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INDUSTRIAL-I
(Recopilación)
2010
MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe"
A.SUTE
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
(Recopilación)
PARTE I.-
Introducción.
Consideraciones Fundamentales.
PARTE II.-
PARTE III.-
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
INDICE - I:
1.- INTRODUCCIÓN
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
3.6.- Auditorías
3.8.1.- Objetivo
3.8.2.- Componentes a considerar
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
BIBLIOGRAFÍA.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1. INTRODUCCIÓN
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- Supervivencia de la empresa.
- Crecimiento de la empresa.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Por lo tanto, los objetivos básicos que deberá perseguir toda empresa, con
independencia del sector donde desarrolla sus actividades, serán:
- Logro de beneficio.
En la actualidad se observa que las empresas exitosas han adoptado una visión
prospectiva de gestión de mantenimiento, y el mejoramiento continuo de las prácticas
de mantenimiento, así como la reducción de sus costos, son resultados de la utilización
del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso de gestión.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
En los años 70, en Gran Bretaña nació una nueva tecnología, la Terotecnología
(del griego conservar, cuidar) cuyo ámbito es más amplio que la simple conservación:
- el reemplazamiento de maquinaria.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial,
los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las
máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación
aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una
actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas
eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se
producían en los equipos.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
La filosofía MPP llegará a algunos países de Europa en los años 30 y una década
después comienza su aplicación en la antigua Unión Soviética. De nuevo la guerra
supondrá un impulso para el campo del mantenimiento industrial. Como consecuencia
de la 2ª guerra mundial (1939-1945) surge un nuevo concepto: el mantenimiento
productivo. Este hace referencia por un lado al diseño de las máquinas -enfocada al
rápido y fácil mantenimiento- y por otro a la implicación del propio operario en tareas
de mantenimiento.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede
ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de producción se
ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento
Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el
personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas
tareas „transferidas‟ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, inspecciones visuales,
tomas de datos, reaprietes y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que
el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el
objetivo último de TPM conseguir Cero Averías. Como filosofía de mantenimiento,
TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de
la tecnología.
Con la extensión de los sistemas informáticos durante la última década del siglo
XX se produjo una adaptación del software al mantenimiento industrial, en busca de
una mayor capacidad de control, almacenamiento de datos, conocimiento de los
equipos, gestión de mano de obra, etc. A los programas encargados de estas funciones
se les denominó CMMS (Computerized Management Maintenance Software).
Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y
que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un máximo beneficio (objetivo
último de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de
mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas
están muy bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de
la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las
pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
4ª GENERACIÓN
3ª GENERACIÓN Proceso de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo
2ª GENERACIÓN Condicional
Calidad Total
Relación entre Probabilidad de Mantenimiento Fuente de
1ª GENERACIÓN Fallo y Edad
Análisis Causa Efecto
Beneficio
Mantenimiento Preventivo Compromiso de Todos los
Reparación Averías
Programado Participación de Producción Departamentos
(TPM) Mantenimiento Basado en el
Mantenimiento Correctivo Sistema de Planificación
Riesgo (RBM)
HASTA 1945 1945-1980 1980-1990 1990+
- Mantenimiento de equipos.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- Dependencia Jerárquica.
- Centralización/Descentralización.
a) Dependencia Jerárquica.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
b) Centralización/Descentralización.
- Optimización de Medios.
- Procedimientos Homogéneos.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- equipo multidisciplinar
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
N3: averías y reparaciones menores que producen paros más o menos largos.
CORRECTIVO:
- Paliativo.
- Curativo.
PREVENTIVO:
- De uso.
- Hard time (también llamado de ronda o sistemático)
- Predictivo (condicional).
- Marginal.
MODIFICATIVO:
- De proyecto.
- Prevención del mantenimiento.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- De reacondicionamiento.
CORRECTIVO
Paliativo
Curativo
PREVENTIVO
Tiene por objeto conocer el estado actual y así poder programar el correctivo. Se
realizan acciones periódicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos
mayores).
Mantenimiento de uso
Hard time
De ronda
Sistemático
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Predictivo
Marginal
MODIFICATIVO
Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las características propias del
equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la producción, cualquier
tipo de mejora que aumente la calidad del equipo.
De proyecto
De reacondicionamiento
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Tiempo de vida
Tiempo de diagnosis.
Tiempo de mantenimiento.
Tiempo de reparación.
Tiempo administrativo.
Tiempo de logística.
Fallos
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Capacidad de trabajo
Parcial Total
progresiva I II
repentina III IV
Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averías más sencillas,
que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparación no es
urgente, pero si no se repara pasaría al segundo o tercer nivel.
Otra clasificación
Eléctricas.
Mecánicas.
Electrónicas.
Personal.
Independientes.
Estables.
Temporales.
Intermitentes.
- Primer nivel
- Segundo nivel
Aquí nos preguntamos cuál es la causa de avería y actuamos sobre ella. Podemos
ya asegurar que ése fallo no se producirá más en cierto tiempo.
- Tercer nivel
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Proceso de reparación
Hay que realizar un análisis y búsqueda del origen de la avería, que a veces
resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa.
Los distintos tipos de Mantenimiento que hasta ahora hemos comentado quedan
resumidos en la Fig. 4:
Figura 4
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Figura 5
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
UTILLAJE
*-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR. TÉCNICO LIGERO +
2 *-OPERACIONES MENORES DE HABILITADO, IN REPUESTOS
PREVENTIVO (RONDAS/GAMAS). SITU NECESARIOS EN
STOCK.
