Maubert 2

Texto.
Negociar - Las claves para triunfar
Autor. Jean – Françóis Maubert
Capítulo 5
Prepararse bien para la negociación
La negociación está dirigida hacia la acción; con ese concepto debe buscar la eficacia, y esa eficacia
sólo puede basarse en una apreciación correcta de la realidad. ¿Pero qué es la realidad? La
pregunta puede parecer descabellada hasta el punto de que la respuesta no presenta duda para la
mayor parte de la gente. La realidad es lo que cada uno puede ver, sentir, tocar y todo lo que cada
uno puede aprehender a partir de la observación y formular bajo el aspecto de conceptos. ¿No se
podría, en última instancia, concentrar la realidad en un sistema de ecuaciones cuya solución fuese
la clave para todas las preguntas, inclusive para la negociación? Tales perspectivas son
particularmente atrayentes para las mentes cartesianas que conjugan lo real y lo racional.
Aprehender La Realidad
Si creemos a Watzlawick, tenemos que dejar de lado las visiones tranquilizadoras y las certezas
de la física.
“Nuestra idea cotidiana, convencional, de la realidad es una ilusión, que realimentamos y apoyamos
a lo largo de una parte sustancial de nuestra vida con el riesgo considerable de someter los hechos a
nuestra definición de lo real, en lugar de adoptar la trayectoria inversa. De todas las ilusiones, la más
peligrosa consiste en pensar que sólo existe una sola realidad. De hecho, lo que existe son sólo
diferentes versiones de la realidad, algunas de las cuales pueden ser contradictorias y todas ellas
efecto de la comunicación, no el reflejo de verdades objetivas y eternas.”
En cierto modo nosotros construimos nuestra realidad en la más perfecta subjetividad, como el
director de cine hace su película. Con la elección de imágenes, su disposición, su manipulación, el
director crea, a su modo, una ilusión de lo real a la cual el espectador es inducido a adherirse.
Ahora bien, la misma historia puede contarse de diferentes maneras y según diferentes puntos de
vista. Hemos aprendido a desconfiar de esas imágenes que suscitan más nuestra sensibilidad que
nuestra inteligencia y de esos reportajes cinematográficos que, por la elección de las secuencias,
los ángulos de toma, los enfoques insidiosos de imágenes, constituyen un verdadero trucaje.
Frente a la realidad, somos para nosotros mismos nuestros propios directores de cine sin ser
siempre conscientes de que nuestras percepciones nos inducen a error. La ilustración sobre el
plano visual nos es dada por las figuras de ilusiones perceptivas creadas por psicólogos para sus
necesidades como lo muestran las figuras de las siguientes páginas.
Esas ideas, que aquí sólo esbozamos, merecerían un desarrollo que el marco reducido de
nuestro tema no permite abordar. Nos basta saber aquí que una negociación se presenta un
poco como escalar una montaña por la cara Norte o por la cara Sur, y según que el alpinista sea
veterano o principiante.
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Texto. Negociar - Las claves para triunfar
El negociador está enfrentado a los múltiples puntos de vista que los individuos tienen sobre el
mundo. Y, además, las cosas se presentan para él con un carácter generalmente ambivalente.
Para convencernos, examinemos el dibujo de la página siguiente. Se trata de una de las

numerosas figuras ambiguas concebida por el psicólogo Bohring, que más allá de una curiosidad
divertida, ilustra perfectamente el razonamiento de los teóricos de la forma ¿Qué representa el
dibujo? En general, quien lo observa por primera vez sólo ve una sola figura, la de una mujer joven
o la de una mujer vieja. El juego consiste en conseguir ver la otra, para lo cual son necesarias
explicaciones más precisas:
— la mujer joven es vista de tres cuartos, desde atrás. Sus hombros desnudos están cubiertos con
una boa. Lleva un collar alrededor del cuello. La cara sólo ocupa en superficie el tercio izquierdo
del dibujo. La oreja izquierda está representada aproximadamente a media altura sobre la misma
horizontal que la nariz y la pestaña del ojo izquierdo, también a la izquierda.
— la mujer vieja es vista bajo su perfil izquierdo. Una toquilla le cubre la cabeza, la barbilla
prominente se oculta dentro de su abrigo. El contorno de su nariz corva está representado por la
mejilla y la barbilla de la mujer joven. Lo que era la oreja de esta última se ha convertido en el ojo
de la vieja, el collar ahora representa la boca.
No es fácil pasar de una figura a la otra, pues es un ejercicio que exige una reorganización
completa de la percepción, una disposición mental de los mismos rasgos, de manera totalmente
diferente. Las dos visiones simultáneas son inconcebibles y, sin embargo, se puede pasar de la
una a la otra de forma instantánea. La lección que se extrae de ello es que el todo no es la suma
de las partes; el todo depende también de la disposición que se hace de las partes.
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Las figuras representadas en la página siguiente dan otros ejemplos de ilusiones.
El negociador puede también sacar una lección práctica al considerar que el objeto de la negociación
se le puede aparecer de manera polimorfa, al igual que él se le aparece a la persona que tiene
enfrente. Ese objeto puede ser atractivo como la guapa mujer joven, o repulsivo como la vieja.
Además, puede verlo como la una o como la otra, lo que abre perspectivas allí donde a priori no
parecía haberlas. En efecto, si las dos partes encuentran el mismo atractivo al objeto de la
transacción, ¿cómo encontrar un terreno de acuerdo satisfactorio? En cambio, si el objeto es
atractivo para uno y repulsivo para el otro, la transacción será fácil. El arte del negociador consiste
pues en saber comprender o adivinar lo que atrae o repele al otro y, si llega el caso, a hacerle ver
la mujer joven, allí donde el otro sólo imagina una vieja bruja.
Proceder A Un Examen Completo Del Problema
Se trata de tener una idea clara de la situación bajo todos los aspectos que vamos a examinar y de
empezar a situar los elementos de una relación de fuerza favorable. Lo más pronto posible, los
componentes de una estrategia/táctica deben percibirse y perfilarse progresivamente a medida
que se avanza en la fase preparatoria. Los estudios que se deben llevar a cabo conciernen tanto a
la propia situación como a la de las otras partes.
Reunir la información
Como hemos visto la información es un instrumento y un elemento de la relación de fuerza. Aquí la

consideraremos como un medio de conocer y comprender el objeto y el contexto de la
negociación.
La recogida de información se expresa por un coste, ya sea en dinero, en tiempo o en tiempo y

dinero. Así, incluso si el coste es bajo en relación a las otras aportaciones que se deben invertir, es
importante asumirlo, en aras de la propia negociación, eligiendo las fuentes de información más
apropiadas. Estas son muy numerosas, citaremos algunas a modo de ejemplo:
— Los periódicos, las revistas son medios de información más o menos generales, a veces
especializados y casi siempre superficiales. Sus informaciones deben tomarse con un cierto
espíritu crítico, algunas reservas, y recortadas cuando es posible. Tienen la ventaja de
proporcionar los primeros hilos conductores de una búsqueda más en profundidad por medio de
direcciones, nombres de marcas o referencias.
— Los anuarios, colecciones de textos, publicaciones especializadas en los ámbitos jurídicos,

comerciales, sociales, etc., son ahora bien conocidos.
— Las bases de datos, de difícil acceso para los particulares, facilitan informaciones muy
especializadas de todos los campos.
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— En el plano técnico y comercial, la asistencia a ferias y exposiciones es el origen de

informaciones útiles y más completas, pues están amenizadas por el diálogo con los expositores.
Las visitas a fábricas dan a menudo un complemento indispensable al aportar la vivencia que
escapa a los informes escritos o a las monografías.
— Uno puede procurarse fácilmente el organigrama, si existe, de la sociedad visitada. Los

organigramas son valiosos para el negociador comercial porque permiten situar el nivel de
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responsabilidad y el poder probable del interlocutor. Con una salvedad, los organigramas no dan
cuenta de los verdaderos decisores. Con frecuencia ocurre que el responsable cuyo nombre figura
arriba del todo del organigrama no posee el poder de decisión real, el cual se ha destinado a una
persona de menor rango formal.
— Las información más confidencial presupone encuestas más en profundidad, más largas y más
difíciles. Esta es la razón por la cual debe solicitarse muy pronto, y si es posible antes del inicio de
la fase de discusión. Esas informaciones se obtienen, en primer lugar, de la otra parte, interlocutor
o adversario, lo que justifica el mantenimiento de una buena relación. Sin embargo, desde que se
entabla la negociación formal, cada uno es más reticente a comunicar las informaciones que
podrían volverse en contra suya. Hecha esta salvedad, el placer de la palabra es tal en ciertas
personas que basta escucharlas para aprender todo lo que uno quiere saber, inclusive sus puntos
límite y sus alternativas. Se puede comprobar en las pequeñas negociaciones diarias y a veces
para negociaciones comerciales importantes. Las preguntas no se limitan al dominio de lo que se
ignora. Es bueno medir la credibilidad del interlocutor, haciéndole preguntas de las cuales se
conoce la respuesta.
— Confidencialmente, las conversaciones con sus relaciones son valiosas fuentes de información.
Es así como se aprende todo lo que no puede escribirse o decirse abiertamente. No hay que
olvidar tampoco la parte que hay de exageración, murmuración o de falsas noticias. No obstante,
en algunos mercados donde el número de operadores y de personas que se relacionan es
relativamente modesto, el modo confidencial es extremadamente eficaz.
— Se puede fácilmente explotar la red de relaciones cuando se desea obtener una información
precisa. La consulta de algunos amigos, digamos cinco personas, que a su vez consultan otras
tantas relaciones, permite hacer una pregunta un número de veces en progresión geométrica—
veinticinco personas la primera vez—, lo que aumenta la probabilidad de una respuesta rápida.
— El azar de las circunstancias deja ir a veces informaciones de manera imprevisible. Un

comprador recibió un día un acuse de recibo de pedido que el proveedor, con el cual iba pronto a
negociar, le había mandado por error. Ese documento daba las condiciones que aquel había
consentido a otro de sus clientes y le fue muy útil.
— En fin, cuando la relación perdura y se tiene la ocasión de negociaciones sucesivas, el examen

de la negociación que se acaba de terminar, el estudio del comportamiento del interlocutor/ad-
versario facilitan siempre informaciones útiles para la negociación siguiente.
Hacer un diagnóstico de la situación
El diagnóstico se apoya tanto sobre el interlocutor/adversario como sobre sí mismo. En principio es

objetivo, se enumeran todos los elementos, concretos o no, que pueden influir en el resultado de la
negociación. También es subjetivo, se intenta aprehender la forma cómo una u otra parte perciben
esos elementos. Por tanto, hay que recordarlo, una relación de fuerza favorable sólo se utiliza si es
percibida como tal; una relación de fuerza desfavorable puede tener la misma utilidad que una relación
de fuerza favorable, si es percibida como tal. Las preguntas a plantearse forman una lista no limitativa.
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Comprender la naturaleza del problema
Nosotros
¿Nosotros quiénes somos? La pregunta puede parecer graciosa si yo soy “yo”, negociante por mi
propia cuenta, totalmente responsable y sin tener que dar cuentas a nadie. Sin embargo, la pregunta
merece una reflexión ya que este caso es excepcional en las grandes negociaciones, políticas,
sociales o comerciales. Hay que contar con otras personas: patrón, estado-mayor, mandantes,
negociadores, asociados, expertos, etc., las cuales no aprecian la situación de la misma manera, que
no tienen los mismos intereses personales, ni una misma idea del resultado deseado, que no pla-
nean la misma estrategia. En suma, se trata de medir el grado de cohesión y la importancia de las
divergencias que afectan al grupo de las partes protagonistas en la negociación.
La persona delegada para conducir la negociación debe empezar por negociar con sus propios
mandantes, no forzosamente para obtener un cheque en blanco, sino para fijar los límites de su
poder. ¿Cuáles son los márgenes de maniobra admitidos para lo que es razonable? ¿Qué
concesiones está capacitado a hacer? ¿Qué riesgos puede correr? Preguntas fundamentales,
naturalmente, pero a las cuales se añaden explicaciones sobre la estrategia planeada y el papel
que cada uno podrá o no deberá jugar en la negociación. Todo ello para evitar, en la medida de lo
posible, las disensiones en el camino y las maniobras dilatorias del adversario, que buscará
implicar a otras personas más allá del negociador “oficial”.
Semejante gestión no tiene por objetivo atribuirse poderes exorbitantes, los cuales son siempre
una desventaja en la negociación. Por paradójico que pueda parecer, la omnipotencia de la
decisión lo convierte en vulnerable. Este es el motivo por el cual, al menos en las grandes
negociaciones, el director de empresa o el responsable de una organización, es decir, aquellos
que establecen las orientaciones, no deben implicarse directamente en el cara a cara.
El interlocutor/adversario
Estatus y poderes
Puede presentarse también bajo la forma de un conjunto o de un grupo de personas. Instituciones,

