TRABALHO CIENTÍFICO

A Motivação e o Seu Papel para Atingir Resultados Dentro

da Organização
Estudo de caso: BANCO BFA ANGOLA

Autor: Ph.D. Doutor João Maria Funzi Chimpolo

Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade

Agostinho Neto
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1- Teorias Endógenas e Exogenas de Motivação Laboral ................................ 24

Tabela 2 - Distribuição dos efectivos por área.............................................................. 33
Tabela 3 - Distribuição dos efectivos por serviço e sexo............................................... 33
Tabela 4 - Distribuição dos efectivos por funções – habilitações – sexo ...................... 35
Tabela 5 - Estrutura etária dos efectivos ....................................................................... 36
Tabela 6 – Estrutura das Antiguidades nas carreiras ..................................................... 37
Tabela 7 - Movimentos de saídas.................................................................................. 38
Tabela 8 - Movimentos de entrada................................................................................. 39
Tabela 9 - Promoções por serviços ................................................................................ 39
Tabela 10 - Absentismo por Serviços e por Sexo .......................................................... 40
Tabela 11 - Apresentação dos Resultados ..................................................................... 43

I
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Estrutura etária dos efectivos ...................................................................... 37

Gráfico 2 - Estrutura das Antiguidades nas carreiras ..................................................... 38
Gráfico 3 - Resultado do questionário ........................................................................... 45

II
ÍNDICE FIGURAS

Figura 1 - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação de necessidade. ...... 14

Figura 2 - Ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação. ................... 14
Figura 3 - Teoria da Hierarquia das Necessidades ........................................................ 20

III
LISTA DE ABREVIATURAS

BFA - Banco de Fomento Angola

BFE - Banco de Fomento Exterior
QVT - Qualidade de Vida no Trabalho
RH – Recursos Humanos
TA - Taxa de absentismos
TE - Taxa de Enquadramento
TE – Taxa de entrada
TEF - Taxa de Enquadramento Feminino
TEM - Taxa de Enquadramento Masculino
TF - Taxa de feminização
TFS - Taxa de Formação Superior
TP - Taxa de promoção
TS - Taxa de saida
TV- Taxa de vínculo

IV
RESUMO

O presente trabalho, tem como tema a motivação e o seu papel para atingir resultados
dentro da organização, estudo de caso Banco BFA Angola. Partindo da seguinte pergunta,
qual é o impacto de baixos níveis de motivação no desempenho e as principais causas da
desmotivação nos trabalhadores dentro das organizações.
Partiu-se da seguinte hipótese: Se o desempenho dos funcionários da Empresa Banco
BFA de Angola é compatível na óptica dos gestores da empresa, e é compatível com as
recompensas recebidas e qual o tipo de incentivo que os funcionários preferem.
A motivação é considerada como um dos factores responsáveis pela eficácia
organizacional. Logo, conhecer e compreender as necessidades dos colaboradores, e os
elementos que a determinam torna-se a ordem do dia, e deve, portanto, ser vista como
condição indispensável para o sucesso da empresa.
Este trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro capítulo introdutório procura
definir o problema da pesquisa e a justificativa, estabelecendo os objectivos fundamentais
a hipóteses a importância do tema e a estrutura do trabalho.
O capítulo 2, apresenta o referencial teórico que dá suporte a pesquisa, enquanto o
capítulo 3, faz uma exposição dos métodos utilizados para a realização da pesquisa e os
limites deste trabalho. Traçamos as conclusões a que chegamos onde confirmamos as
nossas hipóteses inicialmente levantadas, as recomendações.

PALAVRAS-CHAVES: Organização, Motivação, Desempenho, Gestão.

V
ABSTRACT

The present work has as its theme the motivation and its role to achieve results within the
organization, case study Banco BFA Angola. From the following question, what is the
impact of low levels of motivation on performance and the main causes of demotivation
among workers within organizations.
Based on the following hypothesis: If the performance of the employees of the Banco
BFA Empresa de Angola is compatible with the managers of the company and is
compatible with the rewards received and what kind of incentive the employees prefer.
Motivation is considered to be one of the factors responsible for organizational
effectiveness. Therefore, knowing and understanding the needs of employees, and the
elements that determine it, becomes the order of the day, and must therefore be seen as
an indispensable condition for the success of the company.
This work is divided into three chapters. The first introductory chapter tries to define the
research problem and the justification, establishing the fundamental objectives to
hypothesis the importance of the theme and the structure of the work.
Chapter 2 presents the theoretical framework that supports research, while chapter 3
presents the methods used to carry out the research and the limits of this work. We draw
the conclusions we reached where we confirmed our hypotheses initially raised, the
recommendations.

KEYWORDS: Organization, Motivation, Performance, Management.

VI
ÍNDICE
ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................... I
ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. II
ÍNDICE FIGURAS ....................................................................................................... III
LISTA DE ABREVIATURAS ..................................................................................... IV
RESUMO .........................................................................................................................V
ABSTRACT ................................................................................................................... VI
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: ABORDAGEM TEÓRICA SOBRE MOTIVAÇÃO......................... 5
1.1 Introdução ............................................................................................................... 5
1.2 Conceito de Motivação ........................................................................................... 6
1.3 Tipos de Motivação e a sua Diferença .................................................................... 7
1.4 A Motivação como Impulso .................................................................................... 8
1.5 O Modelo Comportamental de Skinner .................................................................. 9
1.6 Forças Motivacionais .............................................................................................. 9
1.7 Motivação, a Chave dos Resultados..................................................................... 10
1.8 Questão da Motivação ........................................................................................... 11
1.8.1 Motivação do Homem – Racional. ................................................................. 12
1.8.2 Motivação do Homem – Social ...................................................................... 12
1.8.3 Motivação do Homem Auto-Realizador ........................................................ 12
1.8.4 Motivação do Homem Complexo .................................................................. 12
1.9 O Ciclo da Motivação ........................................................................................... 13
CAPÍTULO II: TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO .............................................. 16
2.1 Teorias da Motivação ............................................................................................ 16
2.1.1 A Teoria do Reforço ....................................................................................... 18
2.1.2 A Teoria da Expectativa ................................................................................. 18
2.1.3 A Teoria da Auto-Eficácia.............................................................................. 18
2.1.4 A Teoria da Equidade ..................................................................................... 19
2.1.5 Teoria da Fixação de Metas ............................................................................ 19
2.1.6 Teoria dos Dois Factores: Freederick Herzberg (1959) ................................. 19
2.1.7 Teoria da Acção .............................................................................................. 20
2.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades “Abraham Maslow” ............................... 20
2.3 Teoria dos Factores Higiénicos e os Motivacionais “Frederich Herzberg” .......... 23
2.4 Teorias Motivacionais e Programas de Motivação ............................................... 24

VII
 2.5 Factores Motivacionais que Contribuem para o Alcance dos Resultados ............ 28
2.6 A Importância da Motivação no Desempenho dos Colaboradores ....................... 30
CAPÍTULO III: ESTUDO DE CASO: BANCO BFA ANGOLA ............................ 32
3.1 Caracterização da Empresa ................................................................................... 32
3.1.1 Objecto Social ................................................................................................ 32
3.1.2 Missão............................................................................................................. 32
3.2 Recursos Humanos ................................................................................................ 32
3.3 Principais Benefícios Sociais Oferecidos pela Empresa ....................................... 41
3.4 Apresentação dos Resultados ................................................................................ 43
3.5 Interpretação dos Resultados................................................................................. 44
CONCLUSÕES ............................................................................................................. 46
RECOMENDAÇÕES ................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 48
APÊNDICE

VIII
INTRODUÇÃO

Motivação é um termo que vem sendo empregado, geralmente, para designar os impulsos
ou motivos que levam o ser humano a agir e vem sendo muito estudado por diversas
correntes teóricas, principalmente pela psicologia, pressupondo que está intimamente
ligado ao objecto de estudo dessa ciência: o ser humano.
Para os behavioristas, que estudam o comportamento como sendo condicionado a
estímulos, o homem ou mesmo um animal só emite algum comportamento se ele for
recompensado (motivado) por alguma coisa ou alguém. Sem essa motivação ou estímulo,
ele não emite comportamento nenhum, pois "o que motiva o comportamento são as
consequências dos efeitos produzidos pelo comportamento passado do indivíduo, ou seja,
a recompensa ou punição recebida”.
Maslow foi um teórico que muito contribuiu no estudo da motivação humana. Sua
abordagem tem origens no funcionalismo, no holismo da psicologia gestaltista e no
dinamismo psicanalítico, considerando assim o ser humano em sua totalidade, com ênfase
à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais. A ideia central da
teoria de Maslow é a existência de uma hierarquia das necessidades humanas, sendo que,
apenas quando as necessidades inferiores forem satisfeitas, pelo menos em parte, é que
surgirão as necessidades superiores.
Muitos estudos procuram ainda desvendar tanto para a administração, como para os
trabalhadores, as causas e consequências da desmotivação no trabalho tentando explorar
como e quando ocorrem problemas, e como podem ser solucionados de forma eficaz.
Entender o modo como os indivíduos são motivados é extremamente complexo e em
algumas situações pode até sofrer influências do detentor do poder. A dificuldade em se
entender o processo motivacional reside no fato de que não há uma única motivação capaz
de determinar como os trabalhadores se conduzirão com relação ao desenvolvimento de
suas tarefas e, consequentemente, não há estratégia específica que 1faça com que todos
em todas as partes tenham um “moral elevado”, ou seja, deve-se tentar levar em

1
(WITTER; LOMÔNACO, 1984, p. 38).

1
consideração as desigualdades humanas (peculiaridades individuais) quer pareça, ou não,
conveniente para o ambiente organizacional.
Nesse contexto, é importante pensar em criar mecanismos que tornem o ambiente de
trabalho em algo mais produtivo, agradável e propício à inovação, respeitando as
características de cada actividade no sentido de valorizar o trabalho a ser desenvolvido,
assim como oferecer condições necessárias tanto físicas como psicológicas, de formas a
estimular a criatividade e não a fuga de responsabilidades, vinculando assim os
trabalhadores directamente, à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais,
estimulando o trabalhador na busca da optimização de seu trabalho e nas metas que se
propôs a alcançar em conjunto com a empresa.
Problema de pesquisa
 Qual é o impacto de baixos níveis de motivação no desempenho, das
Organizações?
 Quais as principais causas da desmotivação nos trabalhadores dentro das
organizações?
Hipóteses
Se o desempenho dos funcionários da Empresa Banco BFA de Angola é compatível na
óptica dos gestores da empresa, e é compatível com as recompensas recebidas e qual o
tipo de incentivo que os funcionários preferem.
Objectivos
Objectivos Gerais
O objectivo deste trabalho, consiste em analisar as politicas utilizadas pelos Gestores da
Empresa XX, na estrutura ou avaliação dos níveis de motivação dos trabalhadores.
Objectivos Específicos
Pretende-se, ainda apartir do alcance do objectivo geral, atingir os seguintes objectivos
específicos:
1. A obtenção, linhas de acção e tendências para a avaliar os níveis de motivação,
dentro da gestão de recursos humanos.
2. Propor estratégias para o desempenho dos trabalhadores da empresa para uma boa
gestão.