UTILLAJE +
*-IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE APARATOS DE
AVERÍAS. TÉCNICO
MEDIDAS +
3 *-REPARACIÓN POR CAMBIO DE ESPECIALIZADO, IN SITU
BANCO DE
COMPONENTES Y REPARACIONES O TALLER.
ENSAYOS,
MECÁNICAS MENORES. CONTROL, ETC.
UTILLAJE
EQUIPO DIRIGIDO POR
*-TRABAJOS IMPORTANTES DE TÉCNICO
ESPECÍFICO +
4 MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y ESPECIALIZADO
MATERIAL DE
PREVENTIVO ENSAYOS,
(TALLER).
CONTROL, ETC.
MÁQUINAS
HERRAMIENTAS
Y ESPECÍFICAS
*-TRABAJOS DE GRANDES EQUIPO COMPLETO,
DE FABRICACIÓN
5 REPARACIONES, RENOVACIONES, POLIVANTES, EN TALLER
(FORJA,
ETC. CENTRAL.
FUNDICIÓN,
SOLDADURA,
ETC.)
1. Mantenimiento Correctivo
-Ventajas
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
-Inconvenientes
-Aplicaciones
Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste
total de las acciones preventivas.
Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de forma
importante a la producción.
Estadísticamente resulta ser el aplicado en mayor proporción en la
mayoría de las industrias.
2. Mantenimiento Preventivo
-Ventajas
-Inconvenientes
-Aplicaciones
3. Mantenimiento Predictivo
-Ventajas
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
-Inconvenientes
-Aplicaciones
Maquinaria rotativa.
Motores eléctricos.
Equipos estáticos.
Aparamenta eléctrica.
Instrumentación.
CONOCIMIENTO
EJECUCIÓN DEL
GESTIÓN TÉCNICAS
MANTENIMIENTO
ESPECÍFICAS
-ORGANIZACIÓN -CONOCIMIENTO DE EQUIPOS
-ANÁLISIS DE FIABILIDAD
-MÉTODOS, TIEMPOS BOMBAS
-ANÁLISIS DE AVERÍAS
-PROGRAMACIÓN VENTILADORES
-DIAGNÓSTICO DE AVERÍAS
-NORMAS, PROCEDIMIENTOS COMPRESORES
-ANÁLISIS DE VIBRACIONES
-CONTROL DE GESTIÓN TURBINAS
-ALINACIÓN DE EJES
-PRESUPUESTOS/COSTES -CONOCIMIENTO DEL
-EQUILIBRADO DE ROTORES
-AUDITORÍAS MANTENIMIENTO ESPECÍFICO
-ANÁLISIS DE ACEITES
-PLANES DE MEJORA DE ESTOS EQUIPOS
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Se concluye con una visión de las últimas técnicas ya en aplicación y que van a
configurar el mantenimiento del futuro.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que están dando los resultados
más eficaces para el logro de un rápido proceso de optimización industrial son el TPM
(Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la
Productividad Industrial con la participación de todos, y el RCM (Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementación del Mantenimiento
Preventivo, basado en la determinación de la confiabilidad de los equipos.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- Planificación a la Medida;
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta
gerencia.
5.- Objetivos: Al igual que las políticas, deben incluirse de forma concisa y
clara.
6.- Metas: Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos
de tiempo razonables.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la
planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber
realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo
indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta,
capaces de parar la planta y provocar un grave problema, también deben estar sujetos a
este riguroso análisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este
estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
La planificación de las gamas diarias es muy sencilla: por definición, hay que
realizarlas todos los días, por lo que será necesario sencillamente determinar a qué hora
se realizarán, y quien es el responsable de llevarlas a cabo.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una
de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué
hacer en caso de encontrar anomalías.
A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de
mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que
cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejoría
en el estado de la instalación o en el coste del mantenimiento; tareas que se habían
olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento
correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el análisis de
determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos
se repitan. Por último, la instalación también cambia con el tiempo: se adquieren nuevas
máquinas, se cambia el plan de producción (lo que conlleva un cambio en la criticidad
de los equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable), etc.
Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la
figura 7.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de
mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo
suficientemente ágil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva,
aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de
mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso sí, es necesario
que el sistema permita conocer la última versión existente de cada gama, evitando que
puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estén ya revisadas.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Este es un fallo más habitual y más grave de lo que pueda parecer. Cuando un
plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos
que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa,
además de un plan incompleto.
Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o ítem y que
referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un
motor, una bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de
mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4.000.000 de
órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrático y la complicación
de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La elaboración de las gamas de
mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siempre estaría
incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere
de conocimientos o experiencia sofisticados, debería ser siempre realizado por el
personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del
personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de operación.
Además, el trabajo de operación en una planta automatizada puede resultar incluso
aburrido. El hecho de que los técnicos de operaciones o personal de producción realice
el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas
de datos, etc., ayuda a hacer menos monótono el puesto de operador, a la vez que le
hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.
Error nº 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento está elaborado,
no hay que modificarlo
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
papel con la ayuda de alguna hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos
desarrollada con conocimientos de usuario.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la
planta. A continuación, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habrá
que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El último paso
será recopilar toda la información contenida en el apartado “mantenimiento preventivo”
que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Por último, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas Normas
Reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las
obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son
sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una
entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado
puede incluir motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos, filtros, depósitos,
etc.
Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que
sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos
analizando.
Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas
genéricas que les serían de aplicación. Así, podemos preparar tareas genéricas de
mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc.
Para cada motor, bomba, trafo, válvula, etc., aplicaremos las tareas genéricas
preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas
referidas a cada equipo concreto.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalación,
sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un
informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de América en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido
usado para diseñar el mantenimiento y la gestión de activos en todo tipo de actividad
industrial y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este proceso
definido por Nowlan y Heap sirvió de base para el desarrollo del RCM, que ha sido
mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores
evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por
Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado a que
surjan un gran número de metodologías de análisis de fallos que difieren
significativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”. Muchos
de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap, y
algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el
proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
de 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero,
fue asegurar esa fiabilidad al mínimo coste posible, en la seguridad de que resultaba
económicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación
(el avión) en la sustitución periódica de todos sus componentes.
La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a
toda la instalación. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados „equipos
críticos‟, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen.
Pero, ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los
equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la
experiencia de los técnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos,
sólo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos cuando estos se producen, cuando
se analizan las averías producidas, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas.
Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos
críticos, pudiera ser correcta en determinadas plantas, pero es dudosamente viable en
otras. La instalación puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por
equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el
caso de una tubería, o de una válvula sencilla, o un instrumento. Estamos
acostumbrados a pensar en equipos críticos como equipos grandes, significativos, y a
veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente
pérdida de producción y los costes de arranque asociados.
Porque no son los equipos los que son críticos, sino los fallos. Un equipo no es
crítico en sí mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
pueda tener. Considerar un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que
condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico debemos
realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando
esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crítico que sean
perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificación de los fallos en
críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para tomar decisiones, y no la
clasificación de los equipos en sí mismos.
Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen,
y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada
sistema con una profundidad excesiva acabará sobrecargando de trabajo a los
responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarán, y se corre el
riesgo nuevamente de hacerlo inviable.
Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal propio. Supone tener
unos conocimientos y una experiencia muy raros de encontrar. Es más habitual contratar
el servicio con una consultoría especializada en la implantación de RCM o con una
empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este servicio.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
⎯ Cero averías.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar
un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad
o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce
pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos,
y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM
identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que
reducen la efectividad por interferir con la producción:
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM:
mientras que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, y es
en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el
análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no
tanto en las personas.
Estrategia de las 5 S
Clasificar (Seiri)
Orden (Seiton)
Limpieza (Seiso)
Disciplina (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Diagrama 1
1. SEIRI - CLASIFICAR
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2. SEITON - ORDENAR
Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar
donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Seiton permite:
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías,
aire comprimido, combustibles.
• Se libera espacio.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
3. SEISO - LIMPIAR
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con
la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
seguir en caso de identificar algo anormal.
5. SHITSUKE - DISCIPLINA
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Shitsuke implica:
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
6. SHIKARI - CONSTANCIA
7. SHITSUKOKU - COMPROMISO
8. SEISHOO - COORDINACION
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y
teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca
aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que
los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los
instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de
acuerdo a un orden establecido en la partitura.
Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener
métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la
suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y
para la empresa.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
9. SEIDO - SINCRONIZACION
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
• Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.
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Mantenimiento Planificado
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento
Preventivo
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
• En el TPM el ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos
totales de operación.
⎯ Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es
uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se
necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie
o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada
máquina, tiene cerca lo que requiere.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora
continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se
analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el
propio equipo de producción.
Sugerencias:
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Objetivo: Introducir a todos los niveles jerárquicos en la TPM para lograr una
mayor comprensión de los detalles del programa y un lenguaje común para aumentar la
eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas y los equipos.
Sugerencias:
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Objetivo: Crear una estructura que vincule la estructura horizontal formada por
las comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal, jerárquica y vertical, dando
amplia participación a todos los grupos multifuncionales.
Sugerencias:
- Debe formarse una comisión de TPM que incluya a todos los niveles y
departamentos con el objetivo de promover la implementación del programa en forma
global.
Objetivo: El TPM debe ser parte integrante de las metas de la empresa en sus
planes de mediano y/o largo plazo, y su promoción debe ser llevada a cabo de acuerdo
con las metas generales de la empresa
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Sugerencias:
- Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel
de la empresa, una vez transcurridos 3/5 años después de introducir TPM.
- Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fáciles
de comprender, incluso por personas ajenas a la empresa.
- Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean
comprendidas y desarrolladas hasta el último nivel jerárquico.
Sugerencias:
- Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares básicos del TPM, indicando
claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se
denomina Plan Maestro.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares básicos
del TPM que posibilite la comprensión y desarrollo del programa.
Sugerencias:
- Explicar bien todas las directrices básicas del programa, sus metas y el Plan
Maestro.
- Previo al inicio del programa debe concluirse la formación básica de todos los
empleados de la empresa.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios del
TPM.
Sugerencias:
- Elegir como equipo piloto aquel que sea el más crítico / estratégico o cuello de
botella de la producción, o aquel donde existan pérdidas crónicas en los últimos 3
meses. Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas.
- Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los métodos conocidos.
Sugerencias:
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el óxido, residuos,
grasas, aceites, etc.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Sugerencias:
Sugerencias:
- La formación continua es uno de los pilares del TPM. Aún y así muchas
organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha
necesidad.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2. Organización de la empresa.
