[Type here]

Psihoterapie organizațională

Premisa centrală este faptul că organizațiile care înfloresc sunt locuri de muncă dorite și astfel eficiente în a-și urmări scopul propus. Terapia
Organizațională oferă o posibilitate de a optimiza condiția de bine a unei organizații, a oamenilor, a grupurilor și altor organizații care
vin în contact cu organizația respectivă.

Terapia Organizațională are ca scop creșterea condiției de bine a organizației, optimizarea sănătății mentale a organizației, inclusiv a
relaționării – individuale sau colective, din cadrul organizației & adesea dintre organizație și părțile externe, precum clienții, consumatori,
furnizori etc. Și are ca o consecință practică, eficiența organizației.

Psihoterapia organizațională utilizează o gamă de tehnici bazate pe: Construirea relațiilor, Dialog, Comunicare, Schimbarea comportamentului

 Relația psihoterapie organizațională – psihologie organizațională

 Dacă psihoterapia organizațională ne centrează pe tratament, psihologia organizațională este în principal centrată pe studiu, cercetare,
adresându-se unor nevoi ale locului de muncă (precum de ex, crearea de sisteme, politici, etc.).

De ex.: Psihologia organizațională ca disciplină este responsabilă de unele dintre disfuncțiile ce includ de ex. designul posturilor de
muncă ( o specializare prea îngustă), formarea, evaluarea sistemelor, descrierea sarcinii, schemelor motivaționale și, în mare măsură
toate domeniile legate de
RU.

Constrângerile sistemului” ca surse de disfuncții

”Un sistem este o rețea de componente interdependente care lucrează împreună pentru a încerca să realizeze scopul sistemului. Sistemul
trebuie să aibă un scop. Fără un scop nu este un sistem” W. E. Deming (v. descriere).
[Type here]

Ce sunt constrângerile sistemice, mai ales cele care un impact dramatic asupra organizațiilor de muncă sau cunoaștere, dar care nu sunt atât de
evidente la o privire de suprafață?

Deci nu capacitatea mașinilor, echipei sau oamenilor; nu politicile organizației, fie ele explicite sau implicite;
nici chiar atitudinile indivizilor și credințele oamenilor din interiorul organizației.
1.Să fii prins în rutina lucrurilor obișnuite pe care le ai de făcut: Să fii ocupat doar de a face ceea ce ai de făcut,– în detrimentul condiției de a pierde
timp, atenție etc. pentru îmbunătățirea capacităților organismului.
2.Etica muncii” – să plătești oamenii bazat pe cât de doritori,sau ocupați par a fi, decât pe câtă contribuție contribuie cu adevărat șa succesul
organizației

3. Eroare fundamentală de atribuire,, de ex. ignorarea regulii lui Deming de 95% – o lipsă de apreciere a rolului ”sistemului” în constrângerea
productivității indivizilor

4. Ierarhia,– modul în care sistemele de premiere/gratificare, mecanismele de coordonare și sistemele de responsabilitate contribuie la ”virusul
responsabilității”.

5.Încredere scăzută– când încrederea este absentă sau este scăzută, acest lucru constrânge gradul în care oamenii vorbesc unul cu celălalt despre
lucrurile care au importanță
6.Nu inventăm aici – aroganța colectivă sau hibris-ul ce constrânge entuziasmul oamenilor și oportunitățile de a căuta în afara lor înșile, împrejur,
pentru a învăța despre felul cum alții au studiat și poate au rezolvat problemele respective.

7. Învățare izolată, limite puternice în explorare, – Multe organizații fac să fie dificil sau imposibil pentru oameni să se adune și să învețe reciproc,
și să exploreze problemele și oportunitățile.

