L.A.

Karlos Irigaray

Nego Administración

Negociación y Administración en las Organizaciones

1. Introducción

La negociación ha devenido modernamente en una transdisciplina,

es decir un cuerpo de conocimientos y prescripciones que toma
contenidos y teorías científicas (cuando no certezas), de diversas
disciplinas.

Estas diversas disciplinas, entre las que se cuentan El Derecho, La

Administración, La Matemática, La Psicología, La teoría de la
Comunicación, La Estrategia y otras, constituyen además otras
tantas maneras y direcciones desde las cuales abordar la ciencia,
el arte y la técnica de la Negociación.

El avance asombroso que ha experimentado la Negociación, se

debe en parte y finalmente al convencimiento de la mayoría de los
científicos en cuanto que el conflicto es natural y habitual en las
relaciones humanas.

En efecto, allí donde se encuentren dos o más personas,

inevitablemente aparecerá el conflicto, y la necesidad de resolverlo
que este conlleva.

Antiguamente, se pensaba que el conflicto era algo negativo,

hasta posible de ser calificado como malo, y no solo inconveniente.
Por lo tanto el mismo era evitado y escondido.

Modernamente sabemos que los conflictos son ocasión de avance

y progreso en cualquier sociedad, si los mismos son bien
resueltos.

La otra razón de peso que da cuenta del avance de la Negociación

en todos los ámbitos de las actividades humanas, es su
aplicabilidad y versatilidad para resolver toda clase de conflictos en
forma económica, eficiente y no violenta.

Contemplando especialmente los conflictos referidos a las

organizaciones, la negociación puede resolver tanto aquellos que
se producen hacia adentro de las mismas, hacia fuera, o bien
manejar situaciones que incluyen un frente interno y otro externo.

Por otra parte, debe notarse que si bien las organizaciones

experimentan conflictos por sí mismas, como personas de
existencia ideal, son incapaces de resolverlos sin el concurso de
personas físicas que las representen.

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Este hace por demás evidente la preponderancia que poseen las

cuestiones referidas a lo que en esta presentación el autor llama
“Dominio Relacional”, en oposición a un “Dominio Racional”. De
ambos se dará cuenta más adelante en este trabajo.

Luego de esta pequeña introducción, corresponde pasar a tratar

una cuestión fundamental: ¿qué es la negociación?

2. Definición de Negociación

Habitualmente las definiciones dejan ciertas partes de la realidad

que tratan de explicar por fuera de la misma. Por otra parte, las
definiciones siempre suponen un contexto común entre aquel que
define y el que recibe la definición.

Seguramente ocurrirá otro tanto con la definición que intenta el

autor a continuación. Sin embargo, el mismo considera que el
valor de esta no está tanto en agotar una descripción imposible,
sino más bien en ofrecer las principales cuestiones que distinguen
a la Negociación de otras actividades humanas cuyo objeto pueda
ser la resolución de conflictos, como por ejemplo la persuasión y la
disuasión.

“La negociación es un proceso de intercambio voluntario en la

satisfacción de los valores, intereses y objetivos de cada parte,
donde a menudo existe una actividad de reclamación del valor en
juego, una actividad de creación del valor, y una actividad de
distribución del mismo. La negociación, a su vez, se apoya en un
proceso de comunicación, pero se distingue del mismo.”

En esta definición se observan diversos elementos que merecen

ser destacados:

El primero, el hecho de que la Negociación se constituya como un

proceso, y que el mismo se distinga de otros procesos de soporte,
como la comunicación.

Ilustres autores de Negociación, algunos de ellos pertenecientes a

la Escuela de Harvard, afirman sin temor que la negociación es “un
proceso de comunicación diseñado para llegar a un acuerdo” 1

El hecho de que para el autor la Negociación sea un proceso en sí

mismo, apunta inmediatamente a las partes de dicho proceso, las
cuales más adelante serán mencionadas como “momentos o
tiempos” de la Negociación, dentro de una secuencia auto
ordenada.

1
“Sí de acuerdo…” por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, Ed. Norma.

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En segundo término, es preciso observar que la característica

propia del proceso de Negociación consiste en un intercambio
voluntario.

Es decir, no es posible suponer una negociación forzada, pues la

misma sólo será un simulacro, una actividad realizada con tal de
salvar el valor en juego.

En tercer lugar, cabe preguntarse: ¿qué es lo que se intercambia?

