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Stratégie et modèle d'intégration de la gestion de production et de la


maintenance industrielle

Conference Paper · November 1997

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3 authors, including:

Abdennebi Talbi Christian Tahon


Sidi Mohamed Ben Abdellah University Polytechnic University of Hauts-de-France
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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

STRATÉGIE ET MODÈLE D’INTÉGRATION DES

FONCTIONS PRODUCTION ET MAINTENANCE

A TALBI * A. HAMMOUCHE ** C. TAHON ***

* École Supérieure de Technologie. Route d’Imouzzer. BP: 2427 - Fès, Maroc.

** École Mohammadia d’Ingénieurs - Av. Ibn Sina B.P.: 765 - Rabat - Maroc.

*** Université de Valenciennes et du Hainaut Cambrésis.-LAMIH- Le Mont Houy, BP. 311, 59304

Valenciennes cedex - France

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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

RÉSUMÉ

Dans cet article, nous présentons une stratégie et un modèle global d’intégration des fonctions

de Gestion de Production et de Maintenance industrielle. La stratégie d’intégration se résume dans

les démarches suivantes: simplification, réorganisation puis l’intégration proprement dite. Le

modèle global d’intégration des fonctions de production et de maintenance intègre les modèles

“Produit” et “Moyen de Production” et s'appuie sur la planification globale des activités liées aux

fonctions production et maintenance. Nous expliquons le rôle, d’une part, de la Technologie de

Groupe et d’autre part, de la planification dans cette intégration.

ABSTRACT

In this paper, we present a strategy and a global model for the integration of the Production

and Maintenance Management functions. The strategy for integration can be summed up in three

steps : simplification, reorganisation and integration. The global model of the integration includes

the “Product” and “Production means” model. This model is based upon the global planning of

activities linked to production and maintenance functions. We explain how Group Technology and

planning are used in this integration.

MOTS-CLÉ : intégration - stratégie - modèle “produit” - modèle “moyen de production” -


modèle global d’intégration - GPAO-GMAO-TGAO.

KEY WORDS :integration - strategy - product modelling - means of production modelling -


global model integration - CAPM - CAMM - CAGT.

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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

INTRODUCTION

L’industrie manufacturière doit aujourd’hui relever des défis importants pour


assurer sa sauvegarde face à une concurrence internationale sévère et constante.
Ce défit passe sans aucun doute par les profondes mutations déjà engagées par
l’industrie au niveau structurel mais et surtout par une remise en cause et une
refonte complète au niveau de ses produits, marchés et méthodes de travail.
La définition d’une stratégie globale de l’entreprise s’impose et requiert la mise en
place de Plans d’Actions qui s’appliquent à différents domaines: l’organisation, la
vente, la production, la maintenance, etc. Cette stratégie est le résultat de
l’association de différentes stratégies commerciale, de production, de
maintenance, ... et avec lesquelles elle doit être en cohérence.
L’intégration est une composante essentielle et commune à différents plans
d’action. Ainsi, dans ce travail, nous traitons plus particulièrement l’intégration
des fonctions production et maintenance.

1. L’INTÉGRATION

1.1. Définition

Intégrer c'est établir et renforcer les liens qui peuvent exister entre deux ou
plusieurs entités de base afin d'en déduire une et une seule entité qui agrège les
entités précédentes et préserve dans son comportement la cohérence intra et
inter-entités.

1.2. Problématique de ces démarches d’intégration

Les travaux consacrés à l’intégration de la production peuvent être classés dans


les démarches suivantes:
- l’intégration des machines et moyens de production (automatisation des
machines, couplage et interfaçage des logiciels);
- l’intégration des différentes informations véhiculées dans l’entreprise (données,
résultats);
- l’intégration des fonctions de l’entreprise (C.A.O./F.A.O. ou G.P.A.O.-
G.M.A.O.- C.Q.A.O., etc.).

Ces démarches ont généralement une vision locale et non global du problème à
résoudre, ceci va à l’encontre de la philosophie même de l’intégration. En effet,
ces démarches ne montrent pas comment doivent être prises en compte les
différentes contraintes aussi bien internes qu’externes à l’entreprise. Le
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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

problème de l’intégration n’est souvent vu que comme un problème de partage


d’information entre activités alors que c’est aussi un problème de coopération et
de synchronisation entre activités. Ces démarches ne précisent pas par quelle
fonction il faut commencer l’intégration ni comment prendre en compte les
priorités et les objectifs de l’entreprise. Ainsi, pour la mise en place d’une
démarche d’intégration, plusieurs problèmes se présentent et constituent ainsi un
frein à la mise en application de celle-ci.

Les différents problèmes qui se posent lors de l’intégration sont liés :

* au matériel : les outils existants fonctionnent souvent sur des supports


hétérogènes
* aux progiciels :
- les flux d’informations traditionnels ne sont pas toujours adaptés à
l’intégration,
- les standards d’échange des données sont limités ou inexistants,
- les structures de données contenues dans chaque système peuvent être
fondamentalement différentes,
* à l’application : les expériences industrielles en production intégrée sont
rares.
Cet état de cloisonnement entraîne des querelles inter-services qui nuisent à la
productivité globale de l’entreprise. Il entraîne des surcoûts au niveau de
l’exploitation générale du système informatique.

