también, es poco más de control en la ropa de las ovejas. Las palabras ellos refleja
presunciones que carrera contra ambas la textura del tiempo y la naturaleza de la condición humana. En corto, la
administración no es la solución; es el p roblem.
Quizás es tiempo a toss el muy administración “de palabra ” a la ceniza lingüística heap junto a “icebox” un nd
“horseless transporte.” Esta era no pide mejor managem ent. Pide un renacimiento de self-dirección.

EL CUATRO ESSENTIALS

Yon 2002, Scott Farquhar y Mike Cañón-Brookes, dos mojado-detrás-el-australianos de orejas justo fuera de universitarios,
tomados prestado $10,000 en sus tarjetas de crédito para empezar una compañía de software. Ellos anointed su aventura con
un nombre intrépido—Atlassian, después del Atlas de titan griego, quiénes aburren el mundo en sus hombros. Y pusieron
aproximadamente creando una compañía para competir en contra algunos de los nombres grandes en software de empresa.
En el tiempo, su aventura parecía loony. Hoy, parece inspirado. A través de su combinación de código de ordenador grande
y prácticas empresariales listas, Atlassian ahora rastrillos en sobre $35 millones por año—y emplea casi doscientas personas
en oficinas en Sydney, Amsterdam, y San Francisco.
Pero como cualquier bueno entrepreneur, Cañón-Brookes paseos a través de vida debajo una nube de insatisfacción
perpetua. Haya visto las compañías exitosas estancan y deseados para evitar aquel destino para su. Así que para chispear
incluso creatividad más grande entre su equipo, y para hacer seguro Atlassian los programadores eran habiendo diversión
en trabajo, decida animarles para gastar un día que trabaja en cualquier problema quisieron, incluso si no sea separar de
thei r trabajo regular.
Esto offbeat fuera-el día dio nacimiento a varias ideas para abundancia y productos nuevos de reparaciones y remiendos
encima existiendo unos. Tan Cañón-Brookes decidido para hacer la práctica una parte permanente del Atlassian cultura.
Ahora, una vez un trimestre, los conjuntos de compañía aparte un día entero cuándo sus ingenieros pueden trabajar en
cualquier problema de software quieren—sólo este tiempo, “para conseguirles fuera del día a día,” tenga que ser algo
aquello no es separar de su trabajo regular.
En dos P.m. en un jueves, el día empieza. Ingenieros, incluyendo Cañón-Brookes él, accidente fuera de código nuevo o un
tajo elegante—cualquier manera quieren, con cualquiera quieren. Mucho trabajo a través de la noche. Entonces, en cuatro
P.m. el viernes, muestran los resultados al resto de la compañía en un salvaje-y-woolly todo-las manos que conocen stocked
con ample cantidades de chocolate y cerveza fríos pastel. Atlassian Llama estos explosiones de veinticuatro horas de
libertad y creatividad “FedEx los días”—son personas de causa tiene que entregar algo por la noche. Y entregar Atlassians
tiene. Sobre los años, este extraños poco ejercicio ha producido una variedad de software fija que poder otherwise nunca ha
emergido. Dice un ingeniero, “Algunos del material más fresco tenemos en nuestro producto hoy ha provenido FedEx
Días.”
Esto no es una paga-para-plan de rendimiento, grounded en el mechanistic suposiciones de Motivación 2.0. Es un plan de
autonomía , amablemente puesto a punto al alternar tensiones de Motivación 3.0. “Siempre hemos tomado la posición que dinero i
s sólo algo puedes perder encima,” Cañón-Brookes me dije. “Si no pagas bastante, puedes perder personas. Pero más allá que, el
dinero no es un motivador. Qué asuntos son estos otras características.” Y qué unos cuantos futuro-de frente a los negocios están
descubriendo es que uno de estos esencial
Las características es autonomía —en particular, autonomía sobre fo ur aspectos de trabajo: qué personas , cuándo ellos él,
cómo ellos él, y quien ellos él con. Cuando Atlassian espectáculos de experiencia, Tipo yo el comportamiento emerge
cuándo las personas tienen autonomía sobre el cuatro T es: su tarea, su tiempo, su técnica, y su equipo.

Tarea

Cañón-Brookes era todavía descontento. FedEx Los días trabajaban bien, pero tuvieron una debilidad inherente. “ Construiste
algo en veinticuatro horas, pero no conseguiste más cronometrar para trabajar encima lo,” dice. Así que él y co fundador Farquhar
decidió plegar-abajo su apuesta encima autonomía de empleado. En la primavera de 2008, anunciaron que para el próximos seis
meses,
Atlassian Los desarrolladores podrían gastar 20 por ciento de su tiempo—más que justo uno el día intenso que—trabaja en cualquier
proyecto ellos
Querido. Cuando Cañón-Brookes explicado en un correo de blog a empleados:
Un startup el ingeniero tiene que ser todas las cosas —él (o ella) i s un desarrollador de software de tiempo lleno y un a
tiempo parcial soporte de cliente/ de director de producto gurú/sistemas internos maven. Como la compañía crece, un
 ingeniero gasta menos tiempo construyendo las cosas personalmente quiere en el producto. Nuestra esperanza es que 20%
tiempo da los ingenieros atrás dedicados stack tiempo—de su propio
6
Dirección—para gastar encima innovación de producto, características, plugins, fija o adiciones que piensan es el más importante.
Esta práctica tiene un sturdy tradición y un bien-expresión moderna sabida. Su pionero era la compañía americana 3M. En el
1930s y 1940s, 3M el presidente y el presidente era Wi lliam McKnight, un amigos quién era tan unassuming en su manera
cuando sea visionary en su pensamiento. McKnight Creyó en un sencillo, y en el tiempo, subversor, credo: “Hir e personas
buenas, y dejarles sólo.” Bien antes de que sea de moda f o directores a solapa encima sobre “empowerment,” haga un caso más
enérgico para autonomía. “Aquellos hombres y mujeres a quien delegamos autoridad y responsabilidad, si son personas buenas ,
es

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 7
Yendo para querer hacer sus trabajos en su manera propia,” h e escribió en 1948. McKnight incluso animó empleados para
comprometer en qué llame “experimental doodling.”

“Cuando un entrepreneur, estoy bendecido con 100% autonomía encima tarea, tiempo, técnica y equipo. Aquí es la cosa:
Si mantengo que autonomía, fallo. Fallo para embarcar. Fallo a excel. Fallo para centrar. Inevitablemente acabo
cualquiera sin producto o un producto el mercado rehusa. El arte del arte es elige ing vuestros límites. Aquello es la
autonomía yo más cherish. La libertad para elegir mis fronteras.”

SETH GODIN, Autor de Tribus, Vaca Morada, y la mayoría de blog de marketing popular del mundo

Con estos unorthodox ideas percolating en su mente, este improbable corporativo heretic estableció una política nueva:
3M el personal técnico podría gastar hasta 15 por ciento de su tiempo en proyectos de su escogiendo. La iniciativa sentía
tan contador al mores de Motivación 2.0, tan según parece ilícito, aquello dentro de la compañía, sea sabido como el
“bootleggi ng política.” Y aún así trabaje. Estos jardines amurallados de la autonomía pronto devenía campos fértiles para
una cosecha de innovaciones—includ ing Correo- nota. Arte de científico Fríe vino arriba con su idea para el ubiquitous
stickie no en uno de sus asignaciones regulares, pero durante su 15 tiempo de porcentaje. Hoy, Correo-su es un negocio
monumental: 3M ofertas más de seiscientos Correo-lo productos en más de cien países. (Y su impacto cultural podría ser
incluso más grande. Considera: Pero para McKnight conde y empujón para autonomía, seríamos vivir en un mundo sin
cualesquier plazas amarillas pequeñas se aferró a nuestros monitores de ordenador. Un chilling pensó de hecho.) Según 3M
cabeza anterior de búsqueda y devel opment, la mayoría de las invenciones que la compañía confía encima incluso hoy
8
emergido de aquellos periodos de bootlegging y experimentales doodling.
McKnight restos de innovación en sitio en 3M. Pero sólo un número sorprendentemente pequeño de otras compañías ha
movido en esta dirección, a pesar de su probado resulta. El mejor-compañía sabida para abrazar es Google , el cual ha mucho
tiempo animó ingenieros para gastar un día una semana que trabaja en un proyecto de lado. Algunos Googlers utilizar su “20
tiempo de porcentaje” para fijar un producto de existir, pero la mayoría lo utiliza para desarrollar algo enteramente nuevo.
Naturalmente, Google no firma fuera el intelectual pr operty los derechos a qué está creado durante aquel 20 por ciento—cuál es
sensato. En un t ypical año, las ofrendas nuevas de más de la mitad de Google son birthed durante este periodo de autonomía pura.
Por ejemplo, científico Krishna Bharat, frustrado por cómo difícil sea para encontrar historias noticiosas Google on-line , creado
Noticioso en su 20 tiempo de porcentaje. El sitio ahora recibe millones de visitantes todos los días. Ingeniero de Google anterior
Paul Bucheit creó Gmail, ahora uno de la mayoría de programas de email populares del mundo, cuando su 20 proyecto de
porcentaje. Muchos otros productos de Google comparten historias de creación similar—entre ellos Orkut (Google social
networking softw es), Charla de Google (su aplicación de mensaje del instante), Cielo de Google (cuál deja astronomically inclinó
usuarios para explorar cuadros del universo), y Google Traduce (su software de traducción para dispositivos móviles). Cuando
ingeniero de Google Alec Proudfoot, cuyo propio 20 proyecto de porcentaje apuntado en aumentar la eficacia de coches híbridos,
puestos él en una entrevista televisiva: “Justo aproximadamente todo el
9
Ideas buenas aquí en Google ha borboteado arriba de 20 tiempo de porcentaje.”
Atrás en Atlassian, el experimento en 20 tiempo de porcentaje parecía para trabajar. En qué resultado para ser un yearlong
prueba, los desarrolladores lanzaron cuarenta y ocho proyectos nuevos. Tan en 2009, Cañón-Brookes decidido para hacer
esta dosis de autonomía de tarea una característica permanente de Atlassian vida de trabajo. La decisión no sentó bien con
todo el mundo. Por Cañón-Brookes posterior-de-el-cálculos de blog, setenta ingenieros, gastando 20 por ciento de su
tiempo sobre justo un periodo de seis meses, amounted a una inversión de $1 millones. El jefe de la compañía agente
financiero w como aterrorizado. Algunos directores de proyecto—a pesar de Atlassian maneras que piensan delantero, la
compañía todavía utiliza el m-la palabra—no fue happ y, porque signifique ceding algunos de su control sobre empleados.
Cuando unos cuantos quiso seguir empleados' tiempo para hacer seguro no maltrataron el privilegio, Cañón-Brookes núm.
dicho “Que era demasiado controlando. Quise atrás nuestros ingenieros y tomarlo encima fe que harán cosas buenas.”
Además, dice, “las personas son manera más eficaces aproximadamente 20 tiempo de porcentaje que tiempo de trabajo
regular. Dicen, ‘no estoy yendo a [expl etive]ing cualquier cosa gusta leída newsfeeds o Facebook.' ”
Estos días, cuándo un tipo de finanza, pearls de suda rodar de su verde eyeshades, objetos a la etiqueta de precio, Cañón-
Brookes tiene una respuesta preparada: “ le muestro una lista larga de th ings hemos entregado. Le muestro que tenemos cero
facturación en ingeniería. Y le muestro que hemos altamente motivó ingenieros quiénes siempre están probando para
perfeccionar y mejorar nuestro producto.”
Autonomía encima la tarea es una de los aspectos esenciales de la Motivación 3.0 aproximación para trabajar. Y él isn' t reservó
sólo para compañías de tecnología. En Georgetown Hospital Universitario en Washington, D.C., para caso, muchos enfermeros
tienen la libertad a
Conducta sus proyectos de búsqueda propios, los cuales en vuelta han cambiado un número de los programas y las políticas
10
del hospital. medidas de Autonomía pueden trabajar en una gama de campos—y ofrecer una fuente prometedora para
innovaciones e incluso reformas institucionales.
Iniciativas como FedEx los días y proyectos de lado sancionado no son siempre fáciles de ejecutar en el día-a-día maw de
servir clientes, embarcando productos, y solucionando problemas. Pero están deviniendo urgentes en una economía que
demandas nonroutine, capacidades creativas , conceptuales—como cualquier artista o desi gner estaría de acuerdo.
Autonomía encima la tarea mucho tiempo ha sido crítica a su capacidad de crear. Y dirigentes buenos (como opposed a
directores “competentes”) entiende esto en su hueso s.
Caso en punto: George Nelson, quién era el director de diseño en Su-Molinero de hombre, el fabricante de mobiliario
americano icónico, para unas cuantas décadas. Él una vez puesto abajo cinco sencillo tenets que crea dirigido a diseño
grande. Uno de estos principios podría servir como rallying grito para Escribe es ethic de autonomía encima tarea: “
decides qué harás.”
 Tiempo

Nunca preguntarse por qué abogados, como grupo, es tan desgraciado? Algunos los científicos
sociales tienen—y han ofrecido tres

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Explicaciones. Uno implica pesimismo. Siendo pesimista es casi siempre una receta para los niveles bajos de qué psicólogos
llaman “subjetivos que son bien.” Es también un detrimento en m ost profesiones. Pero cuando Martin Seligman ha escrito, “ hay
un glaring excepción: pessimists mejor en ley.” En otro w ords, una actitud que hace alguien menos feliz como ser humano de
hecho
11
Le hace más eficaz como abogado. Una segunda razón: La mayoría otras empresas son positivas-suma. Si te vendes algo
quieres y disfrutar, somos ambos mejores fuera. Ley, por contraste, es a menudo (aun así no siempre) un juego de cero
sumas: Porque alguien gana, alguien más tiene que perder.
Pero la tercera razón podría ofrecer la explicación mejor de todo—y ayudarnos entender por qué tan poco abogado s ejemplifica
Tipo yo comportamiento. Los abogados a menudo afrontan demandas intensas pero ha relativamente poca “latitud de decisión.”
Behaviora l Los científicos utilizan este plazo para describir las elecciones, y percibió elecciones, una persona tiene. En un sentido,
es otra manera de describi ng la autonomía—y los abogados son glum y cranky porque ellos no haber mucho de él. Los inicios de
privación temprano. Un 2007 estudio de dos ley americana las escuelas encontraron que sobre el periodo de tres años en escolar,
alumnado' en general que es bien desplomado—en parte grande porque su necesidad para autonomía era thwarted. Pero alumnado
quién tuvo autonomía más grande sobre su selección de curso, sus asignaciones,
Y sus relaciones con profesoras mostraron lejos menos disminuciones empinadas y de hecho posted barra y grados mejores puntuaciones
12
de examen.

“Nada es más importante a mi éxito que contr olling mi programa. Soy más creativo de cinco a nueve A.m. Si tuve un
jefe o co-trabajo ers, arruinarían mis horas mejores una manera u otro.”

SCOTT ADAMS
Dilbert Creador

Desgraciadamente, en el fondo de la práctica legal privada es quizás el más autonomía-mecanismo aplastante imaginable: el
billable hora. La mayoría de abogados—y casi todos los abogados en grandes, prest igious las empresas—tienen que mantener
scrupulous pista, a menudo en s ix-minuto increments, de su tiempo. Si fallan para enunciar bastantes horas, sus trabajos son en
jeopardy. Como resultado, su foco inevitablemente veers de la producción de su trabajo (solucionando el problema de un cliente) a
su entrada (piling arriba cuando muchas horas como posibles). Si las recompensas provienen tiempo, entonces el tiempo es lo que
las empresas conseguirán. Estas clases de altos-participaciones, los objetivos medibles pueden drenar motivación intrínseca, savia
iniciativa individual, e incluso animar unethical comportamiento. “Si uno está esperado para enunciar más de tw o horas de millar
por año,” EE.UU. anteriores Justicia de Jefe de Tribunal Suprema iam Rehnquist una vez dicho, “allí está atado para ser tem
ptations a
13
Exagerar las horas de hecho puestas en.”
El billable la hora es una reliquia de Motivación 2.0. Hace algún sentido para tareas rutinarias—si cabiendo puertas al
cuerpo de un Ford Taurus o añadiendo arriba de deducciones en una forma de impuesto sencilla—porque hay una conexión
estanca entre cuánto tiempo entra y cuánto trabajo sale. Y si vuestra suposición de empezar es que trabajadores' default el
encuadre es a shirk, controlando sus tiempos les pueden mantener encima sus dedos.
Pero el billable la hora tiene poco sitio en Motivación 3.0. Para nonroutine tareas, incluyendo ley, el enlace entre cuánto tiempo
alguien gasta y lo que aquel alguien produce es irregular e imprevisible. Imagina requerir inventor Dean Kamen o actriz Helen
Mirren para enunciar para su tiempo. Si empezamos de una alternativa, y más cuidadoso, presunción—que las personas quieren
hacer trabajo bueno—entonces nosotros ought para dejarles foco en t se trabaje más que el tiempo les tome para hacerlo. Ya, unos
cuantos
Empresas de ley están moviendo en este nuevos, más Tipo yo la dirección que—cobra un índice plano más que un tiempo-basó
Socio de uno de las empresas de ley principal de Nueva York recientemente declarando, “Esto es el tiempo para conseguir librado del
Si el billable la hora tiene una antítesis, es los resultados -entorno de trabajo único del amable que Jeff Gunther ha
introducido en sus compañías. La primera compañía grande para ir ROWE era Más Compra—no en sus tiendas, pero en sus
oficinas corporativas. Gusta 3M 15 tiempo de porcentaje, Más Comprar es ROWE el experimento empezó tan algo de un
rogue el proyecto lanzado por Ressler y Thompson, quien mencioné más temprano y quiénes han desde entonces devenir
ROWE gurúes, tomando su mensaje de autonomía alrededor del mundo. Más Comprar es sede en Richfield, Minnesota, es
aire y, moderno, y replete con un conserje, cafeterías, y limpiador seco. Pero la compañía tuvo una reputación para castigar
horas y los jefes intrusos—y él pagaba el precio en perdido t alent. Más Comprar es entonces CEO Brad Anderson
tranquilamente apalabrado Ressler y la propuesta extraña de Thompson, porque anime “peop le para contribuir más que
15
justo aparecer y moler fuera de sus días.”
Hoy, Más Comprar es la sede tiene menos personas wor rey un programa regular que él tiene aquellos trabajando un
ROWE un-programa. E incluso aun así la electrónica minorista es una industria brutalmente competitiva , Más Compra ha
aguantado su propio ambos en el mercado y en su búsqueda para talento. Informando en la compañía ROWE resultados en
el Harvard Revisión Empresarial, Tamara Erickson escribe:
Las personas asalariadas puestas en tanto tiempo cuando toma para hacer su trabajo. Hourly Los empleados en el
programa trabajan un número de conjunto de horas a comply con controles de trabajo federal, pero consiguen para
escoger cuando. Aquellos empleados informan relaciones mejores con familiares y amigos, más lealtad de compañía,
y más foco y energía. La productividad ha aumentado por 35%, y la facturación voluntaria es 320 base señala más
bajo que en equipos que no ha hecho el cambio. Los empleados dicen no saben si trabajan menos horas—ellos' ve
16
paró contar.
 Sin soberanía sobre nuestro tiempo, es casi imposible de tener autonomía sobre nuestras vidas. Unos cuantos Tipo yo las
organizaciones han empezado para reconocer esta verdad sobre la condición humana y a realign sus prácticas. Más, sin
duda, seguirá. “Antiguamente, el trabajo estuvo definido principalmente por poner en tiempo, y secondarily encima
consiguiendo resultados. Necesitamos a dedo que modelo,” Ressler me dije. “Ningún asunto lo que amable de empresarial
eres en, él' s tiempo para echar fuera el tardy resbalones, relojes de tiempo, y outdated industriales-envejece pensar.”

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 Técnica

Cuándo llamas una línea de servicio del cliente para renegar sobre vuestro cable factura televisiva o para comprobar el
paradero de aquella batidora ordenaste, el teléfono normalmente anillos en una caverna incolora sabida como centro de
llamada. La persona quién contesta la llamada, un representante de servicio del cliente, tiene un trabajo duro. Típicamente
sienta para horas entre un warren de cramped cubículos—headset ató encima, un refresco de dieta por su lado. La paga es
paltry. Y las personas el rep encuentros en el teléfono—uno tras otro después de otro—generalmente no es ringing hasta
oferta kudos o r para preguntar sobre el rep planes de fin de semana. Tienen un gripe, una frustración, o un problema que
las necesidades que solucionan. Correcto. Ahora.
Si aquello no probaba bastante, centro de llamada reps haber poco latitud de decisión y sus trabajos son a menudo el muy
definición de rutinario. Cuándo una llamada entra, escuchan al llamador—y entonces, en más casos, grifo unos cuantos
botones en su ordenador para recuperar un guión. Entonces siguen que guión, a veces palabra por palabra, en la esperanza
de conseguir el llamador de la línea tan deprisa tan posible. Pueda ser amortecer trabajo , hecho drearier todavía porque
directores en muchos centros de llamada, en un esfuerzo para aumentar productividad, escucha en en reps' conversaciones y
monitor cuánto tiempo cada llamada dura. Poca maravilla, entonces, aquellos centros de llamada en los Estados Unidos y el
Reino Unido tienen la facturación anual valora que mediano aproximadamente 35 por ciento, pliega el índice para otros
trabajos. En alguna llamada centra el índice de facturación anual supera 100 por ciento, significando que, en medianos,
ninguno de las personas que trabajan hoy habrá allí un año de ahora.
Tony Hsieh, fundador del detallista de zapato on-line Zappos.com (ahora parte de Amazon.com), pensó había una manera
mejor a recluta, prepara, y desafiar tales empleados. Alquileres tan nuevos en Zappos pasar por una semana de entrenar.
Entonces, al final de aquellos siete días, Hsieh les hace una oferta. Si sienten Zappos no es para ellos y quiere dejar, él' ll les
paga $2,000—ningún sentimiento duro. Hsieh Está pirateando la Motivación 2.0 sistema operativo como un brillante y
ordenador adolescente benévolo whiz. Está utilizando un “si-entonces” premia no para motivar peop le para actuar mejor,
pero a weed fuera quienes no son cabidos para una Motivación 3.0-estilo workplace. Las personas quiénes quedan recibe
paga decente, y tan importante, tienen autonomía encima técnica. Zappos No controla sus empleados de servicio del cliente'
tiempo de llamada o requerirles para utilizar guiones. El reps el mango llama la manera quieren. Su trabajo es para servir el
cliente bien; cómo ellos depende de ellos.
Los resultados de este énfasis encima autonomía encima técnica? Facturación en Zappos es mínimo. Y a pesar de que es
todavía joven, Zappos coherentemente rangos cuando uno de las compañías mejores para servicio de cliente en los Estados
Unidos—al frente de mejores-sabidos
Nombres como Cadillac, BMW, y Manzana y aproximadamente igual a ritzy a marcas les gusta el jaguar y el Ritz-
17
Carlton. No malo para una compañía de zapato basada en el desierto de Nevada.
Qué Zappos está haciendo es parte de un pequeño pero creciendo movimiento para restaurar alguna medida de libertad
individual en los trabajos normalmente sabidos para la carencia de él. Para caso, mientras muchas empresas son offshoring
trabajo a abajo-costar proveedores en el extranjero, algunas compañías están invirtiendo la tendencia por empezar qué es
sabido como “homeshoring.” En vez de requerir cus tomer servicio reps para informar a un centro de llamada grande solo,
son routi ng las llamadas a los empleados' casas. Esto corta commuting tiempo para personal, les saca de control físico, y
proporciona lejos autonomía más grande encima cómo ellos sus trabajos.
La aerolínea americana JetBlue era uno del primer para probar esta aproximación. De su lanzamiento en 2000, JetBlue ha
confiado en empleados de servicio de cliente telefónicos quiénes trabajan en casa. Y de su lanzamiento, JetBlue ha ganado servicio
de cliente rankings lejos al frente de sus competidores. Productividad y satisfacción de trabajo son generalmente más altos en
homeshoring que en arreglos convencionales—en separar porque los empleados son más com fortable y menos controlados en
casa. Pero es también porque esta autonomía-sorteos de aproximación centrada de una piscina más profunda de talento. Muchos
homeshore los empleados son padres , alumnado, retirees, y personas con incapacidades—quienes quieren trabajo, pero necesidad
de hacerlo su manera propia. Según uno informa, entre 70 y 80 por ciento de cliente en casa basado agentes de servicio tienen los
grados universitarios—pliegan el porcentaje entre las personas que trabajan en centros de llamada tradicional. Aventuras como
Acceso Alpino, PHH Arval, y LiveOps, el cual departamentos de servicio de cliente corridos para una gama de compañías, informe
que después de adoptar este método, su recruiting caída de costes a casi cero. Los empleados probables venidos a ellos. Y ahora
esta casa-servicio de cliente basado reps está trabajando para un número de compañías de EE.UU. que —incluyen 1-800-Flores, J.
Tripulación, Depósito de Oficina, eve n el Servicio de Ingresos Interno que—maneja cliente en quiries la manera
18
Escogen. Cuando en cualquier Motivación eficaz 3.0 workplace, es su llamada .

Equipo

Cualquier cosa vuestro sitio en el orden de nacimiento, considerar qué es gusta ser el tercer niño en una familia. No
consigues un decir en escoger las personas alrededor te. Son allí cuándo llegas. Peor, uno o dos de ellos no podrían ser tan
felices de verte. Y consiguiendo librado de incluso justo uno de ellos es normalmente imposible.

“Autonomía sobre qué es más importantes. El bi ggest diferencia entre trabajo ing para otros estudios y corriendo mi
propios ha sido el hecho que puedo escoger qué trabajo nosotros tak e encima y qué producto, servicio, o institución
promovemos. Esto encuentro el solo la mayoría de cuestión importante: Cuándo soy cercano al contenido, la búsqueda
deviene fácil, las reuniones devienen interesantes (personas quiénes producen interesar los productos o los servicios son
mayoritariamente interesantes ellos), y no tengo que ser implicado en falso anunciando.”

STEFAN SAGMEISTER
Diseñador
Tomando un trabajo nuevo y aguantando más los trabajos son similares. Enterprising Las almas podrían ser capaces de tachar fuera
alguna autonomía encima

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Tarea, tiempo, y técnica—pero autonomía encima el equipo es un orden más alto . Aquello es uno razona las personas están
dibujadas a entrepreneurship—la posibilidad de construir un equipo de su propio. Pero incluso en encuadres más tradicionales, a
pesar de que lejos de típicos todavía, unas cuantas organizaciones están descubriendo las virtudes de ofrecer personas alguna
cantidad de libertad sobre aquellos con quien trabajan.
Por ejemplo, en el orgánico grocery cadena Comidas Enteras, las personas quiénes son nominally en cargo de cada
departamento no el contratando. Aquellas caídas de tarea a los empleados de un departamento. Después de un candidato de
trabajo ha trabajado una prueba de treinta días periodo en un equipo, el probable teammates voto encima si para contratar aquella
dedicación exclusiva de persona. En W. L. Gore & Asocia, los fabricantes del GORE-TEX tejido y otro ejemplo de Motivación 3.0
en acción, cualquiera quién quiere aumento en los rangos y dirigir un equipo
19
Tiene que reunir personas dispuestos de trabajar con su.
La capacidad de poner junta un elegir-arriba equipo de baloncesto de talento de compañía es otra atracción de 20 tiempo de
porcentaje. Estas iniciativas normalmente trozo a través del organigrama, conectando personas quiénes comparten un interés, si no
un departamento. Cuando ingeniero de Google Bharat Mediratta dijo The New York Times, “Si vuestra 20 idea de porcentaje es un
producto nuevo , es u sually bastante fácil a justo encontrar unos cuantos gustar-importó personas y codificación de inicio fuera.”
Y cuándo empujando para un más systemic cambio en t él organización, Mediratta dice autonomía encima el equipo es aún más
importante. Aquellos esfuerzos requieren qué llama un “grupo dejado”—un pequeño, self-equipo organizado aquello ha casi
ningún presupuesto y menos aún autoridad, pero aquello intenta cambiar algo dentro de la compañía. Para caso, Mediratta formó
un testaje grouplet para animar ingenieros durante la compañía para implementar una manera más eficaz para probar código de
ordenador. Esta banda informal de coders, un equipo construyó autonomously sin dirección de la parte superior, “despacio
20
Girado la organización en su eje.”
Todavía, el deseo para autonomía puede a menudo collide con otras obligaciones. Uno sorprende tan Atlassian corrió los
números en su experimento de autonomía de la tarea era que la mayoría de empleados entraron sustancialmente bajo la 20
figura de porcentaje. La razón principal? No quieren dejados abajo su actuales teammates por abandonar proyectos actuales.
A pesar de que autonomía encima el equipo es el menos desarrollado del cuatro T es, el nunca-escalating poder de redes sociales
y el aumento de las aplicaciones móviles ahora hacen esta marca de autonomía más fácil de conseguir—y en maneras que logra
allende un s ingle organización. Los proyectos de fuente abierta mencioné en Capítulo 1, en qué equipos ad hoc self-reunir para
construir un navegador nuevo o crear software de servidor mejor, es un potent ejemplo. Y una vez más, la ciencia afirma el valor
de algo los negocios tradicionales han sido lentos de abrazar. Ample La búsqueda ha mostrado que las personas que trabajan en
self-organizó los equipos son más satisfechos que
21
Aquellos trabajando en heredó equipos. Así mismo, estudios por Deci y otros han mostrado que personas alto en motivación intrínseca
22
Es mejor coworkers. Y aquello hace las posibilidades en este frente enorme. Si quieres trabajo con más Tipo es, la
estrategia mejor es para devenir uno tú. Autonomía, resulta, puede ser contagioso.