partidos políticos, sociedades industriales grandes o pequeñas, sindicatos todos están a su
manera sujetos a reglas o principios de funcionamiento penetrados por corrientes de opinión y de
poderes, dependientes de una cultura propia que da forma a los comportamientos. Los elementos
característicos deben percibirse y comprenderse.
El oponente que vamos a encontrar no es un individuo solo y aislado, puede actuar en su nombre
propio exclusivamente, pero también, y este es en general el caso, como representante de su
familia, de su sociedad, de sus compradores; en una palabra de todo un grupo de presión que va a
influenciarle más o menos directamente. Es la naturaleza y la fuerza de esa influencia lo que hay
que determinar ya que el estatus del negociador sólo es, como la parte visible de un iceberg, una
pequeña parte de su personalidad. En la realidad, las decisiones del cabeza de familia que compra
un coche pueden serle dictadas por su mujer o sus hijos y las opiniones de éstos cuentan más que
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la suya propia. Del mismo modo, el jefe de servicio, que discute las condiciones de trabajo de su
taller con el delegado sindical, debe tener en cuenta las opiniones de sus encargados. Los títulos,
denominaciones y posiciones jerárquicas en un organigrama no son siempre representativas de la
realidad del poder. Ahora bien, es importante, antes de la negociación, verificar la amplitud de los
poderes de aquel con quien se va a negociar y saber, en particular, si tiene poder de decisión para
cerrar el acuerdo de forma definitiva. Si ese no es el caso, no cabe duda que el proceso en el cual
uno se compromete no es más que la primera etapa de una negociación que comportará otras.
Las preguntas importantes a propósito del o de los negociadores de la otra parte se enuncian de la
manera siguiente: ¿son los portavoces de un grupo unánime? ¿Tienen una orden para negociar,
fruto de un compromiso entre diferentes intereses? ¿Dirigen la negociación a su manera? Si
efectivamente son varios los involucrados, lo que a priori es una ventaja, se tendrá que descubrir
sus puntos de divergencia. ¿Cuáles son sus centros de intereses personales? ¿Qué roles se han
distribuido? ¿Cuáles son sus caracteres? ¿Son prudentes, realistas o ininteligibles? ¿Nos
podemos fiar de sus declaraciones? ¿Tienen costumbre de exagerar? ¿Cómo nos ven ellos?
¿Qué piensan ellos que yo pienso?
Desde el momento que nos hemos metido en el proceso de negociación, debemos reflexionar,
casi con toda seguridad, sobre estas preguntas, sabiendo que las respuestas sólo aparecerán
nítidamente de forma progresiva en función de las informaciones recibidas u obtenidas a lo largo
de la negociación.
Carácter y personalidad
El cara a cara permite completar el conocimiento de los interlocutores. Comprender la

personalidad del prójimo, explicar su comportamiento en función de su carácter y de la situación
sigue siendo tanto una preocupación de los psicólogos como del hombre de la calle. Científica o
empírica, cada uno tiene su teoría o su modelo explicativo. Es verdad que las teorías, acertadas o
falsas, desempeñan una función psicológica y una función social:
— garantizar la seguridad del individuo dándole explicaciones tranquilizadoras. Conocer la

explicación de un fenómeno, es dominarlo; no comprenderlo, es estar sometido a él;
— preservar una visión más o menos estereotipada sobre el mundo, es decir, conforme a las
normas culturales del momento.
Además, ese modo de actuar es típico del pensamiento occidental que, en su necesidad de
racionalidad, busca las relaciones y la causalidad entre personalidad y comportamientos. Esas
relaciones interesan evidentemente al negociador que, en lo pragmático, estará atento a los
gestos, a los movimientos de la cara, a las actitudes y al aspecto físico. Establecerá inferencias
entre la percepción de los gestos y los rasgos de carácter supuestos. Sin duda, con la aportación
de disciplinas como la caracteriología y la morfopsicología, el negociador ganará en la lectura de
sus observaciones que están experimentando un nuevo período de interés tras alimentarse de
reflexiones de numerosos pensadores desde Hipócrates hasta C. G. Jung. Aunque hayan
acumulado, en el curso del tiempo, observaciones de una gran sutileza, ni la caracteriología ni la
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morfopsicología pueden pretender el estatus de ciencia. Sacaremos provecho de esos enfoques

absteniéndonos de formular conclusiones definitivas. El hombre es un sujeto demasiado complejo
y demasiado singular para dejarse encerrar dentro de categorías.
Los hechos
Describir los hechos, el porqué y el qué de la negociación, y situarlos en su contexto. Después,

evaluar la importancia del problema, de la divergencia o del conflicto, y las sinergias potenciales, lo
que dará una primera idea sobre el giro cooperativo o integrativo que podrá tomar la negociación.
Esto se determina bastante fácilmente sin tener en cuenta las circunstancias, pero es más
interesante tener una idea relativa sobre ello para uno mismo o para el otro. Un problema puede
parecer menor para una de las partes, mientras que focaliza toda la atención de la otra parte. Esto
introduce evidentemente la percepción de los hechos.
Por otro lado, tras el objeto aparente de la negociación pueden ocultarse otras necesidades u otras
razones. La divergencia actual puede provenir de antecedentes a los cuales es necesario
remontarse. Lo mismo que la jurisprudencia se impone a veces en derecho, las analogías con
situaciones semejantes facilitan argumentos, e incluso elementos de resolución.
Las fuerzas
Es conveniente evaluar los elementos de la relación de fuerza: poder, tiempo e información a

disposición de cada una de las partes y la manera como ellas las perciben. Si pueden hacerse una
idea, es conveniente como complemento de ese estudio imaginar la manera cómo el interlocutor
adversario utilizará esos parámetros.
Los desafíos y los riesgos
Uno confía en un resultado de la negociación, sea cual sea. Este se mide en términos de ventajas
directas (saldo de la operación en relación con la situación de prenegociación). Al negociar, los
trabajadores en huelga obtendrán quizá un aumento de salario o una reducción de la jornada de
trabajo y su patrón el cumplimiento de un pedido importante comprometido por el conflicto. Cada
uno puede así perfilar un balance en primer grado. Los desafíos, sin embargo, están en otra parte,
imperceptibles a veces o desmesurados en relación con los resultados de la negociación. El
desafío, podríamos decir, es la consecuencia sobre los actores y el contexto del reajuste
engendrado por la negociación. Así, para retomar el ejemplo de la negociación social, el resultado
de la negociación será un salario ligeramente superior para los obreros y un pequeño aumento de
los costes de producción para el patrón. Pero suponiendo que es la primera vez que los obreros
consiguen que su patrón acepte discutir con sus representantes, el asunto toma otra dimensión, la
de la instauración de un diálogo social en la empresa y el fin de un modo de gestión autoritario. En
ese caso, el desafío sobrepasa mucho el resultado de la negociación.
La importancia del desafío es a menudo disimulado detrás la pequeñez del objeto de la

