Hierarquia das Necessidades de Maslow

• Abraham H. Maslow, psicólogo e

consultor americano, apresentou uma
teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas
em níveis, numa hierarquia de
importância e influência. Nessa
hierarquia das necessidades (pirâmide
de Maslow), encontram-se cinco níveis
de necessidades

Pirâmide de hierarquia das necessidades,

segundo A. Maslow

1
 Hierarquia das Necessidades de Maslow
1. Necessidades Fisiológicas
Alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc.
(sobrevivência do indivíduo / preservação da espécie)

2. Necessidades de Segurança e Estabilidade

Proteção, ordem, consciência dos perigos e riscos, senso de
responsabilidade.

3. Necessidades Sociais (ou de Participação)

Associação, de participação, aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor

4. Necessidades de Estima
Auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação
social e de respeito, de status, prestígio e consideração

5. Necessidades de Auto-realização
São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser
constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser)

MOTIVOS INTERNOS
• Motivos internos são necessidades, aptidões, interesses, valores e
habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas e
não outras;

Necessidades
e Frustrações
Aptidões e
Habilidades
Atitudes e
interesses

São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados

por fatores sociológicos como os grupos ou a comunidade de que a
pessoa faz parte.

2
 MOTIVOS EXTERNOS

Compreender que a motivação está ligada às

necessidades, já que ajuda bastante a entender a
complexa mecânica do comportamento Humano.

Elaborar uma lista de todas as necessidades humanas

é impraticável já que muitas são específicas de
pessoas e grupos.

Ficar teoricamente com as necessidades no aspecto

mais genérico como o sugerido por Maslow é
restringir.

As empresa devem utilizarem-se do levantamento das necessidades

genéricas e buscarem aprofundar em suas particularidades pertinentes as
pessoas e grupos que as compõem.

PRESSUPOSTOS DA TEORIA X Y

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

•As pessoas são preguiçosas e • As pessoas são esforçadas e gostam

indolentes de ter o que fazer

• As pessoas evitam o trabalho • O trabalho é uma atividade tão

natural quanto brincar ou descansar
• As pessoas evitam a
• As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade a fim de se responsabilidades e desafios
sentirem mais seguras
• As pessoas podem ser automotivadas
• As pessoas precisam ser
e autodirigidas
controladas e dirigidas
• As pessoas são ingênuas e sem • As pessoas são criativas e
competentes
iniciativa

3
 ORGANIZAÇÃO COMO UM
SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
As organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as
pessoas. Uma organização somente existe quando ocorrem três condições:

(1) interação entre duas ou mais pessoas

(2) desejo e disposição para a cooperação
(3) finalidade de alcançar um objetivo comum

•As pessoas não atuam isoladamente, mas através de interações com

outras pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira os seus
objetivos.

A função do líder dentro da organização, é a de criar e manter um

sistema de esforços cooperativos, atividade essencial para a
sobrevivência das instituições.

Conflito entre os Objetivos

Organizacionais e os Individuais
Um dos temas preferidos é o conflito entre os objetivos que as organizações
procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante
pretende alcançar.

A interdependência entre as necessidades do

indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os
objetivos de ambos estão inseparavelmente
entrelaçados.

O importante é que o alcance do objetivo de uma das

partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do
objetivo de outra.

Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de

seus respectivos objetivos.

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 Ninguém sabe com certeza. Um conjunto de competências que caracterizam os
líderes podem ser aprendidas.

Podemos dizer que todos os grandes líderes foram bons aprendizes,

o primeiro aprendizado é sobre nós mesmos – nossos talentos e
deficiências, nossas aptidões, nossos preconceitos.

Aqueles que se transformam em grandes líderes são participantes entusiastas das

mudanças e aprendem com, seus erros.

O treinamento formal pode ajudar, mas também aprendemos com outras pessoas
e com as experiências.

