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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA
EMPRESA CUEROS EL MURAL, PARA HACERLA COMPETITIVA ANTE LAS NUEVAS

REALIDADES DE SU MERCADO.
NATHALIA CAROLINA CADENA CHAVES
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA
EMPRESA CUEROS EL MURAL, PARA HACERLA COMPETITIVA ANTE LAS NUEVAS
REALIDADES DE SU MERCADO.
NATHALIA CAROLINA CADENA CHAVES
Trabajo de grado con énfasis en logística para optar el título de ingeniero industrial
Director
Néstor Camilo Merchán Aguilar
Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
Nota de aceptación
__________________________________
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__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del director
Bogotá, 19 Abril de 2013

Bogotá, D.C. Abril 19 de 2013
Agradezco la colaboración prestada de la empresa Cueros el Mural, especialmente a la

gerente, quien con su valiosa ayuda contribuyó el desarrollo de este trabajo de grado.
Agradezco también a la universidad Javeriana, por su aporte en mi crecimiento

profesional y el acompañamiento del Ingeniero Néstor Camilo Merchán, quien guio este
trabajo hasta su conclusión.
Finalmente agradezco el apoyo infinito de mi familia, quienes con su formación han hecho
de mi, una persona integra para la sociedad.
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
1. OBJETIVOS................................................................................................................ 2
1.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 2
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 2
2. DESCRIPCIÓN DE CUEROS EL MURAL .................................................................. 3
2.1 MISIÓN ..................................................................................................................... 3
2.2 VISIÓN ..................................................................................................................... 4
2.3 PRINCIPALES PRODUCTOS................................................................................... 4
2.4 SITUACIÓN ACTUAL DE CUEROS EL MURAL ....................................................... 5
2.4.1 Estado organizacional de la compañía ................................................................... 5
2.4.1.1 Nivel directivo ...................................................................................................... 6
2.4.1.2 Nivel operativo .................................................................................................... 6
2.4.2 Funcionamiento general ......................................................................................... 7
2.4.3 Revisión y análisis de los estados financieros de la empresa ................................ 8
2.5 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO ............................................................................ 10
2.5.1 Mercado objetivo .................................................................................................. 11
2.5.2 Segmentación por ventas .................................................................................... 11
2.5.3 Segmentación por producto ................................................................................. 12
2.5.4 Relación con clientes ........................................................................................... 13
2.5.4.1 Clientes a nivel local ......................................................................................... 13

2.5.4.2 Clientes a nivel nacional.................................................................................... 13
2.5.4.3 Clientes a nivel internacional ............................................................................. 15
2.5.5 Empresas competidoras ...................................................................................... 17
2.6 ESTADO DEL SECTOR MARROQUINERO ........................................................... 18
2.6.1 Estado del sector marroquinero a nivel local ........................................................ 18
2.6.2 Estado del sector marroquinero a nivel nacional .................................................. 21
2.6.3 Estado del sector marroquinero a nivel Internacional ........................................... 22
3. EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO EN VENTAS Y COBERTURA DE LA
DEMANDA INTERNACIONAL IDENTIFICADA ............................................................... 25
3.1 ORIGEN DE LAS EXPECTATIVAS ........................................................................ 25
3.1.1 Selección de producto.......................................................................................... 25
3.2 PLANTEAMIENTO GRADUAL DE LAS EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO EN
VENTAS .......................................................................................................................... 26
3.2.1 Análisis histórico de ventas para el producto seleccionado .................................. 27
3.2.2 Demanda internacional identificada ..................................................................... 28
3.2.3 Expectativas de crecimiento acorde al mercado .................................................. 30
3.2.4 Proyecciones de crecimiento basado en datos históricos .................................... 31
4. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ACTUAL .......... 32
4.1 IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ACTUAL ............................ 32
4.2 DISEÑO Y MERCADEO DE PRODUCTOS ............................................................ 32
4.3 GESTIÓN DE COMPRAS ....................................................................................... 33
4.4 GENERACIÓN DE PRODUCTOS .......................................................................... 35
4.5 RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO Y MATERIA
PRIMA ............................................................................................................................. 37
4.6 SALIDA DE PRODUCTOS ALMACENADOS Y DISTRIBUCIÓN ............................ 39
5. EVALUACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................................................... 42
5.1 ANÁLISIS DE MODELOS DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO ............................................................................................ 42
5.1.1 Análisis del modelo SCOR® (Supply Chain Operations Reference Model) .......... 42
5.1.2 Modelo Benchmarking ......................................................................................... 44
5.1.3 Selección del modelo ........................................................................................... 46
5.1.4 Evaluación de la cadena de suministro con el modelo seleccionado .................... 49
6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA
CUEROS EL MURAL ...................................................................................................... 53
6.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA
EMPRESA ....................................................................................................................... 53
6.1.1 Estado actual de las estrategias de integración ................................................... 53
6.1.2 Evaluación y selección de la estrategia de integración......................................... 55
6.2 SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA ................................................ 56
6.3 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .................................. 59
6.3.1 Ajuste de la cadena de suministro........................................................................ 59
6.3.2 Metodología de esquematización ......................................................................... 60
6.3.3 Establecimiento de codificación para control documental .................................... 60
6.3.4 Ajuste del eslabón de Diseño y mercadeo de productos ...................................... 61
6.3.5 Ajuste del eslabón de gestión de compras ........................................................... 63
6.3.6 Ajuste del eslabón de recepción y almacenamiento de producto terminado y
materia prima................................................................................................................... 67
6.3.7 Ajuste del eslabón de salida de productos almacenados y distribución. ............... 70

6.3.8 Interacción de eslabones de la cadena de suministro propuesta.......................... 72
6.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .......... 72
6.4.1 Establecimiento de indicadores de gestión plan piloto y procedimiento en rigor... 73
6.4.2 Presentación del procedimiento ........................................................................... 73
6.4.3 Plan de socialización formal y entrenamiento ...................................................... 75
6.4.4 Plan piloto ............................................................................................................ 75
6.4.5 Puesta en operación ............................................................................................ 75
6.4.6 Cronograma ......................................................................................................... 76
6.4.7 Actividades futuras ............................................................................................... 76
7. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA .................................................. 77
7.1 EVALUACIÓN FINANCIERA .................................................................................. 77
7.1.1 Consideraciones para el análisis financiero ......................................................... 77
7.1.2 Presentación de costos y beneficios relacionados con la propuesta .................... 78
7.1.3 Consolidado de costos y beneficios ..................................................................... 81
7.1.4 Análisis de sensibilidad financiero y costo beneficio............................................. 81
7.1.4.1 Tasa de descuento............................................................................................ 81
7.1.4.2 Escenarios del análisis de sensibilidad financiero ............................................. 82
8. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 87
9. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 90
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................ 91
ANEXOS ......................................................................................................................... 93
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Histórico total de ingresos (COP), ingresos y utilidad. .......................................... 8
Tabla 2. Mercado objetivo de Cueros el Mural. ................................................................ 11
Tabla 3. Clientes nacionales fidelizados. ......................................................................... 15
Tabla 4. Ficha técnica encuestas percepción del mercado local. ..................................... 19
Tabla 5. Demanda internacional identificada detallada NY 2012 ..................................... 29
Tabla 6. Evolución de las exportaciones de marroquinería del año 2008 a 2012, en
millones de dólares. ......................................................................................................... 30
Tabla 7.Incremento en ventas pronosticado .................................................................... 31
Tabla 8. Oportunidades de mejora para el eslabón gestión de compras. ......................... 34
Tabla 9. Principales justificaciones de los satélites respecto de los tiempos de entrega y la
calidad. ............................................................................................................................ 36
Tabla 10. Oportunidades de mejora para el eslabón de generación de productos. .......... 36
Tabla 11. Oportunidades de mejora para el eslabón recepción y almacenamiento de
producto terminado y materia prima................................................................................. 38
Tabla 12. Oportunidades de mejora para el eslabón de salida de productos almacenados
y distribución.................................................................................................................... 41
Tabla 13. Criterios de selección y necesidades de la empresa al respecto de las
características de los modelos evaluados ........................................................................ 48
Tabla 14.Evaluación de dimensión competitividad del sistema logístico integral. ............ 49
Tabla 15.Evaluación dimensión compras e inventarios del sistema logístico integral. ..... 50
Tabla 16.Evaluación dimensión planeación del sistema logístico integral. ....................... 50

Tabla 17. Evaluación dimensión distribución y transporte del sistema logístico integral... 51
Tabla 18. Evaluación dimensión almacenamiento y manejo de materiales del sistema
logístico integral. .............................................................................................................. 51
Tabla 19.Comparación características Push y Pull vs Cueros el Mural. ........................... 54
Tabla 20. Clasificación de las oportunidades de mejora acorde al modelo de
Benchmarking para Pymes manufactureras. ................................................................... 58
Tabla 21. Indicadores de gestión propuestos................................................................... 74
Tabla 22. Cronograma plan de implementación ............................................................... 76
Tabla 23. Costos y beneficios eslabón “Diseño y mercadeo de productos” propuesto. .... 78
Tabla 24. Costos y beneficios eslabón “gestión de compras” propuesto. ......................... 79
Tabla 25. Costos y beneficios eslabón “Recepción y almacenamiento de producto
terminado y materia prima”. ............................................................................................. 79
Tabla 26. Costos y beneficios eslabón “salida de producto terminado y distribución”. ..... 80
Tabla 27. Costos de auditoría anual. ............................................................................... 80
Tabla 28. Consolidado de costos y beneficios ................................................................. 81
Tabla 29. Relación tasas de descuento. .......................................................................... 81
Tabla 30. Tasas de descuento para los escenarios 1, 2 y 3. ............................................ 82
Tabla 31. Resultados análisis de sensibilidad escenario 1, 2 y 3. .................................... 82
Tabla 32. Resultados de los indicadores financieros para los escenarios 1, 2 y 3. .......... 83
Tabla 33. Índice mínimo de decrecimiento en ventas. ..................................................... 84
Tabla 34. Resultados análisis de sensibilidad escenario 4, 5 y 6. .................................... 85
Tabla 35. Resultados de los indicadores financieros para los escenarios 4, 5 y 6. .......... 85
LISTA DE GRÁFICAS
pág.
Gráfica 1. Esquema organizacional de Cueros El Mural. ................................................... 5
Gráfica 2. Mapa de procesos actual................................................................................... 8
Gráfica 3. Histórico de utilidad anual, periodo 2009-2012. Estados financieros. ................ 9
Gráfica 4. Histórico ventas totales (MCOP) y crecimiento anual de los ingresos por ventas
periodo 2009-2012........................................................................................................... 10
Gráfica 5. Crecimiento anual en ventas (%) ..................................................................... 10
Gráfica 6. Segmentación del mercado de la empresa Cueros el Mural por ventas Sep
2012 - Ene 2013. ............................................................................................................. 12
Gráfica 7. Segmentación por tipo de producto elaborado en cuero. ................................. 12
Gráfica 8. Histórico de captación de nuevos clientes en periodo 2010 – 2013 ................. 14
Gráfica 9. Histórico de operaciones de negocio ............................................................... 16
Gráfica 10. Comparativo de precios para un producto ..................................................... 18
Gráfica 11. Percepción del mercado local por parte de la competencia. .......................... 19
Gráfica 12. Esquema de generación de productos empresas encuestadas. .................... 20
Gráfica 13.Percepción del mercado local por parte de los satélites. ................................ 20
Gráfica 14. Ventas reales año corrido (%), comparación periodo Ene – Nov 2012/ Ene –
Nov 2011. ........................................................................................................................ 21
Gráfica 15. Producción, ventas y empleo del sector marroquinero 2009-2012 ................. 22
Gráfica 16. Evolución de las exportaciones colombianas de marroquinería de Enero a
Octubre del 2010 al 2012................................................................................................. 23

Gráfica 17. Principales países destino de las exportaciones de marroquinería de Enero a
Octubre del 2012 en US$FOB. ........................................................................................ 23
Gráfica 18. Distribución de las exportaciones por departamentos. ................................... 24
Gráfica 19. Análisis de Pareto del volumen de ventas para la línea de marroquinería en el
año 2012. ........................................................................................................................ 26
Gráfica 20. Histórico de ventas de bolsos para el periodo 2011 – 2012. .......................... 27
Gráfica 21. Segmentación ventas de bolsos para dama 2011 – 2012.............................. 27
Gráfica 22. Crecimiento de las exportaciones en el periodo 2010 – 2012. ....................... 28
Gráfica 23. Comparación de la demanda internacional (identificada y real) vs la demanda
nacional en un periodo de 60 días. .................................................................................. 30
Gráfica 24. Cadena de suministro actual de Cueros el Mural. ......................................... 32
Gráfica 25. Diseño y mercadeo de productos actual. ....................................................... 33
Gráfica 26. Gestión de compras actual. ........................................................................... 35
Gráfica 27. Generación de productos actual .................................................................... 37
Gráfica 28. Recepción y almacenamiento de producto terminado y materia prima actual. 39
Gráfica 29. Salida de productos almacenados y distribución actual. ................................ 41
Gráfica 30. Modelo SCOR ............................................................................................... 43
Gráfica 31. Modelo de Benchmarking de la cadena de abastecimiento para Pymes
manufactureras. ............................................................................................................... 45
Gráfica 32. Sistema logístico integral para Pymes. .......................................................... 46
Gráfica 33. Cadena de abastecimiento Push-Pull. ........................................................... 55
Gráfica 34. Diagrama causa – efecto. .............................................................................. 57
Gráfica 35. Cadena de suministro propuesta. .................................................................. 60
Gráfica 36.Esquema de entradas y salidas para la toma de requerimientos de cliente. ... 61
Gráfica 37. Toma de requerimientos de clientes propuesto. ............................................ 62

Gráfica 38. Esquema de entradas y salidas para la gestión de compras propuesta......... 64
Gráfica 39. Formatos del procedimiento de gestión de compras propuesto. .................... 65
Gráfica 40. Gestión de compras propuesto. ..................................................................... 66
Gráfica 41. Esquema de entradas y salidas para la recepción y almacenamiento de
producto terminado y materia prima................................................................................. 68
Gráfica 42. Recepción y almacenamiento de producto terminado y materia prima
propuesto......................................................................................................................... 69
Gráfica 43. Formatos del procedimiento de recepción y almacenamiento de producto
terminado y materia prima. .............................................................................................. 69
Gráfica 44. Esquema de entradas y salidas para la salida de productos almacenados y
distribución. ..................................................................................................................... 70
Gráfica 45. Salida de productos almacenados y distribución propuesto. .......................... 71
Gráfica 46. Formatos del procedimiento de salida de productos almacenados y
distribución. ..................................................................................................................... 71
Gráfica 47.Interacción de los eslabones de la cadena de suministro. .............................. 72
Gráfica 48. Flujo de caja incremental escenario 1, 2 y 3. ................................................. 83
Gráfica 49. Relación RBC respecto de la tasa de descuento ........................................... 84
Gráfica 50. Flujo de caja incremental escenario 4, 5 y 6. ................................................. 85

LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO 1. Encuesta de percepción del perfil de los compradores, dirigida a los
vendedores de cueros el mural ..................................................................................... 94
ANEXO 2. Encuesta de percepción de mercado local de productos en cuero, dirigida a
empresas competidoras, con su respectivo resultado. ................................................. 96
ANEXO 3. Encuesta de percepción de mercado de productos en cuero, dirigida a
trabajadores indirectos (satélites), con su respectivo resultado. .................................... 104
ANEXO 4. Procedimiento y formatos asociados a la toma de requerimiento de clientes
institucionales, nacionales e internacionales propuesta. ................................................ 111
ANEXO 5. Procedimiento y formatos asociados a la gestión de compras propuesta ..... 114
ANEXO 6. Procedimiento y formatos asociados a la recepción y almacenamiento de
producto terminado y materia prima............................................................................... 121
ANEXO 7. Política para el recibido de producto terminado y materia prima ................... 124
ANEXO 8. Información software de contabilidad y finanzas World Office v.6.0.4. .......... 126
ANEXO 9. Procedimiento y formatos asociados a la salida de productos almacenados y
distribución .................................................................................................................... 128
ANEXO 10. Política para el control de salidas de productos de almacén....................... 133
ANEXO 11. Costos asociados a la implementación de la propuesta del eslabón Diseño y
mercadeo de productos ................................................................................................. 135
ANEXO 12. Disminución en el costo de horas hombre invertidas en tomar requerimientos
de clientes institucionales, nacionales e internacionales ................................................ 136

ANEXO 13. Costos asociados a la implementación de la propuesta del eslabón gestión de
compras......................................................................................................................... 137
ANEXO 14. Disminución de costos por control diario de entradas y salidas para materias
primas............................................................................................................................ 138
ANEXO 15. Disminución de costos por tener un adecuado proceso de gestión de compras
...................................................................................................................................... 139
ANEXO 16. Costos asociados a la implementación de la propuesta del eslabón recepción
y almacenamiento de producto terminado y materia prima ............................................ 140
ANEXO 17. Disminución de costos por la recepción adecuada de producto terminado . 141
ANEXO 18. Costos asociados a la implementación de la propuesta del eslabón salida de
productos almacenados y distribución ........................................................................... 142
ANEXO 19. Disminución de costos por errores al verificar y empacar productos para
despacho ....................................................................................................................... 143
ANEXO 20. Información asociada a los flujos de caja ................................................... 144
ANEXO 21. Disco compacto ......................................................................................... 151

GLOSARIO
ACICAM: acrónimo de Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el cuero y sus

Manufacturas.
COP: acrónimo en Inglés de Pesos Colombianos (Colombian Pesos), acorde al estándar

ISO 4217, de estandarización para la codificación de las monedas de los países del
mundo.
CURTIEMBRE: lugar donde se realiza el proceso de curtido.
DANE: acrónimo de Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Entidad

responsable de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las
estadísticas oficiales de Colombia.
FCA: acrónimo en inglés de Libre Transportista (Free Carrier). Es un INCOTERM que

hace referencia a que el vendedor entrega la mercancía para la exportación, al
transportista definido por el comprador, en el lugar acordado en el origen.
FENALCO: acrónimo de Federación Nacional de Comerciantes.
FOB: acrónimo en inglés de libre a bordo (Free On Board). Es un INCOTERM que hace
referencia a que la responsabilidad del vendedor termina cuando la mercancía esta a
bordo en el barco, en el puerto de embarque convenido.
IFLS: acrónimo en inglés de muestra internacional del calzado y productos en cuero

(International Footwear & Leather Show).
INCOTERM: acrónimo en inglés de Términos de Comercio Internacional (International

Commercial Terms). Son un conjunto de reglas internacionales estandarizadas por la
cámara de comercio internacional para facilitar el comercio internacional entre 2 partes.
LEAD TIME: período de tiempo necesario para producir un producto desde que el cliente
hace su pedido hasta que el producto se despacha.
MCOP: acrónimo en inglés de Millones de Pesos Colombianos (Ver COP).
PMI: acrónimo en inglés del Instituto de administración de proyectos (Project Management

Institute). Instituto sin ánimo de lucro de carácter global que impulsa las mejores prácticas
en la administración de proyectos.
PRODUCTO: hace referencia a cualquier bien, sea producto terminado o materia prima
adquirida que manipula la compañía.
SATÉLITE: fabricantes artesanos de primer nivel.
SCOR®: acrónimo en inglés de modelo de referencia de operaciones de la cadena de

abastecimiento.
SCM: acrónimo en inglés de la administración de la cadena de abastecimiento. (Supply

Chain Management).
SLI: acrónimo en español del Sistema Logístico Integral para el modelo de Benchmarking
de la cadena de abastecimiento para Pymes manufactureras.
STAKEHOLDERS: según el Project Management Institute (PMI), son personas y

organizaciones como clientes, patrocinadores y el público, que estén involucrados
activamente con el proyecto o empresa, o cuyos intereses pueden verse afectados de
manera positiva o negativa por la ejecución u operación de la empresa o proyecto.
TAMO: Fibra natural extraída del trigo seco, utilizada para realizar apliques en madera.
TLC: acrónimo de Tratado de Libre Comercio. Se trata de un acuerdo internacional entre

regiones o países a nivel comercial, fundamentado en la disminución o eliminación de
aranceles.
USD: acrónimo en inglés de Dólar de Estados Unidos de América (United States Dollar),
acorde al estándar ISO 4217.
INTRODUCCIÓN
Actualmente la pequeña y mediana empresa, representa un gran aporte para la economía

nacional, pero estas se han visto afectadas por su carencia de tecnificación tanto en
equipos como en estrategias que les permitan mejorar sus actividades productivas. Es por
esto, que el gobierno nacional a través de diferentes organismos esta apoyando e
impulsando el crecimiento de estas empresas.
Cueros el Mural es una empresa Nariñense que hace parte del grupo de las pequeñas
empresas en Colombia, por esta razón se ha visto limitada en algunos de sus procesos ya
que opera con base a su experiencia.
Con las aperturas económicas entre Colombia y otros países, la empresa se ha visto en la
necesidad de mejorar sus procesos, ya que ha entrado en un estado de estancamiento en
cuanto a su crecimiento. Lo anterior se refleja en la baja captación de clientes nuevos,
tanto nacionales como internacionales, además de un funcionamiento ineficiente en la
gestión interna de la empresa.
Por todo lo anterior, el presente trabajo genera herramientas útiles, que le permitirán a la
empresa en un corto plazo, mejorar la competitividad, a través de ejecutar planes de
mejoramiento ajustados a su condición, brindándole estrategias de administración de sus
procesos logísticos, mediante la identificación y mejora de su cadena de suministro.
La propuesta presentada en este trabajo, esta fundamentada en las oportunidades de

mejora identificadas en conjunto con la empresa. Esta propuesta esta diseñada para
generar un gran impacto en la operación actual de los principales procesos logísticos, a
través de soluciones de bajo costo para la empresa.
1
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Presentar la propuesta de mejoramiento de la cadena de abastecimiento de la empresa