1.3. Les raisons de l’intégration

Trop souvent, les séquences de maintenance et les séquences de production


sont perçues comme antagonistes: les périodes d'immobilisation des équipements
nécessaires aux interventions de maintenance sont considérées plus comme
perturbant et pénalisant la production (réduction des périodes qui lui sont
consacrées), que nécessaire à son bon déroulement (élimination de pannes
intempestives). La solution pourrait être de parvenir à appréhender de façon
globale, au sein d'une seule et même phase d'exploitation, les temps de production
et les temps de maintenance, ces derniers intervenant aux "moments creux" de la
production. Ceci implique évidemment que l'on puisse choisir les périodes de
maintenance, ce qui suppose qu'aucune panne n'intervienne de façon imprévue au
cours de la phase d’exploitation.
Une bonne gestion de cette phase d'exploitation permet d'optimiser les deux
couples temps de production / temps de maintenance et coût de production / coût
de maintenance:
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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

- L'intervention de la maintenance peut être retardée, soit pour ne pas perturber


un cycle de production en cours, soit pour allonger la durée de vie d'une pièce,
soit parce que le potentiel de maintenance est momentanément insuffisant;
- L'intervention de maintenance peut être avancée afin d'éviter qu'elle
n'intervienne au cours d'un cycle de production qui s'en trouverait interrompu,
dans cette éventualité la durée de vie des pièces est raccourcie et il faut
disposer de capacités de maintenance disponibles.
Dans tous les cas, la connaissance exacte de probabilité d'une panne et de son
évolution dans le temps permet de faire un calcul du risque encouru, et choisir
entre le surcoût d'une maintenance anticipée et les coûts induits par une
interruption non prévue de la production.

1.4. Rôle de la Technologie de Groupe

1.4.1. En production

- Pour le service commercial, la T.G. permet de faire un chiffrage rapide et précis


du prix de revient de toute nouvelle pièce en se basant sur les pièces similaires
déjà fabriquées par l’entreprise, ainsi que le calcul du temps d’usinage, puis le
délais client;
- Pour le bureau d’études, elle permet d’assister les dessinateurs lors des phases
d’étude et de conception toujours en s’inspirant des études de pièces similaires
réalisées dans le passé,
- Pour le bureau des méthodes, la T.G. permet aux préparateurs lors de la
préparation à la fabrication l’établissement des gammes de fabrication de tout
nouveau produit en s’appuyant sur les gammes des produits similaires, d’où un gain
de temps et une forte limitation des moyens de production (standardisation),
- Pour l’atelier, la classification des pièces similaires en familles (en se basant sur
leurs gammes de fabrication) permet d’affecter chaque famille à un ensemble de
machines sur lesquelles il est possible d’exécuter toutes les opérations (ou
presque) des pièces d’une même famille. Grâce à la Technologie de Groupe, il
serait possible de décomposer l’atelier en îlots de fabrication en minimisant ainsi
le flux de matière et en décentralisant la Gestion de Production sur chaque îlot.
La décomposition de l’atelier en îlots permet ainsi de simplifier les problèmes de
gestion de production : ordonnancement, suivi, etc....

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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

1.4.2. En maintenance

La Technologie de Groupe permet d’aider à la recherche des analogies entre les


différents types de pannes, à mieux les caractériser et elle permet:
- l’identification des pannes en se basant sur les analogies existantes entre les
types de pannes et leurs sources;
- la génération des gammes de montage et démontage après localisation de la
panne;
- la génération d’une liste de pièces de rechange en se basant sur les symptômes
de la panne;
- etc....
La T.G. constitue ainsi un outil d’aide à la logistique en maintenance. L’objectif
visé réside dans l’optimisation du temps moyen d’intervention en anticipant sur la
commande d’une grande partie des pièces susceptibles au changement. La
démarche préconisée se résume dans les actions suivantes:
- la rapidité dans la signalisation de la panne;
- l’immobilisation immédiate sur place d’une équipe de maintenance pour
diagnostiquer la panne;
- la recherche parmi les pannes déjà produites, de celle qui lui est similaire ou
équivalente.

1.4.3. Dans l'intégration des fonctions

L’organisation du système de production implique une décomposition physique et


fonctionnelle qui répartit les décisions de gestion entre les différents niveaux:
planification, programmation, ordonnancement, lancement, etc..
La T.G. permet au niveau des Plans Stratégiques et Industriels de Production et
de Maintenance (P.S.I.P./M.) de générer des familles de produits à partir des
données connues et espérées sur les ventes et d’affecter à chacune de ces
familles une famille de postes de charge en fonction des macro-gammes et
compte tenu de la disponibilité des moyens de production, d’où l’implication
directe du service maintenance. Au niveau des Plans Directeurs de Production et
Maintenance (P.D.P./M.), la T.G. permet d’associer à chaque produit le ou les types
de postes de charge correspondant en se basant sur la notion de gamme de
fabrication, Au niveau de l’ordonnancement, la T.G. permet de générer les
familles de produits à partir des données connues et d’affecter à chacune de ces
familles les postes de charge en fonction des gammes de fabrication détaillées,
de la disponibilité des machines et du taux de fiabilité des moyens de production.