A Liderança consiste em líderes que

induzem seguidores a realizar certos
objetivos que representam os valores e as
motivações – desejos e necessidades,
aspirações e expectativas. ( Phillips,
Donald T.)

Liderança é o uso da influência não coerciva para dirigir as

atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização dos
objetivos do Grupo.( Jago, Arthur.)

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 Habilidades Humanas Refinadas Capacidade de Gerenciar Mudanças

Integridade, autenticidade Competência em Fazer Acontecer

“ Cabeça Estratégica” Velocidade em aprender

Visão de Mundo Coerência

Visão do Todo Postura Cidadã

Atitude Positiva Bom Senso

Ousadia, capacidade de assumir riscos Capacidade de negociar diplomaticamente

Abertura para as possibilidade das novas tecnologias

• O líder inova, o chefe administra.

• O líder desenvolve , o chefe mantém.
• O líder cria, o chefe imita.
• O líder questiona, o chefe aceita.
• O líder confia nas pessoas, o chefe
depende de controles.
• O líder focaliza as pessoas, o chefe
focaliza o sistema e a estrutura.
• O líder é seu próprio comandante, o
chefe é o clássico bom soldado.
• O líder educa, o chefe treina.

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 OS DOZE MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇ
LIDERANÇA

• Disposição para tentar o que não foi tentado antes

• Auto motivação
• Uma percepção aguçada do que é justo
• Planos definidos
• Perseverança nas decisões
• O hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago
• Uma personalidade positiva
• Empatia
• Domínio de detalhes
• Disposição para assumir plena responsabilidades
• Uma profunda crença em seus princípios

Persuasão – Compartilhar razões e fundamentos, mantendo verdadeiro

respeito para com as idéias dos outros

Paciência – para com o processo e as pessoas. Mantenha uma visão a

longo prazo.

Cavalheirismo – nada de severidade, inflexibilidade, ou força ao lidar com

as vulnerabilidades, revelações e experiências que os seguidores podem
expressar.

Aprendizado – partir do pressuposto que ninguém possui todas as

respostas, nem você mesmo.

Aceitação – abster-se de fazer julgamentos, concedendo o benefício da

dúvida, não exigindo provas ou desempenhos fora de propósitos.

7
Gentileza – sensível, bondoso, atencioso, lembrando-se das pequenas coisas (que
são grandes coisas) nos relacionamentos.

Abertura – Possibilitando a comunicação de mão dupla, nos variados

assuntos.

Confronto passivo – reconhecendo erros, enganos e a necessidade dos

seguidores fazerem “ correção de curso”.

Consciência – de modo a que seu estilo de liderança não seja uma técnica de
manipulação que você coloca em ação quando não consegue as coisas do seus
jeito.

Idoneidade – harmonizar honestamente as palavras, os sentimentos e as ações,

sem qualquer outro desejo, a não ser o bem dos outros, sem malícia, intuito de
enganar, revendo suas intenções á medida em que luta pela coerência.

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PRINCÍPIOS COMPROVADOS DE LIDERANÇA
Oren Harari (Professor da University of San Francisco e autor do best-seller "The Leadership Secrets of Colin
Powell")

Que tipo de liderança é necessário para crescer em um mundo empresarial volátil como o de hoje? Em meu
livro The Leadership Secrets of Colin Powell aplico aos desafios atuais vários princípios de liderança testados
no campo de batalha.

É possível transferir o que vimos em termos de liderança no Oriente Médio para a liderança no volátil mercado
global? Para os líderes de empresas em busca do sucesso competitivo em seus próprios terrenos fortificados os
mesmos princípios de Powell se aplicam: As pessoas seguem os líderes que lhes apontam direções
interessantes, estimulantes, arriscadas, novas e mesmo incertas. No ambiente empresarial volátil de hoje, em
que a competição intensa fragmenta e satura os mercados, a maneira de provocar a curiosidade do empregado é
a mesma de preparar a empresa para a vantagem competitiva: é preciso mobilizar as pessoas para fazerem
aquilo que vai além da ortodoxia do setor e do saber convencional seja em produtos, atendimento ao cliente,
operações, distribuição ou parceria. Powell afirma: "Você é um bom líder quando as pessoas o seguem por
curiosidade." Quando um líder inspira seus seguidores considerar abordagens alternativas, enfrentar novas
questões, aspirar a novas metas e experimentar novos terrenos e quando ele mesmo toma essas iniciativas,
gente talentosa e inventiva vai atrás dele. Grandes líderes abrem novas possibilidades.