negociación. Nos podemos sorprender de la duración de las negociaciones previas a la
negociación de paz en Vietnam a principios de los años setenta. Es sabido que las discusiones
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entre norteamericanos y vietnamitas del Norte duraron años sobre un único asunto que no era otro
que determinar qué delegaciones participarían en las negociaciones y los lugares que ocuparían
alrededor de la mesa. De hecho, lo que estaba en juego era el reconocimiento, como
representantes mandatarios del pueblo vietnamita, de los delegados del Vietcong los cuales, hasta
entonces estaban fuera de la ley para el gobierno legal del Sur y los norteamericanos. Aceptar
negociar con alguien, es implícitamente reconocerlo como un interlocutor válido.
En cierta medida, los riesgos se parecen a los desafíos y son la consecuencia de múltiples
imponderables que acompañan una gestión donde los aspectos estratégicos, subjetivos y
personales juegan un papel irreducible. Esa parte de indeterminismo se traduce en incertidumbres
que por naturaleza no se controlan y de las cuales deben evaluarse sus límites. Definir los
márgenes de riesgo es al menos tan importante como fijar los márgenes de maniobra.
Cuanto más capaz se es de correr un riesgo importante, más ventaja se posee en la negociación.
El riesgo al que nos exponemos ha de ponerse siempre en relación con el desafío. Una ganancia
importante justifica un riesgo importante. Pero es interesante señalar que en una situación de
negociación, el riesgo a que nos exponemos puede ser diferente para cada una de las partes. La
analogía con los jugadores de póquer encuentra aquí su sitio. Aquel que puede poner frente al
otro, sin pestañear, la apuesta más alta posee sobre el otro una ventaja decisiva. Conocemos el
proverbio “Dinero llama dinero”, que tiene su fundamento como todos los proverbios. El rico puede
permitirse aceptar apuestas, o al menos posiciones, que serían insostenibles para un hombre
carente de dinero; las pérdidas que sufre, en caso de fracaso, le son de toda forma soportables.
Quien maneja numerosos negocios o quien explota un fondo de comercio sólido ve ponerse a su
alcance numerosas oportunidades que puede aprovechar, casi sin esfuerzo, incrementando así el
volumen de sus beneficios.
Puede ocurrir igualmente que no se pueda aprovechar una ocasión interesante por no haber podido
correr un riesgo demasiado elevado. Una solución consiste en compartir ese riesgo con otros. Un
riesgo insoportable, cuando se es el único a correrlo, puede convertirse en aceptable cuando se
comparte entre varios. Es lo que se denomina “sindicar el riesgo”. Las sociedades petrolíferas
proceden de este modo para la búsqueda y explotación de nuevos yacimientos. Se reúnen varios de
manera que puedan comprometer sumas enormes que son necesarias para la empresa, sin poner
por ello en peligro su situación en caso de no hallarse petróleo. De igual modo, los bancos se
agrupan detrás de un banco dirigente para organizar créditos importantes y arriesgados.
Pero no olvidemos que, al iniciar una negociación, el primer riesgo a tomar en consideración es el
de no triunfar. De ahí la importancia de la creación de opciones como estrategia y negociación.
Ser Creativo Para Hacer Progresar La Negociacion
El proceso de negociación es esencialmente dinámico. Si hay que ajustar las posiciones y los
objetivos los unos a los otros, hay también que hacerlos evolucionar para que su adaptación sea
posible dentro de una solución creativa. Por otro lado, pueden surgir obstáculos y bloqueos que
hay que eliminar más tarde o más temprano; el negociador se encuentra frente al problema del
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cambio. Hacer cambiar al otro naturalmente, pero también saber cambiar uno mismo aprove-
chando la oportunidad que se presenta. Esa es la razón por la cual se impone una reflexión sobre
la verdadera naturaleza del cambio y los diferentes tipos de cambio.
El cambio es siempre un proceso que exige tiempo. Sería utópico querer, a la primera, realizar un
cambio que nos parece deseable. Semejante actitud maximizante corre el peligro de conducir a
resultados opuestos a aquellos que buscamos. Puede provocar la retirada o el bloqueo de la otra
parte, amedrentada ante la importancia del camino que se le propone recorrer. Puede colocarnos en
un estado de ánimo de todo o nada, que no se corresponde con el tacto que requiere la diplomacia.
No se ganó Zamora en una hora, es paso a paso como se construye una negociación. Evitemos
pues el error de aquellos que piensan que han ganado todos los aspectos de un problema: hacen
una exposición de ello completa, lógica y argumentada; proponen la solución que les parece la mejor
y se imaginan, ingenuamente, que sólo así pueden recoger la adhesión de su interlocutor.
Por otro lado, el cambio no se aplica a todo y no importa a qué. Hay que ser suficientemente
perspicaz para no acometer situaciones que pueden evolucionar. Transgredir ese consejo, es
condenarse a perder el tiempo, credibilidad y eficacia. Al intentar alcanzar lo imposible, hacemos
imposible lo que sería realizable.
En una negociación, se trata más de progresar que de resolver; mientras hay progreso, la negociación
continua, la solución completa sólo aparece al final del camino. Requiere paciencia y esfuerzos.
Las técnicas del cambio
En su libro Changements, Watzlawick, Weakland y Fish publican las paradojas a las que se
confronta una voluntad decidida de cambio incapaz de escapar a los antiguos marcos de
referencias. Para explicar esos fenómenos, nos proponen una teoría que ellos desarrollan por
analogía a las teorías matemáticas de grupos y de tipos lógicos. A continuación resumimos aquello
que es útil para nuestro tema1.
En primer lugar, los autores nos dicen que observemos la naturaleza, lo que podemos definir como
cambio de tipo 1. Ese cambio 1 tiene como propiedad principal respetar el marco de referencias
existente y las reglas del juego anteriormente establecidas. Se comprende como el resultado de la
aplicación de una ley de composición en el interior de un grupo, en el sentido matemático del
término, lo que hace que toda combinación de elementos del grupo entre ellos proporcione
también un elemento perteneciente a ese grupo. Por ejemplo, si consideramos el grupo de los
números enteros, la multiplicación de esos números enteros entre ellos da igualmente un número
entero, otro elemento del grupo.
Ese tipo de cambio es el propio de las soluciones de acuerdo que hemos examinado a propósito
de la negociación distributiva o de los juegos de suma cero. Cualquier ventaja que se gana sobre
el adversario está compensada por una desventaja igual que la que aquél sufre. Cuando un cliente
obliga a su proveedor a bajar los precios más allá de lo estipulado, éste puede estar tentado en
contrapartida a disminuir el nivel de calidad de sus suministros, lo que provoca una nueva
demanda de rebaja por parte del cliente que a su vez produce el mismo efecto y así
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sucesivamente. Al fin y al cabo, las dos partes viven cada vez peor su relación comercial; sólo
pueden salir de este encadenamiento de acciones —frustraciones recíprocas poniendo fin a la
relación o encontrando otra regla. Las relaciones internacionales ofrecen numerosos ejemplos: la
manera cómo las superpotencias desarrollan su arsenal nuclear y se comprometen en la espiral de
la carrera armamentista; cada una de entre ellas busca producir un arsenal que sobrepase al del
adversario. Se trata de añadir, a lo existente, un nuevo sistema de armas que de una ventaja
cualitativa o cuantitativa; submarinos nucleares, cohetes intercontinentales, misiles u otras
bagatelas. Haciendo eso, la otra desarrolla una reacción exactamente en el mismo sentido para
restablecer la paridad. En consecuencia, se encuentran de nuevo ambas confrontadas ante el
mismo problema anterior pero con un nivel de armamento más elevado. Lo que debía conducir a
una solución para la seguridad de ambas naciones conduce al resultado contrario: una
degradación más profunda de esa seguridad.
Frecuentemente, los cambios de tipo 1 producen tales paradojas, a partir de tentativas para hacer
más de lo mismo de tal modo que equilibra un movimiento por su contrario. Escaladas de violencia
o escaladas de represión sólo conducen, a menudo, a la pérdida del control de la situación y no a
una verdadera solución de los problemas de violencia o de delincuencia. Sin duda, hay una
profunda interdependencia de los contrarios; el bien sólo existe con el mal, el amor y el odio están
íntimamente ligados como la materia y la antimateria. Eso lo ha dicho C. G. Jung varias veces: “El
error es pretender que la belleza nítida se encuentre aniquilada cuando, para explicarla, se tiene
en cuenta su sombra. No existe luz sin sombra, ni bien sin mal y a la inversa.”2 De manera que no
basta con aplicar lo contrario de lo que es, para cambiar verdaderamente. Un error, desgra-
ciadamente muy extendido, es creer que si alguna cosa es mala, la contraria es necesariamente
buena. La historia y la política ilustran con profusión este tema. Una dictadura de derechas no es
el antídoto de una dictadura de izquierdas o a la inversa, es la misma cosa.
Los cambios de tipo 2 se efectúan a partir de una reorganización completa del marco de
referencias y de un nuevo enfoque de la realidad. Desde el punto de vista matemático, es la teoría
de tipos lógicos la que describe mejor los aspectos fundamentales.
Habiendo definido el concepto de miembro de una colección de objetos, agrupados por una
característica común, esta teoría establece la clase como la totalidad constituida por todos los
miembros de la colección. El principio esencial que distingue la teoría de los tipos lógicos de la de
los grupos es que la clase, como tal, no es un miembro de la colección. Se desprende de la
colección, abordando la clase a partir de los elementos. Así es evidente que la humanidad es la
clase a partir de todos los elementos, es decir, los hombres, y que la humanidad no se reduce a la
suma de los individuos que la componen. Es una entidad diferente que posee propiedades
particulares. Por haber ignorado esa realidad, a saber, que el comportamiento del cuerpo social no
es el resultado de la suma de los comportamientos individuales de las personas que lo componen,
los economistas han sido incapaces de producir modelos conformes a la realidad y susceptibles de
predecir los ciclos económicos con un porcentaje de éxito razonable.
De hecho, las grandes revoluciones científicas son cambios de tipo 2. Sólo se pueden producir si
un investigador, de repente, revuelve los conceptos y los modos de pensar que fortalecían las
verdades anteriores para pensar de nuevo la realidad y reorganizarla de una manera inédita hasta
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entonces. Eso es lo que hizo Einstein, haciendo tabla rasa de los postulados de la mecánica
newtoniana para establecer la relación entre el tiempo y el espacio e imaginar que esas dos
dimensiones no debían considerarse ya más como dos magnitudes físicas independientes la una
de la otra. En otro campo, a Freud se le ocurrió que, contrariamente a las ideas preconcebidas y
admitidas hasta entonces, el inconsciente es una componente de la psiquis humana.
Naturalmente tales actuaciones exigen imaginación, a veces coraje y siempre una pizca de locura.
Una frase de F. Roustang lo resume de maravilla: “El delirio es la teoría de uno solo, mientras que
la teoría es el delirio de varios, susceptible de transmitirse.”3
Por lo que concierne a las sociedades, los cambios de tipo 2 son verdaderas revoluciones culturales
pues se derivan del cuestionario de visiones casi unánimes y de su sustitución por otra visión
totalmente original. Es la razón por la cual los grandes descubrimientos científicos que hemos citado
tuvieron, en su época, mala aceptación. Es verdad que nuestra cultura impone a la mayoría una
herencia de verdades relativas que no se pueden reconsiderar más que dirigiendo una mirada
exterior a esa cultura. En la negociación, al tratar de encontrar soluciones creativas a un problema
común, los cambios de tipo 2 se integran mejor en una perspectiva de cooperación. El esfuerzo del
negociador consiste en pensar de nuevo la pregunta para que aparezca bajo un nuevo aspecto.
El reajuste
El ejercicio siguiente da una imagen de lo que es un reajuste. Se trata de unir todos los puntos de
la figura siguiente con 4 segmentos en línea recta sin levantar el lápiz del papel.
Damos aquí la solución de ese problema, que está encaminado a dejar perplejo a más de un
candidato. Muy pocas personas son capaces de encontrar espontáneamente la solución.
De hecho, ante ese problema, introducimos una obligación externa. Suponemos, sin ningún
motivo, que las rectas deben de quedar dentro del cuadro determinado por los puntos.
Naturalmente, con esa obligación, el problema se vuelve insoluble. Pero, cuando se escapa de ese
marco de referencia, la solución es evidente. Una vez admitida la posibilidad de un cambio de tipo
2, todo es sencillo, pero aún falta intentarlo.
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En última instancia, aquellos que han tenido buena intuición lo han rechazado bajo el pretexto de
que la solución que se imponía era ridículamente simple. Este juego da valor al hecho de que
nosotros clasificamos los objetos en categorías arbitrarias a las cuales atribuimos propiedades que
no son intrínsecas a los propios objetos, pero que dependen de nuestros propios valores o de
nuestros prejuicios. Aquí, la solución debe inscribirse en la clase de segmentos que no
sobresalgan de los límites del cuadrado. A partir de ahí, es muy difícil enfocar el objeto de manera
que pueda pertenecer a otra clase. Es razonable, normal, de simple sentido común, pensamos,
imaginar la solución de manera que tenga que obedecer a esa obligación suplementaria.
Numerosas personas a quienes se les ha comunicado la verdadera solución consideran que
escapa a las reglas del “fair-play”, incluso que es totalmente “deshonesta”. En fin, una vez admitida
la otra pertenencia de clase, el reajuste se impone como una evidencia tal que parece del todo
extravagante volver de nuevo a las divagaciones anteriores. Dicho de otro modo, lo que a nuestros
ojos parecía sensato, nos parece como poco razonable después del reajuste, y lo que habría
podido ser poco razonable en el antiguo sistema de referencia, si habíamos pensado en ello, nos
parece ahora la única cosa sensata a la cual se puede recurrir para resolver el problema.
Se cuenta la historia de una madre de familia cuyos dos hijos se pelean. El uno y el otro quieren la
única naranja que hay en la casa. Su primer movimiento consiste en partirla a la manera de
Salomón, la mitad para uno y la otra mitad para el otro. Haciendo eso no satisface ni al uno ni al
otro. En cambio, si hace el esfuerzo de ir un poco más lejos averiguando los motivos de la
discusión, se da cuenta que uno quiere comer la pulpa, y el otro quiere la piel de la naranja para
hacer un pastel. Ella realiza un verdadero reajuste del desacuerdo que debe arreglar. Comprueba
repentinamente que el arbitraje no está allí donde lo sitúa habitualmente, en la “mitad-mitad”, que
en este caso no es más que la expresión de la obligación añadida al problema de los nueve
puntos. De igual modo, la pseudorregla del regateo, que quiere que se acabe a medio camino
entre las posiciones iniciales de los negociadores, no tiene fundamento. Podríamos decir
igualmente, volviendo a la noción de clase, que la regla de composición de clase “negociación” es
la partición del objeto en dos partes iguales, mediante lo cual nos quedamos en el marco de un
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cambio de tipo 1. El reajuste que ha hecho la madre de familia permite ver en la naranja un objeto
del todo diferente y una negociación cuya regla no es la partición del objeto en dos partes iguales,
de ahí el cambio de tipo 2.
Como vendedor, tenemos interés en que el bien que proponemos en el mercado sea demandado por
el mayor número de compradores posibles. Ahora bien, lo que es codiciado por muchos se convierte
en deseable para aquellos que se mostraban indiferentes. De repente, reajustan su visión de lo que
cambia totalmente de estatus y, cuanto más demandada es, más valor adquiere ante sus ojos.
Todos los mercados son sensibles a ese fenómeno, empezando por la Bolsa. Para desencadenado,
el vendedor utiliza un argumento del tipo: “Sólo me queda esto, mañana estará vendido”. El cliente
resiste difícilmente, salvo si sabe perfectamente que se trata de un farol. Es el papel del compinche
que sabe provocar el interés del parroquiano, fingiendo que compra las mercancías de muestra en el
escaparate, si forma una pequeña aglomeración, el negocio será fructífero. El transeúnte pensará:
“Si toda esa gente se interesa por esa mercancía, es que debe ser un buen negocio”. A fin de
cuentas, es la influencia de la opinión la que actúa como factor de reajuste. Esto nos permite poner el
acento sobre su función de manipulación siempre presente en la negociación. En efecto, la
reinterpretación de los datos se desarrolla continuamente en el curso de la discusión de negociación.
Se puede iniciar una negociación con la certeza de cerrar, por ejemplo con un nivel de precio que
represente una estimación del precio de mercado, para luego, bajo el efecto de la presentación
argumentada del comprador, encontrarse con una profunda convicción completamente modificada y
dispuesta a cerrar a un precio mucho más bajo. Este tipo de contratiempo se produce
frecuentemente cuando se han transgredido dos de los principios fundamentales de la negociación:
la preparación y la fijación de puntos límite. En un reajuste fulgurante, nuestro informe, que aparecía
bajo el aspecto atractivo de la guapa mujer joven, se ha desvalorizado para parecerse a la mujer
vieja de la cual hemos citado las mutaciones anteriormente...
En el plano de la psicología de la negociación, los mejores resultados se obtienen cuando el

interlocutor se sitúa en un estado de ánimo positivo y nos sitúa de igual modo4. Ahora bien, la
experiencia vivida por nuestro interlocutor depende ampliamente de nuestra actitud hacia él.
Depende de nosotros procurar que adopte ese estado de ánimo. Los autores de Changements
ilustran esa táctica de psicoterapia bajo el término “golpe de BeIlac”, que hace referencia a la idea
que subyace en la obra de Giraudoux, l'Apollon de Bellac, y que se resume en una fórmula:
“Diciendo a la gente que es hermosa, la gente se vuelve hermosa realmente. Diciendo a los demás
que son hermosos, uno se hace hermoso a sí mismo”.
Esto se puede parafrasear de la forma siguiente: “En negociación, diciendo a los demás que son
cooperativos es como se vuelven cooperativos realmente y hablando de cooperación es como
coopera uno mismo”. Es así como el juego de la negociación y las reglas de ese juego están
estrechamente ligadas. Hay creación y utilización simultáneas de reglas de los negociadores que
oscilan sin cesar de una posición directa a una posición meta con relación a ese juego. Pero, una
actitud como la cooperación no se impone, se solicita solamente, para qué obtener la cooperación
si se está en condiciones de imponerla por la relación de fuerza. Eso sería situar el debate en una
paradoja del tipo “Sea espontáneo”. El que recibe esa orden o bien la obedece y no cumple con la
demanda de forma espontánea, o bien se resiste espontáneamente y no la obedece. Por ello, la
manera de inducir al otro a reajustar su percepción de la realidad y su actitud se parece más al
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judo que al boxeo, el cual consiste en dar golpes para debilitar y hacer caer. Al contrario, es
utilizando los argumentos del adversario y tomando apoyo sobre su propia visión como se puede,
con el judo reorientar un movimiento en un sentido más positivo. Mientras que la aplicación de una
presión contra otra presión sólo lleva a un cambio de tipo 1, la técnica del reajuste conduce a un
cambio del tipo 2.
Queda por hacer una observación para terminar. Si reajuste y cambio de tipo 2 hacen avanzar una
negociación, no sería exacto pretender que los intereses de las partes se beneficien de ello por
igual. En virtud de la interdependencia de los contrarios, puede subyacer una voluntad de
manipular al adversario en la trayectoria del reajuste. ¿Hay que ofuscarse por ello? Eso sería
probablemente menos útil que aceptar la eventualidad para poderse prevenir.
Las Técnicas De Negociación
Determinar los límites de lo que es negociable
Las consideraciones con carácter teórico a las cuales nos hemos referido anteriormente han
permitido evidenciar la existencia del ámbito negociable, de los puntos límite y de los márgenes de
maniobra de los cuales disponen los actores de la negociación.
Conservando en la memoria que un reajuste puede, en el curso de la negociación, modificar la