EL ARTE DE AUTONOMÍA

Piensa para un momento sobre los artistas grandes de los últimos años de centenar y cómo trabajaron—personas como P
ablo Picasso, Georgia O'Keeffe, y Jackson Pollock. Diferente para el resto de nosotros, Motivación 2.0 nunca fue su sistema
operativo. Nadie les dijo: tienes que pintar esta clase de cuadro. Tienes que empezar pintar precisamente en ocho-treinta
Un.M. Tienes que pintar con las personas seleccionamos para trabajar contigo. Y tienes que pintar de este modo. El muy
la idea es ludicrous.
Pero sabes qué? Es ludicrous para ti, también. Si estás fijando fregaderos, ringing arriba de víveres, sel ling coches, o
escribiendo un plan de lección, tú y yo necesitáis autonomía tan profundamente como pintor grande.
Aun así, animando la autonomía no significa desalentando imputabilidad. Cualquier sistema operativo es en sitio, las
personas tienen que ser responsables para su trabajo. Pero hay maneras diferentes para conseguir este fin, cada construido
en suposiciones diferentes aproximadamente quién tenemos mucho fondo abajo. Motivación 2.0 supuso que si las personas
tuvieron libertad, ellos shirk—y que aut onomy era una manera a bypass imputabilidad. Motivación 3.0 empieza con una
suposición diferente. Él presumes que las personas quieren ser responsables—y que haciendo seguro tienen control o ver su
tarea, su tiempo, su técnica, y su equipo es un pathway a aquel destino.
Naturalmente, porque la mayoría de workplaces quieto reverberate con las suposiciones del sistema operativo viejo, transitioning a
Autonomía no—a menudo no puede—pasar en uno cayó swoop. Si nosotros pluck personas fuera de controlar entornos,
cuándo han sabidos nada más, y plop les en un ROWE o un entorno de undiluted autonomía, lucharán. Las organizaciones
tienen que proporcionar, cuando Richard Ryan lo pone, “scaffolding” para ayudar cada empleado encuentra su footing para
hacer la transición.
Qué es más, individual diferente premio aspectos diferentes de autonomía. Algunos pueden crave autonomía sobre una
tarea; otros podrían preferir autonomía sobre el equipo. Cuando Zappos CEO Hsieh me dije por email, “los estudios han
mostrado que p erceived el control es un componente importante de uno es felicidad . Aun así, lo que las personas sienten
gusta quieren el control encima realmente varía, así que no pienso hay un aspecto de autonomía aquello es univers aliado
el más importante. El Individual diferente tienen deseos diferentes, así que la estrategia mejor para una empresaria sería
para representar fuera de qué es importante a cada empleado individual.”
Todavía, aun así aquellos deseos individuales se expresan en la superficie, crecen de raíces comunes. Nacemos para ser
jugadores, no peones. Estamos significar para ser individual autónomos, no autómatas individuales. Estamos diseñar para ser
Tipo yo. Pero
Las fuerzas exteriores que—incluyen el muy idea que necesitamos ser “dirigidos”—ha conspirado para cambiar nuestro defaul t
encuadre y convertirnos en Tipo X. Si actualizamos los entornos somos en—no sólo en trabajo, pero también en escolar y en hom
e—y si dirigentes
Reconoce ambos la verdad de la condición humana y la ciencia que lo apoya, prpers podemos regresar y nuestros colegas a
nuestro estado natural.
 “El curso de la historia humana siempre ha movido en th e dirección de libertad más grande. Y hay una razón para aquel—
porque es en nuestra naturaleza para empujar para él,” Ryan me dije. “ Si éramos plástico justo gusta [algunos] las personas
piensan, esto no sería pasando. Pero alguien está delante de un tanque en China. Mujeres, quién've sido autonomía negada,
mantiene defender para derechos. Esto es el curso de historia. Esto es por qué finalmente naturaleza humana, si nunca se se da
cuenta, hará tan por devenir más autónomo.”

CAPÍTULO 5

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 Maestría

Necesitas no ver qué alguien está haciendo

Para saber si es su vocación ,

Has sólo para mirar sus ojos:

Un cocinero que mezcla una salsa, un cirujano

Haciendo una incisión primaria,

Un empleado que completa una factura de lading,

Desgaste el mismo rapt expresión, olvidando

Ellos en una función.

Qué bonito es,

Aquel ojo-encima-el-mirada de objeto.

—W. H. Auden
One Mañana de verano en 1944, Mihaly Csikszentmihalyi, edad diez, estado en una plataforma de tren en Budapest,
Hungría, con su madre, dos hermanos, y aproximadamente setenta parientes que'd venidos para verles fuera. Segunda
Guerra mundial bramaba, y Hungría, un miembro ambivalente del Eje, era exprimido de cada esquina política y geográfica.
Los soldados nazis ocupaban el país en represalia para las negociaciones de paz secreta de Hungría con los Estados Unidos
y Gran Bretaña. Entretanto, las tropas soviéticas adelantaban en la ciudad capital.
Sea hora de deja. Así que el foursome entabló un tren para Venice, Italia, donde Csikszentmihalyi padre, un diplomat,
trabajaba. Cuando el tren rumbled suroeste, bombardea explotado en la distancia. Las balas desgarraron a través de las
ventanas del tren, mientras un rifle-toting el soldado a bordo despedido atrás en los atacantes. De diez años crouched bajo su
asiento, aterrorizado pero también un poco molestó.
“ Me golpeé en aquel punto que crecido-ups tuvo real ly ninguna idea cómo para vivir,” Csikszentmihalyi me dije s ome
sesenta y cinco años más tarde.
Su tren resultaría para ser el último para cruzar el Danube Río desde hace muchos años. Poco después de su salida, los
ataques aéreos destruyeron los puentes importantes de Hungría. El Csikszentmihalyis era bien educado y bien conectado,
pero la guerra flattened sus vidas. De los parientes en la plataforma de tren que mañana, más de medio sería muerto cinco
meses más tarde. Uno de Csikszentmihalyi los hermanos gastaron seis años que hacen trabajo duro en el Ural Montañas.
Otro fue asesinado luchando el Soviets.
“La experiencia entera me conseguí pensando,” Csikszentmi halyi dijo, recordando de diez años self. “Allí tiene para ser
una manera mejor de vivir que esto.”

DE CONFORMIDAD A COMPROMISO

TÉl opuesto de la autonomía es control . Y desde entonces sientan en polos diferentes del compás conductista, nos
señalamos hacia destinos diferentes. Ventajas de control a conformidad; ventajas de autonomía a compromiso. Y estas
ventajas de distinción al segundo elemento de Escribe yo comportamiento: maestría—el deseo a ge t mejor y mejor en algo
aquellos asuntos.
Cuando expliqué en Separar Uno, Motivación 2.0 objetivo w cuando para animar personas para hacer cosas particulares
en particular maneras—que es, para conseguirles a comply. Y para aquel objetivo, pocos motivadores son más eficaces que
un ramo bueno de zanahorias y la amenaza de un palo ocasional. Esto era raramente una ruta prometedora a self-
actualization, naturalmente. Pero cuando una estrategia económica, tenga una lógica segura. Para tareas rutinarias, la clase
de trabajar aquello definió la mayoría del vigésimo siglo, obteniendo la conformidad normalmente trabajada justo bien.
Pero aquello era entonces. Para el definitional tareas del veinte-primer siglo, tal estrategia cae corta, a menudo woefully
corto. Solucionando los problemas complejos requiere un inquiring mente y la disposición a experimento un manera a una
solución fresca. Dónde Motivación 2.0 conformidad buscada, Motivación 3.0 busca compromiso. El compromiso único
puede producir maestría. Y la búsqueda de maestría, un importante pero a menudo dormant parte de nuestro tercer paseo, ha
devenido esencial en hacer un manera en hoy economía.
Desafortunadamente, a pesar de palabras que huelen dulces como “e mpowerment” que waft a través de pasillos
corporativos, el modernos workplace la mayoría de característica notable puede ser su carencia de compromiso y su
desatender para maestría. Gallup búsqueda extensa en los espectáculos subject que en los Estados Unidos, más de 50 por
ciento de los empleados no son comprometidos en trabajo—y casi 20 por ciento son activamente disengaged. El coste de
todo este disengagement: sobre $300 mil millones un año en productividad perdida—una suma
1
Más grande que el PIB de Portugal, Singapur, o Israel. Aún así en plazos comparativos, los Estados Unidos parece un
veritable puerto de Escribe yo comportamiento en trabajo. Según la empresa de consultoría McKinsey & Co., en algunos
2
países tan poco cuando 2 a 3 por ciento del personal es altamente comprometidos en su trabajo.
Igualmente importante, compromiso como la ruta a maestría es una fuerza potente en nuestras vidas personales. Mientras
complying puede ser una estrategia eficaz para supervivencia física, es un lousy uno para cumplimiento personal. Viviendo una
vida de satisfacer requiere más de sencillamente conociendo las demandas de aquellos en control. Todavía en nuestras oficinas y
nuestras aulas tenemos manera demasiada conformidad y manera compromiso demasiado pequeño. El anterior podría conseguir tú
a través del día, pero sólo el último conseguirá tú a través de la noche. Y aquello
36 de 81
Nos traigo atrás a Csikszentmihalyi historia.
En sus adolescentes tempranos, después de presenciar las atrocidades de Alemania Nazi y la absorción soviética de su
país, Csikszentmihalyi era understandably cansar de conformidad y buscando compromiso. Pero no encuentre él en escolar.
Caiga fuera de instituto en trece. Para casi una década, trabaje en varios países europeos Occidentales en una serie de
trabajos, algunos más extraños que otros, para lo apoyar. Y esperando contestar su youthful cuestión sobre una manera
mejor de vivir, lea todo pueda conseguir suyo entrega encima en religión y filosofía. Qué aprenda no le satisfizo. No sea
hasta que él inadvertently stumbled a una conferencia por ninguno otro que Carl Jung que oiga sobre el campo de
psicología y decidió que pueda aguantar los secretos busque.
Tan en 1956, en la edad de veintidós, Csikszentmihalyi salió los Estados Unidos para estudiar psicología. Llegue en Chicago,
un instituto dropout con $1.25 en su bolsillo cuya familiaridad única con la lengua inglesa provino leer Pogo cintas de cómic. Los
contactos húngaros en Chicago le ayudaron encontrar un trabajo y un sitio para vivir. Su conocimiento de latino, alemán, y Pogo
le ayudó pase el instituto de Illinois equivalency prueba en una lengua tampoco hable ni leído. Matricule en la Universidad de
Illinois-Chicago, tomó clases durante el día, trabajados como auditor de hotel por la noche, y finalmente hiere arriba en la
Universidad de departamento de psicología del Chicago, donde—j ust nueve años después de poner pie en América—él oreja ned
un Ph.D.
Pero Csikszentmihalyi resistió rafting abajo las corrientes principales de su campo. Cuando me dije uno salta mañana no
mucho tiempo hace, quiera explorar “el positivo, innovador, creati ve aproximación a vida en vez de la vista terapéutica,
patológica que Sigmund Freud tuvo o el mechanistic trabajo” de B. F. Skinner Y otros quién redujo comportamiento a
respuesta y estímulo sencillos. Empiece por escribir sobre creatividad. La creatividad le tomó al estudio de juego. Y su
exploración de jugar unlocked una idea sobre la experiencia humana que le haría famoso.
En el midst de juego, muchas personas disfrutaron lo que Csikszentmihalyi llamó “autotelic experiencias”—del coche griego
(self ) y telos (objetivo o propósito). En un autotelic experiencia, el objetivo es self-cumpliendo; la actividad es su recompensa
propia . Pintores observe durante su Ph.D. Búsqueda, Csikszentmihalyi dijo, era tan enthralled en qué hacían que parecían para
ser en un trance. Para ellos, el tiempo pasó deprisa y self-la consciencia disolvió. Busque fuera de otras personas quién gravitated
a estas clases de escaladores—de rock de las búsquedas, jugador de fútbol s, nadador, spelunkers—y les entrevistó a dis cubre qué
hecho una actividad autotelic. Frustre. “Cuándo pe ople intenta recordar cómo sienta para subir una montaña o jugar un grande
musical
3
Pieza,” Csikszentmihalyi más tarde escribió, “su storie s es normalmente bastante stereotyped y uninsightful.” necesite
una manera a las experiencias de personas de sonda en el momento. Y en el mid- 1970s, una tecnología nueva intrépida—un
que cualquier doce-yea r-viejo ahora encontraría laughingly retrógrado—vino al rescate: el e lectronic pager.
Csikszentmihalyi, quién por entonces enseñaba en la Universidad de Chicago y corriendo su laboratorio de psicología
propio, clipped en un pager y preguntó sus estudiantes de posgrado a beep le aleatoriamente muchos cronometra cada día.
Siempre que el pager sonó, grabe qué haga y cómo sienta. “ Sea s o mucha diversión,” recuerde en su oficina en la Clare
mont Universidad de Licenciado en California del sur, donde él ahora teaches. “ Conseguías un cuadro tan detallado de
cómo peopl e vivió.” En la base de esta carrera de prueba, desarrolle una metodología llamó el Método de Muestreo de la
Experiencia. Csikszentmihalyi personas de página ocho tiempo un día al azar intervalos y preguntarles para escribir en un
folleto sus respuestas a varias cuestiones cortas sobre qué hacían, quién eran con, y cómo describirían su estado de mente.
Puesto los hallazgos juntos para siete días y tú tuvieron un libro de dedo, un mini-película, de alguien es semana . Reunir los
hallazgos individuales y tú tuvieron una biblioteca entera de experiencias humanas.

“Durante mi carrera de atletismo, el objetivo global w tan siempre para ser un atleta mejor que yo era en aquel momento
—si la semana que viene, mes próximo o el año que viene. El im provement era el objetivo. La medalla era sencillamente
la recompensa definitiva para conseguir que objetivo.”

SEBASTIAN COE
Corredor de medio fondo
Y dos-cronometrar Olímpico
Ganador de medalla del oro

De estos resultados, Csikszentmihalyi empezó para pelar atrás las capas de aquellos autotelic experiencias. Quizás
igualmente significativo, reemplace que wonky griego-adjetivo derivado con una palabra encuentre personas utilizando
para describir estos optimal momentos: flujo. El más alto, más satisfaciendo experiencias en las vidas de las personas eran
cuándo eran en flujo. Y esto anteriormente unacknowledged estado mental, el cual parecía tan inescrutable y transcendent,
era de hecho bastante fácil de desempaquetar. En flujo, los objetivos son claros. Tienes que lograr la parte superior de la
montaña, pegado la pelota a través de la red, o molde la arcilla correctamente. La retroalimentación es inmediata. El
mountaintop consigue más cercano o más lejano, las velas de pelota en o fuera de bounds, el tarro estás echando sale liso o
desigual.
La mayoría de importante, en flujo, la relación entre qué una persona tuvo que hacer y qué pueda hacer era perfecto. El
reto no fue demasiado fácil. Ni fue demasiado difícil. Sea una muesca o dos allende sus capacidades actuales, el cual
extendió el cuerpo y mente en una manera que hizo el esfuerzo él la mayoría de recompensa deliciosa. Aquel equilibrio
produjo un grado de foco y satisfacción que fácilmente superó otro, más quotidian, experiencias. En flujo, las personas
vivieron tan profundamente en el momento, y sentía tan absolutamente en control, que su sentido de tiempo, sitio, e incluso
self fundió fuera. Eran autónomos, naturalmente. Pero más de aquel, estuvieron comprometidos. Eran, cuando el poeta W.
H. Auden Escribió, “olvidando ellos en una función.”
Quizás este estado de mente era lo que aquel chico de diez años buscaba como aquel tren rodado a través de Europa. Quizás logrando
Flujo, no para un momento solo pero cuando un ethic para viviente—manteniendo que ojo “bonito-encima-el-mirada de objeto”
para conseguir
Maestría como cocinero, un cirujano, o un empleado—era el ans wer. Quizás esto era la manera de vivir .

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 GOLDILOCKS EN Un CARGO BARCO

Hace varios años—no pueda recordar exactamente cuándo—Csiks zentmihalyi estuvo invitado a Davos, Suiza, por Klaus
Schwab, quién corre un anual conclave de la élite de poder global en aquella ciudad. Uniéndole encima el viaje era tres otra
Universidad de miembros de facultad del Chicago—Gary Becker, George Stigler , y Milton Friedman—todo de ellos
economistas, todo de ellos ganadores del premio Nóbel. Los cinco hombres reunieron para cena una noche y al final de la
comida, Schwab preguntó el academics qué consideraron el asunto más importante en economía moderna.

“El deseo de hacer algo porque lo encuentras dee la chapa que satisface y personalmente desafiando inspira los niveles
más altos de creatividad, si es en las artes, ciencias, o negocio.”

TERESA AMABILE
Profesor, Universidad de Harvard

“A mi incredulous sorpresa,” Csikszentmihalyi reco unted, “Becker, Stigler, y Friedman todo acabó decir una variación de
‘ hay algo desaparecido,' ” aquel para todo su poder explicativo, la economía todavía fallada para ofrecer un rico bastante
cuenta de comportamiento, incluso en encuadres empresariales.
Csikszentmihalyi Sonreído y complimented sus colegas en su perspicacia. El concepto de flujo, el cual introduzca en el
mid-1970s, no fue un juego inmediato-changer. Obtenga alguna tracción en 1990 cuándo Csikszentmihalyi escribió su
primer libro en el tema para una audiencia ancha y obtuvo una banda pequeña de seguidores en el mundo empresarial. Aun
así, poniendo esta idea a sitio en las operaciones reales de organizaciones reales ha sido más lentas yendo. Después de todo,
Motivación 2.0 tiene poca habitación para un concepto gusta flujo. El Tipo X sistema operativo no oppose las personas que
apechugan con optimal retos en el trabajo, pero sugiere que tales momentos son accidentes felices más que condiciones
necesarias para personas para hacer trabajo grande.
Pero nunca tan despacio la tierra podría ser cambiar. Cuando el dato encima trabajador disengagement más temprano en el
capítulo revela, los costes—en ambas satisfacción humana y la salud organizativa—son alto cuándo un workplace es un no-
zona de flujo. Es por eso que unas cuantas empresas están intentando hacer cosas de manera diferente. Compañía tan
Rápida la revista ha notado, un número de compañías, incluyendo Microsoft, Patagonia, y Toyota, se ha dado cuenta que
creando flujo-entornos amistosos que movimiento de personas de la ayuda hacia
4
La maestría puede aumentar productividad y satisfacción en trabajo.
Por ejemplo, Stefan Falk, un vicepresidente en Ericsson, la preocupación de telecomunicaciones sueca, utilizó los principios de
fluir para suavizar una fusión de las unidades empresariales de la compañía. Persuada directores para configurar asignaciones de
trabajo de modo que los empleados tuvieron objetivos claros y una manera de conseguir retroalimentación rápida. Y en vez de
conocer con sus cargos por una vez-un-revisiones de rendimiento del año, los directores sentaron con empleados un-encima-un
seis tiempo un año, a menudo para mientras noventa minutos, para hablar su nivel de compromiso y camino hacia maestría. El
flujo-la estrategia centrada trabajó bien bastante que Ericsson empezó utilizar él en oficinas alrededor del mundo. Después de que
aquello, Falk movió a Verde Cargo, una logística enorme y embarcando compañía en Suecia. Allí, desarrolle un método de
entrenar directores en cómo el flujo trabajó. Entonces les requiera para conocer con personal una vez al mes para conseguir un
sentido de si las personas se anonadaron o underwhelmed con su trabajo—y para ajustar asignaciones para ayudarles encuentran
flujo. Después de que dos años de directivos renovando, Verde paraestatal Cargo devenía provechoso para
5
El primer tiempo en 125 años—y los ejecutivos citan su newfound flowcentricity como razón clave.
Además, un estudio de 11,000 científicos industriales y los ingenieros que trabajan en las compañías en los Estados
Unidos encontraron que el deseo para reto intelectual—que es, el impulso a maestro algo nuevo y comprometiendo—era el
mejor p redictor de productividad. Los científicos motivaron por este deseo intrínseco archivó significativamente más
patentes que aquellos cuya motivación principal
6
Era dinero, incluso controlando para la cantidad de esfuerzo cada grupo expended. (Aquello es, el extrinsically el grupo
motivado trabajó tan mucho tiempo y tan duro como su más Tipo yo colegas. Ellos justo cumplidos menos—quizás porque
gastaron menos de su tiempo de trabajo en flujo.)
Y entonces allí ha Jenova Chen, un diseñador de juego joven que, en 2006, escribió su MFA tesis en Csikszentmihalyi
teoría. Chen Creyó que los videojuegos aguantaron la promesa para entregar quintessential experiencias de flujo, pero que
demasiados juegos requirieron un nivel casi obsesivo de compromiso. Por qué no, piense, diseño un juego para traer el flujo
sensation a más casual gamers? Utilizando su proyecto de tesis como su laboratorio, Chen creó un juego en qué jugadores
utiliza un ratón de ordenador para guiar un encima-ameba de pantalla-gustar organismo a través de un surreal paisaje de
océano cuando él gobblies otras criaturas y despacio evoluciona a una forma más alta. Mientras la mayoría de juegos
requieren jugadores para proceder a través de una serie fija y predeterminada de niveles de habilidad, Chen es les deja para
adelantar y explorar cualquier manera desean. Y los juegos diferentes en qué fracaso acaba la sesión, en Chen fracaso de
juego meramente empuja el jugador a un nivel mejor emparejado a su capacidad. Chen Llama su flujo de juego. Y está sido
un golpe enorme . Las personas han jugado la versión on-line libre del juego más de tres millones de tiempo. ( Puedes
encontrar él en http://intihuatani.usc.edu/cloud/flowing/). La versión pagada, diseñado para el PlayStation videoconsola, ha
generado más de 350,000 descargas y recogió una balda llena de premios. Chen Utilizó el juego para lanzar su empresa
propia, thatgamecompany, construido alrededor de ambos flujo y flujo, que deprisa ganó un desarrollo de tres juegos trato
de Sony, algo casi unheard de para un inicio desconocido-arriba corrido por un par de California de veintiséis años
diseñadores de juego.
Verde Cargo, thatgamecompany, y las compañías que emplean la patente-cranking científicos típicamente uso dos táctica que su
menos savvy competidores no. Primero, proporcionan empleados con qué llamo “Goldilocks las tareas” —desafía aquello no es
demasiado caliente y no demasiado frío, tampoco demasiado difícil ni demasiado sencillo. Una fuente de frustración en el
workplace es el frecuente mismatch entre qué personas tienen que hacer y lo que las personas pueden hacer. Cuándo qué tienen
que hacer supera sus capacidades, el resultado es ansiedad . Cuándo qué tienen que hacer cae corto de sus capacidades, el
resultado es aburrimiento . (De hecho, Csikszentmihalyi

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Titulado su primer libro en autotelic experiencias Más allá Aburrimiento y Ansiedad.) Pero cuándo el partido está en su
punto, los resultados pueden ser magníficos. Esto es la esencia de flujo. Goldilocks Las tareas nos ofrecen la experiencia
potente de habitar la zona, de mantenerse a base de el borde del cuchillo entre orden y desorden, de—tan pintor Fritz
Scholder una vez lo describió—“andando th e tightrope entre accidente y disciplina.”
La segunda táctica que uso de organizaciones listas para aumentar su flujo-amabilidad y sus empleados' las oportunidades para
maestría es para provocar el lado positivo del Sawyer Efecto. Recuerda de Capítulo 2 que extrinsic las recompensas pueden girar
juego a trabajo. Pero es también posible de correr la corriente en la otra dirección—y trabajo de vuelta a juego. Algunos ta sks en
el trabajo no automáticamente proporciona surges de flujo, y aún así necesitar conseguir hecho. Así que las empresas más
perspicaces proporcionan empleados la libertad a sculpt sus trabajos en maneras que trae un poco de fluir a otherwise deberes
mundanos. Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, dos profesores escolares empresariales, ha estudiado este fenómeno entre
limpiadores de hospital, enfermeros, y peluqueros. Encontraron, para caso, aquellos algunos miembros del personal de limpieza en
hospitales, en vez de hacer el mínimo el trabajo requirió, apechugó con tareas nuevas—de charlar con pacientes a ayudar marca n
urses' los trabajos van más smoothly. Añadiendo estos más abs orbing los retos aumentaron estos limpiadores' satisfacción y
aumentó sus vistas propias de sus habilidades. Por reframing aspectos de sus deberes, ayudaron la marca trabaja más playful y
más plenamente su propio. “Incluso en trabajos de autonomía baja,” Wrzesniewski y Dutton escribir,
7
“Los empleados pueden crear ámbitos nuevos para maestría.”

LAS TRES LEYES DE MAESTRÍA

El flujo es esencial a maestría. Pero flujo no guar antee maestría—porque los dos conceptos operan en di fferent horizontes
de tiempo. Uno pasa en un momento; el otro desdobla sobre meses, años, a veces décadas. Tú y yo cada cual podría lograr
flujo mañana por la mañana—pero tampoco uno de nosotros conseguirá maestría por la noche.
Así que cómo puede nosotros enlist flujo en la búsqueda para algo aquello va más profundo y soporta más largo? Qué
puede hacemos para mover hacia maestría, uno de los elementos claves de Escribe yo comportamiento, en nuestras
organizaciones y nuestras vidas? Unos cuantos científicos conductistas han ofrecido algunas respuestas iniciales a aquellas
cuestiones, y sus hallazgos sugieren que aquella maestría atiene a tres, un poco extraño, leyes.

La maestría Es un Mindset

Cuando con tantas cosas en vida, la búsqueda de maestría es todo en nuestra cabeza. Al menos aquello es qué Carol Dweck ha
descubierto. Dweck, un profesor de psicología en Stanford Universidad, ha sido estudiando motivación y consecución en niños
y jóvenes
Adultos para casi cuarenta años, amasando un cuerpo de búsqueda empírica rigurosa aquello le ha hecho un superstar en
ciencia conductista contemporánea. Dweck idea de firma es que lo que las personas creen formas lo que las personas
consiguen. Nuestras creencias aproximadamente nosotros y la naturaleza de nuestras capacidades—qué llama nuestro “self-
las teorías”—determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y puede poner las fronteras en qué cumplimos. A pesar
de que sus miradas de búsqueda mayoritariamente en ideas de “en telligence,” sus hallazgos aplican con fuerza igual a
capacidades más humanas. Y ceden la primera ley de maestría: la maestría es un mindset.
Según Dweck, las personas pueden aguantar dos vistas diferentes de su inteligencia propia. Quienes tienen una “ teoría de
entidad” cree que la inteligencia es justo que—una entidad. Existe dentro nos, en un suministro finito que no podemos aumentar.
Quienes suscriben a una “teoría incremental” toma un differe nt vista. Creen que mientras la inteligencia puede variar ligeramente
de persona a persona, es finalmente algo aquello, con esfuerzo, podemos aumentar. A analogize a calidades físicas, los teóricos
incrementales consideran inteligencia cuando a algo le gusta la fuerza. (Quiere conseguir más fuerte y más muscular? Hierro de
bombeo del inicio.) Teóricos de entidad
f
Lo ve tan a algo más le gusta la altura. (Quiere conseguir más alto? Eres fuera de suerte.) Si crees que la inteligencia es
una cantidad fija, entonces cada encuentro educativo y profesional deviene una medida de cuánto tienes. Si crees que la
inteligencia es algo puedes aumentar, entonces los mismos encuentros devienen oportunidades para crecimiento. En uno ve,
la inteligencia es algo demuestras; en el otro, es algo desarrollas.

“Figura fuera para tú qué quieres ser realmente bien en, sabe que nunca realmente te satisfaces rself que lo has hecho, y
aceptar que aquello es vale.”

ROBERT B. REICH
Secretario de EE.UU. anteriores de Trabajo

El dos self-las teorías dirigen abajo dos caminos muy diferentes—un que cabezas hacia maestría y uno aquello esn't. Para caso,
considerar objetivos. Dweck Dice entran dos rendimiento—de variedades objetivos y aprendiendo objetivos. G etting un Un en la
clase francesa es un objetivo de rendimiento . Siendo capaz de hablar francés es un objetivo de aprendizaje. “Ambos objetivos son
ent irely normales y bastante
8
Mucho universal,” Dweck dice, “y ambos pueden alimentar ach ievement.” Pero sólo uno dirige a maestría. En varios estudios,
Dweck encontró que dando niños un objetivo de rendimiento (dice, consiguiendo una marca alta en una prueba) era eficaz para
relativamente problemas sinceros pero a menudo inhibió la capacidad de aplicar de los niños los conceptos a situaciones nuevas.
Por ejemplo, en uno estudia, Dweck y un colega joven preguntado alumnado alto para aprender un conjunto de principios
científicos, dando medios del alumnado un objetivo de rendimiento y a medias un objetivo de aprendizaje. Después de ambos
grupos demostraron habían cogido el material, los investigadores preguntaron el alumnado para aplicar su conocimiento a un
conjunto nuevo de problemas, relacionados pero no idénticos a qué justo estudiaron. Alumnado con aprender objetivos

39 de 81
Puntuable significativamente más alto en estos retos noveles. Ellos también trabajados más largos y probados más
soluciones. Cuando Dweck escribe, “Con un objetivo de aprendizaje, el alumnado no tiene que sentir que son ya bien en
algo para colgar en y mantener probando.
9
Después de todo, su objetivo es para aprender, no para probar son listos.”
De hecho, el dos self-las teorías toman vistas muy diferentes de esfuerzo. A teóricos incrementales, exertion es positivo.
Desde los teóricos incrementales creen que aquella capacidad es maleable, ven trabajar más duros como manera de mejorar.
Por contraste, dice Dweck, “la teoría de entidad . . . Es un sistema que re quires una dieta de éxitos fáciles.” En este schema,
i f tienes que trabajar duro, significa no eres muy bueno. Las personas por tanto escogen objetivos fáciles que, cuándo
pegados, afirmar sus capacidades de existir pero hacer poco para expandirles. En un sentido, teóricos de entidad quieren
parecer maestros sin expending el esfuerzo para lograr maestría.
Finalmente, los dos tipos de pensar el gatillo que contrasta respuestas a adversidad—un que Dweck llama “él lpless,” el
otro, “maestría-orientó.” En un estudio de americano quinto- un nd sexto-graders, Dweck dio alumnado ocho problemas
conceptuales podrían solucionar, seguidos por cuatro podrían no (porque las cuestiones eran demasiado adelantadas para
niños que edad). Alumnado quién suscribió a la idea que cerebro-el poder es fijo dejó deprisa en los problemas duros y
culpó su (carencia de ) inteligencia para sus dificultades. Alumnado con un más expansive mindset mantuvo trabajar a pesar
de la dificultad y desplegó lejos estrategias más ingeniosas para encontrar una solución. Qué esta culpa de alumnado para
su incapacidad para conquistar los problemas más duros? “La respuesta, el cual nos sorprendí, era que ellos no bl ame
cualquier cosa,” Dweck dice. Las personas jóvenes recogni zed que los contratiempos eran inevitables en la carretera a
maestría y que incluso podrían ser guideposts para el viaje.
Dweck mapa de ideas amablemente al conductista disti nctions Motivación subyacente 2.0 y Motivación 3.0. Tipo X
comportamiento a menudo aguanta una teoría de entidad de inteligencia, prefiere objetivos de rendimiento a aprender
objetivos, y esfuerzo de desdenes como señal de debilidad. Tipo yo el comportamiento tiene una teoría incremental de
inteligencia, los premios que aprenden objetivos encima objetivos de rendimiento, y da la bienvenida a esfuerzo como
manera de mejorar en algo aquellos asuntos. Empieza con uno mindset, y la maestría es imposible. Empieza con el otro, y
pueda ser inevitable.

La maestría Es un Dolor

Cada verano, aproximadamente mil doscientos hombres americanos jóvenes y las mujeres llegan en los Estados Unidos
Academia Militar en Punto Del oeste para empezar cuatro años de estudio y para tomar su sitio en el fabled “línea gris
larga.” Pero antes de que cualquiera de ellos ve una aula, pasan por siete semanas del cadete Básico Entrenando—otherwise
sabido cuando “Cuartel de Bestia.” Por el tiempo los fines de verano, uno en veinte de estos talented, los adultos jóvenes
dedicados ha caído fuera. Un grupo de becarios—dos de Punto Del oeste, otro de la Universidad de Pensilvania, y un cuarto
de la Universidad de Míchigan—quiso entender por qué algún alumnado continuado en la carretera hacia maestría militar y
otros marchados en la primera salida.

“Prueba elegir una profesión en qué disfrutas incluso t él más mundano, partes tediosas. Entonces siempre serás feliz.”

