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1. Introducción ...................................................................................... 3
2. Lecciones aprendidas ......................................................................... 4
3. Convergencia del PMBOK con otros marcos de gestión de proyectos .. 9
4. Agile ................................................................................................ 11
5. La figura del Project manager........................................................... 14
6. Detalle de las novedades ................................................................. 14
7. Consideraciones sobre los exámenes ............................................... 22
8. El futuro (brillante) del PMBOK® ...................................................... 23
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1. Introducción
Este documento se ha generado a partir de la charla que el día 5 de abril de 2018
fue organizada por Wolf Project e impartida por Ángel Nájera. Con el objetivo
de identificar las principales modificaciones y aportaciones de la nueva edición
del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) del PMI® (Project
Management Institute), editada en el año 2017.
De esta forma, el PMBOK ha ido incorporando, a lo largo del tiempo, las buenas prácticas
que, realmente, han funcionado en los proyectos y que, por tanto, están ayudando a que
éstos sean exitosos. Por lo que parece inteligente, tenerlas muy en cuenta.
En la siguiente figura podemos ver las portadas de las diferentes ediciones del PMBOK, y
también podemos observar cómo han ido evolucionando respecto a sus contenidos, en
lo relativo al tamaño y número de páginas, así como a las áreas y procesos. Lo que
demuestra cómo, conforme se desarrollan más proyectos y se dispone de más
experiencia, se van incorporando en cada nueva versión las claves y el conocimiento
obtenido con las lecciones aprendidas.
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Para tratar de explicar las aportaciones de esta nueva versión del PMBOK®, me gustaría
tratar cuatro aspectos que considero relevantes, antes de entrar al detalle de los
cambios sobre los procesos concretos que se ven afectados.
2. Lecciones aprendidas
Siempre se ha dicho que de la experiencia sale la ciencia. Podemos decir si algo funciona,
a través de los resultados, una vez se ha utilizado. Así, si uno de los principios ágiles es el
de conocimiento a través de la inspección, en cada una de las diferentes versiones del
PMBOK® este concepto se aplica de forma muy potente. Así, en el PMBOK® 6, vemos
como se han actualizado los contenidos, alineándolos con las tendencias y con las
buenas prácticas que PMI® ha ido identificando a través de la realización de encuestas,
entrevistas y otros medios, tanto a Directores de proyectos como a otros agentes
relevantes.
Un primer aspecto que se puede observar en el PMBOK® es que se han modificado las
herramientas que se aconsejan utilizar para gestionar las diferentes áreas de
conocimiento. Así, se han añadido nuevas y se han eliminado otras, de forma que PMI®
nos indica de una forma clara las herramientas y técnicas que mejor han funcionado
desde la edición de la versión anterior.
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éxito del proyecto. Como ejemplo, reproducimos los comentarios en el área de gestión
de agentes.
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De ahí, que los aspectos que se identifican como claves de la mejoría, se hayan también,
incluido en la nueva versión del PMBOK®.
Por ejemplo, un factor clave es el talento; tanto la capacidad para incorporar y captarlo
en los proyectos, como para retenerlo. Así, es cada vez más importante, contar con
profesionales que sean capaces de aportar valor a la empresa, casi desde el primer
momento en que entran a formar parte del equipo. De hecho, como dice Jeff Zircher,
(Global Program Management de Carterpillar, Inc):
Así, PMI® en 2015 presentó el “Triángulo del Talento”. En el que se marcan cuáles deben
ser las habilidades sobre las que basar el perfil de un Director de proyectos exitoso:
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• Gestión técnica y de proyectos: Incluyendo el conocimiento más tradicional que
podemos entender en el campo de la gestión de proyectos: metodologías, uso de
herramientas, etc.
Para ilustrar este concepto, propongo un ejemplo muy sencillo, como podría ser la
construcción de un hotel para su explotación. Debemos recordar que los proyectos se
desarrollan en un entorno cliente/proveedor, donde el cliente –no confundir con
usuario-, es quien define una necesidad que deberá ser satisfecha o cubierta por el
proveedor, quien, por tanto, dispone de las habilidades y conocimiento para ello.