naturaleza del ámbito negociable, es importante hacer a priori, una descripción, tal y como aparece
con la información de que disponemos. A continuación, dicho ámbito evolucionará a merced de la
negociación hacia una nueva configuración que, por tanto, deberá ser tomada en consideración.
Lo sospechábamos, esta tarea es más fácil para los propios puntos límite que para los del
interlocutor/adversario; algunos podrán pensar que es superflua. Sin embargo, la observación de
numerosas negociaciones muestra que es indispensable. En primer lugar, es absolutamente
necesario tener una idea perfectamente clara de lo que no es negociable, es decir, acerca de lo
que no es posible hacer concesiones o reconsideraciones. De otro modo se corre el peligro de
romper la discusión y que el interlocutor haga una lectura errónea de los puntos muertos,
alimentando a veces falsas esperanzas que, al ser finalmente frustradas, se transforman en
antagonismos. O bien, como ocurre a veces, uno termina concediendo alguna cuestión
fundamental que de otra forma no se hubiese tenido la necesidad de recurrir a ella. La fijación
clara y precisa de los puntos límite equivale a un mandato de negociación y delimita las
responsabilidades con relación a sus propios mandantes. Todo lo obtenido por encima de los
puntos límite pasa a formar parte del activo del negociador. Fijar los puntos límite es la mejor
manera de definir y de compartir los riesgos de la negociación. Por ejemplo, el negociador, que
finalmente ha concedido todo lo que estaba capacitado para conceder, deberá adoptar una
posición firme que puede conducir a la ruptura. Si hubiese sido más flexible, esa ruptura no
hubiese tenido lugar, pero no sabríamos reprochársela. Vemos pues que los puntos límite deben
estar ligados a las consecuencias de una ruptura eventual. En fin, esta tarea constituye una
excelente protección psicológica para el negociador, quien necesita tener alguna referencia en el
momento en que, por efecto de la argumentación contraria, sus certezas desaparecen y su
capacidad de resistencia se disgrega.
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Si uno transmite a su interlocutor/adversario una idea de sus posiciones límite, por somera que
sea, semejante acción constituye una ventaja determinante en el momento en que dicha idea se
confirma con certeza gracias al trabajo de información que se ha llevado a cabo. Así, se conoce
exactamente el límite de las exigencias que se pueden formular y se pueden fijar objetivos en
relación con el equilibrio del acuerdo que se desea realizar. La determinación de los objetivos
constituye una fase necesaria de la preparación por la simple razón de que de ello se desprende la
dirección de la negociación. Al igual que los puntos límite, los objetivos protegen contra algunas
desviaciones perjudiciales para la dirección de la negociación, como caer en la tentación, de “dar
una lección” al adversario o demostrar que se es un buen negociador.
Los objetivos pueden ser de diversas naturalezas, cualitativas o cuantitativas. Con frecuencia son
múltiples. En general, dependen del término que se fija a su acción y a su política; por ello merecen
una reflexión especial. En efecto, los objetivos a largo plazo se oponen casi siempre a los objetivos a
corto plazo. Así, el uso de una relación de fuerza excesivamente favorable permite obtener ventajas
importantes de un acuerdo que deja al adversario sin respuesta. Uno podrá, sin ninguna duda,
aprovecharse todo el tiempo que la relación de fuerza se mantenga. En esas condiciones sería poco
realista pensar en desarrollar, relaciones de cooperación. En cuanto tenga los medios, aquel a quien
hemos convertido en adversario se esforzará en romper el acuerdo que juzga leonino y buscará una
revancha mediante la inversión de su relación de dependencia. La fijación de objetivos a corto plazo,
juzgados de más equitativos para las dos partes, habría situado la relación rápidamente en un
terreno de cooperación capaz de ser mantenida durante largo tiempo. Eso vale para cualquier
actividad, ya sea un político, un director general, un vendedor, o simplemente se esté comprometido
en una relación personal con alguien. Por eso es difícil emitir un juicio sobre una acción sin la
perspectiva del tiempo. Hay victorias pírricas que son peores que las derrotas.
Sin embargo, considerar los intereses a largo plazo supone el control de una verdadera política que
las preocupaciones inmediatas vienen a menudo a contrarrestar: “Más vale pájaro en mano que cien
volando” justifica el beneficio presente en detrimento del beneficio futuro. Podemos lamentarlo, pero,
sea lo que sea, al menos ganamos en elegir conscientemente al comprender el dilema.
El trabajo de preparación no sería completo si no planearamos algunos escenarios plausibles

sobre el desarrollo de la negociación ¿El contexto será de carácter integrativo o distributivo? ¿Las
ofertas de apertura corren el peligro de ser muy alejadas o muy próximas? ¿Hay que prever una
duración larga o breve? ¿Qué parte tomará la iniciativa? ¿En qué temas se entenderán fácilmente
o difícilmente? ¿Qué elementos de la relación de fuerza van a intervenir? Etc.
El escenario es una representación previsible y simplificada de la realidad. Es también un esbozo

de la estrategia que se aplicará. Cada una de las variantes consideradas da lugar a un escenario.
Llegado el momento, ese estudio dará sus frutos gracias a las mejores reacciones espontáneas
que se tengan: aquellas que han sido preparadas.
Elegir una estrategia
Una estrategia es un grupo de decisiones coherentes relativas a los objetivos, a los medios y a las
acciones en universo antagónico.
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Por consiguiente, cualquier estrategia implica elecciones preparadas o previas, riesgos que
provienen de ese universo antagónico que es el oponente y el remanente de una incertidumbre,
sea cual sea la calidad de los datos tomados en cuenta. Cualquier estrategia supone igualmente
que sus autores poseen una visión anticipada de cómo se desarrollará la negociación.
Contrariamente a la guerra, el objetivo de la negociación no es destruir o neutralizar un enemigo,

pero hay que tener en cuenta la presencia de un oponente (o adversario/interlocutor). Éste se
entrega también a un cálculo de tipo estratégico y elige sus opciones y tácticas negociadoras, las
cuales dependen de las características de su propia situación así como de las decisiones y
actuaciones que la otra parte efectúa o se supone va efectuar. Así, volvemos a encontrar el
fenómeno de interdependencia que habíamos descrito a propósito del dilema de los prisioneros.
“Yo pienso que él piensa que yo pienso” es como una imagen que se multiplica hasta el infinito en
los espejos del pensamiento sin que se puedan jamás concentrar las certezas sobre una de las
apariencias. A ese juego, la razón no puede sacarle provecho. Ésta debe apoyarse sobre
elementos impalpables como la confianza o la duda. Pero, al mismo tiempo, la imaginación, la
iniciativa y la anticipación son los resortes de la acción estratégica.
Los riesgos que se asumen deben estar equilibrados con relación a los objetivos y desafíos de la
negociación. Desafíos importantes justifican riesgos igualmente importantes.
Evidentemente, en el despliegue de la estrategia, encontramos la ambivalencia en el seno mismo de

la negociación que antes habíamos señalado: antagonismo y cooperación. Cuanto más predomina el
aspecto conflictivo, más se parece la estrategia de la negociación a la estrategia de la guerra. El gran
interrogante es saber si la firmeza engendra una actitud idéntica por parte del adversario o bien una
actitud conciliadora. No existe una única respuesta para semejante pregunta. En una negociación
con carácter distributivo, la firmeza, incluso la intransigencia, compensan en la medida que
garantizan ventajas sin reciprocidad; mientras que en una negociación con carácter cooperativo, es
la conciliación la que da los mejores resultados para las dos partes. No hay que olvidar la
importancia del fenómeno del mimetismo que conduce progresivamente a cada uno de los
interlocutores a calcar su actitud de la del otro.
Sin duda, una estrategia de firmeza eleva el riesgo de no acuerdo, suscitando reacciones
defensivas o la confrontación. De modo que algunos autores5 preconizan una estrategia de
equidad, aconsejando hacer concesiones equitativas. Una concesión insuficiente en respuesta a
otra concesión provocaría el impás, una concesión exagerada elevaría demasiado el nivel de
aspiración del adversario. Ese punto de vista puede parecer discutible según nuestros principios,
ya que supone la existencia de unas reglas del juego de la negociación y de una unidad de medida
común de las concesiones. Puede ocurrir que una de las partes haga una concesión muy
importante que, sin embargo, parezca insignificante para la otra parte y a la inversa. En última
instancia, el arte de la negociación aparece como la facultad de vender lo que tiene poco valor
para uno mismo, pero mucho para el interlocutor. De hecho, la dificultad de una estrategia “de
equidad” es que no sabemos demasiado qué es lo equitativo en negociación, donde todo se
intercambia por todo, ni se puede calificar de equitativo lo que satisface a todas las partes.
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Lo que caracteriza una estrategia es su carácter dinámico y su permanente adaptación a los

acontecimientos y nuevos hechos que no paran de producirse en el curso de la negociación. El
tiempo es un elemento a tener en cuenta por lo que representa como potencial de evolución de la
relación de fuerza y por el marco que impone a cualquier acción.
En fin, recordemos para terminar estas observaciones, la distinción que se hace habitualmente
entre estrategia y táctica. Para Duroselle, “el cálculo estratégico da los fines, los medios y los
riesgos. El táctico no elige los fines, se le prescriben; de él depende disponer lo mejor posible de
los medios que le son confiados”. La estrategia se distingue pues de la táctica por la libertad de
tomar decisiones esenciales. La táctica es en cierto modo a la estrategia, lo que la batalla es a la
guerra. Un error táctico puede repararse, un error estratégico conduce a la catástrofe. Esas
distinciones aplicadas a la negociación tienen su interés, pero nosotros apreciamos aquí menos
una diferencia de naturaleza y más una de nivel de aplicación. La estrategia se dirigiría, si se
quiere, al conjunto del proceso de negociación y la táctica concierne a cada una de las fases,
principalmente las fases de intercambio, de interacción y del “cara a cara”.
Si se quieren resumir en pocas líneas los componentes principales de una reflexión estratégica,
podemos definirlos alrededor de los siguientes puntos:
— evaluación del carácter de la negociación: firmeza o flexibilidad, antagonismos o cooperación;

— determinación del campo de la negociación;
— utilización de la relación de fuerza;
— utilización del tiempo;
— utilización de la información;
— determinación de los desafíos;
— toma de posición sobre la conducta de la negociación: punto por punto o globalmente.
Pero, hablar de estrategia y de táctica sin dar ejemplos sería un discurso un tanto árido. También
es necesario, desde ahora, examinar algunas de las tácticas más habituales. Semejante catálogo
tiene siempre un carácter limitado, pues las estrategias y tácticas son tan numerosas como los
casos en que se aplican. En realidad, sus variantes son innumerables.
Las maniobras estratégicas son válidas en tanto permanezcan insospechadas. Una vez
descubiertas, su eficacia desaparece casi por completo, justamente porque el adversario puede
entonces basar sus propias elecciones sobre la observación de una situación que ha perdido
mucho de su carácter arbitrario. En fin, ¿es necesario recordar que la comprensión de las
situaciones, la imaginación y la adaptación al carácter del negociador son condiciones esenciales
para el éxito tanto de una táctica como de una estrategia?
Las estrategias más utilizadas para lograr los objetivos
Creación de opciones
La creación de opciones o si se quiere de alternativas, poniendo en plural lo que debería