SHORTZ
Gurú de rompecabezas

Fue fuerza física y athleticism? Intelecto? Capacidad de liderazgo? Bien-roundedness?

Ninguno del encima. El mejor predictor de éxito, los investigadores encontrados, era los cadetes probables' r atings en un
noncognitive, no-físico trait sabido como “grit”—de
Experiencia de estos agentes de ejército-en-entrenando confirma la segunda ley de maestría: la maestría es un dolor .
Tan maravilloso cuando el flujo es, el camino a maestría—becomi
Y abarcado por un arco iris. Si sea, más de nosotros harían el viaje. La maestría hace daño. A veces—muchos tim
Divertido. Aquello es una lección del trabajo de psicólogo Anders Ericsson, cuyo groundbreaking la búsqueda en
rendimiento experto ha proporcionado una teoría nueva de qué fosters maestría. Cuando lo ponga, “Muchas características
una vez creídos para reflejar talento innato
11
Es de hecho los resultados de práctica intensa para un mínimo de 10 años.” Maestría—de deportes, música, el negocio—requiere esfuerzo
(Difícil, doloroso, excruciating, todo-consumiendo esfuerzo) sobre un tiempo largo (no una semana o un mes, pero una
12
década). Sociólogo Daniel Chambliss ha referido a esto como “el munda nity de excelencia.” Gusta Ericsson, Chambliss
encontrado —en un estudio de tres años de nadador Olímpico—que quienes hicieron el bes t típicamente gastó el más
tiempo y esfuerzo en las actividades mundanas
13
Aquello readied les para carreras. es la misma razón que, en otro estudio, el Punto Del oeste grit los investigadores encontraron
que grittiness —más que IQ o puntuaciones de prueba estandarizada—es el m ost cuidadosos predictor de grados universitarios.
Cuando explicaron, “Mientras que la importancia de laborable más duro es fácilmente aprehendido, la importancia de laborable
más largo sin cambiar los objetivos pueden
14
Ser menos perceptible . . . En cada campo, grit puede ser tan esencial cuando talento a alto accomplishment.”
El flujo introduce el cuadro aquí en dos maneras. Si las personas son conscientes de qué les pone en flujo, tendrán una
idea más clara de qué tendrían que dedicar el tiempo y dedicación a maestro. Y aquellos momentos de flujo en el curso de
perseguir la excelencia puede ayudar personas a través de las partes ásperas. Pero al final, la maestría a menudo implica
trabajar y laborable y mostrando poca mejora, quizás con unos cuantos momentos de fluye estirar tú a lo largo de, entonces
haciendo un poco progreso, y entonces trabajando y trabajando en aquel nuevo, ligeramente altiplanicie más alta otra vez.
Es grueling, para ser seguro. Pero aquello no es el prob lem; aquello es la solución .
Cuando Carol Dweck dice, “el esfuerzo es uno de las cosas t el sombrero da significar a vida. El esfuerzo significa te
preocupas aproximadamente algo, que algo es importante a ti y tú son dispuestos de trabajar para él. Sea una existencia
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empobrecida si no fuiste dispuesto de valorar cosas y te cometer a trabajar hacia ellos.”

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 Otro doctor, uno quién carece de un Ph.D. Pero tiene una placa en la Sala de Baloncesto de Fama en Springfield, Massachusetts,
puesto lo de modo parecido. “Siendo un profesional,” Julius Erving en ce dijo, “está haciendo las cosas te encanta para hacer, en th
e días no sientes gustar
16
Haciéndoles.”

La maestría Es una Asíntota

Para entender la ley final de maestría, necesitas saber una poca álgebra y una poca historia de arte.
De álgebra, podrías recordar el concepto de una asíntota. Si no, quizás lo reconocerás abajo. Una asíntota (en este caso,
una asíntota horizontal) es una línea recta que unas aproximaciones de curva pero nunca bastante logra.

De historia de arte, podrías recordar Paul Cézanne, el decimonoveno-siglo pintor francés. Tú needn't recuerda mucho—
justo que sea bastante significativo para tener críticos de arte y los becarios escriben sobre él. Cézanne la mayoría de
pinturas de soportar vinieron tarde en su vida. Y uno razona para este, según Universitario de economista de Chicago David
Galenson, quién ha estudiado las carreras de artistas, es que sea endlessly intentando darseprpers su trabajo mejor. Para
Cézanne, un crítico escribió,
La síntesis definitiva de un diseño nunca fue revelado en un instante; bastante se acerque él con precauciones
infinitas, stalking lo, cuando sea, ahora de un punto de vista, ahora de otro. . . . Para él la síntesis era una asíntota
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Hacia qué para siempre se acerque sin nunca bastante lográndolo. Esto
es la naturaleza de maestría: la maestría es una asíntota .
Te lo puedes acercar. Puedes en casa en encima lo. Puedes conseguir realmente, realmente, realmente cercano a él. Pero
gustar Cézanne, nunca lo puedes tocar. La maestría es imposible de darse cuenta plenamente. Bosque de tigre, quizás el más
grande golfer de todos los tiempos, ha dicho rotundamente que él
Puede—aquello tenga que—devenir mejor. Lo diga cuándo él w como un aficionado. Lo diga después de que su mejor
outing o al final de su estación más buena. Está persiguiendo maestría. Aquello es bien-k nown. Qué es menos bien-sabido
es que entiende que nunca lo consiga. Siempre cerque allende su coger.
La asíntota de maestría es una fuente de frustración. Por qué coger algo puedes nunca plenamente lograr? Pero es
también una fuente de allure. Por qué no cogerlo? La alegría es en la búsqueda más de la realización. Al final, la maestría
atrae precisamente porque maestría eludes.

EL OXÍGENO DEL ALMA

Los temas mostraban las señales de aviso de “ desorden de ansiedad generalizada,” una enfermedad mental tha t aflige
aproximadamente 3 por ciento de la población de adulto. Según el Diagnóstico y Manual Estadístico de Desórdenes
Mentales (DSM-IV ), la presencia de cualquier tres del siguiente seis síntomas indica qué podría ser un problema serio :
• Inquietud o sintiendo keyed arriba o encima borde
• Siendo fácilmente fatigued
• La dificultad que concentra o la mente que va espacio
• Irritabilidad
• Tensión de músculo
• Alboroto de sueño
Estos hombres y las mujeres parecían textbook casos. Una persona, quién anteriormente había deslizado a través de vida
con equanimity, ahora sentía “tenso, más hostil, enojado, e irritó.” Anothe r Informó ser “más irritable, inquieto,” y su
ffering de “concentración más corta.” Aún así otro scribbled este self-des cription: “Dormido mal, lánguido, más nervioso,
mor e guarded.” Algunas personas temieron que eran habiendo un desglose nervioso. La mente de una persona era tan
muddied que él inadvertently andado a una pared y rompió sus vasos.
Tiempo para un viaje al psiquiatra o una prescripción para antianxiety medicina?
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 Núm. sea tiempo para personas para dejar flujo atrás a sus vidas. En el temprano 1970s, Csikszentmihalyi condujo un
experimento en qué pregunte personas para grabar todas las cosas hicieron en sus vidas que era “noninstrumental”—tha t
es, actividades pequeñas emprendieron no fuera de obligación o para conseguir un objetivo particular, pero porque les
disfrutaron. Entonces emita el conjunto siguiente de instrucciones:
Principio [mañana de fecha de objetivo], cuándo despiertas y hasta que 9:00 PM, nos gustarías para actuar en una
manera normal, haciendo todas las cosas tienes que hacer, pero no haciendo cualquier cosa aquello es juego “” o
“noninstrumental.”
En otras palabras,, él y su equipo de búsqueda dirigieron participantes a matorral sus vidas de flujo. Personas a quién le
gustaron los aspectos de su trabajo tuvo que evitar situaciones que podría provocar diversión. Personas quién relished
reclamando el ejercicio físico tuvo que quedar sedentario. Una mujer disfrutó lavar platos porque le dé algo constructivo de
hacer, junto con cronometrar para fantasear libre de guilt, pero podría lavar platos sólo cuándo absolutamente necesarios.
Los resultados eran casi inmediatos. Incluso al final del primer día, los participantes “notaron un aumento d sluggishness sobre
su comportamiento.” Empezaron renegar de dolor de cabeza s. Dificultad más informada que concentra, con “th oughts [aquel]
vaga ronda en círculos sin conseguir anywhere.” Algún fe lt sleepy, mientras otros eran demasiado agitados para dormir. Cuando
Csikszentmihalyi escribió, “Después de que justo dos días de privación . . . th e El deterioro general en humor era tan adelantado
que prolongando el
18
El experimento habría sido unadvisable.”
Dos días. Cuarenta y ocho horas sin flujo sumergieron personas a un estatales eerily similares a un desorden psiquiátrico
serio. El experimento sugiere que flujo, el sentido profundo de compromiso que Motivación 3.0 pide, no es un nicety. Es un
necessity. Lo necesitamos para sobrevivir. Es el oxígeno del alma.
Y uno de Csikszentmihalyi es más sorprendente findi ngs es que las personas son mucho más probablemente para lograr
aquel estado de flujo en trabajo que en ocio. El trabajo a menudo puede tener la estructura de otro autotelic experiencias:
objetivos claros, retroalimentación inmediata, desafía bien emparejado a nuestras capacidades. Y cuándo él , no justo lo
disfrutamos más, nosotros él mejor. Es por eso que es tan extraño que las organizaciones toleran entornos de trabajo que
priva números grandes de personas de estas experiencias. Por ofrecer unos cuantos más Goldilocks tareas, por buscar
maneras a unleash el lado positivo del Sawyer Efecto, las organizaciones pueden ayudar su causa propia y enriquecer las
vidas de las personas.
Csikszentmihalyi Cogió esta realidad esencial más de hace treinta años, cuándo escriba, “ hay n o razón para creer cualquier
más largo que sólo juego ‘irrelevante' puede ser disfrutar ed, mientras el negocio serio de vida tiene que ser aguantado como
burdensome cruz. Una vez nos damos cuenta que las fronteras entre trabajo y juego son artificiales, podemos tomar asuntos a
mano y empezar el difícil
19
Tarea de hacer vida más livable.”
Pero si estamos buscando guiaje encima cómo para hacer este correcto—encima cómo para hacer maestría un ethic para
viviente—ou r los ejemplos a seguir mejores son probablemente no sentando alrededor de un boardroom mesa o trabajando
en la oficina abajo la sala.
Encima comida, Csikszentmihalyi y hablé sobre niños. Las explosiones de vida de un poco niño con autotelic
experiencias. Niños careen de uno fluye momento a otro, animado por un sentido de alegría, equipado con un mindset de
posibilidad, y trabajando con la dedicación de un cadete de Punto Del oeste. Utilizan sus cerebros y sus cuerpos a sonda y
retroalimentación de sorteo del entorno en una búsqueda inacabable de maestría.
Entonces—en algún punto en sus vidas—ellos no. Qué ha ppens?
“ Empiezas para conseguir avergonzado aquello qué estás haciendo es infantil,” Csikszentmihalyi explicó.
Qué una equivocación. Quizás te y yo—y todo los otros adultos en el cargo de cosas—es los que es imma ture. Vuelve a
Csikszentmihalyi experiencia en el tren, preguntándose cómo crecido-ups podría haber conseguido cosas tan incorrectos.
Nuestras circunstancias pueden ser menos dire, pero la observación es ningún menos agudo. Dejado a sus dispositivos
propios, Csikszentmihalyi dice, los niños buscan fuera flujo con la inevitabilidad de una ley natural. Así que tener que
nosotros todo.

CAPÍTULO 6

Propósito

We Sabe de estadísticos que demographics es destiny. Y sabemos de los Rolling Stones que te puede no siempre conseguir
qué quieres. Qué no sabemos es qué pasa cuándo estos dos indomitable los principios sientan, los vierte una bebida, y
conseguir para saber cada cual otro mejor.
Pero somos aproximadamente para descubrir.
En 2006, los primeros miembros de la criatura-generación de boom empezó girar sesenta. En cumpleaños con números de
ronda grande, personas normalmente parón, refleja, y tomar stock de sus vidas. Y he encontrado que cuándo boomers, en
los Estados Unidos y en otro lugar, lograr este hito, ellos típicamente movimiento a través de una reacción de tres etapas.
En la primera etapa, preguntan: “Cómo el heck yo g et para ser sesenta?” Cuándo sus dedos de cuentakilómetros a 6-0,
las personas a menudo están sorprendidas y ligeramente alarmó. Sesenta, piensan, es viejo. Ellos cuenta sus
remordimientos y afrontar la realidad que Mick Jagger y tripulación eran bien, que no siempre consiguen qué quisieron.
Pero entonces los segundos chuts de etapa en. En el no-tan-pasado distante, torneado sesenta significó que eras un poco, ahem,
mucho tiempo en el diente. Pero a principios del veinte-primer siglo, cualquiera quién es bastante sano para tener hecho lo s ix las
décadas es probablemente bastante sanas para colgar en una feria mordió más larga. Según dato de Naciones Unidas, una persona
de sesenta años el hombre americano puede esperar vivir para otro veinte-más años; una persona de sesenta años la mujer
americana será alrededor para otro trimestre de un siglo. En Japón,
a Hombre de sesenta años puede esperar vivir pasado su ochenta-segundo cumpleaños, una mujer de sesenta años a casi ochenta y
ocho. El patrón es igual en muchos otros países prósperos. En Francia, Israel, Italia, Suiza, Canadá, y en otro lugar, si has logrado
1
la edad de sesenta, eres más de probable de vivir a vuestros los años ochenta. Y esta realización trae con él un alivio seguro.

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“Whew,” el boomer en Toronto o suspiros de Osaka. “ Tengo un par más décadas.”
Pero el alivio deprisa disipa—porque casi apenas el suspiro se apaga, las personas introducen la tercera etapa. A
comprehending que podrían tener otros veinticinco años, de sesenta años boomers mirada atrás veinticinco años—a cuándo
eran treinta y cinco—y un repentinos pensados clonks t dobladillo en el lado de la cabeza. “Uau. Aquello seguro pasa ed
ayuno,” dicen. “ el próximo veinticinco carrera de años por gustar aquello? Si tan, cuándo soy yendo para hacer algo
aquellos asuntos? Cuando soy yendo para vivir mi vida mejor? Cuando soy yendo para hacer una diferencia en el mundo?”
Aquellas cuestiones, el cual swirl a través de las conversaciones que tienen lugar en boomer mesas de cocina alrededor del
mundo, puede sonar touchy-feely. Pero ahora están ocurriendo en un índice que es sin precedentes en civilización humana.
Considera: Boomers es el más grande demográfico cohort en países más occidentales, así como en a sitios les gusta Japón,
Australia, y Nueva Zelanda. Según la Agencia de Censo de los EE.UU., los Estados Unidos sólo ha aproximadamente 78 millones
boomers—cuál significa t sombrero, en mediano,
2
Cada año más de cuatro millones de americanos pegados este que buscan alma, vida-pondering cumpleaños. Aquello es
más de 11,000 personas cada día, más de 450 cada hora.
En otras palabras,, en América sólo, cien boomers vuelta sesenta cada trece minutos.
Cada trece minutos otras personas de centenar—membe rs del más ricos y generación más educada el mundo ha nunca
sabido—empieza considerar con su mortalidad y preguntando cuestiones profundas aproximadamente significando,
importancia, y qué verdaderamente quieren.
Cien personas. Cada trece minutos. Cada hora. De todos los días. Hasta que 2024.
Cuándo el frente frío de demographics conoce el frente cálido de unrealized sueños, el resultado será un thunderstorm de
propósito el gusta del cual el mundo nunca ha visto.

EL MOTIVO de PROPÓSITO

Las primeras dos piernas del Tipo yo trípode, autonomía y maestría, es esencial. Pero para equilibrio apropiado necesitamos
un tercer propósito—de pierna, el cual proporciona un contexto para su dos ma tes. Las personas autónomas que trabajan
hacia la maestría actúa en niveles muy altos. Pero quienes hacen tan en el servicio de algún objetivo más grande puede
conseguir aún más. El más profundamente motivó personas—no para mencionar quienes son más productivos y satisfechos
—hitch sus deseos a una causa más grande que ellos.
Motivación 2.0, aun así, no reconoce propósito como motivador. El Tipo X sistema operativo no esfuma el concepto, pero
él relegates lo al estado de ornamento—un accesorio bueno si lo quieres, siempre y cuando no entra la manera del material
importante. Todavía por tomar esta vista, Motivación 2.0 negligencias una parte crucial de quién somos. Del momento que
seres humanos primer stared al cielo, contempló su sitio en el universo, y probado para crear algo que bettered el mundial y
outlasted sus vidas, hemos sido buscadores de propósito . “El propósito proporciona energía de activación para livin g,”
psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi me dije en una entrevista. “Creo que que la evolución ha tenido una mano en
seleccionar personas quién tuvo un sentido de hacer algo más allá ellos.”

“ Creo sin reservas que una forma nueva de capita lism está emergiendo. Más stak eholders (clientes, empleados,
accionistas, y la comunidad más grande) quiere sus negocios a . . . Tiene un propósito más grande que su producto.”

ESTERAS LEDERHAUSEN
Inversor y anterior
McDonald ejecutivo

Motivación 3.0 busca a reclaim este aspecto de la condición humana. Baby boomers alrededor del mundial—becau se de la
etapa de sus vidas y la medida de sus números—es nud ging el propósito más cercano al casal. En respuesta, el negocio ha
empezado a rethink cómo figuras de propósito en qué hace. “Cuando un catalizador emocional, maximización de riqueza carece
de el poder a plenamente
3
mobilize Energías humanas,” dice gurú de estrategia (y b oomer) Gary Hamel. Aquellos staggering niveles de trabajador
disengagement describí en el capítulo anterior tiene una tendencia de compañero que las compañías sólo están empezando para
reconocer: un aumento igualmente agudo en volunteerism, especialmente en los Estados Unidos. Estos divergiendo líneas—el
compromiso compensado que va wn, uncompensated el esfuerzo que remonta—sugiere que trabajo de voluntario es nouri shing
personas en maneras que el trabajo pagado sencillamente no es.
Estamos aprendiendo que el motivo de beneficio, potent aunque es, puede ser un ímpetu insuficiente para ambos individual y
organizaciones. Una fuente igualmente potente de energía, uno a menudo hemos desatendido o rechazados como unreali stic, es
qué podríamos llamar el “motivo de propósito.” Esto es el final grande di stinction entre los dos sistemas operativos. Motivación
2.0 centró encima maximización de beneficio. Motivación 3.0 no rehusa beneficios, pero coloca énfasis igual a propósito
maximización. Vemos el primer stirrings de este motivo de propósito nuevo en tres reinos de objetivos de vida—organizativa,
palabras, y pol icies.

“En una manera curiosa, la edad es más sencilla que juventud, para i t tiene tantas menos opciones.”

STANLEY KUNITZ
Poeta de EE.UU. anteriores laureate
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 Objetivos

Boomers No está cantando sólo en su coro de pur pose. Uniéndoles, y utilizando el mismo hymnbook, es sus hijos y las hijas—
sabidas cuando Generación Y, el millennials, o r el eco boomers. Estos adultos jóvenes, quiénes recientemente han empezado
introduciendo el personal ellos, está cambiando el centro de gravedad en organizaciones por su muy presencia. Cuando el escritor
Sylvia Hewlett ha encontrado en su búsqueda, el dos bookend las generaciones “están redefiniendo éxito [y] ar e dispuesto de
aceptar un radicalmente ‘remixed' conjunto de recompensas.” Tampoco genera tion dinero de índices tan la forma más importante
de compensación. En cambio ellos
Escoger una gama de nonmonetary factores—de “un equipo grande” a “la capacidad de devolver a sociedad throu gh
4
trabajo.” Y si no pueden encontrar que satisfaciendo paquete de recompensas en una organización de existir, crearán una
aventura de su propio.
Tomar el caso de americano Gen Y-er Blake Mycoskie y TOMS Zapatos, la compañía lance en 2006. TOMS No cabe
snugly a las cajas empresariales tradicionales. Ofrece cadera, tela, plano-soled zapatos. Pero cada vez TOMS vende un par
de zapatos a ti, me, o vuestro vecino de puerta próxima, da fuera otro par de zapatos nuevos a un niño en un país en
desarrollo. Es TOMS una caridad que finanzas su operación con ventas de zapato? O es un empresarial que sacrificios sus
ingresos para hacer bien? Es tampoco—y es ambos . La respuesta es tan confundiendo, i n hecho, aquel TOMS los zapatos
tuvieron que dirigir la cuestión directamente en su sitio web, justo abajo información encima cómo para regresar un par
aquello es demasiado grande. TOMS, el sitio explica, es “un para-compañía de beneficio con dar en su núcleo.”
Conseguido lo? No? Vale, prueba esto: el modelo empresarial de “La compañía transforma nuestros clientes a
benefactors.” Mejor? Quizás. Más extraño? Ciertamente. Aventuras como TOMS empañar, quizás incluso destrozar, las
categorías de existir. Sus objetivos, y las compañías de manera les logran, es tan incompatible a Motivación 2.0 que si
TOMS tuvo que confiar en este vigésimo-sistema operativo de siglo, el esfuerzo entero cogería arriba y accidente en el
entrepreneurial equivalente de una pantalla azul de muerte.
Motivación 3.0, por contraste, es expressly construido para maximización de propósito. De hecho, el aumento de propósito
maximizers es uno razona necesitamos el sistema operativo nuevo en primer lugar. Cuando expliqué en Capítulo 1, operaciones
como TOMS es en el vanguard de un más ancho rethinking de cómo las personas organizan qué hacen. “Para organizaciones” de
beneficio, B c orporations, y abajo-beneficio empresas de responsabilidad limitada todo recast los objetivos de la empresa
empresarial tradicional. Y todos están deviniendo más prevalent como raza nueva de businessperson busca propósito con el fervor
que la teoría económica tradicional dice entrepreneurs buscar beneficio. Even cooperativas—un negocio más viejo mod el con
motivos otro que maximización de beneficio—es m oving del shaggy borde al limpio-centro cortado. Según escritor Marjorie
Kelly, en las últimas tres décadas, en todo el mundo la afiliación en cooperativas ha plegado a 800 millones de personas. En los
Estados Unidos sólo, más las personas pertenecen a una cooperativa que participaciones propias en el mercado de valores. Y la
idea está extendiendo. En Colombia, Kelly notas, “SaludCoop proporciona salud-preocuparse ser vicios a un trimestre de
5
La población. En España, el Mondragón Corporación Cooperativa es séptima preocupación industrial más grande de la nación.”
Estos “no sólo para empresas” de beneficio son un lejanos c ry de los “negocios socialmente” responsables que ha sido
todo la rabia para los últimos quince años pero raramente ha entregado en su promesa. Los objetivos de esta Motivación 3.0
compañías no son para perseguir beneficio mientras intentando quedarprpers ético y que soporta ley. Su objetivo es para
perseguir propósito—y para utilizar beneficio como el catalizador más que el objetivo.

Palabras

En la primavera de 2009, cuando la economía mundial devanaba de un una vez-en-un-crisis de generación y el financiero
shenanigans que stoked lo, unos cuantos Harvard el alumnado Escolar Empresarial mirado en el espejo y preguntado si eran el
problema . Las personas habían aspirado para ser—financiers y corporativos dealm akers—no fue, resulte, héroes en un cuento de
épica , pero villanos en una historia más oscura. Muchos de estos altos-perfil businesspeople era los que empujaron el sistema
financiero al borde. Entretanto, estos hombres jóvenes y las mujeres miraban entre su classmates y vio las semillas de
comportamiento similar. En una encuesta
6
De MBA alumnado unos cuantos años más tempranos, un whopping 56 por ciento admitieron a engañar regularmente.
Así que un handful de Harvard segundo-años, temiendo que qué era una vez una placa de honor había devenido tres letras
escarlatas, lo que el alumnado empresarial está entrenado para hacer. Hicieron un plan. Junto ellos fashioned qué llamaron
“ El MBA Oath”—un Hippocratic oath para empresariales grads en qué prometen su fealty a causas encima y allende la
línea inferior. No es un documento legal. Es un código de conducta. Y la conducta recomienda, así como el muy palabras
utiliza, apoya más hacia maximización de propósito que maximización de beneficio.
De la primera frase, el oath anillos con los sonidos de Motivación 3.0:
“Como director, mi propósito es para servir el g más grande ood por traer personas y recursos juntos de crear valor que no
el individual solo puede crear sólo,” empieza. Y encima va para casi cincocientas palabras. “Yo safeguard los intereses de
mis accionistas, co-trabajadores, clientes y la sociedad en qué operamos,” el oath-takers promesa. “ Yo strive para crear
sostenible económico, social, y prosperidad medioambiental en todo el mundo.”
Este propósito—“de palabras,” “bien más grande,” “sostenible” —no proviene el Tipo X diccionario. Uno raramente h orejas les
en escuela empresarial—porque, después de todo, aquello no es qué escuela empresarial está supuesta para ser aproximadamente.
Aún así alumnado en arguably el mundo la mayoría de potente MBA la fábrica pensó otherwise . Y en justo unas cuantas semanas,
aproximadamente un-el trimestre de la clase de graduar había tomado el oath y firmó la promesa. En lanzar el esfuerzo, Max
Anderson, uno de los fundadores estudiantiles, dijo: “Mi esperanza es que en nuestro 25.º reencuentro nuestra clase no será sabida
para cuánto dinero hicimos o cuánto dinero devolvimos al
7
Escolar, pero para cómo el mundo era un sitio mejor a raíz de nuestro liderazgo.”
Asunto de palabras. Y si escuchas cuidadosamente, podrías empezar para oír un ligeramente diferente—ligeramente más
propósito-dialecto —orientado. Gary Hamel, quien mencioné encima, dice, “Los objetivos de administración son normalmente
descritos en w ords gusta ‘eficacia,' ‘ventaja,' ‘valor,' ‘superioridad,' ‘foco,' y ‘diferenciación.' Importante como estos objetivos
son, carecen de el poder a rouse corazones humanos.” Dirigentes empresariales, dice, “tiene que encontrar maneras a infuse
negocio mundano ac tivities con más profundo,
8
Ideales que barajan alma, como honor, verdad, amor, justicia, y belleza.” Humanize lo que las personas dicen y puedes bien humanize

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Qué hacen.
Aquello es el pensamiento detrás de la manera sencilla y eficaz Robert B. Reich, secretario de trabajo de EE.UU. anterior,
gauges la salud de una organización. Lo llame la “prueba de pronombre.” Cuándo visita un workplace, pregunte las personas
emplearon allí algunas cuestiones sobre la compañía. Escucha a la sustancia de su respuesta, naturalmente. Pero la mayoría de
todo, escucha para los pronombres utilizan. Hacer los trabajadores refieren a la compañía cuando “ellos”? O describen él en
plazos de “nosotros”? “Ellos” co mpanies y “nosotros”
9
Compañías, dice, es sitios muy diferentes. Y en Motivación 3.0, “” gana.

Políticas

Entre el uso de negocios de las palabras y los objetivos buscan sentar las políticas implementan para girar el anterior al
último. Aquí, también, uno puede detectar los temblores tempranos de una aproximación diferente. Por ejemplo, muchas
compañías en la última década gastaron esfuerzo y tiempo considerables crafting corporativos ethics directrices. Aún así
casos de unethical el comportamiento no parece para tener declinado. Valioso aunque aquellas directrices pueden ser, como
política involuntariamente pueden mover comportamiento resoluto fuera del Tipo yo schema y a Tipo X. Cuando Harvard
profesor Escolar Empresarial Max Bazerman ha explicado:
Dice tomas personas quiénes están motivados a behave amablemente, entonces darles un conjunto bastante débil de estándares éticos
para conocer.
Ahora, en vez de preguntarles para “hacerlo porque es la cosa correcta para hacer ,” esencialmente has dado th em un alternar puesto
De estándares— esto tan puedes comprobar fuera todas estas cajas.

“El valor de una vida puede ser medido por uno es abili ty para afectar el destiny de uno menos advantaged.
Desde entonces la muerte es una certeza absoluta para todo el mundo, la variable importante es la calidad de
vida una ventajas entre el tiempo de nacimiento y muerte.”

BILL STRICKLAND
Fundador del Mánchester
Craftsmen Gremio, y MacArthur
“Ganador de premio” del genio

Imaginar una organización, por ejemplo, aquello cree en acción afirmativa—uno aquello quiere hacer el wo rld un
sitio mejor por crear un personal más diverso. Por reducir ethics a una lista de control, de repente la acción
afirmativa es justo un ramo de requisitos que la organización tiene que conocer para mostrar que no está
discriminando.
Ahora la organización no es centrada en affirmatively persiguiendo diversidad sino encima haciendo seguro que todas
las cajas están comprobadas fuera para mostrar aquello qué es VALE (y tan no consiga demandado). Antes de que, sus
trabajadores tuvieron una motivación intrínseca para hacer la cosa correcta, pero ahora tienen un extrinsic motivación para
hacer seguro que la compañía no consigue
10
Demandado o multó.
En otras palabras,, las personas podrían conocer los estándares éticos mínimos para evitar castigo, pero las directrices han
hecho nada para inyectar propósito al torrente sanguíneo corporativo. La aproximación mejor podría ser a enlist el poder de
autonomía en el servicio de maximización de propósito. Dos ejemplos intrigantes demuestran qué significo.
Primero, muchos psicólogos y los economistas han encontrado que la correlación entre dinero y felicidad es débil—que pasado
un seguro (y bastante modesto) nivel, una pila más grande del dinero efectivo no trae personas un nivel más alto de satis facción.
Pero unos cuantos científicos sociales han empezado añadiendo un poco más matiz a esta observación. Según Lara Aknin y
Elizabeth Dunn, sociólogos en la Universidad de británico Columbia, y Michael Norton, un psicólogo en el Harvard Escuela
Empresarial, cómo las personas gastan su dinero puede ser al menos tan importante como cuánto dinero ganan. En particular,
gastando dinero en otras personas (comprando flores para vuestro cónyuge más que un reproductor de MP3 para tú ) o en una
causa (dando a una institución religiosa más que
11
Yendo para un corte de pelo caro) de hecho puede aumentar nuestro subjetivo que es bien. De hecho, Dunn y Norton propone
girar sus hallazgos en qué llaman “pro-sociales” gasta ing a política corporativa. Según El Globo de Boston, creen que “las
compañías pueden mejorar sus empleados' emocionales w ell-siendo por cambiar algún de su presupuesto para benéfico dando de
modo que
Los empleados individuales están dados sumas para dar , dejándoles más felices incluso como las caridades de su beneficio
12
de elección.” En otras palabras,, entregando los empleados individuales controlan encima cómo la organización devuelve
a la comunidad podría hacer más para mejorar su satisfacción global que uno más “i f-entonces” incentivo financiero.
Otro estudio ofrece un segundo propósito posible-prescripción de política centrada. Physicians En encuadres de perfil alto como
el Mayo presiones de cara de la Clínica y reclama que a menudo puede dirigir a burnout. Pero búsqueda de campo en la facilidad
médica prestigiosa encontrada que dejando los doctores gastan un día una semana en el aspecto de su trabajo que era más
significativo a ellos—si cuidado paciente, búsqueda, o el servicio comunitario—podría reducir th e agotamiento físico y emocional
que acompaña su trabajo.
13
Doctores quién participó en esta política de prueba hubo a medias el burnout índice de quienes no. Piensa de él cuando
“20 tiempo de porcentaje” con un propósito.
 LA VIDA BUENA

Cada año aproximadamente mil trescientos seniors licenciado de la Universidad de Rochester y empezar su viaje a qué muchos de

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Sus padres y los profesores gustan llamar el mundo real. Edward Deci, Richard Ryan, y su colega Christopher Niemiec decidió
preguntar una muestra de estos pronto-a-ser licenciados sobre sus objetivos de vida—y entonces para seguir arriba con ellos
temprano en sus carreras para ver cómo hacían. Mientras mucha búsqueda de ciencia social está hecha con voluntarios
estudiantiles, científicos raramente alumnado de pista después de que han empaquetado arriba de sus diplomas y salió las puertas
de campus. Y estos investigadores quisieron estudiar el correo-marco de tiempo universitario porque representa un “cr itical
periodo de desarrollo que personas de marcas trans itions a su adulto
14
Identidades y vidas.”
Algunos del U de R el alumnado tuvo qué Deci, Ryan, y Niemiec etiqueta “extrinsic aspiraciones”—para caso , para devenir
Rico o para conseguir fama—qué podríamos llamar “profi t objetivos.” Otros tuvieron “aspiraciones intrínsecas”—para
ayudar otros mejoran sus vidas, para aprender, y para crecer—o qué podríamos pensar de tan “objetivos de propósito.”
Después de este alumnado h el anuncio sido fuera en la palabra real para entre uno y dos años, los investigadores les
siguieron abajo para ver cómo eran faring.
Las personas que'd tuvo objetivos de propósito y sentía les lograban informó niveles más altos de satisfacción y subjetivo
que es bien que cuándo eran en universitarios, y niveles bastante bajos de ansiedad y depresión. Aquello es probablemente
ninguna sorpresa. Pondrían un objetivo personalmente significativo y sentía lo lograban. En aquella situación, la mayoría
de nosotros probablemente sentirían bastante bien, también.
Pero los resultados para las personas con objetivos de beneficio eran más complicó. Quienes dijeron que lograban sus
objetivos que— acumulan riqueza, ganando aclama—nivel informado s de satisfacción, autoestima, y positivo afecta no
más alto que cuándo eran alumnado . En otras palabras,, habían logrado sus objetivos, pero no les haga muy más feliz. Qué
es más, los licenciados con objetivos de beneficio mostraron aumentos en ansiedad, depresión, y otros indicadores negativos
—otra vez, incluso aunque lograban sus objetivos.