O sucesso vem da capacidade de capitalizar rápida e criativamente sobre mudanças rápidas e oportunidades
passageiras. Se você acha acirrada competição no ambiente onde atua, compare com o Oriente Médio. Durante
os últimos 50 anos, os presidentes dos Estados Unidos tiveram duas atitudes: a primeira foi usar o grande
poder diplomático do país para afastar temporariamente os dois contendores israelenses e palestinos pelo
menos até que soasse o gongo anunciando o próximo round. A segunda foi forçar as partes hostis a negociarem
um plano que evitasse outra espiral de desespero e destruição. O que não fizeram foi buscar maneiras
inovadoras de capitalizar sobre mudanças rápidas e oportunidades passageiras.

Planos não realizam nada o que faz um esforço ser bem-sucedido ou não são as pessoas envolvidas. Nas
últimas décadas, houve muitos planos para "resolver" a crise do Oriente Médio, e, no entanto, os embates são
cada vez mais violentos. Obviamente, a solução não está em uma política específica ou em um plano
grandioso, mas nas pessoas envolvidas. Grandes líderes compreendem que planos são úteis como pontos de
partida para definir um curso geral de ação e orientar as pessoas na direção certa, mas, como diz Powell,
"nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contato com o inimigo".

As pessoas chegam ao sucesso ou ao fracasso em grande parte por causa de seus líderes. Ariel Sharon e Yasser
Arafat são considerados líderes por seus partidários, mas sua liderança não gerou uma paz autêntica na região.
A atitude mais positiva de Powell durante suas visitas seria assistir Sharon e Arafat em suas atitudes de
verdadeiros líderes pela paz.

Para Powell, a missão de um líder deve ser, desde o início, inseparável de seu compromisso em alcançá-la.
Então, a tarefa de Powell seria fazer Sharon, Arafat e seus grupos chegarem a um consenso quanto a uma visão
clara, sem ambigüidades ou sofismas.

A visão e a missão devem impulsionar a empresa em a uma direção ousada e "curiosa". Uma missão que não
passe de um lugar-comum não tem nem de longe a mesma eficácia de outra que torne uma empresa única,
excepcional e polêmica. Um projeto estratégico que resulte do saber convencional "seguro" tem muito menos
possibilidade de produzir vantagem competitiva do que outro que faça a empresa se destacar no mercado.

Uma visão clara e estimulante é um fator decisivo, mas demonstrar total comprometimento com ela pode ser
ainda mais importante. Muitos planos estratégicos, declarações de missão e esforços pela mudança falham por
não serem claros, inspiradores, apoiados sem reservas e vividos cuidadosamente pela alta administração. Para
Powell, uma visão ou missão deve ser a razão para a existência. Deve direcionar questões centrais, como: O
que representamos? O que exatamente tentamos realizar? O quanto desejamos chegar lá? O quanto de paixão
temos por essa realização? O que faremos para demonstrar o nosso compromisso?

Verdadeiros líderes, depois da articulação, põem a missão em prática decididamente, sem dúvidas ou
condições, sabendo que suas atitudes podem desagradar alguns. "O líder dá o exemplo", diz Powell. "Outros
seguem as pegadas do líder, não por causa do que ele diz, mas pelo que faz." Dependendo do exemplo
oferecido pelo líder, muitos defensores do status quo podem ficar descontentes. Powell observa: "Ser
responsável às vezes significa desagradar". Grandes líderes sabem que, quando executam com firmeza uma
nova missão, os ardentes defensores das antigas maneiras de pensar e agir não ficam satisfeitos.

