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Planeación estratégica

El plan estratégico se define como un plan amplio y general desarrollado para


alcanzar objetivos de largo plazo.

La estrategia es el resultado de la planeación estratégica.


Existen tres niveles de estrategia:

➢ Corporativa: Ha de responder a la pregunta ¿en qué negocio o negocios deberíamos estar?

➢ De negocios: Se cuestiona ¿cómo deberíamos competir?. Evidentemente si la empresa


solamente posee una actividad principal, la estrategia corporativa coincide con la estrategia
de negocios.

➢ Funcional: La que corresponde llevar a cabo a cada departamento de la empresa:


producción, compras, marketing, finanzas, etc. Sus objetivos deben ser acordes con la
estrategia de negocios y con la corporativa para que la empresa se dirija hacia una sola meta.
Análisis de los recursos propios

La estrategia debe estar basada en lo que la empresa puede hacer, es decir, en su potencial
para establecer ventajas competitivas, ya que el éxito es consecuencia tanto de las
características del mercado como de la combinación de los recursos de la empresa.

RECURSOS
Tangibles Intangibles Humanos

• Financieros • Tecnológicos • Habilidades


• Físicos • Imagen de Marca • Comunicación
• Cultura Empresarial • Motivación
Cadena de Valor

La cadena de valor desagrega la empresa en una serie de actividades secuenciales para


conocer los factores de coste de cada actividad y su grado de eficiencia.

Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes.

Las etapas principales en el uso de la cadena de valor para el


análisis de costes son:

➢ Desagregar la empresa en actividades separadas.


➢ Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el
coste total del producto.
➢ Identificar los componentes de costes.
➢ Examinar el alcance de la reducción de costes.
➢ Identificar las interrelaciones.

Ejemplo: Los componentes de mayor calidad reducen los costes de montaje y


control de calidad. Menos defectos en fabricación reducen los costes de
garantía en el servicio y apoyo a los distribuidores.
establece un
modelo con seis
actividades básicas

se basa en la
identificación de todas
las actividades básicas.
PERFIL ESTRATÉGICO.

Su elaboración consta de dos partes:

Factores clave: Se confecciona una lista de las variables significativas.


Valoración: Se valora el comportamiento de los factores clave en una escala.
Método de los escenarios.

Escenario es una descripción de las circunstancias que pueden representar la situación del
entorno de la empresa en el futuro.
Su utilidad radica en la capacidad de combinar impactos interrelacionados de un conjunto amplio
de factores económicos, tecnológicos y sociales en una serie de imágenes alternativas del futuro.

El método ha de cumplir las siguientes características:

➢ Ser suficientemente exhaustivo.


➢ Ser tan probable como cualquier otro escenario.
➢ Asignar probabilidades a las distintas variables.
➢ Ser consistente en sí mismo.

La empresa Volkswagen utilizó este procedimiento para analizar la situación con la que
iba a enfrentar la industria del automovil, con las siguientes conclusiones:
ESCENARIO 1:
Continuidad de las tendencias económicas y socio-culturales.

Descripción:
1. Inflación: Alta en países industrializados
2. Crecimiento económico: Igual que en años anteriores
3. Productividad total: Reducción del nivel
4. Disponibilidad petróleo: Mayor escasez
5. Precio petróleo: Incremento
6. Etc.

Consecuencias:
• Aumento de la competencia.
• Mayor intervencionismo estatal.
• Reestructuración del sector.

Estrategias:
• Aumentar la inversión en el extranjero.
• Intensificar los planes conjuntos de producción y cooperación entre empresas del
sector.
• Fusionarse a nivel nacional
ESCENARIO 2:
Agravamiento de la relación Norte/Sur e incremento del proteccionismo en el
comercio internacional.

Descripción:
• Industrias europeas serios contratiempos.
• Fijación de cuotas a la importación en países del tercer mundo.

Consecuencias:
• Alteración del comercio internacional.
• Empeoramiento de la competencia. Proteccionismo.

Estrategias:
• Abrir plantas de producción en países en desarrollo.
• Entrar en países industrializados donde la competencia no sea muy fuerte.
ANÁLISIS DEL SECTOR

Se trata de analizar la situación del conjunto de empresas que fabrican productos iguales
o similares a los nuestros.

La delimitación de la situación del sector se basa en los siguientes


factores:
➢ Grupo de clientes servidos.
➢ Funciones que cubre el producto de dichos clientes.
➢ Tecnología empleada.

Los objetivos que se pretenderán alcanzar con el análisis son:

➢ Comprender que la estructura del sector influye en la competencia.


➢ Valorar el atractivo del sector.
➢ Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura.
➢ Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la
rentabilidad.
➢ Identificar los factores clave de éxito.
Cinco fuerzas competitivas de Porter

Michael Porter estableció las amenazas de la empresa con el estudio de cinco fuerzas, que
agrupó en fuentes de competencia horizontal y vertical:

➢ Fuentes de competencia horizontal: constituidas por los suministradores de productos


sustitutivos, la amenaza de nuevas empresas entrantes y las ya establecidas.

➢ Fuentes de competencia vertical: integradas por el poder de negociación de los


proveedores y compradores. Se consideran ambos aspectos debido a que las empresas
operan en dos clases de mercados, el de los inputs (materias primas, componentes,
recursos financieros y mano de obra) y el de los out-puts (distribuidores, consumidores
u otros fabricantes).
ANALISIS COMPARATIVO
Análisis Combinado FODA
El análisis combinado es un estudio relacionando la situación interna y externa de la empresa. Uno
de los métodos para llevar a cabo el estudio combinado es el análisis FODA. Consiste en determinar
los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas derivadas del entorno.
Interno Externo

Fortalezas de la empresa: Oportunidades del entorno:


Líder en el mercado. Integración vertical.
Capacidad directiva. Eliminación de barreras comerciales en
Ventaja en costes. mercados potenciales.
Propiedad de la tecnología principal. Crecimiento rápido del mercado.
Ventaja respecto a la curva de la Aparición de nuevas necesidades de
experiencia. clientes.
Flexibilidad organizativa.
Debilidades: Amenazas del entorno:
Mala red de distribución. Entrada de nuevos competidores
Instalaciones obsoletas. extranjeros con costes de producción
Elevados costes unitarios de producción inferiores.
respecto a los competidores. Tipos de cambio de la moneda adversos.
Seguimiento inexistente de la estrategia. Incremento de las barreras legales.
Imagen débil en el mercado.
Debilidades (D) Fortalezas (F)
Lista de Debilidades Lista de Fortalezas

Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)


Lista de Oportunidades Vencer debilidades aprovechando Uso de fortalezas para
oportunidades aprovechar oportunidades

Amenazas (O) Estrategias (DA) Estrategias (FA)


Lista de Amenazas Reducir a un mínimo las debilidades Usar fortalezas para evitar
y evitar las amenazas amenazas

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