“Uno no puede dirigir una vida que es verdaderamente ingenio excelente hout sintiendo que uno pertenece a algo más
grande y más permanente que oneself.”

MIHALY CSIKSZENTMIHALYI

“Estos hallazgos son bastante llamativos,” el researche rs escribir, “cuando sugieren que logro de un par ticular puesto de
objetivos [en este caso, objetivos de beneficio] tiene ningún impacto encima que es bien y de hecho contribuye a i ll-
15
siendo.”
Cuándo hablé estos resultados con Deci y Ryan, eran especialmente enfáticos sobre su importancia—porque los
hallazgos sugieren que incluso cuándo conseguimos qué queremos, no es siempre qué necesitamos. “P eople Quiénes son
muy alto en extrinsic los objetivos para riqueza son más probablemente para lograr aquella riqueza, pero son todavía
infelices,” Ryan me dije.
O tan Deci puesto lo, “La idea típica es esto : valoras algo. Lo logras. Entonces eres mejor fuera como función de él.
Pero qué encontramos es que hay cosas seguras que si valoras y si les logras, eres peor fuera a raíz de él, no mejor
fuera.”
Fallando para entender este conundrum—que satisfacti encima depende no meramente encima teniendo objetivos, pero encima
teniendo el correctos
Los objetivos—pueden dirigir personas sensatas abajo self-caminos destructivos. Si objetivos de beneficio de persecución
de personas, lograr aquellos objetivos, y todavía no siente cualquier mejor sobre sus vidas, una respuesta es para aumentar
la medida y alcance de los objetivos—para buscar más dinero o validación exterior más grande. Y aquello les “puede
conducir abajo una carretera de pensamiento de infelicidad más lejana es la carretera a felicidad,” Ryan dijo.
“Uno de las razones para ansiedad y depresión en t él alto attainers es que no son habiendo buenos r elationships. Son
ocupados ganando dinero y atendiendo a ellos y aquello significa que hay menos habitación en sus vidas para amor y
atención y preocupándose y empatía y las cosas que verdaderamente cuenta,” Ryan añadió.
Y si los contornos anchos de estos hallazgos son ciertos para individual, por qué tener que no ellos también ser ciertos
para organizaciones —qué, naturalmente, es colecciones de individual? No significo para decir aquel beneficio no importa.
Él d oes. El motivo de beneficio ha sido un combustible importante para consecución. Pero no es el motivo único. Y no es
el más importante un. De hecho, si éramos para mirar en las consecuciones más grandes de la historia—del pri nting prensa
a democracia constitucional a curas para enfermedades mortíferas—la chispa que mantuvo los creadores que trabajan
profundos a la noche era propósito al menos tanto como beneficio. Una sociedad sana—y las organizaciones empresariales
sanas—empieza con propósito y consi ders beneficio una manera de mover hacia aquel fin o un subproducto feliz de su
logro.
Y aquí el boomers—quizás, justo quizás—puede tomar la ventaja. En los temas de autonomía y maestría, los adultos
tendrían que mirar al eloquent ejemplo de niños. Pero quizás el propósito es otro asunto . Siendo capaz de contemplar el
cuadro grande, a ponder uno es mortalidad propia , para entender la paradoja que logrando los objetivos seguros no es la
respuesta parece para requerir habiendo gastado unos cuantos años en el planeta. Y desde el planeta muy pronto contendrá
más personas encima edad sesenta y cinco que debajo edad cinco por primera vez en su existencia, el cronometrando no
podría ser mejor.
Es en nuestra naturaleza para buscar propósito. Pero que la naturaleza ahora está siendo revelada y expresado en una
escala que es demográficamente sin precedentes y, hasta que recientemente, difícilmente imaginable. Las consecuencias
podrían rejuvenecer nuestros negocios y remake nuestro mundo.
Una IDEA CENTRAL de este libro ha sido el mismatch entre qué ciencia sabe y lo que empresarial hace. El vacío es ancho.
Su existencia está alarmando. Y aun así cerrando parece intimidar, tenemos razones para ser optimistas.
Los científicos quiénes estudian motivación humana, muchos de quien hemos encontrado en este libro, nos ofrezco una cuenta
más aguda y más cuidadosa de ambos rendimiento humano y la condición humana. Las verdades han revelado es si mple, todavía
potente. La ciencia muestra que aquellos típico vigésimo-zanahoria de siglo-y-cosas de motivadores—del palo consideramos s
omehow un “naturales”

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La parte de empresa humana—puede a veces trabajo. Pero el y es eficaz en único un surprisi ngly banda estrecha de
circunstancias. La ciencia muestra que “si-entonces” premia—el mainst ays de la Motivación 2.0 sistema operativo—no
sólo es ineficaz en muchas situaciones, pero también puede aplastar el alto-nivel, capacidades creativas , conceptuales que
es central a actual y progreso económico y social futuro. La ciencia muestra que el secreto al rendimiento alto no es nuestro
paseo biológico o nuestra recompensa-y-paseo de castigo, pero nuestro tercer paseo—nuestro profundo- deseo sentado para
dirigir nuestras vidas propias, para extender y expandir nuestras capacidades, y para vivir una vida de propósito.
Trayendo nuestros negocios en sync con estas verdades no serán fáciles. Unlearning Las ideas viejas es difíciles,
deshaciendo los hábitos viejos incluso más duros. Y sería menos sanguine sobre las perspectivas de cerrar el vacío de
motivación en cualquier momento pronto, si no sea para este: La ciencia confirma qué ya sabemos en nuestros corazones.
Sabemos que los seres humanos no son meramente más pequeños, más lentos, caballos que huelen mejores galopando
después de la zanahoria de aquel día. Sabemos—si hemos gastado tiempo con niños jóvenes o reme mber nosotros en
nuestro mejores—que no somos destinados t o ser pasivos y compliant. Estamos diseñar para ser activos y comprometió. Y
sabemos que las experiencias más ricas en nuestras vidas no son cuando somos clamoring para validación de otros, pero
cuándo nosotros'r e escuchando a nuestra voz propia que—hace algo que ma tters, haciéndolo bien, y haciendo él en el
servicio de una causa más grande que nosotros.
Tan, al final, reparando el mismatch y trayendo nuestro entendiendo de motivación al veinte-primer siglo es más de un
movimiento esencial para empresarial. Es una afirmación de nuestra humanidad.

Parte Tres

El Tipo yo Toolkit

Bienvenido al Tipo yo Toolkit.

Esto es vuestra guía a tomar las ideas en este libro y poniéndoles a acción.
Si estás buscando una manera mejor de correr vuestra organización, navigate vuestra carrera, o ayudar
vuestros niños, hay un consejo, una práctica mejor, o un libro recomendable para ti. Y si nunca necesitas un
resumen rápido de Paseo, o quieres mirar arriba uno de sus plazos, puedes encontrar que aquí, también.
No tienes que leer esta sección en cualquier particul ar orden. Elegir una entrada que te interesas y
derecho de zambullimiento en. Como cualquier bueno toolkit, esto uno es bastante versátil para ti para
regresar a otra vez y otra vez.

P.S. Me encantaría para oír vuestras sugerencias para qué para incluir en ediciones futuras del Tipo yo
Toolkit. Enviar vuestras ideas directamente a mí en dhp@danpink.com.

QUÉ es EN ESTE TOOLKIT

Tipo yo para Individual: Nueve Estrategias para Despertar Vuestra Motivación

Tipo yo para Organizaciones: Nueve Maneras para Mejorar Vuestra Compañía, Oficina, o Grupo

El zen de Compensación: Pagando Personas el Tipo yo Manera

Tipo yo para Padres y Educadores: Nueve Ideas para Ayudar Nuestros Niños

El Tipo yo Leyendo Lista: Quince Libros Esenciales

Escucha a los Gurúes: Seis Pensadores Empresariales Quiénes Lo Consiguen

El Tipo yo Plan de Forma física: Cuatro Consejos para Conseguir (y Quedándose) Motivó para Ejercitar

Paseo: El Recap
Paseo: El Glosario

La Guía de Discusión del Paseo: Veinte Conversación Starters para Mantenerte Pensando y Hablando

Descubre Más—Aproximadamente Tú y Este Tema

Tipo yo para Individual: Nueve Estrategias para Despertar Vuestra Motivación

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 Tipo es está hecho, no nacido. A pesar de que el mundo es awash en extrinsic motivadores, allí ha mucho podemos
hacer para traer más autonomía, maestría, y propósito a nuestro trabajo y vida. Aquí es nueve ejercicios para
conseguirte encima la pista correcta.

TE DA Una “PRUEBA de FLUJO”

Mihaly Csikszentmihalyi hizo más de descubrir el concepto de “flujo.” También introduzca un ingenioso n ew técnica para
medirlo. Csikszentmihalyi Y su Universidad de equipo de Chicago equipó participantes en sus estudios de búsqueda con
electrónicos pagers. Entonces ellos paged personas al azar intervalos (aproximadamente ocho tiempo un día) para una
semana, preguntándoles para describir su estado mental en aquel momento. Comparado con métodos anteriores, estos
informes de tiempo real probaron lejos más sinceros y revelando.
Puedes utilizar Csikszentmihalyi innovación metodológica en vuestra búsqueda propia para maestría por te dar una
“prueba de flujo.” Pone un recordatorio en vuestro ordenador o teléfono celular para ir fuera en cuarenta tiempo aleatorio en
una semana. Cada vez vuestro dispositivo beeps, escribe abajo qué estás haciendo, cómo estás sintiendo, un nd si eres en
“flujo.” Récord vuestro observatio ns, mirada en los patrones, y considerar las cuestiones siguientes:
• Qué momentos produjeron sentimientos de “flujo”? Dónde fuiste? Qué fuiste trabajando encima? Quién fuiste con?
• Es tiempo seguro de día más flujo-amistoso que otros? Cómo podría reestructuras vuestro día basado en vuestros hallazgos?
• Cómo poder aumentas el número de optimal expe riences y reducir los momentos cuándo sentías disengaged o
distrajo?
• Si eres habiendo dudas sobre vuestro trabajo o carrera, qué este ejercicio te dices aproximadamente vuestra fuente
cierta de motivación intrínseca?

PRIMERO, PREGUNTAR Una CUESTIÓN GRANDE . . .

Yon 1962, Clare Boothe Luce, uno de las primeras mujeres para servir en el Congreso de EE.UU., ofrecido algún consejo a
Presidente John F. Kennedy. “Un hombre grande,” le diga, “es un sente nce.” La frase de Abraham Lincoln era: “ preserve la
unión y liberó los esclavos.” Franklin Roosevelt es era: “Él lifted u s fuera de una depresión grande y nos ayudé ganar una guerra
mundial.” Luce temió que la atención de Kennedy era tan splintered entre di fferent prioridades que su frase arriesgó devenir un
muddled párrafo.
No tienes que ser un presidente—del Unido Estatal s o de vuestro club de jardinería local—para aprender de este cuento. Una
manera para orientar vuestra vida hacia propósito más grande es para pensar sobre vuestra frase. Quizás es: “ levante cuatro k ids
quién devenía adultos felices y sanos .” O “ invente un dispositivo que hizo las vidas de las personas más fáciles.” O “ se preocupe
para siempre y persona quién anduvo a su oficina a toda costa de si aquella persona podría pagar.” O “ enseñe dos generaciones de
childr en cómo para leer.”
Cuando contemplas vuestro propósito, empieza con la cuestión grande: Qué es vuestra frase?

. . . ENTONCES MANTIENE PREGUNTAR Una CUESTIÓN PEQUEÑA

TÉl la cuestión grande es necesaria, pero no suficiente. Aquello es donde la cuestión pequeña entra. La consecución real no
pasa por la noche. Cuando cualquiera quién ha entrenado para un maratón, aprendió una lengua nueva, o correr una división
exitosa puede atestiguar, gastas mucho más el tiempo que muele a través de tareas duras que tú basking en aplauso.
Aquí es algo puedes hacer para te mantener motivó. Al final de cada día, te pregunta si eras mejor hoy que eras ayer.
Haces más? Tú él bien? O para conseguir concreto, aprendes vuestras diez palabras de vocabulario, marca vuestras ocho
llamadas de ventas, comer vuestro cinco servings de frutas y vegetales, escribir vuestras cuatro páginas? No tienes que ser
impecable cada día. En cambio, busca medidas pequeñas de mejora como cuánto tiempo practicaste vuestro saxófono o si
aguantaste fuera encima comprobando email hasta que acabaste que informe necesitaste escribir. Recordando tú que te no
necesita para ser un maestro por día 3 es la manera mejor de asegurarte será uno por día 3,000.
Tan antes de que vas para dormir cada noche, te pregunta la cuestión pequeña: Fui mejor hoy que ayer?

TOMAR Un SAGMEISTER

TÉl diseñador Stefan Sagmeister ha encontrado una manera brillante de asegurar está viviendo un Tipo yo vida. Piensa
sobre el patrón estándar en países desarrollados, dice. Las personas normalmente gastan el primer veinticinco o tan años de
sus vidas que aprenden, el próximos cuarenta o tan los años que trabajan, y la final veinticinco en jubilación. Aquel
boilerplate timeline conseguía Sagmeister preguntándose: Por qué no tijeretazo cinco años de jubilación y sprinkle les a
vuestros años laborables?
Así que cada siete años, Sagmeister cierra su tienda de diseño gráfica, dice sus clientes no esté de vuelta para un año, y va
fuera en un 365-el día sabático. Utiliza el tiempo para viajar, para vivir sitios nunca es sido, y a experimento con proyectos
nuevos. Suena arriesgado, sé. Pero dice las ideas genera durante el año “fuera ” a menudo proporciona su inco me para el
próximo siete años. “Tomando un Sagmeister,” cuando ahora lo llamo, req uires una feria mordió de planear y ahorro,
naturalmente. Pero no forgoing aquello
Televisión de pantalla grande parece un precio pequeño para pagar para un inolvidable—y un-conseguir-backable—año de
personal explor ation? La verdad es, esta idea es más realista que muchos de nosotros se darse. Cuál es por qué yo espera
tomar un Sagmeister en un par de años y por qué lo tendrías que considerar, también.

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 TE DA Una REVISIÓN de RENDIMIENTO

Performance Revisiones, aquellos anuales o biannual rituales de vida organizativa, es aproximadamente tan enjoyable como dolor de
muelas y cuando
Productivo como tren wreck. A Nadie le gustan—no el giver, no el auricular. No realmente nos ayudan conseguir maestría
—Desde la retroalimentación a menudo viene seis meses después del trabajo es completos. (Imagina Serena Williams o
Twyla Tharp viendo sus resultados o leyendo revisiones sólo dos veces al año.) Y aún así los directores continúan hauling
empleados a sus oficinas para aquellos encuentros incómodos, dolorosos.
Quizás hay una manera mejor. Quizás, cuando Douglas McGregor y otros han sugerido, prpers tendríamos que dar
nuestras revisiones de rendimiento propias. Aquí es qué. Figura fuera de vuestros objetivos—mayoritariamente aprendiendo
objetivos, pero también unos cuantos performanc e objetivos—y entonces cada mes, llamada tú a vuestra oficina y te dar
una evaluación. Cómo eres faring? Dónde eres en descenso corto? Qué herramientas, información, o el soporte puede
necesitas hacer mejor?
Algunos otras pistas:
• Pone ambos objetivos más pequeños y más grandes de modo que cuando viene tiempo para evaluar tú ya has
cumplido algunas tareas enteras.
• Marca seguro entiendes cómo cada aspecto de vuestro trabajo relaciona a vuestro propósito más grande.
• Ser brutalmente sincero. Este ejercicio está apuntado en hel ping mejoras rendimiento y conseguir maestría—tan si tú
rationalize fracasos o glosa sobre vuestras equivocaciones en vez de aprender de ellos, estás malgastando vuestro ti
me.

Y si haciendo este solo no es vuestra cosa, reunir un grupo pequeño de colegas para regulares peer-basados -él-tú
revisiones de rendimiento. Si vuestros camaradas realmente cuidado, te dirán la verdad y aguantarte responsable. Uno
última cuestión para jefes: Por qué en el nombre del dios eres no animando todos vuestros empleados para hacer este?

CONSIGUE UNSTUCK POR IR OBLIQUE

Even El más persona motivada intrínsecamente a veces consigue enganchada. Tan aquí es un sencillo, fácil, y manera
divertida a poder fuera de vuestro mental morass. En 1975, productor Brian Eno y artista Peter Schmidt publicó un conjunto
de cien tarjetas que contienen estrategias que les ayudó vencido la presión-empaquetó momentos que siempre acompañar
una fecha límite. Cada tarjeta contiene un solo, a menudo inescrutable, cuestión o declaración para empujar tú fuera de una
rodera mental. (Un poco ejemplos: Qué vuestro amigo más cercano hace? Vuestra equivocación era una intención
escondida . Qué es la solución más sencilla? La repetición es una forma de cambio. No evita qué es fácil.) Si estás
trabajando en un proyecto y te encontrar stymied, atracción un Oblique tarjeta de la cubierta. Estas bombas de cerebro son
una manera grande de mantener vuestra mente abre a pesar de constreñimientos no puedes controlar. Puedes comprar el de
ck en www.enoshop.co.uk/ o seguir uno de las cuentas de Twitter inspiradas en las estrategias, como: http://twitter.com
/oblique_chirps.

MOVIMIENTO CINCO PASOS más CERCANOS A MAESTRÍA

One Clave a la maestría es qué Florida profesor de psicología Universitario Estatal Anders llamadas de Ericsson “deliber
comió practicar”—un “lifelong periodo de . . . Esfuerzo para mejorar actúa ance en un ámbito concreto.” Práctica deliberada
isn 't corriendo unas cuantas millas cada día o golpeando en el piano para veinte minutos cada mañana. Es mucho más
resoluto, centrado, y, sí, doloroso.
Sigue estos da un paso—encima y encima otra vez para una década— y tú justo podrían devenir un maestro:
• Recuerda que la práctica deliberada tiene uno objetivo: para mejorar rendimiento. “Personas quiénes juegan
tenis una vez a la semana para los años no consiguen cualquier mejores si ellos la misma cosa cada vez,” Ericsson
ha dicho. “Delibera te La práctica aproximadamente está cambiando vuestro rendimiento, poniendo objetivos nuevos
y estirando tú para lograr un poco más alto cada vez.”
• Repite, repite, repite. Asuntos de repetición. Baloncesto greats no dispara diez libre echa al final de práctica de
equipo; disparan cincocientos.
• Busca retroalimentación constante , crítica. Si no sabes cómo estás haciendo, no sabrás qué para mejorar.
• Foco ruthlessly encima dónde necesitas ayuda. Mientras muchos de nosotros trabajo en qué somos ya bien en,
dice Ericsson, “quienes mejoran trabajo en sus debilidades.”
• Prepara para el proceso para ser mentalmente y físicamente agotando. Es por eso que tan pocas personas
cometen a él, pero es por eso que trabaja.

TOMAR Una PÁGINA DE WEBBER Y Una TARJETA DE VUESTRO BOLSILLO

Yon su insightful Reglas de libro de Pulgar, cofundador de revista de Compañía Rápido Alan Webber ofrece un ejercicio listo y
sencillo para evaluar si eres en el camino a autonomía, maestría, y propósito. Consigue unos cuantos espacio tres-por-tarjetas de
cinco pulgadas. Encima uno de las tarjetas, escribir vuestra respuesta a esta cuestión: “ Qué te consigues arriba por la mañana?”
Ahora, por otro lado de la tarjeta, escribir vuestra respuesta a otra cuestión: “Qué te mantienes arriba por la noche?” Pare Cada
respuesta a una frase sola . Y si no te gusta una respuesta, toss la tarjeta y probar otra vez hasta que has crafted algo puedes vivir
con. Entonces leer qué has producido. Si ambas respuestas te dan un sentido de significar y dirección, “Felicitaciones!” Dice
Webber. “Les utiliza tan y nuestro compás, comprobando de vez en cuando para ver si son todavía ciertos. Si no te gusta uno o
ambos de vuestras respuestas, abre arriba de una cuestión nueva:

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Qué eres yendo para hacer aproximadamente lo?”

CREAR VUESTRO CARTEL MOTIVACIONAL PROPIO

Carteles de oficina que intenta motivarnos “” tener un gri m reputación. Cuando uno wag puesto lo, “Para las últimas dos
décadas, los carteles motivacionales han causado unimaginable sufrimiento en el workplaces del mundo.” Pero quién sabe?
Quizás el primer un era una cosa de belleza. Quizás aquellos dibujos de cueva en Lascaux, Francia, era algún Paleolítico la
manera del hablante motivacional de decir, “Si sabes donde estás yendo, nunca tomarás una vuelta incorrecta.” Ahora
tienes una posibilidad de luchar bac k (o quizás a reclaim que legado antiguo). Gracias a un número de sitios web, puedes
crear vuestros carteles motivacionales propios—y tú ya no tienen que resolver para fotos de los gatitos que suben fuera de
cestas. Puedes ser tan serio o tonto con este ejercicio cuando te gusta. La motivación es profundamente personal y sólo
sabes lo que palabras o imágenes resonate contigo.
Prueba cualquiera de estos sitios:
Desesperación Inc (http://diy.despair.com/motivator.php)
Laboratorios Enormes grandes (http://bighugelabs.com/motivator.php)
Automotivator (http://wigflip.com/automotivator/)
Para ofrecerte algunos, er, motivación, aquí es dos carteles me creé:

Tipo yo para Organizaciones: Nueve Maneras para Mejorar Vuestra Compañía, Oficina, o
Grupo

Si eres el CEO o el interno nuevo, puedes ayudar crear comprometiendo, productivo workplaces que Tipo adoptivo
yo comportamiento. Aquí es nueve maneras para empezar estirando vuestra organización fuera del pasado y al
mundo más brillante de Motivación 3.0.

PRUEBA “20 TIEMPO de PORCENTAJE” CON ENTRENAR RUEDAS

You've Leído sobre las maravillas de “20 tiempo de porcentaje”—wh antes de las organizaciones animan empleados para
gastar un-quinto de sus horas que trabajan en cualquier proyecto quieren. Y si tú' ve nunca utilizado Gmail o Google leído
Noticioso, has beneficiado del
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Resultados. Pero para todas las virtudes de este Tipo yo innovación, poniendo tal política en sitio puede parecer intimidante.
Cuánto cueste? Qué si no trabaja? Si estás sintiendo sk ittish, aquí es una idea: Va con un más modesto versi encima—20 tiempo
de porcentaje . . .
Con entrenar ruedas. Inicio con, dice, 10 tiempo de porcentaje. Aquello es justo una tarde de un cinco-día workweek.
(Quién entre nosotros no ha malgastado que cantidad de tiempo en trabajar en todo caso?) Y en vez de cometer a él para
siempre, prueba él para seis meses. Por crear esta isla de autonomía, ayudarás acto de personas en sus ideas grandes y
convertir su downtime a tiempo más productivo. Y quién sabe? Alguien en vuestra operación justo podría inventar el Correo
próximo- note.

ANIMA PEER-A-PEER “AHORA QUE” RECOMPENSAS

Kimley-Cuerno y Asocia, una empresa de ingeniería civil en Raleigh, Carolina del Norte, ha establecido un sistema de
recompensa que consigue el Tipo estampo de aprobación: En cualquier punto, sin preguntar permiso, cualquiera en la
compañía puede otorgar un $50 bonificaciones a cualquiera de sus colegas. “ Trabaja porque es real-tiempo, un nd no es
entregado abajo de cualquier administración,” el f irm director de recursos humanos dijo Compañía Rápida. “Cualquier
empleado que algo excepcional rece ives reconocimiento de su peers dentro de minutos.” Porque estas bonificaciones son
noncontingent “ ahora que” recompensas, evitan el siete defecto mortífero s de zanahorias más corporativas. Y porque
provienen un colega, no un jefe, llevan un diferentes (y quizás más profundos) significado. Incluso podrías decir están
motivando.

CONDUCTA Una AUDITORÍA de AUTONOMÍA

How Mucha autonomía las personas en vuestra organización realmente tiene? Si eres gusta más folks, probablemente no
tienes una pista. Nadie hace. Pero hay una manera de descubrir—con un un utonomy auditoría. Pregunta todo el mundo en
vuestro departamento o en vuestro equipo para responder a estas cuatro cuestiones con un numéricos ranking (utilizando
una escala de 0 a 10, con 0 significado “al más ninguno” y 10 significando “una cantidad enorme”):
1. Cuánta autonomía tienes sobre vuestras tareas en trabajar—vuestras responsabilidades principales y qué haces
en un día dado?

2. Cuánta autonomía tienes sobre vuestro tiempo en trabajo—para caso, cuándo llegas, cuándo dejas, un
d cómo destinas vuestras horas cada día?
3. Cuánta autonomía tienes sobre vuestro equipo en trabajar—aquello es, a qué extensión eres capaz de
escoger th e personas con quien te típicamente colaborar?
4. Cuánta autonomía tienes sobre vuestra técnica en trabajar—cómo de hecho actúas el principal
responsibi lities de vuestro trabajo?
Marca seguro todas las respuestas son anónimas. Entonces tabular los resultados. Qué es la media de empleado? La figura
caerá en algún lugar en una autonomía de 40 puntos escala (con 0 siendo una prisión coreana Del norte y 40 siendo
Woodstock). Compara que número a las percepciones de las personas. Quizás el jefe pensó que todo el mundo tuvo
abundancia de la libertad—pero la auditoría mostraron un índice de autonomía mediano de único 15. También calcular
resultados separados para tarea, tiempo, equipo, y técnica. Una media global sana a veces puede enmascarar un problema en
un campo particular. Un índice de autonomía global de, dice, 27 no es malo. Aun así, si aquella media consta de 8 cada cual
para tarea, técnica, y equipo, pero sólo 3 para tiempo, has identificado una autonomía w eak sitio en la organización.
Es notable a veces qué poco las personas que corren las organizaciones saben sobre las experiencias de las personas que
trabajan alrededor les. Pero es igualmente notable qué a menudo los dirigentes son dispuestos de hacer cosas de manera
diferente si ven dato real. Aquello es lo que una auditoría de autonomía puede hacer. Y si incluyes una sección en vuestra
auditoría para empleados a jot abajo sus ideas propias sobre autonomía creciente, incluso podrías encontrar algunos
soluciones grandes.

TOMA TRES PASOS HACIA DEJAR CONTROL

Type X jefes relish control. Tipo yo jefes relinquish control. Extendiendo personas la libertad necesitan hacer el trabajo
grande es normalmente sensato, pero no es siempre fácil. Tan si tú'r e sintiendo el impulso para controlar, aquí es tres
maneras para empezar dejando va—para vuestro beneficio propio y vuestro equipo es:
1. Implica personas en que ponen objetivo. tú bastante puesto vuestros objetivos propios o tenerles foisted
a ti? Creído que sí. Por qué tener que aquellos trabajando contigo ser cualquier diferente? Un cuerpo considerable de
búsqueda muestra que el individual son lejos más comprometidos cuándo están persiguiendo objetivos tuvieron una
mano en crear. Así que trae empleados al proceso. Te podrían sorprender: las personas a menudo tienen objetivos
más altos que los les asignas.
2. Uso noncontrolling lengua. Tiempo próximo eres aproximadamente para decir “mosto” o “tener que,”
prueba decir “piensa aproximadamente” o “considerar” en cambio. Un cambio pequeño en wording puede h elp
promover compromiso encima conformidad e incluso podría reducir el impulso para desafiar de algunas personas.
Piensa aproximadamente lo. O en l el este lo considera, vale?
3. Horas de oficina del control. A veces necesitas convocar personas a vuestra oficina. Pero a veces es
sensato de dejarles venido a ti. Tomar un cue de profesores universitarios y puestos aparte uno o dos horas una
semana cuándo vuestro programa es claro y cualquier empleado puede entrar y charla a ti aproximadamente
cualquier cosa aquello es en su mente. Vuestros colegas podrían beneficiar y podrías aprender algo.

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 JUEGO “CUYO PROPÓSITO ES EN TODO CASO?”

TSuyo es otro ejercicio diseñó para cerrar el vacío entre percepción y realidad. Reunir vuestro equipo, vuestro
departamento, o, si puedes, todos los empleados en vuestro outfit. Mano todo el mundo un espacio tres-por-tarjeta de cinco
pulgadas. Entonces preguntar cada persona para escribir abajo su o su respuesta de una frases a la cuestión siguiente: “Qué
es nuestra compañía es (o la organización es) p urpose?” Recoger las tarjetas y leídos les aloud. Qué te decís? Es las
respuestas similares, todo el mundo alineado a lo largo de un propósito común? O son por todas partes el sitio—algunas
personas creyendo en e cosa, otros algo completamente diferente, y todavía otros sin incluso una suposición? Para toda la
charla aproximadamente cultura, alineación, y misión, más las organizaciones hacen un trabajo bastante gastado de evaluar
este aspecto de su negocio. Esta investigación sencilla puede ofrecer un vistazo al alma de vuestra empresa. Si las personas
no saben por qué están haciendo qué están haciendo, cómo puede tú expec t les para ser motivado para hacerlo?