2
 3. Obter conclusões e recomendações importantes e construtivas a para a empresa
melhorar a sua gestão de Recursos Humanos, referenciando também suas
limitações e questões éticas.
4. Obter uma visão mais realista e não só na teoria do tema abordado, fazendo um
estudo no Banco BFA sediada em Luanda.
Método
Esta pesquisa caracteriza-se como estudo de caso, utilizando-se como técnicas para o
levantamento das informações, observação e a realização de entrevistas semi-
estruturadas. As entrevistas serão realizadas com os trabalhadores do nível operacional
da empresa em estudo.
No total, serão realizadas aproximadamente 20 entrevistas de carácter qualitativo com
integrantes dos níveis hierárquicos citados. As informações colectadas constituíram uma
base para analisar os aspectos de gestão do processo produtivo, motivacional, criativo, de
capacitação, de pesquisa, desenvolvimento e engenharia. Algumas entrevistas serão
individuais e outras realizadas com grupos de trabalhadores de sectores específicos das
empresas.
Importância do tema
Os aspectos e impactos da motivação sempre despertaram muito interesse dada a sua
relação com o comprometimento, o reconhecimento, as recompensas nas suas mais
variadas modalidades e os resultados pré definidos pela Empresa. A fraca ou a falta de
motivação dos trabalhadores, segundo Levy ([S/D], p.48), pode ocasionar baixa
produtividade, conflitos pessoais, greves, faltas ao trabalho, entre outros. Por outro lado,
se o trabalhador for motivado, isso pode estimular sua criatividade, proporcionar um bom
desempenho profissional, espírito de grupo, maior empenho no cumprimento de seus
deveres, aumento da auto-estima, dentre outros factores.
Herzberg (1981), em sua teoria da motivação no trabalho, faz a distinção entre motivação
e satisfação no trabalho. Denomina de factores higiénicos os factores que levam à
satisfação no trabalho e estes estão relacionados com as condições em que o trabalho é
realizado. Já os factores motivacionais são aqueles que estão directamente relacionados
com a tarefa ou o trabalho a ser realizado e influenciam directamente a produtividade dos
membros da organização.

3
Actualidade do Tema:
O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o
poder se pulverizou; portanto, muitas das competências exclusivas aos gerentes passam a
ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho
dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação. O diferencial competitivo
dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar
problemas de forma criativa e inovadora. O processo de motivação nos indivíduos se dá
de forma intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em
momentos diferentes, reconhecendo que estas forças afectam directamente a maneira de
encarar o trabalho e suas próprias vidas.
Hoje a motivação é considerada muito importante devido a sua relação directo com o
sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efectiva de alcançar a realização de
um projecto ou uma gestão. Tanto sob o ponto de vista da administração, como dos
trabalhadores, o sucesso é um tipo de motivação que não nasce sozinho, depende tanto da
tecnologia adoptada na organização como do desempenho e da qualidade exercida pelas
pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objectivo.
Estrutura do Trabalho
Este trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro capítulo introdutório procura
definir o problema da pesquisa e a justificativa, estabelecendo os objectivos fundamentais
a hipóteses a importância do tema e a estrutura do trabalho.
O capítulo 2, apresenta o referencial teórico que dá suporte a pesquisa, enquanto o
capítulo 3, faz uma exposição dos métodos utilizados para a realização da pesquisa e os
limites deste trabalho.

4
CAPÍTULO I: ABORDAGEM TEÓRICA SOBRE MOTIVAÇÃO

1.1 Introdução

Os resultados operacionais dependem em grande parte dos recursos humanos nas

organizações. Como motivar esses recursos a alcançar os resultados desejados e
necessários tem sido tema de preocupação entre as organizações. Esta motivação tem
duas vertentes teóricas, a behaviorista, onde a motivação pode vir do ambiente e o
enfoque comportamental, em que se deve buscar uma energização dos funcionários.
Porém estes enfoques nem sempre são comprovados. As empresas buscam atualmente a
aplicação de programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como forma de
alavancar estes resultados. Contudo, a mensuração dos resultados advindos destes
programas e a percepção de melhoria para os trabalhadores ainda está em fase
embrionária.
A fragmentação e a degradação do trabalho e consequentemente do trabalhador, vem
obrigando as organizações a buscarem formas de fazer cada vez mais atividades em um
menor tempo e a um custo competitivo com o que o mercado quer pagar. O fim do
emprego já é uma realidade. Trabalhadores que faziam da organização uma segunda casa,
passando décadas trabalhando nesta até sua aposentadoria, constitui-se hoje numa
raridade. As novas tecnologias, notadamente com o casamento entre informática e
comunicação, vêm exigindo uma constante atualização e qualificação do empregado. Para
manter o nível de produtividade, as empresas lançam mão de toda sorte de mecanismos
para aumentar a chamada “motivação” da equipe.
Consagrada inicialmente pela Psicologia, as teorias motivacionais, ou que buscavam
estudar este efeito no trabalhador e sua produtividade, pulularam também no âmbito das
ciências administrativas. Vários teóricos dedicaram-se ao estudo do tema como Maslow
e Herzberg. Qualquer tentativa de se falar em gestão motivacional está ligada tanto às
práticas organizacionais quanto às expectativas daquelas pessoas nelas envolvidas. Desta
forma, as organizações vêm buscando oferecer uma série de “prêmios” para motivar no
trabalhador esta vontade de fazer. As áreas de RH nas empresas seriam as patrocinadoras
desta empreitada.

5
Com este cenário desenhado, várias atividades vêm ganhando corpo nas empresas, o que
se convencionou chamar de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT):
atividades esportivas, eventos culturais e de turismo, avaliação de desempenho, apenas
para citar alguns, são formas de aplicação de programas de QVT. Estes programas devem
ser ligados aos objetivos empresariais, fazendo uma perfeita simbiose entre as metas
organizacionais e os interesses dos trabalhadores. Entretanto, a mensuração destes
programas à satisfação do empregado e sua correlação com os resultados operacionais
ainda se encontram difíceis de se quantificar.

1.2 Conceito de Motivação

Motivação (do Latim moveres, mover) refere-se em psicologia, em etologia e em outras

ciências humanas à condição do organismo que influencia a direção (orientação para um
objetivo) do comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que leva à ação.
Assim a principal questão da psicologia da motivação é "por que o indivíduo se comporta
da maneira como ele o faz?"O estudo da motivação comporta a busca de princípios
(gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em
determinadas situações específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas ações"
Motivação é um constructo e se refere ao direcionamento momentâneo do pensamento,
da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Esse
direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos tão diversos como anseio,
desejo, vontade, esforço, sonho, esperança entre outros.
A motivação pode ser analisada a partir de duas perspectivas diferentes: como impulso e
como atração. Ver o processo motivacional como impulso significa dizer que instintos e
pulsões são as forças propulsoras da ação. Assim necessidades internas geram no
indivíduo uma tensão que exige ser resolvida. Exemplo desse tipo de motivação é a fome:
a necessidade de alimento gera a fome que exige uma resolução através do comer. Apesar
de importantes teorias da motivação, como a de Freud e a de Hull, basearem-se nessa
perspectiva e de ela explicar muitos fenômenos do comportamento, suas limitações são
patentes: a fome em si, para manter-se o exemplo, não determina se o indivíduo vai
escolher comer arroz com feijão ou lasanha; outras forças estão em jogo aí: o ambiente.
E outras formas de comportamento mais complexas, como o jejum ou ainda o desejo de
aprender, entre tantos outros, não se deixam explicar simplesmente pela resolução de
6
tensões internas. No caso do aprendizado, por exemplo, o objetivo se encontra num estado
futuro, em que o indivíduo possui determinado saber. Esse estado final como que atrai o
indivíduo - a motivação como atração, como força que puxa, atrai. Não se pode negar
que ambas as perspectivas se complementam e ajudam a explicar a complexidade do
comportamento humano; no entanto, devido às suas limitações no esclarecer
comportamentos mais complexos, grande parte da pesquisa científica atual se desenvolve
no âmbito da motivação como atração .
Uma compreensão da motivação como força atratora não pode deixar de levar em conta
as preferências individuais, uma vez que diferentes pessoas vêem diferentes objetivos
como mais ou menos desejáveis. Um mesmo objetivo pode ser buscado por diferentes
pessoas por diferentes razões: uma deseja mostrar seu desempenho, outra anseia ter
influência sobre outras pessoas (poder), etc. A essas preferências relativamente estáveis
no tempo dá-se o nome de motivos .
O hedonismo, enquanto doutrina teórica, teve grande influência sobre a psicologia da
motivação. Assim, a maior parte das teorias parte do princípio de que a ação humana é
sobretudo motivada pela busca ativa de situações positivas (prazer) e pela evitação de
situações negativas (dor). As teorias que afirmam que o ser humano busca a homeostase,
ou seja, o equilíbrio provocado pela resolução de tensões internas - como é o caso das
teorias das pulsões - são teorias hedonistas. Exceção a essa regra são as teorias que ligam
a motivação à atribuição. Tais teorias vêem o ser humano como uma espécie de pequeno
cientista, que deseja compreender o mundo em que vive. Nesse processo ele gera teorias
a respeito da causa dos fenômenos observados, sobretudo do comportamento tanto alheio
como o próprio. O comportamento real depende de como a pessoa explica tais fenômenos.
Essas teorias enfatizam, assim, processos cognitivos em detrimento do simples
hedonismo.

1.3 Tipos de Motivação e a sua Diferença

Outro conceito que influenciou o estudo da motivação foi a diferenciação entre motivação
intrínseca e extrínseca. Enquanto a primeira refere-se à motivação gerada por
necessidades e motivos da pessoa, a motivação extrínseca refere-se à motivação gerada
por processos de reforço e punição. No entanto é falso dizer, que a motivação extrínseca
é fruto da ação do ambiente e a intrínseca à da pessoa, porque, como se verá, a motivação
7
é sempre fruto de uma interação entre a pessoa e o ambiente. Importante também é
observar que os dois tipos de motivação podem aparecer mesclados, como, por exemplo,
quando a pessoa estuda um tema que a interessa (motivação intrínseca) e consegue com
isso uma boa nota (reforço: motivação extrínseca). Outro aspecto da relação entre
motivação intrínseca e reforço é o chamado efeito de superjustificação ou de corrupção
da motivação. Sob esse nome entende-se o fenômeno de que a motivação intrínseca do
indivíduo em determinadas situações diminui, em que ele é recompensado pelo
comportamento apresentado. Em um experimento clássico, Lepper e seus colaboradores
(1973) dividiram um grupo de crianças em três grupos menores: cada um dos grupos
recebeu a tarefa de desenhar com canetas coloridas; o primeiro grupo foi informado de
que ganhariam um brinde de reconhecimento pelo trabalho, o segundo recebeu um brinde
surpresa, sem ter sido informado e o terceiro não recebeu nada. Os autores observaram
que todas as crianças desenharam com as canetas - atividade apreciada pelas crianças -
mas as crianças a quem havia sido prometido um brinde desenharam muito menos e com
menos entusiasmo do que as outras, o que os levou à conclusão de que a promessa de uma
recompensa pelo trabalho diminuiu a motivação intrínseca das crianças em fazer algo que
elas gostam.