permanecer en singular, es la primera y la más importante de las acciones de tipo estratégico.
Entablar una negociación sin tener una alternativa, por mala que sea, a la cual se pueda recurrir,
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es saltar al vacío sin paracaídas. Todo lo que se ha dicho sobre la fijación de las posiciones límite
es válido sólo si se dispone de una alternativa mejor que la de negociar en caso de que el acuerdo
amenace situarse en condiciones más desfavorables que tales puntos límite. Si ello ocurre, y no
estamos obligados a aceptar las condiciones del interlocutor/adversario, cualesquiera que sean,
entonces podremos retirarnos de la negociación y optar por dicha alternativa.
Las opciones confieren al negociador una seguridad práctica y una seguridad psicológica. Es
necesario que esas opciones sean bien reales. Ya que muchas veces simplemente reflejan
proyecciones optimistas que se revelan inconsistentes. Por ejemplo, cuando estamos muy
interesados en cerrar, las ignoramos y las consideramos como una garantía que no se tendrá
que emplear.
Las opciones no vienen dadas, se desarrollan y, desde luego, deben prepararse mucho tiempo antes
de la apertura de la negociación ya que, en general, se necesita tiempo para definirlas. El comprador
de materias primas, carbón, mineral, algodón, etc., que se encuentra frente a un único proveedor,
tiene poco peso en la negociación, a menos que su demanda sea por sí misma muy importante
sobre el mercado. Desarrollar opciones, supone ponerse en condiciones de utilizar una materia
prima competidora o no utilizar esa materia prima y recurrir a un producto sustituto. En ambos casos,
hay que hacer pruebas de laboratorio, después ensayos semindustriales, convencer al usuario,
cambiar de técnica, adaptar los instrumentos de producción, resolver problemas logísticos y estudiar
la validez económica de las soluciones. Todas esas gestiones son largas y difíciles; uno sólo se
decide a ello de mala gana porque, aunque son beneficiosas a la larga, entorpecen la gestión diaria
e inducen a gastos cuya contrapartida no siempre es evidente. Ante esas dificultades, el comprador
tendrá la tentación de decirse a sí mismo que vale más negociar primero y luego encontrar una
alternativa, presuponiendo que su proveedor le hará siempre una propuesta conveniente o que
podrá llegar al mismo resultado gracias a sus talentos como negociador.
Como individuos estamos enfrentados al mismo tipo de problema. Si vamos a la búsqueda de un

empleo, la oferta para la cual proponemos nuestra candidatura puede parecer atractiva. Quizá, en
el curso de la entrevista de contratación, todavía la consideremos atractiva, incluso si las
responsabilidades, el salario, las condiciones de trabajo no son aquellas que habíamos imaginado.
Pero, si disponemos simultáneamente de otra propuesta de empleo, entonces podremos hacer
comparaciones, tendremos una referencia y la facultad de rechazar o exigir más. Nos sentiremos
más seguros y más exigentes porque tendremos una alternativa. Y si hemos reflexionado mucho
tiempo por delante, sobre nuestra carrera quizá habremos multiplicado el número de opciones
disponibles, desarrollando nuestro ámbito de competencia a través de la variedad de experiencias
profesionales o la participación en acciones de formación.
Se trata de un proceso activo y permanente. Las opciones son una especie de capital que hay que
saber constituir y preservar con cuidado y, sobre todo, son disposiciones que deben ser realistas y
realizables desde el instante en que se las quiere utilizar.
Desde luego, la otra parte en la negociación dispone también de alternativas. Cuanto mejor las
conozcamos, mejor armados estamos para la negociación. Dan una buena idea de sus puntos
límite los cuales pueden ser otros tantos puntos de ruptura. Además, permiten tomar conciencia de
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que una propuesta, que para nosotros puede ser conveniente y ventajosa, en realidad, no lo es
para nuestro interlocutor.
En fin, las alternativas pueden formar parte de la argumentación desarrollada por cada uno ¿Hay
que descubrirlas o guardarlas en secreto? Eso es cuestión de oportunidad; en particular porque la
exposición de las alternativas corre el peligro de ser interpretada como una amenaza o un preludio
de la ruptura. Merece una prudente atención. Sin embargo, en una negociación cooperativa, no se
excluye que los interlocutores se entreguen conjuntamente al examen de sus opciones y decidan
recurrir a ellas porque son mejores que cualquier solución negociada.
El “salami”
Está técnica consiste simplemente en obtener concesiones sucesivas de importancia aceptable,

una tras otra, y que acumuladas, representen una ganancia que no se hubiera obtenido de una
sola vez. Es el principio de cortar en trozos o del “salami”. Ya que no es posible comerse de un
solo bocado ese gran salchichón que es el salami, pues quedaríamos sin respiración, lo podemos
consumir sin dificultad cortándolo en finos y numerosos trozos.
El corte a trozos acompaña a las orientaciones tanto ofensivas como defensivas. El problema se divide
en preguntas examinadas sucesivamente y después reagrupadas en un todo al fin de la negociación.
A su vez, el que sufre esta estrategia de desgaste aparentemente cede muy poco; investido
progresivamente del tiempo y de la energía durante la negociación, se decide cada vez menos a
romper, habida cuenta del módico esfuerzo suplementario que se le pide. Cada una de las
concesiones que es inducido a hacer, añadiéndola a la anterior, se convierte en una ganancia de
su adversario. A la inversa, utilizada de forma defensiva, el corte a trozos permite soltar lastre para
intentar retomar la iniciativa, sin necesidad de concederlo todo.
La aplicación del corte a trozos se inscribe bien en la utilización del tiempo. Implica transiciones
que se emplean de tal manera que el adversario no pueda establecer una conexión evidente entre
las concesiones que a veces es inducido a hacer. La eficacia de la maniobra consiste en reducir el
nivel aparente del desafío y disminuir los riesgos de ruptura. El adversario se ve sometido a una
incitación del tipo “Un pequeño esfuerzo más para cerrar”, a la cual es difícil resistirse so pena de
reconsiderar lo que ha sido laboriosamente obtenido en el curso de las discusiones precedentes.
Existe, naturalmente, una manera simple de detener esta estrategia, la cual consiste en dar sólo el
acuerdo definitivo sobre puntos parciales después de haber terminado la negociación de todas las
cuestiones a discutir.
El balance
Al contrario del salami, el balance es una estrategia integrativa. Consiste en revelar las ventajas y
los costes de las concesiones de las diferentes soluciones a las cuales puede arribar la
negociación para cada una de las partes. Este examen se hace de la manera más objetiva y más
transparente posible y todos los elementos son puestos sobre la mesa sin disimulo El negociador
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se esfuerza por descubrir y por hacer que se expresen los intereses enfrentados, buscando el
mejor compromiso. Cada solución se traduce en términos de beneficios y de costes que se
inscriben en el activo y en el pasivo del balance de las partes.
Aunque de esencia integrativa, esta práctica da lugar a una variante distributiva un poco perversa.
El que toma la iniciativa conoce en general los confines de la situación de su interlocutor/ad-
versario y, obviamente, los de la suya propia. Empieza pues por estudiar la solución más propicia
para optimizar su propio interés. Después de esto, un examen de las posiciones de su adversario
en profundidad le permite enumerar los argumentos capaces de hacer aceptar la “buena” solución.
En fin, presenta el balance así establecido bajo el aspecto particular más atractivo con vistas a
“llevarse” el acuerdo. Así, bajo la apariencia de una cooperación de fachada, en realidad la
negociación es distributiva.
Semejante estrategia es provechosa para quienes conocen bien su tema y se encuentran frente a
personas que no pueden o no saben proceder a un análisis coherente de su propia situación y que
se encuentran muy cómodas cuando se les presenta una solución ya hecha, sin preguntarse si
otra solución les sería provechosa.
El desgaste
Se trata de una estrategia de utilización del tiempo que se apoya sobre modificaciones de la
relación de fuerza. El objetivo es hacer durar la negociación el mayor tiempo posible sin romperla
mediante las maniobras dilatorias más variadas. Ya sea manteniendo lo confuso en las
propuestas, ya sea haciendo propuestas al límite de lo aceptable, añadiendo condiciones de última
hora, o retardando las respuestas con preguntas informativas nuevas. Paralelamente, se
aprovechan las modificaciones del contexto para hacer tomar conciencia a la parte adversaria de
que su situación se degrada y que continuará degradándose y se aumentan sensiblemente las
pujas. En resumidas cuentas, el adversario invadido por el cansancio y el desánimo es conducido
a hacer concesiones que no habría aceptado jamás de entrada.
La dificultad de esta estrategia reside en la necesidad de mantener el contacto durante todo el

período de negociación y de mantener creíble la voluntad de llegar a un acuerdo, recurriendo a
evasivas. Hay que evitar también los ultimátum y la fijación de una fecha limite de la negociación.
La estrategia inversa del desgaste es el asalto, el cual por motivos simétricos a los que acabamos
de exponer, busca reducir lo más posible el período de negociación.
Los peldaños de la escalera
Existen varias variantes. He aquí una muy utilizada, por ejemplo en lo que podemos llamar la
“negociación entre el gobierno y la opinión pública”, cuando se trata de filtrar una medida
desagradable como por ejemplo un aumento de los impuestos.
En un primer momento, se da un aviso, una propuesta, muy exagerada con relación al objetivo
fijado. De ese modo se coloca al opositor frente a pujas elevadas. Éste tiene tendencia a rechazar
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y buscará movilizar sus alternativas, si es que las tiene. En una segunda fase, se da a entender
que la propuesta es discutible, que puede ser reestudiada para tener en cuenta los argumentos
citados y las circunstancias particulares. En fin, después de un cierto tiempo, se retoma la
negociación con nuevas propuestas mejores para el oponente, quien habiendo tenido tiempo de
acostumbrarse a la idea de que deberá hacer un sacrificio, la encuentra más soportable que la que
había temido y la acepta más fácilmente.
Algunos autores proponen una variante más sofisticada que comporta cuatro peldaños:
— Primer peldaño: se propone una solución muy desfavorable para uno mismo, incluso absurda y
sin llegar al propio punto de ruptura. Este peldaño no tiene otra finalidad que preparar el segundo,
presentando un movimiento que, aunque es muy favorable al adversario, se presenta como
inaceptable desde su propio punto de vista.
— Segundo peldaño: se pasa a una solución poco ventajosa para uno mismo, que representa de
alguna manera su propio punto límite, en principio aceptable del todo por la otra.
— Tercer peldaño: Se invierte totalmente la perspectiva presentando una solución muy favorable
para sí mismo y probablemente inaceptable. Se trata de crear, así, un reflejo de dramatización,
definiendo en ese punto los márgenes extremos de la negociación de manera que el oponente
tenga una percepción bien enmarcada de sus esperanzas y de sus temores, lo que sitúa el ámbito
de lo negociable.
— Cuarto peldaño: en función de la reacción del oponente, se propone un compromiso que se

sitúa entre el segundo y el tercer peldaño.
Esta estrategia es transportable a nivel de la táctica de discusión, si bien es verdad que la

distinción entre estrategia y táctica resalta más al nivel de conducta de la política que de los
métodos propiamente dichos.
El juego del “Go”
Muy practicado en China, el juego del “Go” tiene la particularidad como la negociación, de ser muy
libre en cuanto a sus reglas y en particular de dejar al cuidado de los propios adversarios
determinar, en función de las posiciones adquiridas, el final de la partida.
La estrategia del juego del “Go” consiste en la ocupación de posiciones y en cercar al adversario.
Se trata de establecer y defender territorios y simultáneamente neutralizar las maniobras
contrarias. Las configuraciones de las fichas, las conexiones que se establecen entre ellas, la
envoltura de la maniobra son las materias de reflexión de los jugadores. Contrariamente al juego
del ajedrez, el objetivo no es aniquilar al adversario, sino de ocupar más territorios que el enemigo,
disponiendo por turno sobre el tablero las fichas cuyo número puede ser mayor si la partida se
prolonga y que una vez colocadas no pueden moverse. El problema estriba en manejar, de forma
óptima, los medios limitados en una situación de competición que no se resuelve en enfrenta-
mientos sucesivos. El juego del Go exige reflexión y paciencia.
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El ejemplo siguiente ilustra el empleo de una estrategia asimilable al juego del Go en una
negociación social. El campo de esta negociación sería una rama completa de la industria, pero,
en un primer momento, la maniobra se desarrolla sobre el terreno concreto de una fábrica.
Descompongamos las fases de esa maniobra:
Primera fase: una sección sindical de una empresa del ramo obtiene una nueva ventaja mediante
una negociación consecutiva de un conflicto de trabajo; en concreto, el pago de una prima
mensual de multa.
Segunda fase: se plantea la misma posición y es satisfecha en otras tres empresas del sector.
Naturalmente, esa reivindicación no es anticipada simultáneamente en todas las empresas, sólo
aparece cuando las condiciones locales favorables permiten al sindicato esperar un resultado
favorable. Esa fase se escalona en numerosos meses; algunas tentativas son naturalmente
infructuosas, pero, finalmente, otras triunfan.
Tercera fase: el sindicato del ramo plantea a nivel nacional el problema de las multas en las
empresas y pide la apertura de una negociación sobre ese tema. Reivindica una prima para el
conjunto de asalariados del ramo sometidos a las multas. El organismo patronal, encargado de la
negociación al más alto nivel, descubre que esa prima ya fue acordada en varias empresas.
Cualesquiera que sean sus argumentos, no pueden hacer nada para oponerse a la concesión de
esa ventaja. A partir del momento en que la práctica ha sido adquirida en varias empresas, ¿cómo
podrá oponerse a su generalización, salvo si se compromete en una prueba de fuerza donde su
posición sería difícil de justificar ante la opinión pública?
Las tácticas para reiniciar o hacer triunfar una estrategia
El regateo
No sabríamos calificar el regateo como una estrategia, pero por lo menos se trata de una táctica y
de una táctica tan habitual que nunca está completamente ausente de una negociación, incluso si
ésta fuese de carácter esencialmente integrativo, porque la zona de indeterminación inherente a
cualquier trato deja siempre una puerta abierta al regateo.
A ese respecto, el regateo merece un lugar preferente en la descripción de las tácticas de