8. Teama de conflict,– când oamenii încearcă să fie drăguți unii cu ceilalți, adesea pentru a compensa pentru lipsa de umanism a condițiilor lor de
muncă, , valoarea conflictului rămâne neînțeleasă,și chiar conflictele productive, pozitive devin ceva de evitat li nu de apreciat.
9. Condiția de izolare, Pigeonholing – credința nespusă dar prevalentă că fiecare are propria munca de făcut, propriul set de responsabilități (care nu
se suprapun) și că este ceva negativ în situația în care oamenii se implică, sau preiau elemente ale muncii altuia.
10. Apreciere scăzută a valorii adăugate – O limitată înțelegere a locului unde trebuie să centrezi efortul și timpul pentru un otim de valoare
adăugată
[Type here]

11. Detașare profesională,– în particular acea detașare care constrânge voința și abilitatea persoanelor de a relaționa ca oameni care pot fi de
încredere, emoționali, veseli, inconstanți și tulburați.

12. Omogenitate, – credința că toate situațiile, toți oamenii, toți clienții trebuie tratați asemănător, pentru a ”corect” si ”consistent

13. Gândire convențională – adoptarea unor prejudecăți pentru probleme, prin împrumutarea din cultura populară, experiența anterioară, sau ”cea
mai bună practică”, în loc să ajungi la inima problemei și să afli soluția adecvata .De ex, prejudecați tipice ce includ concepția managerilă (fiecare
să îți vadă de treaba lui etc.), comandă și control, bonusuri, decompunerea funcțională a structurii organizaționale.

14. Optimism obligatoriu,–Când oamenii înțeleg că fiecare îndoială, comentariu negativ sau criticism oricât de realist sau constructiv nu sunt
binevenite, acest lucru va restrânge sever orice încercare de a aduce la suprafață și rezolva lucrurile problematice
15. Scopuri neunificate, disjuncte– oameni diferiți care lucrează separat, sau cu scopuri încrucișate din cauza lipsei de înțelegere a scopului
comun, împărtășit al sistemului respectiv. Acest lucru constrânge abilitatea oamenilor de a rezolva probleme, și activitățile lor zilnice.
16. Teorie X,– și în general autoritarismul. Când o organizație consideră că este mai bine să aibă oameni care lucrează, și alți oameni care să le
spună cum să facă ,politica procesului care asigură omogenitate și conformism, și chiar felul în care să faci munca ceea ce constrânge motivația și
angajamentul natural al oamenilor.

II: ”Boala organizației”

 Multe organizații sunt bolnave; dacă ar fi oameni, multe dintre aceste organizații bolnave ar putea fi diagnosticate medical.
De ex., un motiv pentru internare este să previi pericolul pentru individ sau societate.
 Organizațiile cu tendințe suicidale pot acționa asupra acestor tendințe și provoca tulburări sau chiar auto-uciderea.
[Type here]

 Organizațiile psihotice sunt uneori conduse de iluzii sau halucinații care pot să ducă la a-și provoca dificultăți sau a provoca altora
dificultăți.
 Organizațiile care prezintă un anume tip de tulburări colective pot prezenta un pericol pentru ele însele, salariații lor, consumatorilor, celor
care le oferă materiale și societății.
 Dar organizațiile nu sunt oameni, iar psihologia organizațiilor este mult mai puțin înțeleasă decât cea a indivizilor.
 Foarte puține organizații, în mod voluntar, percep că au o condiție de ”patologie”, sau îți pun problema ”tratamentului” ulterior perceperii.
În rare cazuri organizațiile sunt dispuse să recunoască faptul că au o ”condiție mentală colectivă”, ca să nu vorbim de perceperea naturii,
caracteristicilor și nevoii de a schimba .
Paradoxal, chiar organizațiile care sunt relativ sănătoase, ca funcționare mentală, pot beneficia de terapie, asemenea indivizilor, pentru
optimizare, deschidere, capacitate de a fi flexibile și creative etc.
9 principii în munca de terapeut organizațional:
1. Conștiența riscului: Conștiința conduce la cunoașterea/ re-cunoașterea tuturor lucrurilor care pot merge rău în cursul intervenției
terapeutice. Cunoașterea acestor riscuri poate sprijini terapeutul să le gestioneze în locul clientului, cel puțin atâta vreme cât clientul nu poate/ știe
să le gestioneze de unul singur.
2. Nu face rau: Asigură-te că indivizii, în particular / dar și grupurile și organizația ca întreg, nu suferă nici
o consecință negativa a intervențiilor terapeutice. Lucrează să induci speranță în oameni legat de scopul terapiei 3.