1.4 A Motivação como Impulso

Como se viu acima, as primeiras teorias da motivação consideram a ação humana como
movida por forças interiores que desencadeiam reações automáticas (instintos) ou que
geram uma tensão interna que precisa ser descarregada (pulsões). Em psicologia as teorias
sobre os instintos, como a de McDougall, têm sobretudo um significado histórico.
Provavelmente a teoria das pulsões mais conhecida e mais influente é a teoria
psicanalítica de Sigmund Freud. Segundo ela o ser humano possui duas pulsões básicas,
eros (pulsão de vida, sexual) e tânatos (pulsão de morte, agressiva). Essas pulsões,
originadas da estrutura biológica do homem, são a fonte de toda a energia psíquica; essa
energia se concentra no indivíduo, gerando tensão e exigindo ser descarregada. Com a
função de dirigir o descarregamento dessa energia, o aparelho psíquico é dotado de três
estruturas (id, ego e super ego) que regulam esse descarregamento de acordo com
diferentes leis, de forma que diferentes tipos de comportamento podem servir à mesma
função de descarregar a tensão gerada por essas duas pulsões básicas.
8
1.5 O Modelo Comportamental de Skinner

B. F. Skinner, outro grande expoente do behaviorismo propôs um modelo da motivação

baseado somente no condicionamento, sem recurso ao conceito de pulsão. Segundo ele,
a frequência de um comportamento é determinada por suas consequências: um
comportamento que traz consequências positivas será repetido com mais frequência e
outro que traz consequências negativas será mostrado mais raramente. Maiores detalhes
sobre esses processos no artigo "condicionamento operante". Apesar de o sistema de
Skinner ser empiricamente comprovado e ser amplamente utilizado em pedagogia e
psicoterapia, ele é muitas vezes criticado por não explicar toda a gama do comportamento
humano e desprezar completamente a parte emocional-cognitiva da mente humana. O
próprio Skinner se esforçou em provar o erro dessas críticas1 .

1.6 Forças Motivacionais

Cada indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças, que são produto do ambiente
cultural que vive, afectando a maneira pela qual a pessoa encara seu trabalho e sua vida
pessoal. Aqui destacarei algumas forças dominantes:
 Motivação para a Realização
É a força que algumas pessoas têm de vencer desafios e obstáculos para alcançar seus
objectivos, onde a realização é mais importante do que alguma recompensa que possa
acompanhá-la.
Pessoas motivadas pela realização, trabalham mais, quando seus supervisores oferecem
uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho e tendem a escolher
colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se importar com os sentimentos
pessoais que possam ter por eles.
 Motivação por Afiliação
É um impulso para o relacionamento com pessoas em bases sociais (Bergamini, 1997).
As pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando elogiadas por atitudes
favoráveis e de cooperação, e tendem a escolher colaboradores amigos para estarem a sua
volta, pois desejam liberdade para desenvolver relacionamentos amigáveis no trabalho
(Bergamini, 1997).

9
  Motivação para a Competência
É um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade. Empregados motivados pela
competência procuram o domínio do trabalho, o desenvolvimento das actividades de
resolução de problemas e esforçam-se em ser inovadores. Em geral, executam um bom
trabalho, devido a satisfação interior, que sentem, ao fazerem isso.
As pessoas motivadas pela competência também esperam um trabalho de alta qualidade
daqueles com quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o trabalho saia com
um nível inferior. Sua preocupação com a qualidade do trabalho é tão grande que a
quantidade da produção e a importância dos relacionamentos humanos ficam em segundo
plano. (Bergamini, 1997).
 Motivação para o Poder
É o impulso para influenciar pessoas e mudar situações. Criam impacto nas organizações
e assumem os riscos de criá-los. Uma vez obtido, o poder pode ser usado construtiva ou
destrutivamente.
Existem dois tipos de motivação pelo poder:
 Necessidade de Poder Institucional – é a necessidade de influenciar o
comportamento dos outros para o bem de toda a organização. As pessoas com
essas características se tornam excelentes administradores.2
 Necessidade de Poder Pessoal – é a necessidade de influenciar o comportamento
dos outros para prestígio pessoal. As pessoas com essas características têm
tendência a ser líderes mal sucedidos.

1.7 Motivação, a Chave dos Resultados

Quantas vezes nos perguntamos porque algumas pessoas vão mais longe, avançam mais
rápido e conseguem melhores resultados do que outras? Diferentes pessoas, vivendo sob
as mesmas condições, têm resultados tão variáveis quanto suas digitais. Isso é, no
mínimo, muito intrigante, principalmente porque todos desejamos ser as pessoas que “dão
certo”. Há, sem dúvida, algum tipo de habilidade especial, talento, para a actividade que

2
BERGAMINI, C. W. Psicologia Aplicada à Administração de empresas. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2006

10
se propõe mas só isso não se explica. Quanta gente talentosa fica no meio do caminho,
estagnada na vida, que não se desenvolve, que nunca chega lá.
O talento, por si, só não justifica os resultados. Talvez seja o esforço acima da média.
Entretanto, aí também encontramos dificuldades em formar um padrão. Se por um lado,
os mais bem sucedidos, trabalham com muita persistência e determinação, por outro lado
tem muita gente, suando a camisa, que não sobe na vida. Assim, a persistência é um
componente, mas não determina a vitória. Se a fórmula "talento e persistência" não
garante os melhores resultados, então o que falta? Educação? Não pode ser, pois existiram
muito semi-analfabetos, que revolucionaram a história do mundo.
Seria ainda, a inteligência, a resposta para quem quer vencer a partida? Quantos génios
estão a circular na vida, sem expressão neste exacto momento, sem ter trabalho ou
ocupação? Na filosofia clássica encontramos algumas pistas que nos dizem que o fracasso
e o sucesso são parentes de primeiro grau e a linha que os separa é incrivelmente
milimétrica.
Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou negativo, ter metas, ser
seta e não alvo, isto é, correr a frente para obter a vitória, afinal, quem corre atrás se cansa
e não alcança. O pensador romano Séneca, que viveu nos tempos de Cristo, dizia: "Se o
ser humano não sabe para qual porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável". Pensei
ainda, que o incentivo poderia ser a grande diferença. O mundo nos dá o incentivo em
forma de planos, trabalho, mercado, oportunidade e família. Porém, o incentivo só é útil,
se encontra uma pessoa motivada. Motivação é a diferença que faz a diferença. É a
diferença entre os que dão certo. É a chave que abre a porta e reúne na mesma pessoa o
talento, a persistência, a educação, a inteligência e o incentivo. E essa ”equipa” acaba por
dar consistência à construção dos nossos propósitos individuais, transformando nossos
sonhos em realidade. Não existe nenhum truque para vencer. Mais do que qualquer coisa,
o que existe é uma atitude quotidiana.

1.8 Questão da Motivação

As primeiras hipóteses foram levantadas por filósofos gregos em discussões sobre a

felicidade, e as outras teorias começaram a se inspirar nestas antigas idéias que
reconhecem três principais motivos:
 A motivação do ganho material
11
  A motivação do reconhecimento social
 A motivação interior da realização pessoal.
Cada uma destas corresponde a uma hipótese da natureza humana.

1.8.1 Motivação do Homem – Racional.

A primeira hipótese estabelece a felicidade como resultados dos ganhos materiais, o

comportamento humano é accionado ou motivado pela perspectiva de ganho. De acordo
com esta hipótese as recompensas materiais são as que oferecem maior atractivo para as
pessoas.

1.8.2 Motivação do Homem – Social

Outra boa tradução da ideia de felicidade é o reconhecimento público, algumas pessoas

nem dão tanta importância aos bens materiais, a glória as atrai mais, são vaidosas e gostam
de ser vistas, esta ideia divulgada pela Escola de Relações Humanas, indica que o grupo
tem papel importante no desempenho das pessoas, sendo seres sociais que não podem
viver sem convivência, enfatizando o lado social e humano das da organização.

1.8.3 Motivação do Homem Auto-Realizador

O que mais importa é a felicidade íntima que será alcançada com a realização pessoal,
não importa a opinião alheia ou o ganho, e sim a realização pessoal, as pessoa preferem
fazer “aquilo que gostam” e a recompensa que funcionará será aquela que a pessoa julga
importante.

1.8.4 Motivação do Homem Complexo

Esta complexidade torna quase que interminável a busca da explicação sobre a motivação,
sendo nenhuma das hipóteses aceites isoladamente. As pessoas são motivadas por várias
circunstâncias, sendo assim cada teoria só oferece parte da explicação necessária para o
entendimento do comportamento humano.
A pesquisa motivacional é o campo do conhecimento que lida com as razões de ordem
comportamental que levam as pessoas a consumir, abrange também as causas ou motivos
que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da

12
administração, pessoa motivada significa alguém que demonstra alto grau de disposição
para realizar uma tarefa ou actividade de qualquer natureza. No entanto, as pessoas
também se motivam para fazer coisas que vão em direcção oposta, desejada pela empresa,
tais como greves, sabotagens ou invasões de fábricas.
Para muitos autores, o que desencadeia problema da motivação, é insatisfação das
necessidades humanas. Quando estas não são satisfeitas o resultado são frustrações,
levando o indivíduo a ansiedade e angústia, se satisfeito o indivíduo entra em um estado
de equilíbrio, só sendo motivado pelas necessidades ainda não satisfeitas. Portanto, passa
a ser uma questão simples, caso a questão da motivação seja tida como um problema
exclusivo da Administração.
Sendo assim, a questão da motivação se resume em verificar se os administradores vão
conseguir motivar seus subordinados na busca de um desempenho produtivo, sendo este
positivo, quando a administração obtiver uma resposta positiva no comportamento de
seus trabalhadores.
O fundamental está em perceber que tipo de motivação deve ser usado para estimular os
trabalhadores, sendo necessário o uso das hierarquias, das necessidades, necessidades
adquiridas e condições intrínsecas e extrínsecas.

1.9 O Ciclo da Motivação

O ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade; esta é uma força
dinâmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade,
esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão,
insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um
comportamento, ou acção, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e
do desequilíbrio.
Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e,
portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo
volta ao estado de equilíbrio anterior, que é a sua forma de ajustamento ao ambiente. Estas
são as etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade:

13
Figura 1 - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação de necessidade.

Fonte: Chiavenato (2003)

Porém o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeito. Pode ser
frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objecto, pessoa
ou situação). No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão
provocada pelo surgimento da necessidade elabora uma barreira ou um obstáculo para
sua liberação. Quando não é encontrada a saída adequada, a tensão, represada no
organismo, procura um meio indirecto de saída, seja por via psicológica (agressividade,
descontentamento, apatia, tensão emocional, indiferença) seja por via fisiológica (tensão
nervosa, insónia, repercussões cardíacas ou digestivas).
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou
compensada. Isso se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a
intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita.
Assim, o ciclo motivacional com frustração ou compensação pode ser apresentado da
seguinte forma:
Figura 2 - Ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.