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La gamme de fabrication est à la base de cette intégration. C’est grâce à elle


qu’un lien d’attachement peut être établi entre le type de produit et le type de
Moyen de Production: par l’identification puis l’affectation des moyens
nécessaires à la fabrication du produit. Cette tâche est assurée par La
Technologie de Groupe qui permet, après avoir codé une nouvelle pièce, de
retrouver les gammes des pièces qui lui sont similaires [TAL-89]. Des systèmes de
génération de gammes de fabrication ou les gammistes du Bureau des Méthodes
s’appuient sur ces gammes afin de générer une nouvelle gamme. Cette opération
permet d’éviter la création de variantes inutiles et garantit ainsi une meilleure
standardisation des formes et des dimensions donc de l’outillage. Une fois la
gamme générée, elle est traitée par la Technologie de Groupe, un logiciel de
classification permet de générer [TAL-91], à partir de toutes les gammes, des
familles de gammes similaires et d’affecter à chacune de ces familles une famille
de machines (îlots de fabrication) sur lesquelles il est possible de réaliser les
différentes opérations. C’est une phase décisive et déterminante et en même
temps complexe car c’est elle qui détermine la pertinence du lien qui doit être
établi entre les fonctions Production et Maintenance.

2. LA STRATÉGIE D’INTÉGRATION

Nous proposons une stratégie qui réside dans les démarches suivantes (figure
1.):

- La Simplification des différents processus et tâches de production en réduisant


la complexité et les difficultés liées à l’exploitation des ressources et à
l’exécution des tâches;

- La Réorganisation des systèmes de production et de maintenance par la


reconfiguration des unités de production et de maintenance (postes de travail,
moyens de transfert et de transport, magasins, etc.),

- L’ Intégration proprement dite:


- des activités au sein de chacune des fonctions (intégration verticale),
- des fonctions de l’entreprise (intégration horizontale).

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Objectifs
fixés
Système de production Modification des objectifs
ou
remise en cause des
* Equipements équipements
Existants Simplification

* Applications
Existantes Réorganisation T.G.A.O.

* Besoins
* Contraintes Intégration

Objectifs NON
atteints

OUI

Système intégré

Figure 1. Les trois étapes d’intégration du système de production

2.1. La simplification

Cette démarche a des objectifs multiples:


- simplification, raccourcissement et homogénéisation des systèmes
d'information;
- rationalisation du système de décision, notamment par transfert de fonctions,
par regroupement ou écartement de certaines responsabilités et par modification
des procédures;
- modification du système physique de production par transformation technique
des produits, des moyens ou des procédés;
- réduction du prix de revient et amélioration de la qualité des produits par une
meilleure maîtrise du procédé d'obtention et du fonctionnement des moyens de
production.
- suppression des redondances et des incohérences dans les circuits des flux
physiques et informationnels ( documents en double, des outils et méthodes
inutiles, ou encore inadaptés aux besoins);
- élimination des procédures floues et des tâches mal définies, ou injustifiées, qui
sont souvent le reflet d'anciennes habitudes;
- limitation de la dispersion des centres de décision et la distribution informelle
des responsabilités engendrées par l'évolution de l'entreprise; dans d'autres cas,

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au contraire, concentration trop importante de certaines responsabilités entre les


mains d'une seule personne qui, débordées, devient inopérante.
Les méthodes de simplification utilisées sont :
- La Technologie de Groupe est un moyen de simplification des problèmes liés à la
production. En effet, la standardisation des éléments de forme et des dimensions
a pour effet la limitation du nombre d'outils et outillages nécessaires à leur
fabrication, la réduction du nombre de produits d'une gamme et des gammes type.
La classification des pièces en familles et l'organisation des machines en îlots
dédiés à leur fabrication a pour conséquence une réduction des moyens de
manutention due à une simplification du flux physique.
- L’analyse de déroulement: il permet de mettre en évidence les phases
successives d’un processus opérationnel à fin de le critiquer puis l’améliorer.
L'analyse des flux et des procédures consiste à recenser tous les documents
utilisés dans l'unité de production et à retracer leur circulation et leur utilisation,
en examinant dans chaque cas :
- le lieu et le temps d'exécution des procédures;
- le circuit de cheminement des flux de produit et d'information;
- le temps de transfert et de traitement de ces flux;
- les volumes d'information en cause.
Cette simplification, par laquelle semble devoir passer la performance
industrielle apparaît comme un préalable à toute opération de réorganisation et
d’intégration, elle consiste principalement en l’élimination de tout ce qui ne
contribue pas à apporter de la valeur à ce qui est mis à disposition du marché.

2.2. La réorganisation

Le développement de l’automatisation procure une occasion unique de simplifier


l’ensemble des fonctions de production. La complexité à l’intérieur des industries
a été créée à l’origine pour compenser les limites des possibilités humaines, puis
plus tard, a été renforcée par les investissements en nouvelles technologies. Elle
est également aggravée par la tradition et l’attitude humaine.