USO REICH PRUEBA de PRONOMBRE

Former Secretario de trabajo de los EE.UU. Robert B. Reich Ha ingeniado un listo, sencillo, (y libre) herramienta de
diagnóstico para medir la salud de una organización. Cuándo habla a empleados, escucha cuidadosamente para los
pronombres utilizan. Hacer los empleados refieren a su
Compañía cuando “ellos” o cuando “nosotros”? “” Sugiere en le ast alguna cantidad de disengagement, y quizás incluso
alienación. “” Sugiere el opuestos—que los empleados sienten son pa rt de algo significativo y significativo. Si tú' re un jefe,
gasta unos cuantos
Los días que escuchan a las personas alrededor te, no sólo en encuadres formales como reuniones, pero en el hallways y en
comer también. Eres un “nosotros” organización o un “ellos” organización? T Él asuntos de diferencia. Todo el mundo
quiere autonomía, maestría, y propósito. La cosa es, “” lo podemos conseguir—pero “” pueden no.

DISEÑO PARA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

Yonternet gurú y autor Clay Shirky (www.shirky.com) dice que los sitios web más exitosos y los foros electrónicos tienen un
Tipo seguro me acerco en su ADN. Están diseñados—a menudo explícitamente—para tocar motivación intrínseca. Yo u
Puede hacer igual con vuestra presencia on-line si escuchas a Shirky y:
• Crear un entorno que personas de marcas sienten buenas aproximadamente participando.
• Da autonomía de usuarios.
• Mantener el sistema como abierto como posible.
Y lo que asuntos en asuntos de ciberespacio igualmente en espacio físico. Te pregunta: Qué hace el entorno construido de
vuestro workplace promover o inhibir autonomía, maestría, y propósito?

PROMUEVE GOLDILOCKS PARA GRUPOS

Unlmost todo el mundo ha experimentado la satisfacción de un Goldilocks tarea—el amable aquello es tampoco demasiado
fácil n o demasiado duro, aquello entrega un sentido delicioso de flujo. Pero a veces es difícil a replicate aquella
experiencia cuándo estás trabajando en un equipo. Las personas a menudo acaban hacer los trabajos siempre hacen porque
han probado les pueden hacer bien, y un unfortunate pocos consiguen saddled con el flujo-tareas libres nadie más quiere.
Aquí es unas cuantas maneras de traer un poco Goldilocks a vuestro grupo:
• Empieza con un equipo diverso. Cuando Teresa de Harvard Amabile aconseja, “Instalado grupos de trabajo de
modo que las personas estimularán cada cual otro y aprender de cada otro, de modo que ellos' re no homogeneous en
plazos de sus fondos y formación. Quieres personas que lata realmente cruz-fertilize cada cual otro es ideas.”
• Marca vuestro grupo una “ninguna zona” de competición . Enfrentando coworkers en contra uno otro en la esperanza que
competición
Les chispea para actuar mejor raramente trabajos—y almos t siempre socava motivación intrínseca. Si vas a utilizar
Un c-palabra, va con “colaboración” o “cooperación.”
• Probar una poca tarea-cambiando. Si alguien está aburrido con su asignación actual, ver si pueda entrenar
alguien más en las habilidades es ya mastered. Entonces ver si pueda apechugar con algún aspecto de un equipo
más experimentado el trabajo del miembro.
• Animado con propósito, no motiva con recompensas . Nada vínculos un equipo como una misión compartida. El más
que las personas comparten una causa común—si está creando s omething insanely grande, outperforming un competidor
exterior, o
Incluso cambiando el mundial—el más vuestro grupo hará profundamente satisfaciendo y trabajo excepcional.

VUELTA VUESTRO PRÓXIMO FUERA-SITIO A Un FEDEX DÍA

Behold La compañía fuera-sitio, unos cuantos espíritu-sapping días de forzados divertidos y fabricados morale—presentando
incómodos pep charlas, wretched danza, y unas cuantas “caídas de confianza.” Para ser fa ir, algunos fuera-sitios reengage
empleados, recharge las baterías de las personas, y retomar conversaciones en asuntos grandes. Pero si vuestra organización es
fuera-los sitios están cayendo cortos, por qué no probar reemplazando el próximo uno con un FedEx Día? Pone aparte un día
entero donde los empleados pueden trabajar encima cualquier cosa escogen, aun así quieren, con whomever les gustaría. Marca
seguro tienen las herramientas y recursos necesitan. E imponer justo uno gobierna: las personas tienen que entregar

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Algo—una idea nueva, un prototipo de un producto, un ser tter proceso interno—el followi ng día. Tipo yo las
organizaciones saben lo que su Tipo X counterparts raramente comprehend: los retos Reales son lejos más invigorating que
ocio controlado.

El zen de Compensación: Pagando Personas el Tipo yo Manera

Todo el mundo quiere ser pagado bien. Seguro hago. Aposté eres igual. El Tipo me acerco a la motivación no requiere
sueldos de sótano del negocio o un todo-personal de voluntario, pero reclama una aproximación nueva para pagar.
Piensa de esta aproximación nueva como el zen de compensación: En Motivación 3.0, el uso mejor de dinero es para
tomar el asunto de dinero de la mesa.
El salario más prominente, perks, y los beneficios son en alguien es vida de trabajo , el más pueden inhibir creatividad y
desenredar rendimiento. Cuando Edward Deci explicó en Capítulo 3, cuándo a recompensas de uso de las organizaciones
les gusta dinero para motivar personal, “aquello es cuándo ellos es más demotivating.” La estrategia mejor es para
conseguir derecho de compensación—y t la gallina consigue él fuera de vista. Las organizaciones eficaces compensan
personas en cantidades y en maneras que deja individual a mayoritariamente olvidar compensación y en cambio foco en el
trabajo él.
Aquí es tres técnicas claves.

1. ASEGURA INTERNO Y EXTERNO FAIRNESS

TÉl aspecto más importante de cualquier paquete de compensación es fairness. Y aquí, fairness entra dos variedades—
internas y externos. Interno fairness significa pagar personas commensurate con sus colegas. Externo fairness significa
pagar personas en línea con otros haciendo trabajo similar en organizaciones similares.
Dejado mirada en cada tipo de fairness. Te supones y Fred tiene cubículos contiguos. Y suponer tienes más o menos
experiencia y responsabilidad equivalentes. Si Fred hace scads más dinero que te, serás miffed. Debido a esta vulneración de
interno fairness, vuestra motivación se desplomará. Ahora suponer en cambio que te y Fred es ambos auditores con diez años' la
experiencia que trabaja en una Fortuna 200 compañía. Si descubres que de modo parecido experimentó auditores en otra Fortuna
200 empresas están haciendo pliega vuestros salarios, tanto tú y Fred experimentaréis una motivación en gran parte irreversible
inmersión. La compañía ha violado el ethic de externo fairness. (Uno adenda importante: Pagando personas el Tipo yo la manera
no significa pagando todo el mundo la misma cantidad. Si Fred tiene un trabajo más duro o contribuye más a la organización que
te, merece un trato más rico. Y, cuando resulta, varios estudios han mostrado que la mayoría de personas no tienen una ternera
con aquel. Por qué? Es justo.)
Consiguiendo la equidad interna y externa derecho isn' t él un motivador. Pero es una manera de evitar poniendo el
asunto de dinero atrás en la mesa y haciéndolo un de-motivador.

2. PAGA MÁS DE MEDIANO

Yof te ha proporcionado adecuado baseline recompensas y establecidos internos y externos fairness, considera tomar
prestado una estrategia primero emergida por un Nobel laureate. En el mid-1980s, George Akerlof, quién más tarde ganó el
premio Nóbel en economía, y su mujer, Janet Yellen, quién ha también un economista, descubrió que algunas compañías
parecían para ser overpaying sus trabajadores. En vez de pagar empleados los sueldos que el suministro y la demanda
habrían pronosticado, dieron sus trabajadores un poco más. No sea porque las compañías eran desinteresadas y no sea
porque eran estúpidos. Sea porque eran savvy. Pagando personas grandes un poco más de las demandas de mercado,
Akerlof y Yellen encontrados, podría atraer talento mejor, reduce facturación, y productividad de impulso y morale.
Los sueldos más altos de hecho podrían reducir los costes de una compañía.
La paga-más-que-la aproximación mediana puede ofrecer una manera elegante a bypass “si-entonces” recompensas,
elimina con cerns sobre unfairness, y la ayuda toma el asunto de dinero de la mesa. Es otra manera de dejar personas para
centrar en el trabajo él. De hecho, otros economistas han mostrado que proporcionando un empleado un nivel alto de base
paga hace más para aumentar rendimiento y compromiso organizativo que una estructura de bonificación atractiva.
Naturalmente, por el muy naturaleza del ejercicio, pagando por encima de la media trabajará para único sobre medio de ti.
Así que consigue ir antes de vuestros competidores hacen.

3. SI UTILIZAS RENDIMIENTO METRICS, LES

HACE que VARÍA ANCHO, PERTINENTE, Y DURO A
JUEGO

Yomagine eres un director de producto y vuestra paga depende en gran parte encima logrando un objetivo de ventas
particular para el trimestre próximo. Si eres listo, o si tienes un familiar de alimentar, yo u va a probar mightily para pegar
aquel número. Probablemente no te preocuparás tú mucho con el trimestre después de que aquello o la salud de la compañía
o si la empresa está invirtiendo bastante en búsqueda y desarrollo. Y si eres nervioso, podrías cortar esquinas para lograr
vuestro objetivo trimestral.
 Ahora imaginar eres un director de producto y vuestra paga i s determinó por estos factores: vuestras ventas para el trimestre
próximo; vuestras ventas en el año actual; los ingresos y el beneficio de la compañía en el próximos dos años; niveles de
satisfacción entre vuestros clientes; ideas para productos nuevos; y evaluaciones de vuestro coworkers. Si eres listo,
probablemente probarás a sel l vuestro producto, sirve

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Vuestros clientes, ayuda vuestro teammates, y, bien, trabajo bueno. Cuándo metrics está variado, son más duros a finagle.
Además, el beneficio para lograr el metrics no tendría que ser demasiado grande. Cuándo el payoff para lograr los
objetivos es modestos, más que masivos, es menos probablemente para angostar personas f ocus o animarles para tomar la
carretera baja.
Para ser seguro, encontrando la mezcla correcta de metrics es difícil y variará considerablemente a través de
organizaciones. Y algunas personas inevitablemente encontrarán una manera a juego incluso el más sistema calibrado
cuidadosamente. Pero utilizando una variedad de medidas que refleja el totality del trabajo grande puede transformar a
menudo counterproductive “si-entonces” recompensas a menos combustible “ ahora que” recompensas.

Tipo yo para Padres y Educadores: Nueve Ideas para Ayudar Nuestros Niños

Todos los niños empiezan fuera tan curiosos, self-Tipo dirigido es. Pero muchos de ellos acaban tan disengaged,
compliant Tipo X es. Qué está yendo en? Quizás el problema somos los adultos— quién ar e corriendo escuelas y
encabezando familias. Si queremos equipar personas jóvenes para el mundo nuevo de trabajo—y, más importan t, si les
queremos para dirigir satisfaciendo vidas— necesitamos romper Motivación 2.0 agarrador encima educación y parenting.
Desafortunadamente, cuando con empresarial, hay un mismatch entre qué ciencia sabe y lo que las escuelas hacen. La
ciencia sabe (y tú , también, si lees Capítulo 2) que si prometes un preschooler un certificado elegante para dibujar un
cuadro, aquel niño probablemente dibujará un cuadro para ti—y entonces l ose interés más lejano en dibujar. Todavía en la
cara de esta evidencia—y cuando la economía mundial reclama más nonroutine, capacidades creativas , conceptuales—
demasiadas escuelas están moviendo en la dirección incorrecta. Son redoubling su énfasis en rutinas, respuestas correctas,
y estandarización. Y son hauling fuera de un vagón lleno de “si-entonces” premia—pizza para leer b ooks, iPods para
aparecer a clase, dinero efectivo para puntuaciones de prueba buena. Estamos sobornando alumnado a conformidad en
vez de desafiante les a compromiso.
Podemos hacer mejores. Y tenemos que. Si queremos levantar Tipo bromea, en escolar y en en casa, necesitamos
ayudarles movimiento hacia autonomía, maestría, y propósito. Aquí es nueve maneras para empezar el viaje.

APLICAR EL TIPO de TRES PARTES PRUEBO PARA DEBERES

Does los deberes bulging de niños' las mochilas verdaderamente les ayudan aprender? O sencillamente robe su tiempo libre
en el servicio de un sentido falso de rigor? Profesores, antes de que tú dole fuera aún así otra asignación que consume
tiempo, corrido él a través de este Tipo yo prueba de deberes por te preguntar tres cuestiones:
• Soy ofreciendo alumnado cualquier autonomía encima cómo y cuándo para hacer este trabajo?
• Hace esta asignación promueve maestría por ofrecer una novela, comprometiendo tarea (como opposed a rote
reformulación de algo ya cubierto en clase)?
• Hacer mi alumnado entiende el propósito de este asno ignment? Aquello es, puede ven qué haciendo esta actividad
adicional en en casa contribuye a la empresa más grande en qué la clase está comprometida?
Si la respuesta a cualquiera de estas cuestiones es no, puede tú refashion la asignación? Y padres, eres mirando en
asignaciones de deberes de vez en cuando para ver si promueven conformidad o compromiso? Dejado no es malgastar
nuestros niños' tiempo en ejercicios sin sentido. Con un poco pensamiento y esfuerzo, podemos entonces trabajo de casa a
aprendizajede casa.

TIENE Un FEDEX DÍA

Yon Capítulo 4, aprendimos cómo la compañía de software Atlassian inyecta una explosión de autonomía a su workplace
por poner aparte un día cada trimestre cuándo los empleados pueden trabajar en cualquier proyecto escogen, aun así
quieren, con whomever les gustaría. Por qué no probar esto con vuestro alumnado—o incluso vuestro hijo propio s e hijas?
Pone aparte un día escolar entero (o un día de vacaciones familiar) y preguntar niños para venir arriba con un problema para
solucionar o un proyecto para emprender. Por adelantado, les ayuda recoger las herramientas, información, y suministros
podrían necesitar. Entonces dejado les tener en él. La mañana próxima, preguntarles para entregar—por informar atrás a la
clase o la familia en sus descubrimientos y experiencias. Es gusta Pasarela de Proyecto—sólo los niños vienen arriba con
el proyecto ellos, y la recompensa al final del día es la posibilidad de compartir qué han creado y todo han aprendido a lo
largo de la manera.

PRUEBA DIY TARJETAS de INFORME

Too Mucho paseo de alumnado a través del schoolhouse la puerta con una apunta en mente: para conseguir grados buenos.
Y todo demasiado a menudo, la manera mejor de lograr este objetivo es para conseguir con el programa, evitar riesgos, y
servir las respuestas el profesor quiere la manera el profesor les quiere. Los grados buenos devienen una recompensa para
conformidad—pero no haber mucho para hacer con aprender. Meanwh ile, alumnado cuyos grados no miden arriba a
menudo los ver como fracasos y dejar intentando aprender.
 El Tipo me acerco es diferente. Tarjetas de informe no son un premio potencial, pero una manera de ofrecer alumnado
retroalimentación útil en su progreso. Y Tipo yo el alumnado entiende que una manera grande de conseguir la
retroalimentación es para evaluar su progreso propio.
Así que prueba experimenting con el DIY ( él tú ) tarjeta de informe. A principios de un semestre, pregunta alumnado para listar
sus objetivos de aprendizaje superiores. Entonces, al final del semestre, preguntarles para crear su tarjeta de informe propia junto
con un un- o revisión de dos párrafos de su progreso. Dónde tienen éxito? Dónde caen cortos? Qué más necesitan aprender?
Una vez alumnado

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Ha completado su DIY tarjetas de informe, les muestra la tarjeta de informe del profesor, y dejar la comparación de la dos
es el inicio de una conversación encima cómo están haciendo en su camino hacia maestría. Quizás incluso incluir alumnado
en cualquier padre-conferencias de profesor. (Padres: Si el profesor de vuestro niño ganado' t va para estos DIY tarjetas de
informe, te probarlo en casa. Es otra manera de impedir escuela de cambiar vuestro niño default encuadre y girándole de
Escribe yo para Escribir X.)

DAR VUESTROS NIÑOS Una PENSIÓN Y ALGUNOS CHORES—PERO NO LES

COMBINA

HAntes de es por qué una pensión es bien para niños: Teniendo un l ittle de su dinero propio, y decidiendo cómo para salvar
o gastarlo, ofrece una medida de autonomía y teaches les para ser responsable con dinero efectivo.
Aquí es por qué casa chores es bien para niños: Chor es el espectáculo bromea que las familias están construidas en
obligaciones mutuas y que necesidad de miembros familiares para ayudar cada cual otro.
Aquí es por qué combinando pensiones con chores no es bien para niños. Por enlazar dinero a la conclusión de chores,
los padres giran una pensión a un “si-entonces” recompensa. Este se nds bromea un claro (y claramente wrongheaded)
mensaje: En la ausencia de un pago, ningún self-respetando el niño de buen grado puesto la mesa, vacío la basura, o hacer
su cama propia. Convierte un moral y familial obligación a justo otro transacción comercial—y teaches que la razón única
para hacer un menos-que-la tarea deseable para vuestra familia es en intercambio para pago. Esto es un caso donde
combinando dos cosas buenas te dan menos, no más. Así que mantiene pensión y chores separado, y justo podrías conseguir
aquella basura puede emptied. Incluso mejor, vuestros niños empezarán para aprender la diferencia entre principios y
payoffs.

ELOGIO de OFERTA . . . LA MANERA CORRECTA

Dun correcto, el elogio es una manera importante de dar retroalimentación de niños y ánimo. Pero hecho mal, el elogio
puede devenir todavía otro “si-entonces” premiar aquello puede creatividad de calabaza y reprimir motivación intrínseca.
El trabajo potente de psicólogo Carol Dweck, así como otros en el campo, ofrece un qué-para listar para ofrecer elogio en
una manera que promueve Tipo yo comportamiento:
• Esfuerzo de elogio y estrategia, no inteligencia. Cuando Dweck la búsqueda ha mostrado, niños quiénes son pr
aised para “ser listos” a menudo creer que cada encuentro es una prueba de si realmente son. Así que para evitar
mirando mudo, resisten retos nuevos y escoger el camino más fácil. Por contraste, bromea quiénes entienden que
esfuerzo y ventaja de trabajo duro a maestría y crecimiento son más dispuestos de apechugar con tareas nuevas ,
difíciles.
• Elogio de marca concreto. Los padres y los profesores tendrían que dar niños información útil sobre su
rendimiento. En vez de bañarles en generalidades, decirles específicamente qué han hecho aquello es digno de
mención.
• Elogio en privado. El elogio es retroalimentación —no una ceremonia de premio. Aquello es wh y es a menudo
más para ofrecerlo uno-encima-un, en privado.
• Elogio de oferta sólo cuándo hay una razón buena para él . No bromea un niño. Pueda ver a través de elogio de
falsificación en un nanosecond. Ser sincero—o mantener tranquilo. Si tú overpraise, niños r egard lo tan deshonestos y
unearned. Plus, overpraising deviene
Otro “si-entonces” premiar aquello hace ganar elogio, más que emotivo hacia maestría, el objetivo.

NIÑOS de AYUDA VEN EL CUADRO GRANDE

Yon sistemas de educación tilted hacia estandarizó pruebas, grados, y “si-entonces” recompensas, alumnado a menudo ha ve
ninguna idea por qué están haciendo qué están haciendo. Vuelta que alrededor por helpi ng les vistazo el cuadro grande.
Cualquier cosa están estudiando, ser seguro pueden contestar estas cuestiones: Por qué soy aprendiendo este? Cómo es
pertinente al mundo vivo en ahora? Entonces salir del aula y aplicar qué están estudiando. Si ellos' re español de
aprendizaje, tomarles a una oficina, una tienda, o un centro comunitario donde de hecho pueden hablar la lengua. Si están
estudiando geometría, les tiene sorteo arriba de planes arquitectónicos para una adición a vuestro escolar o casa. Si están
tomando historia, preguntarles para aplicar qué han aprendido a un acontecimiento en el noticioso. Piensa de él cuando el
cuarto R: lectura, escritura, aritmética . . . Y pertinencia.

COMPRUEBA ESTOS CINCO TIPO yo ESCUELAS

Unlthough la mayoría de escuelas alrededor del mundo son todavía construidos atop la Motivación 2.0 sistema operativo, un
número de educadores que piensan adelante haber mucho tiempo entendió que las personas jóvenes son brimming con el
tercer paseo. Aquí es cinco Tipo yo escuelas en los Estados Unidos con prácticas para emular e historias para inspirar.
• Aprendizaje de Cuadro grande. Desde entonces 1996, con el abriendo de su flagship instituto público, el
Conocido, en Providencia, Rhode Island, Aprendizaje de Cuadro Grande ha sido creando sitios que cultiva
compromiso más que conformidad de demanda.
Fundado por dos educación veterana innovators, Dennis Littky y Elliot Washor, el cuadro Grande es un nonprofit que ahora
tiene sesenta-más escuelas alrededor de los Estados Unidos aquello alumnado puesto en cargo de su educación propia. Niños
de Cuadro grande consiguen el basics. Pero también utilizan aquellos basics y adquirir otras habilidades por hacer trabajo real
en el comunitario—todo bajo el

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 Guiaje de un tutor de adulto experimentado. Y en vez de fácilmente gamed Motivación 2.0 medidas, niños de Cuadro
Grande están evaluados los adultos de manera es—encima rendimiento de trabajo, ind ividual presentaciones,
esfuerzo, actitud, y comportamiento en el trabajo. La mayoría del alumnado en el Conocido y otras escuelas de Cuadro
Grandes son “en arriesgar” abajo-ingresos y minoría ki ds quién've sido mal servido por escuelas convencionales.
Todavía gracias a este Tipo innovador me acerco, más de 95 licenciado de porcentaje e ir en a universidad. Para más
información, va a http://www.bigpicture.org/. (Revelación llena: he servido, unpaid, en el consejo de administración de
Cuadro Grande desde entonces 2007.)
• Sudbury Escuela de valle. Tomar una mirada en esta escuela independiente en Framingham, Massachusetts,
para ver qué pasa cuándo los niños jóvenes tienen autonomía genuina. Trabajando de la suposición que todos los seres
humanos son naturalmente curiosos y que la clase mejor de aprender pasa cuándo está iniciado y perseguido por el
haciendo el aprendizaje, Sudbury Valle
Escolar da su alumnado control total sobre la tarea, tiempo, y técnica de su aprendizaje. Los profesores y el personal
son allí para ayudarles cosas de marca pasan. Esto es una escuela donde el compromiso es la regla y la conformidad
no es una opción. Para más información, va a http://www.sudval.org/.
• El Tinkering Escuela. Más de un laboratorio que una escuela, este programa de verano, creado por científico
de ordenador Gever Tulley, deja niños de siete a diecisiete juego alrededor con material interesante y construir cosas
frescas. En la sede en
Montara, California, Tulley tinkerers ha construido: cremallera laborable-líneas, motocicletas, robots de cepillo de
dientes, rodillo coasters, y puentes de bolsa plástica bastante fuertes para aguantar personas. La mayoría de nosotros no
son capaces de embarcar nuestros niños fuera a California para una semana de tinkering, pero podemos todo aprende el
“Cinco D angerous Cosas Tendrías que Dejar Vuestros Niños Hacen.” S o Toma nueve minutos para escuchar a Tulley
2007 on-line TED Charla de aquel título. Entonces entregar vuestros niños un bolsillo-cuchillo, algunas herramientas de
poder, y un libro de partidos—y salir de la manera. Para mo re información, va a http://www.tinkeringschool.com/ (incluye
a Enlace a Tulley charla).
• Puget Suena Escuela Comunitaria. Como Sudbury y Cuadro Grande, esta escuela independiente minúscula
en Seattle, Washington, da su alumnado una dosis radical de autonomía, girando la “una medida cabe toda”
aproximación de conventiona l escuelas en su
Cabeza. Cada estudiante tiene un asesor quién actúa como su entrenador personal, ayudándole venido arriba con sus objetivos de
aprendizaje propios.
“Escolar” consta de una mezcla de tiempo de clase y se lf-proyectos de estudio independientes creados, junto con el
servicio comunitario ingeniado por el alumnado. Desde los jóvenes son a menudo fuera de campus, obtienen un
sentido claro que su aprendizaje tiene un real-propósito mundial. Y más que persecución después de grados, reciben
retroalimentación frecuente , informal de asesores, profesores, y peers. Para más información, va a www.pscs.org.
• Montessori Escuelas. Dr. Maria Montessori desarrolló el Montessori método de enseñar en el temprano 1900s
después de observar la curiosidad natural de los niños y deseo innato para aprender. Su temprano entendiendo del
tercer paseo engendró un en todo el mundo red de escuelas, mayoritariamente para preescolares y primarios-
envejeció niños. Muchos del claves tenets de un
Montessori Educación resonate con los principios de Motivación 3.0—que los niños naturalmente comprometen en s elfo-
aprendizaje dirigido y estudio independiente; aquellos profesores tendrían que actuar tan observadores y facilitators de aquel
aprendizaje, y no tan
Conferenciantes o comandantes; y que los niños son naturalmente inclinados para experimentar periodos de foco
intenso, concentración, y flujo que los adultos tendrían que hacer su más no para interrumpir. A pesar de que Montessori
las escuelas son raras en el joven alto y niveles de instituto, cada escuela, educador, y el padre puede aprender de su
soportando y aproximación exitosa. Mientras tanto, mientras estás investigando Montessori, comprueba tw o otras
aproximaciones a aprender que también promover Tipo yo comportamiento: el Reggio Emilia filosofía para la
educación de niños jóvenes y el Waldorf escuelas. Para más información, visita estos sitios web: www.montessori-
ami.org, www.montessori.org, www.amshq.org, www.reggioalliance.org, y www.whywaldorfworks.org .

TOMAR Una CLASE DEL UNSCHOOLERS

Yon los Estados Unidos, el homeschooling el movimiento ha sido creciendo en un paso notable sobre el pasado veinte años.
Y el segmento que crece rápido de aquel movimiento es el “un schoolers”—familias que no utiliza un formal curricu lum y
en cambio dejar sus niños para explorar y aprender qué les interesa. Unschoolers Ha sido entre el primer para adoptar un
Tipo me acerco a educación. Promueven autonomía por dejar jóvenes para decidir qué aprenden y cómo lo aprenden.
Animan maestría por dejar niños para gastar mientras les gustaría y para ir tan profundo cuando desean en los temas que les
interesa. Incluso si unschooling no es para ti o vuestros niños, puedes aprender una cosa o dos de estos educativo
innovators. Inicio por leer John Taylor Gatto libro extraordinario, Dumbing Nos Abajo. Tomar una mirada en Revista de
Educación de la Casa y su sitio web. Entonces comprobar algunos del muchos otro unschooling sitios en la Web. Para más
información, va a www.homeedmag.com, www.unschooling.com, y www.sandratodd.com/unschooling .

ALUMNADO de VUELTA A PROFESORES

One De las maneras mejores de saber si has mastered algo es para probar para enseñarlo. Da alumnado que oportunidad.
Asignar cada alumno en una clase un aspecto diferente del tema más ancho estás estudiando—y entonces tenerles tomar las
vueltas que enseñan qué han aprendido a su classmates. Y una vez ellos' ve lo consiguió abajo, darles una audiencia más
ancha por invitar otras clases, profesores, padres, o administradores escolares para aprender qué tienen que enseñar.
 También, en el inicio de un plazo escolar, pregunta alumnado sobre sus pasiones individuales y áreas de pericias.
Mantener una lista de vuestros expertos, y entonces llamada a ellos tan necesitados durante el plazo. Una aula de profesoras
es una aula de estudiantes.

El Tipo yo Leyendo Lista: Quince Libros Esenciales

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 Autonomía, maestría, y el propósito es integral a la condición humana, así que es no surpri se que un número de
escritores—de psicólogos a periodistas a noveli sts—ha explorado estos tres elementos y probed w sombrero
significan para nuestras vidas. Esta lista de libros, arregló alfabéticamente por autor, no es exhaustivo—pero es un
punto de partida bueno para cualquiera interesado en cultivar un Tipo yo vida.

Juegos finitos e Infinitos: Una Visión de Vida cuando Juego y Posibilidad

POR JAMES P. CARSE

En su elegante poco libro, becario religioso Carse describe dos tipos de juegos. Un “juego finito” tiene un ganador y un fin; el
objetivo es para triunfar. Un “juego infinito” tiene no winne r y ningún fin; el objetivo es para mantener jugando. Nonwinnable
Juegos, Carse explica, mucho más está premiando que el ganar-perder unos estamos acostumbrar a jugar en nuestro trabajo e i n
nuestras relaciones.
Tipo yo Idea: “juego de jugadores Finitos dentro de fronteras; juego de jugadores infinitos con fronteras.”

El talento Es Overrated: Qué Realmente Separa Intérpretes de Clase Mundial de Todo el mundo Más

POR GEOFF COLVIN

Qué es la diferencia entre quienes son bastante bien en qué hacen y quienes son maestros ? Revista de fortuna Colvin
registra la evidencia y muestra que la respuesta es threefold: práctica, práctica, práctica. Pero no es justo cualquier práctica,
Dice. El secreto es práctica deliberada “”—altamente repetitivo, mentalmente trabajo exigente aquello es a menudo
desagradable, pero undeniably eficaz.
Tipo yo Idea: “Si pusiste un objetivo de devenir un experto en vuestro negocio, inmediatamente empezarías haciendo
todas las clases de cosas tú no ahora.”

Flujo: La Psicología de Optimal Experiencia

POR MIHALY CSIKSZENTMIHALYI

Es duro de encontrar un argumento mejor para trabajar duro en algo te encanta que Csikszentmihalyi libro de hito en
“optimal experiencias.” El flujo describe aquellos exhilarating momentos cuándo sentimos en control, lleno de propósito, y
en la zona. Y revela qué las personas han girado incluso las tareas más desagradables a enjoyable, premiando retos.
Tipo yo Idea: “Contrariamente a qué normalmente creemos . . . El ser st momentos en nuestras vidas no son el pasivos,
receptive, relajando tiempo—a pesar de que tales experiencias pueden también b e enjoyable, si hemos trabajado duro para
lograrles. Los momentos mejores normalmente ocurren cuándo el cuerpo o la mente de una persona está extendido a los
límites en un esfuerzo voluntario para cumplir algo difícil e interesante.”
Para más de Csikszentmihalyi ideas, comprueba thr ee de sus otros libros: Encontrando Flujo: La Psicología de Compromiso
Con Vida Diaria; Creatividad: Flujo y la Psicología de Descubrimiento e Invención; y el clásico Más allá Aburrimiento y
Ansiedad: Experimentando Flujo en Trabajo y Juego.