negociación y una atención particular del lector interesado en utilizar un “savoir-faire”, en este caso
fácil de adquirir.
Sin embargo, regatear está mal visto, es un acto casi vergonzoso, para mucha gente al límite de la
falta de honradez. Se practica, pero sin decirlo. Querer obtener una ventaja que, en apariencia, no
reposa sobre una lógica del intercambio material sino sobre el manejo y la influencia de las
palabras es de por sí despreciable. En Occidente, nuestras costumbres confirman estos juicios.
Cuando en la etiqueta pone 1000 pesetas, pagamos 1000 pesetas y no 900 pesetas; o en tal caso
es el vendedor el que es un ladrón, pues tenía que haber puesto una etiqueta a 900 pesetas para
que todo el mundo pagase 900 pesetas. ¿Qué es realmente? ¿Es verdad que lo que está marcado
a 1000 pesetas se paga siempre a 1000 pesetas? De ninguna manera.
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Ejemplos:
— En el momento de pagar su compra en un almacén de artículos de consumo habitual (calzado,

ropa, deporte), solicite una rebaja aduciendo a su gusto una de las razones siguientes: miembro
de una familia numerosa, de una asociación deportiva, del personal de una empresa importante,
afiliado de una mutua, funcionario, estudiante, etc. En la mayoría de esos casos obtendrá sin
discusión un descuento de, al menos, un cinco por ciento, a veces más, y eso sin que se le pida
justificar su reivindicación, lo cual se haría mediante la presentación de un carnet. Incluso cuando
el comerciante declara que no está de acuerdo con su argumento para pedir el descuento, a
menudo sucede que el comerciante consiente un pequeño favor, aunque sólo sea para evitar una
negativa demasiado fuerte hacia su cliente.
— Si viaja en avión, haga una breve encuesta, sondee a los pasajeros para estimar el número de
personas que viajan con un billete de tarifa completa y las personas que gozan de tarifa especial.
El resultado es, en general, interesante y muestra que quienes quieren tomarse la molestia,
pueden evitar el gasto de la tarifa completa y pagan la mitad del precio regular del billete bajo el
pretexto de las formulas más diversas: plazas retenidas por las agencias de viajes, plazas
relacionadas con vuelos de fin de semana, plazas vendidas a bajo precio por las propias
compañías para llenar sus aviones, y todo ello mediante numerosas molestias (o relativamente
limitadas) en relación con los billetes “open”.
Tales prácticas son extremadamente habituales. Podemos decir que constituyen la forma más
simple de regateo ya que representan la consecuencia de la simple reivindicación de un descuento
por parte del cliente con una justificación débil o de pura apariencia.
A nivel de los tratos que implican una oferta y una demanda, un análisis en profundidad de la
situación muestra que hay siempre un lugar, grande o pequeño, para el regateo. Consideremos
en primer lugar el caso evidente en que el precio del mercado no es conocido o es mal conocido.
El cálculo del que oferta consistirá en obtener el precio más elevado posible para su mercancía;
la del comprador, el precio más bajo. La transacción sólo es posible si el precio de oferta límite
(el más bajo que podrá consentir el oferente) es inferior al precio de demanda límite (el más
elevado que podrá consentir el comprador). Es en la zona de indeterminación, la que se sitúa
entre los dos, donde se realizará la transacción a un precio que depende de la habilidad de uno
para convencer al otro de que el precio propuesto es inferior (para el vendedor) o superior (para
el comprador) al precio hipotético y virtual de mercado. Esto no es nada más que regateo.
¡Objeción! exclaman las mentes cartesianas, este caso no es real; sólo se presenta rara vez en
la práctica habitual de los negocios y sólo para transacciones de carácter único. Pero no se
vende un cuadro de Van Gogh todos los días. En realidad, dos operadores, comprador y
vendedor, que conozcan suficientemente su oficio, conocen igualmente el precio de los bienes
que intercambian. En lugar de vacilar jugando a hacer el travieso, ganarán un tiempo precioso si
van directos al asunto y tratan directamente con ese famoso precio de mercado. Esta
observación, perfectamente justificada en apariencia, nos lleva al segundo caso citado, cuando
el precio de mercado es bien conocido, como en un mercado competitivo en el sentido de los
economistas. Entonces sólo podemos aceptar la observación y encajar la objeción pero con una
condición: que esa noción de precio de mercado no sea una visión de la mente, o una
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simplificación de la realidad aceptable a nivel de la descripción de los mecanismos de la

economía pero abusiva a nivel de la práctica diaria.
Ahora bien, si observamos atentamente lo que ocurre a nivel de los fenómenos reales, ¿qué
comprobamos? Comprobamos que una mercancía nunca está completamente especificada en sus
características, de forma indiferenciada en el mercado e independientemente de los operadores
que discutan sobre su intercambio. En un primer grado, la diferenciación podrá hacerse a base de
las condiciones adjuntas a la oferta o a la demanda, como las condiciones de pago, el plazo de
suministro, el servicio postventa, el seguro financiero correspondiente al comprador y otros
parámetros. En segundo grado, jugarán los elementos imponderables y perfectamente subjetivos,
como la confianza, la calidad de las relaciones personales entre comprador y vendedor, la historia
de estas relaciones y los objetivos políticos a mayor largo plazo, que hacen de la transacción un
todo donde el precio sólo interviene como uno de los componentes de la decisión. En resumidas
cuentas, nos damos cuenta de que allí donde parecía reinar una perfecta determinación, sólo
existe una determinación aproximada. El hecho de que una oferta nunca sea del todo comparable
a otra oferta, o a las condiciones supuestamente definidas de mercado, sólo será con motivo de
imprecisiones infranqueables, y abre entonces una puerta a la discusión.
Concretamente, el regateo se aplica a una multitud de transacciones de cualquier naturaleza; el

desafío en términos de ganancia puede ser modesto —algunas pesetas sobre la compra de un par
de zapatos— o considerable —millones de pesetas por la compra de una fábrica llave en mano.
Como negociador se puede estar inducido a pretender algunas ventajas regateando pero también
se puede tener que responder a tentativas de regateo.
La actitud frente al regateo debe ser una actitud abierta: es normal, si no legítimo, que cada parte
busque obtener las condiciones más favorables discutiendo. Desde luego, uno no se compromete
por esta vía poniendo las cartas boca arriba; el regateo disimula su nombre bajo el pretexto de
“fijación del precio justo” o “discusión de la oferta”. Si uno se da cuenta de que su interlocutor se
pone a regatear, es mejor no mostrar una eventual irritación o una repulsión marcada, bajo
pretexto de que se toman caminos tortuosos más que ir directos al grano. Recordemos que no hay
que tener nunca prisa por cerrar, so pena de cerrar mal.
El anuncio de la primera propuesta, como el de las siguientes, debe hacerse con seguridad,
incluso si se tiene que pasar luego de la una a las otras, y disminuir considerablemente las
demandas. Es una torpeza anunciar un precio demasiado pronto, como si fuese necesario quitarse
de encima una tarea ingrata; o bien se da la impresión de una falta de seguridad, o bien se
provoca una reacción hostil. Hay que explicar de antemano y dar todos los argumentos posibles
para justificar la oferta y describir sus ventajas al interlocutor. El precio no aparece entonces como
una reivindicación arbitraria, sino como la consecuencia lógica de las cualidades de la oferta. Hay
que dejar tiempo al interlocutor para que se familiarice con la idea, perfectamente justificada, a
pesar de que no responde a sus esperanzas. Algunas alusiones colocadas en ese discurso
preparatorio, bajo la forma de comparaciones o de virtudes especialmente destacables, facilitan
esa toma de conciencia progresiva. Desde luego, tampoco es cuestión de retrasar mucho tiempo
el anuncio del precio, lo que podría interpretarse como miedo o falta de confianza de la legitimidad
de su reivindicación. En el momento en que se revela el precio, uno se juega una gran parte de su
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credibilidad; ésta debe ser reforzada por una voz natural, no semivelada, y por un rostro sereno y
no enrojecido.
En cuanto al nivel de esa primera propuesta, debe ser muy optimista, lo más elevado posible. Si
no hay, hablando con propiedad, precio de mercado, hay que anunciar el precio más alto (si uno
es el vendedor) que no haga huir inmediatamente a su interlocutor (observar, en eso, a los
vendedores africanos u orientales). El hecho de rodar, a continuación, por la escala de precios de
forma vertiginosa dará al comprador el sentimiento de que está realizando un negocio de oro. Si
hay efectivamente un precio de mercado conocido, hay que hacer la propuesta en relación con ese
precio, evitando los argumentos que no estén relacionados con él. Es irrealista pensar que el
comprador está dispuesto a pagar más que el precio de mercado o el vendedor a recibir menos
que ese precio por otras razones que la realidad intrínseca del objeto intercambiado. No hay peor
argumento que reivindicar un favor.
Una vez entablado el negocio, la argumentación se desarrolla a menudo sobre las cualidades de la
oferta, es decir, la calidad del bien o del servicio acompañado de las otras condiciones. Es una
torpeza negar la evidencia, y si bien es normal tener en cuenta todos los defectos reales del objeto
(para el comprador), también es vano denigrado sistemáticamente sin tener en cuenta la verdad.
Reconozcamos que la vía entre la necesidad de rebajar al máximo las expectativas de su oponente y
la de aislar su crítica al ámbito de lo plausible es a veces estrecha. En ese caso, como en otra parte,
la negociación es el arte del matiz. Siempre una crítica exagerada conduce a un diálogo de sordos
del tipo: “Es verdad”, “No, no es verdad”, que encierra a cada uno dentro de su intransigencia.
La calidad intrínseca de la oferta puede utilizarse para desestabilizar al vendedor. Después de