La recherche de la productivité conduit à étudier systématiquement tous les


facteurs de la production, en vue de constituer et utiliser au mieux les moyens de
production. La recherche de la flexibilité entraîne en même temps des
investissements importants donc un prix de revient prohibitif et ne fait
qu’augmenter la complexité du système de production qui devient de moins en
moins contrôlable. C’est pourquoi il faut mettre en œuvre de véritables stratégies
de réorganisation globale des processus de fabrication. C'est ainsi que nous

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suggérons de mener une phase d'analyse et de remise en cause de l'existant. Il


s'agit au cours de cette phase:
- d'identifier les dysfonctionnements à l'origine de non qualité, de surcoût et de
tâches inutiles ainsi que les lacunes actuelles;
- d'organiser la gestion de toute l'information récoltée.
Cette phase se décompose en quatre étapes :
1- la description détaillée dont les objectifs sont de décrire en détail les circuits
du processus, de bien comprendre les attentes et les contributions des principaux
clients internes et fournisseurs et d'identifier par la suite les métiers et
compétences nécessaires au fonctionnement du processus.
2- la critique de l'organisation actuelle dont l'objectif est d’identifier les
dysfonctionnements actuels du processus.
3- la collecte des dysfonctionnements qui permet d’associer le maximum de
collaborateurs au diagnostic du processus.
4- l’analyse des dysfonctionnements qui a pour objectif d'approfondir et
d'analyser les dysfonctionnements mis en évidence par l'équipe projet ou
collectés sur le terrain.
La réorganisation du système de production s’appuie, pour des raisons de
complexité, sur une décomposition du problème global en sous problèmes. Cette
décomposition peut se faire selon différents critères :
- critères physiques : en unités de production, ateliers, postes de travail,
- critères fonctionnels : pour faire la distinction entre les différents services de
l’entreprise, la qualification du personnel, spécialisation, polyvalence ...
- critères temporels : pour distinguer les différents horizons sur lesquels porte la
production pour chaque produit;
- critères des liens d’attachement physiques ou / et logiques pouvant exister
entre les ressources matérielles et humaines.

Suivant le point de vue privilégié par l’entreprise, la réorganisation d’une unité


de production peut être basée sur des objectifs différents: réorganiser les flux
de production, les conditions de travail, le système de gestion de la production, le
pilotage de l’atelier, les manutentions ou encore l’automatisation totale ou
partielle.

Les méthodes d'organisation sont :


- L’analyse du soutien logistique: c’est un processus itératif qui permet de
planifier, de définir, d’évaluer, de déterminer et de maîtriser le matériel et son
environnement de soutien, elle peut être conduite en phase d’exploitation.
L’analyse réalisée peut être qualitative, précisant les relations cause / effet

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(construction de scénarios) et / ou quantitative, évaluant la probabilité


d’occurrence du scénario.
- La Technologie de Groupe (TG): c’est un concept puissant pour la réorganisation
des unités de production en îlots ou cellules de fabrication. En se basant sur des
familles de gammes de fabrication des produits, la T.G. permet d’affecter à
chacune de ces familles un ensemble de machines sur lesquelles il est possible de
réaliser toutes les opérations de fabrication d’une même famille. La même
démarche peut être appliquée pour la réorganisation des magasins en prenant en
compte lors de la classification : les critères de poids, d’encombrement, le type et
la nature du produit, etc. Ce qui facilitera l’identification et la gestion des stocks
des pièces de rechange, des produits de consommation, des outillages et autres.

La TG est une solution qui permet d’améliorer le flux des produits dans l’atelier
par une meilleure organisation, c’est aussi une technique d’identification et de
réunion de pièces similaires en familles. Elle permet de faciliter la réunion des
machines-outils nécessaires à la fabrication d’une famille de pièces en îlots de
fabrication : l’organisation et la gestion de flux de production sont plus faciles à
mettre en place quand les produits et les ressources sont regroupés en familles.
Cette réorganisation est un préalable à toute démarche d'intégration.

2.3. L’intégration

Après la simplification puis la réorganisation (figure 1), l’intégration viendra


assurer une meilleure coordination entre les différentes activités qui concourent
à la réalisation d’un produit.
Pour être efficace, l’intégration doit concerner les différents acteurs du
système de production : les ressources humaines et les ressources matérielles.
La réussite de l’intégration du système de production de l’entreprise dépend
essentiellement de celle de son personnel. Un individu est intégré dans
l'entreprise lorsqu'il se considère comme un membre à part entière d'une entité
socio-économique dont il connaît, comprend et accepte les Politiques, les
Objectifs et les Organisations [GER-93] :
- l'accroissement des connaissances scientifiques et techniques et de leur
application transforme sans cesse l'environnement de l'entreprise;
- le développement de l'éducation réduit progressivement l'écart culturel entre
les différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise;
- le développement de l'information fait perdre à la hiérarchie la supériorité que
lui permet la disposition d'informations auparavant, inconnues de ses subordonnés;
- l'évolution des normes de la société développe un système de valeur
égalitaristes et une large tolérance des comportements.
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Pour toutes ces raisons, l'intégration du personnel dans l'entreprise est à la fois
plus largement souhaitée par les individus, et plus difficile à réaliser. Pourtant,
avoir un personnel intégré est, pour l'entreprise, tout à fait essentiel, d'autant
plus essentiel que l'entreprise doit développer ses objectifs dans un
environnement de plus en plus concurrentiel.