Por qué Nosotros Qué Hacemos: Comprensivo Self-Motivación

POR EDWARD L. DECI CON RICHARD FLASTE

En 1995, Edward Deci escribió libro a escaso que introdujo sus teorías potentes a una audiencia popular. En prosa clara ,
legible, habla las limitaciones de una sociedad basaron encima control, explica los orígenes de sus experimentos de hito, y
espectáculos cómo para promover autonomía en los muchos reinos de nuestras vidas.
Tipo yo Idea: “Las cuestiones tantas personas preguntan—concretamente, ‘Cómo motivo personas para aprender? Para
trabajar? Para hacer su chores? O para tomar su medicina?'—Es el incorrecto q uestions. Son mal porque implican que la
motivación es algo aquello consigue hecho a personas más que algo aquellas personas hacen.”

Mindset: La Psicología Nueva de Éxito

POR CAROL DWECK

Stanford Dweck destila sus décadas de investigar a un par sencillo de ideas. Las personas pueden tener dos diferentes mindsets,
dice. Aquellos con un “fijos mindset” creer que su tal ents y las capacidades son carved en piedra. Aquellos con un “crecimiento
mindset”
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Cree que sus talentos y las capacidades pueden ser desarrollados. Fijo mindsets ver cada encuentro como prueba de su worthiness.
Crecimiento mindsets ver los mismos encuentros como oportunidades de mejorar. Dweck mensaje: Va con crecimiento.
Tipo yo Idea: En el libro y así mismo en su sitio web, www.mindsetonline.com, Dweck ofrece pasos concretos para
emotivos de un fijos a un crecimiento mindset:
• Aprende para escuchar para un fijo mindset “voz” que podría ser hacer daño vuestro resiliency.
• Interpreta desafía no tan roadblocks, pero tan op portunities para te extender.
• Uso la lengua de crecimiento—por ejemplo, “no soy s ure lo puedo hacer ahora, pero pienso que puedo aprender con tiempo y
esfuerzo.”

Entonces Vinimos hasta el final

POR JOSHUA FERRIS

Este darkly hilarious novela de debut es un cautionary cuento para los efectos de desmoralizar del Tipo X workplace. En un
unnamed agencia de anuncio en Chicago, las personas gastan más tiempo scarfing donuts libres y scamming sillas de
oficina que haciendo trabajo real—todo mientras fretting aproximadamente “andando español abajo la sala ,” oficina lingo
para ser despidió.
Tipo yo Idea: “ habían sacado nuestras flores, nuestros días de verano , y nuestras bonificaciones, éramos en una
congelación de sueldo y una congelación de contratar y las personas volaban fuera de a la puerta le gusta tantos
desmantelado dummies. Tuvimos una cosa todavía yendo para nosotros: la perspectiva de una promoción. Un título nuevo:
cierto, venga sin dinero, el poder era casi siempre illusory, el bestowal un dispositivo perspicaz barato concocted por
administración para mantenernos de mutiny, pero cuándo la palabra circuló que uno de nosotros había saltado arriba de un
acrónimo, aquella persona era justo un poco más tranquilo que día, tomó una comida más larga que habitual, volvió con
bolsas de compra, gastó la tarde que habla suavemente al teléfono, y dejó siempre que quisieron que noche, mientras el
resto de nosotros envió emails volando atrás y adelante en los temas elevados de Injusticia e Incertidumbre.”

Trabajo bueno: Cuándo Excelencia y Ethics Conoce

POR HOWARD GARDNER, MIHALY CSIKSZENTMIHALYI, Y WILLIAM DAMON

Cómo puede tú “trabajo bueno” en una edad de fuerzas de mercado implacable y relámpago-tecnología rápida? Por
considerar tres cuestiones de fondo: la misión de vuestra profesión, sus estándares o “buenas prácticas,” y vuestra identidad
propia. A pesar de que este foco de libro principalmente en ejemplos de los campos de genéticas y periodismo, sus ideas
pueden ser aplicadas a un número de profesiones buffeted por cambiar tiempo. Los autores haber también continuó su
esfuerzo para identificar individual e instituciones que ejemplifica “trabajo bueno” en su sitio web: www.goodwork.org.
Tipo yo Idea: “Qué haces si despiertas por la mañana y el pavor que va para trabajar, porque la rutina diaria ya no
satisface vuestros estándares?”
• Grupos de inicio o foros con otros en vuestra industria o exterior lo para lograr allende vuestra área actual de influencia.
• Trabajo con existir organizaciones para confirmar los valores de vuestra profesión o desarrollar directrices nuevas.
• Tomar una posición. Pueda ser arriesgado, seguro, pero dejando un trabajo para razones éticas necesita no implicar
abandonando vuestros objetivos profesionales.

Outliers: La Historia de Éxito

POR MALCOLM GLADWELL

Con una serie de obligar y agraciadamente dijo historias, Gladwell deftly toma un martillo a la idea del “self-hombre
hecho.” El éxito es más complicado, dice. Alto achievers—de jugadores de hockey canadienses jóvenes a Bill Gates t o los
Beatles—son a menudo los productos de ventajas escondidas de cultura, cronometrando, demographics, y suerte que les
ayudó devenir maestros en sus campos. Leyendo este libro te dirigirá a reevaluate vuestro camino propio. Más importante,
haga te preguntas cuánto potencial humano estamos perdiendo cuándo tantas personas están negadas estas ventajas .
Tipo yo Idea: “no es cuánto dinero hacemos que finalmente nos hago feliz entre nueve-a-cinco. Es si nuestro trabajo nos
cumplo. Si te ofreciste una elección entre ser un arquitecto para $75,000 un año y trabajando en un tollbooth todos los días
para el resto de vuestra vida para $100,000 un año, el cual tomas? Estoy adivinando el anterior, porque hay complejidad,
autonomía, y una relación entre esfuerzo y recompensa en hacer trabajo creativo, y aquello es valor más a la mayoría de
nosotros que dinero.”

Equipo de Rivales: El Genio Político de Abraham Lincoln

POR DORIS KEARNS GOODWIN

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En su entreteniendo historia popular, Goodwin espectáculos Abraham Lincoln cuando un exemplar de Escribe yo
comportamiento. Trabaje mightily para conseguir maestría en ley y política. Dé su staunchest poder de rivales y
autonomía. Y desarrolle un estilo de liderazgo arraigado en una esclavitud de final—de propósito más alta y manteniendo la
unión intacta.
Tipo yo Idea: Goodwin arroja luz sobre el tipo de Lincoln yo leadershi p habilidades. Entre ellos:
• Sea self-bastante seguro para lo rodear con rivales quién excelled en áreas donde sea débil.
• Él sinceramente escuchado a los puntos de vista de otras personas, el cual le ayudó forma opiniones más complejas de su
propios.
• Dé crédito donde sea previsto y no fue temeroso de tomar la culpa.

Los Aficionados: La Historia de Cuatro Young Hombres y Su Búsqueda para una Medalla de Oro
Olímpica

POR DAVID HALBERSTAM

Qué obligaría un grupo de hombres para soportar untold agotamiento y dolor físicos para un deporte que prometió no fama
o compensación monetarias? Aquello es la cuestión en el fondo de Halberstam narrativa ribeteada sobre los 1984 EE.UU.
que reman pruebas, un libro que ofertas un vistazo a los fuegos de motivación intrínseca.
Tipo yo Idea: “Ningún chartered aviones o autobuses ferried el atletas s a Princeton. Ninguno directores de equipo hustled
su equipaje del autobús al escritorio de hotel e hizo arreglos de modo que en mealtime necesitan sólo aparecer y firmar un
tabulador. Esto era un mundo de hitched paseos y tomó prestado camas, y comidas, si no scrounged, era desesperadamente
budgeted por appallingly hombres jóvenes famélicos.”

Castigado por Recompensas: El Problema con Estrellas de Oro, Planes de incentivo, Un es, Elogio, y Otro
Soborna

POR ALFIE KOHN

Profesor anterior Kohn echa abajo el gauntlet en la aceptación ciega de la sociedad de B. F. Skinner Es “Hacer este y
conseguirás aquella” teoría de conductismo. Esto 1993 gamas de libro a través de escolares, trabajo, y vida privada en su
acusación de extrinsic motivadores y pinta un cuadro de obligar de un mundo sin ellos.
Tipo yo Idea: “Hacer las recompensas motivan personas? Absolutamente. Ellos mot ivate personas para conseguir recompensas.”
Kohn Ha escrito once libros en parenting, educación, y comportamiento—así como puntuaciones de artículos en th en
tema—todo de los cuales están interesando y provocative. hay más información en su sitio web: www.alfiekohn.org.

Una vez un Corredor

POR JOHN L. PARKER, JR.

La novela de Parker, originalmente publicado en 1978 y mantenido vivo por un dedicado coterie de seguidores, ofrece un
fascinating mirada a la psicología de la distancia que corre. A través del cuento de universitario miler Quenton Cassidy,
vemos el peaje que la maestría puede tomar—y la emoción pueda producir cuándo está dado cuenta.
Tipo yo Idea: “ corra no para crypto-razones religiosas pero a w en carreras, para cubrir ayuno de tierra. No sólo para ser
mejor que sus socios, pero mejores que él. Para ser más rápido por un décimo de un segundo, por una pulgada, por dos pies
o dos patios, que haya sido la semana o año antes de que. Busque para conquistar las limitaciones físicas colocadas
encima le por un mundo tridimensional (y si el tiempo es la cuarta dimensión , que también era su provincia). Si pueda
conquistar la debilidad, la cobardía en él, no se preocupe sobre el resto; venga.”

La Guerra de Arte: Rotura A través de los Bloques y Ganar Vuestras Batallas Creativas Interiores

POR STEVEN PRESSFIELD

Pressfield potent el libro es ambos una meditación sensata en los obstáculos que posición en la manera de libertad creativa
y un spirited plan de batalla para vencer la resistencia que surge cuándo pusimos fuera para hacer algo grande. Si estás
buscando una sacudida rápida en vuestro viaje hacia maestría, esto es.
Tipo yo Idea: “ pueda ser que la raza humana no es a punto para f reedom. El aire de libertad puede ser demasiado rarified
para nosotros para respirar. Ciertamente no sería escribiendo este libro, en este tema, si viviendo con la libertad era fácil. La
paradoja parece para ser, cuando Sócrates demostró mucho tiempo hace, que el individual verdaderamente libre es libre
único a la extensión de su propio self-maestría. Mientras quienes no se gobernarán está condenado para encontrar maestros
para gobernar encima les.”
Inconformista: La Historia de Éxito Detrás del Mundo La mayoría de Inusual Workplace

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 POR RICARDO SEMLER
Mientras muchos jefes son control freaks, Semler podría ser la primera autonomía freak. Transforme el brasileño
fabricando firme Semco a través de una serie de pasos radicales. Él canned más ejecutivos, títulos de trabajo eliminado,
dejados los tres mil empleados de la compañía puestos sus horas propias, dio todo el mundo un voto en decisiones grandes,
e incluso dejados algunos trabajadores determinan sus salarios propios. El resultado: Bajo Semler es (no)orden, Semco ha
crecido 20 por ciento un año para el pasado dos décadas. Este libro, junto con Semler es más reciente El Fin de semana de
Siete Días, espectáculos cómo para poner su iconoclastic y filosofía eficaz a acción.
Tipo yo Idea: “ quiero todo el mundo en Semco para ser self-suficiente. T Él la compañía está organizada—bien, quizás aquello no es
dejar e el
Palabra correcta para nosotros—no para depender demasiado en cualquier ind ividual, especialmente me. Tomo él como punto de
orgullo que dos veces en mi
Regreso de viajes largos mi oficina había sido movida—y cada vez se achice.”

La Quinta Disciplina: El Arte y Práctica de la Organización de Aprendizaje

POR PETER M. SENGE

En su administración clásica, Senge introduce lectores a “aprender organización s”—donde pensamiento autónomo y
compartió visiones para el futuro no es sólo animado, pero está considerado vital a la salud de la organización. Senge
“cinco disciplinas” ofrecen un compañero organizativo listo para Escribir yo comportamiento.
Tipo yo Idea: “Personas con un nivel alto de maestría personal es capaz a coherentemente darse cuenta los resultados que
asunto muy profundamente a ellos—en efecto, se acercan su vida un s un artista se acercaría una obra de arte. Ellos que
por devenir cometido a su propio lifelong aprendizaje.”

Escucha a los Gurúes: Seis Pensadores Empresariales Quiénes Lo Consiguen

Mientras la lista de compañías que Tipo de abrazo yo pensando es distressingly corto, los proyectos para construir
tales organizaciones son fácilmente disponibles. El siguientes seis pensadores empresariales ofrecen algunos guiaje
sensato para diseñar organizaciones que promueve autonomía, maestría, y propósito.

DOUGLAS MCGREGOR

Quién: Un psicólogo social y uno de los primeros profesores en MIT Sloan Escuela de Administración. Su hito 1960 libro,
El Lado Humano de Empresa, dio la práctica de administración un mal necesitó disparado de humanismo.

Idea grande: Teoría X vs. Teoría Y. McGregor describió dos aproximaciones muy diferentes a administración, cada
basado en una suposición diferente sobre comportamiento humano. La primera aproximación, el cual llame Teoría X,
supuso que las personas evitan esfuerzo, trabajo sólo para dinero y seguridad, y por tanto necesitar ser controlado. El
segundo, el cual llame Teoría Y, supuso que el trabajo es tan natural para seres humanos cuando juego o resto, aquella
iniciativa y la creatividad son extendidas, y que si las personas están cometidas a un objetivo, de hecho buscarán
responsabilidad. Teoría Y, argumente, era el más cuidadoso—y finalmente aproximación más—eficaz.

Tipo yo Idea: “los directores frecuentemente reniegan a mí aproximadamente el hecho que subordina ‘hoy en día' no
tomará responsibi lity. He sido interesado para notar qué a menudo estos directores mismos mantienen una vigilancia
constante sobre el día-a-rendimiento de día de subordina, a veces dos o tres niveles abajo ellos.”

Más Info: Cuando expliqué en Capítulo 3, El Lado Humano de Empresa es un antepasado clave de Motivación 3.0. A pesar de
que McGregor escribió el libro un lleno hace cincuenta años, sus observaciones sobre los límites de control quedan listos, frescos,
y pertinentes.

PETER F. DRUCKER

Quién: La administración más influyente pensador del vigésimo siglo. Escriba un asombroso cuarenta y un libros, influyó
el pensamiento de dos generaciones de CEOs, recibió unos EE.UU. Medalla Presidencial de Libertad, y enseñado para tres
décadas en el Claremont Licenciado Escuela Empresarial Universitaria que ahora aguanta su nombre.

Idea grande: Self-administración. “Drucker la contribución primaria no es un solo id ea,” Jim Collins una vez escribió, “sino un
cuerpo entero de trabajar aquello tiene uno ventaja gigantesca: casi todo de él es esencialmente bien.” Drucker c oined El
trabajador “de conocimiento del plazo,” previó el aumento del nonprofit sector, y era entre el primer para acentuar la primacía del
cliente en estrategia empresarial. Pero a pesar de que es más sabido para sus pensamientos en negocios gestores, hacia el fin de su
carrera Drucker signaled la frontera próxima: self-administración. Con el aumento de longevidad individual y la disminución de
seguridad de trabajo, argumente, el individual tienen que pensar duros aproximadamente dónde su mentira de fuerzas, qué
pueden contribuir, y cómo pueden mejorar su rendimiento propio.

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“La necesidad de dirigir oneself,” escriba dentro de poco befo re muera en 2005, está “creando una revolución en asuntos humanos.”

Tipo yo Idea: “Reclamando de trabajadores de conocimiento que definen t heredero la tarea propia y sus resultados es
necesarios porque trabajadores de conocimiento tienen que ser autónomos . . . Los trabajadores tendrían que ser preguntados
para pensar a través de sus planes de trabajo propios y entonces para entregarles. Qué soy yendo para centrar encima? Qué
resultados pueden ser esperados para qué tendría que ser aguantado responsable? Por qué fecha límite?”

Más Info: Drucker escribió muchos libros, y muchos han sido escritos sobre él, pero un grande empezando el sitio es El
Diario Drucker, una gema pequeña que proporciona 366 ideas y “puntos de acción” para poner sus ideas a práctica. En th e
tema de self-administración, leído Drucker 2005 Harvard artículo de Revisión Empresarial, “Dirigiendo Oneself.” Para más
información y acceso a archivos digitales de su escritura, comprueba www.druckerinstitute.com.

JIM COLLINS

Quién: Uno de las voces más autoritarias en empresariales hoy y el autor de Construido para Durar (con Jerry Porras),
Bueno a Grande, y, más recientemente, Cómo el Muy Caída. Un profesor anterior en el Stanford Escuela de Licenciado de
Empresarial, ahora opera su laboratorio de administración propio en Boulder, Colorado.

Idea grande: Self-motivación y grandeza. “Expending Energía intentando motivar las personas es lar gely unos residuos
de tiempo,” Collins escribió en Bueno a Grande. “Si tienes las personas correctas en el autobús, ellos wil l ser self-motivó.
La cuestión real entonces deviene: Cómo diriges de tal manera cuando no a de-motivar personas?”

Tipo yo Idea: Collins sugiere cuatro prácticas básicas para crear una cultura donde self-la motivación puede flourish:
1. “Ventaja con cuestiones, no respuestas.”
2. “Compromete en diálogo y debate, no coercion.”
3. “Autopsias de conducta, sin culpa.”
4. “Complexión ‘bandera roja' mecanismos.” En otras palabras,, m ake lo fácil para empleados y clientes
para hablar arriba cuándo identifican un problema.
Más Info: el sitio web de Collins, www.jimcollins.com, contiene más información sobre su trabajo, así como herramientas
de diagnóstico excelente, guías, y vídeos.

CALI RESSLER Y JODY THOMPSON

Quién: Estos dos recursos humanos anteriores profesionales en Mejores Comprar persuadido su CEO a experimento con
una aproximación nueva radical a organizar trabajo. Escribieron un libro sobre sus experiencias, Por qué el trabajo Chupa
y Cómo para Fijarlo, y ahora corrido su asesoría propia.

Idea grande: Los resultados-entorno de trabajo único. ROWE, descrito en Capítulo 4, proporciona empleados
autonomía completa encima cuándo, dónde, y cómo ellos su trabajo. La cosa única que los asuntos es resultados .

Tipo yo Idea: Entre el básico tenets de ROWE:

“Las personas en absoluto nivela parón haciendo cualquier actividad que es unos residuos de su tiempo, el tiempo del cliente, o el tiempo
de su compañía.”
“Los empleados tienen la libertad para trabajar cualquier manera ellos wa nt.”
“Cada reunión es opcional.”
“ Hay ninguno programas de trabajo.”
Más Info: puedes aprender más sobre ROWE en su sitio web: www.culturerx.com.

GARY HAMEL

Quién: “ el experto principal del mundo en estrategia empresarial,” un ccording a BusinessWeek . Es el coautor del libro
influyente que Compite para el Futuro, un profesor del Londres Escuela Empresarial, y el director del basado en California
MLab, donde está encabezando la búsqueda de “tiros de luna para ma nagement”—un conjunto de retos enormes para
reformar el th eory y práctica de correr organizaciones.

Idea grande: la administración es un outdated tecnología. Hamel Compara administración al motor de combustión
interno—una tecnología aquello ha en gran parte paró evolucionar. Puesto un 1960s-era CEO en una máquina de tiempo y
transportarle a 2010, Hamel dice, y que CEO “encontraría un grande muchos de hoy ma nagement los rituales poco
cambiados de los que vida corporativa gobernada una generación o dos hace.” Maravilla pequeña, Hamel explicar s. “La
mayoría de las herramientas esenciales y técnicas de m odern la administración estuvo inventada por el individual nacido en
el siglo XIX, no mucho tiempo después del fin de la Guerra Civil americana.” La solución? Una revisión radical de esta
tecnología de envejecimiento.
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Tipo yo Idea: “El tiempo próximo eres en una reunión y folks es d iscussing cómo a wring otro increment de rendimiento fuera
de vuestro personal, podrías preguntar: ‘A qué fin, y a de quién beneficio, es nuestros empleados que son preguntados para dar de
ellos? Tiene prpers cometimos a un propósito que verdaderamente está mereciendo de su iniciativa, imaginación, y pasión?' ”

Más Info: Hamel es El Futuro de Administración (escrito con Bill Breen) es un importante leído. Para más encima Hamel
ideas y búsqueda, ve www.garyhamel.com y www.managementlab.org .

El Tipo yo Plan de Forma física: Cuatro Consejos para Conseguir (y Quedándose) Motivó
para Ejercitar

En la chaqueta de este libro es una corredora—y aquello es n o accidente. Corriendo puede tener todos los
elementos de Escribe yo comportamiento. Es autónomo. Te dejas para buscar maestría. Y las personas quiénes
mantienen en él, y disfrutarlo más, a menudo corrido hacia un propósito más grande que—prueba sus límites o st
aying sanos y vitales. Para ayudar traes el espíritu de motivación intrínseca fuera de la oficina y aula y a otro reino
de vuestra vida, aquí es cuatro consejos para quedarse cabido el Tipo yo manera.
Pone vuestros objetivos propios. No acepta algunos estandarizaron, galleta-cortador exer cise plan. Crea uno aquello es
tailored a vuestras necesidades y nivel de forma física. ( Puedes trabajar con un profesional en este, pero haces las llamadas
finales.) Igualmente importante, puesto las clases correctas de objetivos. Ample La búsqueda en ciencia conductista muestra
que personas quiénes buscan para perder peso para extrinsic razones—a esbeltos abajo para una boda o para mirar mejor en
un reencuentro de clase— a menudo logra sus objetivos. Y entonces obtienen el peso atrás apenas los fines de
acontecimiento del objetivo. Entretanto, personas quiénes persiguen objetivos más intrínsecos—para conseguir cabido para
sentir bueno o r para quedarse sano para su marca—familiar progreso más lento al principio, pero achi eve
significativamente resultados mejores en el plazo largo.

Cuneta el treadmill. A no ser que realmente te gusta treadmills, aquello es. Si trudging al gimnasio siente como un dreary
obligación, encontrar una forma de forma física disfrutas—aquello produce aquellos intoxicatin momentos de g de flujo.
Reúne algunos amigos para un juego informal de tenis o baloncesto, unir una liga amateur, va para paseos en un parque
local, baile para un medio-hora, o juego con vuestros niños. Uso el Sawyer Efecto a vuestra ventaja—y girar vuestro
trabajo(fuera) int o juego.

Mantiene maestría en mente. Mejorando en algo proporciona una fuente grande de energía renovable. Así que elige una
actividad en qué te puede mejorar con el tiempo. Por continuamente aumentando la dificultad de qué apechugas con—
piensa Goldilock s—y poniendo retos más audaces para tú tan pases de tiempo, puedes renovar aquella energía y la estancia
motivaron.

Recompensa tú la manera correcta. Si eres realmente luchando, considerar un experimento rápido con Stickk
(www.stickk.com), un sitio web en qué públicamente cometes a un objetivo y tiene que entregar encima dinero—a un amigo, una
caridad, o un “anti-caridad”—si te
Falla para lograrlo. Pero en general, no te soborna con “si-entonces” a recompensas—les gusta “Si ejercito cuatro tiempo
esta semana, entonces me compraré una camisa nueva.” Pueden backfire. Pero el ocasional “ahora que” recompensa? No
un problema. Tan si has nadado la distancia esperaste a esta semana, no hay ningún daño en te tratar a un masaje después.
Él no hecho daño. Y pueda sentir bueno.

Paseo: El Recap

Este libro ha cubierto mucha tierra—y tú no podrían ser capaces a instantáneamente recordar todo en él. Tan aquí
encontrarás tres resúmenes diferentes de Paseo . Piensa de él cuando vuestros puntos de hablar, refresher curso, o
memoria jogger.

del TWITTER
G de RESUMEN

Palos & de zanahorias son tan último siglo. El paseo dice para trabajo de siglo XXI, necesitamos a upgrade a autonomía, propósito & de
maestría.

h
RESUMEN de PARTIDO del CÓCTEL

Cuándo viene a motivación, hay un vacío entre qué ciencia sabe y lo que empresarial hace. Nuestro sistema operativo
empresarial actual—qué está construido alrededor de podredumbre externa , automovilística-y-motivadores de palo—no
trabaja y a menudo hace daño. Necesitamos un upgrade. Y la ciencia muestra la manera. Esta aproximación nueva tiene tres
elementos esenciales: (1) Autonomía— el deseo de dirigir nuestras vidas propias; (2) Maestría— el impulso para mejorar y
mejor en algo aquellos asuntos; y (3) Propósito—el anhelo para hacer qué hacemos en el servicio de algo más grande que
nosotros.

CAPÍTULO-POR-RESUMEN de CAPÍTULO

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 Introducción: El Puzzling Rompecabezas de Harry Harlow y Edward Deci

Los seres humanos tienen un paseo biológico que incluye hambre, sed, y sexo. También tenemos otro largos-paseo
reconocido: para responder a recompensas y castigos en nuestro entorno. Pero en medio del vigésimo siglo, unos cuantos
científicos empezaron descubrir que los humanos también tienen un tercer paseo—wha t alguna llamada “motivación
intrínseca.” Para varios dec ades, los científicos conductistas han sido representando fuera de la dinámica y explicando el
poder de nuestro tercer paseo. Desgraciadamente, el negocio no ha cogido hasta este nuevo entendiendo. Si queremos
fortalecer nuestras compañías, elevar nuestras vidas, y mejorar el mundo, necesitamos cerrar el vacío entre qué ciencia sabe
y lo que empresarial hace.

PARTE UN. Un SISTEMA OPERATIVO NUEVO

Capítulo 1. El Aumento y Caída de Motivación 2.0

Sociedades, como ordenadores, tiene sistemas operativos—un conjunto de mayoritariamente protocolos e instrucciones invisibles en qué
todo
Carreras. El primer sistema operativo humano—lo llama Motiv ation 1.0—era todo aproximadamente supervivencia. Su
sucesor, Mot ivation 2.0, estuvo construido alrededor de castigos y recompensas externos. Aquello trabajó bien para
rutinario vigésimo-tareas de siglo. Pero en el veinte-primer siglo, Motivación 2.0 está probando incompatible con cómo
organizamos qué nosotros , cómo pensamos sobre qué nosotros , y cómo nosotros qué hacemos. Necesitamos un upgrade.

Capítulo 2. Siete Zanahorias de Razones y Palos (A menudo) no Trabaja . . .

Cuándo las zanahorias y los palos encuentran nuestro tercer paseo, las cosas extrañas empiezan para pasar. Tradicional “si-
el n” las recompensas nos pueden dar menos de qué queremos: pueden extinguir motivación intrínseca, disminuye
rendimiento, aplasta creatividad, y multitud fuera de comportamiento bueno. También nos pueden dar más de qué no
queremos: pueden animar unethical comportamiento, crear adicciones, y adoptivos cortos-denomina pensar. Estos son los
bichos en nuestro sistema operativo actual.

Capítulo 2un. . . . Y las Circunstancias Especiales Cuándo Hacen

Las zanahorias y los palos no son todo malos. Pueden ser eficaces para tareas rutinarias basadas en regles—porque allí ha l ittle
motivación intrínseca para socavar y no mucha creatividad para aplastar. Y pueden ser más eficaces todavía si aquellos dando tales
recompensas ofrecen un rationale para por qué la tarea es necesaria, reconoce que está aburriendo, y dejar autonomía de personas
encima cómo lo completan.
Para nonroutine tareas conceptuales, las recompensas son más arriesgadas—particularmente aquellos del “si-entonces” variedad.
Recompensas—noncontingent premia dado después de una tarea es completa—a veces puede ser vale para más creativo, r
Especialmente si proporcionan información útil aproximadamente rendimiento.

Capítulo 3. Tipo yo y Tipo X

Motivación 2.0 dependido de y fostered Tipo X comportamiento—de comportamiento alimentó más por extrinsic deseos que
Preocupado menos con la satisfacción inherente de una actividad y más con las recompensas externas al cual unas ventajas
de actividad. Motivación 3.0, el upgrade aquello es necesario para el funcionamiento liso de veinte-primer-negocio de siglo,
depende de y fosters Tipo yo comportamiento. Tipo yo el comportamiento se se preocupa menos con las recompensas
externas una actividad trae y más con la satisfacción inherente de la actividad él. Para éxito profesional y cumplimiento
personal, prpers necesitamos mover y nuestros colegas de Tipo X para Escribir yo. El bueno noticioso es que Tipo es está
hecho, no nacido—y Tipo yo beh avior ventajas a rendimiento más fuerte, salud más grande, y más alto en general que es
bien.

PARTE DOS. LOS TRES ELEMENTOS

Capítulo 4. Autonomía

Nuestro “default el encuadre” es para ser autónomo y self- dirigió. Desafortunadamente, las circunstancias que—incluyen
fuera dató ideas de “la administración”—a menudo conspira para cambiar que default s etting y girarnos de Escribe yo para
Escribir X. Para animar Tipo yo comportamiento, y el rendimiento alto habilita, el primer requisito es autonomía .
Autonomía de necesidad de las personas encima tarea (qué ellos ), tiempo (cuándo ellos él), equipo (quién ellos él con), y
técnica (cómo ellos él). Compañías que autonomía de oferta, a veces en dosis radicales, es outperforming sus competidores.

Capítulo 5. Maestría
Mientras Motivación 2.0 conformidad requerida, Motivación 3.0 compromiso de demandas. El compromiso único puede producir
maestría

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—Deviniendo mejor en algo aquellos asuntos. Y la búsqueda de maestría, un importante pero a menudo dormant parte de
nuestro tercer paseo, ha devenido esencial a hacer un manera en la economía. La maestría empieza con “fluir”—optimal
experiencia s cuándo los retos afrontamos es exquisitely emparejado a nuestras capacidades. Listo workplaces por lo tanto
día de suplemento-a-actividades de día con “Goldilocks tareas”—no demasiado duros y no demasiado fáciles. Bu t La
maestría también atiene a tres reglas extrañas. La maestría es un mindset: requiere la capacidad de ver vuestras capacidades
no tan finitos, pero tan infinitamente improvable. La maestría es un dolor : reclama esfuerzo, grit, y práctica deliberada. Y
la maestría es una asíntota : es imposible a plenamente darse cuenta, el cual lo hace simultáneamente frustrando y atrayente.

Capítulo 6. Propósito

Humanos, por su naturaleza, busca propósito—una causa greate r y más soportando que ellos. Pero los negocios tradicionales
tienen
Propósito considerado mucho tiempo ornamental—un accesorio perfectamente bueno, siempre y cuando no entre la manera
de las cosas importantes. Pero aquello está cambiando—gracias en separar al aumentando tid e de envejecer criatura
boomers considerando con su mortalidad propia. En Motivación 3.0, maximización de propósito está tomando su sitio al
lado maximización de beneficio como una aspiración y un principio de guiar. Dentro de organizaciones, este motivo “de
propósito nuevo” es expresar ing él en tres maneras: en objetivos que beneficio de uso para lograr propósito; en palabras que
enfatiza más de self-interés; y en políticas que deja personas para perseguir propósito en sus plazos propios. Este
movimiento para acompañar maximización de beneficio con maximización de propósito tiene el potencial de rejuvenecer
nuestros negocios y remake nuestro mundo.