Cueros el Mural, para hacerla competitiva ante las nuevas realidades de su mercado y
cubrir gradualmente la demanda internacional identificada.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Establecer el estado actual de Cueros el Mural, mediante la recopilación,

organización y análisis de la información referente a su funcionamiento general, para
contextualizar sus necesidades y requerimientos de mejora.
2. Definir con la empresa las expectativas de crecimiento gradual en ventas, acorde a

la demanda internacional ya identificada y mediante el uso de las herramientas de
ingeniería aplicables, para establecer con la empresa metas concretas a corto y mediano
plazo.
3. Identificar la cadena de abastecimiento actual de Cueros el Mural, mediante el

análisis de los procesos de abastecimiento, producción y distribución, permitiendo así su
posterior evaluación.
4. Evaluar la cadena de abastecimiento actual de la empresa Cueros el Mural,

mediante el uso de modelos de referencia existentes, que permitan definir las
oportunidades de mejora de dicha cadena.
5. Establecer la propuesta de mejoramiento de la cadena de abastecimiento de la

empresa Cueros el Mural, identificando la estrategia de integración de la cadena de
abastecimiento apropiada, de forma tal que se ajuste a las necesidades de la empresa y a
las oportunidades de mejora identificadas.
6. Realizar la evaluación económico-financiera resultante de la propuesta de

mejoramiento presentada a Cueros el Mural, mediante el uso de herramientas como
indicadores de evaluación de proyectos y flujos de caja, generando así el comparativo de
los resultados y beneficios de la propuesta, al respecto de su situación actual.
2
2. DESCRIPCIÓN DE CUEROS EL MURAL
Cueros el Mural es una empresa pequeña 1, dedicada a la producción y comercialización

de artículos en cuero principalmente, con treinta y siete (37) años de experiencia en el
sector. Esta ubicada en la ciudad de San Juan de Pasto, departamento de Nariño en
Colombia. Actualmente cuenta con una fuerza laboral de once (11) trabajadores y quince
(15) fabricantes artesanos de primer nivel, conocidos en el argot cómo satélites. Es una
empresa familiar con una estructura jerárquica definida, la cual inicio actividades en 1975,
bajo el nombre de Tienda de artesanías el Mural.
A la fecha, la empresa cuenta con diferentes líneas de negocio, cada una orientada a
satisfacer necesidades específicas del sector dentro del campo de acción y objeto de ser
de la empresa, prueba de esto, es que actualmente la compañía cuenta con tres (3)
puntos de venta en la ciudad de Pasto, despacha a nivel nacional y realiza exportaciones
hacia Centro América y el Caribe. Vale la pena resaltar, que desde hace
aproximadamente once (11) años participa en una de las ferias más importantes del país
relacionadas con el sector de la marroquinería en cuero, permitiéndole ampliar su
espectro de negocio a diferentes clientes tanto a nivel nacional como internacional y
acorde a como menciona Fenalco 2, se ha alineado con la meta nacional de incrementar
las exportaciones de productos terminados, aprovechando los tratados de libre comercio
entre algunos países y Colombia, entre los más relevantes el TLC entre Estados Unidos y
Colombia 3, para lo cual ha participado durante los últimos cinco (5) años en las
Macrorruedas de negocios organizadas por Proexport 4.
2.1 MISIÓN
Cueros el Mural en el año 2009 decidió definir su misión como compañía, obteniendo
como resultado lo siguiente:
“Ser una empresa líder en la confección, comercialización y exportación de artículos en

cuero, que permita ofrecer productos de excelente calidad, que combinados con las
tendencias de vanguardia satisfagan las expectativas de nuestros clientes.” 5
1
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 590. (2, agosto, 2004). Por la cual se
modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana
empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. Artículo 20. Diario Oficial. Bogotá, D.C., 2004.
no. 45.628.
2
FENALCO; 24/09/2011. Doce sectores tienen la meta de triplicar sus exportaciones en 2014.
Medellín. Lucy Samper, oficina de comunicaciones.[Artículo en línea]. Disponible desde internet en:
http://www.fenalco.com.co/sites/default/files/Publicacion%20Ministerio%20de%20Comercio,%20Ind
ustria%20y%20Turismo.pdf [con acceso el 8-9-2012].
3
ACICAM. Tratado de libre comercio entre Colombia y EE.UU sector del cuero, manufacturas de
cuero y calzado. Bogotá D.C. 2012. p. 16
4
“Proexport es la entidad encargada de la promoción del turismo internacional, la inversión
extranjera y las exportaciones no tradicionales en Colombia”. Disponible desde Internet en:
http://www.proexport.com.co/proexport/que-es-proexport [con acceso el 08/09/12].
5
ENTREVISTA con Mónica Lucia Chaves G, Gerente Cueros el Mural. San Juan de Pasto, 7 de
Enero 2013.
3
2.2 VISIÓN
Así mismo la empresa Cueros el Mural definió su visión en el año 2009, la cual se
muestra a continuación:
“Deseamos ser una empresa líder en marroquinería, que se distinga por suministrar
productos de alta calidad y diseños exclusivos a sus clientes. De la misma forma, generar
oportunidades de desarrollo para sus colaboradores contribuyendo positivamente a la
sociedad.” 6
2.3 PRINCIPALES PRODUCTOS
La empresa maneja diferentes líneas de negocio, las que han permitido una evolución en
el proceso de negocio, entre las cuales se encuentran:
• Galería de arte.
• Línea de artesanías.
• Línea de maletines y maletas.
• Línea de marroquinería.
La galería de arte desde sus orígenes ha ofertado piezas únicas, dentro de las cuales se
encuentran pinturas originales de mediano y gran formato, así como antigüedades
caracterizadas en general por su carácter religioso.
A través de la línea de artesanías se comercializan diversos productos generados por

artesanos Nariñenses, dentro de las cuales vale la pena resaltar las elaboradas con el
Barniz de Pasto y el enchapado en Tamo.
Con la línea de maletines y maletas se comercializan productos nacionales e importados,

orientados a satisfacer necesidades del sector escolar, turístico y, ejecutivo y de negocios.
Es importante mencionar que dentro de esta línea se realiza la producción y
comercialización de productos propios.
Por último, la principal línea de negocios de Cueros el Mural es la producción y

comercialización de artículos elaborados en diferentes tipos de cuero (línea de
marroquinería), algunos de ellos originarios de las afamadas curtiembres Nariñenses.
Dentro de esta línea se pueden encontrar productos tales como billeteras, monederos,
correas, sombreros, llaveros, chaquetas y bolsos/carteras. Estos últimos, se constituyen
en el producto bandera de la compañía, debido a que gracias a los diseños exclusivos, la
calidad y diversidad de los mismos, generan la mayor fuente de ingresos de esta línea de
negocio. Todo lo anterior se comercializa en dos grandes frentes: (i) venta al por mayor y
detal, a nivel local, nacional e internacional, y (ii) fabricación a terceros en modalidad de
maquila.
6
Ibid., p.1.
4
2.4 SITUACIÓN ACTUAL DE CUEROS EL MURAL
Para establecer de forma adecuada el estado actual de la empresa fue necesario

recopilar, organizar y analizar la información concerniente al funcionamiento general de la
compañía y su mercado.
2.4.1 Estado organizacional de la compañía
Actualmente Cueros el Mural no cuenta con un organigrama definido; sin embargo, se han
identificado las áreas de funcionamiento de la misma. A continuación, en la Gráfica 1 se
describe la estructura identificada de la empresa, acorde a la información recolectada.
Las áreas mostradas en la Gráfica 1, son en su mayoría lideradas por la misma persona.
Ejemplo de lo anterior, la gerente general a su vez realiza las actividades vinculadas con
el área de desarrollo de negocios y realiza las actividades vinculadas con el área de
compras.
Gráfica 1. Esquema organizacional de Cueros El Mural.
Fuente: La autora.
A continuación se describen brevemente los niveles que agrupan las diferentes áreas.
5
2.4.1.1 Nivel directivo
2.4.1.1.1 Área directiva
Cueros el Mural es liderada por una junta directiva que se encarga de evaluar la viabilidad
de concretar o no los negocios de mayor relevancia y las oportunidades de alianzas
comerciales de gran impacto para la empresa, como por ejemplo, la decisión de empezar
a ser proveedor de productos maquilados para empresas que lo requieran.
2.4.1.1.2 Área administrativa
El área administrativa, está dividida en tres sub áreas, las cuales se encargan de velar por
el buen funcionamiento del negocio, tanto en lo relacionado con la parte contable como
con lo asociado a los recursos humanos del mismo. De igual forma, controla los
resultados comerciales tanto de los puntos de venta en la ciudad de Pasto, como a nivel
nacional e internacional; y genera los informes verbales de rendición de cuentas a la junta
directiva.
2.4.1.2 Nivel operativo
2.4.1.2.1 Área de diseño
Actualmente la empresa cuenta con un área de diseño, en donde se elaboran los diseños
propios y en algunos casos se trabaja en la modalidad de maquila, es decir, el cliente
suministra una muestra del producto que desea que la empresa produzca. Esta área se
encarga de presentar los nuevos diseños según las tendencias y requerimientos del
mercado.
2.4.1.2.2 Área de generación de productos
La generación de productos se trabaja a través de satélites, a quienes se les suministra

las principales materias primas tales como, cuero y herrajes, los diseños y
especificaciones de los productos a elaborar. Ellos elaboran los productos en
instalaciones propietarias ajenas al dominio, control y manejo de Cueros el Mural.
Teniendo presente lo anterior, en el momento de entrega de los insumos se acuerda un
tiempo para la entrega de los productos terminados, además se suministran las
especificaciones y en algunos casos la muestra física del producto a elaborar. Este
proceso se lleva a cabo en el punto de venta principal de la empresa, y el acuerdo se da
de forma verbal.
Ahora, el proceso de control de calidad que actualmente se ejecuta en la empresa no se

realiza de forma adecuada, ya que la verificación de conformidad no es realizada contra la
totalidad de las especificaciones inicialmente requeridas y al encontrar algún producto no
conforme, este es separado del pedido y entregado a quien lo generó para ser corregido,
sin llevar a cabo ningún tipo de documentación o control al respecto.
6
La recepción de producto terminado se lleva a cabo en la sede principal de la empresa,
donde cualquiera de los vendedores de mostrador disponibles se encarga de verificar que
los productos estén en buen estado, donde las principales características a evaluar son:
• Cantidad entregada
• Cremalleras en buen estado
• Estado del cuero
• Fallas en la contextura del producto
2.4.1.2.3 Área comercial
El área comercial está integrada por la sub área de desarrollo de negocios y la sub área
de ventas. La sub área de desarrollo de negocios tiene como objetivo captar nuevos
clientes principalmente en los diferentes eventos empresariales que se llevan a cabo tanto
a nivel nacional como internacional. La sub área de ventas se enfoca en la
comercialización de los productos terminados en los puntos de venta propios y maneja la
relación y despacho a clientes nacionales.
2.4.1.2.4 Área logística
El área logística está compuesta por las sub áreas de compra, distribución y gestión de
inventarios. Sus procesos asociados están orientadas a (i) la adquisición de las
principales materias primas e insumos necesarios para la generación de los productos, (ii)
la distribución de materia prima así como de los productos terminados, tanto a nivel local
como nacional e internacional, (iii) la gestión de inventarios, la cual es realizada de forma
manual con un registro no indexado, sin la posibilidad de tener trazabilidad al respecto,
pero la empresa ha pensado durante el año 2013 mejorar esta situación a través de un
software.
2.4.2 Funcionamiento general
Teniendo presente las áreas y sub áreas identificadas previamente en el estado

organizacional de la compañía y analizando en particular los procesos asociados al
negocio como tal, se identificó el mapa de procesos mostrado en la Gráfica 2.
7
Gráfica 2. Mapa de procesos actual.
Fuente: La autora.
Como se muestra en la Gráfica 2, los procesos operacionales están soportados por los
procesos administrativos de Cueros el Mural, es decir, los procesos administrativos del
nivel directivo son procesos de apoyo de los procesos operacionales.
Dichos procesos operacionales son el marco de referencia para describir la operación

central de la empresa, la cual es la comercialización de los productos de sus líneas de
negocio. Ahora, la interacción mostrada en el mapa de procesos permite visualizar como
el proceso general se desarrolla desde el área comercial hasta el área logística, pasando
por la gestión de compras y la generación de productos, facilitando entender así, que la
interrelación dada entre las diferentes áreas identificadas de la compañía, es la que
permite una operación eficaz de la empresa, más no eficiente.
2.4.3 Revisión y análisis de los estados financieros de la empresa
Durante los últimos 4 años la empresa ha registrado ingresos anuales por ventas sobre
los 1200 millones de pesos colombianos (MCOP), como se observa en la Tabla 1. De
igual forma se presenta la tasa de crecimiento de dichos ingresos por año.
Tabla 1. Histórico total de ingresos (COP), ingresos y utilidad.
Fuente: Estados financieros facilitados por Cueros el Mural.
8
A pesar que la utilidad es positiva como se muestra en la Gráfica 3, y se mantiene con
una variabilidad mínima a lo largo de los últimos cuatro (4) años, el crecimiento anual de
los ingresos por ventas ha estado en decrecimiento desde el año 2010, y al cierre del año
2012 (a 31 de diciembre) se tuvo un decrecimiento del 2,63% con respecto al cierre del
año 2011, llevando a una contracción del crecimiento anual de los ingresos por ventas.
Gráfica 3. Histórico de utilidad anual, periodo 2009-2012. Estados financieros.
Fuente: Estados financieros facilitados por Cueros el Mural.
Ahora, es importante resaltar lo mencionado por los directivos de la empresa en lo

referente a los resultados. Al respecto de la utilidad del ejercicio, mencionaron que los
resultados son positivos más no satisfactorios; esto puede deberse a que la utilidad del
ejercicio es un factor que es afectado por dos motivos, el primero, está asociado con el
margen utilizado para las ventas (margen bruto 7) y el segundo, está relacionado con los
altos costos y gastos operacionales en los que está incurriendo la empresa.
Tras analizar lo anterior, se puede interpretar que los motivos expuestos por la empresa
desencadenan en una situación de estancamiento para Cueros el Mural tanto a nivel de
ventas como de utilidad, lo cual se puede visualizar en la Gráfica 4 y en la Gráfica 5.
7
Margen bruto es definido como la relación que existe entre la utilidad bruta y las ventas netas, es
decir cuanto se obtuvo de utilidad bruta por cada peso vendido bruto.
9
Gráfica 4. Histórico ventas totales (MCOP) y crecimiento anual de los ingresos por ventas
periodo 2009-2012.
Fuente: Informe de ventas históricos facilitados por Cueros el Mural.
Gráfica 5. Crecimiento anual en ventas (%)
Fuente: Informe de ventas históricos facilitados por Cueros el Mural.
De los motivos previamente expuestos e identificados en conjunto con la empresa, se

pueden desprender varias oportunidades de mejora en diferentes áreas, como los son, el
área comercial, productiva, operativa, logística y administrativa. Vale la pena resaltar que
dentro del marco de referencia de este trabajo de grado se trabajaran las oportunidades
de mejora desde los puntos de vista operativos y logísticos. Por ende, se trabajaran
oportunidades de mejora como por ejemplo, la creación de un procedimiento para la
gestión de compras que mejorará el flujo de caja operativo.
2.5 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO
Cueros el Mural es una empresa vinculada al sector marroquinero del departamento de

Nariño, como se mencionó en el numeral 2.3 (Principales productos), su principal línea de
negocio es la generación y comercialización de productos elaborados en cuero.
10
2.5.1 Mercado objetivo
El mercado objetivo de Cueros el Mural está dirigido a la población que se muestra en la

Tabla 2. La empresa no contaba con una caracterización definida de su mercado objetivo.
Tras un trabajo conjunto con la empresa, se analizaron los resultados de los informes de
ventas, que sumados a la percepción que tienen los vendedores de la empresa del perfil
de los compradores (encuesta mostrada en el ANEXO 1), la empresa aclaró su mercado
objetivo permitiéndole de esta forma identificar y agrupar los clientes potenciales,
definiendo variables importantes como, tendencias, calidad, precio, distribución, tiempos
de entrega y capacidad de producción.
Tabla 2. Mercado objetivo de Cueros el Mural.
Fuente: La autora.
Vale la pena aclarar que la característica relacionada con los hábitos, se enfoca al
mercado local, es decir, que los compradores que acuden a los puntos de venta, en su
mayoría son clientes finales y no hace referencia a los clientes del mercado nacional e
internacional, cuyo fin es la comercialización de los productos adquiridos en sus
respectivos mercados.
2.5.2 Segmentación por ventas
Tras una revisión de los datos suministrados por la empresa Cueros el Mural al respecto
de sus ventas generales en millones de pesos colombianos del último semestre
comprendido entre Septiembre de 2012 y Enero de 2013 se pudo extraer la segmentación
del mercado por línea de negocio, como se muestra en la Gráfica 6.
11
Gráfica 6. Segmentación del mercado de la empresa Cueros el Mural por ventas Sep
2012 - Ene 2013.
Fuente: Entrevista con directivos de la empresa. Reportes de ventas.
Como se puede notar, el segmento de la marroquinería es la línea de negocio que genera

mayores ingresos a la empresa, esta tendencia se mantiene para periodos anteriores.
2.5.3 Segmentación por producto
Como se muestra en la Gráfica 7, la línea de marroquinería está compuesta por diferentes

productos, tales como bolsos para dama, manos libres / porta-computador, billeteras,
correas, monederos y sombreros, de los cuales el producto de mayor rotación es el bolso
para dama, seguido de el manos libres / porta-computador para hombre y billeteras, tanto
para dama como para caballero.
Ahora, es importante mencionar que esta segmentación agrupa los productos de mayor
rotación a nivel local, nacional e internacional. Cabe anotar que los productos bandera
para el mercado internacional son los bolsos para dama y manos libres para caballero.
Gráfica 7. Segmentación por tipo de producto elaborado en cuero.
Fuente: Reportes de ventas facilitados por la empresa.
12
2.5.4 Relación con clientes
Cueros el Mural ha clasificado sus clientes acorde al tipo de mercado; local, nacional e
internacional.
2.5.4.1 Clientes a nivel local
Cueros el Mural por su larga trayectoria en el sector se ha convertido en un lugar

tradicional para los compradores residentes de la ciudad de Pasto y los turistas que
visitan la ciudad en determinadas fechas del año. Lo anterior se debe en su gran mayoría
a dos grandes factores, la ubicación estratégica y la disponibilidad de varios tipos de
productos (líneas de negocio) agrupados en un solo lugar. La ubicación estratégica se
debe a que sus tres puntos de venta, están ubicados en el sector de influencia del centro
artesanal Bomboná, el cual es un sitio turístico y de alta afluencia de público en general
por la diversidad de establecimientos comerciales.
La empresa maneja dos tipos de clientes a nivel local, el comprador de punto de venta y
el comprador institucional. Los clientes institucionales, son compañías tanto públicas
como privadas que adquieren productos en cantidades grandes y con características
particulares, es decir con logos o modelos especiales. Ambos tipos de clientes
mencionados previamente son compradores tanto ocasionales como frecuentes. Tras
evaluar con la empresa la frecuencia de sus compradores, se evidenció que es baja, es
decir, la mayoría de compradores son ocasionales.
Igualmente se determinó que la empresa no tiene un registro o una base de datos de la

frecuencia de compra de sus compradores, lo anterior implica que carece de una
estrategia de fidelización o clientelización para sus compradores locales, más allá de sus
factores competitivos como calidad, precio, ubicación y diversidad de productos en un
solo lugar. Esto se convierte en una oportunidad de mejora comercial para la empresa.
2.5.4.2 Clientes a nivel nacional
Cueros el Mural, participa desde hace aproximadamente once (11) años, en una de las
ferias más importantes del país relacionadas con el sector de la marroquinería en cuero
(International Footwear & Leather Show - IFLS), la cual se desarrolla en el marco de la
semana de la moda en Bogotá en el mes de Febrero y una segunda versión en el mes de
Agosto.
Como se muestra en la Gráfica 8, la obtención de nuevos clientes y nuevos mercados a

nivel nacional, se ha mantenido con tendencia a la baja en los últimos 3 años acorde a los
resultados de la participación semestral en la feria especializada del cuero 8. Esto dado
8
IFLS: International Footwear & Leather Show, realizado en Bogotá 2 veces al año (Feb y Ago).
13
que el volumen local y nacional ha sido copado en su totalidad, según la afirmación
presentada por las directivas de la empresa.
Gráfica 8. Histórico de captación de nuevos clientes en periodo 2010 – 2013
Fuente: Entrevista con directivos de la empresa.
Ahora, de los clientes captados en los últimos seis años se ha logrado fidelizar una
cantidad cercana al 20%, que corresponde a los clientes que realizan al menos dos
pedidos al año y han comprado todos los años de forma consecutiva. Como se muestra
en la Tabla 3 9, algunos tienen de 3 a 6 años de antigüedad con la empresa y hacen los
pedidos en los dos eventos que se realizan al año, donde pueden observar los nuevos
diseños presentados por la empresa para cada feria. Al interrogar a las directivas de
Cueros el Mural sobre el porqué algunos clientes fidelizados del mercado nacional solo
hacen los pedidos en los eventos, mencionaron que no se hace ningún tipo de promoción
de los nuevos productos con los clientes fidelizados, por lo cual la única oportunidad de
darlos a conocer es en los eventos previamente mencionados.
Ahora, algunos realizan pedidos adicionales a los realizados durante los eventos, debido
a su necesidad del producto, no a una gestión comercial efectiva (seguimiento,
trazabilidad, actualización de portafolio, etc.).
Todo lo anterior implica que la ausencia de una estrategia de fidelización de clientes

impide clientelizar más del 80% del mercado captado en los últimos tres años, dando la
percepción de un mercado nacional copado, sin dar la oportunidad de ser adecuadamente
explotado. Esto se convierte en una mejora comercial para la empresa.
9
Cueros el Mural no permite incluir el nombre de sus clientes por razones de confidencialidad.
14
Tabla 3. Clientes nacionales fidelizados.
Fuente: La autora.
2.5.4.3 Clientes a nivel internacional
Actualmente la empresa tiene su cliente internacional más importante en México, con

quién tiene relación comercial desde hace tres años. Los productos solicitados por parte
del cliente son bolsos para dama, sombreros y manos libres / porta computador; estos
productos se caracterizan por ser elaborados en cuero vaqueta o natural. Esta empresa
realiza dos pedidos por año, según la temporada y el volumen varía según los niveles de
inventario que esta tenga. El acuerdo comercial para la producción esta enmarcado en
dos grandes requerimientos, tiempo y lugar de entrega (incoterm).
Al respecto del tiempo de entrega, el cliente usualmente realiza el primer pedido en