2.3.1. Les démarches d'intégration

Pour la mise en œuvre de cette intégration, nous proposons deux démarches;


l'une horizontale et l'autre verticale:
* Démarches d'intégration horizontale : elle se définit comme un processus de
simplification des échanges et de décloisonnement des fonctions de l'entreprise,
telles que la conception, l'industrialisation, la gestion, la fabrication et la
maintenance. Elle concerne les échanges effectués entre les activités menées en
parallèle au sein des différentes fonctions qui concourent à la réalisation d'un
produit. La nature et les règles d'exécution des activités diffèrent généralement
d'une fonction à l'autre.
L'objectif premier de cette démarche est la réduction des délais et des coûts
de développement, l'amélioration de la qualité par le partage et la réutilisation des
données

* Démarches d'intégration verticale : cette démarche suppose une remise en


cause complète ou partielle du système de production afin, d'une part, de
décentraliser et d'accélérer les processus de décision et d'autre part de mettre
en œuvre des processus de coordination, de coopération permettant de garantir la
cohérence de l'ensemble.
Nous distinguons trois types de démarches d’intégration du système de
production :
- Démarche ascendante : l’application de cette démarche nécessite un
recensement précis des équipements existants ainsi qu’une maîtrise parfaite des
possibilités de leur exploitation. Elle est confrontée au problème des contraintes
imposées d’une part par le matériel déjà implanté d’autre part par les applications
et méthodes existantes.
Il s’agit d’analyser toutes les solutions possibles qui prennent en compte les
possibilités offertes par le matériel existant (connexion, langage de
communication, coordination et synchronisation) à fin d’atteindre les objectifs
visés.
- Démarche descendante : celle-ci s’applique à toute entreprise en cours
d’implantation. Contrairement à la démarche ascendante, la démarche
descendante part des objectifs que l’entreprise cherche à atteindre pour
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parvenir à un ensemble d’équipements instancié. Pour appliquer cette démarche,


les décideurs disposent de plus de degré de liberté que dans la démarche
précédente. En effet, les solutions sont nombreuses, ce qui rend le choix des
équipements facilement réalisable.
- Démarche mixte: c'est la démarche qui s'adapte au mieux aux entreprises
puisqu'elle permet de prendre en compte non seulement les contraintes et
objectifs mais elle remet aussi en cause le matériel existant. Ainsi, cette
démarche s'applique notamment aux entreprises déjà implantées. Contrairement à
la démarche ascendante, elle nécessité plus d'investissement en matériel et
logiciel.
Le choix entre ces démarches dépend de la fiabilité des prévisions et de la
capacité de l'entreprise à investir en équipements. Si les prévisions à moyen et
long terme sont fiables (faible évolution du marché, durée de vie du produit assez
longue) et si l'entreprise peut investir, elle doit adapter une démarche
d'intégration mixte, si non, elle peut se contenter d'une démarche d'intégration
ascendante.
Intégrer ne veut pas forcement dire investir, mais orienter surtout les
investissements futurs entraînés par les contraintes du marché et doit être
accompagné par une introduction cohérente des nouvelles technologies de
l'information.

3. Le Modèle Global d’Intégration

3.1. Description générale

Nous avons présenté deux modèles d’intégration : l’un pour la fonction


production (modèle “Produit”), et l’autre pour la fonction maintenance (modèle
“Moyen de Production”), [TAL-95]. Pour établir les liens entre ce deux modèles,
nous avons développé un mécanisme d’intégration à chaque niveau de ces deux
fonctions [TAL-95]. Ce mécanisme est basé sur le concept de la Technologie de
Groupe qui utilise la gamme de fabrication comme facteur d’intégration. Intégrer
les fonctions production et maintenance revient à intégrer les deux modèles
correspondants et dont le résultat sera la génération d’un modèle unique appelé:
modèle “Ressource”. Ce modèle doit centraliser toutes les informations liée aux
activités de production et de maintenance.
Ce modèle désigne une entité ayant une signification physique ou fonctionnelle
dans l’entreprise et contribuant activement à la réalisation d’au moins une activité.
L'accomplissement de toute activité nécessite l'utilisation d'un ensemble de
ressources matérielles, humaines et énergétiques.

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3.2. Construction du modèle

3.2.1. Architecture générale

Dans sa construction, le modèle global d’intégration (modèle RESSOURCE)


intègre différents aspects qui concourent à la représentation (modélisation) des
activités liées aux fonctions production et maintenance à la fois. Parmi ces
aspects, quatre composantes ont été retenues (figure 2) :
- les modèles (ou vues) : physique, décisionnel, informationnel et fonctionnel;
- les niveaux d'abstraction : conceptuel, structurel, réalisationnel;
- les niveaux de décision : stratégique, tactique, opérationnel;
- les acteurs : homme, machine, processus;

Modèles (ou vues)

Physique Décisionnel Informationnel Fonctionnel

Niveaux Niveaux de
d'abstraction décision

Conceptuel Stratégique

Modèle Global
Structurel Tactique
d'intégration

Réalisationnel Opérationnel

Humains Machines Processus

Les Acteurs

Figure 2. Architecture du modèle global d'intégration GP / GM

3.2.2. Les Modèles

Selon le point de vue de l'utilisateur, le modèle RESSOURCE peut être


décomposé en quatre modèles de base :
- Le modèle physique, constitué par l'ensemble des ressources physiques et des
équipements de production ainsi que les ressources humaines.