En el caso del hotel, y desde el punto de vista del cliente, los beneficios no los espera
obtener durante la vida del proyecto –entendido éste como el esfuerzo temporal para
conseguir el producto: la infraestructura operativa de hotel-, sino que, con toda
seguridad, necesitará varios años de explotación para que se puedan materializar los
beneficios financieros resultantes de su inversión. Como se puede apreciar en el siguiente
esquema:
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Así, las restricciones del proyecto (Alcance: 120 habitaciones, tiempo: 2 años y costo
12M€) están íntimamente ligadas con la viabilidad para el cliente –materializada y
demostrada en el Business Case o estudio de viabilidad). De forma que, para que el
cliente pueda obtener los beneficios planificados, estas restricciones deben estar
controladas y no superar sus límites, ya que, de no ser así, podría verse afectada la
rentabilidad deseada para el proyecto (15% TIR).
Para ello, podremos usar lo que se denomina Plan de gestión de beneficios y que
aparece en el proceso de generación del acta de constitución del proyecto en el primer
proceso del área de integración. Así, en esta nueva versión, se incluye con más
profundidad, el análisis de los beneficios bajo el concepto de BRM: Benefits Realization
Management.
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3. Convergencia del PMBOK con otros marcos de gestión de proyectos
Hemos acabado el punto anterior hablando sobre la gestión de los beneficios del
proyecto y cómo se incorporaba el concepto de Plan de Gestión de Beneficios. Pero esto
no es nuevo en la gestión de proyectos, de hecho, en PRINCE2® (Projects in Controlled
Environments –AXELOS-) y en concreto en el manual que describe este método
desarrollado por el gobierno del Reino Unido, Managing Successful Projects with
PRINCE2®, existe un principio denominado Justificación Comercial Continua, en el que se
fuerza al Project Manager a estar en continua vigilancia para asegurar que el proyecto ha
comenzado por una razón y que ésta se mantiene a lo largo del tiempo. Además, y a
partir del Business Case, se desarrolla el Plan de Gestión de Beneficios (Benefits
Management Approach), describiendo quién, cómo y cuándo se medirán los beneficios
planificados, durante el proyecto o una vez completado éste.
Este es un buen ejemplo de convergencia que podemos ver en el PMBOK®. Nos referimos
a que en esta nueva edición podremos encontrar conceptos que han resultado exitosos
en otros marcos de gestión de proyectos, y que, por tanto, es lógico que aquí también se
vean reflejados.
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Así, en el PMBOK6®, vamos a encontrar, en todas las áreas de conocimiento, un apartado
en el que se describe, como se puede apreciar en el extracto que acompaña a este texto,
unas indicaciones para la adaptación del área a nuestro proyecto.
En esta nueva versión, la convergencia es casi total, y todos los procesos que aparecen
en la norma, son cubiertos por los del PMBOK®, lo que, sin duda, es una circunstancia a
celebrar. Los procesos de la ISO 21.500 son los siguientes:
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Las modificaciones de los procesos que podemos encontrar en la nueva versión del
PMBOK® y que aumentar la convergencia con la ISO 21.500, son las siguientes:
• Aparición de nuevos procesos en la gestión de los recursos: En la versión
anterior del PMBOK®, sólo se trataban los recursos humanos y no los físicos.
En el siguiente esquema, se puede apreciar cómo se relacionan los procesos del PMBOK®
y de la norma ISO 21.500.
4. Agile
Los marcos ágiles son realmente interesantes y útiles, cuando nos enfrentamos a
proyectos donde la incertidumbre y los cambios, son parte del día a día. Los proyectos
son cada vez más cambiantes; aprovecharse de los beneficios de la agilidad, más que una
opción, es fundamental. Me gusta recordar la frase del general Dwight D. Eisenhower:
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PMI® quiere reforzar esta idea, por eso, la nueva
versión viene acompañada –como parte inseparable,
bajo mi punto de vista-, de la nueva Guía Práctica
Ágil (Agile Practice Guide) desarrollada junto con
Scrum Alliance.
En cualquier caso, no todos los proyectos deberían ser gestionados totalmente con
marcos ágiles, ni todos con metodologías más predictivas, dependerá de cada caso. Lo
que se está observando es que los enfoques híbridos están marcando el camino en
términos generales, como se puede apreciar en el resultado del estudio realizado por
Liquid Planner. Según sus conclusiones, la mayoría de los proyectos están siguiendo este
enfoque.
Así mismo en el informe de PMI Pulse of the Profession, ya enunciado en este documento
anteriormente, se afirma que una gran parte de las empresas utilizan enfoques ágiles en
algún momento.