Febrero, debido a que en este mes se realiza la primera feria IFLS del año, y espera que
los productos terminados estén listos para despacho hacia el freight forwarder 10 en la
primera semana de abril, para garantizar que al finalizar la segunda semana de abril, el
pedido este en México. Vale la pena aclarar que Cueros el Mural acordó una entrega FCA
Bogotá.
Ahora, el segundo pedido que realiza el cliente se lleva a cabo durante el mes de Agosto
en el marco de la segunda feria IFLS del año, y debe ser despachado hacia el freight
forwarder la primera semana de octubre. Lo anterior involucra un tiempo de entrega de
sesenta (60) días.
A la fecha, existen otros tres clientes internacionales que acuden a las ferias (2 veces al
año en Bogotá) para comprar las muestras presentadas en el stand 11 y no realizan
pedidos. Los productos que adquieren corresponden a bolsos para dama y porta-
10
Freight forwarder es el término en inglés para agente de carga o embarcador, quien es aquel que
presta sus servicios profesionales a exportadores e importadores por su experiencia en los
métodos y documentación del comercio exterior.
11
Stand se define como el espacio alquilado por una compañía para presentar productos y/o
servicios durante una feria de exposición.
15
computador elaborados en su mayoría en cuero natural. Es importante resaltar que la
gran mayoría de los clientes (aproximadamente el 90%, según la estimación de Cueros el
Mural) solicita los productos en cuero natural, el cual es conocido también como cuero
vaqueta.
Los clientes internacionales han sido captados en su totalidad durante las ferias IFLS en
Bogotá, pero la mayoría de estos han sido compradores ocasionales. Ahora, la compañía
ha realizado exploración de mercado fuera del país a través de las ruedas de negocio
promovidas por Proexport, sin crear una estrategia o plan definido al respecto de los
resultados a obtener, lo que ha producido un bajo índice de penetración en el mercado
internacional.
Esto está reflejado en la cantidad de relaciones comerciales efectivas a lo largo de todo el

proceso de las misiones exploratorias realizadas en las ruedas de negocio, las cuales no
alcanzan el 3,4%, es decir, aproximadamente de sesenta (60) encuentros comerciales
sostenidos solo se han concretado dos (2) operaciones de negocio. Esto se puede
observar en la Gráfica 9.
Al no haber concretado el 96,6% faltante de relaciones comerciales obtenidas, se

imposibilitó cualquier posibilidad de crecimiento derivado de sus ventas por exportaciones.
Gráfica 9. Histórico de operaciones de negocio
Fuente: Entrevista con directivos de la empresa.
De todo lo anterior, se puede establecer que la empresa al igual que para el mercado
nacional, carece de una estrategia comercial y logística para abordar el mercado
internacional, lo que incluye plan de seguimiento para clientes potenciales, plan de
seguimiento para clientes actuales, estrategias de clientelización y mejoras en su cadena
de abastecimiento.
16
2.5.5 Empresas competidoras
Como se mencionó previamente, Cueros el Mural se encuentra ubicada en una zona

comercial de la ciudad de Pasto, influenciada por el Centro artesanal Bomboná, la cual se
ha convertido en sitio obligado para las compras de los suvenires de los turistas que
visitan la ciudad, razón por la cual hay muchos puntos de venta de artículos en cuero
cerca de la empresa; a la fecha hay aproximadamente 16 locales que ofrecen productos
similares a los de Cueros el Mural. Es importante mencionar que existen diferencias entre
los productos ofrecidos por la competencia y Cueros el Mural, como por ejemplo la calidad
de cuero con el que se elaboran los diferentes modelos.
Ahora, debido a que la mayoría de estas empresas al igual que Cueros el Mural no
cuentan con producción propia, sino a través de satélites 12, los diseños que Cueros el
Mural realiza y que los satélites producen son también ofertados por las empresas
competidoras de la compañía, perdiendo la exclusividad en los modelos generados. Lo
anterior es un grave problema del cual la empresa no puede tener control ya que implica
que su propiedad intelectual está siendo vulnerada y no la puede proteger debido a que
carece de las herramientas para hacerlo. Sin embargo, Cueros el Mural mediante factores
como la calidad, logra influir en la decisión de compra por parte del cliente.
Cueros el Mural se caracteriza por manejar materias primas seleccionadas y más

específicamente pieles de alta calidad muy bien curtidas, que garantizan la durabilidad y
en general la buena calidad del producto terminado, es por esto que los costos de los
diferentes productos se incrementan a comparación de los productos ofrecidos por
algunas de las empresas competidoras. Para mostrar más claramente esta situación se
presenta en la Gráfica 10 un ejemplo de la diferencia de precios entre Cueros el Mural y
algunas empresas competidoras.
Lo mostrado en la Gráfica 10 parte de un análisis en el cual se tomó como ejemplo de

producto un bolso para dama, elaborado en cuero napa, con herrajes cromados y de dos
servicios internos 13, el cual es ofrecido por Cueros el Mural, y se comparó a nivel de
precio con un producto similar ofertado por otras tres empresas.
12
Esto acorde a la encuesta de percepción de mercado realizada a las empresas competidoras y a
los satélites en el mes de Febrero de 2013. ANEXO 2 y ANEXO 3.
13
Se conoce como servicio a los compartimientos que tiene el artículo en su parte interna.
17
Gráfica 10. Comparativo de precios para un producto
Fuente: La autora.
2.6 ESTADO DEL SECTOR MARROQUINERO
ACICAM 14 es una organización de carácter nacional, que “tiene como misión representar
y promover los intereses de las empresas dedicadas a la producción de calzado, el cuero,
sus manufacturas y los insumos para su fabricación” 15, además se encarga de realizar
estudios de mercado que involucran producción y ventas a nivel nacional e internacional;
de igual forma, tiene información actualizada tanto a nivel local (seccional Valle del
Cauca) 16 como a nivel nacional e internacional del mercado del cuero y sus derivados,
incluyendo la comercialización de los productos marroquineros.
2.6.1 Estado del sector marroquinero a nivel local
A nivel local la Cámara de Comercio de Pasto (CCP) es la encargada de “adelantar,

elaborar y promover  investigaciones y estudios jurídicos, financieros,
estadísticos, Socioeconómicos sobre temas de interés regional y general, que
contribuyan al desarrollo de la comunidad y de la región donde operan” 17. Pero a la fecha,
la entidad no tiene documentado para consulta del público en general y sus asociados,
ningún estudio específico sobre el sector marroquinero y la comercialización de productos
de marroquinería, para la ciudad de Pasto y su zona de influencia.
Ahora, para tener una visión clara sobre el sector marroquinero a nivel local, se realizó
una encuesta de percepción del mercado, dirigida a Cueros el Mural y a las empresas
14
Acrónimo de Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el cuero y sus Manufacturas.
15
ACICAM. ¿Quienes somos? Bogotá. [Artículo en línea] Disponible desde Internet en:
http://www.acicam.org/index.cfm?doc=acicam_q_somos [con acceso el 10/02/13].
16
El departamento de Nariño hace parte de la seccional Valle del Cauca de ACICAM.
17
Cámara de Comercio de Pasto. Conozca la cámara. Objeto, funciones y estatutos. San Juan de
Pasto. [Artículo en línea] Disponible desde Internet en:
http://www.ccpasto.org.co/index.php/Corporativo/objeto-funciones-y-estatutos.html [con acceso el
10/02/13].
18
competidoras ubicadas en la zona de influencia del sector de Bomboná. Así mismo se
realizó otra encuesta de percepción de mercado enfocada a los satélites de Cueros el
Mural. Los registros de las encuestas y la totalidad de los resultados se encuentran en el
ANEXO 2 y ANEXO 3, respectivamente.
Para estas encuestas se procuró tener un margen de error no mayor al 10%, con un nivel
de confianza del 80% y una probabilidad de éxito / fracaso del 37,5% para el caso de las
encuestas a los competidores y del 50% para el caso de los satélites. Los niveles de
confianza y las probabilidades de éxito / fracaso se calcularon de esta forma debido a que
la competencia es muy reservada con este tipo de evaluaciones al igual que los satélites.
Para el caso de la competidores respondieron doce (12) de las dieciséis (16) empresas
encuestadas y para el caso de los satélites respondieron siete (7) de los catorce (14)
satélites, como se muestra en la Tabla 4.
Tabla 4. Ficha técnica encuestas percepción del mercado local.
Fuente: La autora.
Tal como se muestra en la Gráfica 11, es evidente desde la percepción de las empresas
competidoras que el mercado se encuentra estancado, razón por la cual muchas de las
empresas encuestadas se han visto en la necesidad de buscar nuevos mercados fuera de
la ciudad de Pasto, vinculándose a las ferias y ruedas de negocios existentes a nivel
nacional e internacional.
Gráfica 11. Percepción del mercado local por parte de la competencia.
Fuente: Encuesta de percepción de mercado a empresas competidoras.
19
Igualmente se indagó sobre el esquema de generación de productos que tienen las
empresas encuestadas, dando como resultado que el 64% tienen el esquema de
producción por medio de satélites y ninguna genera la totalidad de sus productos a través
de una planta de producción propia. La razón de esto, esta enmarcada a que los
productos ofrecidos son de elaboración artesanal y no por medios industriales, teniendo
dentro de la cadena de valor la figura satélite generador de producto – empresa
comercializadora. Los resultados previamente mencionados se sustentan en la Gráfica
12.
Gráfica 12. Esquema de generación de productos empresas encuestadas.
Fuente: Encuesta de percepción de mercado a empresas competidoras.
Teniendo presente que la generación de productos para la mayoría de las empresas que
se encuentran en la zona de influencia donde esta ubicada Cueros el Mural, es realizada
a través de satélites, se hizo necesario evaluar la percepción del mercado por parte de
ellos.
Gráfica 13.Percepción del mercado local por parte de los satélites.
Fuente: Encuesta de percepción de mercado a satélites.
Tal como se muestra en la Gráfica 13, es evidente desde la percepción de los satélites
que el mercado local se encuentra estancado, razón por la cual el 33% de los satélites
20
encuestados 18 se han visto en la necesidad de buscar nuevos mercados fuera de la
ciudad de Pasto, y el 67% restante ha contemplado la posibilidad de buscar nuevos
mercados fuera de la ciudad de Pasto, pero sus condiciones socioeconómicas se lo
impiden, esto se puede evidenciar a detalle en el ANEXO 3.
Lo anterior, refleja que la percepción del mercado a nivel local en lo que respecta al nivel
de ventas y utilidades, se encuentra estancado, es decir, sin crecimiento significativo para
el sector marroquinero en la zona de influencia para Cueros el Mural en la ciudad de
Pasto.
2.6.2 Estado del sector marroquinero a nivel nacional
Según el DANE y cálculos de ACICAM 19, en la presentación Comportamiento de las

variables fundamentales de la industria del calzado el cuero y sus manufacturas, Enero-
Noviembre 2012, la producción y comercialización de artículos de viaje, bolsos y artículos
similares, tuvo una disminución en las ventas del año corrido del 2,5 %, tal como se
muestra en la Gráfica 14.
Gráfica 14. Ventas reales año corrido (%), comparación periodo Ene – Nov 2012/ Ene –
Nov 2011.
Fuente: DANE MMM, cálculos de ACICAM.
18
Esto acorde a la encuesta de percepción de mercado realizada a las empresas competidoras y a
los satélites en el mes de Febrero de 2013. ANEXO 3
19
ACICAM. Ventas reales año corrido (%) Ene – Nov 2012 / Ene – Nov 2011. En: Comportamiento
de las variables fundamentales de la industria del calzado el cuero y sus manufacturas. Cali. 2013.
p. 7.
21
Ahora, para el sector marroquinero a nivel nacional, según ACICAM, “para el periodo de
Enero a Octubre de 2012, se observa un crecimiento en la producción de 2,3% y de -2,5%
en las ventas totales” 20. Esto se muestra en la Gráfica 15.
Gráfica 15. Producción, ventas y empleo del sector marroquinero 2009-2012
Fuente: ACICAM. 2012.
Vale la pena resaltar que el resultado mostrado por ACICAM (-2,5%) es comparable con
el resultado de crecimiento en ventas totales para el año 2012 que presentó Cueros el
Mural en la Gráfica 5 (-2,63%), lo que brinda una perspectiva de como los indicadores y
cifras tanto a nivel nacional como a nivel internacional del estado del mercado, muestran y
permiten interpretar el desempeño de la empresa al respecto de sus ventas totales.
2.6.3 Estado del sector marroquinero a nivel Internacional
En el informe mensual que publica ACICAM, que toma como referencia las cifras
publicadas por el DANE, se encuentra la información más actualizada del sector del cuero
y los productos que se derivan de este.
En cuanto a las exportaciones del sector marroquinero a nivel nacional, según ACICAM,
“las exportaciones de marroquinería de Enero a Octubre de 2012, ascienden a 65.8
millones de dólares con una variación de 2% frente a los 65,5 millones de dólares
exportados en el 2011. Esta variación se presento debido al aumento en las ventas hacia
20
ACICAM. ¿cómo va el sector? Enero a Octubre de 2012. Bogotá. [Artículo en línea] Disponible
desde Internet en: http://www.acicam.org/documents/comovaelsector_OCTUBRE2012.pdf [con
acceso el 10/02/13].
22
Venezuela y Ecuador con variaciones del 12% y 42% respectivamente.” 21, lo anterior se
Gráfica 16. Evolución de las exportaciones colombianas de marroquinería de Enero a

Octubre del 2010 al 2012.
Fuente: DANE. Cálculos: Dirección de estudios sectoriales – ACICAM.
Ahora, es importante conocer donde está el mayor potencial de exportación en el

mercado internacional. “Los principales destinos de exportación son Estados Unidos y
Puerto Rico que representan el 60%, Venezuela el 9%, México y Ecuador con el 4% de
participación cada uno.” 22, esto se muestra en la Gráfica 17.
Gráfica 17. Principales países destino de las exportaciones de marroquinería de Enero a

Octubre del 2012 en US$FOB.
Fuente: DANE. Cálculos: Dirección de estudios sectoriales –

ACICAM
Igualmente, es relevante identificar las zonas donde se concentran las exportaciones de

productos marroquineros, para tener una referencia de donde están localizados
geográficamente los competidores de Cueros el Mural. “Los principales departamentos
21
Ibid., p. 2.
22
Ibid., p. 2.
23
exportadores son Bogotá y Cundinamarca (67%), seguido del Valle del Cauca (20%) y
Antioquia (8%).” 23 Esta distribución se muestra en la Gráfica 18.
Gráfica 18. Distribución de las exportaciones por departamentos.
Fuente: Autora con datos de ACICAM.
La información anterior permite establecer el estado actual de las exportaciones, para la

principal línea de negocios de Cueros el Mural, facilitando así el entendimiento del
mercado, para poder definir unas metas de crecimiento realistas y coherentes para este
segmento.
23
Ibid., p. 2.
24
3. EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO EN VENTAS Y COBERTURA DE LA
DEMANDA INTERNACIONAL IDENTIFICADA
Cueros el Mural se ha interesado por expandir su mercado fuera de Colombia,

participando en diversos eventos impulsados por el gobierno nacional, como lo son las
ruedas de negocios realizadas en diferentes países, con el fin de dar a conocer sus
productos de fabricación artesanal a compradores internacionales.
Desde el año 2008, la compañía ha hecho presencia en los eventos ya nombrados, los
cuales se han desarrollado en países como, Guatemala en el año 2008, Brasil en el año
2011, Ecuador y Estados Unidos en el año 2012. En los años 2009 y 2010 las macro-
ruedas se realizaron en Colombia con presencia de invitados internacionales.
3.1 ORIGEN DE LAS EXPECTATIVAS
El volumen de ventas actual de Cueros el Mural cubre “aparentemente” sus necesidades

comerciales y corporativas, hecho por el cual no se ha visto en la necesidad de crear una
estrategia o plan definido para lograr expandir su mercado, pero es su intención captar el
mercado internacional identificado y es allí donde nacen sus expectativas, las cuales
requieren ser claramente definidas.
3.1.1 Selección de producto
Como se mencionó previamente en el numeral 2.5.4.3 (clientes internacionales) y,

teniendo presente la distribución actual de las ventas por tipo de producto elaborado en
cuero mostrado previamente en la Gráfica 7, el producto de mayor rotación es el bolso
para dama; sin embargo, es necesario realizar un análisis para identificar y seleccionar el
producto o los productos que representan los mayores ingresos por ventas y utilidad para
la línea de negocio de marroquinería, mediante un diagrama de Pareto, como se muestra
en la Gráfica 19.
25
Gráfica 19. Análisis de Pareto del volumen de ventas para la línea de marroquinería en el
año 2012.
Fuente: La autora.
Según los resultados del análisis del diagrama de Pareto se evidencia que el 77,41%
(cerca del 80%) de los ingresos por ventas en la línea de marroquinería para el año 2012,
corresponde a la venta de bolsos para dama y manos libres / porta computador, por lo
tanto, Cueros el Mural debería enfocar sus esfuerzos en promover en el mercado
internacional estos dos tipos de productos; sin embargo, la empresa prefiere mantener el
bolso para dama como principal producto de exportación, por las siguientes motivaciones:
• El bolso para dama, es el producto que mayor nivel de rotación en ventas tiene a nivel
general, es decir, es su producto estrella.
• Según la experiencia de Cueros el Mural en las macrorruedas a las cuales ha asistido,
el producto de mayor demanda es el bolso para dama, razón por la cual la empresa
desea incursionar con este producto en el mercado internacional identificado.
• Las directivas de la empresa consideran que cubrir la demanda del mercado con
diferentes productos es riesgoso, y prefiere comercializar un solo tipo de producto que
garantice un mejor retorno de la inversión.
3.2 PLANTEAMIENTO GRADUAL DE LAS EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO EN

