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La importancia de un adecuado
Modelo de Gestión
y su correlación con la Estrategia, el Gobierno
p y
Corporativo y la Gestión del Cambio
Jorge Rodríguez Grecco
jorge.grecco@excellentia.com.uy
Objetivos de la charla
Conversar y compartir
y compartir experiencias sobre los pilares
los pilares del
Modelo de Gestión y su interrelación y correlación con :
Mejora Continua
j
Visión
Enfoque al cliente.
Misión
Procesos de Negocio
Valores
Sistemas de Gestión Personas
Indicadores de Gestión.
Sistemas de Información Gestión del Cambio
La Gestión Estratégica
El Gobierno Corporativo.
El Gobierno Corporativo
LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN
LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN
BUEN MODELO DE GESTIÓN
•El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de
la estrategia y su Gobierno Corporativo.
Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las
•Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las
siguientes preguntas:
•¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa?
¿Q y g p
•¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa?
•¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
Públicos interesados en una empresa
Públicos interesados en una empresa
Nacional Antiguos
Empleados
Local
Activistas
Negocio / Empresa
Público en
Público en
general Ciudadanos
particulares
Grupos
Medioambientales
Comunidad Propietarios Grupos
institucionales
Consumidores
Grupos cívicos Miembros
del Consejo
del Consejo
Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es
Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es
necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo
Mecanismos Internos
Mecanismos Mecanismos
Accionistas
Externos Externos
Privados Delegan Regulatorios
Directorio Leyes y
Stakeholders
regulaciones
Mercados Nomina
(por control) Reportan Estándares:
Asesora
monitorea Contables
Reputación Auditoría
Ejecutivos
Controles Internos
OPERACIÓN
¿Qué se entiende por
¿Qué se entiende por
Dirección Estratégica?
La Dirección Estratégica es el
proceso por el cual se
obtiene una visión del
futuro, en donde es
posible determinar y lograr
los objetivos, mediante la
j ,
elección de un curso de
acción.
¿Qué distingue a unas organizaciones de otras?
Q é di i i i d ?
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
No es:
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local regional de un solo país o multinacionales
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
Análisis Análisis
Foto
histórico FODA
MISIÓN
Problemas Estrategia Soluciones
estratégicos general estratégicas
Proceso
VISIÓN
compartida
p
Factores clave Grupos
p Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
MODELO DE GESTIÓN
¿Dónde diablos estamos?
¿Dónde diablos estamos?
¿Adónde vamos?
FODA
¿De dónde venimos?
Visión
¿Quiénes somos?
Mi ió
Misión
Claro, Mafalda,
por supuesto. Y, ¿hacia dónde
Decime, mamá, ¿nosotros la llevamos?
llevamos…
…una vida
decente?
Principios
Principios de la Mejora Continua
Principios de la
de la Mejora Continua
Mejora Continua
1. EEnfoque al cliente
f l li
2. Liderazgo
3. Participación de los colaboradores
4. Gestión por procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
ejo a co ua
7. Decisiones basadas en hechos
8
8. Relaciones de mutuo beneficio con los
Relaciones de mutuo beneficio con los
proveedores
Hay que empezar
siempre
siempre
por los puntos
fuertes y las
fuertes y las
oportunidades, si
no...!
Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica que
g g q
deben ser tenidas en cuenta en el Modelo de Gestión
Necesidades
Necesidades Expectativas
Expectativas Éxito
Éxito
del Cliente del Cliente del cliente
PROCESOS
TECNOLOGIA
PERSONAS
ESTRATEGIA
Otra forma de descomponer
p
el Modelo de Gestión
Procesos
Roles /
¿Están alineados
con la
con la Actividades
Estrategia?