hacer como si se aceptara, sin discusión, el precio propuesto como si fuese el de mercado (lo que
sugiere que el negocio está hecho), el comprador descubre de repente en el objeto un fallo de
calidad con relación a la referencia del mercado, fallo que debe conducir evidentemente a una
rebaja sobre el precio.
Llegamos así a los trucos del oficio, más o menos eficaces, más o menos trasnochados también,
de tal manera que sólo hay que emplearlos si no existe peligro de provocar un reflejo defensivo:
“¡Vaya!, ahí está, ya he dado con una artimaña, tomemos nuestras disposiciones para parar ese
golpe de principiante.”
El comprador pide una oferta global, por ejemplo por la compra de una instalación industrial.
Luego, en un segundo tiempo, reclama un presupuesto detallado de todas las partidas que
constituyen la instalación. ¿Cuánto por el edificio? ¿Cuánto por las máquinas? ¿Cuánto por el
material, el transporte y el montaje? Semejante presupuesto siempre es complicado de elaborar en
coherencia con la oferta global por el hecho de que a ese nivel los presupuestos se fabrican a
partir de ratios y evaluaciones que hay que poner en tela de juicio. De tal modo que queda luego
hacer las comparaciones sobre cada una de las partidas con relación a la competencia o al
mercado, lo que permite argumentar sobre las incoherencias y los valores exageradamente
elevados de algunas partidas.
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A partir de la descomposición de una oferta, podemos jugar otra vez. El comprador finge
interesarse sólo por una parte de la propuesta y pide un precio por ésta. El vendedor, seducido,
sobreestima ese precio que queda por deducir de la oferta global para comprar el complemento a
mejor precio. ¿Cuánto por la casa de campo y la granja? 20 millones. Pero después de todo, la
casa es quizá demasiado grande para mí, en cambio la granja me va a las mil maravillas. ¿Cuánto
por la granja?, 7.000.000. Bueno, me quedo con la casa por 13 millones.
Cuando uno percibe que su interlocutor no tardará en aceptar pero rechaza la última propuesta, se
puede probar una pequeña estratagema. Después de haber ofrecido a un cierto nivel, digamos O1,
y argumentado a propósito de ello durante un tiempo, se desliza subrepticiamente una oferta O2 a
un nivel inferior. El oponente, que cree tener firmemente la oferta precedente, exclama: “Pero
usted estaba de acuerdo sobre O1”. El miedo de ver que se degrada su posición lo compromete
implícitamente a aceptar la oferta O1.
Al final de una negociación larga y difícil, cuando el oponente capta por fin que va a convencerle
de firmar un contrato para el cual ha desplegado duros esfuerzos, es el momento de aceptar bajo
pretexto de una última pequeña concesión: “¡OK! estoy de acuerdo, concédame diez días de plazo
de pago suplementarios”, o bien “Sí, póngame cien cajas, pero entrégueme la primera
gratuitamente”. El otro, que habrá invertido mucho tiempo, dinero o esfuerzos, no puede decidirse
a perderlo todo tan cerca del final, si rechaza ese último favor.
Ya hemos dicho lo que había que pensar sobre la práctica de partir la diferencia: “Usted me ofrece
tal precio, yo le propongo tal otro, el precio justo es el precio medio de las dos propuestas”. En ese
juego, aquel que no ha previsto el golpe subestimando o sobreestimando su oferta corre el peligro
de ser el que paga el pato, por eso no es conveniente jugar a ello, salvo si se conoce y aplica esa
precaución cuya arbitrariedad sólo escapa a los ingenuos.
Un precio demasiado redondo suscita una reacción de regateo. En efecto, ¿Qué milagro ha
sucedido para que la instalación industrial de la cual he pedido el presupuesto cueste exactamente
12 millones? Respuesta del vendedor: “Pero, señor, es que nuestras evaluaciones, que son muy
serias, no pueden ser más precisas”. “En ese caso, ¿por qué no tomar 11,6 millones como base
de discusión?”. Eso es todavía más cierto cuando el asegurador verifica que el presupuesto
elaborado por su cliente en satisfacción del daño sufrido está acertado. No hay verdaderamente
ninguna razón para que la suma de los valores de los objetos perdidos constituya un múltiplo de
1000, 10.000 o 100.000 pesetas, si no que el cliente ha creído correcto redondear, en número
superior, naturalmente, y con un margen que puede por ello discutirse.
El vendedor que quiere evitar que le regateen sus precios tiene interés por darlos a conocer
públicamente, de tal modo que el comprador sepa que aceptando el precio propuesto, no hace ni
mejor ni peor negocio que cualquiera de sus colegas. La obsesión de cualquier comprador es no
pagar más caro lo que otro, más hábil, ha podido obtener a mejor precio. Pero semejante idea
responde más a la teoría que a la práctica industrial, puesto que supone que se pueden definir
especificaciones idénticas para el producto y que todos los clientes tienen características idénticas.
Semejantes condiciones sólo están presentes en un mercado perfectamente competitivo.
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El cambio de objetivo
Supongamos que usted está negociando la compra de un coche nuevo con el concesionario de
una gran marca. Usted ha hecho su elección sobre un modelo y le quedan por discutir pequeños
detalles como la elección de las opciones, la fecha de entrega y el color del coche. Pero lo que
más le importa es arrancar a toda costa el 4 o el 5% que sólo consienten efectivamente a los
clientes intransigentes en los momentos difíciles. Lleva una hora examinando la pregunta y el
vendedor dándole explicaciones sobre los puntos abordados. Respecto al color, le dice: “Todos
nuestros modelos están disponibles dentro de quince días, excepto el azul celeste que gusta
mucho a los clientes y del cual estamos sin existencias”. Alertado por ese comentario, usted
exclama: “Es una pena, pues es precisamente el color que quería escoger, es el que sale en el
anuncio de televisión y es lo que ha hecho que mi mujer y mis hijos se decidieran por este coche”.
“Pero podemos garantizarle la entrega en un plazo de cuatro semanas”, replica el vendedor. Usted
está afligido, no hay solución al problema, y dice: “Nos vamos de vacaciones la semana que viene,
nos hace falta un coche, mala suerte, tendremos que comprar un “superbólido” (el modelo de la
competencia, naturalmente). Sigue un momento largo de discusión, o más bien un monólogo
durante el cual su interlocutor se esfuerza en convencerle de que cambie de parecer; en vano,
pues usted opone una negativa a sus sucesivos argumentos y se mantiene inquebrantable. Por
último, cansado de luchar, quizá usted no es indiferente a los esfuerzos para convencerlo de elegir
el modelo blanco crema o el rojo cereza, pero con la condición de que en compensación le hagan
un descuento significativo de un 3%, que el vendedor acepta, satisfecho de haber realizado, a
pesar de todo, este difícil negocio.
El principio de la táctica del cambio de objetivo es pues poner en primera línea los objetivos que no
son prioritarios, dejando en segundo plano el verdadero objetivo. La discusión gira en torno a esas
preguntas de apariencia engañosa presentadas como primordiales; en realidad, no lo son pero
presentan alguna importancia para el adversario. Se trata de hacer subir las pujas permaneciendo
lo más firme posible y eventualmente arrancando ventajas difícilmente acordadas. Luego en el
momento oportuno, se le da la vuelta a la situación descubriendo el objetivo prioritario para el cual
se exigen las concesiones que se habían obtenido sobre los puntos secundarios.
La eficacia de semejante táctica reside entonces en la credibilidad de los objetivos secundarios y

en el respeto de una cierta proporción de temas anexos y temas prioritarios. Los objetivos que
aparecen como artificiales o inconsistentes no suscitan una negociación real; como tampoco la
otra parte está dispuesta a abandonar la presa por la sombra si se pretende sustituir una alondra
por el caballo que se había hecho relucir.
En la práctica, esta táctica puede improvisarse y se inscribe muy bien como contrapunto de la fase
donde cada uno de los negociadores expone los elementos de su situación. Entonces, es posible
tomar conciencia de lo que es secundario para uno y de lo que es primordial para el otro. El que ha
comprobado primero el hecho puede, sin ninguna duda, desarrollar la actuación que hemos
descrito. La premeditación no tiene nada que ver.
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El verdugo y el buen samaritano
En una negociación, estos dos comparsas forman una pareja en la cual cada uno interpreta un rol
bien definido. El primero tiene por tarea ir hasta el extremo de la brutalidad en la relación de fuerza,
intentando hacer sucumbir al adversario sin miramientos. El segundo se pone hipócritamente de
aliado de la víctima, ya sea para recoger sus confidencias después de la agresión, ya sea para
convencerlo de continuar negociando en el caso en que el verdugo hubiese llegado demasiado lejos.
Se trata de una táctica de manipulación psicológica en que dos personajes manejan alternativamente
el palo y el timo y en que, ni el uno ni el otro, son muy simpáticos; pero si la antipatía que provoca el
primero es evidente de entrada, uno no se da cuenta de la falsedad del otro hasta mucho más tarde.
Es de una temible eficacia contra caracteres débiles y negociadores improvisados. Hay que, sin
embargo, desconfiar de ella pues puede ser empleada con grados de sutilidad diversos, propios para
asegurar su camuflaje.
La escena tiene lugar en una joyería especializada en la compra y venta de joyas de ocasión,
como así está escrito en el rótulo de la puerta. Una persona entra para vender una pulsera de oro.
Un empleado, después de haberse dado cuenta del negocio, la hace esperar porque el dueño está
ocupado. Al cabo de un largo rato, aquel se presenta, da un vistazo a la pulsera y sin disimular su
despecho comenta: “Cada día me enseñan varias como ésta; desgraciadamente están pasadas de
moda, no hay clientela para esta clase de artículo. Además, ésta tiene los eslabones muy
gastados y el cierre no es muy sólido. No vale más de 30 000 pesetas”. Luego, se aparta para
ocuparse de un cliente y deja a su interlocutor atónito. Esa pieza él la compró por 200 000 pesetas
hace ya diez años; ya cuenta con perder, es normal, pero en semejante proporción, ¿vale la pena
revenderla? ¿Qué hacer? Está dispuesto a guardar la pulsera en el bolsillo, cuando el empleado
que lo ha recibido y que no ha perdido palabra del diálogo se acerca:
“Es una joya de familia ¿verdad?
— Sí, pertenece a mi mujer.
— ¿Cuánto le da el dueño por ella?
— 30 000 pesetas, pero creo que no se la ha mirado bien, yo la compré mucho más cara.
— Sí, en efecto, a pesar de todo no está tan mal. Yo ya se lo digo al dueño, si no paga mejor nadie
vendrá a venderle el oro. En mi opinión eso vale incluso un poco más. Escuche, déjeme hacer a
mí, usted me cae bien. ¿Le irían bien unas 40 000 pesetas?
— Bien, sí, quizá”, murmura el cliente, un poco sorprendido.
El empleado se dirige al fondo de la tienda y entabla una animada discusión con su patrón, quien, sin
duda alguna, tiene aire de pocos amigos. Sólo se oyen fragmentos de la conversación: “40 000
pesetas, esto es más que el precio al cual se revenderá... usted siempre se deja convencer por los
clientes... no, eso no es posible”. En resumidas cuentas, el empleado regresa con la sonrisa en los
labios y se dirige al cliente: “No ha sido fácil, pero está de acuerdo por 35 000 pesetas, ¿le interesa?”
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Invertir los papeles
Como director de un almacén de productos electrónicos, videos, televisores, usted busca ampliar
el abanico de sus productos vendiendo aparatos de lo alto de la gama. Para ello, entra en contacto
con la marca X bien conocida en el mercado. Contrariamente a lo que usted esperaba, las cosas
no son tan fáciles. Le piden que rellene un extenso cuestionario y facilite múltiples documentos.
¿Cuál es la estructura de su capital?, ¿cuáles han sido los beneficios de los años anteriores?,
¿cuál es la superficie de su almacén?, ¿cómo garantiza el servicio postventa?, son algunas de las
preguntas a las cuales tiene que responder con todo detalle y minucia. En resumen, debe
demostrar que su calidad de servicio y notoriedad le autorizan a solicitar el favor de representar la
marca X en su ciudad. Posteriormente, se discutirán, si todavía tiene ánimo, las condiciones de
compra y venta. A menos que usted haya previsto todo esto, sólo le queda la elección de firmar al
pie de un contrato convencional.
Semejantes prácticas no son extrañas cada vez que una de las partes protagonistas de la
negociación goza de una posición preeminente o de una imagen que impone. No es un trato de
igual a igual; cuando usted aporta sus servicios, condescienden en aceptarlos. Usted debería ser
solicitado y es usted el que se encuentra en la posición de solicitante. Gozando de un avance
tecnológico considerable, una gran sociedad multinacional líder en informática, ha podido hasta
ahora imponer su ley a una clientela ávida de poseer los instrumentos informáticos más
preparados, sin preocuparse demasiado de sus costes. Nuestros grandes monopolios (u
oligopolios) del estado, bancos, ejercen con respecto al público una actitud bastante parecida.
Pero si las situaciones monopolistas de derecho o de hecho explican bastante bien las tendencias
desarrolladas en esos ejemplos, otros muchos casos ponen de manifiesto pura y simplemente la
habilidad manipuladora. Es así como los negociantes de chatarra no anticipan jamás un precio con
sus ofertas de venta, pero piden a cada uno de sus clientes el precio que estarían dispuestos a
pagar, procediendo de este modo a una subasta de las cantidades que ellos mismos controlan,
sea cual sea por otro lado la tendencia del mercado.
Para terminar, digamos que, a menudo, la relación de fuerzas obliga a una de las partes a ponerse
como solicitante, pero que también está sujeta a una ilusión hábilmente provocada que le lleva a
considerarse como tal, lo que a todas luces le coloca en una postura de negociación desfavorable.
Es en esto en lo que consiste la inversión de los papeles.
Reagrupar varios objetivos
Las relaciones entre organismos, sociedades o individuos se desarrollan a menudo en el tiempo y

en diferentes direcciones. Una negociación sobre un tema puede ir a continuación, antes o ser
paralela a otra negociación sobre otro tema.
Los desafíos son, en general, múltiples también, las relaciones de fuerza diferentes de un asunto
al otro. Quien se encuentra en buena posición sobre tal punto le pueden faltar completamente
medios de presión para obtener un buen acuerdo sobre tal otro. De ahí, el interés de la táctica de
reagrupar objetivos, la cual permite a uno de los negociadores someter su aceptación a la
condición de obtener satisfacción sobre un objetivo externo a la negociación en curso.
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Uno se encuentra con situaciones favorables en ese tipo de mercado; por ejemplo, esto permitió a
un comprador de mineral de hierro resolver un viejo litigio con uno de sus proveedores. El litigio
trataba sobre un pago de una entrega anterior. El análisis del producto entregado estaba fuera de
las especificaciones del pedido y la aplicación estricta del pliego de condiciones y de las cláusulas
contractuales conducía a una disminución del precio previsto en el pedido. Además, las facturas
del proveedor se habían establecido antes de que esas comprobaciones fuesen confirmadas, de
modo que no habían sido tenidas en cuenta. Además, y esto ocurre con mayor frecuencia de lo
que creemos; esas facturas habían sido pagadas contra presentación, sin ningún reparo. El
proveedor era pues deudor de un haber, pero, al ser extranjero, no había dejado, tras varios
meses, de invocar buenas y malas razones para no pagar. Tan pronto le faltaban algunos datos,
como la regulación de cambios en su país aplazaba el desbloqueo de las cantidades, o, cuando la
transferencia estaba a punto de realizarse, una nueva razón retardaba la ejecución.
El comprador se encontraba evidentemente desprovisto de dinero; si no es fácil obtener el pago de