VENTAS
Para plantear las expectativas de crecimiento en ventas en el mercado internacional y

determinar evolución gradual, es necesario establecer y analizar cinco (5) ámbitos, (i) el
histórico de ventas detallado para el producto seleccionado, (ii) la demanda internacional
identificada, (iii) las expectativas de crecimiento acorde al mercado, (iv) las proyecciones
de crecimiento basados en los datos históricos, y (v) el deseo de crecimiento de la
empresa. El análisis de estos cinco factores permite plantear las metas de crecimiento en
ventas para la empresa en el segmento internacional con el producto seleccionado.
26
3.2.1 Análisis histórico de ventas para el producto seleccionado
Para tener una visión más amplia de las ventas de bolsos para dama, se recolectaron
junto con la empresa los datos de los productos (bolsos) vendidos en el periodo 2011 y
2012 a nivel local, nacional e internacional. Vale la pena mencionar que la empresa
carecía de estos registros de forma tabulada. A continuación, en la Gráfica 20 se muestra
el comportamiento de las ventas en dicho periodo para este producto.
Gráfica 20. Histórico de ventas de bolsos para el periodo 2011 – 2012.
Fuente: La autora.
Como se puede notar en las barras de color rojo y tal como se mencionó en el numeral
2.5.4.3 (clientes a nivel internacional), el cliente internacional fidelizado realiza sus
pedidos dos veces por año. Ahora, tras analizar las cantidades correspondientes a las
ventas internacionales y compararlas con las cantidades del mercado local y nacional, se
pudo evidenciar que la totalidad de las ventas para el producto seleccionado están
segmentadas de forma equitativa entre estos dos mercados. Esto se muestra en la
Gráfica 21.
Gráfica 21. Segmentación ventas de bolsos para dama 2011 – 2012.
Fuente: La autora.
27
Por otro lado, es importante mencionar la evolución que han tenido las exportaciones
realizadas por Cueros el Mural en los últimos tres años, teniendo en cuenta que esto
permite establecer una hoja de ruta para la proyección del crecimiento de las
exportaciones para la empresa. A continuación, se muestra en la Gráfica 22 el crecimiento
gradual de las exportaciones desde el año 2010 hasta el 31 de Diciembre de 2012.
Gráfica 22. Crecimiento de las exportaciones en el periodo 2010 – 2012.
Fuente: La autora.
Los resultados de la gráfica demuestran el crecimiento que han tenido las exportaciones
anualmente desde 2010, año en el cual la empresa inició sus exportaciones, las cuales se
han incrementado aproximadamente 4,5% promedio anual, lo que le ha significado a la
empresa un aumento en sus ventas y en el margen bruto.
3.2.2 Demanda internacional identificada
Para la compañía, las ruedas de negocios a las cuales ha asistido se han llevado a cabo
como misiones exploratorias de mercado, es decir, el objetivo principal de estas fue,
evaluar diferentes aspectos a nivel de requerimientos tales como, tendencias (moda),
calidad en materias primas, precio al cliente, tiempos de entrega y cantidad de producción
solicitada. Al finalizar cada uno de los eventos, la información recopilada fue analizada por
la empresa para medir su capacidad al respecto de dichos requerimientos, y así aumentar
su nivel de exportaciones.
Ahora, Cueros el Mural facilitó la información correspondiente a la última macrorrueda de

la que fue participante, la cual se realizó en la ciudad de Nueva York en Estados Unidos
de América en el año 2012. Los resultados de la demanda identificada por la empresa se
presentan en la Tabla 5.
28
Tabla 5. Demanda internacional identificada detallada NY 2012
Fuente: La autora.
Acorde a los resultados mostrados en la tabla queda claro que aproximadamente el 83%
de los clientes potenciales contactados se interesaron por tres tipos de productos de los
que ofrece Cueros el Mural en su línea de marroquinería, pero en proporciones diferentes,
siendo los bolsos para dama el producto con mayor demanda de unidades, lo que de
cierta forma ratifica el enorme interés de la compañía en promover la exportación de este
producto.
Ahora, al comparar (i) el total de la demanda internacional identificada para los bolsos
para dama, (ii) los tiempos de entrega solicitados por los clientes potenciales
identificados 24, y (iii) evaluando la posibilidad de que todos los pedidos fuesen ordenados
en forma simultanea, respecto del máximo pedido que ha podido procesar la empresa
desde que inicio sus exportaciones, es claro que la demanda identificada está muy por
encima de lo que la empresa puede procesar para cumplir con los tiempos de entrega
solicitados.
Lo anterior se puede aseverar, debido a que la empresa manifiesta que tuvo que hacer
enormes esfuerzos logísticos para lograr aumentar los niveles de producción casi cuatro
(4) veces, respecto del promedio de producción necesario para cubrir la demanda local y
nacional, que es de aproximadamente 180 bolsos mensuales para el periodo 2011 –
2012.
Para facilitar el entendimiento de lo anterior, en la Gráfica 23 se muestra la comparación

entre las cantidades asociadas a: (i) el promedio de ventas para cubrir el mercado local y
24
Los tiempos de entrega solicitados son en su mayoría de sesenta (60) días FCA Bogotá para la
totalidad del pedido.
29
nacional, (ii) el máximo pedido procesado por Cueros el Mural y (iii) el tope de la demanda
internacional identificada.
Gráfica 23. Comparación de la demanda internacional (identificada y real) vs la demanda

nacional en un periodo de 60 días.
Fuente: La autora.
3.2.3 Expectativas de crecimiento acorde al mercado
Acorde a los datos históricos de crecimiento en exportaciones de marroquinería,

proporcionados por ACICAM, en el informe ¿cómo va el sector? 25, para los años 2009 a
2012 se observa una tendencia a la baja, tal como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Evolución de las exportaciones de marroquinería del año 2008 a 2012, en

millones de dólares.
Fuente: La autora, mediante datos de ACICAM.
Ahora, es importante mencionar que se indago sobre el comportamiento que se espera de

las exportaciones de marroquinería para el 2013, mediante entrevistas con funcionarios
de ACICAM 26, quienes afirmaron que ACICAM no dispone de pronósticos al respecto del
mercado, ya que su función es tomar el histórico de datos anual basado en encuestas de
sus asociados y presentar resultados al final de cada periodo.
25
ACICAM. ¿Cómo va el sector? Enero a Diciembre de 2011. Bogotá. [Artículo en línea] Disponible
desde Internet en: http://www.acicam.org/documents/comovaelsectorDICIEMBRE2011.pdf. [con
26
ENTREVISTA con Raúl Antonio Páez, Director de estudios sectoriales ACICAM. Bogotá, 4 de
Febrero de 2013.
30
3.2.4 Proyecciones de crecimiento basado en datos históricos
Para determinar las expectativas de crecimiento en ventas a nivel internacional se

analizaron en conjunto con la empresa las ventas de los últimos tres años, donde se
observa un aumento aproximado del 4,5% en las ventas asociadas a las exportaciones
en el periodo 2010-2012. Además, teniendo presente las expectativas de crecimiento en
ventas dadas por la gerente de Cueros el Mural, en la encuesta “percepción de mercado”
(ver ANEXO 2), se tiene que para el 2013 la empresa estima un crecimiento aproximado
de 1,3% al 3%.
Ahora, teniendo en cuenta que ACICAM no presenta pronósticos al respecto de los

niveles de exportaciones de marroquinería para el 2013, se analizaron (i) los datos
asociados al crecimiento de las exportaciones de Cueros el Mural, (ii) los resultados de
las exportaciones del mercado manufacturero a nivel nacional de los últimos tres años
presentados por ACICAM y (iii) el nivel de crecimiento del total de las ventas de la
empresa en los último tres años, permitiendo concluir que los pronósticos que se tracen
como metas de ventas para los próximos años deben ser conservadores, con el fin de no
crear un crecimiento especulativo, para el cual el mercado y la empresa no están
preparados.
Teniendo presente lo anterior, Cueros el Mural debe mínimamente mantener el mismo

nivel de ventas del año 2012, para su mercado local y nacional, y apostarle al crecimiento
sostenido que presentan sus exportaciones, que actualmente se mantienen durante los
últimos tres años en aproximadamente un 5%, permitiéndole así un crecimiento sostenido
de sus niveles de ventas de un 0,5% a un 0,6% anual para los próximos 3 años. Lo
anterior teniendo presente que el total de sus ventas en el mercado internacional
corresponden únicamente al 10% del total de sus ventas, tal como se muestra en la Tabla
7.
Tabla 7.Incremento en ventas pronosticado
Fuente: La autora.
31
4. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ACTUAL
4.1 IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ACTUAL
A continuación en la Gráfica 24 se muestran los eslabones de la cadena de suministro

para la empresa identificados durante la investigación y posteriormente el análisis
respectivo para cada eslabón identificado.
Gráfica 24. Cadena de suministro actual de Cueros el Mural.
Fuente: La autora.
Es importante resaltar que la empresa actualmente no cuenta con procesos

documentados y realiza todas sus operaciones con base a su experiencia.
4.2 DISEÑO Y MERCADEO DE PRODUCTOS
Cueros el Mural inicia su proceso de negocio con el diseño de los productos a

comercializar, esto para el caso de la línea de marroquinería, ya que para los otros casos
la empresa no interviene en su diseño, ejemplo de esto son las líneas de maletines y
maletas en lona y las artesanías. Ahora, los diseños deben ser aprobados por la directiva
de la empresa previa a su comercialización y dicha aprobación se hace trimestralmente,
es decir, se esta renovando periódicamente el portafolio de productos a comercializar.
Los productos aprobados para la comercialización son los que se ofertan en los puntos de
venta a nivel local, en las ferias especializadas a nivel nacional y en las macrorruedas a
nivel internacional.
Este eslabón es el inicio de la cadena de suministro para Cueros el Mural, su importancia

radica en que, para el caso especifico del mercado nacional e internacional, el elemento
de salida principal de este eslabón es la orden de pedido de parte del cliente.
32
Actualmente la empresa recibe las ordenes de pedido de diversas formas (email,
telefónicamente, verbalmente), sin tener una formalidad al respecto del detalle de las
especificaciones solicitadas por los clientes. Lo anterior involucra varios riesgos
incluyendo no solo la insatisfacción del cliente, sino la pérdida del mismo e incluso como
ya ha sucedido antes, tener que asumir las pérdidas por pedidos devueltos que no
cumplieron con las expectativas del cliente. Lo mencionado se resume en que Cueros el
Mural debería formalizar el medio en que recibe los pedidos de parte de sus clientes, para
así cumplir con cada una de las especificaciones solicitadas en los pedidos, sin correr
riesgos derivados de un alcance del trabajo mal definido.
Acorde a como se mencionó previamente, en la Gráfica 25 se muestra el proceso

correspondiente al eslabón “Diseño y mercadeo de productos” y su principal elemento de
salida, la orden de pedido del cliente.
Gráfica 25. Diseño y mercadeo de productos actual.
Fuente: La autora.
4.3 GESTIÓN DE COMPRAS
Para el mercado local y para las ferias IFLS, la empresa estima cuanto debe preparar
para la venta, manteniendo así disponible la cantidad de productos que debe vender.
Contrario a lo anterior, para el mercado nacional e internacional, Cueros el Mural genera
33
únicamente las cantidades solicitadas por los clientes, es decir, es halado por la demanda
y de esta forma la empresa estima los insumos necesarios para cumplir con la misma.
Por ende, una vez recibida la orden de pedido de parte del cliente, la empresa realiza el
proceso de gestión de compras, tal como se muestra en la Gráfica 26 (página siguiente).
Este proceso no esta formalizado estructuralmente y no cuenta con el respectivo soporte
documental, y es realizado únicamente con base a la experiencia de quien usualmente
solicita las materias primas y otros productos terminados, como por ejemplo, la línea de
maletas y maletines elaborados en lona.
Mediante el análisis realizado a este proceso se evidenciaron posibles oportunidades de

mejora, las cuales se muestran en la Tabla 8.
Tabla 8. Oportunidades de mejora para el eslabón gestión de compras.

Operación Oportunidad de mejora detectada
Determinar cantidades a comprar Implantar un procedimiento que permita determinar la cantidad
acorde a stock disponible. adecuada a comprar, ya sea de producto terminado o materias
primas.
Preselección de proveedores Gestionar los proveedores a través de un control de hoja de
vida, donde se tengan datos tales como producto principal,
tiempo de entrega, precios, cantidad máxima y mínima de
producción, formas de pago, etc.
Realizar cotización Hacer uso de una herramienta de control que permita comparar
las cotizaciones recibidas de parte de los proveedores y tener
un histórico de precios, que permitan a la empresa escoger el
mejor proveedor para cada caso.
Realizar pedido a proveedor Establecer de manera formal la solicitud de insumos hacia los
proveedores, donde se consignen los datos precisos de las
características propias del insumo requerido. De esta forma se
podrá establecer una herramienta de validación del entregado
por parte de los proveedores.
Fuente: La autora.
Acorde a lo mencionado en la Tabla 8, se evidencia la necesidad de tener un

procedimiento formal de gestión de compras, adaptado a la necesidad de la empresa, que
permita establecer los parámetros necesarios para garantizar compras en el momento
correcto, con la cantidad correcta y debidamente documentadas.
34
Gráfica 26. Gestión de compras actual.
Fuente: La autora.
4.4 GENERACIÓN DE PRODUCTOS
Una vez las órdenes de pedido que generan los clientes han sido recibidas y se ha
garantizado la disponibilidad de las materias primas e insumos necesarios 27 para la
producción, se procede a la generación de los productos.
Es importante recordar, que la generación de los productos no la realiza la empresa

directamente ya que Cueros el Mural no cuenta con ningún tipo de fabrica, instalaciones,
maquinaria, talleres y/o equipamiento para la confección, elaboración y producción de los
productos que comercializa, ya que su modalidad de producción se enmarca en la
fabricación a través del uso de satélites.
Ahora, un factor a tener en cuenta es que la empresa no ha logrado establecer un

compromiso de tiempo de entrega competitivo con los clientes, en parte debido a que sus
satélites no tienen un buen nivel de cumplimiento para el tiempo de entrega, e incluso ha
hecho que la empresa incumpla con algunos pedidos.
Tras indagar con la empresa al respecto a esta problemática, manifiestan que los
problemas están enfocados en dos frentes, tiempo de entrega y calidad (fallas en el
27
Cueros el Mural entrega a los satélites el cuero, los herrajes y el forro, lo que equivale al 80,9%
del costo total de los insumos requeridos para la fabricación de un bolso estándar.
35
producto terminado). De igual forma manifiestan que los satélites presentan justificaciones
(como se muestran en la Tabla 9) a las cuales al parecer no se les ha prestado la debida
atención. La empresa ha tomado algunas medidas, como por ejemplo, solicitar a nivel de
pedido el 10% más de lo requerido, para garantizar que lo requerido se entregue
adecuadamente y el restante sea el margen de error. Lo anterior justifica que la compañía
deba establecer lineamientos al respecto de esta problemática y defina su capacidad de
acción e influencia, para solucionar las causas raíz de las justificaciones presentadas por
los satélites.
Tabla 9. Principales justificaciones de los satélites respecto de los tiempos de entrega y la

calidad.
Retrasos en los tiempos de entrega Fallas de calidad en producto terminado
Falta de motivación para cumplir Trabajan con afán, porque el tiempo de entrega
es limitado
El tiempo de entrega ofrecido es mal calculado, Inclusión de personal inexperto en la
es decir no administran bien el tiempo fabricación, porque el tiempo de entrega es
limitado
Fallas en la maquinaria utilizada para la
producción, en algunos casos por falta de
mantenimiento
Fuente: La autora.
Posterior a su respectivo análisis, se identificaron las oportunidades de mejora para este

eslabón, tal como se muestra en la Tabla 10, teniendo presente el modelo de generación
de productos que maneja Cueros el Mural.
Tabla 10. Oportunidades de mejora para el eslabón de generación de productos.

Selección de satélite (s) acorde (i) Gestionar los satélites a través de un control de hoja de
al producto a generar vida, donde se muestren sus principales datos, tales como,
especialidad de producción, producción máxima semanal,
entre otros.
(ii) Analizar alternativas de fidelización de satélites, para
mejorar el cumplimiento de los tiempos de entrega y la
calidad de estos hacia la empresa
Verificación de materias primas Establecer un control diario de entradas y salidas para las
necesarias en stock materias primas, mediante una herramienta que permita
tener información precisa sobre las existencias reales de
las mismas.
Entregar materias primas y (i)Documentar las entregas, a través de un formato, donde
especificaciones al satélite se establezca la cantidad de materia prima entregada y las
especificaciones propias del producto a elaborar.
(ii) Establecer las condiciones de generación de productos
en un formato que consigne como mínimo el tiempo de
entrega pactado, las cantidades, los precios y la garantía.
(iii) Implantar una herramienta de control que permita evitar
los incumplimientos reiterativos de parte de los satélites a
nivel de tiempo de entrega.
Fuente: La autora.
36
Ahora, para facilitar el entendimiento de este proceso, se muestra en la Gráfica 27 su
respectivo diagrama de flujo, según la información proporcionada por la empresa. Es
importante aclarar que las operaciones que se muestran en color verde corresponden a
las operaciones realizadas por fuera de la empresa, es decir, las realizadas por los
satélites en sus talleres.
Gráfica 27. Generación de productos actual
Fuente: La autora.
4.5 RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO Y MATERIA

PRIMA
Una vez los productos son generados y/o adquiridos 28, se procede a su recepción y
almacenamiento. Cueros el Mural únicamente almacena los productos terminados o
materias primas en el punto de venta principal, desde donde son distribuidos
posteriormente. Vale la pena mencionar que la empresa no tiene un procedimiento formal
para la gestión de recepción y almacenamiento de sus productos.
28
Productos adquiridos como por ejemplo la línea de maletines y maletas en lona.
37
Este proceso no cuenta con un responsable definido para llevarlo a cabo, es decir,
cualquier empleado de mostrador que este disponible recibe el producto ya sea de parte
de la empresa transportadora o del satélite directamente, esta operación no esta
documentada y se realiza de manera informal.
En la Gráfica 28 se muestra el diagrama de flujo identificado correspondiente a este

eslabón, donde se dan a conocer las operaciones que se realizan actualmente para
realizar la recepción y almacenamiento de producto terminado y materia prima.
Tras realizar el análisis de este eslabón se detectaron algunas oportunidades de mejora

para el mismo, las cuales deben ser tenidas en cuenta para proporcionar un mejor
desarrollo del proceso, como se muestra en la Tabla 11.
Tabla 11. Oportunidades de mejora para el eslabón recepción y almacenamiento de

producto terminado y materia prima.
Recibo de pedidos Determinar una política para el recibido de producto
terminado o materia prima, con el fin de establecer los
tiempos, fechas, lugares, condiciones y restricciones
necesarias para dar un adecuado control de ingreso de lo
adquirido por la empresa.
Evaluación de las cantidades y Establecer un procedimiento documentado a través de
estado del producto terminado formatos, que permita realizar la comparación, tanto de las
y/o materias primas acorde al cantidades solicitadas como de las características propias
pedido de los productos respecto de la orden de pedido, durante la
respectiva recepción de lo adquirido.
Asignar referencia acorde a Establecer e implantar la política de codificación de las
consecutivo referencias para los productos, donde los caracteres que lo
conformen suministren información propia de cada
producto, como por ejemplo, fecha de entrada, satélite
generador, tipo de cuero utilizado, etc.; con el fin de facilitar
el control y búsqueda durante los procesos posteriores al
almacenamiento.
Almacenar producto / materia Establecer la política de distribución interna de la bodega,
prima en bodega definiendo esquemas de ordenamiento de los artículos
almacenados acorde al nuevo esquema de codificación. Lo
anterior facilitaría el proceso de almacenamiento y los
procesos posteriores.
Fuente: La autora.
Acorde a lo mencionado en la Tabla 11, se evidencia la necesidad de tener un

procedimiento formal de gestión de recepción y almacenamiento de producto terminado y
materias primas, adaptado a la necesidad de la empresa, que permita establecer los
parámetros necesarios para garantizar un debido proceso que este adecuadamente
documentado.
38
Gráfica 28. Recepción y almacenamiento de producto terminado y materia prima actual.
Fuente: La autora.
4.6 SALIDA DE PRODUCTOS ALMACENADOS Y DISTRIBUCIÓN
Los productos almacenados son distribuidos a tres tipos de destino, a nivel local, a nivel
nacional y a nivel internacional.
A nivel local, si son productos terminados, son distribuidos a los puntos de venta de
Cueros el Mural en la ciudad de Pasto, este proceso se realiza según los niveles de
inventario que tenga cada punto, es decir, a medida que las existencias se agotan, el
encargado de cada almacén solicita de forma verbal a la administradora de la empresa las
cantidades necesarias para reabastecerse y el mismo, alista los productos faltantes en el
punto de almacenamiento, detallando la salida de los mismos en forma de listado
realizado a mano y sin un formato adecuado, detallando la cantidad y referencia de los
productos a retirar. Dicho formato es verificado por el encargado del punto de venta
principal previo a la salida del producto del punto de venta. Es importante resaltar que la
solicitud para reabastecer las existencias en cada punto de venta no se hace de forma
planeada, sino simplemente se reacciona cuando no hay existencia de algún producto
solicitado por un comprador.
39
Ahora, para el caso de las materias primas, estas son entregadas en el punto de venta
principal a los satélites, de acuerdo a la cantidad que se requiera para generar la cantidad
de producto necesario. Cueros el Mural usualmente entrega a sus satélites como materia
prima principal de la línea de marroquinería, el cuero, el cual se entrega por “hojas” 29, las
cuales están previamente medidas en decímetros cuadrados (dm^2). De igual forma la
empresa entrega los herrajes, los cuales son entregados acorde al requerimiento por
artículo. Esta entrega queda registrada en un “facturero” 30, donde se especifica la
cantidad entregada, el nombre del satélite y la fecha de entrega. La información
consignada en el “facturero” no es procesada y por ende no existen indicadores o
estadísticas de cantidades periódicas de materia prima entregada a cada satélite.
A nivel nacional, los productos son alistados según la orden de pedido de parte de los
clientes. El alistamiento comprende de forma simultánea, el empaque de los productos y
la verificación de la lista de empaque respecto de lo que realmente se está empacando. El
empaque se realiza en cualquier caja de cartón disponible, sin importar tamaño o
contramarcado, es decir, no hay ningún tipo de estándar de empaque y embalaje.
Posteriormente los productos alistados son despachados al destino correspondiente a
nivel nacional, haciendo uso de diversas empresas transportadoras de mercancía, según
lo pactado con el cliente. Actualmente la empresa no tiene ningún convenio comercial con
las empresas transportadoras que usualmente utiliza para enviar sus productos, lo que le
acarrea pagos de contado para el transporte de las mercancías y, cuando asume el costo
asociado al transporte y al seguro de la mercancía desde Pasto hacia las ciudades
destino, no genera un cargo por administración de dichos costos a sus clientes.
Finalmente a nivel internacional, el alistamiento y envío se hace de forma similar a como

se hace para el mercado nacional, sin olvidar que Cueros el Mural para el segmento
internacional entrega FCA Bogotá. La diferencia radica en que para los despachos
internacionales si se deben cumplir ciertas especificaciones para el empaque, es decir, las
cajas de cartón deben cumplir con características especiales (dimensión, peso, rotulación
y volumen) estandarizadas para todo el pedido, ya que estas son solicitadas por los
agentes aduaneros.
El proceso asociado a este eslabón se muestra en detalle en la Gráfica 29.
29
Se denomina “hoja”, al área de cuero compuesta aproximadamente por 22 pies cuadrados.
30
Se denomina “facturero” al talonario estándar de recibos similares al formato de una factura de
venta.
40
Gráfica 29. Salida de productos almacenados y distribución actual.
Fuente: La autora.
A continuación en la Tabla 12 se resumen las oportunidades de mejora detectadas en

este eslabón.
Tabla 12. Oportunidades de mejora para el eslabón de salida de productos almacenados