Fonte: Chiavenato (2003).

14
Quando a necessidade não é satisfeita, e não sobrevindo as situações anteriormente
mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De
alguma maneira, a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a
motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.

15
CAPÍTULO II: TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO

2.1 Teorias da Motivação

Diversos estudos mostram que quando se fala em motivação, basicamente estamos

falando de necessidades humanas e quem mais especificou tal processo foi Maslow, com
sua teoria sobre a hierarquização das necessidades humanas, como pode ser analisada
mais adiante.
Mas em contraposição a essas afirmações, Chiavenato (1999), descreve a teoria
comportamental ou teoria behaviorista no ambiente administrativo como o elemento que
trouxe uma nova condução para a explicação da motivação humana, com aplicação na
administração, estabelecendo uma abordagem científica da ciência do comportamento
humano, todavia, o ser humano permanece no centro das atenções, tomando o contexto
organizacional com maior ênfase.
Assim como fundamento dessa teoria, os behavioristas afirmam que o administrador
precisa ser profundo conhecedor das necessidades humanas no intuito de melhor
compreender o comportamento humano, a fim de utilizar, de forma potencializada, a
motivação para imprimir uma melhor qualidade de vida nas organizações.
Nesse sentido Douglas McGregor desenvolveu as teorias X, Y, as quais comparam dois
tipos de antagónicos de se administrar, um tradicional, mecanicista e pragmático e outro
baseado no comportamento humano.
De acordo com McGregor (1970), a teoria X baseia-se no contexto das decisões ou acções
do dirigente com suas convicções a respeito do comportamento humano. Deste modo, a
teoria X está embaçada em três fundamentos:
1. O ser humano não gosta intrinsecamente de trabalhar;
2. As pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e ameaçadas, a fim de que trabalhem
em prol dos objectivos da organização;3
3. O ser humano prefere ser dirigido, evita responsabilidades.

3
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo. Atlas, 1983.

16
Num contexto geral, esta teoria parte do princípio da mediocridade humana avessa ao
trabalho. McGregor (1970) destaca que a motivação deste tipo de ser humano está deveras
comprometida e que meros oferecimentos de recompensas não são suficientes para alterar
o estado de animosidade deste indivíduo, ao passo que ameaças de castigos são mais
eficientes.
Já a teoria Y é representada por premissas elaboradas sem preconceitos a respeito da
natureza humana. McGregor (1970) descreve as características pelas quais esta teoria foi
estruturada, a saber:
1. O ser humano não sente aversão inerente ao trabalho;
2. Dadas as condições, o homem praticara a auto orientação e o autocontrolo ao
serviço dos objectivos empenhados;
3. O empenho em alcançar objectivos está directamente relacionado às recompensas
atribuídas ao êxito das tarefas;
4. O ser humano aceita e procura responsabilidades;
5. As potencialidades intelectuais do ser humano podem ser melhores aproveitadas.
Assim como se pode perceber, esta teoria abrange um estilo de administração que implica
a participação e está completamente firmada nos valores humanos e sociais.
Já a teoria X trabalha com a imposição e coerção das pessoas em função de sua actuação
profissional, ou seja, controlos externos impostos às pessoas, com a finalidade de
manipular e direccionar o comportamento individual em relação à tarefa desenvolvida, a
fim de se alcançar um resultado que lhe comprove (Chiavenato, 2000).
O ser humano, no geral, está disposto ao trabalho, a liderança, então, constitui-se como
elemento de fundamental importância no contexto organizacional, isso porque a formação
das empresas passa por um processo de aglutinação de pessoas, grupos de indivíduos que
necessitam de organização e coordenação no direcionamento de seus potenciais e
esforços individuais, em prol das metas e objectivos da organização.
Há várias teorias sobre motivação para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns
elementos comuns. De facto, há muito tempo se sabe da importância de metas, feedback
e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas. O que é novo na área da motivação para o
trabalho, porém, é o grau em que as tecnologias modernas possibilitam a aplicação
daquilo que há muito tempo se conhece. “As teorias de motivação no trabalho
normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam

17
alguns indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que outros.” (WAGNER;
HOLLENBECK, 1999).4

2.1.1 A Teoria do Reforço

Descreve como recompensas ou reforços podem afectar o comportamento. Não lida com
estados internos como a motivação, tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o
comportamento é uma função do histórico de reforço de uma pessoa. Segunda essa teoria,
comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido recompensados, encontram
maior probabilidade de se repetir no futuro. Ela declara que a probabilidade da ocorrência
de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa;
inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de
punição.

2.1.2 A Teoria da Expectativa

Busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando

estados cognitivos interiores que provocam a motivação. A elaboração da teoria da
Expectativa ou Expectância, modelo de motivação desenvolvido por Vroom (1964) é uma
teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos
comportamentos no local de trabalho.
Motivação para ele é uma força que protele o indivíduo para um certo comportamento, é
uma função multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjectiva sentida de
que aquele resultado irá ocorrer. Os três principais conceitos subjacentes à esta teoria são
os de Valência, Instrumental idade e Expectativa.

2.1.3 A Teoria da Auto-Eficácia

Preocupa-se em estudar como a crença das pessoas em suas próprias habilidades pode
afectar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficácia acreditam ser capazes de
realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso. De acordo com
essa teoria, a motivação para uma tarefa está relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou
não que é capaz de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande auto-

4
WAGNER III, John e HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva,
1999, p. 88
18
eficácia se desenvolve é pelo sucesso. Indivíduos com altos níveis de habilidade
provavelmente terão obtido sucesso no passado, e assim, tendem a ter uma elevada auto-
eficácia.

2.1.4 A Teoria da Equidade

Adams (1965), afirma que as pessoas são motivadas a alcançar uma condição de
igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as organizações. De
acordo com o mesmo, os funcionários que se encontram em situação de desigualdade
experimentam uma insatisfação e tensão emocional que eles procurarão reduzir. A teoria
especifica condições sob as quais a desigualdade ocorrerá, condições essas que os
funcionários deverão reduzir. Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do
seu trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao dos outros é um estado de
consciência motivador.

2.1.5 Teoria da Fixação de Metas

É a teoria de motivação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos
organizacionais, é uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princípio
básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções
e seus objectivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos
específicos. As metas de uma pessoa são o principal determinante da motivação
relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as acções.

2.1.6 Teoria dos Dois Factores: Freederick Herzberg (1959)

Desenvolveu a teoria dos Dois Factores da Motivação, que identifica factores diferentes
como sendo fundamentais na satisfação no trabalho, chamados de Factores de Higiene e
Factores de Motivação. Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza
animal são chamados factores Higiénicos. Os aspectos do trabalho importantes para as
necessidades de crescimento são chamados factores de Motivação.

19
2.1.7 Teoria da Acção

De origem alemã, descreve um processo relacionando os objectivos às acções. Essa

teoria propõe que as teorias de motivação para o trabalho se concentrem principalmente
em comportamentos orientados aos objectivos chamados de acções. Tais acções são o
produto da intenção consciente de alcançar algo, que pode ser pequeno, como a conclusão
de uma peça em uma linha de produção, até alcançar uma promoção no trabalho. O
principal foco dessa teoria está nas acções em si e nos processos que levam a essas acções.
As teorias de motivação têm levado a várias estratégias efectivas para a mudança do
comportamento dos funcionários, no entanto, existe a necessidade de entender melhor
como implementar os princípios, incluindo as vantagens e desvantagens das diversas
práticas. As condições sob as quais as intervenções na motivação são efectivas ou não
ainda necessitam de estudos complementares.

2.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades “Abraham Maslow”

Nessa teoria Maslow, relatou que todo individuo para conseguir a sua motivação precisa
primeiramente satisfazer suas necessidades seguindo essa ordem, primeiramente as
necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades
de status e auto-estima e por ultimo de auto-realização.5
Figura 3 - Teoria da Hierarquia das Necessidades

Fonte: CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo, p.173

5
MASLOW, A. H. Motivation and personality. Nova York: Harper & Row Publishers, 1954.

20
 1) Necessidades Fisiológicas/Básicas
Segundo Maslow, citado por Rossi e Godoi, o homem é um animal dotado de
necessidades assim que uma de suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar.
Esse processo não tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte.
As necessidades do homem estão organizadas numa série de níveis, ou numa hierarquia
de valor. No nível mais baixo, mas de grande importância quando não satisfeitas, estão
as necessidades fisiológicas. O homem só busca o pão quando não há pão. A menos que
as circunstâncias sejam especiais, suas necessidades de amor, ‘status’ e reconhecimento
são inoperantes quando seu estômago está vazio há um certo tempo. Mas quando ele come
regularmente e de maneira adequada, a fome cessa de ser motivação importante. O mesmo
ocorre em relação às outras necessidades fisiológicas do homem: de descanso, exercício,
abrigo, protecção contra intempéries, etc.6
A necessidade satisfeita não motiva comportamento. Esse é um fato de profunda
significação comummente ignorado pelo conceito tradicional de administração.
Consideremos a necessidade de ar. O ar não causa efeitos importantes de motivação sobre
nosso comportamento a não ser quando ficamos privados dele.
2) Necessidades de Segurança
Quando as necessidades fisiológicas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades
localizadas no nível imediatamente superior começam a dominar o comportamento do
homem; começam a motivá-lo. Essas são as chamadas necessidades de segurança. São
necessidades de protecção contra o perigo, a ameaça, a privação. Algumas pessoas
erroneamente se referem a elas como necessidade de protecção.
Entretanto, a menos que a pessoa esteja numa relação de dependência em que há uma
privação arbitrária, ela não procura protecção. Há necessidade de ter oportunidade mais
justa possível. Quando a pessoa confia nessa oportunidade, está mais do que disposta a
correr riscos. Mas quando se sente ameaçada ou dependente, sua necessidade é de garantia
de protecção.
Não é preciso frisar que as necessidades de segurança podem ter grande importância na
empresa, pois é claro que todo empregado industrial está em relação de dependência.
Acções administrativas arbitrárias, comportamentos que provoquem incerteza no