7. Implantación-adiestramiento en:
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Sugerencias:
Sugerencias:
La empresa debe definir año a año metas superiores para la efectividad total de
sus instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Tipos de Indicadores
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evalúa cada año o cada tres años y se
descubre entonces que no se ha logrado lo esperado. La tabla número 1, muestra
algunos ejemplos de indicadores de gestión.
Indica el
Beneficio de rendimiento
Cuentas de pérdidas y ganancias Anual
operaciones global de la
planta
Proporción Indica el
entre beneficio 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 rendimiento
𝑥100 Anual
de operaciones 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 global de la
y capital bruto planta
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎ñ𝑎𝑑𝑖𝑑𝑜 Valor añadido
Valor añadido Anual
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 por empleado
Productividad 𝑉𝑜𝑙. 𝑜 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 Output por
1,4 – 2x Anual
del personal 𝑁º 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑜 𝑡𝑜𝑙. 𝑟𝑠. 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 persona
De Porcentaje de
Reducción de Reducción de costos absolutos o acuerdo reducción de
Semestral
costos porcentual con meta costos o umbral
anual de rentabilidad
De En comparación
Reducción de Reducción absoluta o porcentual del acuerdo con antes de
Semestral
personal número de trabajadores con meta introducir el
anual TPM
Reducción del De En comparación
valor de los Reducción absoluta o porcentual del acuerdo con antes de
Semestral
stocks de valor de los stocks de producto con meta introducir el
producto anual TPM
Reducción del De En comparación
valor de Reducción absoluta o porcentual del acuerdo con antes de
Semestral
trabajos en valor del trabajo en proceso con meta introducir el
proceso anual TPM
Indica la
De productividad
Eficacia de 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (€) acuerdo
inversiones en Semestral de las
equipo 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 con meta
anual inversiones en
equipos
De
Proporción 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑓𝑖𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (€) acuerdo
Semestral
planta/personal 𝑁º 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜) con meta
anual
88
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
89
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Incluye
cualquier
fenómeno que
haya conducido
Número de a anomalías de
Número de fugas, incidentes de contaminación y
fallos de Minimizar Mensual proceso o
fenómenos similares
proceso calidad.
Normalmente
denominadas
“Problemas de
proceso”
RC = tasa de
generación de
Tasa de 𝑅𝐶 + 𝑂𝑆 + 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐𝑜 productos
1/10 ó
defectos de Mensual reciclados
proceso 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 menos
OS = productos
fuera de
especificación
Costos de
reciclaje,
Costo de pérdidas de
Costo total de pérdidas generadas por
defectos de Minimizar Mensual degradación de
cada tipo de producto
proceso productos y
valor de costos
de deshechos
Errores de
Número de
muestreo,
defectos Número de defectos pasados al proceso
0 Mensual errores de
pasados sin siguiente
inspección
detectar
intermedia, etc.
Número de
reclamaciones Número de reclamaciones de clientes 0 Mensual
de garantía
90
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Valor total
Valor de
Valor de las reclamaciones para cada actual de
reclamaciones Minimizar Mensual
tipo de producto reclamaciones
de garantía
de garantía
Rendimiento
Rendimiento 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 (€) global de cada
Maximizar Mensual
global 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 (€) tipo de
producto
Incluida energía
De acuerdo
Consumo de Tendencia de consumo de electricidad comprada y
con metas Mensual
electricidad (KWH) generada
anuales
internamente
De acuerdo
Consumo de
Tendencia de consumo de vapor con metas Mensual
vapor
anuales
De acuerdo
Consumo de
Consumo de petróleo, gas natural, etc. con metas Mensual .
combustible
anuales
Incluida agua
De acuerdo
Consumo de fresca (potable),
Tendencia de consumo de agua con metas Mensual
agua reciclada y
anuales
tratada
Consumo de De acuerdo
Consumo de lubricantes y fluidos
lubricantes y con metas Mensual
hidráulicos
fluidos anuales
Consumo de De acuerdo
materiales Consumo de disolventes, pintura, etc. con metas Mensual
auxiliares anuales
91
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Reducción en el La meta es
número de 𝑆𝑀𝐷 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑜 De acuerdo ampliar el
paradas para con metas Anual número de días
mantenimiento 𝑆𝑀𝐷 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 anuales de producción
(SMD) continua
Arranque Evitar los fallos
vertical después Tendencia en el número de problemas tempranos
de las paradas de arranque después de las paradas de Minimizar Anual después de las
de mantenimiento paradas para
mantenimiento mantenimiento
92
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
.Indica el nivel
𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑃𝑀 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 de la
Tasas de logros 90 % ó
𝑥100 Mensual planificación
del PM 𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑃𝑀 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 más
del
mantenimiento
Tasa de
De acuerdo
reducción de Tendencia en la reducción del número
con metas Anual
personal de de personal de mantenimiento
anuales
mantenimiento
Indica la
De proporción de
Tasa de costos 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 acuerdo los costos de
de 100 Semestral
mantenimiento 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 con metas mantenimiento
anuales sobre el costo
total
De Costos de
Costos de 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 acuerdo mantenimiento
mantenimiento Semestral
unitario 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 con metas por unidad de
anuales producto
Comparación
Tasa de De
con la situación
reducción de Tendencia en la reducción en los costos de acuerdo
Semestral anterior a la
costos de mantenimiento con metas
introducción de
mantenimiento anuales
TPM
Comparación
Costos de De
con la situación
reparación de Tendencia en los costos de reparación de fallos acuerdo
Semestral anterior a la
fallos inesperados con metas
introducción de
inesperados anuales
TPM
Comparación
De
con la situación
Honorarios de Tendencia en honorarios de mantenimiento acuerdo