y distribución.
Alistamiento inicial del pedido (i) Establecer un procedimiento documentado a través de
formatos, que permita controlar la salida de los productos.
(ii) Implantar una herramienta de control que permita
detectar de forma temprana el agotamiento de las
existencias en los puntos de venta locales de forma
proactiva y no reactiva.
Elaborar lista de empaque Establecer la estandarización de la lista de empaque, que
garantice así su correcto diligenciamiento.
Verificación y empaque del Establecer un procedimiento documentado, que permita un
pedido adecuado proceso de verificación y empaque de los
productos.
Realizar envío del pedido Consolidar un convenio comercial entre las empresas
transportadoras y Cueros el Mural que le permitan acceder
a diversos beneficios, como tarifas especiales de envío y
pago a crédito.
Fuente: La autora.
41
5. EVALUACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Como menciona Simchi-Levi 31, parte del éxito de las compañías de hoy en día no radica
únicamente en mejorar sus procesos productivos, sino en una adecuada administración
de su cadena de abastecimiento. Una definición muy adecuada es: “La administración de
la cadena de suministro es un conjunto de enfoques utilizados para integrar
eficientemente proveedores, fabricantes, bodegas, y tiendas, así que la mercancía es
producida y distribuida en las cantidades adecuadas, a las locaciones adecuadas, y en el
tiempo adecuado, en orden de minimizar el costo global del sistema mientras que se
satisface los requerimientos de nivel de servicio” 32.
Teniendo presente lo anterior, se analizan algunos modelos de referencia, que permitan

determinar su aplicabilidad en la evaluación de la cadena de suministro identificada para
Cueros el Mural, y convertirse así, parcial o totalmente, en un esquema de solución a las
oportunidades de mejora y necesidades que tiene la empresa actualmente.
5.1 ANÁLISIS DE MODELOS DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIÓN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO
5.1.1 Análisis del modelo SCOR® (Supply Chain Operations Reference Model)
“El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model) es una
herramienta para representar, analizar y configurar cadenas de suministro; fue
desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council
(SCC), una corporación independiente sin fines de lucro, como una herramienta de
diagnóstico estándar inter-industrias para la gestión de la cadena de suministro.” 33
“El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni

métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una CS
para modelar y, usando KPI ́s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de
Rendimiento), comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades
de la CS y de toda la CS” 34. En la Gráfica 30 se muestra la dinámica del modelo SCOR®.
“El modelo emplea Componentes Básicos de Proceso (Process Building Blocks) para
describir la CS, puede emplearse para representar Cadenas de Suministro muy simples o
31
SIMCHI–LEVI, David; SIMCHI–LEVI Edith; KAMINSKY, Philip. Introduction to supply chain
management. En: Designing & Managing the suply chain. 2 ed. New York: Mc Graw- Hill, 2003. p.
1-21.
32
Ibid., p. 1.
33
CALDERÓN, J. y LARIO, F. Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de
Suministro. En: Congreso de Ingeniería de Organización (9: 8-9, Septiembre: Gijón, España).
Memorias. Gijón, 2005. p. 1-10.
34
Ibid., p. 1.
42
muy complejas usando un conjunto común de definiciones. Por consiguiente, diferentes
Industrias pueden unirse para configurar en profundidad y anchura prácticamente
cualquier CS.” 35
“El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer
la demanda de un cliente. El Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos
Principales de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura
(Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return)” 36, lo anterior se evidencia en la
Gráfica 30.
Gráfica 30. Modelo SCOR
Fuente: Supply Chain Council, resumen ejecutivo 2010.
Ahora, “SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de
Procesos), Nivel de Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de Elementos de
Procesos (Descomposición de los Procesos)”. 37
Es importante resaltar que, "en los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de
Rendimiento (KPI’s). Estos Indicadores se dividen sistemáticamente en cinco Atributos de
Rendimiento (Performance Attributes): Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability),
Flexibilidad (Flexibiblity), Velocidad de Atención (Responsiveness), Coste (Cost) y Activos
(Assets).” 38
Cabe mencionar que, "el modelo SCOR esta enfocado en los tres primeros niveles y no
procura prescribir cómo cada organización particular debería conducir sus negocios o
diseñar sus Sistemas o flujos de Información. Cada organización que implemente mejoras
en su Cadena de Suministro usando el SCOR-model necesitará extender el modelo, al
35
Ibid., p. 1
36
Ibid., p. 2
37
Ibid., p, 2
38
Ibid., p, 2
43
menos al nivel 4, usando los Procesos, Sistemas y Prácticas específicas de su
organización.” 39
Como dice Calderón y Lario 40 la implantación del modelo SCOR® requiere la participación
del nivel mas alto de la empresa, así como la difusión y capacitación del modelo de la
cadena a lo largo de toda la empresa, proveedores y distribuidores. Ahora, la aplicación
de este modelo esta directamente vinculada con los parámetros de comparación
(Benchmarking) de otras empresas líderes en el mismo segmento de mercado, por lo cual
es imprescindible la contratación de una compañía consultora que permita tener la
información de la compañías BIC (Best in class) de dicho segmento.
De igual forma, para lograr mejoras se requiere la creación de un comité de alto nivel, que
evalúe las ventajas y posibles soluciones del modelo; además, los tiempos de
implementación van desde 6 meses a 3 años, implicando altos costos a la compañía que
lo desee implementar y, la metodología de implementación involucra usualmente cuatro
etapas, las cuales son complejas para la dimensión de una pyme.
5.1.2 Modelo Benchmarking
Tal como menciona Chase 41 el Benchmarking es la comparación de medidas en muchos

casos entre las medidas de una compañía y otra, pero desde el punto de vista logístico
“un modelo de benchmarking es la representación de la manera como una Pyme puede
iniciar un proceso de mejoramiento de los procesos de la cadena de abastecimiento, los
cuales se definen en el sistema logístico integral (SLI) como una adaptación para Pymes
de los procesos presentados para cadena de abastecimiento en empresas de mayor
envergadura y complejidad” 42.
Tal como se muestra en la Gráfica 31, “el modelo de benchmarking de la cadena de

abastecimiento se plantea como una alternativa para el mejoramiento de los procesos
logísticos de las Pymes manufactureras, el cual consta de los siguientes elementos.
• Definición de la situación actual "As Is" de la empresa frente a los procesos logísticos
definidos en el SLI (aplicación de la herramienta de diagnóstico).
• Diagnóstico de la situación actual (resultados de la aplicación de la herramienta de
diagnóstico), los resultados que se obtienen son cualitativos, frente a las prácticas
ideales "To Be", propuestas para cada uno de los procesos logísticos identificados en
el SLI.” 43
39
Ibid., p. 3
40
Ibid., p. 8-10
41
CHASE, JACOBS, AQUILANO Op. cit., p 168.
42
BELTRÁN AMADOR, Alfredo. BURBANO COLLAZOS. Angélica. Modelo de benchmarking para
Pymes manufactureras. En: estudios gerenciales. Julio, 2002. no. 84, p. 13-30.
43
Ibid., p. 18.
44
Gráfica 31. Modelo de Benchmarking de la cadena de abastecimiento para Pymes
manufactureras.
Estado actual "As Is"
Planes de mejoramiento por niveles

•(básico, intermedio y avanzado)
Estado deseado "To Be"
Fuente: La autora, con datos de Beltrán, Burbano. Modelo de

benchmarking para Pymes manufactureras.
De igual forma, dicho modelo “permite a las empresas de manera cualitativa identificar el
estado actual de la misma respecto a los procesos logísticos básicos definidos en el SLI
para Pymes.” 44
Según los resultados del análisis de Beltrán y Burbano, los procesos del SLI para Pymes
son abastecimiento, planeación, distribución y almacenamiento; donde “Abastecimiento se
puede entender como compras e inventarios, de igual manera distribución se identifica
con despachos, planeación se reconoce como la manera genérica de planear y su
alcance va más allá de la planeación de producción. Manejo de materiales o
Almacenamiento se puede identificar también con actividades de bodegaje o movimiento
de materiales.” 45
Así mismo, acorde a como mencionan Beltrán y Burbano 46 es necesario complementar el

SLI con un elemento ligado a la “competitividad”, esto para representar de manera general
el estado de la Pyme. De igual forma, y como define el autor, la competitividad se define
como “el indicador que muestra la posición de la empresa frente a los siguientes
aspectos: Planeación estratégica, estructura organizacional, servicio al cliente, nuevos
mercados, innovación, tecnología de punta, calidad, capacitación, mejoramiento continuo
y desempeño en los procesos logísticos.” 47
44
Ibid., p. 18.
45
Ibid., p. 20.
46
Ibid., p. 20.
47
Ibid., p. 22.
45
Ahora, la planeación se constituye en el proceso fundamental que permite establecer el
“como” lograr los objetivos de la organización, en otras palabras, “es el desarrollo
sistemático de los programas de acción encaminados a alcanzar las metas acordadas por
la empresa, por medio del análisis, evaluación y selección de las oportunidades
previstas” 48.
En la Gráfica 32, se muestra el esquema del SLI para Pymes, donde están los procesos o
dimensiones definidas por los creadores del modelo.
Gráfica 32. Sistema logístico integral para Pymes.
Fuente: Beltrán, Burbano. Modelo de benchmarking para Pymes manufactureras.
Lo anterior implica que este modelo vincula tras un análisis detallado, los elementos mas
significativos de otros modelos mas representativos y globales, para establecer un marco
de referencia mas aterrizado a la realidad de las pequeñas y medianas empresas
colombianas.
5.1.3 Selección del modelo
Con el fin de seleccionar el modelo que más se adapta a las necesidades de Cueros el
Mural, se realizó una comparación de las características más significativas de cada
modelo.
A pesar que SCOR® tiene enormes ventajas para la mejora de la cadena de suministro
de cualquier tamaño de empresa, no se ajusta muy bien a las necesidades de Cueros el
Mural, ya que como se mencionó en el capítulo 4, la empresa carece de una estructura
metodológica definida que SCOR® presupone que existe, sumado a que este modelo
dentro sus características establece una serie de condiciones no muy favorables a los
intereses de solución que la empresa presentó como prerrequisitos para los planes de
mejoramiento objeto de este trabajo. Una de las principales, sin ser la mas importante, es
48
Ibid., p. 22.
46
que la empresa pretende encontrar soluciones escalables de bajo costo para sus
problemáticas actuales dentro un corto y mediano plazo (no mayor a 6 meses).
Ahora, el modelo de Benchmarking para Pymes manufactureras desarrollado por Beltrán

y Burbano, parte de un “análisis comparativo de los procesos logísticos presentados por
los autores más representativos en el tema de cadena de abastecimiento en el mundo, así
como los procesos descritos en el modelo SCOR” 49, y está aterrizado acorde a la
necesidad de las Pymes nacionales, brindando un marco de referencia mas cercano a la
realidad de Cueros el Mural.
Tras analizar las ventajas y desventajas de los modelos SCOR® y Benchmarking para
Pyme manufacturera, se identifica que a pesar que la diversidad de modelos y sus
características presentan diferentes opciones para dar solución de mejora a la cadena de
suministro de Cueros el Mural, se debe seleccionar uno que este alineado con las
necesidades de costos, tiempos, facilidad de implementación y de implantación, es decir,
que se ajuste a la empresa y a sus necesidades.
Como se muestra en la Tabla 13 (página siguiente), se realiza una comparativa entre los
2 modelos evaluados respecto de los criterios de selección y las necesidades de la
empresa al respecto de estos criterios. Esta comparación da como resultado que el
modelo de Benchmarking para Pyme Manufacturera, es el modelo que mas se ajusta a
las necesidades de la empresa, por lo cual se selecciona como modelo de evaluación de
la cadena de suministro identificada de Cueros el Mural.
49
Suministro. En: Congreso de Ingeniería de Organización (9: 8-9, Septiembre: Gijón, España).
Memorias. Gijón, 2005. p. 1-10
47
Tabla 13. Criterios de selección y necesidades de la empresa al respecto de las
características de los modelos evaluados
Fuente: La autora.
48
5.1.4 Evaluación de la cadena de suministro con el modelo seleccionado
Teniendo presente la definición de los estados básicos, intermedio y avanzado postulados

por Beltrán y Burbano 50, para cada una de las dimensiones del SLI (i) competitividad, (ii)
compras e inventarios, (iii) planeación, (iv) distribución y transporte y (v) almacenamiento
y manejo de materiales; se presentan a continuación las matrices de evaluación
cualitativa de la cadena de suministro identificada de Cueros el Mural, como se muestra
en la Tabla 14, Tabla 15, Tabla 16, Tabla 17 y en la Tabla 18.
Tabla 14.Evaluación de dimensión competitividad del sistema logístico integral.
Fuente: La autora, con criterios de Beltrán y Burbano
50
Ibid., p. 22-24.
49
Tabla 15.Evaluación dimensión compras e inventarios del sistema logístico integral.
Tabla 16.Evaluación dimensión planeación del sistema logístico integral.
50
Tabla 17. Evaluación dimensión distribución y transporte del sistema logístico integral.
Tabla 18. Evaluación dimensión almacenamiento y manejo de materiales del sistema

logístico integral.
Analizando los resultados de cumplimiento de los criterios presentados en cada una de

las dimensiones del SLI y mostrados en las tablas anteriores, se evidencia que la cadena
51
de suministro de la empresa Cueros el Mural no cumple en gran medida dichos criterios,
incluso al nivel más básico.
Estos resultados fueron presentados a la compañía con el fin de ser evaluados. La

empresa evidencio la necesidad de enfocar sus esfuerzos paulatinamente, para lograr el
cumplimiento de los requerimientos del nivel básico de cada dimensión en un periodo no
superior a un año, para lo cual se utilizará como marco de referencia el plan propuesto en
este trabajo de grado. Lo anterior involucra que la compañía no intervendrá los niveles,
intermedio y avanzado propuesto en el SLI hasta no finalizar lo correspondiente al nivel
básico.
52
6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA
CUEROS EL MURAL
Posterior a la identificación de la cadena de suministro actual de la empresa Cueros el

Mural, se evaluó en conjunto con las directivas, las oportunidades de mejora detectadas,
para determinar así su grado de importancia e impacto para la empresa.
Ahora, teniendo en cuenta las observaciones hechas por la empresa, se evaluó mediante
herramientas de ingeniería y la bibliografía disponible, las posibles alternativas de
solución a las oportunidades de mejora identificadas.
6.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA

EMPRESA
6.1.1 Estado actual de las estrategias de integración
Parte de la propuesta de mejoramiento incluye la evaluación de la estrategia de

integración de la cadena de suministro identificada para Cueros el Mural. Como se ha
mencionado previamente, la empresa realiza todos sus procesos y operaciones con base
a su experiencia, pero en lo que respecta a la gestión de la demanda se acerca a las
definiciones propuestas por Simchi – Levi 51, para las estrategias de integración de la
cadena de suministro, como se muestra en la Tabla 19.
Como se observa en la Tabla 19, la estrategia basada en Push está dirigida al mercado
local que incluye las ferias IFLS y las ventas en los locales comerciales. Ahora, la
estrategia basada en Pull está dirigida a los mercados nacional e internacional. Esto
implica que Cueros el Mural segmenta la estrategia de integración de la cadena de
suministro acorde al tipo de mercado, lo cual es una medida ajustada a sus necesidades,
es decir, debe mantener sus locales comerciales aprovisionados con “suficientes”
productos para la venta, y no puede producir cantidades elevadas para enviarlas a
inventario, a la espera de un cliente mayorista (nacional ó internacional) que las desee
adquirir.
Lo anterior no implica que la medida se esté usando de la forma más adecuada, ejemplo
de esto es que para el mercado local, las cantidades con que se abastecen los puntos de
venta corresponden a un cálculo empírico no documentado, y no a un pronóstico basado
en los registros históricos de ventas, lo que le lleva a mantener productos obsoletos y que
no pueden ser vendidos oportunamente.
51
SIMCHI-LEVI. Op. cit., p. 121.
53
Tabla 19.Comparación características Push y Pull vs Cueros el Mural.
Fuente: La autora.
Ahora, tanto el modelo Push como Pull tienen ventajas y desventajas, “estas ventajas y
desventajas de las cadenas de abastecimiento push y pull han llevado a las compañías ha
buscar una nueva estrategia de cadena de abastecimiento que tome ventaja de lo mejor
de ambas. Frecuentemente, esta es una estrategia de cadena de abastecimiento push-
pull” 52.
Como se muestra en la Gráfica 33, esta estrategia usa en sus etapas iniciales el modelo
Push y para el resto de las etapas el modelo Pull. “La interfaz entre las etapas basadas en
push y las etapas basadas en pull es conocida como la frontera push – pull” 53.
52
Ibid., p. 122.
53
Ibid., p.122 -123.
54
Gráfica 33. Cadena de abastecimiento Push-Pull.
Fuente: Simchi–Levi. Designing & Managing the supply chain.
Tal como lo presenta Simchi-Levi 54, la compañía Dell Computers es uno de los mejores
ejemplos de cómo esta estrategia es muy efectiva en mejorar el desempeño de la cadena
de suministro. Dell logró esto utilizando el modelo Push para el abastecimiento de las
partes con las que elabora sus productos y el modelo Pull para la elaboración de los
productos acorde a la demanda del cliente. Para este mismo caso la frontera Push-Pull
esta ubicada en el comienzo de la etapa de ensamble, pero para el caso de GM la
frontera Push-Pull fue ubicada en el centro de distribución de la fábrica; lo anterior permite
comprender que la frontera Push-Pull debe ser ubicada según las necesidades de la
cadena de suministro de cada empresa.
6.1.2 Evaluación y selección de la estrategia de integración
Teniendo presente lo mencionado en el numeral 6.1.1, claramente Cueros el Mural

debería implantar la estrategia Push-Pull en donde le fuese posible, para tomar ventaja de
esta estrategia.
Junto con la empresa se analizó lo necesario para llevar a cabo esta implementación en lo
que respecta a su mercado nacional e internacional, ya que en el mercado local no es
aplicable 55. Se identificó que es un proceso complejo que requiere preparar la empresa en
algunos aspectos básicos de la cadena de suministro identificada, por ejemplo, el
establecimiento de políticas y procedimientos que le permitan obtener indicadores de
gestión y datos históricos de sus actividades comerciales y operativas.
Lo anterior se justifica en el hecho que la compañía debe pasar de una demanda

identificada a una demanda asegurada, con una excelente gestión comercial que
garantice que la porción Push se aprovisione de las materias primas y proveedores de
servicio (satélites) necesarias, para proveer Lead times bajos y un adecuado nivel de
servicio a los clientes del mercado nacional e internacional. La realidad de Cueros el
Mural y su respectiva cadena de suministro están aún lejos de dicha meta.
54
Ibid., p.123 -125.
55
El mercado local trabaja únicamente en modo Push, por la necesidad de tener aprovisionados
los puntos de venta con la mercancía “suficiente” y teniendo presente que la incertidumbre en la
demanda es baja. Esto no incluye el mercado institucional local.
55
Partiendo de lo anterior y con el objetivo de brindar un camino de solución concreto
orientado a una mejora de la cadena de suministro de la empresa, se analizan las
oportunidades de mejora identificadas y detectadas durante la identificación y evaluación
de la cadena de suministro, de forma tal que permitan encaminar a Cueros el Mural hacia
el cumplimento de la meta de establecer como estrategia de integración de su cadena de
suministro para el segmento nacional e internacional, la estrategia Push – Pull, teniendo
presente el alto nivel de incertidumbre en la demanda de los mercados nacional e
internacional.
6.2 SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
Para definir las oportunidades de mejora a trabajar, se realizó un análisis mediante el uso
del diagrama causa – efecto o diagrama Ishikawa. Lo anterior debido a que durante los
pasos previos se evidenciaron una gran cantidad de oportunidades de mejora con
diferentes niveles de complejidad para la empresa. Esto requirió ordenar y seleccionar las
oportunidades de mejora, para lograr el estado deseado (to be) acorde a las necesidades
y recursos de la empresa.
El efecto principal (problemática general) fue definido en conjunto con la empresa, así
como las causas principales derivadas del resultado de la identificación de la cadena de
suministro actual. Se tuvieron en cuenta las causas secundarias que tienen mayor
impacto en la cadena de suministro de la empresa, y aquellas que desde el punto de vista
de la directiva son prioritarias. Lo anterior se muestra en la Gráfica 34.
Las causas secundarias que aparecen en el texto de color negro corresponden a las
oportunidades de mejora que no serán abarcadas de primera mano en la propuesta de
mejoramiento, más estarán vinculadas en la hoja de ruta del plan de mejoramiento
propuesto en este trabajo.
Contrario a lo anterior, las causas secundarias que aparecen en texto color verde
corresponden a las oportunidades de mejora que serán abarcadas en la propuesta de
mejoramiento planteada en este trabajo. Lo anterior esta respaldado por los resultados de
la evaluación de la cadena de suministro respecto del modelo de Benchmarking para
Pymes manufactureras, como se muestra en la Tabla 20.
56
Gráfica 34. Diagrama causa – efecto.
Fuente: La autora.
57
Tabla 20. Clasificación de las oportunidades de mejora acorde al modelo de
Benchmarking para Pymes manufactureras.
Fuente: La autora.
58
Con las causas secundarias identificadas con color verde en la Gráfica 34 y teniendo
presente la clasificación mostrada en la Tabla 20, se hace evidente que la empresa debe
iniciar su proceso de mejoramiento por etapas, iniciando con las soluciones a las
oportunidades de mejora del nivel básico y posteriormente enfocarse a las de nivel
intermedio y avanzado.
Por último, vale la pena resaltar que las causas principales y secundarias de los
eslabones gestión de compras y generación de productos, son muy similares. Lo
anterior debido a que el eslabón de generación de productos se resume en la gestión de
proveedores de servicios artesanales (satélites), por lo cual es viable que la propuesta a
plantear, integre simultáneamente las alternativas de solución a las causas identificadas
en estos dos eslabones.
6.3 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Acorde a los resultados obtenidos de (i) la evaluación de la estrategia de integración de la

