21.01.

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Principes d’une structure organisationnelle :

Distinction traditionnelle

Organisation ≠ marché

Coordination par hiérarchie(2) coordination par le prix(1)

(1) main invisible meilleur coordination par le prix et déterminer le prix d’équilibre désavantage
cour de transaction
(2) désavantage les couts de contrôles, d’organisation, mécanisme d’incitation
 ces deux génèrent des couts

Donc on va opter pour un système médian : approche de réseau=> palier les deux types des couts

Environnement (ressources) organisation (contribution) individu

(Produits services rétribution

Adaptation intégration

Comment l organisation va s’adapter à son environnement externe, de leur proposer des produit et
services

 approche complémentaires :

Organisation => objet concret : immédiatement visible

Organisation => processus dynamique : processus par lesquels les interactions entre acteur se
stabilisent et des règles de comportement émergent

les contraintes de l’action collective : les structure formelles et informelles sont tout autant des
prescription que des ressources

 l’action d’un acteur dépend des autres collègues, chaque avancement du projet dépend
du travail collectif réalisé par toute l’équipe.
 Structure d’organisation :

Organisation : un construit social contient des membres et une division des tâches et des
responsabilités,dans le but de réaliser un ou plusieurs buts.
 La structure d’une organisation : se définit comme la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail entaches distinctives et pour ensuite assurer la coordination entre les
tache ; ce sont les différents actions que l’entreprise compte prendre en compte dans
l’avenir pour prendre en compte ou pas les analyses.

a. Organisation conception des structures : façon de choix de division de travail

b. Management fonctionnement des structures : comment ces structures vont répondre au

besoin de l’environnement, réaction envers l’environnement en général.

c. les taches sont divisaient : savoir ce que l’on a à faire ou faire faire pour une meilleur
répartition des taches ; situation de l’autorité : unité de commandement (une multitude de
responsable hiérarchiques) => le conflit est nait à cause de la non acceptation des salariés de
subir une multitude de commandement ; pour régler ce problème Fayol propose le principe
d’unité de commandement (un seul responsable).

Autorité dans la spécialité : on ne procède pas par la voix hiérarchique, mais on prend en
considération les avis et décisions des salariés qualifié et spécialisé.

Autorité partagée : décision prend la décision il consulte ses salariés spécialistes.

d. centralisation ou décentralisation du pourvoir : répartir le pourvoir de décision, qui est

acheminée par les différents ordres hiérarchiques, face a un problème inhabituel on fait appel à
des spécialistes qui vont recommander des solutions.

Pourquoi décentraliser : car une seule personne ne peut tout faire, afin que le PDG s’occupe des
problèmes plus intéressants (exemple : déplacement); s’adapter aux décisions précises, pour
une meilleur réactivité ; libérer la direction général pour s’occuper des stratégies…. ; motive le
salariés.

Comment décentraliser : verticale(ligne hiérarchique classique par ordre) ou horizontale (selon

les compétences et spécialistes)

Décentralisation sélective (par sélection) ou globale (complètement aléatoire on peut passer

directement du haut responsable au salariés) ;

e. la supervision directe : le responsable doit toujours avoir une œil sur la globalité de
l’entreprise, pour que chacun s’occupe correctement de sa tache. Lorsqu’on décentralise il ya des
inconvénients.

L’ajustement mutuel : (coordination) : la totale liberté aux salariés d’entre aide afin de trouver
des solutions (contrairement au taylorisme) .

La standardisation du travail : sefait par

Les procédés : le travail à la chaine, économie de l’échelle

Les résultats : la concurrence entre les différentes divisions, sur la base des résultats on leurs
accordent des primes.
Les qualifications : les sont prisent par les salariés par leurs qualifications

Les normes et les c valeurs : structure religieuse, associations.

1) La différentiation et ses risques

Pourquoi différencier

Les manifestations de la différenciation

Les risques de la différenciation

2) La recherche d’une intégration

3) formalisation : rôles et responsabilités sont strictement définit, ce qui génèrent…11 :12

Pour décrire avec plus ou moins de précisions la structures, les fonctions, les liaisons entre unités et
parfois les taches de chacun et les responsabilités.

Risques de la formalisation : Figer pour un certain temps le cadre de fonctionnement de

l’organisation.

Elle peut etre limitée par des facteurs externes et internes ( environnement et individus)

Les parties de l’organisation :

28.01.2019

Slide jusqu’a ou formaliser ?

Légitimité rationnelle : idéal type d’organisation dans la mesure ou les taches, on définit la
compétence non pas à partir de l’héritage, ni le charismatique, mais des culpabilités dont dispose la
personne.

On formalise pour décrire avec présidions la structure organisationnelle, chacun doit être plus
productif et avoir la responsabilité de ses taches et leurs conséquences.

Les risques : quand l’environnement l’entreprise doit suivre le changement, l’entreprise dans ce type
de structure a déjà fixé des stratégies à long terme qui ne peuvent être changées.

L’environnement va influencer l’entreprise en interne.

 Les 6 parties de l’organisation

Certain éléments sont plus importants que d’autres ; là ou il ya une forte centralisation l’élément de
sommet stratégique (ce qui différencier la structure d’une autre c’est l’importation que l’on accorde
aux différents éléments.

Le sommet : est représenté par le PDG et les conseils d’administration

Le centre opérationnel : ’est le niveau le plus bas présenté par les salariés de l’entreprise
La ligne hiérarchique : qui lit les deux niveaux, introduit le niveau dans une structure
décentralisation.

Technostructure : l’ensemble des experts fonctionnels qui sont sollicité occasionnellement en cas
d’un problème exceptionnel. (Problèmes programmable => régulier, l’entreprise définit des solutions
dans le manuel des procédures ; problème exceptionnel => pour ce type on fait appel à des experts).
Il existe d’autre d’expert de domaine externe (des cabinets) les consultants stratégiques, et en
organisation, cette bonde de personnes sont appelés ou cas ou il y a un problème qui influence
l’entreprise à long terme, ou pour fixer une stratégie.

Soutien fonctionnel : Poter a développé la plupart des modèles d’analyse stratégique appliqués dans
toutes les entreprises.

Mintzberg Model de la chaine de la valeur : une matrice qui regroupe les différentes fonctions dans
une entreprise.

Activités de soutien :

Activités principales :

Ces activités consiste ait un avantage concurrentiel meilleur allocation des ressources, à l’entreprise
de décider quelle juge utile pour lutter contre la concurrence.

 Les problématiques… slide

 La structure simple :

Structure simple (non structure) elle échappe au formalisme et aux mécanismes ; dans ce type de
petite structure le chef peu participer aux taches (division de travail est imprécise), il n y a pas de
définition de taches préalable (différentiation minim). Forte centralisation, sommet stratégique,
supervision directes

Facteur de contingence : son jeune âge, son système de production qui n’exige pas de grandes
compétences

Environnement simple par rapport aux acteurs l’entreprise est en interaction/partie prenantes, il
peut être dynamique.

 La bureaucratie mécaniste (on peut recevoir des ordres d’autres chefs que le notre- système
de production automatisé avec un environnement simple et stable, au contraire su système
simple- standardisation au lieu de supervision directe- forte décentralisation).
 Structure : bureaucratie professionnelle contrairement à celle mécaniste on trouve plusieurs
éléments. (forte décentralisation, un autocontrôle