Se aqueles que resistem à nova visão não reagirem, é sinal de que o líder não está pressionando o suficiente, e
não vai haver mudança. Um fluxo de ações encorajadoras e decisivas organizadas colaborativamente,
demonstra um compromisso mútuo e sincero coma visão, e lentamente recompõe a confiança entre
adversários. Se os executivos seniores adotarem ações decisivas, estarão contrariando partidários de ambos os
lados, mas demonstrarão integridade em relação à visão, favorecendo assim o progresso.

Grandes líderes não têm medo de enfrentar aqueles que obstruem seu caminho e se apegam ao conforto do
hábito, do costume e da ideologia. O Estilo Powell é estabelecer uma agenda clara e agir com decisão, se esta
for a coisa certa a fazer pela empresa. Grandes líderes esclarecem, aconselham e encorajam. Desafiam áreas e
feudos. Questionam empregados, colegas e parceiros cujo desempenho é inadequado ou fica abaixo do
desejado. Recompensam com base no desempenho e na contribuição. Os céticos e os descontentes se
aborrecem, mas os grandes líderes levantam continuamente a barra do desempenho e provocam mudanças na
direção e nas prioridades que levam à revitalização e ao sucesso .

O otimismo permanente é uma força multiplicadora. Os que trabalham com capital de risco, os empresários, os
agentes da mudança e os grandes líderes acreditam nas palavras de Powell: "É possível." Alguns poderiam
argumentar que a paz genuína no Oriente Médio é inatingível. Mas, se Arafat e Sharon acreditarem que é
possível deixarem uma herança nobre, por menos realista que pareça, podem inspirar os seus seguidores a
acreditarem nisso também e oferecer-lhes esperança emocional, razões mentais e recursos tangíveis. Winston
Churchill observou: "O sucesso se mede pela capacidade de manter o entusiasmo em meio aos fracassos." Os
líderes precisam de otimismo para sustentar o espírito durante os tempos difíceis.

Doses generosas de otimismo são necessárias para que as pessoas tenham entusiasmo pelas novas
possibilidades, confiança em sua capacidade de realização e motivação para perseverar nos tempos difíceis. Os
bons líderes dão o exemplo de otimismo. As pessoas querem acreditar. O que procuram no líder são padrões de
comportamento positivo, é a inspiração, o otimismo e a confiança no futuro.

Grandes líderes sabem que grandes coisas só acontecem com talento, criatividade, imaginação e perseverança.
"A única maneira de alcançar a sua missão é por meio das tropas confiadas aos seus cuidados", diz Powell. Os
líderes infundem generosamente clareza, esperança e razões estratégicas em suas equipes e ampliam as
expectativas, o conhecimento, o apoio e o otimismo. Líderes excepcionais, como Jack Welch, Michael Delle
Michael Bloomberg, dedicam metade de seu tempo ao pessoal.

"Liderança é a arte de realizar mais do que a ciência da administração diz ser possível", afirma Powell. No
mundo dos negócios, isso certamente é verdade.

EXERCÍCIO

1. No texto do Prof. Oren Harari, podemos identificar muitas características de um líder, enumere-as.

R: __________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
LIDERANÇA OU FACILITAÇÃO?

O conteúdo da liderança tem se transformado através dos tempos, passando do uso excessivo da
autoridade, para um conceito que envolve uma postura menos impositiva, alicerçada no conhecimento
e atitude condizente com a habilidade requerida para lidar com pessoas. Em verdade, embora aceito
por todos, este conceito tem tido dificuldade de ser posto em prática, na medida em que altera a forma
de lidar com subordinados: ela passa a ser mais próxima e assume uma característica de facilitação
(líder que assume a postura de trabalhar com seus colaboradores), embora pessoas bem sucedidas ou
empresas vencedoras já pratiquem este novo modelo.