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- Le modèle décisionnel, constitué par l'ensemble des fonctions de prévision, de


planification, de contrôle et de maintenance.
- Le modèle informationnel est un ensemble de données utilisées à long et court
terme, ainsi qu'un ensemble d'informations produites, stockées, maintenues et
traitées pour les besoins des utilisateurs et des applications.
- Le modèle fonctionnel a pour but de modéliser globalement le comportement du
système de production / maintenance à travers les systèmes physique, décisionnel
et informationnel. Les processus et les activités sont décrits à l'aide d'une
construction appelée fonction. Cette fonction permet d'exprimer les objectifs et
les contraintes, les règles déclaratives et les aptitudes exigées pour
l'accomplissement d'une tâche.

3.2.3. Les Niveaux d'Abstraction

L'architecture du modèle d'intégration fournit un cadre qu'on peut décomposer


en trois niveaux d'abstraction :
- Niveau conceptuel : le but du niveau de spécification conceptuelle est de trouver
une "bonne" solution réalisable du système répondant aux besoins exprimés au
niveau précédent. Le modèle d'intégration doit être détaillé, analysé (analyses
qualitatives et quantitatives) et validé.
-Niveau structurel : le rôle de la spécification structurelle (appelé aussi
spécification logique ou organisationnelle) est de donner les indications pour
structurer les éléments définis dans l'architecture conceptuelle. Pour la
définition d'une telle structure, nous devons considérer différents critères
(économique, sécurité, flexibilité, etc ...) et différentes contraintes imposées soit
par la classe des systèmes de production soit par l'entreprise étudiée.
-Niveau réalisationnel : ce niveau (appelé aussi description de l'implantation)
produit un modèle utilisable pour contrôler l'exécution des opérations de
l'entreprise. Ce modèle répond aux besoins exprimés par les utilisateurs et décrit
les choix techniques en hommes et en composants des technologies
manufacturières (machines, équipements, systèmes de commande, etc) ou
informatiques (ordinateurs, système d'exploitation, logiciels, réseaux, etc). Il
décrit comment fonctionne le système et comment est organisé son implantation
et permet d'aider à construire un modèle réalisationnel de l'entreprise étudiée
permettant de guider l'implantation du système.

3.2.4. Les Niveaux de Décision

Les décisions sont réparties en centres de décision par niveau hiérarchique


selon les horizons de planification (long terme, moyen terme, court terme).

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Chaque type d'horizon correspond à un niveau de décision précis. Il existe


cependant trois niveaux de décision:
- Niveau stratégique : les décisions stratégiques sont prises au niveau de la
direction, il s'agit d'une planification de la politique générale de l'entreprise dans
son environnement.
- Niveau tactique : les décisions tactiques prises sur un horizon moyen terme sont
basées d'une part, sur la planification prévisionnelle élaborée au niveau
stratégique, d'autre part, sur des considérations internes à l'entreprise (moyens
matériels et humains: capacité des moyens de production, niveau de qualification
du personnel, nombre d'effectif, ...) et externes à celle-ci (commandes fermes,
...). C'est une planification qui tient compte de la réalité physique de l'entreprise.
- Niveau opérationnel (coordination des ateliers) : l'élaboration des décisions
opérationnelles s'appuie, d'une part, sur le Plan Directeur (planification par
famille de produits) et d'autre part, sur l'existant de l'entreprise (moyens
disponibles) et débouche sur une planification détaillée à chaque type de produit
(ordonnancement à capacité finie). Le passage du niveau tactique (moyen terme)
au niveau opérationnel (court terme), donc de l'ordonnancement à capacité infinie
à l'ordonnancement à capacité finie est assuré par une phase appelée
programmation. Celle-ci se situe entre les niveaux tactique et opérationnel.
Du niveau stratégique au niveau opérationnel, les données manipulées passent
d'un état agrégé (données prévisionnelles de faible taille) à un état détaillé
(données confirmées de grande taille).

3.2.5. Les Acteurs

Les acteurs du modèle RESSOURCE sont matérialisées par trois types


d'entités:

- L’Acteur humain (opérateur, régleur, agent de production, agent de


maintenance): il n'est pas toujours possible d'intégrer toutes les données
nécessaires pour prendre une décision satisfaisante. Il peut ainsi être parfois
nécessaire de laisser l'opérateur entièrement libre de sa décision lorsque
certaines informations ne peuvent pas être formalisées ou prise en considération
par le système : préférence d'utilisation pour une ressource particulière,
anticipation d'une commande, réaction face à un aléas, etc [TRE-96].
Une modélisation efficace des processus de production et maintenance doit
impérativement impliquer l'utilisateur à toutes les étapes du processus. Il doit
être le principal acteur : c'est lui qui définit le séquencement des activités
menant à la décision finale. Le dialogue doit être suffisamment riche et
personnalisable car chaque acteur a son mode de réflexion propre.
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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