6
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo, p.173.
21
empregado com respeito à sua permanência no emprego, ou que reflictam favoritismo ou
discriminação, bem como política administrativa imprevisível, podem ser poderosos
motivadores de necessidade de segurança nas relações de emprego em todos os níveis, do
operário ao vice-presidente.
3) Necessidades Sociais /Amor/Relacionamento
Quando as necessidades fisiológicas do homem estão satisfeitas e ele não está mais
temeroso a respeito do seu bem-estar físico, suas necessidades sociais tornam-se
importante factor de motivação de seu comportamento; necessidades de participação, de
associação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade e afecto vêm à
tona. Na verdade, a administração sabe da existência dessas necessidades, mas,
erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à organização. Muitos estudos
demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande coesão é muito
mais eficiente para a realização dos objectivos da organização do que indivíduos isolados.
Entretanto, a administração, temendo a hostilidade grupal aos seus objectivos, muitas
vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforços humanos em sentidos
incompatíveis com a sociabilidade e a tendência grupal dos seres humanos. Quando as
necessidades sociais do homem são assim contrariadas - e, talvez, também suas
necessidades de segurança -, ele comporta-se de maneira a impedir que sejam atingidos
os objectivos da organização. Torna-se resistente, antagónico hostil. Mas esse
comportamento é consequência e não causa.
4) Necessidades de Status e Estima
Acima das necessidades sociais - aquelas que não motivam até que necessidades de nível
mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas - estão outras da maior importância para a
administração e para o próprio homem. São as necessidades do ego, as quais pertencem
às duas classes:
 Necessidades relacionadas com o amor-próprio: autoconfiança, realização,
competência, conhecimento, independência.
 Necessidades relacionadas com a própria reputação: “status”, reconhecimento,
aprovação, respeito.
Diversamente do que ocorre com as de nível mais baixo, essas necessidades são raramente
satisfeitas: o homem procura indefinidamente mais satisfação dessas necessidades, assim

22
que se tornam importantes para ele. Mas elas não surgem de maneira significativa até que
as necessidades fisiológicas, sociais e de segurança estejam razoavelmente satisfeitas.
A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação dessas
necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos níveis mais baixos da hierarquia. Os
métodos convencionais de organizar o trabalho, particularmente nas indústrias de
produção em massa, dão pouca consideração a esses aspectos da motivação. Se as práticas
da administração científica fossem preparadas com o fito específico de oposição a essas
necessidades, dificilmente poderiam atingir esse propósito melhor do que o fazem.
5) Necessidades de auto-realização
Finalmente - na hierarquia das necessidades humanas - há o que podemos chamar de
necessidades de auto-realização. Essas são as necessidades de cada um realizar o seu
próprio potencial, de estar em contínuo auto-desenvolvimento, de ser criador no sentido
mais alto do termo.
Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades limitadas para
que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expressão. A privação que a
maioria das pessoas experimente com respeito a necessidades de nível inferior desvia suas
energias para a luta pela satisfação daquelas necessidades. Assim, as necessidades de
auto-realização permanecem inactivas.”

2.3 Teoria dos Factores Higiénicos e os Motivacionais “Frederich Herzberg”

Segundo Frederich Herzberg, citado por Tânia Casado, existem dois factores que
explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiénicos e os motivacionais.
Factores higiénicos localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos às pessoas.
Nessa categoria estão elencados: salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho,
modelo de gestão, relacionamento com os colegas. Os factores higiénicos se presentes,
deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar satisfação.
Factores motivacionais são intrínsecos. Dizem respeito aos sentimentos de auto
realização e reconhecimento. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de
causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação.

23
2.4 Teorias Motivacionais e Programas de Motivação

Numerosas teorias têm sido elaboradas para tentar explicar a motivação no trabalho.
Inicialmente, as explicações eram relativamente simples, baseadas em geral numa única
dimensão e não levavam em consideração a dinâmica entre o empregado e o seu trabalho.
Assim, na teoria da administração científica de Taylor, por exemplo, considerava-se que
o salário era o motivador fundamental e que ele era suficiente para obter o desempenho
esperado do trabalhador. Desta forma, a partir do modelo econômico do homem foi
elaborada uma teoria motivacional do trabalho. Posteriormente, muitas outras foram
elaboradas, caracterizadas pela sua maior complexidade e por uma abordagem cada vez
mais psico-sócio-cultural. Não é objetivo deste artigo apresentar as diversas teorias
motivacionais. No Quadro 1, apresenta-se uma breve síntese das principais categorias em
que podem ser classificadas as teorias motivacionais.
Tabela 1- Teorias Endógenas e Exogenas de Motivação Laboral

Fonte: Katzell e Thompson (1990)

24
Quando se fala de motivação laboral, existem dois grandes conjuntos de teorias
motivacionais. O primeiro compreende as teorias relacionadas com aspectos
motivadores do trabalho, denominadas por Katzell e Thompson (1990) como teorias
exógenas. Estas teorias focalizam aspectos do trabalho relevantes para valorizar e
estimular a pessoa no trabalho. Geralmente, dois conjuntos de aspectos ou fatores são
utilizados: o conteúdo do trabalho e as características do ambiente laboral.7
Obviamente, estes fatores podem ser modificados pela organização por meio das suas
estratégias de gestão. O segundo grupo compreende as teorias relacionadas com as
motivações pessoais. São as chamadas teorias endógenas que, segundo Katzell e
Thompson (1990), exploram os processos ou variáveis mediadoras do comportamento
motivado. Campbell et al. (1970) propuseram uma classificação das teorias deste grupo,
utilizando como critérios o conteúdo e o processo da motivação. As teorias centradas no
conteúdo tratam de identificar construtos fundamentais que motivam a atividade humana
e, em conseqüência, a atividade laboral. As necessidades constituem o construto mais
utilizado nestas teorias (Maslow, 1954; McClelland, 1985). As teorias centradas no
processo tentam compreender e explicar o processo motivacional que determina a direção
e a persistência do comportamento. Os construtos mais utilizados são os valores, as
expectativas, as intenções e as atribuições.
Segundo Katzell & Thompson (1990), apesar dos enormes progressos realizados na
compreensão da motivação laboral, ainda existe longo caminho a percorrer neste sentido
e, particularmente, na aplicação dos conhecimentos adquiridos. Eles concluem seu artigo
sobre programas de motivação a partir das teorias exógenas, salientando quatro aspectos
que merecem especial atenção nas pesquisas futuras e nas tentativas de aplicação. Um
deles refere-se à necessidade de "prestar mais atenção às diferenças individuais". Segundo
os autores, as teorias têm focalizado principalmente os determinantes ambientais das
atitudes e do comportamento e, pouco, as disposições, interesses, valores e metas do
indivíduo que podem determinar os níveis de energia que eles investem no trabalho.

7
KATZELL, R. A.; THOMPSON, D. E. Work motivation: theory and practice. American Psychologist,
v. 45, n. 2, p. 144153, 1990.

25
Qual é a relação das teorias referentes aos fatores motivadores do trabalho com aquelas
referentes às motivações pessoais? Poucos autores têm tentado uma integração destas
duas abordagens. Uma tentativa integradora foi realizada por Kanfer (1992). Esta autora
classificou as teorias a partir da maior ou menor proximidade dos construtos utilizados
por cada uma delas com a ação. Desta forma, criou uma espécie de contínuo, no qual as
teorias foram dispostas de forma decrescente em função da proximidade ou distância dos
seus construtos em relação à ação. Kanfer (1990), ao terminar o seu extenso capítulo sobre
as teorias motivacionais na psicologia industrial e organizacional, afirma que o progresso
nesta área não será obtido por meio do aprofundamento das teorias tradicionais. Novas
perspectivas e a sua integração com as abordagens tradicionais são necessárias. Segundo
Kanfer (1990, p. 157), "a direção mais promissora para uma síntese implica na
reconsideração do construto de metas, já que este permeia o funcionamento diário e a
longo prazo no contexto do trabalho".
Qual é a contribuição das teorias endógenas para a elaboração de programas motivadores
na empresa? Segundo Katzell e Thompson (1990), as teorias endógenas explicam a
dinâmica da motivação, mas são as teorias exógenas que sugerem ações que podem ser
feitas para mudar a motivação no trabalho. Na prática, as teorias endógenas, que lidam
com as motivações dos empregados, ficam no nível teórico e são as teorias exógenas que
fornecem os elementos de base para definir os programas de motivação para o trabalho.
Isto porque as últimas lidam com características do trabalho que podem ser modificadas
por agentes externos, tais como oportunidades de promoção, condições de trabalho e
enriquecimento da tarefa. Apesar da eficiência dos motivadores deduzidos a partir das
diversas teorias exógenas, pode acontecer que, numa situação determinada, eles não
respondam às expectativas e às metas dos empregados de uma organização. Qual é a
relação das metas, interesses e motivos do trabalhadorcom as estratégias motivacionais
utilizadas na empresa? É relevante encontrar uma forma para harmonizar os motivadores
organizacionais com as metas e interesses concretos dos empregados?
Como valorizar os empregados no trabalho a partir das suas disposições, das suas metas
e interesses? Como determinar os níveis potenciais de energia que os empregados podem
investir no trabalho? Os programas ou estratégias geralmente utilizados nas empresas
para estimular o empregado têm sido elaborados, e continuam sendo realizados, a partir
das diversas teorias científicas, algumas delas verificadas por meio de pesquisa empírica.

26
Isto significa que esses programas têm fundamentos sólidos. Contudo, na elaboração de
programas organizacionais de motivação, tem-se negligenciado as diferenças individuais,
como foi salientado por Katzell e Thompson (1990), pois mesmo aquelas teorias que
focalizam os motivos pessoais, fazem-no no contexto da adaptação da pessoa ao seu
ambiente de trabalho. Desta forma, os programas motivacionais são elaborados a partir
de pressupostos teóricos gerais, universais, abstratos, sem levar diretamente em
consideração as motivações pessoais dos membros da empresa. 8
É possível utilizar como base para a definição e elaboração de qualquer procedimento de
valorização dos empregados o seu perfil motivacional? Isto é, há possibilidade de se
utilizar as metas e interesses principais relativos ao trabalhoe à vida como um todo? É
evidente que se as tentativas da organização para valorizar os seus empregados são
realizadas a partir de informações concretas sobre o que eles pretendem atingir na vida e
no trabalho, elas podem ser muito mais eficientes do que aquelas baseadas em princípios
gerais e abstratos. Obviamente, um programa de motivação não pode atender às metas e
aos interesses de cada um dos empregados, mas pode ser elaborado a partir de metas e
interesses compartilhados na organização como um todo ou em seus diversos setores.
Recentemente, Erez, Kleinbeck e Thierry (2001) mostraram que a motivação para o
trabalho deve ser analisada nos níveis individual, grupal, organizacional e mesmo
cultural. Com a abordagem multinível, a motivação no trabalho pode ser definida e
analisada no nível do indivíduo, das equipes, dos grupos ou setores organizacionais e da
organização como um todo, compreendendo assim os níveis micro, meso e macro. Cada
vez mais nas organizações, executam-se muitas tarefas em equipe. A distribuição das
tarefas em equipes muda a unidade de responsabilidade pela execução do trabalho do
indivíduo para a equipe, introduzindo uma série de processos que não existem no nível
individual, tais como cooperação, coordenação e conflito, mas que são altamente
relevantes para o desempenho da equipe. Atualmente, mais do que nunca, a efetividade
organizacional depende de pessoas que trabalham em equipe (Ilgen, 1994; Ilgen e
Sheppard, 2001).
Por outra parte, a estrutura organizacional tem sido sempre composta por setores ou
grupos de trabalho. Freqüentemente, estes setores apresentam características específicas

8
KANFER, R. Motivation theory in industrial and organizational psychology. In:
27
decorrentes não somente da natureza dos problemas por eles tratados, mas também de
crenças, valores, interesses e motivações compartilhados pelosseus membros. É evidente
que a efetividade dos grupos ou setores organizacionais é influenciada por este tipo de
fatores, que não existe no nível individual (Kleinbeck, Wegge e Schmidt, 2001). Contudo,
a maioria dos programas motivacionais elaborados e implantados nas organizações são
genéricos, válidos para todos os seus membros, sem especificidade para equipes ou
setores organizacionais. Idealmente, um programa organizacional de motivação laboral
não deveria ser constituído exclusivamente por aspectos gerais, válidos para toda a
organização; deveria contemplar também aspectos específicos para os diversos setores
organizacionais, de acordo com o perfil motivacional dos seus membros.