Semestral anterior a la
mantenimiento pagados a terceros con metas
introducción de
anuales
TPM
Comparación
De
Reducción de con la situación
acuerdo
Stocks de Tendencia en el valor de los stocks de repuestos Semestral anterior a la
con metas
repuestos introducción de
anuales
TPM
Comparación
De
Tasa de costos 𝐶. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚. +𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 con la situación
acuerdo
globales de 100 Semestral anterior a la
mantenimiento 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 con metas
introducción de
anuales
TPM
Tendencia: Propensión o inclinación hacia determinados resultados
93
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Comparación con
Tasa de De acuerdo
Contratado debido a falta de situación anterior
mantenimiento con metas Anual
tecnología y capacidades a la introducción
contratado (1) anuales
de TPM
Comparación con
Tasa de De acuerdo
Magnitud necesaria para absorber situación anterior
mantenimiento con metas Anual
falta de capacidad (falta de personal) a la introducción
contratado (2) anuales
de TPM
Modernizar el
De acuerdo
Tasa de Proporción de unidades de equipos equipo obsoleto
con metas Anual
renovación obsoletos que han sido modernizados técnica o
anuales
físicamente
De acuerdo
Desarrollo Tendencia en el número de unidades Incluir elementos
con metas Anual
interno de equipo desarrollados internamente remodelados
anuales
Número de
Frecuencia de 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 accidentes por
0 Anual
accidentes 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 total de horas
de trabajo
Número de días
Tasa de 𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 de trabajo
gravedad de 0 Anual perdidos por
accidentes 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 accidentes por
horas de trabajo
94
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
95
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
96
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Resultados
Referencia Objetivo
Indicador Resultado 2007 Evaluación
2004 2007
Reducción de .-Las actividades de
100 % 79 % • 77 %
costos reducción de energía y
Costos fallos progresan bien a
71 % (1 sem) 70 % (1 sem)
variables de 100 % • pesar del adverso
61 % (2 sem) 59,4 % (2 sem)
producción efecto de la crisis de la
Costos fijos de construcción y se han
100 % 97 % ○ 96,4 % logrado las metas.
producción
Productividad .-Los aumentos de
100 % 120 % ○ 120 % costos fijos debidos a
del personal
Número de incrementos en
Mantenidas en
reclamaciones 0 Llegar a 0 • salarios y precios, se
cero equipararon mediante
de calidad
la reducción de
Con pérdida de Con pérdida de plantilla de personal y
Número de
días de trab: 0 días de trab: 0
incidentes por Intentar el cero ○ mejoras de la
Sin pérdida de Sin pérdida de eficiencia
año
días de trab: 5 días de trab: 1 administrativa
97
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son
solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas
ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo,
reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16
millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fábrica de
aparatos domésticos informa de la reducción en cambio de dados en sus troqueladoras
de varias horas a sólo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos
o tres máquinas más, con valor de un millón de dólares cada una, pero sin haber tenido
que comprarlas o rentarlas.
98
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los
beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, los intangibles no. Con todo,
los beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse.
Hay que evaluar intangibles tales como la creación de lugares de trabajo estimulante y
relajado, ya que éstos, son requerimientos esenciales. Los siguientes gráficos, muestran
los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de Nihon Butyl.
99
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
100
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
101
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
102
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
3.6. Auditorías
Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una instalación analiza
la degradación que ha sufrido una instalación con el paso del tiempo. Es una especie de
fotografía instantánea del estado técnico en que se encuentra el conjunto de una
instalación y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una
auditoría técnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial
en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qué equipos
necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida útil, y qué
reparaciones habría que efectuar en la instalación para que volviera a estar en un estado
técnico aceptable.
103
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
años descolgada, un grave problema de corrosión que afecta a una estructura, etc. La
contratación externa de este tipo de trabajos, además de aportar unos conocimientos y
experiencia que los técnicos propios no tienen por qué tener, aporta una visión imparcial
y no contaminada por el día a día.
⎯ Por un lado, garantiza que la instalación tendrá una larga vida útil.
⎯ Por otro lado hace que el contratista se sienta “observado”, sobre todo si la
realización de auditorías se realiza de forma periódica.
104
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Antes de realizar una ampliación de una instalación o realizar una parada con un
alto coste, conviene tener la seguridad de que la instalación se encuentra en un estado
suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad
de que será rentable. Así, si una planta se encuentra fuertemente degradada y debe
aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo está demandando, el
propietario tendrá que valorar si es preferible ampliar la planta o diseñar una nueva con
mayor capacidad; si hay que realizar una revisión general con un alto coste, habrá que
conocer cuál es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la
parada y la correspondiente inversión resulten inútiles dado el estado de la instalación.
105
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Por todo ello, la evaluación técnica de una instalación debe realizarse en dos
partes: una primera, en la que para cada área se realiza una serie de pruebas funcionales,
que tratan de determinar si el área cumple su función perfectamente, y una serie de
inspecciones técnicas que tratan de determinar si el estado técnico de cada uno de los
equipos significativos que componen esa área es el correcto.