Muchas personas tienden a suponer que el intercambio se produce
sobre prestaciones de servicio u objetos físicos.

En realidad el verdadero intercambio se verifica respecto de la

satisfacción mutua de intereses de las partes, lo que constituye la
razón más poderosa y valedera para negociar.

Es por eso que a priori el autor define a su vez los intereses como
las razones profundas por las cuales las personas hacen o dejan de
hacer cosas, y que a menudo no son susceptibles de ser
cuantificados.

En realidad, las necesidades humanas son los intereses más

poderosos. La seguridad, el sentimiento de pertenencia a un
grupo, la reputación y la aceptación por parte de los demás, no
son más que algunos de ellos que demuestran fácilmente la
dificultad que entrañan los mismos a la hora de cuantificarlos.

3. La administración del proceso de negociación.

La administración de todo proceso debe tomar en cuenta las

etapas del mismo, como forma de separar, determinar y ordenar
diversas operaciones tendientes a obtener el éxito en los objetivos
planteados para él.

En el caso de la Negociación, queda dicho que estas etapas

reciben el nombre de “momentos”. Estos son:

¾ Momento previo
¾ Apertura
¾ Medio Juego
¾ Final, que puede ser distinto del acuerdo
¾ Seguimiento

Antes de pasar a analizar la naturaleza de cada momento y las

operaciones a realizar en cada etapa, resulta útil vincular los
mismos con una idea clásica de la Ciencia de la Administración,

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como puede ser el pensamiento de uno de los padres de dicha

disciplina, Henri Fayol 2

El Ing. Fayol decía que administrar consistía en: prever, organizar,

dirigir, coordinar y controlar.

Vinculando estas acciones con las etapas del proceso de

negociación antes consignadas, se obtiene el siguiente cuadro:

– Prever = El momento previo

– Organizar = El momento previo
– Dirigir = Apertura y Medio Juego
– Coordinar = Durante todo el proceso
– Controlar = Seguimiento

Para simplificar este esquema, fácilmente se pueden asimilar

modernamente a las siguientes:

• El Planeamiento
• La ejecución
• La coordinación
• El control

3. El Planeamiento y el Momento Previo

El momento previo es la primera etapa de la Negociación, y donde

se demuestra más palpablemente el profesionalismo del
negociador.

Se puede afirmar sin temor a equivocarse que cuanto más

minuciosamente se realicen las operaciones en esta etapa,
mayores serán los resultados en la obtención del éxito en la
negociación.

Las cuatro operaciones principales a realizar durante esta etapa

serán:

La Relación
El Marco de referencia
Los Intereses
Las Extralternativas

2
“Administración Industrial y General”, Henri Farol, Extrait du Bulletin de la Societé de L’Industrie
Minérale. Ed española Herrero Hermanos, México

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Con respecto a la relación, es crucial que quien prepare la

negociación piense qué cosa desea hacer con ella: ¿querrá
proteger la relación con la otra parte, como en una alianza
estratégica entre proveedor y proveído?

¿O bien no le interesa la relación, y desea correr el riesgo de

deteriorarla?

De la respuesta a estas consideraciones, nacerá una estrategia de

la cual a su vez germinarán operaciones tácticas y desde luego la
decisión fundamental de todo negociador: ¿se jugará en forma
adversarial o cooperativa? ¿Ganar – ganar, o bien ganar – perder?

La construcción de un Marco de Referencia en el momento previo

se realizará mediante sub operaciones referidas a la información:
su acumulación, su análisis y la tarea de la inteligencia de la
información.

La construcción de un M. de R. supone tener la información

necesaria y las relaciones entre las mismas establecidas de buena
forma para que sean aptas para tomar decisiones óptimas y
oportunas.

En tercer lugar, siempre dentro del momento previo, se

comenzará con el subproceso de determinación de intereses
propios y ajenos.

Los mismos deberán ser adelantados durante esta etapa o

momento, pero ratificados o rectificados durante el medio juego,
ya que la única vía posible de chequear intereses fehacientemente
es por medio de la verificación de acciones producidas por cada
parte, y no por sus manifestaciones o promesas.

El proceso de determinación de intereses está muy bien descripto

en el libro básico de los profesores Fisher y Ury 3

Por último en esta primera etapa, es necesario prestar atención a

una pequeña pregunta, que sin embargo es muy importante para
la futura marcha de la negociación: ¿qué haré si no llego a un
acuerdo?