Paseo: El Glosario

Una aproximación nueva a motivación requiere un vocabulario nuevo para hablar aproximadamente lo. Aquí es vuestro
diccionario de Paseo oficial.
Baseline Recompensas: Salario, pagos de contrato, beneficios, y unos cuantos perks aquello representa el piso para
compensación. Si alguien es baseline las recompensas no son adecuadas o equitable, su foco será en el unfairness de su
situación o la ansiedad de su circunstancia, haciendo motivación de cualquier clase extremadamente difícil.

FedEx Días: Creado por la compañía de software australiana Atlassian, estos explosiones de un días de autonomía dejan
empleados para emprender cualquier problema quieren—y entonces mostrar el resul ts al resto de la compañía al final de
veinticuatro horas. Por qué el nombre? Porque tienes que entregar algo por la noche.

Goldilocks Tareas: El sitio dulce donde las tareas son tampoco demasiado fáciles ni demasiado duros. Esencial a lograr el
estado de “flo w” y a conseguir maestría.
“Si-entonces” recompensas: las recompensas ofrecieron como contingencias—tan en, “Si tú esto, entonces conseguirás
aquello.” Para tareas rutinarias, “i f-entonces” las recompensas a veces pueden ser eficaces. Para tareas creativas ,
conceptuales, invariablemente hacen más daño que bueno.

Asíntota de maestría: El conocimiento que la maestría llena nunca puede ser dada cuenta, el cual es lo que marcas su
búsqueda simultáneamente atrayente y frustrando.

Motivación 1.0, 2.0, y 3.0: Los sistemas operativos motivacionales, o conjuntos de suposiciones y protocolos
aproximadamente cómo los trabajos mundiales y cómo humanos behave, aquello corrido debajo nuestras leyes, arreglos
económicos, y prácticas empresariales. Motivación 1.0 presumed que los humanos eran criaturas biológicas , luchando para
supervivencia. Motivación 2.0 presumed que los humanos también respondidos a recompensas y castigos en su entorno.
Motivación 3.0, el upgrade nosotros ahora necesidad, presumes que los humanos también tienen un tercer paseo—para
aprender, para crear, y a mejor el w orld.

Nonroutine Trabajo: Creativo, conceptual, bien-trabajo de cerebro que no puede ser reducido a un conjunto de reglas. Hoy,
si no estás haciendo esta clase de trabajo, no serás haciendo qué eres d oing mucho más.

“Ahora que” recompensas: las recompensas ofrecieron después de una tarea ha sido
completada—tan en “Ahora que has hecho un trabajo tan grande, dejado es
Reconocer la consecución.” “Ahora que” recompensas, w hile delicados, es menos arriesgado para nonroutine tareas que “si-
entonces”
Recompensas.

Resultados-entorno de trabajo único El brainchild de dos asesores americanos, un ROWE es un workplace en los
(ROWE): los empleados no tienen cuales tienen que ser en la oficina en un tiempo seguro o cualquier tiempo.
programas. No trabajan hechos. Justo tienen que conseguir su

Trabajo rutinario: Trabajo que puede ser reducido a un guión, un spec hoja, una fórmula, o un conjunto de instrucciones.
Las recompensas externas pueden ser eficaces en tareas rutinarias motivadoras. Pero porque tal algorítmico, basado en
regles, a la izquierda-trabajo de cerebro ha devenido más fácil de enviar costa afuera y para automatizar, este tipo de trabajo
ha devenido menos valioso y menos importante en adelantó economías.
Sawyer Efecto: Una alquimia conductista extraña inspirada en la escena en Las Aventuras de Tom Sawyer en qué Tom y
Tía de encubrimiento de los amigos Polly valla. Este efecto tiene dos aspectos. El negativo: las recompensas pueden girar juego a
trabajo. El
Positivo: Centrando encima la maestría puede girar trabajo a juego.

20 tiempo de porcentaje: Una iniciativa en sitio en unas cuantas compañías en qué empleadas pueden gastar 20 por ciento
de su tiempo que trabaja en cualquier proyecto escogen.

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Tipo yo comportamiento: Una manera de pensar y una aproximación a la vida construida alrededor de intrínseco, más que
extrinsic, motivadores. Es powered por nuestra necesidad innata de dirigir nuestras vidas propias, para aprender y crear
cosas nuevas, y para hacer mejor por nosotros y nuestro mundo.

Tipo X comportamiento: Comportamiento que está alimentado más por extrinsic deseos que intrínsecos unos y aquello se
preocupa él menos con la satisfacción inherente de una actividad y más con las recompensas externas al cual aquellas
ventajas de actividad.

La Guía de Discusión del Paseo: Veinte Conversación Starters para Mantenerte

Pensando y Hablando

Estos autores de días podrían conseguir la primera palabra. Pero ellos no—y no tendría que—conseguir la última
palabra. Aquello es yo ur trabajo. Tan ahora que has leído este libro, sale y laud o lash él en vuestro blog o vuestro
favorito social networking sitio. Pero si quieres hacer las ideas en Conducir verdaderamente venido a vida, les habla
encima en persona—con s ome colegas de trabajo, amigos en escolares, o vuestro club de libro. Aquello es cómo los
cambios mundiales—conver sation por conversación. Aquí es veinte cuestiones para conseguir vuestra conversación que
va.
1. Tiene el rosa te persuadiste aproximadamente el vacío entre qué ciencia sabe y lo que las organizaciones
hacen? Estás de acuerdo que necesitamos a upgrade nuestro sistema operativo motivacional? Por qué o por qué
no?
2. Cómo tiene Motivación 2.0 afectó vuestras experiencias en escolares, en trabajo, o en vida familiar? Si
Motivación 3.0 había sido el prevaleciendo ethic cuándo eras joven, cómo vuestras experiencias han diferido?
3. Te consideras más Tipo yo o Tipo X? Por qué? Piensa de tres personas en vuestra vida (si en en casa,
trabajo, o escolar). Son más Escribe yo o Tipo X? Qué te diriges a vuestras conclusiones?
4. Describir un tiempo cuándo has visto uno de los siete defectos mortíferos de zanahorias y palos en
acción. Qué lecciones pueden tú y otros aprendéis de aquella experiencia? Te tienes casos vistos cuándo las
zanahorias y los palos han sido eficaces?
5. Qué bien es vuestro trabajo actual que conoce vuestra necesidad para “baseline salario”—de recompensas,
beneficios, unos cuantos perks ? Si está cayendo corto, lo que los cambios pueden tú o vuestra marca de
organización?

6. Sorteos rosas una distinción entre “trabajo” rutinario y “nonroutine” trabajo. Cuánto de vuestro trabajo
propio es rutinario? Cuánto es nonroutine?
7. Si eres un jefe , cómo poder reemplazas “si-entonces ” recompensas con un entorno más autónomo y th e
ocasional “ahora que” recompensa?
8. Cuando piensas sobre vuestro trabajo mejor propio, qué aspecto de autonomía ha sido más importante a
ti? Autonomía sobre qué tú (tarea), cuándo tú él (tiempo), cómo tú él (técnica), o con quien te él (equipo)? Por
qué? Cuánta autonomía tienes en trabajar ahora mismo? Es que bastante?
9. iniciativas como FedEx Días, 20 tiempo de porcentaje, y ROWE trabajo en vuestra organización? Por
qué o por qué no? Qué es uno o dos otras ideas que traería fuera más Tipo yo comportamiento en vuestro workplace?
10. Describir un tiempo recientemente cuándo has experimentado “flujo.” Qué fuiste haciendo? Dónde fuiste? Cómo
poder tú tweak vuestra función actual para traer encima más de estos optimal experiencias?

11. Es allí cualquier cosa nunca has querido maestro que has evitado para a razones les gusta “yo soy
demasiado viejo” o “nunca seré bueno en aquel” o “ sea unos residuos de tiempo”? Wha t Es las barreras a darlo un
probar? Cómo puede sacas aquellas barreras?
12. Eres en una posición para delegar cualquiera de las tareas que podría ser aguantar te atrás de búsquedas
más desafiantes? Cómo poder entregas de estas tareas en una manera que no saca vuestros colegas' autonomía?
13. Cómo redefinición vuestra oficina, vuestra aula, o vuestra casa—el entorno físico, el pro cesses, el
Reglas—para promover maestría y compromiso más grandes por todo el mundo?
14. Cuándo emprendiendo las tareas rutinarias vuestro trabajo requiere, lo que las estrategias pueden vienes
arriba con para provocar el lado positivo del Sawyer Efecto?
15. Charlas de paseo mucho aproximadamente propósito—ambos para organizaciones un nd individual. Hace
vuestra organización tiene un propósito? Qué es? Si vuestra organización es para-beneficio, es propósito incluso un
objetivo realista dado las presiones competitivas en cada industria?
16. Eres—en vuestro trabajo pagado, vida familiar, o volun teering—en un camino
hacia propósito? Qué es que purpo se?
17. Es educación hoy demasiado Tipo X—aquello es, él p ut demasiado grande un énfasis en extrinsic
recompensas? Si tan, cómo tener que nosotros reconfigure escuelas y aulas? Es allí una manera elegante de
reconciliar imputabilidad y motivación intrínsecas?
18. Si eres una mamá o papá, vuestro entorno de casa promueve más Tipo yo o Tipo X comportamiento en
vuestro niño o niños? Qué? Qué, si cualquier cosa, tener que tú aproximadamente lo?
19. Hace Rosa underplay la importancia de ganar un viviente? Es su vista de Motivación 3.0 un poco
demasiado utópico—aquello es, es Rosa, si tú perdón el pun, demasiado sonrosado?
20. Qué es las cosas que verdaderamente motivarte? Ahora pensar sobre la última semana. Cuántos de
aquellas 168 horas estuvieron dedicadas a estas cosas? Puede tú mejor?
i
Vuestras cuestiones propias:
65 de 81
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Eres Escribe yo o Tipo X?

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ACKNOWLEDGMENTS

Y ahora un consejo del sombrero a quienes me mantuvimos motivó.

En Riverhead Libros, Jake Morrissey las habilidades como una editora estuvieron emparejadas sólo por sus talentos
como terapeuta. Haga esto un libro mejor sin hacer su autor una persona más loca. Gracias También a Geoff Kloske, quién
echó su soporte detrás de este proyecto temprano y enthusiastically—y a Riverhead equipo de producción extraordinaria
para su habilidad y paciencia.
Rafe Sagalyn Entendió la promesa de este libro incluso antes de que hice y abanderó él con su tacto hábil habitual. Soy
agradecido de tenerle como agente literario y un amigo. Un grito enorme-fuera también al talented Bridget Wagner, quién
ha extendido la palabra aproximadamente Conduce a editores alrededor del mundo.
Vanessa Carr un trabajo fabuloso de encontrar estudios de psicología sociales oscuros en el crevices del Internet y en el
dusty baldas de bibliotecas universitarias. Atraca Diez Pas una vez más utilizó sus talentos considerables a cuadros de oficio
a enliven mis menos palabras considerables. Sarah Rainone proporcionó la ayuda espectacular que empuja el proyecto sobre
la línea de llegada durante un caliente y dreary verano. Recuerda todo tres de aquellos nombres, folks. Son estrellas .
Uno de las alegrías de laborables en este libro era habiendo unas cuantas conversaciones largas y entrevistas con Mike
Csikszentmihalyi, Ed Deci, y Ryan Rico, quiénes mucho tiempo han sido héroes de mina. Si había cualquier justicia en el
mundo, todo tres ganaría un premio Nóbel—y si aquella justicia tuvo un sentido leve o f humor, el premio sería en
economía. Cualesquier errores o misinterpretations de su trabajo es mi culpa , no el suyo.
Es aproximadamente al llegar a este punto aquellos autores quiénes son padres disculparse a sus niños para perdió cenas.
No me. No pierdo comidas. Pero yo skip casi todo más para varios meses y aquello forzaron los niños Rosas asombrosos—
Sophia, Eliza, y Saul, a quien el paseo está dedicado—a un papá-menos existencia para un rato . Triste, tipos.
Afortunadamente, cuando sin duda has descubierto ya, te necesitas mucho más de me necesito.
Entonces hay el threesome mamá, Jessica Anne Lern er. Tan siempre, Jessica era el primero, último, y tornavoz más
sincero para cada idea yo spit fuera. Y tan siempre, Jessica leyó cada palabra escribí—incluir muchos thousan ds de ellos
aloud mientras senté en una silla roja cringing en su sonido. Para estas razones pequeñas, y muchos más grandes unos
aquello es ninguno de vuestro negocio, este gorgeous, graceful la mujer me dejo slack-jawed—intimidado y enamorado.

NOTAS

INTRODUCCIÓN: EL PUZZLING ROMPECABEZAS DE HARRY HARLOW Y EDWARD DECI

1 Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, y Donald R. Meyer, “Aprendiendo Motivado por una Manipulación D rive,”
Revista de Psicología Experimental 40 (1950): 231.
2 Ibid., 233-34.
3 Harry F. Harlow, “Motivación como Factor en el Ac quisition de Respuestas Nuevas,” en Búsqueda y Teoría
Actuales encima Motivación (Lincoln: Universidad de Prensa de Nebraska, 1953), 46.
66 de 81
4 Harlow, en algunas maneras, devenía parte del establecimiento. Gane una Medalla de Ciencia Nacional y devenía
presidente de la Asociación Psicológica americana. Para más aproximadamente Harlow vida interesante, ve Deborah
Blum, Amor en Goon Parque: Harry Harlow y la Ciencia de Afecto (Cambridge, Masa.: Perseus, 2002), y Jim Ottaviani y
Dylan Meconis, Madres de Cable: Harry Harlow y la Ciencia de Amor (Ann Cenador, Mich.: G. T. Laboratorios, 2007).
5 Edward L. Deci, “Efectos de Externally Medió Re wards en Motivación Intrínseca,” Revista de Personalidad y
Psicología Social 18 (1971): 114.
6 Edward L. Deci, “Motivación Intrínseca, Extrinsic R einforcement, e Injusticia,” Revista de Personalidad y
Psicología Social 22 (1972): 119-20.

CAPÍTULO 1. EL AUMENTO Y CAÍDA DE MOTIVACIÓN 2.0

1 “Aviso Importante: MSN Encarta para Ser Interrumpido, ” nota de prensa de Microsoft (Marcha 30, 2009); Ina Fri ed,
“Microsoft que Cierra el Libro en Encarta,” CNET Noticioso, Marcha 30, 2009; “Microsoft para Cerrar Encarta tan Fre e los
sitios Alteran Mercado,” Wall Street Journal , Marcha 31, 2009. Dato de Wikipedia actual es disponible en
http://en.wikipedia.org/wiki/wikipedia:Aproximadamente.
2 Karim R. Lakhani Y Robert G. Lobo, “Por qué Hackers Qué Hacen: Esfuerzo y Motivación Comprensivos en
Proyectos/de Software de Código abierto Libres,” en Perspectivas en Software Libre y Abierto, editado por J. Feller, B.
Fitzgerald, S. Hissam, y K. Lakhani (Cambridge, Masa.: MIT Prensa, 2005), 3, 12.
3 Jurgen Blitzer, Wolfram Schrettl, y Philipp J. H. Schroeder, “Motivación Intrínseca en Código abierto S
oftware Desarrollo,” Revista de Economía Comparativa 35 (2007): 17, 4.
4 “Gobernador de Vermont Esperó a la señal Enuncia encima Caridad -Híbrido Empresarial,” Crónica de Philanthropy, Actualizaciones
Noticiosas, abril
21, 2008.
5 Muhammad Yunus, Creando un Mundo Sin Pobreza: Negocio Social y el Futuro de Capitalismo (Nueva York: Asuntos
Públicos, 2007), 23; Aspen Instituto, Cuarto Papel de Concepto del Sector (Caída 2008); “B Empresa,” MIT Sloan
Revisión de Administración, diciembre 11, 2008, y http://www.bcorporation.net/declaration .
6 Stephanie Strom, “los negocios Prueban Ganar dinero y Salvar el Mundo,” New York Times, mayo 6, 2007.
7 Colin Camerer, “Economía Conductista: Reunifying P sychology y Economía,” Proceedings de la Academia Nacional de
Ciencias 96 (septiembre 1999): 10576.
8 Bruno S. Frey, No Justo para el Dinero: Una Teoría Económica de Motivación Personal (Brookfield, Vt.: Edward Elgar,
1997), 118-19, ix. Ve también Bruno S. Frey Y Alois Stutzer, Felicidad y Economía: Cómo la Economía e Instituciones
Afecta Bien-Ser (Princeton, N.J.: Princeton Prensa universitaria, 2002).
9 Bradford C. Johnson, James M. Manyika, y Lareina Un. Yee, “La Revolución Próxima en Interacción,” McKinsey Trimestral 4
(2005): 25-26 .
10 lectores Prudentes podrían recordar que escribí sobre este tema general en Una Mente Nueva Entera: Por qué Correcto-Brainers
Regla el Futuro (Nueva York: Riverhead Libros, 2006). Busca él en vuestra biblioteca local. No es malo.
11 Teresa M. Amabile, Creatividad en Contexto (Boulder, Colo.: Westview Prensa, 1996), 119. Amabile También dice que,
utilizó correctamente y cuidadosamente, extrinsic los motivadores pueden ser conducive a creatividad—un punto examinaré
más i n Capítulo 2.
12 Telework Trendlines 2009, el dato recogido por el Dieringer Grupo de Búsqueda, publicado por Mundial atWork, febrero 2009.

CAPÍTULO 2. SIETE ZANAHORIAS de RAZONES Y PALOS (A menudo) NO TRABAJA . . .

1 Mark Twain, Las Aventuras de Tom Sawyer (Nueva York: Oxford Prensa Universitaria, 1998), 23.
2 Mark Lepper, David Greene, y Robert Nisbett, “Un dermining el interés Intrínseco de los niños con Extrinsic Recompensas: Una Prueba
Del ‘Overjustification' Hipótesis,” Revista de Personalidad y Psicología Social 28, núm. 1 (1973): 129-37.
3 Edward L. Deci, Richard M. Ryan, y Richard Koestner, “Un Meta-Revisión Analítica de Experimentos Examini ng los
Efectos de Extrinsic Recompensas en Motivación Intrínseca,” Boletín Psicológico 125, núm. 6 (1999): 659.
4 Jonmarshall Reeve, Entendiendo Motivación y Emoción, 4.º ed. (Hoboken, N.J.: John Wiley & Hijos, 2005), 143.
5 Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein, y Nina Mazar, “Participaciones Grandes y Equivocaciones Grandes,”
Banco de Reserva Federal de Boston Núm. de Papel Laborable 05-11, julio 23, 2005 (el énfasis añadido). También
puedes encontrar un resumen muy corto de este y algunos otra búsqueda en Dan Ariely, “Qué es el Valor de una
Bonificación Grande?” New York Times, noviembre 20, 2008.
6 “LSE: Cuándo Rendimiento-Paga Relacionada Backfires,” Financiero, junio 25, 2009.
7 Sam Glucksberg, “La Influencia de Fuerza de Driv e en Funcional Fixedness y Perceptual Reconocimiento,” Revista
de Psicología Experimental 63 (1962): 36-41. Glucksberg Obtuvo resultados similares en su “Problema que
Soluciona: Competición de Respuesta Bajo la influencia de Paseo,” Informes Psicológicos 15 (1964).
8 Teresa M. Amabile, Elise Phillips, y Mary Ann Collins, “Persona y Entorno en Talento Developmen t: El Caso de
Creatividad,” en Desarrollo de Talento: Proceedings del 1993 Henry B. Y Jocelyn Wallace Búsqueda Nacional
67 de 81
Simposio encima Desarrollo de Talento, editado por Nicholas Colangelo, Susan G. Assouline, y DeAnn L. Ambroson (Dayton:
Prensa de Psicología del Ohio, 1993), 273-74.
9 Jean Kathryn Carney, “Arte y Motivación Intrínsecos istic Éxito” (disertación inédita, 1986, Uni versity de Chicago); J.
W. Getzels Y Mihaly Csikszentmihalyi, La Visión Creativa: Un Estudio Longitudinal de que Encuentra Problema en Arte
(Nueva York: Wiley, 1976).
10 Teresa M. Amabile, Creatividad en Contexto (Boulder, Colo.: Westview Prensa, 1996), 119; James C. Kaufman Y Robert J.
Sternberg, eds., El Manual Internacional de Creatividad (Cambridge, Reino Unido: Cambridge Prensa Universitaria, 2006), 18.
11 Richard Titmuss, La Relación de Regalo: De Sangre Humana a Política Social, editado por Ann Oakley y John Ashton,
Edición expandida y actualizada (Nueva York: Prensa Nueva, 1997).
12 Carl Mellström y Magnus Johannesson, “Llenando O ut en Donación de Sangre: Era Titmuss Derecho?” Revista del
Asociación Económica europea 6, núm. 4 ( junio 2008): 845-63.
13 Otra búsqueda ha encontrado que los incentivos monetarios son especialmente counterproductive cuándo el acto
benéfico es público. Ve Dan Ariely, Anat Bracha, y Stephan Meier, “Haciendo Bueno o Haciendo Bien? Motivación de
imagen e Incentivos Monetarios en Behaving Prosocially,” Banco de Reserva Federal de Boston Núm. de Papel
Laborable 07-9, agosto 2007.
14 Bruno S. Frey, No Justo para el Dinero: Una Teoría Económica de Motivación Personal (Brookfield, Vt.: Edward Elgar,
1997), 84.
15 Nicola Lacetera y Mario Macias, “Motivando Altr uism: Un Estudio de Campo,” Instituto para el Estudio de Núm.
de Papel de Discusión de Trabajo 3770, octubre 28, 2008.
16 Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, y Max H. Braverman, “los objetivos Idos Salvajes: Los Efectos
de Lado Sistemáticos de Encuadre de Objetivo que Prescribe Encima,” Harvard Empresarial Núm. de Papel Laborable Escolar
09-083, febrero 2009.
17 Peter Applebome, “Cuándo los grados Son Fijados en Universitarios -Entrada Derby,” New York Times, Marcha 7, 2009.
18 Uri Gneezy y Aldo Rustichini, “Un Bien Es un Precio ,” Revista de Estudios Legales 29 ( enero 2000).
19 Gneezy y Rustichini, “Un Bien Es un Precio,” 3, 7 ( el énfasis añadido).
20 Anton Suvorov, “Adicción a Recompensas,” presentatio n entregó en la Reunión de Invierno europea del
Econometric Sociedad, octubre 25, 2003. Mimeo (2003) disponible en
http://www.cemfi.es/research/conferences/ewm/anton /el adicto_nuevo6.Pdf.
21 Brian Knutson, Charles M. Adams, Grace W. Fong, y Daniel Hommer, “Anticipación de Creciente Moneta ry Premia
Selectively Núcleo de Reclutas Accumbens,” Revista de Neurociencia 21 (2001).
22 Camelia M. Kuhnen Y Brian Knutson, “El Neuronal B asis del riesgo Financiero que Toma,” Neurona 47 (septiembre 2005): 768.
23 Mei Cheng, K. R. Subramanyam, y Yuan Zhang, “Oreja nings Guiaje y Miopía Directiva,” SSRN Núm. de Papel
Laborable 854515, noviembre 2005.
24 Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, y Max H. Braverman, “los objetivos Idos Salvajes: Los Efectos
de Lado Sistemáticos de Encuadre de Objetivo que Prescribe Encima,” Harvard Empresarial Núm. de Papel Laborable Escolar
09-083, febrero 2009.
25 Roland Bénabou y Jean Tirole, “Intrínseco y Extrinsic Motivación,” Revisión de Estudios Económicos 70 (2003).

CAPÍTULO 2Un. . . . Y LAS CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES CUÁNDO HACEN

1 Edward L. Deci, Richard Koestner, y Richard M. Ryan, “Extrinsic Recompensas y Motivación Intrínseca en Educación:
Reconsiderado Una vez más,” Revisión de Búsqueda Educativa 71, núm. 1 (Primavera 2001): 14.
2 Dan Ariely, “Qué es el Valor de una Bonificación Grande?” New York Times, noviembre 20, 2008.
3 Teresa M. Amabile, Creatividad en Contexto (Boulder, Colo.: Westview Prensa, 1996), 175.
4 Deci, Ryan, y Koestner, “Extrinsic Recompensas y yo ntrinsic Motivación en Educación.”
5 Amabile, Creatividad en Contexto, 117.
6 Deci, Ryan, y Koestner, “Extrinsic Recompensas y yo ntrinsic Motivación en Educación.”
7 Amabile, Creatividad en Contexto, 119.

CAPÍTULO 3. TIPO yo Y TIPO X

1 Richard M. Ryan y Edward L. Deci, “Self-Determin ation Teoría y la Facilitación de Motivación Intrínseca,
Desarrollo Social, y que Es Bien,” Psicólogo americano 55 ( enero 2000): 68.
2 Meyer Friedman y Ray H. Rosenman, Tipo Un Comportamiento y Vuestro Corazón (Nueva York: Alfred Un. Knopf, 1974), 4.
3 Ibid., 70.
4 Douglas McGregor, El Lado Humano de Empresa: 25.ª Impresión de Aniversario (Nueva York: McGraw-Cerro, 1985), 33-34.
68 de 81
5 Ryan y Deci, “Teoría de Autodeterminación y la Facilitación de Motivación Intrínseca, Desarrollo Social, y que
Es Bien.”

CAPÍTULO 4. AUTONOMÍA
1 Edward L. Deci Y Richard M. Ryan, “Facilitando Optimal Motivación y Psicológico que Es Bien A través de los
ámbitos de la vida,” Psicología canadiense 49, núm. 1 (febrero 2008): 14.
2 Valery Chirkov, Richard M. Ryan, Youngmee Kim, y Ulas Kaplan, “Diferenciando Autonomía de Indivi dualismo e
Independencia: Una Perspectiva de Teoría de la Autodeterminación en Internalization de Orientaciones Culturales y que Son
Bien,” Revista de Personalidad y Social Psychology 84 ( enero 2003); Joe Devine, Laura Camfield, e Ian Gough, “Autonomía o
Dependencia—o Ambos?: Perspectivas de Bangladesh,” la revista de Felicidad Estudia 9, núm. 1 ( enero 2008).
3 Deci y Ryan, “Facilitando Optimal Motivación un d Psicológico que Es Bien A través de los ámbitos de la vida,” citando
muchos otros estudios.
4 Paul P. Baard, Edward L. Deci, y Richard M. Ryan, “Satisfacción de Necesidad Intrínseca: Un Motivacional Basi s de
Rendimiento y que Es Bien en Dos Encuadres de Trabajo,” Revista de Psicología Social Aplicada 34 (2004).
5 Francis Verde, Reclamando Trabajo: La Paradoja de Calidad de Trabajo en la Economía Rica (Princeton, N.J.:
Princeton Prensa universitaria, 2006).
6 “Atlassian 20% Experimento de Tiempo,” Atlassian Devel oper Blog, correo por Mike Cañón-Brookes, Marcha 10, 2008.
7 Citado en Harvard Empresarial Essentials: Innovación y Creatividad Gestoras (Boston: Harvard Prensa Escolar Empresarial,
2003), 109.
8 La observación proviene anterior 3M ejecutivo Bill Coyne, citado en Ben Casnocha, “Éxito en el Si de,” El americano:
La Revista del Instituto de Empresa americano, abril 2009. Una cuenta buena de 3M las prácticas aparece en James C.
Collins y Jerry L. Porras, Construido para Durar: Hábitos Exitosos de Visionary Compañías (Nueva York: HarperBusiness,
2004).
9 Erin Hayes, “el 20 Factor de Porcentaje de Google,” ABC Noticioso, mayo 12, 2008.
10 V. Dion Hayes, “Lo que los enfermeros Quieren,” Correo de Washington, septiembre 13, 2008.
11 Martin Seligman, Felicidad Auténtica: Utilizando la Psicología Positiva Nueva para Darse cuenta Vuestro Potencial para Duradero
Fulfi
llment (Nueva York: Prensa Libre, 2004), 178; Paul R. Verkuil, Martin Seligman, y Terry Kang, “Contrarrestando Abogado
Infelicidad: Pesimismo, Latitud de Decisión y el Dilema de Cero Sumas en Cardozo Escuela de Ley,” Público Rese Núm. de Papel del arco
19, septiembre 2000.
12 Kennon M. Sheldon y Lawrence S. Krieger, “Unders tanding los Efectos Negativos de Educación Legal encima
Alumnado de Ley: Una Prueba Longitudinal de Teoría de Autodeterminación,” Personalidad y Boletín de Psicología Social
33 ( junio 2007).
13 William H. Rehnquist, La Abogacía Hoy, 62 Ind. L.J. 151, 153 (1987).
14 Jonathan D. Glater, “la economía Pellizca el Billable Hora en Empresas de Ley,” New York Times, enero 19, 2009.
15 Cali Ressler y Jody Thompson, Por qué el trabajo Chupa y Cómo para Fijarlo (Nueva York: Carpeta, 2008).
16 Tamara J. Erickson, “Tarea, No Cronometrar: Perfil de un Gen Y Job,” Harvard Revisión Empresarial (febrero 2008): 19.
17 Diane Brady y Jena McGregor, “Servicio de Cliente C hamps,” BusinessWeek, Marcha 2, 2009.
18 Martha Frase-Romo, “Centros de Llamada Vienen Casa,” HR Revista 52 ( enero 2007): 84; Ann Bednarz, “Centros de
Llamada están Encabezando para En casa,” Mundo de Red, enero 30, 2006.
19 Paul Restuccia, “Qué Trabajos del Futuros Ser? Creatividad, Self-la dirección Valoró,” Heraldo de Boston, febrero 12, 2007.
Gary Hamel, El Futuro de Administración (Boston: Harvard Prensa Escolar Empresarial, 2007).
20 Bharat Mediratta, cuando dicho a Julie Bick, “El Goog le Manera: Da Habitación de Ingenieros,” New York Times, octubre 21, 2007.
21 Ve, por ejemplo, S. Parker, T. Pared, y P. Hackson, “Aquello No es Mi Trabajo: En desarrollo Flexible Employe e Trabajo
Orientaciones,” Academia de Revista de Administración 40 (1997): 899-929.
22 Marylene Gagné y Edward L. Deci, “Teoría de Autodeterminación y Motivación de Trabajo,” Revista de
Comportamiento Organizativo 26 (2005): 331-62.

CAPÍTULO 5. MAESTRÍA
1 Jack Zenger, Joe Folkman, y Scott Edinger, “Cómo Dirigentes Extraordinarios Beneficios Dobles,” Agente de Aprendizaje del Jefe,
julio
2009.
2 Rik Kirkland, ed., Lo que Asuntos? Diez Cuestiones Que Forma Nuestro Futuro (McKinsey Instituto de Administración, 2009), 80.
3 Mihalyi Csikszentmihalyi, Más allá Aburrimiento y Ansiedad: Experimentando Flujo en Trabajo y Juego, 25.ª edición de aniversario
(San Francisco: Jossey-Bajos, 2000), xix.
4 Ann March, “El Arte de Trabajo,” Compañía Rápida, agosto 2005.