¿Hasta qué limite hay que detallar el estudio? ¿Es necesario determinar el estado
de cada tornillo? Evidentemente, no. Un análisis exhaustivo de cada elemento que
106
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
compone la planta haría que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que
determinar hasta donde llegar.
⎯ Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operación
normal de la planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de
inspecciones visuales y lecturas de parámetros, bien con la instrumentación normal
instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realización de estas
pruebas. Se trata también de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un
funcionamiento continuo.
⎯ Pruebas que interfieren con la operación normal, pero con un coste bajo.
Supone situar la planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas
maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que
presenta su realización no es tanto el coste en sí de la prueba, sino el coste que conlleva
situar la planta a una carga diferente a la óptima desde el punto de vista económico.
Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas
condiciones (mínimo técnico, carga base), o hacer variaciones de carga (rampas de
subida o de bajada de potencia, etc.).
⎯ Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para
las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con
conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades
concretas (metalurgia, química, alta tensión). Pueden ser pruebas como la termografía
(para la que se necesitan medios especiales – cámara termográfica-) y conocimientos en
esa materia.
Curiosamente, más del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el
estado técnico de la planta corresponden al tipo “a realizar sin afectar el programa de
carga y de bajo coste”. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen
no tienen ningún obstáculo para ser realizadas.
En este caso más que en ningún otro es necesario contar con contratistas
expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo
también es suficientemente experto.
108
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Es fácil entender que si una auditoría técnica está mal realizada los resultados
sean incompletos e incluso inválidos. Eso hará que las decisiones que se tomen basadas
en ese informe puedan ser erróneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar
auditorías técnicas están los siguientes:
⎯ Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza
la auditoría tiene intereses en la instalación, en el contratista o con el propietario, las
conclusiones de su informe siempre estará bajo sospecha, a menos que estén muy bien
fundamentadas.
⎯ Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditoría técnica se
realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalación. Si las conclusiones no
se llevan a la práctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se
109
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
solucionan, puede considerarse que la auditoría habrá sido una pérdida de tiempo y de
dinero.
⎯ Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas
que sea necesario llevar a cabo.
⎯ Disponer de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos que hay
que atender.
⎯ Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las
tareas de mantenimiento.
110
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Claro está que hay que diferenciar entre auditorías técnicas vistas en el apartado
anterior y las auditorías de gestión. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en
una empresa, pero desde un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de
determinar el estado de una instalación. Las segundas tratan de determinar el grado de
excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.
⎯ Puede utilizarse para una negociación con los principales seguros, sobre todo
si el estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente útil
para la contratación de seguros de maquinaria o de gran avería, consiguiéndose, en caso
de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas.
111
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
112
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Las características más importantes que debe tener la empresa auditora son las
siguientes:
113
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
⎯ Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. Así, una empresa que
tenga interés en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga
interés en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debería ser descartada.
En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca
bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debería ser un ingeniero, con al
menos un año de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil
personal, es conveniente que tenga las siguientes características:
⎯ Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su
informe sea fácilmente entendible por cualquier persona.
114
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos
de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.
Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total,
habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el
largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los de
adquisición e instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los
costos asociados con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo.
Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante
las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la
operación y mantenimiento del mismo.
los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la
operación continuada con un equipo degradado, la inadecuación del personal de
mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de
datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios, pérdidas de producción, y al
despilfarro de valiosos recursos.
116
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
• Herramientas (directo)
• Administración (indirecto)
• Generales
117
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o
trabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo
específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de
taller, accesorios diversos, administración, etc.
• Paros de producción.
• Baja efectividad.
• Desperdicios de material.
• Mala calidad.
118
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado
descritos, es la determinación o predicción del costo que puede representar el posponer
el Mantenimiento.
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas.
Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de
costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de
autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento.
• La Orden de Trabajo,
• El Mantenimiento sistemático,
• La Planeación y programación,
• El control presupuestal.
119
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico
que no siempre coincide con el más fácil.
La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace
las veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad de tiempo
invertido en una intervención.
120
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cada
elemento de costo el establecimiento de su tarifa:
• Mano de obra
121
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
CI = Costo de inversión
CI = Costos de inversión
122
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
CCP + CEP
123
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
CS = NT x TPM x CPP
hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos
elementos.
Propone que una empresa gaste tanto en el período a programar como lo hizo en
el anterior.
Aplica una técnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige
identificar cada unidad de decisión.
125
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
• Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante la
aplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.
• Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del
costo de los mismos del sistema al que realizará.
126
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Mano de Obra
- El importe bruto anual recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento.
- Otros costes asociados a la mano de obra, como son dietas y gastos del
personal desplazado, retenes y horas extras, fundamentalmente
127
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo
Para el cálculo del presupuesto, puede ser de ayuda la siguiente tabla, en la que
estarían englobados todos los trabajadores del departamento:
Materiales
Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías:
Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia
de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qué estar
asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí
están relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con más de uno).
En una Industria de proceso, éstas serían las partidas de materiales que habría
que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:
a. Repuestos
128
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas. Son
suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener
competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.
b. Consumibles
- Aceites y lubricantes
- Filtros
- Elementos de estanqueidad
- Consumibles de taller
- Ropa
- Elementos de seguridad
- Otros materiales
a. Reposición de herramienta
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
129
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
c. Alquiler de maquinaria
Servicios contratados
- Reparación de vehículos.
130
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y
repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc.)