cadena de suministro, (ii) las causas identificadas mediante el análisis del diagrama
ishikawa, (iii) el resultado de la comparación entre las oportunidades de mejora
identificadas y las necesidades que plantea el modelo de Benchmarking para Pymes
manufactureras para un nivel básico, sumado a la necesidad latente de pasar de un
funcionamiento empírico a un funcionamiento sistemático y eficiente, se presenta a
continuación la descripción de la propuesta de mejoramiento de la cadena de suministro
de la empresa Cueros el Mural, la cual esta orientada a brindar solución a las
problemáticas básicas de la cadena de suministro, mediante la formalización de los
procesos asociados a los eslabones de dicha cadena.
6.3.1 Ajuste de la cadena de suministro
Como se mencionó previamente al finalizar el numeral 6.2, se evidenció la posibilidad de

integrar dos de los eslabones (gestión de compras y generación de productos) que
componen la cadena de suministro identificada, ya que en esencia se comportan de la
misma forma, y únicamente se diferencian en que la generación de productos incluye la
entrega de materia prima al proveedor de servicios artesanales (satélite). La integración
se realiza sobre el eslabón de gestión de compras.
Este ajuste a la cadena de suministro facilitara la gestión de todos los proveedores

incluyendo los satélites, evitando la duplicidad de esfuerzos, mediante una única
herramienta que asegure el control de las actividades y operaciones respectivas del
eslabón de gestión de compras. Lo anterior se muestra en la Gráfica 35.
59
Gráfica 35. Cadena de suministro propuesta.
Fuente: La autora.
6.3.2 Metodología de esquematización
Los procedimientos propuestos para cada eslabón hacen parte de un plan integral de
mejoramiento para la empresa Cueros el Mural, estos procedimientos se componen de
tres elementos básicos (i) elementos de entrada, (ii) proceso asociado y (iii) elementos de
salida.
Para los esquemas de entradas y salidas correspondientes a cada eslabón, se

identificaron las entradas internas, es decir las que hacen parte del proceso en general de
la empresa de color amarillo claro y las entradas externas, es decir las que provienen de
clientes o agentes externos de la empresa de color azul claro. Esto con el fin de mostrar la
información compartida entre eslabones.
6.3.3 Establecimiento de codificación para control documental
Para las mejoras de cada uno de los eslabones de la cadena de suministro se

esquematizaron diagramas de flujo tipo ANSI y se creo un sistema de codificación de los
formatos asociados a los procedimientos de la siguiente forma:
• CEM-PIxx-Fyy
Donde “CEM” equivale a las iniciales del nombre de la empresa Cueros El Mural, “PI”
equivale a las iniciales de Procedimiento Interno, “xx” equivale al consecutivo del
procedimiento interno, “F” equivale a Formato y “yy” equivale al consecutivo de los
formatos.
De esta forma se garantiza un adecuado orden para el respectivo control documental.
60
6.3.4 Ajuste del eslabón de Diseño y mercadeo de productos
Teniendo como punto de partida las oportunidades de mejora detectadas para este
eslabón, específicamente la mencionada en el ítem 2 de la Tabla 20, se desarrolló un
procedimiento, que permitiera capturar de forma estandarizada los requerimientos por
parte de los clientes institucionales, nacionales e internacionales.
Es importante mencionar que este eslabón abarca además del diseño de productos, la
parte comercial de la empresa, la cual debe tratarse de forma particular por su alto
impacto en el buen desarrollo y estabilidad de la misma; por lo tanto la solución propuesta
esta dirigida a las buenas prácticas que debe tener la empresa, en el momento de recibir
requerimientos por parte de los clientes.
Ahora, en la Gráfica 36 se muestran los elementos que interactúan en esta operación a

través del esquema de entradas y salidas, adicional a esto, mediante el diagrama de flujo
se esquematiza la secuencia lógica que debe tener el procedimiento asociado a recibir los
requerimientos de los clientes potenciales, tal como muestra en la Gráfica 37.
Gráfica 36.Esquema de entradas y salidas para la toma de requerimientos de cliente.
Fuente: La autora.
61
Gráfica 37. Toma de requerimientos de clientes propuesto.
Fuente: La autora.
Este procedimiento asegura que los requerimientos dados por los clientes potenciales
institucionales, nacionales e internacionales sean recibidos de forma correcta por la
empresa, a través del diligenciamiento del formato “Registro de requerimientos de clientes
y evaluación de los requerimientos” CEM-PI01-F01 (ANEXO 4), el cual tiene como
objetivo registrar además de la información básica de contacto, las necesidades propias
de los clientes.
Ahora, también se sugiere manejar una base de datos de clientes (ANEXO 21), que
permita registrar la información de contacto y visualizar de forma rápida la información de
la oportunidad de negocio. Dicha base de datos, permite llevar la trazabilidad de las
oportunidades respecto de su estado, y adicional a esto identificar las causas que
impidieron el cierre de un negocio con un cliente potencial. A futuro dicha base de datos
elaborada en hoja de cálculo puede migrar a una solución CRM (Customer relationship
management) como salesforce 56.
56
Salesforce es una solución CRM en línea, que gestiona la relación con los clientes, incluyendo
los clientes potenciales. Tomado de http://www.salesforce.com/mx/. Consultado marzo de 2013.
62
Con la ejecución correcta de este procedimiento se disminuirá el riesgo de cometer
errores al momento de aceptar negocios sin tener definidos de forma clara y concreta los
alcances del mismo, de esta forma evitando gastos innecesarios para la empresa.
6.3.5 Ajuste del eslabón de gestión de compras
Como se mencionó previamente, los eslabones gestión de compras y generación de

productos de la cadena de suministro identificada, se integraron en un único eslabón,
denominado gestión de compras (propuesto) para la cadena de suministro propuesta. Es
importante recordar que el modelo de producción de Cueros el Mural es a través de
satélites, es decir, no cuenta con planta de producción propia. La empresa le entrega a los
satélites que elaboran productos de la línea de negocio de marroquinería las principales
materias primas.
Teniendo como punto de partida las oportunidades de mejora detectadas para este
eslabón, específicamente las mencionadas en los ítems 4, 5, 6, 7 y 11 de la Tabla 20, se
desarrolló un procedimiento, que permitiera:
• Gestionar los proveedores (producto terminado y satélites) a través de un control de

hoja de vida, donde se tengan datos tales como producto principal, tiempo de entrega,
precios, cantidad máxima y mínima de producción, formas de pago, etc.
• Disponer de un registro histórico de precios de cada proveedor, que permita a la
empresa escoger el mejor proveedor para cada caso.
• Establecer de manera formal la solicitud de insumos hacia los proveedores, donde se
consignen los datos precisos de las características propias del insumo requerido
(orden de compra).
• Establecer las condiciones de generación de productos en un formato que consigne
como mínimo el tiempo de entrega pactado, las cantidades, los precios y la garantía.
El procedimiento diseñado también incluye una serie de soluciones que estaban más allá
del espectro de las oportunidades de mejora identificadas, de las cuales vale la pena
resaltar las siguientes:
• Permite formalizar los proveedores antes de realizar cualquier compra.

• Facilita la preselección de proveedores mediante una evaluación de competencias que
dictamina su idoneidad respecto de los intereses de Cueros el Mural.
• Facilita la selección de proveedores durante la compra, a través de una herramienta
de control de resultados de la evaluación de servicio de los mismos.
• Permite adquirir únicamente lo necesario, ya que, previo a la compra, verifica la
existencia o no de lo necesario, para satisfacer las órdenes pedido de los clientes,
disminuyendo stocks innecesarios y un posible efecto látigo. Para el producto
seleccionado se elaboró una herramienta en una hoja de cálculo, que permite calcular
63
la cantidad de materia prima necesaria por referencia y cantidad de producto
requerido, a partir de la ficha técnica de producto. (ANEXO 21).
• Establece la adecuada gestión de compras, mediante un proceso de planeación y
aprobación de las mismas.
• Interactúa con los demás eslabones de la cadena de suministro de forma dinámica,
entregando y recibiendo información útil y necesaria para mantener el orden y la
eficiencia.
Se incluyeron mejoras adicionales a las oportunidades de mejora identificadas, a través

del robustecimiento del presente procedimiento, debido a que durante la etapa de análisis
se determinó cualitativamente que la ausencia de un adecuado procedimiento de gestión
de compras se traducía en, incumplimientos hacia los clientes, uso inadecuado del flujo
de caja e imposibilidad de determinar la idoneidad de los proveedores y su grado de
cumplimiento.
A continuación, en la Gráfica 38 se muestran los elementos que interactúan en este

proceso, a través del esquema de entradas y salidas.
Gráfica 38. Esquema de entradas y salidas para la gestión de compras propuesta.
Fuente: La autora.
64
En el (ANEXO 5) se encuentra la descripción detallada del procedimiento e igualmente los
formatos que hacen parte del mismo, los cuales muestran en la Gráfica 39.
Gráfica 39. Formatos del procedimiento de gestión de compras propuesto.
Fuente: La autora.
Tal como se muestra en la Gráfica 40, se esquematiza la secuencia lógica que debe tener
el procedimiento asociado a la gestión de compras.
65
Gráfica 40. Gestión de compras propuesto.
Fuente: La autora
66
6.3.6 Ajuste del eslabón de recepción y almacenamiento de producto terminado y
materia prima.
Haciendo referencia a las oportunidades de mejora detectadas para este eslabón,

específicamente las mencionadas en los ítems 13 y 14 de la Tabla 20, se desarrolló un
procedimiento (ANEXO 6), que permitiera documentar la comparación, tanto de las
cantidades solicitadas, como de las características propias de los productos. Esto con el
fin que durante la respectiva recepción de lo adquirido se garantice que los productos
recibidos están acorde a la orden de pedido del cliente. Con el fin de respaldar el
procedimiento, se determinó junto con la empresa una política para el recibido de
producto terminado o materia prima (ANEXO 7), para de esta forma establecer los
tiempos, fechas, lugares, condiciones y restricciones necesarias para dar un adecuado
control de ingreso de lo adquirido por la empresa.
Adicionalmente, registra de manera precisa las fechas relacionadas con la recepción de

los productos, permitiendo así una adecuada valoración del nivel de cumplimiento de los
proveedores respecto de las condiciones iniciales de la orden de compra y la política
previamente mencionada. Esta información permite alimentar la evaluación del servicio de
proveedor, la cual como se mencionó con anterioridad, permite seleccionar los
proveedores más convenientes a nivel de precio, cumplimiento y calidad para la empresa.
De igual forma, el procedimiento incluye una evaluación de existencias en cada punto de

venta, el cual será realizado a través del Software que actualmente la compañía esta
implementando 57, para su gestión de inventarios. Dicha evaluación tiene como objetivo
determinar de manera oportuna los niveles mínimos de inventario por producto que deben
existir en cada punto de venta, por lo se requiere alertas de inventario mínimo y un
consolidado histórico que permita satisfacer la demanda local.
Es importante mencionar que durante el desarrollo del presente trabajo la empresa

decidió implementar un software contable y financiero, llamado World Office versión 6.0.4,
debido a que la gerencia evidencio la carencia de un manejo adecuado de sus
inventarios, donde pudieran tener datos de existencias de productos de forma rápida y
eficaz, así como de la necesidad de cuantificar el valor de sus inventarios y de esta forma
identificar los productos de alta rotación para la empresa. La implementación de este
software inicio en el mes de Enero de 2013, con la ayuda de una asistente contable, quien
es la encargada de alimentar al programa con toda la información de entradas, salidas y
ventas de productos de forma semanal. Al finalizar la segunda semana de Marzo, el
software esta aún en la etapa de prueba. Información adicional del software se encuentra
en (ANEXO 8).
57
Informado a la autora por parte de la empresa durante Febrero de 2013.
67
A continuación en la Gráfica 41 se muestran los elementos que interactúan en este
Gráfica 41. Esquema de entradas y salidas para la recepción y almacenamiento de

producto terminado y materia prima.
Fuente: La autora.
68
Gráfica 42. Recepción y almacenamiento de producto terminado y materia prima
propuesto.
Fuente: La autora.
Tal como se muestra en la Gráfica 42 se esquematiza la secuencia lógica que debe tener
el procedimiento asociado a la gestión de compras.

Gráfica 43. Formatos del procedimiento de recepción y almacenamiento de producto

terminado y materia prima.
Fuente: La autora.
69
6.3.7 Ajuste del eslabón de salida de productos almacenados y distribución.
Haciendo referencia a las oportunidades de mejora detectadas para este eslabón,

específicamente las mencionadas en los ítems 17, 19 y 20 de la Tabla 20, se desarrolló
un procedimiento (ANEXO 9), que permita controlar la salida de los productos y un
adecuado proceso de verificación, empaque y despacho de los mismos. Con el fin de
respaldar el procedimiento, se determinó junto con la empresa una política para controlar
la salida de productos del almacén (ANEXO 10), estableciendo los tiempos, fechas,
lugares, condiciones y restricciones necesarias para dar un adecuado control de salida de
los productos.
Este procedimiento no solo involucra el despacho de productos terminados hacia los

clientes, sino que se encarga de la distribución de productos para los punto de venta de la
empresa y controla la entrega de las materias primas a los proveedores de servicios
artesanales (satélites), detallando las cantidades entregadas y las características propias
del producto a elaborar, que están contenidas en la ficha técnica de producto. Adicional a
esto, estandariza el flujo de información relacionado con el envío de productos hacia el
cliente, incluyendo la notificación de envío y la relación de contenido del pedido.
A través de este procedimiento se obtendrán los datos precisos de la salida de productos

del almacén, sin importar su destino. Esta información será cargada semanalmente en el
software contable y financiero que la empresa esta implementando.
A continuación en la Gráfica 44 se muestran los elementos que interactúan en este

Gráfica 44. Esquema de entradas y salidas para la salida de productos almacenados y

distribución.
Fuente: La autora.
70
Gráfica 45. Salida de productos almacenados y distribución propuesto.
Fuente: La autora.
Tal como se muestra en la Gráfica 45 se esquematiza la secuencia lógica que debe tener
el procedimiento asociado a la salida de productos almacenados y distribución.

Gráfica 46. Formatos del procedimiento de salida de productos almacenados y

distribución.
Fuente: La autora.
71
6.3.8 Interacción de eslabones de la cadena de suministro propuesta
Posterior al ajuste realizado a la cadena de suministro de Cueros el Mural en cada uno de

sus eslabones, se evidencia que comparten flujos de información, los cuales generan una
interdependencia entre los mismos, como se muestra en la Gráfica 47
Gráfica 47.Interacción de los eslabones de la cadena de suministro.
Fuente: La autora.
La interacción mostrada facilita el entendimiento respecto de cómo los procesos

intercambian información de forma dinámica, estableciendo la necesidad de que todos y
cada uno de los procesos asociados a ellos, funcionen de forma adecuada, garantizando
así, la entrega de los resultados que se esperan de la cadena de suministro propuesta.
6.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Para garantizar un resultado acorde a las expectativas planteadas, es decir un entregable

realizado con calidad, es necesario establecer un plan de implementación de dicho
entregable.
El presente plan de implementación ha sido diseñado para garantizar una adecuada

implantación de la propuesta del numeral 6.3. Es importante mencionar que la empresa
72
debe continuar con las etapas posteriores en el mejoramiento de su cadena de suministro,
que involucran satisfacer las necesidades intermedias y avanzadas planteadas en la
Tabla 20. Esto involucra que acorde a los resultados obtenidos del presente plan de
implementación, Cueros el Mural debe enfocar sus esfuerzos en desarrollar las
herramientas y planes necesarios para llegar al estado deseado (To be), acorde al modelo
de Benchmarking para Pymes manufactureras, propuesto por Beltrán y Burbano e
implementar estrategias de integración de la cadena de suministro Push-Pull.
6.4.1 Establecimiento de indicadores de gestión plan piloto y procedimiento en rigor
A continuación en la Tabla 21 se presenta el resumen de los indicadores de gestión

elaborados junto con la empresa, que permiten medir la efectividad de la gestión en
relación a los procedimientos propuestos en este documento.
6.4.2 Presentación del procedimiento
Los procedimientos mencionados en el numeral 6.3, han sido presentados a la gerente

general de la empresa de forma integral, señalando las mejoras esperadas a nivel
operativo respecto del estado As Is, con el fin de definir las etapas posteriores del
presente plan de implementación.
Los procedimientos han sido presentados durante la tercera semana de Marzo a la

gerente de la empresa, y se define en conjunto con ella el inicio del plan piloto a partir del
15 de Abril de 2013.
73
Tabla 21. Indicadores de gestión propuestos
Fuente: La autora.
74
6.4.3 Plan de socialización formal y entrenamiento
La propuesta de mejoramiento será socializada durante el periodo comprendido entre el

Lunes 25 de Marzo y el sábado 30 de Marzo de 2013.
Durante el proceso de socialización se llevará a cabo simultáneamente el entrenamiento

en el uso de los formularios anexos a los procedimientos presentados y se aclararan las
dudas concernientes al mismo. Esta socialización será llevada como entrenamiento formal
de 1 hora de duración de forma presencial en grupos no mayores a 3 personas y
enfocada a agrupación de roles. Se atenderá 1 grupo por día, en el horario de 7:30 am a
8:30 am. La socialización y entrenamiento se realizará en la oficina de la gerente, ubicada
en el punto de venta principal de la empresa, en la ciudad de Pasto.
Si al cierre de este periodo aún existe personal que no ha tomado la capacitación o que
ingresa como personal nuevo a la compañía, deberá dirigirse a Mónica Chaves con el fin
de agendar la capacitación.
Este entrenamiento es de obligatorio cumplimiento por parte de todos los funcionarios de

la empresa, cuyo rol este directamente ligado al desarrollo adecuado de los
procedimientos propuestos.
6.4.4 Plan piloto
El piloto de operación del procedimiento iniciará el lunes 15 de Abril de 2013, día en el

cual se debe operar acorde a como se indica en los procedimientos propuestos, para la
obtención de los entregables originados en el proceso.
El piloto tendrá una duración de 12 semanas hasta el domingo 7 de Julio de 2013.

Durante el piloto los responsables y directamente vinculados a los procesos podrán hacer
sus observaciones al respecto de la operatividad y efectividad del mismo. Estas deben ser
dirigidas a Mónica Chaves por escrito, indicando cual es la observación y cuál es la
oportunidad de mejora identificada.
Lo anterior implica que la propuesta estará a disposición de la empresa, donde será

evaluada y sometida a correcciones, según los resultados que se obtengan en la medición
de los indicadores de gestión.
6.4.5 Puesta en operación
A partir del 8 de Julio de 2013, los procedimientos entraran en rigor con los ajustes a que
hubiese lugar como consecuencia del plan piloto. Esta fecha puede ser modificada sin
previo aviso, acorde a los resultados obtenidos en el plan piloto.
75
6.4.6 Cronograma
A continuación en la Tabla 22, se muestran las fechas asociadas al plan de

implementación de los procedimientos propuestos.
Tabla 22. Cronograma plan de implementación
Fuente: La autora.
6.4.7 Actividades futuras
Teniendo presente la cultura organizacional actual de la empresa, y la necesidad de la

continuidad del proceso de mejoramiento de la cadena de suministro, se requiere de un
continuo seguimiento a los resultados obtenidos a través de los indicadores de gestión
propuestos, para que estos no se conviertan en una formalidad y pierdan su orientación
principal, que es la de un mejoramiento continuo al interior de la organización.
Dicho seguimiento continuo debe ser realizado por los responsables definidos en los
indicadores de gestión, y con un compromiso permanente de la gerencia de la empresa.
Parte de este compromiso es el de asignar recursos financieros para hacer auditorias de
seguimiento que permitan identificar nuevas oportunidades de mejora sobre los procesos
y procedimientos aquí propuestos, y asesorar la continuidad del proceso de mejora,
estableciendo los planes de mejoramiento para los niveles intermedio y avanzado,
propuesto en el modelo de Benchmarking para Pyme manufacturera.
La asesoría se recomienda sea realizada por un profesional externo, con experiencia en

este tipo de procesos, al menos dos (2) veces por año.
76
7. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA
7.1 EVALUACIÓN FINANCIERA
Esta propuesta se constituye en un proyecto de inversión de bajo costo para la empresa

Cueros el Mural, con el fin de mejorar su cadena de suministro, trayendo para la empresa
beneficios operativos y financieros que permitan mejorar sus resultados generales.
Todos los proyectos de inversión requieren una evaluación financiera que permita
dictaminar su factibilidad. A continuación se presentan las consideraciones, costos,
beneficios y análisis necesarios para satisfacer los requerimientos de evaluación.
7.1.1 Consideraciones para el análisis financiero
Los costos asociados hacen referencia únicamente al plan de implementación propuesto y

las respectivas auditorias de seguimiento realizadas dos veces al año.
La empresa solicitó que los costos asociados a la implementación debían ser mínimos,
utilizando los recursos disponibles en la empresa y en lo posible sin ningún tipo de
adquisición adicional.
La empresa recalcó la necesidad de los beneficios obtenidos estuviesen enfocados en

minimizar los retrabajos para maximizar la eficiencia operativa de sus colaboradores.
Costos implícitos necesarios para que el plan propuesto sea factible incluyen recursos con
los que la empresa ya cuenta, ejemplo de esto es, conexión a internet, computador,
software contable, espacio físico, etc, por lo cual no se incluyen como costos de la
propuesta.
Para tener un criterio más amplio de la factibilidad de la propuesta de mejoramiento

presentada a Cueros el Mural, se presentan diferentes escenarios (análisis de
sensibilidad), los cuales permiten entender como los cambios generados en las variables
de la tasa de descuento discutida en conjunto con la empresa, y los niveles de venta
esperados por la misma, afectan los resultados de la evaluación financiera.
Para la situación propuesta, y acorde a lo mencionado en el numeral 3.2.4 (Proyecciones

de crecimiento en ventas) el nivel de ventas para el segmento de mercado local y nacional
se mantiene como mínimo en el nivel registrado a 31 de Diciembre del 2012 sin
crecimiento, tal como se muestra en la Tabla 7.
De igual forma, para la situación propuesta, el aumento del nivel de ventas esta dado
debido al aumento pronosticado en el nivel de ventas derivado del crecimiento de las
77
exportaciones tal como se menciona en el numeral 3.2.4, que corresponde
aproximadamente a un 5% anual.
El impuesto a la renta utilizado, corresponde a la tasa de impuesto de renta para empresa