- L’Acteur machine (poste ou station de travail, machine ou équipement de


production, appareil de contrôle, équipement de maintenance, ...) : pour l'exécution
des différentes tâches du processus, l'acteur humain fait appel à un équipement
approprié (par exemple : machine de production). Un dialogue permanent entre
l'opérateur et la machine est réalisé par les interfaces d'entrée (commandes,
consignes, ...) et de sortie (compte-rendu sur l'état des paramètres de contrôle,
...) permet de faciliter le pilotage de celle-ci. L'homme et la machine constituent
les acteurs physiques qui participent à la planification, l'exécution et au contrôle
des tâches de production et de maintenance.
Les acteurs sont toutes les ressources matérielles et humaines impliquées dans
la production et la maintenance des équipements de production.

- L’Acteur processus (algorithmes, procédés de traitement des informations,


règles de gestion ou de contrôle): les processus de production (de maintenance)
représentent les mécanismes logiques de conception, de prise de décision et de
gestion de production et de maintenance. Ils traitent d'une part, les informations
provenant de l'extérieur du système de production, et d'autre part, les
informations concernant les acteurs de production. Ce traitement permet une
prise de décision pour changer l'état des acteurs physiques et apporter des
informations nécessaires à d'autres services de l'entreprise. L’acteur processus
(appelé aussi acteur logique) assure la gestion des données, la synchronisation des
événements et contrôle l’exécution des opérations liées aux processus de
production et maintenance.

3.3. La planification

3.3.1. Introduction

L’élaboration d’un planning global nécessite la prise d’un certain nombre de


décisions qui sont réparties en quatre types [ANT-65] :
- décisions stratégiques (long terme): elles traduisent la politique à long terme de
l’entreprise. Ces décisions concernent, par exemple, la politique budgétaire, les
nouvelles orientations;
- décisions tactiques (moyen terme): elles régissent la gestion à moyen terme de
l’entreprise en définissant, par exemple, la planification de la production et des
ressources;
- décisions opérationnelles (court terme): elles assurent la gestion à court terme
de l’entreprise en déterminant, par exemple, l’ordonnancement des opérations de
fabrication, l’affectation des ressources;

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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

- décisions de contrôle (très court terme): elles assurent le suivi et le contrôle en


temps réel de l’exécution des différentes tâches programmées, la validation du
processus et apportent les corrections nécessaires au programme
d’ordonnancement.

La planification fait partie du système de prise de décision, elle peut être


intégrée ou non. Une planification intégrée doit prendre en compte les objectifs
et les contraintes de toute l'entreprise. Dans notre approche, celle-ci doit faire
le lien entre les plannings de production et de maintenance pour aboutir à un
planning global, puis, à partir de ce planning agrégé puis détaillé d'en déduire les
plannings correspondants de production et de maintenance, en partant toujours
d'un P.S.I.P. de long terme jusqu'à l'exécution en temps réel au niveau des cellules
(planification globale, plan directeur de production, planification des besoins en
composants, ordonnancement). Ce passage du niveau agrégé (planification globale)
au niveau détaillé (ordonnancement) est accompagné par l'intégration progressive
de données détaillées et certaines contraintes d'ordonnancement.

3.3.2. Le Système de planification intégrée

La plupart des méthodes de planification utilisent des modèles très simplifiés à


capacité finie. Au mieux, elles prennent en compte une quantité totale (moyenne)
de ressources sur un intervalle de temps. Or, pour qu'il existe un ordonnancement
faisable permettant de désagréger le plan optimal, il faut que la demande de
ressource soit régulière le long de cet intervalle. Une forte demande instantanée
ne pourra être assurée et induira des retards non modélisés au niveau de la
planification.
L'idée de base est que les contraintes de capacité en fonction des quantités à
produire peuvent être facilement caractérisées pour une séquence fixée de
passage des produits sur les machines. La procédure est alors la suivante [VAL-
93] :
- le niveau tactique détermine à partir des demandes clients des ordres de
fabrication en s'assurant qu'ils sont faisables, c'est-à-dire qu'il existe au moins
un ordonnancement admissible (c'est-à-dire une séquence).
- le niveau opérationnel définit un ordonnancement (si possible meilleur que la
séquence qui a été utilisée comme contrainte au niveau tactique) à partir de ces
ordres de fabrication.

La flexibilité de la démarche résulte essentiellement des techniques de


construction et d'amélioration des séquences qui peuvent être étroitement
calquées sur le vécu du système de fabrication. En itérant, on peut, par un
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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

processus d'optimisation progressif arriver à une solution satisfaisante du point


de vue de plusieurs critères.
Cette planification dynamique des activités de production et de maintenance
est une méthode de planification intégrée (figure 3), qui peut être ajustée et
adaptée en temps réel à tout événement inattendu causée par une panne machine,
une charge insuffisante, le besoin de changer du type de produit, la rupture de la
matière première, etc ... Ce genre de dynamique est surtout exigé au dernier
niveau de planification (ordonnancement) où les ruptures et les problèmes
d'allocation des ressources arrivent fréquemment. L’ensemble de la planification
globale et de l’ordonnancement constitue le système de la planification intégrée.