2.5 Factores Motivacionais que Contribuem para o Alcance dos Resultados

De acordo com Silva (2005), a motivação intrínseca está relacionada a recompensas

psicológicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de
desafio e realização, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação, ser
tratado de maneira considerável. A motivação extrínseca está relacionada a recompensas
tangíveis ou materiais, tais como: salários, benefícios adicionais, seguros de vida,
promoções, contratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho.
Caudron (1997) após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas
e especialistas no assunto, propôs uma lista de técnicas que podem ser aplicadas para
conquistar a motivação dos colaboradores:
 Oferecer aos colaboradores informações necessárias para a realização de um bom
trabalho;
 Solicitar ideias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas funções;
 Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
 Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso da equipe;
 Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;
 Verificar se o colaborador dispõe das ferramentas necessárias para realizar o
melhor trabalho;
 Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;
 Utilizar o desempenho como base para promoções;
 Adoptar uma política abrangente de promoção dos colaboradores;
28
  Estimular o sentido de comunidade;
 Dar aos colaboradores uma razão financeira para serem excelentes;
 Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os colaboradores como se fossem
iguais, pois possuem necessidades diferentes;
 Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as
recompensas às experiências, habilidades, responsabilidades e esforços
apresentados pelos colaboradores;
 Definir objectivos e fornecer feedback: traçar objectivos específicos, desafiantes
e que possa ser monitoráveis.
 Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo, encorajar a
participação dos colaboradores nas decisões que os afectam, como a fixação de
objectivos ou a definição dos procedimentos no trabalho;
Herzberg (1964) afirma que factores como o salário, condições ambientais de trabalho,
estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam factores capazes de
satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objecto de atenção e
preocupação dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfação no trabalho,
que também poderia prejudicar o desempenho. Ao contrário, a realização do colaborador,
o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades seriam
os factores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.
De acordo com a teoria de Expectância de Vroom (1995), a valência é o que faz com que
a pessoa esteja orientada afectivamente para a busca de um resultado. Em outras palavras,
é o que faz com que uma pessoa sinta atracção ou repulsa, por exemplo, por uma
promoção. A instrumental idade é a força ou a clareza da relação percebida entre a acção
a ser empreendida e a obtenção do resultado esperado. Por último, a expectativa é a
intensidade com que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar
sua concretização.
De acordo com o que postula Spector (2002) o sistema de recompensas de uma
organização repercute na motivação no trabalho quando os colaboradores são premiados
de modo tangível (bónus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou
reconhecimento público) por terem praticado comportamentos considerados desejáveis
para a organização. Já o sistema de punições tem como finalidade primordial suprimir

29
comportamentos considerados indesejáveis (abandono, baixo desempenho) para o
alcance dos objectivos organizacionais.
Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivação dos empregados em função
dos objectivos organizacionais definidos, bem como dos objectivos individuais. O
reconhecimento é a acção da organização no sentido de retribuir e premiar as pessoas
tendo como referências o desempenho e competências demonstradas. É também elemento
fundamental na direcção e na motivação das pessoas.
O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objectivo reconhecer os
empregados que se destacam no exercício de suas actividades seja por tempo de serviço,
por desempenho, ou por proposições inovadoras que tragam efectivo incremento aos
resultados da organização, de forma a contribuir para o sucesso e fortalecimento da
imagem da empresa.
Muitas foram as teorias acerca da motivação. Cada teoria tem sua própria abordagem,
dando maior ênfase a determinados factores que outros, e contribuindo para se achar o
caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessário, identificar o melhor caminho
para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de
trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organização.

2.6 A Importância da Motivação no Desempenho dos Colaboradores

A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre outras, da necessidade
de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de
métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam
se submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio da produção, e a motivação
era exclusivamente financeira.
As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-
las funcionar e alcançar seus objectivos com sucesso e continuidade. Não há organizações
sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações
e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada,
que para sua sobrevivência financeira necessitam da eficiência das pessoas para alcançar
lucros, usam métodos que convergem para a eficiência e não para a cooperação humana.
Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um deslocamento da visão das
pessoas vistas simplesmente como recursos – dotadas de habilidades, capacidade,
30
destreza e conhecimentos para a execução de tarefas – para alcançar objectivos
organizacionais, para uma visão de pessoas vistas como pessoas, dotadas de
características próprias de personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes,
motivações e objectivos individuais.
Stewart (1998) relata que a grande importância para as organizações se constitui no
capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de inovação.
As pessoas são um activo intangível das empresas. As máquinas trabalham, mas não
inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. Na era da informação o conhecimento é o
recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e mais
importante que dinheiro.

31
CAPÍTULO III: ESTUDO DE CASO: BANCO BFA ANGOLA

3.1 Caracterização da Empresa

O Banco de Fomento Angola (BFA) é uma instituição financeira Angolana, pioneira no

sector bancário, onde actua desde 1990 com abertura em Luanda de um escritório de
representação do antigo Banco de Fomento Exterior – BFE.

Em 17 de Julho de 1993, esta presença foi reforçada com a abertura da sucursal do BFE,
também em Luanda, que iniciou a actividade de banco comercial universal a partir de um
capital equivalente a USD 4 milhões.

Em Julho de 2002, o BFA, detido a 100% pelo BPI, assumiu o estatuto de entidade
autónoma de direito Angolano, na sequência da transformação da sucursal do Banco BPI,
com um capital equivalente a 30 milhões.

3.1.1 Objecto Social

O BFA com uma instituição financeira, actua na área de prestação de serviço.

3.1.2 Missão

A sua missão consiste em satisfazer o seu público através da prestação de serviço de

qualidade que o mesmo oferece.

3.2 Recursos Humanos

A Direcção de Recursos Humanos geriu um amplo processo de recrutamento e selecção

que resultou na admissão de 590 novos colaboradores, que representam 48% do quadro
de pessoal. Este esforço no recrutamento de novos colaboradores foi alicerçado num
programa de análise curricular dos candidatos, testes psicotécnicos de aptidão
profissional e entrevistas individuais, de forma a assegurar uma rigorosa selecção dos
candidatos em termos de perfil e competência.

Em 31 de Dezembro de 2011, o total de efectivos do BFA era de 1.234 Colaboradores,

dos quais 617 do sexo masculino e 617 do sexo feminino, estando 855 afectos á rede
32
comercial (69,3%) com uma média de 11 colaboradores por agência, sendo que os
restantes 379 estavam colocados na Direcção de Empresas e nos Serviços Centrais do
banco (30,7%); (ver tabela abaixo).

Tabela 2 - Distribuição dos efectivos por área.

Categorias: Núcleo 1 Núcleo 2 Total
Serviços 2010 2011 2010 2011 2010 2011
Rede Comercial 460 751 70 104 530 855
Direcção de Empresa/ Serviços Centrais 197 335 30 44 227 379

Total de Efectivos em 2010 757

Total de Efectivos em 2011 1.234

Fonte: Banco BFA/ 2012

O BFA está dividido em dois grandes serviços, a Rede Comercial, com uma média de 11
colaboradores por agências e a Direcção de Empresas, o mesmo inclui os Serviços
Centrais do banco, como podemos observar na tabela acima.
O núcleo é o elemento que informa como está estruturada a organização sob ponto de
vista de categorias funcionais. No BFA fazem dois núcleos, denominado núcleo 1 e
núcleo 2.
Núcleo 1 – envolve os funcionários que desempenham directamente a actividade social
do banco. Compõem este núcleo as funções comerciais, administrativas, técnicas,
executivas, etc.
Núcleo 2 – envolve funcionários efectivos do banco que não estão directamente ligados
à actividade social do banco: electricistas, motoristas, estafetas, empregados de limpeza,
carpinteiros, pessoal auxiliar, etc.
Tabela 3 - Distribuição dos efectivos por serviço e sexo
Categorias Núcleo 1 Núcleo 2 Total

Serviços H M H M H M

Rede Comercial 173 424 168 90 341 514

DE/Serviços Centrais 187 79 89 24 276 103

Total dos efectivos 360 503 257 114 617 617

Fonte: Banco BFA/ 2012

33
A partir das tabelas podemos apresentar as seguintes análises:

a) Taxa de Vínculo

A taxa de vínculo mede os diferentes vínculos do pessoal em relação ao total de efectivos,

e calcula-se pela seguinte fórmula (TV= Estagiários; Subcontratados; Contratos / Total
de efectivos).

Uma vez que não existe nenhum estagiário na instituição, ou seja, todos os seus
colaboradores são efectivos, a taxa de vínculo é de 100% (TV = 100%).

b) Taxa de Feminização

A taxa de feminização mede a proporção de mulheres empregadas em relação ao total de

funcionários e calcula-se através da seguinte fórmula: (TF = Total de mulheres / Total de
efectivos).

A taxa de feminização em 2009 foi de 50%, isto é TF = [ (617 / 1234) x 100] = 50 %

Fazer referência há igualdade entre o total de homens e mulheres, mostra que as mulheres
estão cada vez mais a ocupar lugares no mercado de emprego, evidência uma preocupação
com a justiça social por parte do BFA. Importa ainda salientar o ligeiro decréscimo de
5,48% na taxa de feminização em relação ao ano transacto. Esse decréscimo deveu-se ao
facto de terem sido admitidos mais homens do que mulheres.

c) Habilitações Literárias

As habilitações literárias, indicam o grau académico dos funcionários do BFA e a sua

distribuição de acordo com os diferentes níveis. Assim, as habilitações mínimas para ser
admitido como funcionário do BFA é a 12ª classe, embora em alguns casos particulares
podem ser admitidos indivíduos abaixo deste nível.

De acordo com a estrutura do BFA, as habilitações literárias mais elevadas são o grau
académico superior, que incluem a licenciatura, mestrados e doutoramentos (ver tabela
abaixo).