131
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Coste social
Puesto Nº Sueldo bruto Total
(35%)
Mecánicos
Eléctricos
Electromecánicos
Ayudantes
Importe
Otros costes Meses, veces
unitario
Dietas
Gastos personal desplazado
Retenes
Horas extras
TOTAL
MATERIALES
132
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
SERVICIOS Y SUBCONTRATOS
RESUMEN
% SOBRE % SOBRE
CONCEPTO IMPORTE
PPTO INMOVIL.
MANO DE OBRA
MATERIALES
HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS
SERVICIOS Y SUBCONTRATOS
TOTAL
133
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
3.8.1. Objetivo
134
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1.- Operación
Aspectos a definir
• Tipo de servicio
• Nivel de servicio
• Componentes
• Cuantificación física
• Tarifa
• Cuantificación monetaria
• Colación
• Cambios de turno
• Traslado en faenas
135
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2.- Mantenimiento
Por otra parte la disponibilidad, está en directa relación con la confiabilidad y los
tiempos de mantenimiento y reparación. De aquí se desprende que se puede variar la
disponibilidad de un equipo a través del mantenimiento, lo cual tiene un costo asociado.
Aspectos a definir
• Tipos de mantenimiento
• Costos de mantenimiento
• Disponibilidad
• Confiabilidad
• Repuestos
• Gestión de trabajo
• Mano de obra
• Materiales e insumos
• Equipos
• Contratistas
• Gastos generales
136
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
• Cuantificación física
• Tarifa
• Tasa de falla
• Calidad de la mantención
• Postergación de producción
• Pérdidas de producción
• Inversión
• Costos de mantenimiento
• Costos de operación
• Confiabilidad
3.- Parque
La dinámica en el tiempo indica que una vez que el parque está en servicio, éste
debe ser mantenido considerando variables como confiabilidad, edad y tiempos de
mantenimiento.
137
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Aspectos a Definir
• Actividad
• Mediciones
• Rendimiento/inversión
• Inversión
• Costo de operación
• Costos de mantenimiento
• Confiabilidad
• Confiabilidad de equipos
• Confiabilidad conjunta
• Tiempos de mantenimiento
• Tipo de servicio
4.- Reemplazo
138
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Aspectos a definir
• Obsolescencia tecnológica
• Incapacidad técnica
• Horizonte de servicio
• Riesgo
• Priorización
• Externalidades
• Confiabilidad
• Disponibilidad
139
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
• Mercado
• Monto
- Tipo A: Piezas que es necesario tener en stock en la planta, pues un fallo supondrá
una pérdida de producción inadmisible. Este, a su vez, es conveniente dividirlo en tres
categorías:
- Tipo B: Piezas que no es necesario tener en stock, pero que es necesario tener
localizadas. En caso de fallo, es necesario no perder tiempo buscando proveedor o
solicitando ofertas. De esa lista de piezas que es conveniente tener localizadas
deberemos conocer, pues, proveedor, precio y plazo de entrega.
140
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
- Tipo D: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no supone ningún
riesgo para la producción de la planta (como mucho, supondrá un pequeño
inconveniente).
2.- Consumo
141
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
142
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
3.9.4. Inventarios
143
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
-Lote económico de compra, que es la cantidad a pedir cada vez para optimizar
el coste total de mantenimiento del stock:
2𝐾𝐷
𝑞𝑒 =
𝑏𝑃
· coste de seguros
144
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
𝐷
𝑛=
𝑞𝑒
𝑆𝑠 = 𝐻 𝑐𝑑
Unidades −servidas
que estamos dispuestos a permitir ( 100)
Unidades −demandadas
𝑞𝑃 = 𝑐𝑑 + 𝐻 𝑐𝑑
145
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
146
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
𝐷
𝐼𝑅𝐼 = (𝐷𝑒𝑏𝑒𝑛 𝑠𝑒𝑟 > 1. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 1,25
𝑞𝑚
Siendo:
𝑅𝑆
𝐶𝑆 = 100
𝑅𝐷
Siendo:
147
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
𝐼𝐴
𝑖 (%) = 100
𝐼𝐼
Siendo:
Química 3-6
I. Mecánica 5-10
Automóviles 3-10
Siderurgia 5-12
Aviación 4,5-12
Minas 4,5-20
Pero lo que está claro es que una buena utilización de los recursos, representará
una mejor gestión del Stock.
148
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
149
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
4. Implementación de mejoras
150
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
paradas por otros motivos ahorran días de indisponibilidad. Por ello, no puede decirse
que existen 4 tipos de paradas, sino que más bien, en todas ellas se realizan trabajos de
todo tipo pero que uno de ellos es la causa principal de la parada.
• El coste de estas grandes revisiones es muy elevado, y en cada caso hay que
comprobar si ese fuerte desembolso está justificado.
151
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Podríamos decir que la regla de una parada es la siguiente: Una parada siempre
dura el doble de lo previsto, cuesta el doble de lo previsto, y solo se realizan la mitad
de los trabajos programados.
Es evidente que si estos retrasos ocurren es porque la técnica que se emplea para
planificar y llevar a cabo las paradas no es la más adecuada, en la mayoría de los casos.
Porque podría ser que si es tan difícil prever con exactitud la duración de una parada, el
50% de éstas deberían acabarse con antelación y el otro 50% con retraso. Pero la
realidad es que la gran mayoría de las paradas que se programan tienen una duración
mayor que la inicialmente prevista.