Paradójicamente, cuanto más fácilmente pueda abandonar una

negociación, mayor poder podré ejercer sobre las otras partes
involucradas en la misma.

3
“Sí, de acuerdo…” op.cit.

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Considerar una lista de alternativas por fuera de la negociación –

las extralternativas- y elegir una de ellas como la preferida, es una
tarea insoslayable en el momento previo, pero que deberá ser
revisada en el medio juego, ya que se está ante escenarios de tipo
dinámico.

4. La Ejecución durante la apertura y el medio juego

El momento de la Apertura es brevísimo, y se verifica a partir de

que los interlocutores dejan de lado las conversaciones
preliminares acerca del tiempo, etc.

Resulta conveniente para la negociación cooperativa el tratar de

explicitar en dicho momento el doble objetivo que se lleva al
juego: que ambas partes ganen.

De no hacerlo, el (los) otro(s) jugador(es) pueden inferir

válidamente que se está ante un caso de ganar – perder.

El incursionar en las reglas del juego: cómo jugar, dónde (será

local o visitante), por cuánto tiempo, quiénes negociarán, etc.,
provoca que se negocien dichas reglas, en una nueva negociación
que tratará acerca del juego mismo. Esta nueva negociación recibe
el nombre de meta negociación, y es un proceso de soporte de la
negociación principal, como lo es la comunicación.

Muchas veces realizar un buen acuerdo en la meta negociación,

allana el camino de la resolución del conflicto en la negociación
principal.

Es probable que durante el medio juego, alguno de los jugadores

desee rever los acuerdos alcanzados en la meta negociación, por
lo cual se deberá incursionar nuevamente en la misma.

Propio del medio juego, en cuanto a ejecución, son las actividades

del regateo, las cuales académicamente pueden ser divididas en
tres:

¾ Reclamación del valor

¾ Creación de valor
¾ Distribución del valor

Cada una de estas operaciones conlleva una serie de técnicas y

procedimientos, que algunas personas manejan de modo intuitivo:
las mismas han sido desarrolladas exhaustivamente en distintos
manuales de la materia. 4

4
“You can negotiate anything”, Herb Cohen, ISBN: 0553234552

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4. La Coordinación: el liderazgo y el equipo negociador

La coordinación es una operación continua, a realizar durante todo

el proceso, ejerciendo las funciones de liderazgo por parte de
quien le haya caído la responsabilidad de hacerlo, así como de los
demás participantes del equipo negociador, conforme a los
siguientes roles naturales:

¾ El líder del equipo no deberá ser quien lleve la voz cantante

durante el medio juego, sino que deberá constituirse en la
figura de reserva. El tendrá la última palabra, y será el
responsable de la estrategia y de las operaciones tácticas
encaradas, como asimismo del éxito o del fracaso final de la
negociación.

¾ El vocero, será en cambio quien oficialmente sea identificado

como el portavoz del grupo. Es él quien normalmente
formula ofertas y contraofertas. Su función es ser el fusible
del líder, quien podrá “sacrificarlo” si estima que hacerlo
redundará en beneficio de la negociación. Por supuesto, la
persona que desempeñe este rol no podrá enojarse por ello,
ya que es parte de su función.

¾ El control, es la persona que tiene a su cargo la verificación;

ratificación o rectificación de lo planeado y visto en el
momento previo durante el medio juego. Deberá velar
además por el cumplimiento de las consignas de su equipo,
y tratar de adivinar las del equipo contrario. Estará atento a
las diversas formas de comunicación de cada equipo y los
mensajes intercambiados entre los integrantes de los
mismos, así como del sentido del meta discurso realizado.

¾ El técnico es naturalmente quien posee un conocimiento

superior o detallado en alguno o todos de los campos sobre
los que versa la controversia, siendo hoy día cada vez más
imprescindible.

5. El control del proceso y el seguimiento del acuerdo

Desde luego, como queda explicitado en el apartado anterior, las

operaciones de control comienzan en el medio juego, pero
indudablemente las mismas culminan en la etapa del seguimiento.

Para comprender cabalmente las formas que puede adoptar el

seguimiento, es preciso afirmar que el éxito de una negociación
puede consistir en abandonarla.

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Quizás esto pueda sonar un poco extraño, porque desde luego, se

negocia para llegar a un acuerdo. Sin embargo, no importando
cuánto tiempo haya transcurrido, si la satisfacción a obtener por
medio de la ejecución de la extralternativa preferida es mayor a la
que puede otorgar un mal acuerdo, se deberá abandonar la
negociación.