L’élaboration d’un planning global selon une structure hiérarchisée se heurte au


problème de coordination entre les différents niveaux d’agrégation. En effet, les
problèmes associés à chacun des niveaux ne sont pas indépendants. Des
mécanismes de coordination entre les différents niveaux doivent être mis en
place pour assurer la cohérence globale des décisions prises localement par
chacun des niveaux. Les décisions prises à un niveau limitent les degrés de liberté
(ou l’autonomie) disponibles à un niveau immédiatement inférieur. L'élaboration
d'un planning global par niveau d'agrégation nécessite ainsi la mise en place de
certaines formes de coopérations entre d'une part, les acteurs d'un même niveau
et d'autre part, entre les acteurs des niveaux supérieur et inférieur.

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P.S.I.P.
P.S.I.M.
Stratégie commerciale

P.D. de Production P.D. de Maintenance


Paramètres et Paramètres et
contraintes de Proposition contraintes de
production de planning maintenance
global
Système de
Niveau tactique
planification Planification info. agrégées
intégrée Plan fusionné GP/MI (M.T.)

calcul réajustement
des du planning
besoins Niveau
informations
statiques
Ordonnancement opérationnel
Exécution info. détaillées
Suivi des O.F. (C.T.)
Données techniques Données techniques
de Production de Maintenance
Atelier de Production

Matière Produit fini


Flux physique ou semi fini
première

Figure 3. Système de la planification intégrée

CONCLUSION

La stratégie d’intégration proposée est structurée en trois phases :


- la simplification des processus et tâches liées aux fonctions production et
maintenance;
- la réorganisation des systèmes physiques et informationnel de l’entreprise;
- l’intégration de l’ensemble des composantes de ces systèmes.
La technologie de groupe occupe une place stratégique dans cette intégration.
Elle est le point de départ pour la simplification puis la mise en place d’une
structure organisationnelle de base, nécessaire dans toute démarche
d’intégration. C’est aussi un outil, d’une part, d’analyse et d’interprétation des
caractéristiques endogènes et exogènes d’événements ou d’objets, d’autre part,
de restructuration des différentes phases d’intégration des fonctions de
production et de maintenance.
La modélisation des activités de production par le modèle “Produit” et de
maintenance par le modèle “Moyen de production” puis l’intégration de ces deux
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2ème COLLOQUE NATIONAL DE PRODUCTIQUE - Casablanca 13, 14 novembre 1997

modèles dans un modèle global d’intégration permet le passage du modèle


fonctionnel à la description des outils informatiques puis une simulation conjointe
des processus de production et de maintenance.
La planification intégrée constitue le support des différentes démarches
d’intégration (ascendante, descendantes et mixte), c’est aussi un outil d’aide à la
décision pour l’élaboration des différents plans d’action. Le planning global qui
intègre les activités de production et de maintenance est le résultat de cette
planification intégrée.
En principe, dans sa mise en place, toute stratégie doit remettre en cause en
partie ou dans leur totalité les équipements existants. En effet, chaque
équipement impose forcement ses propres contraintes physiques et parfois même
logiques qui sont généralement difficiles à surmonter.
Pour la mise en œuvre de cette intégration, la méthode GIM (GRAI-
Integrated-Method) est retenue en tant que démarche d’intégration, alors que la
méthode IMPACS (Integrated Manufacturing Planning and Control System) est
utilisée comme cadre de modélisation. Cette mise en œuvre est actuellement en
cours de réalisation.

BIBLIOGRAPHIE

[ANT-65] ANTONY R.N. : Planning and control systems: a framework for analysis.Harvard
University, Graduate School of Business Administration. Cambridge -
Massachusetts.
[GER-93] GERBIER J. - Organisation et fonctionnement de l’entreprise : traité fondamental.
Tec & Doc - Lavoisier, 1993.
[LAN-91] L'ANTON A. : Une technologie de groupe adaptée au diagnostic d'organisation et
de gestion de production. 3ème congrès international de génie industriel. Tours -
Mars 1991.
[TAL-89] TALBI A. - Contribution à l’étude de la reconnaissance de familles de pièces en
fabrication mécanique. Thèse de l’Université de Metz - Décembre 1989.
[TAL-91] TALBI A. : Méthodes de classification des données de production. 3ème Colloque
Maghrébin sur les modèles Numériques de l’Ingénieur. Tunis, du 26 au 29 Novembre
1991.
[TAL-95] TALBI A. - HAMMOUCHE A. - TAHON C. : Une nouvelle stratégie dans l’intégration
de la gestion de production et de la maintenance industrielle. 1 er Colloque de
Productique et d’Ingénierie simultanée. Casablanca, le 2 et 3 Nov. 1995.

[TRE-96] TRENTESAUX D. - Conception d’un système de pilotage distribué, supervisé et


multicritères pour les systèmes automatisés de production. Thèse de Doctorat,
Institut national Polytechnique de Grenoble, - 1996.
[VAL-93] VALETTE R. : Gestion et conduite intégrée d'ateliers; de l'analyse prévisionnelle au
pilotage en temps réel. Actes du séminaire - 24 au 28 Mai 1993.

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