34
Tabela 4 - Distribuição dos efectivos por funções – habilitações – sexo

Habilitação Licenciatura Frecuencia Ensino Médio Diferenciados

Universitária
Funções H M H M H M H M
Administração 4 1
Direcção 6 3
Chefias 28 12
Funções Especificas 27 47 4 3
Executivas 18 21 189 243 127 185
Auxiliares 76 21 109 40 9 15
Outros 3 6 17 20
Total 83 84 269 267 239 231 26 35

Fonte: Banco BFA/ 2012.

d) Taxa de Enquadramento

A taxa de enquadramento mede a proporção do pessoal da administração em relação ao

total de efectivos, conforme a fórmula abaixo:

TE = Pessoal da Administração / Total de Efectivos

TE = [(5 / 1234) * 100]= 0.41 %

A taxa de enquadramento total apresenta um ligeiro decréscimo (0.25), relativamente ao

ano de 2010, devido ao aumento dos efectivos (590), mantendo-se igual o número do
pessoal da Administração.

A média passa a ser de 1 administrador para 246.8 pessoas

D1)- Taxa de Enquadramento Feminino

TEF = Total Dirigentes Femininos / Total de Efectivos

TEF = [(1 / 1234) * 100]= 0.081 %

D2)- Taxa de Enquadramento Masculino

TEM= Total Dirigentes Masculinos/ Total de Efectivos

35
TEM= [(4/ 1.234)* 100] =0,324%

e)-Taxa de Formação Superior

A taxa de formação superior mede a proporção dos efectivos com formação superior e
acima em relação ao total de efectivos, conforme a fórmula abaixo.

TFS = [Licenciados + Pós-graduação + Mestre + Doutoramento) / Total dos efectivos]

TFS = [(167/ 1234) * 100] = 13, 53 %

Podemos constatar que existe ainda um nível baixo de formação superior, mas se
incluirmos os colaboradores com frequência universitários teremos uma taxa de 56,9 um
potencial bastante aceitável, já que metade dos colaboradores tem formação universitária.

f)- Estrutura Etária dos Efectivos

Tabela 5 - Estrutura etária dos efectivos

ESCALÃO MASCULINOS FEMININOS TOTAL PERCENTAGEM

< 26 213 207 420 34,04 %

26-30 247 266 513 41,57%

31-35 96 100 196 15,88%

36-40 35 30 65 5,27%

41-45 12 8 20 1,62%

46-50 5 3 8 0,65%

51-55 3 2 5 0,41%

>55 6 1 7 0,57%

TOTAL 617 617 1234 -

Fonte: Banco BFA/ 2012

36
Gráfico 1 - Estrutura etária dos efectivos

41,57%
45,00%

40,00%
34,04%
35,00%

30,00%

25,00%

20,00% 15,88%

15,00%

10,00% 5,27%
1,62% 0,57%
5,00% 0,65% 0,41%

0,00%
< 26 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 >55

Fonte: Elaboração Própria

g)-Estrutura das Antiguidades nas Carreiras

Tabela 6 – Estrutura das Antiguidades nas carreiras

ANTIGUIDADE M F TOTAL %

<2 465 406 871 70,58

3-5 83 129 212 17,18

6-8 32 36 68 5,51

9-11 33 38 71 5,75

>11 4 8 12 0,97

TOTAL 617 617 1234 -

Fonte: Banco BFA /2012

37
Gráfico 2 - Estrutura das Antiguidades nas carreiras

80,00% 70,58%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00% 17,18%

20,00%
5,51% 5,75%
10,00% 0,97%

0,00%
<2 3-5 6-8 9-11 >11

Fonte: Elaboração Própria

O escalão com maior número de colaboradores são os com menos de 2 anos que totaliza
(70,58%) dos efectivos, este valor deve-se ao forte crescimento do banco registados nos
últimos anos, seguidos dos escalões de 3 a 5 anos (17,18%) e 9 a 11 anos (5,75%).

h)-Movimentos de Saídas

Tabela 7 - Movimentos de saídas

SERVIÇOS Masculino Feminino TOTAL

REDE COMERCIAL 53 37 90
SERVIÇOS CENTRAIS/DE 14 9 23
TOTAL 67 46 113
Fonte: Banco BFA/ 2012

A taxa de saída mede a variação do total de saídas em relação ao total de efectivos,

conforme a fórmula abaixo:

TAXA DE SAIDA = TOTAL DE SAIDA / TOTAL DE EFECTIVOS

TS =[(113 / 1234)*100] = 9,15 %

i)-Movimentos de Entrada:

38
Tabela 8 - Movimentos de entrada

SERVIÇOS Masculino Feminino TOTAL

REDE COMERCIAL 279 280 559

SERVIÇOS CENTRAIS/DE 16 15 31
TOTAL 295 295 590

Fonte: Banco BFA/ 2012.

A taxa de entrada mede a variação dos totais admitidos em relação ao total de efectivos,
e calcula-se pela seguinte fórmula:

TAXA DE ENTRADA = TOTAL DE ENTRADA / TOTAL DE EFECTIVOS

TE = [( 590 / 1234) * 100] = 47,82 %

l)-Promoções

A promoção consiste em ascender um novo cargo, pressupondo um aumento salarial. As

promoções no BFA podem dar-se por várias razões, nomeadamente:
 Promoções por mérito: consiste em assumir uma nova função dentro de uma
categoria profissional, como é o caso de um funcionário sair de caixa de 2ª classe
para caixa de 1ª classe.
 Promoções por nomeação: consiste em assumir um novo cargo fora da categoria
profissional, como é o caso de um funcionário sair da caixa para gerente; de
gerente para chefe de uma secção ou departamento
Tabela 9 - Promoções por serviços

SERVIÇOS Masculino Feminino TOTAL %

REDE COMERCIAL 81 101 182 70,27
SERVIÇOS CENTRAIS/ DE 46 31 77 29,73
TOTAL 127 132 259 100

Fonte: Banco BFA/2012.

A taxa de promoção mede a variação entre o total de promoções e o total de efectivos,
conforme a fórmula a seguir:

TAXA DE PROMOÇÃO = TOTAL DE PROMOÇÃO / TOTAL DE EFECTIVOS

39
 TP =[ (259/1234)* 100] = 20,99 %

Durante o ano em análise, as promoções verificaram-se mais na rede comercial com cerca
de (70,27 %).

Em 2011, registou-se um acréscimo de cerca de 1,70 %, relativamente ao ano anterior no

que diz respeito a taxa de promoção.

m)-Absentismo

O absentismo diz respeito à ausência do funcionário no período de trabalho. Tais

ausências podem ser motivadas por faltas do funcionário, doença do funcionário com
internamento ou sem internamento, óbitos, doença de um familiar direito (esposa/esposo
e filho), férias dos funcionários, licença de parto, etc. Estas ausências são registadas em
termos de horas.

No BFA o horário de trabalho é de 7 horas diárias. Três atrasos justificados ou não, ao

mês implica uma faltam ao funcionário.

Tabela 10 - Absentismo por Serviços e por Sexo

INTERNAMENTO

INTERNAMENTO

DE FAMILIARES
DOENÇAS COM

DOENÇAS SEM
ABSENTISMO

LICENÇA DE

( ESPOSO E
CAUSA DO
SERVIÇOS

DOENÇAS

FILHOS)

ÓBITOS
FÉRIAS

PARTO

M 1844 211 389 167 449 TOTAL

3060
REDE
F 1892 599 223 502 173 398 3787
COMERCIAL
SUSTOTAL 3736 599 434 891 340 847 6847
M 253 69 395 172 67 956
SERVIÇOS
F 120 248 129 301 65 48 911
CENTRAIS/ DE
SUSTOTAL 373 248 198 696 237 115 1867
M 2097 0 280 784 339 516 4016
TOTAL F 2012 847 352 803 238 446 4698
TOTAL 4109 847 632 1587 577 962 8714

Fonte: Banco BFA/2012.

A taxa de absentismo mede a variação do total de efectivos em relação ao total de

absentismo em horas. Assim, a fórmula a aplicar é a seguinte:

40
TAXA DE ABSENTISMOS = TOTAL DE EFECTIVOS/ TOTAL DE ABSENTISMO

TA = [(1234 / 8714)*100] = 14, 16%

Verifica-se uma ligeira predominância do sexo feminino em matéria de dias não

trabalhados. Do total de faltas, 53,91% foram dadas por mulheres e 46,09% por homens.
A taxa de absentismo desceu para 14,16% o que traduz num decréscimo de cerca de
1,38% em relação ao ano anterior.
Este valor continua a dever-se essencialmente à elevada percentagem de absentismo por
férias (47,15%), doenças sem internamento (18,21%), óbito (11,04%).
Tendo em conta o número de efectivos por serviços podemos afirmar que o maior número
de faltas foi registado fundamentalmente na Rede Comercial com cerca de 78,57 %,
seguido dos Serviços Centrais - Direcção de empresas com 21,43%.

3.3 Principais Benefícios Sociais Oferecidos pela Empresa

Para que conheça e compreenda melhor algumas destas acções, achamos importante
apresentar alguns benefícios sociais utilizados pela referida instituição:

a) Formação:

O ano de 2011, marcou o inicio de um ambicioso programa de formação desenvolvido

para sustentar a estratégia de crescimento e enriquecimento da competência dos quadros
do BFA, essencialmente dirigidas aos colaboradores afectos à Rede Comercial, focando
aspectos de técnicas bancárias e comportamentais, como por exemplo, o atendimento aos
clientes e a dinamização de equipas.
No âmbito deste programa, em 2011 foram realizados mais de 193 acções de formação,
nos quais participaram 1.113 colaboradores, resultando num total de 42.273 horas de
formação, dos quais 8.470 foram de responsabilidade do Instituto de Formação Bancária
(IFBA). Importa mencionar que o plano incluiu também um programa de aconselhamento
dirigido aos novos colaboradores do BFA.
Ainda sobre a formação, nesta mesma época estiveram em Portugal mais de 34
colaboradores para realizarem um estágio no Banco BPI, seminários e formação na área
de Informática e Telecomunicações, de aperfeiçoamento e melhoria de competência num
total de 596 dias.

41
 b)-Assistenciais
Ao oferecer às pessoas e seus dependentes uma assistência médico-hospitalar, a
organização proporciona a possibilidade de um atendimento em padrões dignos. A
organização também contribui com outras formas de assistência, como, por exemplo, a
educacional e a jurídica.
No primeiro caso, a organização proporciona às pessoas a possibilidade de aperfeiçoar
seus estudos, assumindo o financiamento parcial ou total das despesas com a educação.
Em algumas empresas este benefício se estende aos dependentes. No segundo caso a
organização presta a assistência jurídica, aconselhando em situações pessoais básicas.
c)-Alimentação
A organização tem o interesse de proporcionar às pessoas uma alimentação equilibrada e
saudável, oferecendo como beneficio o refeitório e mantendo-o. Ao servir o café da
manhã, almoço ou jantar e os chamados lanchinhos, deve atender às exigências da
legislação, é claro, de acordo com as possibilidades da organização. Há também outra
opção além da organização servir a alimentação, a distribuição de ticket alimentação ou
refeição, possibilitando às pessoas realizarem suas refeições em restaurantes e lanchonete,
ou até mesmo, fazer a chamada compra do mês em supermercados.
d)- Departamento médico
É de grande importância que a organização possua um estabelecimento para atender às
necessidades emergenciais, possibilitando um primeiro atendimento. As pessoas da
organização devem ser medicadas correctamente, recebendo a medicação necessária para
este primeiro momento.
Algumas organizações assumem os custos totais ou parciais com medicamentos, mas
sempre oferecendo os benefícios com percentuais proporcionais às faixas salariais, outras
fazem convénios com farmácias e drogarias e neste caso, os benefícios raramente
excedem 10%.

e)-Apoio Social aos Colaboradores

O BFA para além dos benefícios estipulados pela lei geral de trabalho que são
obrigatórios, atribui também benefícios como: Crédito Pessoal, Credito Habitação, Apoio
aos colaboradores estudantes (em caso de aprovação o banco suporta 50% dos encargos),
assistência médica em clínica geral (100%), outras consultas (80%) e o Plano de Pensões.