Esta premisa implica que existen dos opciones de control:

¾ El seguimiento del acuerdo

¾ El seguimiento del no-acuerdo.

En el caso del seguimiento del acuerdo, el mismo debe realizarse

habiendo mediado el establecimiento de umbrales básicos de
satisfacción de las partes.

Estos umbrales significan la cantidad mínima de satisfacción a

obtener en cada momento por medio del acuerdo, sin desear
romper el mismo.

La opción vulgar al hecho de que alguna de las partes tenga entre

las manos un acuerdo que ya no le brinda ese mínimo de
satisfacción generalmente es: “si firmó, ahora que se aguante”.

Si dentro del objetivo explicitado durante el momento previo en el

establecimiento de una estrategia figura la preservación de la
relación con la otra parte, esta política de “embromarse”, resulta
errónea.

Antes bien, y debido a la preservación de la relación, si la

satisfacción obtenida en algún momento del cumplimiento del
acuerdo cae por debajo del mínimo establecido de antemano,
corresponderá considerar seriamente la reapertura de la
negociación.

Por otra parte, y en el caso del seguimiento de aquellos acuerdos

no celebrados, está claro que el conocer de qué manera la otra
parte satisfizo sus intereses, sin haberlo hecho dentro de la
negociación abandonada, constituye una información de
primerísimo nivel, la cual a su vez podrá servir de feed-back en el
momento previo de la próxima negociación a realizarse con la otra
parte.

Desde luego, lo que se está diciendo, es particularmente apropiado

para negociaciones que tienen lugar como episodios de una
relación permanente o semi permanente.

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6. Algunos conceptos para finalizar

Se ha tratado hasta aquí de describir en forma sintética y somera

algunas de las operaciones más importantes del proceso de
negociación que se trata de administrar.

Corresponde ahora realizar algunas consideraciones de orden

general que permitan una visualización más acabada de lo
expuesto en las páginas precedentes.

La primera cuestión a considerar se refiere a la índole misma del

proceso a administrar. Está claro que realizar esta tarea requiere
de un orden y una sistematicidad profesionales, puesto que en ella
no cabe lugar a la improvisación.

Sin embargo, es preciso agregar que la acción de negociar, por

parte de los seres humanos, se encuentra íntimamente ligada a la
construcción de hábitos.

De allí que cada persona, habiendo conformado desde niño un

patrón de comportamientos que por medio de la repetición de los
mismos lo ha llevado a poseer un hábito, resulte totalmente
espontáneo a la hora de resolver un conflicto.

Por otra parte, no podría ser de otro modo, ya que la impostación

de conductas en una negociación no es nada creíble.

Esto indica, en definitiva que el aprendizaje de una negociación

sistemática, donde se administre cabalmente el proceso, deberá
ser encaminado hacia un cambio de hábito.

El pasaje de un hábito intuitivo de negociar a uno profesional

deberá ser realizado paulatinamente, a través del estudio de la
teoría pero sobre todo por medio de su aplicación práctica, en la
viada diaria, sin desmayar.

La constancia en esta tarea resulta tan importante en el

aprendizaje como la selección de pequeños conflictos cotidianos
para practicar, sin aguardar “la negociación de su vida”.

El cambio de hábitos opera de la misma manera que la rutina de

un gimnasio: poco a poco, pero constante.

La segunda cuestión que queda por tratar se refiere a los llamados

Dominios de la Negociación.

Se ha dicho anteriormente que existen dos Dominios: el

Relacional, referido a los elementos propios de la afectividad, las

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emociones, los prejuicios, el fenómeno de la percepción subjetiva,

y la comunicación y escucha activa.

Por el otro lado el Dominio Racional, o bien llamado del costo-

beneficio, habida cuenta de que este criterio es mayormente
utilizado por toda la raza humana para tomar decisiones.

El proceso de negociación trata simultáneamente con ambos

Dominios.

Sin embargo, la negociación cooperativa o ganar-ganar, se basa

fundamentalmente en no negar que el otro (por caso) tenga
emociones, pero luego, por medio de conductas inductivas bien
planeadas, llevarlo poco a poco al Dominio de lo Racional.

Es por eso que no se puede plantear la administración de un

proceso de negociación sin un mínimo de racionalidad: los locos no
son buenos administradores, como así tampoco los que no pueden
ser Señores de sí mismos.

Buenos Aires, Octubre de 2005

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