É difícil mudar quando se tem sucesso, embora a sabedoria nos ensine que o importante é olhar o
futuro e dele tirar os ensinamentos para o presente. Complicado é mexer em “time que está ganhando”
ou, mesmo, sensibilizar um executivo bem sucedido para perceber que chegou a hora de mudar de
atitude, quando os resultados ainda são bons.

Acredito que a transformação rápida e acelerada por que estamos passando, tem sensibilizado os
executivos em geral e, até diria a classe operária, para este novo contexto de relacionamento entre
superior e subordinado. Estes novos componentes da sociedade pós-industrial possuem outros padrões
de exigências quanto à qualidade de vida, condições de trabalho, clima organizacional, entre outros.

Informações do mundo desenvolvido invadem residências, desde às do mais simples operário, às do

executivo de nível mais elevado; intercâmbio com outros países mais desenvolvidos e o hábito da
leitura mais seletiva, oferecem-lhes colocam uma nova realidade, onde passam a ser atores e não mero
espectadores.

O interessante é perceber que esta mudança é benéfica a todos, pois, se por um lado mexe com o antigo
conceito de “autoridade” dos cargos de chefia, fazendo-os agir muito mais como facilitadores, com
uma atuação muito mais qualitativa, por outro lado leva a força de trabalho a ter mais autonomia para
executar seu trabalho, produzindo mais, sentindo-se feliz.

Ainda encontramos gerentes que pensam diferente, mas, com certeza, o fantasma da obsolescência já
começa a rondá-los. O grande trabalho com esse pessoal mais resistente às transformações é encontrar
uma forma mais efetiva de tocá-los, em relação às mudanças ocorridas e a ocorrer, na tentativa de se
obter aliados para os novos desafios. Encontrar atividades de treinamento com conteúdos mais
adequados, até mesmo buscar um “Big Boss” que entenda e banque a mudança, são formas simples
que têm dado resultados, aliadas a incentivos intrínsecos e extrínsecos (reconhecimento e
encaminhamento para atividades específicas) e à prática do auto-desenvolvimento.

Em administração não existem fórmulas mágicas, especialmente quando lidamos com pessoas. Mas
uma boa dose de experiência, aliada à persistência e à utilização correta de todo instrumental que a
educação de adultos coloca à nossa disposição, com certeza e com raras exceções, oferecem
possibilidade de mudanças a colaboradores-chave, com resultados positivos.

Por outro lado, é bom reafirmar que ninguém muda ninguém, mas o indivíduo sensibilizado tem uma
grande probabilidade de assumir a mudança. Pois ele, e somente ele, opta ou não pela mudança.
 IDENTIFICANDO SEU CONJUNTO DE VALORES

A seguir estão 16 itens identificados como valores importantes para uma pessoa.
Classifique a importância deles para você, numa escala de 0 (não importante) até 100
(muito importante). Escreva o número escolhido (de 0 até 100) na linha direita de cada
item.

NÃO IMPORTANTE UM POUCO IMPORTANTE MUITO IMPORTANTE

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1 Um emprego agradável e que dê satisfação

2 Um emprego que pague bem
3 Um bom casamento
4 Encontrar pessoas novas; eventos sociais
5 Envolvimento em atividades da comunidade
6 Minha religião
7 Exercícios, praticar esportes
8 Desenvolvimento intelectual
9 Uma carreira com oportunidades desafiadoras
10 Bons carros, boas roupas, casa, etc
11 Passar tempo com a família
12 Ter muitos amigos íntimos
13 Prestar trabalho voluntário para organizações sem fim lucrativos
14 Meditação, um tempo para pensar, rezar, etc
15 Uma alimentação saudável, equilibrada
16 Leitura educacional, programas de TV educativa, aprimoramento

Transfira os números de cada item acima, que você assinalou, para a coluna abaixo,
então some os números de cada coluna.