42
Em 2008, foi criado um Plano de Pensões de Contribuição definida para os colaboradores
BFA. Para esse efeito, o banco realiza uma contribuição mensal correspondente a 10%
do salário pensionáveis para a Segurança Social. Trata-se de um importante instrumento
de gestão de recursos humanos que visa melhorar as condições de vida em situação de
sobrevivência para o cônjuge e descendentes.

3.4 Apresentação dos Resultados

O estudo foi realizado, com o objectivo de analisar os factores que contribuem na

motivação dos funcionários das organizações, em particular da instituição bancária em
estudo. Para tal, serão apresentados estes factores numa tabela devidamente resumida,
que a partir dela os entrevistados darão respostas de acordo a questão colocada. Ver tabela
abaixo.
Tabela 11 - Apresentação dos Resultados
RESPOSTAS / %
N/O QUESTÕES
SIM NÃO OUTRA
Os gestores oferecem treinamento e oportunidade de
1 55% 30% 15%
desenvolvimento para o seu crescimento profissional?
2 Você se sente motivado a realizar a função que exerce? 90% 0% 10%
Acha importante, o bom relacionamento com os seus
3 70% 30% 0%
colegas de trabalho?
As instalações que o Banco oferece contribuem para
4 100% 0% 0%
um bom ambiente de trabalho?
Você recebe reconhecimento pelo bom trabalho que
5 40% 10% 50%
exerce e pelo esforço adicional?
Qual é o seu nível de satisfação quanto ao salário que
6 5% 90% 5%
recebe?
As promoções são dadas as pessoas que realmente
7 40% 20% 40%
merecem?
Quanto aos benéficos que o Banco oferece, você acha
8 60% 35% 1%
que eles são?
9 É importante para sí ter um trabalho seguro? 100% 0% 0%
Tens feito formação de forma a te actualizares
10 100% 0% 0%
constantemente?
Fonte: Elaboração Própria

43
3.5 Interpretação dos Resultados

Relativamente, aos factores que contribuem na motivação dos funcionários do Banco de

Fomento Angola (BFA), de acordo com o questionário em anexo, verificou que 30%
destes dizem que os gestores não oferecem treinamento e oportunidade de
desenvolvimento para o seu crescimento profissional, 15% dizem as vezes e 55% dizem
que sim ser importante que os gestores oferecem treinamento e oportunidade de
desenvolvimento para o seu crescimento profissional de progredir na carreira; Enquanto
que 90% dos entrevistados dizem que sim, sente-se motivados a realizar a função que
exerce dentro da organização.
Apenas 70% dos entrevistados acha importante o bom relacionamento com os seus
colegas de trabalho, uma vez que todos concordam de que as instalações que o Banco
oferece contribuem ou tem influenciado muito para um bom ambiente de trabalho.
Quanto aos incentivos, 50% dos entrevistados, dizem que mesmo não sendo de forma
regular, têm recebido reconhecimento pelo bom trabalho que exerce e pelo esforço
adicional, apesar de que 90% destes não se sentirem satisfeitos com os seus ordenados,
alegando de que o mesmo não chega para colmatar as sua necessidades. Dizer também
que apenas 40% do pessoal entrevistado, afirma que sim, as promoções são dadas as
pessoas que realmente merecem, de igual modo que 40% dizem que algumas vezes e
outras não.
Quanto aos benéficos que o Banco oferece, 60% acha muito bom, enquanto que 35%
destes não concordam acham que a instituição tem muito mais para lhes oferecer. Um
destes benefícios que acredita ser importante é a segurança conforma afirmam os 100%
dos entrevistados. Da mesma forma que todos concordam sem razões de queixa de que
têm recebido formação constantemente.
O gráfico abaixo espelha, o resultado das respostas dadas pelos funcionário da referida
instituição, conforme tabela acima. ( ver gráfico 3)

44
Gráfico 3 - Resultado do questionário

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SIM NÃO OUTRA

Fonte : Elaboração própria

45
CONCLUSÕES

Falar da própria motivação é falar de uma pessoa que tem projecto de vida, sabe a onde
chegar e como fazer para atingir objectivos. Uma pessoa com essa determinação e grau
de confiança em si mesma demonstra uma auto-estima considerável e tem uma excelente
motivação para o trabalho, pois sabe o que quer da vida. E é isso que as organizações
estão procurando.
É cada vez mais crescente a busca por profissionais talentosos, pois sem eles nada adianta
estratégia, tecnologia ou ideias inovadores. As organizações e estão a procura de pessoas
íntegras, criativas, motivadoras, eficientes, visionárias e compreensivas.
Um dos factores que , conforme a teoria das necessidade adquiridas interfere na
motivaççºao, é a necessidade de realização a qual apresenta, segundo Robbins ( 1999,
p.113). O impulso de eceder-se, de sair-se bem em relação a um conjunto de padroes, de
lutar pelo sucesso”. Esse aspecto foi contemplado na pesquisa cujo resultado está
ilustrado nos gráficos a seguir.
Desta forma, só se conseguirá trabalhar com pessoas motivadas caso se tenha a
sensibilidade de conhecer as necessidades que estão organizando o comportamento e,
com isso, poder oferecer factores complementares a satisfação.

46
RECOMENDAÇÕES

Dada a pesquisa e as conclusões efectuadas, nos recomendamos o seguinte:

 Que o Banco, deve capacitar continuamente os técnicos melhorando as condições
de trabalho e acompanhar as dificuldades dos funcionários por forma a diminuir
os índices críticos de satisfação;
 Procurar aperfeiçoar as técnicas de satisfação de modo a ir de acordo as
expectativas dos funcionários;
 Que o trabalho possa servir de apoio para as futuras pesquisas, sejam estas de
estudantes, gestores e de forma geral a todos os interessados na matéria.

47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ALBAGLI, Sarita (Org.) Informação e globalização na era do conhecimento. Rio

de Janeiro: Campus, 1999. p.58-83.

2. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4º ed. São Paulo:

Atlas, 1997.

3. BOM SUCESSO, Edina de Paula: Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no

Trabalho / Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.

4. CHIAVENATO, I. (1983) Recursos Humanos. São Paulo, Atlas.

5. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo.

Atlas, 1983.

6. CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e Liderança.

Ed. Atlas,1905.

7. DAVEL, Eduardo. VERGARA, Sylvia Constant. (Org.) Gestão com pessoas e

subjectividade. São Paulo: Atlas, 2001.

8. DAVEL, Eduardo. VERGARA, Sylvia Constant. (Org.) Gestão com pessoas e

subjectividade. São Paulo: Atlas, 2001.

9. DAVIS, Keith & NEWSTRON, John W. Comportamento humano no Trabalho.

São Paulo: Livraria Pioneira, 1992.

10. DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do

trabalho. 5.ed. São Paulo: Cortez-Oboré, 1992.

11. DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do

trabalho. 5.ed. São Paulo: Cortez-Oboré, 1992.

12. FERREIRA J. M., NEVES J. & CAETANO, A. (2001). Manual de

Psicossociologia das Organizações. Lisboa, Editora Mc Graw Hill.

13. LEMOS, Cristina. Inovação na era do conhecimento. In: LASTRES, Helena

Maria Martins; ALBAGLI, Sarita

14. LEMOS, Cristina. Inovação na era do conhecimento. In: LASTRES, Helena

Maria Martins; ALBAGLI, Sarita
48
15. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3.ed. São Paulo:

16. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 3.ed. São Paulo:

17. MASLOW, A. H. Motivation and personality. Nova York: Harper & Row
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18. MAXIMIANO, António César Amaru, Teoria Geral da Administração: da escola

científica à competitividade na economia globalizada/ 2. ed, - São Paulo: Atlas,
2000.

19. PASSOS, Carlos Artur Krüger. Novos modelos de gestão e as informações. In:
LASTRES, Helena Maria Martins;

20. PASSOS, Carlos Artur Krüger. Novos modelos de gestão e as informações. In:
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21. ROCHA NETO, Ivan. Inovação tecnológica. Revista Educação & Tecnologia,
Curitiba, ano 1, n. 2, dez. 1997.

22. ROCHA NETO, Ivan. Inovação tecnológica. Revista Educação & Tecnologia,
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23. TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. 8 ed. São Paulo: Atlas,

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24. WAGNER III, John e HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São

Paulo: Saraiva, 1999.

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APÊNDICE

Apêndice 1- Questionário

Introdução
Este questionários é composto de duas partes e foi elaborado com a finalidade de se obter
dados que serão utilizados na elaboração de um trabalho monográfico exigido para a
conclusão de curso de gestão… .Tendo como objectivo analisar os factores que
influenciam a motivação no ambiente de trabalho.
Para atingir este objectivo, solicito sua participação, preenchendo as questões abaixo,
assinalando apenas uma opção, com maior fidelidade possível.
Parte I – Perfil dos funcionários:
1. SEXO:
Masculino ( ) Feminino ( )
2.Idade:
Até 25 anos ( ) Entre 25 e 40 anos ( ) Acima de 40 anos
Parte II- Factores que influenciam na motivação
3. os gestores oferecem treinamento e oportunidade de desenvolvimento para o seu
crescimento profissional?
Sim ( ) Não ( ) As vezes ( )
4. Você se sente motivado a realizar a função que exerce?
Sim ( ) Não ( ) Talvez ()
5. como é seu relacionamento com os seus colegas de trabalho?
Óptimo ( ) Bom( ) Mau ()
6. As instalações que o Banco oferece contribuem para um bom ambiente de trabalho?
Sim ( ) Não ( ) Talvez( )
7. Você recebe reconhecimento pelo bom trabalho que exerce e pelo esforço adicional?
Sim ( ) Não ( ) Talvez ( )
8. Qual é o seu nível de satisfação quanto ao salário que recebe?
Óptimo ( ) Bom ( ) Mau ( )
9. As promoções são dadas as pessoas que realmente merecem?
Sim ( ) Não ( ) Quase sempre()
10. Quanto aos benéficos que o Banco oferece, você acha que eles são
Óptimo ( ) Bom ( ) Mau ( )
11. É importante para sí ter um trabalho seguro?
Sim ( ) Não ( ) Talvez ( )
12. Tens feito formação de forma a te actualizares constantemente?
Sim ( ) Não( ) As vezes ( )

Obrigado

Elaborado por
_______________________

Celestino Tadeu Lunguenda Manuel