(25%) y el impuesto CREE (contribución empresarial para la equidad equivalente al 9%
hasta el 2015), para un total del 34%, acorde a la última reforma tributaria (Ley 1607 de
2012).
Los costos operacionales empleados, corresponden a los costos administrativos y

operacionales suministrados por la empresa.
Se utilizarán diversas tasas de descuento, es decir, con el fin de generar diferentes

escenarios que permitan establecer un análisis de sensibilidad concluyente para la
empresa Cueros el Mural, tal como se presenta a detalle en el numeral 7.1.4.1 Tasa de
descuento.
7.1.2 Presentación de costos y beneficios relacionados con la propuesta
En la Tabla 23 se presentan los costos y beneficios asociados al eslabón “Diseño y

mercadeo de productos” propuesto.
Tabla 23. Costos y beneficios eslabón “Diseño y mercadeo de productos” propuesto.
Fuente: La autora.
En la Tabla 24 se presentan los costos y beneficios asociados al eslabón “gestión de

compras”
78
Tabla 24. Costos y beneficios eslabón “gestión de compras” propuesto.
Fuente: La autora.
En la Tabla 25 se presentan los costos y beneficios asociados al eslabón “Recepción y

almacenamiento de producto terminado y materia prima”.
Tabla 25. Costos y beneficios eslabón “Recepción y almacenamiento de producto

terminado y materia prima”.
Fuente: La autora.
79
En la Tabla 26 se presentan los costos y beneficios asociados al eslabón “salida de
producto terminado y distribución”.
Tabla 26. Costos y beneficios eslabón “salida de producto terminado y distribución”.
Fuente: La autora.
Finalmente es importante mencionar que para garantizar la efectividad y sostenibilidad de

la propuesta presentada a la empresa, se sugiere realizar dos auditorias al año, las cuales
pueden ser adquiridas a empresas consultoras o a un consultor externo. Los costos de
dichas consultorías incluyen la asistencia de un auditor quien evaluará la evolución de los
procesos establecidos, el reporte final de la auditoria con las conclusiones y
recomendaciones necesarias para continuar con el proceso de mejora continua de la
cadena de suministro. Así mismo, el costo incluye la papelería, impresiones y demás
costos administrativos necesarios para realizar la auditoría. A continuación en la Tabla 27
se muestra el costo total de las dos auditorías anuales.
Tabla 27. Costos de auditoría anual.
Fuente: La autora.
80
7.1.3 Consolidado de costos y beneficios
Es importante resumir lo expuesto previamente, para facilitar su comprensión. A

continuación en la Tabla 28 se presenta el consolidado de costos y beneficios asociados
la propuesta.
Ahora, el total de los costos corresponde a la sumatoria de los costos mostrados en las
Tabla 23, Tabla 24, Tabla 25 y Tabla 26. Así mismo el total de los beneficios corresponde
a la sumatoria de los beneficios presentados en las tablas previamente mencionadas.
Tabla 28. Consolidado de costos y beneficios
Fuente: La autora.
7.1.4 Análisis de sensibilidad financiero y costo beneficio
7.1.4.1 Tasa de descuento
Para calcular la factibilidad de la propuesta, se utilizaron diversas tasas de descuento

equivalentes a la rentabilidad esperada por los accionistas, en diferentes casos. Para esto
se analizaron en conjunto con la empresa los diferentes escenarios que se pueden
presentar, en cuanto a la variabilidad de la tasa de descuento. A continuación en la Tabla
29, se muestran la relación de las tasas de descuento utilizadas.
Tabla 29. Relación tasas de descuento.
Fuente: La autora, con datos suministrados por la empresa y la información del aplicativo
de análisis de riesgo (BRP) del banco Davivienda para el año 2011.
Los datos mostrados en la Tabla 29 reflejan lo requerido por la empresa, es decir, al

menos continuar con la misma utilidad bruta anual, cercana al 15%. Además se
contemplaron otras tasas de descuento, la primera correspondiente a la inversión en un
CDT a doce meses en el banco HSBC, con una tasa de interés del 5,4% efectivo anual.
La segunda corresponde a la rentabilidad del patrimonio calculada por el banco
81
Davivienda en el año 2011, a partir de una muestra de 200 empresas, llegando a una tasa
de descuento de un 36.57%. 58
7.1.4.2 Escenarios del análisis de sensibilidad financiero
Teniendo en cuenta los costos y beneficios generados a partir de la implementación de la

propuesta, se realizaron los flujos de caja asociados a la situación actual y a la situación
propuesta de Cueros el Mural a través de un análisis de sensibilidad, donde se muestran
los distintos escenarios. Lo anterior con el fin de evaluar la factibilidad de la propuesta
presentada a través de la comparación y análisis de dichos flujos de caja.
7.1.4.2.1 Análisis manteniendo la tendencia decreciente en ventas actual.
En la Tabla 30 se presenta la configuración de los tres primeros escenarios con las tasas
de descuento ya mencionadas y un índice de decrecimiento en ventas totales sin
propuesta de 1,02%, acorde a la pendiente de la línea de tendencia mostrada en el
ANEXO 20.
Tabla 30. Tasas de descuento para los escenarios 1, 2 y 3.
Fuente: La autora.
A continuación, en la Tabla 31 se muestran los resultados obtenidos de los flujos de caja

actual y propuesto (ver ANEXO 20) para los 3 escenarios, incluyendo los respectivos
beneficios y costos incrementales derivados de los flujos de caja mencionados.
Tabla 31. Resultados análisis de sensibilidad escenario 1, 2 y 3.
Fuente: La autora.
58
Muestra tomada el 1 de junio de 2011 del Aplicativo de Análisis de Riesgo (BPR) del banco
Davivienda
82
Los valores incrementales presentados en la Tabla 31 muestran el resultado de la
diferencia entre la situación propuesta y la situación actual a lo largo de los tres años
proyectados. Esto se muestra con mayor claridad en la Gráfica 48.
Gráfica 48. Flujo de caja incremental escenario 1, 2 y 3.
Fuente: La autora.
En la Tabla 32 se muestran los resultados derivados de los indicadores financieros para

los escenarios 1, 2 y 3.
Tabla 32. Resultados de los indicadores financieros para los escenarios 1, 2 y 3.
Fuente: La autora.
Como se puede notar en la Tabla 32 a medida que incrementa la tasa de descuento

utilizada para calcular los valores presentes netos del flujo de caja incremental para los
tres escenarios, la relación beneficio costo se ve disminuida de forma inversa a como la
tasa de descuento es aumentada. Al evaluar el comportamiento de la tasa de descuento
respecto de la relación beneficio costo, se evidencia que el modelo más acertado para
esta relación, corresponde a una aproximación exponencial decreciente tal como se
83
Lo anterior implica que a mayor riesgo derivado de la tasa de descuento, los beneficios
esperados por la empresa respecto de la inversión se verán disminuidos.
Gráfica 49. Relación RBC respecto de la tasa de descuento
Fuente: La autora
7.1.4.2.2 Análisis manteniendo el nivel de ventas nacionales a lo largo del periodo.
A continuación en la Tabla 33 se presenta la configuración de los tres últimos escenarios

con las tasas de descuento ya mencionadas y un índice mínimo de crecimiento en ventas
nacionales, es decir, Cueros el Mural debe mínimamente mantener el mismo nivel de
ventas nacionales del año 2012 para el flujo de caja sin propuesta.
Tabla 33. Índice mínimo de decrecimiento en ventas.
Fuente: La autora.
A continuación, en la Tabla 34 se muestran los resultados obtenidos de los flujos de caja

actual y propuesto (ver ANEXO 20) para cada escenario, incluyendo los respectivos
beneficios y costos incrementales derivados de los flujos de caja mencionados.
84
Tabla 34. Resultados análisis de sensibilidad escenario 4, 5 y 6.
Fuente: La autora.
Los valores incrementales presentados en la Tabla 34 muestran el resultado de la

diferencia entre la situación propuesta y la situación actual a lo largo de los tres años
proyectados. Esto se muestra con mayor claridad en la Gráfica 50.
Gráfica 50. Flujo de caja incremental escenario 4, 5 y 6.
Fuente: La autora.
En la Tabla 35 se muestran los resultados derivados de los indicadores financieros para

los escenarios 4, 5 y 6.
Tabla 35. Resultados de los indicadores financieros para los escenarios 4, 5 y 6.
Fuente: La autora.
85
Como se puede notar en la Tabla 35 a medida que incrementa la tasa de descuento
utilizada para calcular los valores presentes netos del flujo de caja incremental para los
tres escenarios, la relación beneficio costo se ve disminuida de forma inversa a como la
tasa de descuento es aumentada. Al evaluar el comportamiento de la tasa de descuento
respecto de la relación beneficio costo, se evidencia que el modelo más acertado para
esta relación, corresponde a una aproximación exponencial decreciente tal como se
presentó para los escenarios 1, 2 y 3.
7.1.4.2.3 Resultados del análisis financiero de sensibilidad
Tras evaluar los resultados obtenidos de la comparación de los resultados de los diversos
escenarios presentados con anterioridad, es claro que al aumentar el nivel de riesgo
derivado de la tasa de descuento en los cálculos de los indicadores de evaluación
financiera destinados para este proyecto, los beneficios a obtener se ven seriamente
disminuidos al aumentar dicho nivel de riesgo.
Ahora, para el caso de los escenarios 4, 5 y 6, se toma una premisa no muy acorde con la
realidad actual de las tendencias de los niveles de ventas de los últimos 3 años (ver
ANEXO 20), ya que para estos escenarios se asume que sin ninguna de las mejoras
propuestas los niveles de ventas para el segmento nacional se van a mantener, cosa que
la empresa reconoce como un hecho poco realista.
Lo anterior implica que, la empresa prefiere manejar los escenarios 1, 2 y 3, donde el flujo
de caja sin propuesta refleja la realidad de la tendencia de los niveles de ventas, y permite
medir de forma mas coherente y acertada la diferencia entre lo esperado a obtener del
flujo de caja con propuesta comparado con el flujo de caja sin propuesta, es decir, el flujo
de caja incremental.
Ahora, tras revisar los resultados de los beneficios de los 3 primeros escenarios, es claro
que los 2 extremos reflejados por los escenarios 1 y 3, están lejos de lo que la empresa
considera como perfil de riesgo favorable (muy bajo y muy alto), por ende, la condición
mas favorable es la presentada por el escenario 2, en el cual la tasa de descuento
corresponde a la indicada por la empresa y se incluyen todos los costos y gastos
asociados a la sostenibilidad y continuidad de la propuesta de mejoramiento a lo largo del
periodo con la implementación de auditorías a los resultados de la propuesta presentada
en este trabajo.
Finalmente, mediante el indicador financiero VPN, se representó el valor presente neto del
flujo de caja incremental, el cual, al ser mayor que cero (0) demuestra que la propuesta es
factible y por lo tanto que proporcionará beneficios a la empresa. Adicional a esto a través
de la relación beneficio costo, se obtuvo que la propuesta presentada cubre los costos de
la misma, ya que el resultado de este cálculo fue mayor que uno (1).
86
8. CONCLUSIONES
La propuesta de solución presentada a las oportunidades de mejora detectadas en cada

eslabón de la cadena de suministro identificada de Cueros el Mural, generan como
resultado un escenario para una mejor gestión interna, la cual se ve reflejada en una
disminución de los pasos asociados al desarrollo de la misma, permitiéndole de este
modo ser más eficiente en el desarrollo de sus labores y por ende, ser más competitiva
ante las nuevas realidades de su mercado.
Al establecer el estado actual de la cadena de suministro de Cueros el Mural se concluyó

que la empresa realiza todas sus actividades con base a su experiencia, logrando
operaciones eficaces pero no eficientes, razón por la cual en los últimos tres (3) años, ha
tenido resultados positivos, más no satisfactorios en cuanto a la utilidad neta. Lo anterior
se deriva entre otros factores de los altos costos y gastos operaciones que tiene la
empresa actualmente.
Se determinó que Cueros el Mural no es una empresa productora, sino que es una
empresa comercializadora, que dentro de su cadena de suministro incluye un pseudo
esquema de producción en alianza con los proveedores de servicios artesanales,
conocidos como satélites, por lo cual dentro de su cadena de suministro no tenia cabida
un eslabón dedicado a la producción, motivo por el cual los esfuerzos logísticos derivados
de la gestión de dichos proveedores, deben estar enfocados al mismo manejo dado a los
demás proveedores, a través de un único eslabón fortalecido y flexible para su gestión de
compras.
Los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a las empresas competidoras y

proveedores de servicios artesanales (satélites), confirmaron lo presentado por Cueros el
Mural, es decir, que el que el mercado marroquinero en la ciudad de Pasto se encuentra
estancado, razón por la cual muchos de ellos incluyendo a la empresa en estudio, se han
visto en la necesidad de buscar nuevos mercados y mejorar su organización interna, para
reducir gastos y maximizar utilidades.
Tras definir que las carteras para dama y los manos libres – porta computador, son los
productos que representan el 77,41% de los ingresos por ventas en la línea de
marroquinería, se tomaron estos como base para el estudio realizado.
Los resultados de las expectativas de crecimiento en ventas identificadas en conjunto con

la empresa se definieron como conservadoras, ya que la tendencia del mercado esta a la
baja acorde a los datos suministrados por entidades externas asociadas al sector
marroquinero y los resultados en ventas de los últimos años no brindan una perspectiva
de crecimiento acelerado. Esto representa un crecimiento total pronosticado de un 0,5% a
un 0,6% anual para los próximos 3 años.
87
Teniendo presente que Cueros el Mural es una pequeña empresa, su cadena de
suministro fue evaluada con un modelo de referencia acorde a su condición, el cual
permitió identificar que las oportunidades de mejora detectadas debían ser manejadas de
forma escalonada, estableciendo un plan de mejoramiento por etapas, pasando desde el
nivel básico, pasando al nivel intermedio y finalmente llegando al nivel avanzado.
Al evaluar la cadena de suministro de Cueros el Mural, se detectó que la empresa no

cuenta con procesos definidos y documentados para cada uno de los eslabones que la
componen, por lo tanto no existe control alguno, que le permita medir y evaluar los
resultados obtenidos en su cadena de suministro.
La propuesta de mejoramiento presentada a la empresa, estuvo orientada a dar solución

a las oportunidades de mejora identificadas y clasificadas como básicas tras la evaluación
con el modelo de referencia, mediante la presentación de procedimientos documentados y
políticas que la respalden. Con lo anterior, Cueros el Mural podrá tener las herramientas y
condiciones suficientes, para implementar modelos de integración de la cadena de
suministro, que le permitan tener indicadores de gestión y datos históricos orientados a
mejorar de forma continua sus procesos.
Con el fin de establecer una senda de trabajo orientada a la calidad de los procesos
logísticos de la empresa se establecen indicadores de gestión ajustados a la realidad de
la misma, permitiéndole medir los resultados del plan propuesto y establecer las mejoras
que apliquen siempre dentro del marco del mejoramiento continuo.
Para garantizar la efectividad y sostenibilidad de la propuesta presentada a Cueros el

Mural, esta debe realizar las auditorias sugeridas, además de continuar con las etapas
posteriores en el mejoramiento de su cadena de suministro, que involucran satisfacer las
necesidades intermedias y avanzadas propuestas por el modelo de Benchmarking para
Pymes manufactureras. Esto involucra que acorde a los resultados obtenidos del presente
plan de implementación, la empresa debe enfocar sus esfuerzos en desarrollar las
herramientas y planes necesarios para llegar al estado deseado (To be), acorde al modelo
de Benchmarking para Pymes manufactureras
A través del análisis de sensibilidad financiero se determinó la factibilidad de la propuesta

presentada a la empresa, teniendo en cuenta los diferentes escenarios, para determinar
así, el que mejor refleja la realidad de la empresa, demostrando que es posible llevar a
cabo un plan de mejoramiento a bajo costo, trayendo no solamente beneficios financieros
y económicos, sino beneficios no cuantificables relacionados con el mejoramiento interno
de su funcionamiento operativo.
La condición mas favorable para Cueros el Mural, corresponde al escenario 2, donde la

tasa de descuento fue la indicada por la empresa ya que refleja la condición actual de la
88
misma, además se incluyen todos los costos y gastos asociados a la sostenibilidad y
continuidad de la propuesta de mejoramiento a lo largo del periodo con la implementación
de auditorías a los resultados de la propuesta.
89
9. RECOMENDACIONES
Se recomienda que las directivas de la empresa enfoquen esfuerzos en divulgar la

información de la propuesta y los resultados esperados a todos sus colaboradores, ya que
de esta forma se garantiza el correcto funcionamiento de la misma. Lo anterior, ya que
todos los colaboradores requieren de la comprensión y colaboración de toda la
organización.
Se recomienda que la ejecución de los procedimientos sugeridos se lleven a cabo con las
indicaciones presentadas en el trabajo, ya que estas fueron diseñadas acorde a las
necesidades detectadas en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro de la
empresa.
Se recomienda realizar las mediciones oportunamente para cada procedimiento, teniendo

en cuenta las fechas establecidas en este documento, a través de los indicadores de
gestión sugeridos, y posterior a esto realizar un seguimiento que permita establecer
patrones de mejoramiento continuo para la empresa.
Se recomienda que al finalizar la fase básica planteada en este trabajo, la empresa

continúe con el desarrollo de planes de mejoramiento para lograr una implantación
satisfactoria de la etapa intermedia y avanzada, ambas sugeridas por el modelo de
referencia empleado.
Se recomienda mantener los niveles de ventas a nivel local y nacional, ya que las
tendencias no soy muy alentadoras en este segmento del mercado, y enfocar esfuerzos
en el mercado internacional, con los productos de mayor aceptación (Carteras y manos
libres) identificados durante este trabajo
Se recomienda que la empresa debe mantener la propuesta presentada, a través de las

auditorias anuales sugeridas, las cuales permitirán tener una evaluación de la evolución
de los diferentes procesos.
Al integrar los satélites de la empresa a su gestión de proveedores, se recomienda que

Cueros el Mural debe comunicar oportunamente los procedimientos y políticas asociadas
a este proceso a los proveedores ya mencionados, y de ser necesario realizar un plan
adicional que mejore la relación con estos.
90
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ICONTEC. Norma técnica Colombiana NTC1486. Documentación. Presentación de tesis,

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Colombiano de normas técnicas y certificación (ICONTEC), 2008. 36p.
ICONTEC. Norma técnica Colombiana NTC4490. Referencias documentales para fuentes

de información electrónicas. Bogotá, Instituto Colombiano de normas técnicas y
certificación (ICONTEC), 1998. 23p.
ICONTEC. Norma técnica Colombiana NTC5613. Referencias bibliográficas. Contenido,

forma y estructura. Bogotá, Instituto Colombiano de normas técnicas y certificación
(ICONTEC), 2008. 33p.
SIMCHI–LEVI, David; SIMCHI–LEVI Edith; KAMINSKY, Philip. Designing & Managing the
suplly chain. 2 ed. New York: Mc Graw- Hill, 2003. 354p.ISBN 0-07-249256-2.
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Comportamiento del sector real de la

economía. Bogotá D.C. 2012. p. 19.
92
ANEXOS
93
ANEXO 1. Encuesta de percepción del perfil de los compradores, dirigida a los
vendedores de cueros el mural
FORMATO DE ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DEL PERFIL DE LOS COMPRADORES,

DIRIGIDA A LOS VENDEDORES DE LA EMPRESA
FEBRERO DE 2013
Nombre:_________________________________________________________________
1. Los clientes que ha atendido en el almacén son de nivel:
a. Local
b. Nacional
c. Internacional
2. El género de los clientes que ha atendido en la empresa es:
a. Femenino
b. Masculino
3. Por lo general los clientes de la empresa están en el rengo de edad:
a. Adultos jóvenes (20 años – 35 años)

b. Adultos (36 años – 50 años)
c. Adultos mayores (51 años – en adelante)
4. Los clientes que ha entendido pertenecen a un nivel socioeconómico:
a. Clase media baja

b. Clase media
c. Clase media alta
94
Resultados de la encuestas de percepción del perfil de los compradores
1. Los clientes que ha atendido en el almacén son de nivel
2. El género de los clientes que ha atendido en la empresa es
3. Por lo general los clientes de la empresa están en el rengo de edad
4. Los clientes que ha atendido pertenecen a un nivel socioeconómico
95
ANEXO 2. Encuesta de percepción de mercado local de productos en cuero, dirigida a
empresas competidoras, con su respectivo resultado.
FORMATO DE ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DE MERCADO LOCAL DE

PRODUCTOS EN CUERO, DIRIGIDA A EMPRESAS COMPETIDORAS
FEBRERO DE 2013
Nombre de la empresa:___________________________________________________
1. Según su experiencia, ¿cómo está el mercado de productos de cuero a nivel local,

nacional e internacional?:
- Local:
o En crecimiento
o Estancado
o En decrecimiento
o Ns/Nr
- Nacional:
o En crecimiento
o Estancado
o En decrecimiento
o Ns/Nr
- Internacional:
o En crecimiento
o Estancado
o En decrecimiento
o Ns/Nr
2. De los siguientes productos elaborados en cuero, califique de 1 a 5 (siendo 1 el

menor y 5 el mayor) cada producto acorde al nivel de ventas en su empresa:
- Bolsos para dama

- Billeteras
- Monederos
- Sombreros
- Cinturones
3. ¿Qué expectativas de crecimiento en ventas tiene su empresa para el año 2013,

teniendo como referente el año inmediatamente anterior?:
- Ninguno (0% ó menor 0%)