Profissional Financeiro Familiar Social

1- 2- 3- 4-
9- 10 - 11 - 12 -

Comunitário Espiritual Físico Intelectual

5- 6- 7- 8-
13 - 14 - 15 - 16 -

Quanto mais alto o total de qualquer dimensão de valor, maior a importância que você
dá àquele conjunto de valores. Quanto mais próximos estiverem os números de todas as
8 dimensões, mais equilibrado você é, no que diz respeito às áreas que você valoriza na
sua vida

Fonte: R.N. Lussier, Human relations in organization: a skill building approach. Nova York, McGraw-Hill, 1996

DESCUBRA O LÍDER QUE HÁ
EM VOCÊ
Kevin Cashman
(CEO da Leader Source e autor de "Leadership from the
Inside-Out")
Renée Garpestad
(Consultora senior da Leader Source)
A antiquada idéia do superlíder infalível morreu. O
líder perfeito, mitológico, não existe. Se duvidar,
pergunte a si mesmo: “Conheço um líder perfeito?”
Faz pouco tempo, um cliente nos mostrou seu
modelo recentemente criado para Competências de
Liderança, que constava de visão, estratégia e
habilidades interpessoais. Foi então que
perguntamos: “Vocês já encontraram um líder, um
só, que incorpore por completo essas
competências?” A resposta foi “Bem... Não”.
Precisamos passar desse mito perfeccionista que
envolve os líderes para um discurso autêntico.
Como líder, de que modo você concilia as
expectativas pouco realistas que lhe são impostas
com a verdade de que é um autêntico ser humano
com todas as suas limitações? Isso exige coragem,
receptividade e força de vontade. Para começar,
pergunte-se: “Como posso agir com mais
autenticidade?” A descoberta desta resposta passa
por dois caminhos: de fora para dentro e de dentro
para fora.
De Fora para Dentro
A abordagem de fora para dentro envolve receber
feedback sobre a sua atuação como líder, admitindo
assim a presença de outros no seu processo de
autodescoberta. As contribuições externas podem
ser úteis, seja por meio de um processo de avaliação
de 360 graus ou de simples conversas francas com o
pessoal em volta. Conhecer a opinião dos outros
sobre você é um meio de obter dados reais que
confirmem ou questionem a sua própria visão da sua
atuação como líder.
Algum tempo atrás, um executivo sênior chegou
para sua primeira sessão de coaching. Ainda não
tínhamos nem trocado as amabilidades de praxe,
quando ele, tamborilando na mesa com os dedos,
disse: “O meu pessoal não é tão franco quanto eu!” A
julgar por seu jeito de falar, podíamos imaginar como
era trabalhar com ele. Estava sempre pronto a
criticar e demonstrar insatisfação, mas não tinha a
menor preocupação quanto ao impacto emocional
que teria sobre os outros. Uma avaliação de 360
graus lhe abriu a mente e o coração. Ele ficou
chocado ao perceber o quanto sua “franqueza”
paralisava e afastava as pessoas. Ver a si mesmo da
forma como os outros viam foi o começo de uma
autêntica transformação.
De Dentro para Fora
Existem diferentes maneiras de obter visões da sua
autenticidade. O processo de dentro para fora pode
resultar em uma experiência pessoal ao mesmo
tempo reveladora e compensadora, em um
processo que exige paciência, determinação e
disposição de enfrentar os desafios impostos pelo
autoconhecimento. Siga estes quatro passos:
1. Concentre-se. Faça a pergunta: “Como posso agir
com mais autenticidade?”
2. Deixe de lado as idéias preconcebidas. Preste
atenção em qualquer pré-julgamento que você
possa ter acerca do seu papel de líder. Estaria você
se esforçando para falsamente incorporar atributos
e competências impostas pelas expectativas
alheias?
3. Reflita. Veja-se com novos olhos. Reflita sobre as
qualidades e características que só você tem.
Procure descobrir a sua essência, o âmago do que
você é como pessoa e como líder.
4. Persista. A descoberta do autêntico líder leva
tempo; portanto, tenha paciência e aproveite o
processo de revelação dos níveis mais profundos do
seu autêntico self.
A abordagem de dentro para fora contribui para a
avaliação das forças externas que impõem sobre
você expectativas pouco realistas acerca do seu
papel de líder. A descoberta do líder autêntico que
existe em você é uma ótima oportunidade de auto-
renovação.
Em última análise, você precisa conhecer os dois
caminhos, mas pode começar por qualquer um. Às
vezes, começar assusta; talvez seja bom contratar
um profissional.
01
 CONFRONTO DE PERCEPÇÕES