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El PMBOK® no podía quedar ajeno a esta tendencia tan potente. Ahora, en cada una de
las áreas de conocimiento, incluye indicaciones para conseguir agilizarla, que sirven de
partida para este fin, e incluye un anexo que amplía lo expuesto. Un ejemplo se expone a
continuación.
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5. La figura del Project manager
En puntos anteriores hemos ido exponiendo lo importante que es el Director de
proyectos, y lo complicado de su tarea. Por lo que es la estrella.
Lo demuestra incorporando todo un capítulo (3. El rol del Project manager) centrado en
las habilidades y características que debe poseer, en concreto:
• Definición del Project manager.
• La esfera de influencia del Project manager.
• Las competencias del Project manager.
• Realizando la integración.
Muchas son las novedades que estamos viendo. Además de las descritas anteriormente,
vamos a enumerar alguna más y nos centraremos en los procesos.
En primer lugar, podemos ver que la estructura del documento ha cambiado un poco en
cuanto al orden de los capítulos y a la aparición de nuevos anexos, como los que
resaltamos en la siguiente figura:
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Entradas, herramientas, salidas: De lo general a lo particular
Otro aspecto que rápidamente se aprecia en el nuevo PMBOK® es cómo se muestran
esquemáticamente los componentes de cada proceso; las entradas, las herramientas y
las salidas. En las versiones anteriores, se mostraban en los esquemas los aspectos más
reseñables. Ahora hay una primera versión genérica y una más concreta para cada
proceso, donde se identifican y detallan el resto de componentes, para una mejor
comprensión.
Visión general
Visión detallada
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Novedades en los procesos
En esta nueva versión del PMBOK® se han incorporado 4 nuevos procesos y se han
eliminado 2, por lo que pasan de un total de 47 a 49. En concreto hay un nuevo proceso
en integración, relacionado con la gestión del conocimiento y, otro más, relativo a la
implementación de los planes de respuesta a los riesgos. La mayor aportación, en cuanto
a riesgos, la vamos a encontrar en el área de Recursos. De hecho, esta área en la versión
anterior, se denominaba “Recursos Humanos” y sólo contemplaba los miembros del
equipo y no los recursos físicos, lo que resultaba en ocasiones poco preciso.
Hemos indicado que han desaparecido dos procesos pero, en realidad, el proceso del
área del tiempo, en el que se estimaban los recursos necesarios, ha pasado a la nueva
área de Recursos. Por lo que, en realidad, podríamos afirmar que se han incorporado 3
nuevos procesos y se ha eliminado otro.
Si deseas más información relativa a los procesos y sus interacciones, así como la
entradas y salidas más representativas, te invitamos a descargarte la Dinámica de los
procesos del PMBOK6® 2017, que hemos desarrollado en Wolf Project.
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De una forma detallada se indican todos los procesos:
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A continuación, pasamos a detallar cada una de las áreas de conocimiento en las que se
pueden apreciar los cambios en los procesos, así como los productos de gestión que se
han incorporado y que son de gran ayuda a la hora de gestionar un proyecto.
Gestión de la Integración
Así, la organización debe velar por establecer los procesos y mecanismos tanto para la
captación como para la puesta a disposición de las lecciones aprendidas de los proyectos
ya desarrollados anteriormente. Esta no es una tarea sencilla ya que el que alguien quiera
compartir su conocimiento no debería ser obligatorio. No es posible captar todo el
conocimiento que se genera en un proyecto escribiéndolo en un papel, por lo que se
debe crear el ambiente propicio para ello. Desde el nivel de gestión del Director de
proyectos, éste debe, a partir de los factores ambientales y de los activos de los procesos
de la organización, adaptarlos y diseñar la mejor forma de realizarlo.
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En los procesos que nos han modificado, también podemos encontrar algunas novedades
interesantes, a saber; en el proceso de generación del acta de constitución del proyecto,
además de aparecer el Plan de Revisión de Beneficios, descrito en puntos anteriores,
podemos encontrar el Registro de supuestos. Este documento, es uno de los más
importantes a tener en cuenta ya que define de forma explícita las bases sobre las que se
desarrolla el proyecto. Si bien, en las versiones anteriores se indicaba que los supuestos
deben enumerarse claramente, en esta versión vemos como se respalda y acentúa la
gran importancia que tiene el clarificar los supuestos y que los principales stakeholders
los conozcan y asuman, lo que ayudará a nivelar las expectativas y reducir el conflicto en
el futuro.