3 Organizațiile au un psihic colectiv care răspunde terapiei: Terapia organizațională lucrează pornind de la asumpția de bază că psihicul
colectiv al unei organizații este similar ca natură de psihicul individual și este similar în capacitatea de a răspunde la intervențiile terapeutice (deși
tehnicile conceptele folosite pot fi diferite).

4 Beneficii reciproce: Terapia se desfășoară cu scopul de a îmbunătății condiția de bine reciprocă atât a organizației, a grupurilor din cadrul
acesteia, a individului cu organizația. fiecare parte se așteaptă de la rezultate de tip win-win. În plus, la alegerea clientului, scopul poate
include alte organizații, grupuri și indivizi în această căutare a rezultatelor de tip beneficii-reciproce.

5. Încredere Asemenea oricărei terapii, în procesul terapeutic în organizații este implicată construirea unei rețele de relații de încredere reciprocă. Începe cu
încrederea în terapeut, urmată de încrederea în ei înșiși, lărgind încrederea în ceilalți/alți membrii ai echipei și maturizându-se în încrederea în organizația ca
atare. Patrick Lencioni, în “Five Dysfunctions of a Team” explică natura și forța ”încrederii bazată pe vulnerabilitate”:Oamenii care nu sunt autentic deschiși către
[Type here]

ceilalți și către ei înșiși, legat de greșeli și slăbiciuni, fac imposibilă construirea unui fundament de încredere, care în sine este o cerință fundamentală pentru a
căuta beneficiul reciproc și condiția de bine.
6. În primul rând starea de bine Lucrul asupra relațiilor dintre oameni, grupuri și organizații are un impact mai mare, comparativ cu situația în
care încerci să ”repari! Indivizi,etc. Unele dezvoltări cheie (creștere, optimizare) se pot realiza doar în contextul relaționării.
7. Lucrul în spațiul alb: Psihologia pozitivă este una dintre ramurile noi ale psihologiei emergente ce se centrează pe modul cum să ajuți oamenii
să fie prosperi și atenți la o viață sănătoasă și de bucurie/fericită. Dacă alte ramuri ale psihologiei se centrează pe
comportamentul disfuncțional și anormal, psihologia pozitivă este centrată pe a ajuta oamenii să devina mai fericiți. Martin Seligman&
Mihalv Csikzentmihlyi descriu Psihologia pozitivă: ”Credem că va apare o psihologie a funcționării umane pozitive care va ajunge la o
înțelegere științifică și la intervenții eficiente pentru a putea construi nevoia în indivizi, în familii, în comunități”.
8. Armonie cognitivă : Multe organizații, mai ales în momente de stres sau schimbare, suferă acut datorită ”disonanței cognitive
organizaționale” – sentimente de anxietate și disconfort ce rezultă din susținerea simultană a unor atitudini, credințe, sau seturi de presupuneri
contradictorii sau incompatibile.
Terapia va aduce la suprafață astfel de incompatibilități și le va rezolva, de ex prin schimbarea unor cogniții iar de aici se poate ajunge la ”o
armonie cognitivă”.

9. Dovezi empirice/ verificare: “… Pericolul pentru societate nu este să creadă lucruri greșite, deși și acest lucru este destul de mult; ci
faptul că poate deveni credulă și astfel să piardă obiceiul de a testa lucrurile și se a-și pune întrebări; atunci ne vom îneca din nou în
sălbăticie”.

În aceste societăți hiper-competitive, orice slăbiciune a unei corporații limitează creșterea și în același timp deschide ușile pentru atacul
competitorilor. În trecut, competiția se purta pe produse; acum stă în stilul de conducere și cultură. Orice slăbiciune/ boală în sectoare precum
leadership sau luarea-deciziei, contribuie direct la limitarea profiturilor și disatisfacția acționarilor.