69 de 81
5 Esta cuenta proviene ambos una entrevista con Csikszentmihalyi, Marcha 3, 2009, y de March, “El Arte de Trabajo.”
6 Henry Sauerman y Wesley Cohen, “Qué Les Hace Tick? Motivos de empleado e Innovación Firme,” NBER Núm. de
Papel Laborable 14443, octubre 2008.
7 Amy Wrzesniewski y Jane E. Dutton, “Crafting un J ob: Revisioning Empleados como Activos Crafters de Su Trabajo,”
Academia de Revisión de Administración 26 (2001): 181.
8 Carol S. Dweck, Self-Teorías: Su Función en Motivación, Personalidad, y Desarrollo (Filadelfia: Prensa de Psicología,
1999), 17.
9 Ibid.
10 Angela L. Duckworth, Christopher Peterson, Michael D. Matthews, y Dennis R. Kelly, “Grit: Persevera nce y Pasión
para Objetivos de Plazo Largo,” Revista de Personalidad y Psicología Social 92 ( enero 2007): 1087.
11 K. Anders Ericsson, Ralf T. Krampe, y Clemens Tesch Romer, “La Función de Práctica Deliberada en la Adquisición
de Rendimiento Experto,” Revisión Psicológica 100 (diciembre 1992): 363.
12 Para dos cuentas populares excelentes de algunos de esta búsqueda, ve Geoff Colvin, Talented Es Overrated: Qué
Realmente Separa Intérpretes de Clase Mundial de Todo el mundo Más (Nueva York: Carpeta, 2008), y Malcolm
Gladwell, Outliers: La Historia de Éxito (Nueva York: Poco, Brown, 2008). Ambos libros están recomendados en el
Tipo yo Toolkit.
13 Daniel F. Chambliss, “El Mundanity de Excelencia: Un Informe Etnográfico encima Estratificación y Nadador
Olímpico,” Teoría Sociológica 7 (1989).
14 Duckworth Et al., “Grit.”
15 Dweck, Self-Teorías, 41.
16 Clyde Haberman, “David Halberstam, 73, Reportero un d Autor, Muere,” New York Times, abril 24, 2007.
17 El paso está citado en David Galenson, Pintando Fuera de las Líneas: Patrones de Creatividad en Arte Moderno
(Cambridge, Masa.: Harvard Prensa Universitaria, 2001), 53. Ve también Daniel H. Rosa, “Qué Clase de Genios Eres?”
Alambrado 14.07 ( julio 2006).
18 Este estudio está explicado en detalle en Capítulos 10 y 11 de Csikszentmihalyi es Más allá Aburrimiento y Ansiedad,
el cual es la fuente de todas las menciones aquí.
19 Csikszentmihalyi, Más allá Aburrimiento y Ansiedad, 190.

CAPÍTULO 6. PROPÓSITO
1 Estadística de Naciones Unidas División, Género Info 2007, Mesa 3un (2007). Disponible en http://www.devinfo.info/genderinfo/.
2 “más Viejo Boomers Vuelta 60,” Hechos de Agencia de Censo de EE.UU. para Características, Núm. CB06-FFSE.01-2, enero 3, 2006.
3 Gary Hamel, “Tiros de Luna para Administración,” Harvard Revisión Empresarial, febrero 2009): p. 91.
4 Sylvia Hewlett, “El ‘Me' la generación Da Manera al ‘Nosotros' Generación,” Tiempo Financiero, junio 19,
2009.
5 Marjorie Kelly, “No Justo para Beneficio,”negocio+de estrategia 54 (Primavera 2009): 5.
6 Kelly Holanda, “Es Cronometra a Re-Tren B-Escuelas?” New York Times, Marcha 14, 2009; Katharine Mangan, “la
encuesta Encuentra Extendida Engañando en M.B.Un. Programas,” Crónica de Educación más Alta, septiembre 19,
2006.
7 Ve el MBA Oath sitio web, http://mbaoath.org/about/history.
8 Hamel, “Tiros de Luna para Administración,” p. 93.
9 revelación Llena: trabajé para Reich para unos cuantos años en el tempranos 1990s. Puedes leer cuenta a escasa de esta idea en Robert B.
Reich, “La ‘Prueba de Pronombre' para Éxito,” Correo de Washington, julio 28, 1993.
10 “Evaluando Vuestro Empresarial Ethics: Un Harvard Profes sor Explica Por qué Personas Buenas Unethical
Cosas,” Gallup Revista de Administración ( junio 12, 2008). Disponible en
http://gmj.gallup.com/content/107527/evaluating-your-business-ethics.aspx.
11 Elizabeth W. Dunn, Lara B. Ankin, y Michael yo. Norton, “Gastando Dinero encima Otros Promueve Felicidad ,”
Ciencia 21 (Marcha 2008).
12 Drake Bennett, “Felicidad: la guía de Un Comprador,” Globo de Boston, agosto 23, 2009.
13 Tait Shanafelt et al., “Acceso de Carrera y Burnout Amo ng Facultad Académica,” Archivos de Medicina Interna 169, núm. 10 (mayo
2009): 990-95.
14 Christopher P. Niemiec, Richard M. Ryan, y Edward L. Deci, “El Camino Tomado: Consecuencias de Attaini ng Intrínsecos y
Extrinsic Aspiraciones,” Revista de Búsqueda en Personalidad 43 (2009): 291-306.
15 Ibid.

ÍNDICE
70 de 81
La página numera puesta en la cursiva indica ilustraciones.

Imputabilidad
Consecución; creencias y; objetivos y; individual ; motivación intrínseca y; maestría y; propósito
y Adams, Scott
Adicción, extrinsic recompensas y
Las Aventuras de Tom Sawyer, Twain
Adversidad, respuestas a
Acción afirmativa, ethics y
Akerlof, George
Aknin, Lara
Tareas algorítmicas; extrinsic recompensas y
Pensiones, para niños
Acceso alpino
Altruismo, recompensas y
Amabile, Teresa; y tareas algorítmicas; y creatividad
Los Aficionados: La Historia de Cuatro Young Hombres y Su Búsqueda para una Medalla de Oro
Olímpica, Halberstam Anderson, Brad
Anderson, Max
Anderson, Rayo
Ansiedad, objetivos de beneficio y
Apache
Ariely, Dan; Previsiblemente Irracional
Arte, autonomía y
Artistas: y maestría; motivaciones
Aspiraciones de licenciados universitarios
Asíntota, maestría cuando
Atlassian
Auden, W. H.
Australia, compañía de software
Motivación autónoma
Autonomía; administración empresarial y; las pensiones del niño y; en los deberes del niño ; recompensas
contingentes y; control y; y creatividad ; y motivación; necesidad para ; en organizaciones; y rendimiento; y
propósito; ROWE y ; Tipo yo comportamiento y
Autotelic Experiencias; trabajo y. Ve también “Flujo”

Baard, Paul
Baby-generación de boom; y propósito
Baseline Recompensas
Bazerman, Max
B Empresas
Becker, Gary
Comportamiento: bueno, recompensas y; motivaciones para; consecuencias negativas; tipos Un y
B; tipos yo y X, —unethical, extrinsic motivación y. Ve también Escribe yo comportamiento; Tipo
X comportamiento
Economía conductista
Ciencia conductista: teoría de autodeterminación; Creencias
de categorías del trabajo, y consecuciones
Bénabou, Roland
Más Compra
Más allá Aburrimiento y Ansiedad: Experimentando Flujo en Trabajo y Juego,
Csikszentmihalyi Bharat, Krishna
El cuadro grande que
Aprende Billable horas
donantes de Sangre de
paseos Biológicos, Globo
de Boston de la
motivación

Cerebro, respuesta a recompensas

Breen, Bill, El Futuro de Administración
71 de 81
Bucheit, Paul
Buffett, Warren
Construido a Último, Collins y Porras
Administración empresarial: y autonomía ; objetivos de; las aproximaciones de McGregor a ; premisas de;
problemas de; cuando tecnología modelo Empresarial, código abierto
Organizaciones empresariales; administración de; y motivación; políticas de ; y propósito; Tipo yo toolkit para. Ve
también administración Empresarial

Cadete Formación Básica

Centros de llamada
Problema de vela
Cañón-Brookes, Mike
Zanahoria-y-palo. Ve Castigo; Recompensas
Carse, James P., Juegos Finitos e Infinitos: Una Visión de Vida cuando Juego y
Casinos de Posibilidad
Cézanne, Paul
Retos, cuando oportunidades
Chambliss, Daniel
Actos benéficos, incentivos monetarios y
Benéfico dando, política tan corporativa
Chen, Jenova
Niños: chores para; y “estado” de flujo; motivación de
Coe, Sebastian
Collins, Jim; y Drucker, Peter F. ; Bueno a Grande
Colvin, Geoff, el talento Es Overrated: Qué Realmente Separa Intérpretes de Clase Mundial de Todo el
mundo arte Encargado Más
Compensación, motivacional
Competence, necesidad para
Compitiendo para el Futuro, Hamel
Competición, dentro de grupos
Complejidad de trabajo
Conformidad; Motivación 2.0 y
Ordenadores; y trabajo intelectual
Conducta, código de, y propósito
Recompensas contingentes; y creatividad. Ve también “Si-entonces” recompensas
Control: autonomía y; jefes y administración y
Motivación controlada
Conversación starters
Cooperativas
Cornell Universidad, estudio de autonomía
Cowell, Simon
Creatividad; extrinsic motivadores y ; libertad en; motivaciones y; recompensas y
Creatividad: Flujo y la Psicología de Descubrimiento e Invención, Csikszentmihalyi
Csikszentmihalyi, Mihaly ; Más allá Aburrimiento y Ansiedad; Creatividad; Encontrando Flujo: La Psicología de Compromiso
Con Vida Diaria; Flujo: La Psicología de Optimal Experiencia ; Trabajo Bueno: Cuándo Excelencia y Ethics Conoce;
Medida de “flujo,” y propósito
Representantes de servicio del cliente

El Diario Drucker, Drucker

Damon, William, Trabajo Bueno: Cuándo Excelencia y Ethics Conoce
Deci, Edward L. ; Y autonomía ; y extrinsic aspiraciones; y motivación intrínseca ; Motivación Intrínseca ; estudio de
rompecabezas del Soma ; Por qué Nosotros Qué Hacemos: Comprensivo Self-Motivación
Latitud de decisión
Que hace decisión, recompensas y
Práctica deliberada; maestría y
Guía de discusión
Disutility, trabajo cuando
DIY ( Él tú) tarjetas de informe
72 de 81
Dopamina, recompensas y
Paseos, motivacionales
Drucker, Peter F.
Dumbing Nos Abajo, Gatto
Duncker, Karl
Dunn, Elizabeth
Dutton, Jane
Dweck, Carol; y esfuerzo; Mindset: La Psicología Nueva de Éxito; y elogio para niños; y self-teorías

Eco boomers. Ve Young adultos

Burbujas económicas
Economía: y comportamiento; moderno, vistas de
Educadores, Tipo yo toolkit
Esfuerzo: maestría y; self-teorías y
Empleados: y maestría; y objetivos organizativos; vistas de
Empowerment; Idea de
Enciclopedias, on-line
Compromiso; autonomía y; y “flujo,”; y maestría ; Motivación 3.0 y
Diversión-motivación intrínseca basada
Eno, Brian
Teoría de entidad de inteligencia; esfuerzo y
Entrepreneurs: Y autonomía; y software de fuente abierta; y
propósito paseo Medioambiental. Ve también Castigo; Recompensas
Erickson, Tamara
Ericsson, Anders
Erving, Julius
Estándares éticos
Excelencia, mundanity de
Ejercicio, físico, Tipo yo,
Método de Muestreo de la experiencia
Paseos externos
Externo fairness de compensación
Motivaciones externas, y tareas algorítmicas
Recompensas externas, Tipo X comportamiento y
Extrinsic Aspiraciones
Extrinsic Motivaciones; y creatividad; estándares éticos cuando; e irracionalidad humana; administración y; efectos
negativos; código abierto y; resultados positivos; Tipo X comportamiento y
Extrinsic Recompensas; artistas y ; y corto-denomina pensar ; inesperado

Fairness En compensación
Falk, Stefan
Farquhar, Scott
Revista de Compañía rápida
Federer, Roger
FedEx Días; para niños
Retroalimentación: crítico, maestría y; elogio cuando; para estudiantes
Ferris, Joshua, Entonces Vinimos hasta el final
La Quinta Disciplina: El Arte y Práctica de la Organización de Aprendizaje, Senge
Incentivos financieros, y rendimiento
Encontrando Flujo: La Psicología de Compromiso con Vida Diaria, Csikszentmihalyi
Juegos finitos e Infinitos, Caso
Firefox
Plan de forma física, Tipo yo
“Cinco Cosas Peligrosas Tendrías que Dejar Vuestros Niños ,” Tulley
Fijo mindset
Flaste, Richard, Por qué Nosotros Qué Hacemos: Comprensivo Self-Motivación
Flex Tiempo
Flujo: La Psicología de Optimal Experiencia, Csikszentmihalyi
73 de 81
“Flujo” (estado mental); y ansiedad; niños y ; maestría y ; medida de; proyectos de fuente abierta y
Flujo (videojuego)
Flowchart, uso de recompensas
Flujo-entornos amistosos
fMRI (Imagen por resonancia magnética funcional), estudio de recompensa
“Para-organizaciones” de beneficio
Cuarta Red de Sector
Libertad: creativo; humano
Freud, Sigmund
Frey, Bruno
Friedman, Meyer
Friedman, Milton
Fríe, Arte
Funcional fixedness
Imagen por resonancia magnética funcional (fMRI), estudio de recompensa
El Futuro de Administración, Hamel y Breen

Galenson, David
Gardner, Howard; Trabajo Bueno: Cuándo Excelencia y Ethics Conoce
Gatto, John Taylor, Dumbing Nos Abajo
Desorden de ansiedad generalizada
Generación Y
Georgetown Hospital universitario
Gladwell, Malcolm, Outliers: La Historia de Éxito
Glosario
Glucksberg, Sam
Gneezy, Uri
Objetivos; de licenciados universitarios ; en “flujo,” ; individu al revisión de rendimiento; organizativo, poniendo de;
públicamente aguantó compañías y ; propósito y; ROWEs y; self-cumpliendo ; self-teorías y ; Tipo X
comportamiento y
Godin, Seth
Goldilocks Tareas ; para grupos
Comportamiento bueno, recompensas y
Bueno a Grande, Collins
Trabajo bueno: Cuándo Excelencia y Ethics Conocer, Gardner, Csikszentmihalyi, y Damon
Goodwin, Doris Kearns, Equipo de Rivales: El Genio Político de Abraham
Lincoln Google
Grados, alumnado y
Verde, Francis
Verde Cargo
Greene, David
Grit, maestría y
Grouplets
Grupos, Goldilocks tareas para
Crecimiento mindset
Gunther, Jeff

Halberstam, David, Los Aficionados: La Historia de Cuatro Young Hombres y Su Búsqueda para una Medalla
de Oro Olímpica Hamel, Gary; El Futuro de Administración ; y administración ; y Felicidad de
maximización de la riqueza: cumpliendo trabajo y; dinero y
Harlow, Harry F.; Estudio de comportamiento del primate
Harvard alumnado Escolar Empresarial
Salud, Tipo yo comportamiento y
Enfermedad de corazón, incidencia de
Tareas heurísticas; recompensas y
Hewlett, Sylvia
Revista de Educación de la casa
Homeschooling
Homeshoring
74 de 81
Deberes, para niños
Homo Oeconomicus Maturus (Hombre Económico maduro)
Casa chores, y pensiones
Cómo el Muy Caída, Collins
Hsieh, Tony
Comportamiento humano
Condición humana, motivación intrínseca y
Naturaleza humana; y autonomía
Necesidades humanas, universales
El Lado Humano de Empresa, McGregor
Psicología humanística
“Prisa sickness,”

Identidad, trabajo bueno y

“Si-entonces” recompensas; y adicción; pensiones cuando; un d altruismo; y creatividad; Hsieh y; y maestría; elogio
cuando; y tareas rutinarias; y pensamiento
Incentivos, y rendimiento
Teoría incremental de inteligencia ; esfuerzo y
Independencia, autonomía y
India, extrinsic prueba de incentivos
Individual: y autonomía; Tipo yo toolkit para
Revolución industrial
“Juegos infinitos,”
Motivadores informativos
Innovación
Reto intelectual, productividad y
Inteligencia, creencias aproximadamente
Interés, capacidad para
Interno fairness de compensación
Aspiraciones intrínsecas
Objetivos intrínsecos
Motivación intrínseca; y consecución; y coworkers ; creatividad y; la diversión basó; objetivos y; Motivación 2.0 y ;
atletas Olímpicos y; en organizaciones; retroalimentación positiva y; recompensas y ; Twain y; Tipo yo
comportamiento y Motivación Intrínseca, Deci
Irracionalidad, humano

JetBlue
Jung, Carl

Kahneman, Daniel
Kelley, Tom
Kelly, Marjorie
Kennedy, John F.
Kimley-Cuerno y Asocia
Trabajadores de conocimiento, autonomía de
Knutson, Brian
Koestner, Richard
Kohn, Alfie, Castigado por Recompensas: El Problema con Estrellas de Oro, Planes de incentivo, Un es,
Elogio, y Otro Soborna Kunitz, Stanley

Lakhani, Karim
Lengua: de crecimiento; Tipo yo,
Leyes, y económicos self-interés
Abogados
Liderazgo, de empresas, problemas de
Aprendizaje: extrinsic recompensas y; motivación intrínseca y; recompensas de plazo corto y
Aprendiendo objetivos
75 de 81
“Aprendiendo organizaciones,”
Lederhausen, Esteras
Códigos legales
Lepper, Mark
Expectación de vida de criatura boomers
Lifetime, patrones estándares
Lincoln, Abraham
Linux
Littky, Dennis
LiveOps
Abajo-beneficio responsabilidad limitada (L3C) empresas
Luce, Clare Cabina

McGregor, Douglas ; y liderazgo corporativo ; El Lado Humano de Empresa

McKinsey & Co.
McKnight, William
Administración, cuando tecnología. Ve también administración Empresarial
“Gestor Oneself,” Drucker
Maslow, Abraham
Maestría; consecución y; atlético ; y creatividad; objetivos y; deberes y ; Tipo yo actividad; Tipo yo
comportamiento y asíntota de Maestría
Hombre Económico maduro (Homo Oeconomicus Maturus)
Inconformista: La Historia de Éxito Detrás del Mundo La mayoría de Inusual
Workplace, Semler MBA Oath
Meddius
Mediratta, Bharat
Salud mental, Tipo yo comportamiento y
Microsoft, enciclopedia por
Millennials. Ve Young adultos
Mindset, maestría cuando
Mindset: La Psicología Nueva de Éxito, Dweck
Misión, trabajo bueno y
MLab
Mondragón Corporación Cooperativa
Dinero: actos benéficos y; y felicidad; cuando motivación
Control de trabajo
Montessori, Maria
Montessori Escuelas
Movimiento, la ley del newton
Motivación: creencias aproximadamente; entendiendo de
Motivación 1.0
Motivación 2.0 ; e imputabilidad ; artistas y; tipo de comportamiento; billable horas; y conformidad; y “flujo,” ;
“para-organizaciones” de beneficio y ; tareas heurísticas un nd; irracionalidad humana y; y necesidades humanas; y
motivación intrínseca; problemas de ; castigo y ; y propósito ; y trabajo
Motivación 2.1
Motivación 3.0; e imputabilidad; Atlassian; autonomía y; billable horas y; compensación ; y compromiso ; “flujo” y;
McGregor y; MBA Oath; Montessori scho ols y; y propósito ; equipo y; técnica y
Mozart, Wolfgang Amadeus
Mozilla
MSN Encarta
Mycoskie, Blake

Necesidades: humano, autonomía cuando; psicológico

Comportamiento negativo, motivaciones y
Efecto negativo de recompensas
Nelson, George
Newton, Isaac
Niemiec, Christopher
76 de 81
Nisbett, Robert
Premio Nóbel en Economía
Noncommissioned Arte
No-negocios de empresario
Noninstrumental Actividades
Nonprofit Organizaciones
Nonroutine Trabajo
Nontangible Recompensas
Nonwinnable Juegos
Norton, Michael
“No sólo para empresas” de beneficio
“Ahora que” recompensas; peer-a-peer

Oblique Tarjetas
Fuera-días de sitio, organizativos
Horas de oficina, Tipo yo empresarios
Offshoring De tareas algorítmicas
Atletas olímpicos, motivación
Una vez un Corredor, Parker
Código abierto, modelo empresarial
Proyectos de fuente abierta, equipos y
Sistemas operativos
Optimal Experiencias; trabajo y
Organización de negocios, propósito y
Organizaciones: y autonomía; y “estado” de flujo de wo rkers; y objetivos; salud gauge; y motivación; públicamente
aguantó empresas ; propósito y ; Tipo yo, Tipo yo toolkit para
Orkut
Outliers: La Historia de Éxito, Gladwell

Dolor, maestría y
Padres, Tipo yo toolkit
Padre-conferencias de profesor
Parker, John L., Jr., Una vez un Corredor
Peer-A-peer premios
Personas, administración de
Rendimiento: incentivos y; Tipo yo metrics
Objetivos de rendimiento
Revisiones de rendimiento, personales
Cumplimiento personal, compromiso y
Pesimismo, abogados y
PHH Arval
Rosa, Daniel H., Una Mente Nueva Entera: Por qué Correcto-Brainers
Gobernará el Juego Futuro; naturaleza de, Twain y; estudio de; trabajo
cuando
Políticas de organizaciones empresariales ; y propósito
Porras, Jerry, Construido para Durar
Retroalimentación positiva
Movimiento de psicología positiva
Carteles, motivacionales, individual
Correo- nota
Elogio; para niños
Previsiblemente Irracional, Ariely
Pressfield, Steven, La Guerra de Arte: Rotura A través de los Bloques y Ganar Vuestro Primate de
Batallas Creativo Interior comportamiento, estudio de
Teoría de agente principal
Pro-Social gastando
Que soluciona problema, problema de vela
Productividad, reto intelectual y
Profesionalidad, Erving vista
77 de 81
Beneficio, las empresas organizaron para
Objetivos de beneficio
Motivo de beneficio
“Prueba de pronombre” de organizaciones
Proudfoot, Alec
Necesidades psicológicas, innatos
Psicología, Csikszentmihalyi y
Públicamente aguantó empresas
Puget Suena Escuela Comunitaria
Castigado por Recompensas: El Problema con Estrellas de Oro, Planes de incentivo, Un es, Elogio, y
Otro Soborna , Kohn Castigo, cuando motivación ; y tareas algorítmicas; defectos
Propósito; de deberes ; individual; Lincoln y; organizativo; teamwork y; Tipo yo comportamiento
y objetivos de Propósito
Propósito maximizers, modelos empresariales
Rompecabezas, Harlow es

Ingresos trimestrales
Objetivos trimestrales

Rationale, para tareas rutinarias

Leyendo lista, Tipo yo
Reconocimiento, cuando motivación
Reggio Emilia filosofía de educación
Rehnquist, William
Reich, Robert B.
Relatedness, necesidad para
Relaciones, objetivos de beneficio y
Pertinencia de estudios
Recurso renovable, Tipo yo comportamiento cuando
Repetición, maestría y
Tarjetas de informe
Ressler, Cali; y flex tiempo ; ROWE experimento; Por qué el trabajo Chupa y Cómo
para Fijar Resulta-entorno de trabajo único (ROWE)
Recompensas: y tareas algorítmicas; baseline; y pensamiento creativo ; eficaz; extrinsic, y tareas heurísticas;
defectos; flowchart para uso; escondido cuesta ; y motivación intrínseca ; cuando motivación ; efectos negativos ;
código abierto y; resultados positivos; problemas de; SDT y; de self; adultos jóvenes y
Rhesus Monos, rompecabezas para
Rochester, Nueva York
Roosevelt, Franklin D.
Rosenman, Rayo
Trabajo rutinario; recompensas y
ROWE (Resultados-entorno de trabajo único)
Reglas de Pulgar, Webber
Corriendo
Rustichini, Aldo
Ryan, Richard; y extrinsic aspiraciones; y motivación intrínseca; teoría de autodeterminación

Sabbaticals
Sagmeister, Stefan
Salieri, Antonio
SaludCoop
Sawyer Efecto; artistas y; y tareas rutinarias
Schmidt, Peter
Scholder, Fritz
Escuelas; motivación de niños ; Tipo yo,
Ciencia, y motivación
Administración científica
78 de 81
Schwab, Klaus
Autodeterminación, necesidad para
Teoría de autodeterminación (SDT)
Self-Dirección; Tipo yo comportamiento y; de trabajadores
Self-Interés, económico
Self-Administración, Drucker y
Self-Maestría, libertad y
Self-Motivación: Collins y; Deci y
Self-Organizó equipos
Self-Teorías
Seligman, Martin
Semco
Semler, Ricardo: Inconformista: La Historia de Éxito Detrás del Mundo La mayoría de Inusual Workplace; El Fin de semana de Siete Días
Senge, Peter M., La Quinta Disciplina: El Arte y Práctica de la Organización de Aprendizaje
El Fin de semana de Siete Días, Semler
Shirky, Arcilla
Atajos
Corto-denomina pensar
Shortz,
Skilling, Jeff
Skinner, B. F.
Beneficio social, negocios para
Negocios sociales
“Socialmente negocios” responsables
Sociedades, sistemas operativos
Software: y trabajo intelectual; código abierto
Cubo de rompecabezas del soma
Springsteen, Bruce
Estándares, trabajo bueno y
Sternberg, Robert
Stigler, George
Strickland, Bill
Alumnado: self-evaluación; cuando profesores
Éxito: Gladwell y; motivación intrínseca y
Sudbury Escuela de valle
Suvorov, Anton
Suecia, experimento de donante de la sangre

El talento es Overrated: Qué Realmente Separa Intérpretes de Clase Mundial de Todo el mundo
Más, Colvin Tarea, y autonomía
Taylor, Frederick Winslow
Profesores, Tipo yo toolkit
Equipo de Rivales: El Genio Político de Abraham Lincoln, Goodwin
Equipos, autonomía y; Goldilocks tareas para
Técnica, autonomía y
Telecommuting
thatgamecompany
Entonces Vinimos hasta el final, Ferris
Teorías de administración; X y Y
Tercer paseo. Ve motivación Intrínseca
Thompson, Jody; y flex tiempo; ROWE experimento ; Por qué el trabajo Chupa y
Cómo para Fijarlo Tres 3M, autonomía en
Tiempo, autonomía y
El Tinkering Escuela
Titmuss, Richard
TOMS Zapatos
Toolkit, Tipo yo,
Trascendencia
Triunfo, Donald
79 de 81
Tulley, Gever
Tversky, Amos
Twain, Mark, Las Aventuras de Tom Sawyer
“20 tiempo de porcentaje,” organizaciones y
Tipo Un comportamiento; Tipo X y
Tipo B comportamiento
Tipo yo comportamiento ; autonomía y ; por jefes; individual; abogados y ; maestría y; propósito y
Tipo yo Plan de Forma física
Tipo yo organizaciones
Tipo yo leyendo lista
Tipo yo Toolkit
Tipo X comportamiento; y “flujo,” ; y propósito

Unethical Comportamiento; extrinsic motivación y

Recompensas inesperadas
Estados Unidos Academia Militar, Punto Del oeste
Universidad de Rochester
Unschooling
Utilidad, trabajo cuando

Vermontcorporations
Videojuegos, “experiencias” de flujo
Vacaciones de vocación
Volunteerism

Sueldos, por encima de medianos

Waldorf Escuelas
La Guerra de Arte: Rotura A través de los Bloques y Ganar Vuestras Batallas Creativas
Interiores, Pressfield Washor, Elliot
Debilidades, trabajo encima, maestría y
Maximización de riqueza
Software de servidor de la web, código abierto
Webber, Alan, Reglas de Pulgar
Sitios web: diseño de; para carteles motivacionales; escuelas
Welch, Jack
Trabajo de cuello blanco
Comidas enteras
Una Mente Nueva Entera: Por qué Correcto-Brainers Gobernará el
Futuro, Rosa Por qué Nosotros Qué Hacemos: Comprensivo Self-
Motivación, Deci y Flaste Por qué el trabajo Chupa y Cómo para Fijarlo,
Ressler y Thompson Wikipedia

Winfrey, Oprah
W. L. Gore & Asocia
Lobo, Bob
Bosque, Tigre
Trabajo; autonomía y; definiciones; y “estado” de flujo; y juego ; cumpliendo; bueno; teorías de administración;
motivaciones y; naturaleza de, Twain y; nonroutine; rutinario; la idea de Taylor
Personal, compromiso de
Workplace: Y motivación; Motivación 3.0-estilo
Wrzesniewski, Amy

Yellen, Janet
Young adultos, y propósito
Yunus, Muhammad

Zappos.com
80 de 81
Zen de compensación
Un
Aquí es el dos-sided definición del Sawyer Efecto: prácticas que puede tampoco juego de vuelta a trabajo o trabajo
de vuelta a juego.
b
Los resultados para los 119 hombres en el experimento eran un poco diferentes. El pago tuvo no statistically efecto
significativo, positivo o negativo, en la decisión para dar sangre.
c
El bien era por niño, así que un padre con dos niños tendría que paga veinte israelí shekels (NS 20) para cada caso de
tardiness. Cuándo el experimento estuvo conducido, diez israelí shekels era equivalente a aproximadamente tres
dólares de EE.UU..
d
Desgraciadamente, su impacto era más grande en el aula que en el boardroom. Muchas compañías movieron sus
prácticas más en la dirección de Teoría Y. Pero charla a muchos directores incluso hoy y—en privados—ellos a
menudo voz el s ame suposiciones de Teoría X que McGregor articuló en 1960.
e
Incluso puedes probar con estas personas no sabes. S ee Si estás de acuerdo. Enron Jeff Skilling era Tipo X;
Berkshire Hathaway Warren Buffett es Tipo yo. Antonio Salieri era Tipo X; Wolfgang Amadeus Mozart era Tipo
yo. El Donald muy rico el triunfo es Tipo X; el incluso más rico Oprah Winfrey es Tipo yo. Anterior CEO de GE
Jack Welch es Tipo X; Interfaz fundador Global Ray Anderson es Tipo yo. Simon Cowell es Tipo X; Bruce
Springsteen es Tipo yo. Para un más nuanced vista, comprobar el Tipo yo Toolkit al final del libro para encontrar
una valoración on-line libre de la categoría al cual perteneces.
f
En su 2006 libro, Mindset: La Psicología Nueva de Éxito, el cual recomiendo en el Tipo yo Toolkit, Dweck refiere a
estas dos vistas como el “fijos mindset” y el “gro wth mindset.”
G
Un máximo de 140 caracteres, cuando requeridos por Twitter (ve www.twitter.com). Siente libre a retweet este
resumen o uno de vuestro propio.
h
Un máximo de 100 palabras, o menos de un minuto de hablar.
i
Si te gustaría vuestra cuestión incluido en el Hablar Guía de ión para ediciones futuras de Paseo , enviarlo
directamente a mí en dhp@danpink.com.

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