- Bajo (0,1% - 1,5%)
- Medio (1,6% - 3%)
- Alto (3,1% - 4,5%)
96
- Muy alto (4,6% - en adelante)
4. ¿Su empresa cuenta con producción propia, a través de satélites o mixta?:
- Propia (ejemplo: taller ó fábrica)

- A través de satélites
- Mixta (propia y a través de satélites)
5. Su capacidad de producción actual de bolsos en cuero es:
- Menor a 300 unidades por mes

- 300-600 unidades por mes
- 601-900 unidades por mes
- 901- 1200 unidades por mes
- Mayor a 1200 unidades por mes
6. ¿Su empresa ha exportado en los últimos tres (3) años?: Si ____ No____
7. Si ha exportado, ¿a cuál de los siguientes mercados?:

- Sur América
- Centro América
- Norte América
- Europa
- Asia
8. Si ha exportado, ¿cuál de los siguientes productos ha exportado? (si son varios,

puede marcar la totalidad de ellos):
- Bolsos para dama
- Billeteras
- Monederos
- Sombreros
- Cinturones
- Otro, Cuál ___________________
9. Si ha exportado, de los productos previamente seleccionados, ¿qué cantidad ha

exportado?:
- menor a 50 unidades
- 51 unidades - 150 unidades
- 151 unidades – 250 unidades
- mayor a 451 unidades
97
Resultados de la encuesta de percepción de mercado local de productos en cuero
1. Según su experiencia, ¿cómo está el mercado de productos de cuero a nivel local,

nacional e internacional
2. De los siguientes productos elaborados en cuero, califique de 1 a 5 (siendo 1 el menor

y 5 el mayor) cada producto acorde al nivel de ventas en su empresa
98
3. Qué expectativas de crecimiento en ventas tiene su empresa para el año 2013,
teniendo como referente el año inmediatamente anterior
99
4. Su empresa cuenta con producción propia, a través de satélites o mixta
5. Su capacidad de producción actual de bolsos en cuero es
100
6. Su empresa ha exportado en los últimos tres (3) años?: Si ____ No___
7. Si ha exportado, ¿a cuál de los siguientes mercados?
101
8. Si ha exportado, ¿cuál de los siguientes productos ha exportado? (si son varios,
puede marcar la totalidad de ellos)
102
9. Si ha exportado, de los productos previamente seleccionados, ¿qué cantidad ha
exportado?
103
ANEXO 3. Encuesta de percepción de mercado de productos en cuero, dirigida a
trabajadores indirectos (satélites), con su respectivo resultado.
FORMATO DE ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DE MERCADO DE PRODUCTOS EN

CUERO, DIRIGIDA A TRABAJADORES INDIRECTOS (SATÉLITES)
FEBRERO DE 2013
Nombre:______________________________________________________________
1. Su servicio de mano de obra es prestado para:
a. Solamente Cueros el Mural

b. Cueros el mural y otra empresa
c. Cueros el Mural y otras dos (2) empresas
d. Más de tres (3) empresas
2. Su producción actual es
a. Local ( Solo Pasto)

b. Nacional
c. Local y nacional
3. Según su experiencia, ¿cómo está el mercado de productos de cuero a nivel local?
o En crecimiento
o Estancado
o En decrecimiento
o Ns/Nr
4. Se ha visto en la necesidad de buscar mercado fuera de la ciudad de Pasto
a. Si
b. No
5. Si ha buscado mercado fuera de la ciudad de Pasto, a cuál de los siguientes

mercados se ha dirigido:
a. Cali
b. Bogotá
c. Medellín
d. Costa Atlántica
e. Otro, Cuál _________________________
104
6. Si ha buscado mercado fuera de la ciudad de Pasto, pero la totalidad de la producción
que tiene actualmente fuera copada por pedidos locales, ¿seguiría buscando
mercados adicionales fuera de Pasto?
a. Si
b. No
7. Las demás empresas para las cuales usted genera productos:
a. Entregan la totalidad de las materias primas

b. Entregan solamente el cuero y los herrajes
c. No le suministran ninguna materia prima
8. Ordene de 1 a 5 (siendo 5 el mayor y 1 el menor) los siguientes productos, teniendo

en cuenta que el producto más solicitado será calificado con 5:
a. Bolso para dama

b. Billetera
c. Monedero
d. Porta computador
e. Cinturón
f. Sombrero
9. Marque con una X las materias primas que usualmente le entregan las otras empresas
para quien usted labora:
a. Cuero
b. Forro
c. Hilo
d. Solución
e. Herrajes
f. Cierres
g. Desbaste
h. Otro, Cuál ____________________________
105
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DE MERCADO DE PRODUCTOS
EN CUERO :
1. Su servicio de mano de obra es prestado para
2. Su producción actual es
106
3. Según su experiencia, ¿cómo está el mercado de productos de cuero a nivel local
4. Se ha visto en la necesidad de buscar mercado fuera de la ciudad de Pasto
107
5. Si ha buscado mercado fuera de la ciudad de Pasto, a cuál de los siguientes
mercados se ha dirigido
6. Si ha buscado mercado fuera de la ciudad de Pasto, pero la totalidad de la producción

que tiene actualmente fuera copada por pedidos locales, ¿seguiría buscando
mercados adicionales fuera de Pasto
108
7. Las demás empresas para las cuales usted genera productos
8. Ordene de 1 a 5 (siendo 5 el mayor y 1 el menor) los siguientes productos, teniendo

en cuenta que el producto más solicitado será calificado con 5
109
9. Marque con una X las materias primas que usualmente le entregan las otras empresas
para quien usted labora
110
ANEXO 4. Procedimiento y formatos asociados a la toma de requerimiento de clientes
institucionales, nacionales e internacionales propuesta.
111
Formato registro de requerimientos de clientes y evaluación de los requerimientos,
CEM-PI01-F01
112
Formato ficha técnica de producto CEM PI01 – F02
113
ANEXO 5. Procedimiento y formatos asociados a la gestión de compras propuesta
114
Formato hoja de vida proveedor – actualización de información comercial CEM-
PI04-F01
115
Formato evaluación de competencias proveedor CEM-PI04-F02
116
Formato orden de compra CEM PI04-F03
117
Formato evaluación de servicio proveedores CEM PI04-F04
118
Formato verificación existencia de producto terminado y materia prima CEM PI04-
F05
119
Calculadora de materia prima necesaria por referencia y cantidad de producto
requerido
Base de datos de productos
120
ANEXO 6. Procedimiento y formatos asociados a la recepción y almacenamiento de
producto terminado y materia prima
121
Formato recepción de producto terminado y materia prima CEM PI05-F01
122
Formato requerimiento de producto terminado para punto de venta CEM PI06 –F02
123
ANEXO 7. Política para el recibido de producto terminado y materia prima
Política de recepción de Versión 1.0

producto terminado y Fecha: Enero 24 de 2013.
materia prima
Introducción
Teniendo presente la necesidad de asegurar que los productos terminados y las materias
primas adquiridas por la empresa Cueros el Mural cumplan con las especificaciones y
cantidades solicitadas a los proveedores, se ha desarrollado la presente política.
Alcance
Todos los colaboradores de Cueros el Mural que se encuentren prestando sus servicios
en el punto de venta principal y los proveedores, deberán acoger esta política acorde a los
tiempo, fechas, lugares y condiciones descritas en este documento.
Definiciones
Especificaciones: se refiere a todos y cada uno de los requerimientos de tiempo, fechas

de entrega, lugar de entrega y las características propias de los producto solicitados que
figuran en la ficha técnica de producto.
Condiciones y restricciones
1) El horario de recepción de producto terminado ó materia prima de parte de los

proveedores será de 8:30 am a 11:00 am de Lunes a Jueves, acorde a la
disponibilidad de los empleados en el punto de venta principal, ubicado en la carrera
27 # 13-92 en la ciudad de Pasto, únicamente. No se recibirá mercancía en horarios
diferentes, ni en lugares diferentes.
2) Para el caso de días feriados no se recibirá mercancía.
3) Para el caso de temporada escolar, temporada navideña y carnavales de Negros y
Blancos se ajustaran las fechas y los horarios de recepción de mercancía acorde a
disponibilidad de personal.
4) Solo se aceptaran entregas parciales si así está establecido en la orden de compra.
La única forma de aceptar entregas parciales es por solicitud directa de la empresa
hacia el proveedor, por medio de un documento escrito abalado por un funcionario
autorizado de Cueros el Mural.
124
5) Los productos a recibir serán confrontados con la orden de compra previamente
emitida, el proveedor deberá presentar una copia de la misma durante la entrega. No
se recibirá mercancía al proveedor que no presente la copia de la orden de compra
en el momento de la entrega.
6) El proveedor podrá entregar los productos antes de la fecha determinada en la orden
de compra, pero no podrá entregarlos después.
7) Ningún funcionario de Cueros el Mural podrá recibir mercancía después de la fecha

pactada en la orden de compra, a no ser de que tenga autorización escrita del gestor
de compras o el gerente para hacerlo.
8) Si se llegase a presentar algún inconveniente para la entrega de la mercancía en la
fecha pactada, el proveedor deberá comunicarle al gestor de compras oportunamente
los acontecimientos asociados al retraso (escrito o verbal), para evaluar la posibilidad
de cambio de fecha de entrega en la orden de compra sin sanción. En la tabla 1 se
presenta el tiempo mínimo de aviso a la empresa en caso de retraso por parte del
proveedor.
Si como resultado de la evaluación Cueros el Mural no acepta un cambio de fecha
para la entrega, la empresa se reserva el derecho a cancelar unilateralmente la orden
de compra, sin reconocer ningún tipo de beneficio al proveedor. El proveedor deberá
devolver la materia prima entregada, para el caso de los satélites o su equivalente en
dinero, y el monto asociado al anticipo si este aplica.
Tabla 1. Tiempo mínimo de aviso a la empresa en caso de retraso.

Tiempo de entrega pactado Tiempo mínimo de aviso
1 semana 2 días antes de la fecha de entrega
2 semanas 6 días antes de la fecha de entrega
3 semanas 9 días antes de la fecha de entrega
Cierre
Gracias por su atención y colaboración al respecto. Esta política rige a partir de este
momento y podrá ser modificada en adelante sin previo aviso.
Mónica Chaves Gutiérrez

Gerente Cueros el Mural
125
ANEXO 8. Información software de contabilidad y finanzas World Office v.6.0.4.
Información general
Panel de control del software
126
Plataforma de acceso a la opción de inventario
127
ANEXO 9. Procedimiento y formatos asociados a la salida de productos almacenados y
distribución
128
Formato orden de salida materia prima CEM PI06-F01
129
Formato lista de empaque CEM PI06-F02
130
Formato orden de salida de productos terminados CEM PI06 – F03
131
Formato rótulo para despachos CEM PI06-F04
132
ANEXO 10. Política para el control de salidas de productos de almacén
Política de control de salida Versión 1.0

de productos de almacén Fecha: Enero 24 de 2013.
Introducción
Teniendo presente la necesidad de controlar de forma efectiva y eficiente la salida de

productos de la empresa Cueros el Mural, se ha desarrollado la presente política.
Alcance
Todos los colaboradores de Cueros el Mural que se encuentren prestando sus servicios
en el punto de venta principal, deberán acoger esta política acorde a las condiciones
descritas en este documento.
Condiciones y restricciones
1. El horario de salida de producto terminado será de 8:00 am a 10:30 am de Lunes a

sábado, acorde a la disponibilidad del líder de punto de venta, quien es el responsable
de la entrega. La salida de producto terminado se realiza en el punto de venta
principal de la empresa, el cual está ubicado en la carrera 27 # 13-92 en la ciudad de
Pasto, únicamente. No se le dará salida de almacén a mercancía en horarios
diferentes.
2. Para el caso de días feriados y domingos no se dará salida a mercancía.

Para el caso de temporada escolar, temporada navideña y carnavales de Negros y
Blancos, se ajustaran las fechas y los horarios de salida de mercancía acorde a
disponibilidad de personal.
3. No saldrán productos terminados del almacén si no se ha diligenciado el formato de

salida de producto (CEM-PI06-F03) previamente, el cual debe especificar fecha,
cantidad, referencia, breve descripción, además de ser firmado tanto por quien
entrega los productos, como por quien los recibe.
4. Cuando las cantidades por referencia o la cantidad total de productos a retirar del
almacén superen las cien (100) unidades, la entrega debe ser autorizada por la
gerencia de la empresa en el formato de salida de producto.
133
Cierre
Gracias por su atención y colaboración al respecto. Esta política rige a partir de este
momento y podrá ser modificada en adelante sin previo aviso.
Mónica Chaves Gutiérrez

Gerente
134
ANEXO 11. Costos asociados a la implementación de la propuesta del eslabón Diseño y
mercadeo de productos
135
ANEXO 12. Disminución en el costo de horas hombre invertidas en tomar requerimientos
de clientes institucionales, nacionales e internacionales
Actualmente los requerimientos son tomados por el empleado disponible en el momento,

sin ningún tipo de procedimiento ni política asociada.
Salario del empleado: $ 589.500

Factor prestacional: 65,93%
Para realizar un estimado del beneficio propuesto, la gerente de la empresa suministró

datos aproximados de las acciones y tiempos que se destinan para el registro de un
requerimiento determinado por parte de un cliente institucional, nacional o internacional,
tal como se muestra a continuación:
Con el procedimiento propuesto se reduciría el costo asociado a esta operación en un

estimado del 53% del valor actual, teniendo presente que los tiempo asociados a cada rol
se ven disminuidos y mejorados.
El costo anual total estimado de esta operación deberá ser $512.791, indicando una
disminución en el costo de aproximadamente $455.053.
136
ANEXO 13. Costos asociados a la implementación de la propuesta del eslabón gestión de
compras
137
ANEXO 14. Disminución de costos por control diario de entradas y salidas para materias
primas

datos aproximados de las acciones y tiempos que se destinan para el control diario de
entradas y salidas para materias primas, tal como se muestra a continuación:

El costo anual total estimado de esta operación deberá ser $896.644, indicando una
disminución en el costo de aproximadamente $3.833.163.
138
ANEXO 15. Disminución de costos por tener un adecuado proceso de gestión de compras
Según los datos suministrados por la gerente de la empresa, cuando se realiza un pedido
de artículos en cuero a los “satélites”, se solicitan usualmente un 10% adicional a lo
realmente requerido, ya que debido a la experiencia, han evidenciado que para evitar
demoras en la entrega de los pedidos a los clientes, derivadas de recibir artículos con
defectos de parte de los satélites, se le solicitan a estos productos adicionales para cubrir
este tipo de error.
Lo anterior, implica que la empresa subsidia la falta de calidad de parte de algunos de sus
satélites, sin medir como esto afecta sus costos y sus ingresos.
Usualmente y acorde a lo informado por la empresa, este 10% que se recibe de mas
suele pasar a remate dentro de los puntos de venta, con un precio inferior al esperado,
para de esta forma obtener algún tipo de ganancia por estos productos solicitados en
exceso.
A continuación se muestra el estimado calculado junto con la empresa respecto de las

cantidades y montos asociados a la situación planteada. Este cálculo es estimado debido
a que la empresa carece de datos históricos significativos que permitan realizar el cálculo
con una precisión adecuada.
Con un adecuado proceso de gestión de compras, Cueros el Mural garantiza que se

comprara lo necesario y en las cantidades adecuadas, teniendo presente siempre sus
existencias disponibles.
139
ANEXO 16. Costos asociados a la implementación de la propuesta del eslabón recepción
y almacenamiento de producto terminado y materia prima
140
ANEXO 17. Disminución de costos por la recepción adecuada de producto terminado

datos aproximados de las acciones y tiempos que se destinan para la recepción de
producto terminado y materia prima, tal como se muestra a continuación:

El costo anual total estimado de esta operación deberá ser $ 2.997.654, indicando una
disminución en el costo de aproximadamente $ 1.834.045.
141
ANEXO 18. Costos asociados a la implementación de la propuesta del eslabón salida de
productos almacenados y distribución
142
ANEXO 19. Disminución de costos por errores al verificar y empacar productos para
despacho
Para realizar un estimado del beneficio propuesto, la gerente de la empresa suministró los
datos aproximados de los despachos realizados por la empresa durante el año 2012,
adicional a esto, se cuantificaron los pedidos devueltos en el mismo año y los envíos
adicionales que se realizaron para responder la solicitud de los clientes, tal como se
muestra a continuación:
Con el procedimiento sugerido se busca reducir el total de pedidos devueltos, ya sea por
errores en las cantidades, referencias de los productos, además de devoluciones hechas
por parte de las empresas transportadoras por datos de envío errados.
Lo anterior, implica una disminución en costos de envíos adicionales de $ 775.000

anuales para la empresa.
143
ANEXO 20. Información asociada a los flujos de caja
La gráfica mostrada se basa en la gráfica 5 del documento, y muestra la línea de

tendencia para el crecimiento anual de las ventas para la empresa, teniendo como base la
ecuación de la recta mx+b=y, donde m corresponde a la pendiente, para este caso -
0,0102, que corresponde al -1,02%.
Esta tabla muestra los costos de ventas proyectados a partir de la información

suministrada por la empresa, teniendo presente el porcentaje de costo de ventas.
144
Flujo de caja, escenario 1, tasa de descuento 5,4% y nivel de ventas decreciente (1,02%) para el mercado nacional en el flujo
de caja actual.
145
Flujo de caja escenario 2, tasa de descuento 15% y nivel de ventas decreciente (1,02%), para el mercado nacional en el flujo
de caja actual.
146
Flujo de caja escenario 3, tasa de descuento 36,57% y nivel de ventas decreciente (1,02%), para el mercado nacional en el
flujo de caja actual.
147
Flujo de caja escenario 4, tasa de descuento 5,4% y nivel de ventas mínimo para el segmento nacional
148
Flujo de caja escenario 5, tasa de descuento 15% y nivel de ventas mínimo para el segmento nacional
149
Flujo de caja escenario 6, tasa de descuento 36,57% y nivel de ventas mínimo para el segmento nacional
150
ANEXO 21. Disco compacto
La información relacionada a este anexo se encuentra en el disco adjunto a este trabajo

de grado.
151

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA

EMPRESA CUEROS EL MURAL, PARA HACERLA COMPETITIVA ANTE LAS NUEVAS

NATHALIA CAROLINA CADENA CHAVES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

NATHALIA CAROLINA CADENA CHAVES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Firma del jurado

Firma del jurado

Firma del director

Bogotá, 19 Abril de 2013

Agradezco la colaboración prestada de la empresa Cueros el Mural, especialmente a la

Agradezco también a la universidad Javeriana, por su aporte en mi crecimiento

1.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 2

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 2

2. DESCRIPCIÓN DE CUEROS EL MURAL .................................................................. 3

2.1 MISIÓN ..................................................................................................................... 3

2.2 VISIÓN ..................................................................................................................... 4

2.3 PRINCIPALES PRODUCTOS................................................................................... 4

2.4 SITUACIÓN ACTUAL DE CUEROS EL MURAL ....................................................... 5

2.4.1 Estado organizacional de la compañía ................................................................... 5

2.4.1.1 Nivel directivo ...................................................................................................... 6

2.4.1.2 Nivel operativo .................................................................................................... 6

2.4.2 Funcionamiento general ......................................................................................... 7

2.4.3 Revisión y análisis de los estados financieros de la empresa ................................ 8

2.5 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO ............................................................................ 10

2.5.1 Mercado objetivo .................................................................................................. 11

2.5.2 Segmentación por ventas .................................................................................... 11

2.5.3 Segmentación por producto ................................................................................. 12

2.5.4 Relación con clientes ........................................................................................... 13

2.5.4.1 Clientes a nivel local ......................................................................................... 13

2.5.4.3 Clientes a nivel internacional ............................................................................. 15

2.5.5 Empresas competidoras ...................................................................................... 17

2.6 ESTADO DEL SECTOR MARROQUINERO ........................................................... 18

2.6.1 Estado del sector marroquinero a nivel local ........................................................ 18

2.6.2 Estado del sector marroquinero a nivel nacional .................................................. 21

2.6.3 Estado del sector marroquinero a nivel Internacional ........................................... 22

3. EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO EN VENTAS Y COBERTURA DE LA

DEMANDA INTERNACIONAL IDENTIFICADA ............................................................... 25

3.1 ORIGEN DE LAS EXPECTATIVAS ........................................................................ 25

3.1.1 Selección de producto.......................................................................................... 25

3.2 PLANTEAMIENTO GRADUAL DE LAS EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO EN

3.2.1 Análisis histórico de ventas para el producto seleccionado .................................. 27

3.2.2 Demanda internacional identificada ..................................................................... 28

3.2.3 Expectativas de crecimiento acorde al mercado .................................................. 30

3.2.4 Proyecciones de crecimiento basado en datos históricos .................................... 31

4. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ACTUAL .......... 32

4.1 IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ACTUAL ............................ 32

4.2 DISEÑO Y MERCADEO DE PRODUCTOS ............................................................ 32

4.3 GESTIÓN DE COMPRAS ....................................................................................... 33

4.4 GENERACIÓN DE PRODUCTOS .......................................................................... 35

4.5 RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO Y MATERIA

5. EVALUACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................................................... 42

5.1 ANÁLISIS DE MODELOS DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIÓN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO ............................................................................................ 42

5.1.2 Modelo Benchmarking ......................................................................................... 44

5.1.3 Selección del modelo ........................................................................................... 46

5.1.4 Evaluación de la cadena de suministro con el modelo seleccionado .................... 49

6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA

CUEROS EL MURAL ...................................................................................................... 53

6.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA

6.1.1 Estado actual de las estrategias de integración ................................................... 53

6.1.2 Evaluación y selección de la estrategia de integración......................................... 55

6.2 SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA ................................................ 56