Leia a lista de adejetivos abaixo e marque sua primeira reação quanto à sua posição na escala
que gradua as duas posições extremas.

01 Caloroso -- Frio
02 Autoritário -- Submisso
03 Impulsivo -- Controlado
04 Teimoso -- Cordato
05 Simpático -- Antipático
06 Alegre -- Sisudo
07 Amistoso -- Hostil
08 Cooperador -- Competitivo
09 Rígido -- Flexível
10 Estável -- Instável
11 Confiante -- Desconfiado
12 Tímido -- Desembaraçado
13 Nervoso -- Calmo
14 Seguro -- Inseguro
15 Dinâmico -- Apático
16 Impaciente -- Paciente
17 Atencioso -- Indiferente
18 Franco -- Dissimulado
19 Prático -- Sonhador
20 Responsável -- Irresponsável
21 Prolixo -- Objetivo
22 Convicto -- Sugestionável
23 Resoluto -- Indeciso
24 Contestador -- Conformista
25 Ágil -- Moroso
26 Exibicionista -- Recatado
27 Ambicioso -- Acomodado
28 Inovador -- Conservador
Texto: PRECISA-SE

De pessoas que tenham os pés na terra e a cabeça nas estrelas.

Capazes de sonhar, sem medo de seus sonhos.
Tão idealistas que transformem seus sonhos em metas.

Pessoas tão práticas que sejam capazes de tornar suas metas realidade.
Pessoas determinadas que nunca abram mão de construir seus destinos e arquitetar suas vidas.

Que não temam mudanças e saibam tirar proveito delas.

Que tornem seu trabalho objeto de prazer e uma porção substancial de realização pessoal.

Que percebam, na visão e na missão de suas empresas, um forte impulso para sua própria motivação.
Pessoas com dignidade, que se conduzam com coerência em seus discursos, seus atos, suas crenças e seus
valores.

Precisa-se de pessoas que questionem, não pela simples contestação, mas pela necessidade íntima de só
aplicar as melhores idéias.
Pessoas que mostrem sua face serena de parceiros legais.
Sem se mostrar superiores nem inferiores.
Mas... iguais.

Precisa-se de pessoas ávidas por aprender e que se orgulhem de absorver o novo.

Pessoas com coragem para abrir caminhos
Enfrentar desafios, criar soluções, correr riscos calculados.
Sem medo de errar.

Precisa-se de pessoas que construam suas equipes e se integrem nelas.

Que não tomem para si o poder, mas saibam compartilhá-lo.
Pessoas que não se empolguem com seu próprio brilho
Mas com o brilho do resultado alcançado em conjunto.

Precisa-se de pessoas que enxerguem as árvores

Mas que também prestem atenção na magia da floresta
Que tenham a percepção do todo e da parte.
Seres humanos justos, que inspirem confiança e demonstrem confiança nos parceiros
Estimulando-os, energizando-os, sem receio que lhe façam sombra e sim orgulhando-se deles.

Precisa-se de pessoas que criem em torno de si um ambiente de entusiasmo

De liberdade, de responsabilidade, de determinação
De respeito e de amizade.

Precisa-se de seres racionais.

Tão racionais que compreendam que sua realização pessoal
Está atrelada à vazão de suas emoções.
É na emoção que encontramos a razão de viver.

Precisa-se de gente que saiba administrar COISAS e liderar PESSOAS.

Precisa-se urgentemente de um novo ser.

TUDO SE INICIA NA PRÓPRIA PESSOA