“En todas las cosas, el éxito depende de la preparación previa; y sin esta éste es
seguro que habrá fracaso.” En el lenguaje moderno esta observación elemental se
traduce en una simple secuencia de dos pasos: “Planifica antes de Actuar”, o la
exhortación más popular de “Planifica tu Trabajo”, “Trabaja tu Plan”. Este concepto
básico es la fundación del ciclo de vida del proyecto por el cual los proyectos necesitan
ser gestionados. Primero planifica, luego produce.
Las mejores soluciones y maneras de implementar los objetivos del proyecto son
seleccionándolos correctamente; que normalmente se pasa por alto, el alcanzar acuerdos
sobre los relevantes indicadores críticos del éxito por los que se vale el gestor del
proyecto para dirigir o guiar el proceso del proyecto. Planificar trata sobre maximizar la
“efectividad” del proyecto.
Producir, por otro lado, trata sobre “Hacer las cosas bien” o en palabras de los
entusiastas de la Gestión de Calidad Total – “¡Hazlo bien a la primera!” Si el proyecto
debe estar contenido dentro de los parámetros de ámbito, calidad, plazo, coste y riesgo,
entonces se debe centrar en una competente administración y crear un entorno
productivo. Producir trata sobre maximizar la “eficacia” del proyecto.
152
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
153
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
154
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
La fase del proyecto se divide en tres subfases: una fase de planificación (FASE
B), durante la cual los “scenarii” están elaborados, a esta fase le sigue la fase de
ejecución (FASE C), durante la cual la distribución final es llevada a cabo, y una fase de
155
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
“closeout” (FASE D), donde la experiencia adquirida es registrada. Este modelo difiere
de otras propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una fase de
pronóstico entre la fase de factibilidad y la implementación del proyecto.
La fase intermedia está concebida por tres de los cuatro procesos de dirección de
riesgo del proyecto (as per the PMBOK® Guide): la identificación de los riesgos
(oportunidades o amenazas), que probablemente afecten la ejecución del proyecto y el
ajuste de la especificación de la entrega final, su evaluación y su moderación. El
principal objetivo de la fase del “scenarii” es planear respuestas de riesgo. Durante la
fase de ejecución, es deber del director del proyecto, el hacer uso de la elaborada
planificación de las respuestas de riesgo en la fase del “scenarii” para dirigir la
ejecución del proyecto dentro de límites aceptables. A lo largo de la realización de esta
fase, también tiene la capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las
respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta importante información
debe alimentar la experiencia de la organización.
1. Metodología
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Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que efectuar
reuniones con todos los miembros de la organización con 14-16 meses antes de la fecha
programada de la parada de planta. A estas reuniones deben asistir los Directores,
Gerentes de la Planta, Jefes de Departamentos, Líderes de la Sección; tales como,
Inspección, Mantenimiento, Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño, Finanzas,
Recursos Humanos, Materiales y el Facilitador (Responsable de la Planificación del
Mantenimiento). La agenda de la reunión y el formato se desarrollan con las pautas
sugeridas por el facilitador de la Parada de planta quien es el director del proceso. El
facilitador, quién fue escogido previamente por la dirección de la empresa. La Lista de
control de la Planificación, y la Matriz de Responsabilidad para la Parada de planta se
integran a través de la Estrategia que es emitida por cada miembro en la reunión. Uno-
por-uno, cada punto de la lista de control de la Planificación en una matriz de
responsabilidad; y es para la parada de planta una integración de la estrategia de
ejecución.
Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la
compañía y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la
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2. Desarrollo de la worklist.
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4. Estrategia de ejecución
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Una vez que son establecidos por la dirección de parada los mecanismos del
control se pueden manejar dentro de las metas de costes presupuestados; a pesar de los
cambios de alcance y de los problemas imprevistos.
Cada individuo también debe ser consciente de la diferencia entre el control del
coste y las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del
presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la parada de planta. El
control del coste debe ser dinámico y continuo.
6. Post-parada de planta
• Desmovilización de contratistas.
• Limpieza post-parada de las unidades.
• Resolución y desecho de material en exceso.
• Reportes históricos de reparación e inspección.
• Actualización de la base de datos históricos de la parada de planta.
• Movilización de contratistas de post-parada.
• Cuentas de parada de planta congeladas.
• Informe final de costes publicados.
• Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.
• Preparación del informe final de la parada de planta.
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las medidas, un solo índice que puede con frecuencia ser engañoso y es por ello, que es
necesario diseñar un grupo de medidas que proporcionen una indicación equilibrada del
funcionamiento. Entre las medidas sugeridas se incluyen las siguientes:
• Duración: días/año.
• Costes Totales: Tanto para la parada como para el mantenimiento general.
• Costes de la Parada de Planta: Tanto actuales como anuales por el
funcionamiento de la planta.
• Frecuencia: Ejecuta “longitud en meses”.
• Previsibilidad: Real contra horas planificadas de trabajo, duración y costes.
• Seguridad: Indicadores de accidentes.
• Incidentes del Arranque: Días perdidos debido al retrabajo.
• Parada no Programada: Días perdidos por año durante el funcionamiento.
• Disponibilidad Mecánica: Tiempo disponible como porcentaje.
• Trabajo Adicional: Real contra contingencia.
Conclusiones
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• La puesta en marcha tras una revisión suele ser fuente añadida de retrasos, si
no se realiza siguiendo un procedimiento adecuado y si no se han completado las fases
previas antes de llegar a ese punto.
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