O noua disciplină: Terapia corporatistă

 O soluție: o anume formă de terapie a corporației prin care să fie descoperiți elefanții morți și firma să fie ajutată de-a lungul procesului
de revenire.
[Type here]

Argumente pro:

În anumite felul și locuri, acest lucru se întâmplă deja. ”Coachingul executiv” reprezintă forma prin care managementul este condus
prin discuții prin slăbiciunile personale și sprijinit să funcționeze mai eficient.
Argumente contra:

 Dar încă sunt suspiciuni privind aceste roluri, pentru că un astfel de terapeut/ coach poate deveni puterea din spatele tronului, în special
dacă succesul se bazează pe mai mult pe carismă decât prin înțelegere psihologică reală.

 Pe de altă parte, un coaching extern poate să nască fricțiuni la nivelul departamentului de HR, pentru că ambele caută să îmbunătățească
leadershipul și este posibil ca fiecare să aibă idei și metode diferite.
Concluzie:
 Dincolo de măsuri punctuale este nevoie de o abordare coerentă și mai profundă.
 Terapia corporatistă este încă în fazele ei primare, dar are potențialul sîă devină o disciplină foarte puternică/ cea mai puternică în ceea
ce privește afacerile.
Cele ”7 boli mortale” includ:
 Lipsa de constanță a scopului

 Accentul pe profiturile de termen scurt

 Evaluarea prin performanță, rangarea după merit, sau evaluarea anuală a performanței

 Moblitatea managementului

 Desfășurarea și conducerea unei companii bazat numai pe cifrele vizibile

 Costuri medicale excesive

 Costurile excesive ale garanțiilor, alimentate de avocați care lucrează prin taxe de urgență
[Type here]

What to do? Cum ieși din criză.

Să îmbunătățești constant și mereu sistemul de producție și servicii, să îmbunătățești calitatea și productivitatea, și astfel să descrești constant
costurile

Instituirea formărilor pentru joburi Să institui leadership Scopul supervizării trebuie să fie să ajuți oamenii și mașinile să realizeze o

muncă mai bună.

Supervizarea managementului este cere o revizie

Să ieși din teamă, astfel ca fiecare să poată munci eficient pentru companie. generală și supervizarea muncitorilor din producție. Să spargi
barierele dintre departamente, Personalul din cercetare, design, vânzări și producție trebuie să lucreze asemeni unei echipe, pentru a anticipa
problemele de producție și uzură care pot apare în produs sau serviciu.
Să elimini sloganurile, îndemnurile, și ținte pentru forța de muncă pentru a cere zero defecte și noi niveluri de
productivitate. Astfel de îndemnuri crea doar relații contradictorii, de adversitate, pentru că cea mai mare parte a cauzelor de calitate scăzută și
productivitate scăzută fac parte din sistem și, astfel, se află dincolo de puterea forței de muncă Eliminarea standardelor de lucru (cotele) de pe
podeua din fabrică. Substitute cu conducerea.

Eliminarea managementului prin obiective. Eliminarea managementului prin numere și obiective numerice. Să fie în loc să înlocuiască cu
conducerea.

Eliminarea barierelor care jefuiesc lucrătorul cu ora de dreptul său la mândria de manoperă. Responsabilitatea autorităților de supraveghere
trebuie să fie schimbată de la numere pură la calitate.

Eliminarea barierelor care jefuiesc oamenii din management și în inginerie de dreptul lor de a mândriei de manoperă. Aceasta înseamnă, printre
altele, desființarea ratingurilor anuale sau de merit și a managementului prin obiective

Instituirea unui program viguros de educație și auto-optimizare.

Puneți pe fiecare din companie să lucreze la realizarea transformării.

[Type here]

„Este cerută o formare masivă pentru a institui curajul de a se rupe de tradiție. Fiecare activitate și fiecare job este o parte a procesului"