un crédito de un deudor nacional si no se dispone de garantías, es prácticamente imposible
realizar tal proeza cuando el deudor es extranjero, cualquiera que sea la fuerza de su caso
respecto al derecho internacional. Sin embargo, la ocasión favorable se presentó cuando el
proveedor emprendió gestiones para vender unas existencias de mineral que uno de sus clientes
había rehusado retirar. Una de sus extrañas opciones consistió en interesar a nuestro comprador,
único susceptible de presentarse como adquirente de las existencias por razones de calidad de
empleo. Éste tenía todas las de ganar aprovechando esa ocasión. Por lo demás, todo fue muy
sencillo. Rehusó discutir la propuesta en tanto la transferencia de su crédito no fuese efectiva, la
cual fue remitida en unos días.
La aplicación de esa táctica es muy útil en la vida cotidiana; un asunto tratado sólo puede provocar
reticencias que, en cambio, no suscita cuando está ligado a un negocio de mayor importancia. El
presidente o director general, después de largas y difíciles investigaciones está a punto de contratar
como director general adjunto a una persona cuyo perfil le ha seducido, ¿va a dudar si éste le pide
un coche de trabajo, cuando esa reivindicación ultrapasa las costumbres de la casa? Probablemente
no, si se formula en el momento de la discusión. Luego, sería otra historia, sin duda.
El camión loco o el hecho consignado
Una analogía en acción de esa táctica ocurre diariamente en las carreteras de la India o del
Pakistán, y probablemente en otros muchos países. Se dice también que esa práctica fue motivo de
un juego mortalmente peligroso practicado en los Estados Unidos. Veamos en que consiste. Pero
antes, hay que saber que algunas rutas indias sólo tienen un carril estrecho asfaltado, por el cual
sólo puede circular un vehículo. Cuando dos vehículos se cruzan, uno de los dos debe tomar el
arcén de tierra, poco transitable. La gran cuestión es saber quién va, en el último momento, a ceder
el asfalto convencido de que el otro no hará nada. La respuesta es evidente cuando se presenta un
camión contra un coche; sin vacilar, el conductor del coche se mete en el polvo y en los baches en
un reflejo tan saludable como realista. No merece que nos detengamos ante esa respuesta banal, si
no para comprobar los efectos injustos de una relación de fuerza desequilibrada.
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En cambio, las cosas toman un giro mucho más excitante —y que demuestra nuestro propósito—
cuando dos camiones están cada uno al extremo de una larga línea recta que les separa todavía,
pero que se va acortando rápidamente bajo el efecto conjugado de las velocidades de los
vehículos. Los conductores en primer lugar se observan, de lejos, instalados cada uno en el centro
de la calzada; luego los adversarios se aproximan, el camión del otro se hace más grande ante
sus ojos, primero lentamente hasta finalmente distinguir todos los detalles. No hay más que 200 m
entre ellos, 100 m, 50 m, ¿quién va a ceder? En el último momento, el que teme la colisión da un
bandazo y evita el choque. El estudio de ese pequeño psicodrama toma un giro especial si
imaginamos que uno de los camioneros hace saber que él no puede ceder la plaza pase lo que
pase. Por ejemplo de ahí la denominación de esa táctica bajo el nombre de “camión loco”,
sacando el volante de su eje y enseñándolo por la ventana a la vista del otro conductor. Ese último
sabe que si no le cede sitio, habrá un accidente. No tiene otra elección que apartarse, si está en su
sano juicio. Y es ahí donde reside la perversidad del hecho consumado que obliga al adversario a
elegir él mismo una conducta que se le impone por su propio comportamiento deliberadamente
irreversible. De tal manera que esa táctica sólo puede triunfar, salvo si el adversario comete la
locura de sacrificar su propio interés.
Una variante menos drástica consiste en obligar al hecho consumado sustituyendo un desafío más
importante por el desafío que constituye la obtención del objetivo. Eso es lo que hace el empleado
cuando se encuentra con sus colegas en el momento de la concertación tradicional de las fechas
de vacaciones anuales, y les dice que el ya ha ingresado la suma de dinero para una reserva en
agosto. Los demás no tienen más que conformarse ante ese hecho, tomando sus vacaciones
fuera de ese famoso mes de agosto. Si no, deberán hacer prueba de una intransigencia exagerada
que forzaría a su camarada a anular la reserva.
De hecho, lo que constituye la fuerza de esta táctica es que se apoya sobre el hecho, de que
siempre es difícil cambiar el curso de una acción una vez que ésta se ha iniciado, y eso supone
esfuerzos o gastos exageradamente elevados con relación al interés por cambiar el rumbo: “De
qué sirve enfadarse con nuestro colega”, piensan los empleados que tenían ganas de marcharse
en agosto, “después de todo, podemos arreglarnos de otro modo, aunque no sea lo ideal”.
Por eso, no es fácil oponerse a ello; el límite de la acción se sitúa, naturalmente, en que ésta no
puede pretender triunfar si impone una elección no demasiado difícil y presenta un interés
demasiado débil con relación al rechazo del hecho consumado.
Para disuadir a su oponente de utilizarla, es decir de que él mismo se coloque en una posición de
negociación distributiva (ganador/perdedor), una forma de detenerlo consiste en hacerle saber que
si ejecuta semejante maniobra, no se le dará la ventaja de ser el ganador de la relación
“ganador/perdedor”, sino que será igualmente el perdedor de una relación “perdedor/perdedor”.
Esa táctica que consiste en enviar el balón al otro campo, en darle la iniciativa aunque no la
quiera, puede ser útil para hacer mover un oponente que rechaza la negociación. Entonces le
tocará a él actuar, so pena de encontrarse en una situación de perdedor.
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La fuga organizada
Ocurre a veces que una de las partes no puede de buenas a primeras avanzar un argumento o
precisar un elemento de su relación de fuerza, bien porque podría parecer una amenaza, bien
porque podría conducirle a comprometer otra medida, bien porque no sería creíble. ¡Gracias a Dios!,
uno puede salir siempre de ese apuro, pues siempre hay oídos atentos y no faltan voces dispuestas
a repetir. Basta entonces confiar, bajo secreto, sus pensamientos más profundos a una de esas
personas que experimentan un verdadero gozo en divulgar sin demora las confidencias que han
recibido. Uno puede dejar descuidadamente señales como una hoja olvidada en una fotocopiadora o
hacer alarde de una actitud apropiada al mensaje que se quiere dar a conocer. También podemos
hacer que un comparsa nos dirija mensajes y descubra el contendido por descuido. La imaginación
que recurre a semejantes procedimientos no tiene límite y sabe adaptarse a las circunstancias.
¿Se trata de desinformación? Si las noticias así difundidas son falsas, sin duda alguna. No
obstante, a menudo, esas noticias pueden ser perfectamente ciertas. Y quizá somos nosotros, a
pesar de todo, los autorizados a preguntarnos si la manera más sofisticada de mentir no es
diciendo la verdad en la medida en que sabemos que el otro tomará esa verdad por una mentira.
Sea lo que sea, la fuga organizada presenta una gran ventaja que consiste en filtrar un mensaje
sin que por ello tengamos que asumir la responsabilidad. Según la manera de ser captado
podemos confirmar, atenuar, precisar o negar su contenido.
Dupont, comprador para una gran empresa de mecánica, había entablado una negociación para la
compra de una máquina con control numérico. Como no tenía muchos argumentos para discutir el
precio, tuvo la idea de emplear esa táctica en el transcurso de la segunda cita con el vendedor.
Después de hacerle pasar a su despacho, se excusó y desapareció durante unos minutos con el
pretexto de arreglar un asunto urgente. Sobre su despacho, bien a la vista, había dejado la hoja de
autorización de crédito, utilizada en la sociedad, por la cual el director general autorizaba una
suma de dinero para la compra. El había simplemente incluido el importe del precio que se había
fijado como objetivo. La discusión que siguió a continuación con el vendedor fue casi una
formalidad y se terminó precisamente con la fijación de ese precio... ¡Los caminos de la
Providencia son siempre insondables!
Los golpes bajos
La negociación no es una actividad reservada a los caballeros que observan escrupulosamente las
reglas dictadas por la honradez y la moral. Hay que ser ingenuo para creerlo y bien hipócrita para
asombrarse, incluso si el hombre de la calle se imagina lo contrario. Nos gusta interpretar la frase
“Caballeros ingleses, disparen ustedes primero”, supuestamente pronunciada en la batalla de
Fontenoy, como expresión de la cortesía caballeresca de los franceses. “Después de ustedes,
señores, por favor. —No, no lo haremos. —Claro que sí, hagan el honor.” Otra interpretación más
plausible muestra que esa exquisita cortesía no tenía más motivo que el de inducir a los ingleses a
descargar sus armas y a encontrarse así en posición de inferioridad en la refriega que iría a
continuación, teniendo en cuenta el hecho de que en esa época, eran necesarios algunos minutos
para cargar de nuevo un fusil.6
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Una negociación no está nunca exenta de su componente distributivo y puede, en algunos casos,
ser reducida a éste. Entonces el juego conduce inexorablemente a designar un ganador y un
perdedor al final de la confrontación. Y para ganar, algunos no vacilan en emplear los medios más
desleales. Vale más saberlo para prepararse y hacerle frente. A falta de eso, como dice Herb
Cohen, uno se da cuenta, después, de que tiene un puñal en la espalda y se está desangrando.
He aquí algunos ejemplos de golpes bajos:
La oferta maravillosa
Este golpe puede practicarse de diversas maneras. En particular, a través de la publicidad y los
prospectos de venta por correo. Se trata de seducir a la futura víctima con una propuesta muy
ventajosa, con el fin exclusivo de retener a la clientela. Eso es lo que hace el desplegable
publicitario que propone un apartamento con dos habitaciones, junto al mar, por 3.000.000 de
pesetas, precio que desafía a la competencia. Una vez allí y “en manos” del vendedor, el cliente
seducido aprende que ese precio sólo incluye el acabado y la cubierta, y que, además, para tener
la fontanería, la carpintería y la pintura del apartamento, tiene que desembolsar un suplemento de
1.500.000 pesetas. Tiene razón si el vendedor no se sintiera indignado por la credulidad del
aspirante a la propiedad: “¿Cómo puede usted imaginar hoy en día ofrecer semejante apartamento
por menos de 5.000.000 de pesetas? ¡Es una falta de seriedad!”. Y continuará con ese negocio
excepcional que no sería razonable dejar escapar. O bien también, la oferta que aparecía en la
publicidad correspondía al precio de lanzamiento del primer apartamento, como estaba indicado
en letra pequeña al pie de la página. Es evidente que el promotor no puede consentir ese precio
de reclamo en todos los apartamentos que pone a la venta, cuando 5.000.000 pesetas es un
precio “sacrificado”, porque tiene necesidad de dinero rápido y quiere cuidar a su clientela.
Inútil insistir sobre esta técnica de estafa que funciona aún más cuando utiliza como punto de
partida el atractivo de un negocio excelente.
Una variante, muy practicada en los negocios, consiste en anunciar verbalmente una oferta
subestimada. Cuando el comprador formula la aceptación de ésta, el vendedor explica que ha
habido una incomprensión sobre el precio o que la calidad no es exactamente la calidad habitual.
Naturalmente, el sistema funciona también bien en el otro sentido, en el de una propuesta de

compra. El caso bien conocido del mecánico que se compromete a recomprar nuestro viejo coche
por un excelente precio, pero que sobrevalora las deducciones que son necesarias para el arreglo
del vehículo.
La oferta fantasma
Es otra modalidad de la oferta maravillosa. Se formula una oferta atrayente que no corresponde a
nada real. El cliente atraído, entra en la tienda, se le explica que el último apartado de vídeo de
reclamo acaba de ser vendido, pero que le pueden proponer otros modelos mucho más
avanzados. Uno sospecha que los precios de esos otros modelos no están tan bien “avanzados”.
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La renegociación
Usted ha adquirido el vídeo de reclamo pero resulta que se encuentra disponible aunque no en el
almacén por lo que usted vuelve a pasar al día siguiente. Es entonces cuando el vendedor le
explica que le ha consentido el descuento que usted le había pedido pero que, por ese precio, el
mando de distancia no está incluido. Usted está sorprendido porque estaba convencido de lo
contrario, pero he aquí que deberá volver a discutir y probablemente pagar el pequeño suplemento
que se le ha pedido. En realidad, usted es el blanco del golpe de la renegociación.
Esta práctica conduce a la víctima a perder pie sobre sus adquisiciones al iniciar de nuevo la
negociación sobre una base de partida desfavorable, casi amputada de todas las concesiones ya
efectuadas; a menos que uno exija retomar el asunto desde el principio como si nada hubiese sido
concedido, o que se de a entender claramente que cualquier nueva concesión deberá generar, en
contrapartida, una concesión equivalente.
Notas
1 Los complementos de esta exposición podrán obtenerse remitiéndose a Changements.
2 C. G. Jung, L'Ame et la Vie, Buchet-Chastel, p. 321.
3 Un destin si funeste, colección "Critique", Les Éditions de Minuit, p. 53.
+
4 En análisis transaccional (A.T.), se habla de “posición de vida OK ”.
5 Zartman, citado por Dupont en La Négociation, p. 150.
6 Hay, de hecho, una tercera lectura de esas célebres palabras. Que se apoya sobre la puntuación siguiente: “¡Señores!
¡Los ingleses! Disparen los primeros”.
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