No se han producido grandes cambios en estos tres procesos que conforman la triple
restricción. Tan solo volver a indicar, que el proceso de estimación de recursos, incluido
el en área del tiempo de las versiones anteriores, ha pasado a formar parte del área de
conocimiento de recursos.
Gestión de la calidad
El cambio más significativo se ha producido en el antiguo proceso de aseguramiento en el
grupo de procesos de ejecución. Pasando a denominarse Gestión de la calidad.
Disponiendo este proceso un ámbito más amplio.
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Además, como se puede ver en el esquema anterior, en dicho proceso aparecen
documentos de apoyo a la gestión de la calidad como los Documentos de prueba y
evaluación y los Informes de calidad.
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De forma que sus salidas, serán entradas para la estimación tanto de la duración como de
los costos de las actividades del proyecto.
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7. Consideraciones sobre los exámenes
Evidentemente, las novedades que se han expuesto a lo largo de este documento, se
verán materializadas en los diferentes exámenes de las certificaciones. En cualquier caso,
en la página web de PMI®, se puede consultar el status del progreso de cada una de ellas.
En concreto, reproducimos a continuación un resumen de cómo se adaptan las
principales certificaciones al nuevo PMBOK®.
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8. El futuro (brillante) del PMBOK®
En mi opinión, el futuro del PMBOK® debe ir evolucionando conforme lo hace la
sociedad, desde el punto de vista de la eficiencia de los proyectos, adaptándose y
mostrando las buenas prácticas que se vayan identificando como claves para alcanzar el
éxito del proyecto, tanto desde el punto de vista de la entrega de los productos, como
desde la perspectiva del cliente, y la obtención de los beneficios planificados.
Un factor clave, a la hora de valorar el futuro del PMBOK® e incluso de las propias
certificaciones profesionales, es la percepción de valor por parte de las empresas y las
organizaciones. Un buen ejemplo que puede servir de piedra de toque, es la encuesta
que realiza PMI® cada año, sobre el salario y retribuciones de los Project managers, en
diferentes países del mundo. Es un documento realmente interesante y exhaustivo que
proporciona una visión tanto global como más detallada, de la situación de la profesión.
En el año 2018 se ha publicado la décima edición de “Earning Power: Project
Management Salary Survey 10th Edition”.
Dentro del informe, me gustaría resaltar la comparativa que se realiza sobre las
percepciones que recibe un Project manager si está o no certificado como PMP®. Y los
resultados son realmente impactantes; si estás certificado, cobrarás un 23% más de
media. Existiendo países, como Suráfrica, Ecuador, Chile o Méjico, donde supera el 40% y
puede llegar al 58%.
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Otra fuente de información que es relevante para poder valorar el futuro de la profesión
de Dirección de proyectos y por ende, del PMBOK® -y de las certificaciones profesionales,
es el informe que también realizado por PMI® sobre la previsión de la evolución del
mercado laboral en el área de la gestión de proyectos.
Así, en el Job Growth and Talent Gap publicado en 2017, podemos encontrar
conclusiones tan impactantes y motivadoras como que en el periodo que va desde el
propio año 2017 hasta el 2027, más de 88.000.000 de profesionales serán necesarios en
todos los sectores industriales, aplicando en roles relaciones con la gestión de
proyectos. Lo que refuerza, el gran futuro de la profesión a nivel internacional.
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Conclusiones
Además, vemos como se han actualizado los procesos, consiguiendo que cubran las
necesidades de gestión y que, además, estén alineados con el resto de referentes de la
gestión de proyectos internacionales.
Siguientes pasos
Sobre cómo evolucionará el PMBOK® en el futuro, podemos identificar 5 áreas que se nos
antojan fundamentales para el desarrollo de la propia profesión, como son:
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toma de las decisiones importantes en el proyecto. De hecho, hay muchos
informes en los que se relaciona directamente la involucración y apoyo del
sponsor al proyecto, y su éxito.
• Enfoques ágiles: Como ya hemos visto, la tendencia ágil es crucial para el éxito
del proyecto y el ser capaz de incorporar sus beneficios, sin duda, imprescindible.
Más información
Ángel Nájera Pérez
Senior Project Manager y CEO de Wolf Project
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Wolf Project
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