Sistemas
Flujo/
distribución de
distribución de
información
Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para
p
pasar de un estadio de “información” a un estadio de“conocimiento”, lo que nos
q
permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente
Mi Clientes
Mis Clie te
Compras
p
Finanzas
Cuentas
Corrientes
Atención
de
Cli t
Clientes A ti
Activos
Ventas
Reclamos
Cuentas
a Pagar
Producción
Mi Empresa
Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar
hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA
y
para nuestro NEGOCIO
Datos
Valor a nuestro
Negocio I f
Información
ió
Resultados Conocimiento
A i
Acciones
Mas allá de la información, es clave el diseño de los
procesos
procesos de negocio en
de negocio en
“los momentos de la verdad”
SATISFACCION
LEALTAD DEL CLIENTE
Co
el servicio
o
omportam
RETENCIÓN
Resultado del Servicio
(Qué damos)
Centro
mientos de
erísticas de
en el PROFUNDIZACIÓN
Cliente
Proceso del Servicio
el cliente
Caracte
(Cómo lo damos)
REFERENCIACIÓN
RESULTADOS
PARA LA EMPRESA
TENDENCIA HACIA
PROCESOS COLABORATIVOS
CENTRADOS EN EL CLIENTE
Los adecuados procesos de Negocio, harán que el
Ciclo de Desempeño funcione en el sentido correcto
CLIENTES.
CLIENTES Resultados
Servicio
CIRCULO
VIRTUOSO
...
Los clientes son
la razón de ser de
una empresa
Las remuneraciones
las pagan los Oportunidades
clientes
Conociendo el Modelo de Gestión
Conociendo el Modelo de Gestión
(nuestra metodología de abordaje)
Indicadores de gestión.
herramientas
informáticas
misión y
valores
utilizadas
Satisfacción de clientes internos y externos
Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores
El negocio de la
empresa
de gestión y las Las ventajas
Aproximación a la cultura de la organización metas competitivas
Los procesos de la No existen mecanismos
Existen procesos
empresa no están formales para la No existen indicadores
engorrosos e
claramente definidos ni medición de la de gestión.
ineficientes.
documentados. satisfacción de clientes.
Tareas y
y No esta del todo clara Existen problemas de
p
Desmotivación en las
Desmotivación en las
responsabilidades de la visión o estrategia de comunicación entre las
personas.
cada rol confusas. la organización. áreas.
La información se Los sistemas de gestión
No se obtiene
encuentra duplicada no están diseñados de
fácilmente información Falta de trabajo en
facilitando la acuerdo a las
como apoyo para la equipo.
inconsistencia y
inconsistencia y necesidades de la
necesidades de la
toma de decisiones.
dificultando el análisis. empresa.
Un modelo de negocio describe los
f d
fundamentos de cómo una organización
d ó i ió
crea, desarrolla y captura valor.
Bloques de
q
construcción
ó
d
de un Modelo
M dl
De Gestión
De Gestión
Construcción de un Modelo de Gestión
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Recursos clave
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Actividades clave
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Estructura de costos
Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relación con el cliente
Mediante la realización de propuestas de valorr Se establecen y mantienen con
una serie de actividades cada segmento de clientes
fundamentales
1 Segmentos
8 Red de partners de clientes
Al
Algunas actividades se
ti id d Uno o varios
externalizan y algunos segmentos de clientes
recursos se adquieren
fuera de la empresa
5 Flujos de ingreso
Flujos de ingreso
9 Estructura de costos 3 Canales de distribución y Los ingresos son el resultado de
Los elementos del modelo de 6 Recursos clave
Son los medios necesarios para
comunicaciones propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se
estructura de costos. ofrecer y entregar los elementos entregan a los clientes a través de
descriptos anteriormente
descriptos anteriormente la comunicación la distribución y
la comunicación, la distribución y
los canales de venta
Business Model Generation Book.
RESUMEN: La Gestión Estratégica es la
herramienta
e a e ta pa para
aeenfocar
oca el Modelo de Gestión
Gest ó y
con ello lograr los Resultados Estratégicos
Misión (¿Porqué existimos?)
Misión (¿Porqué existimos?)
Valores (¿En qué creemos?)
Visión (¿Qué queremos ser?)
i ió ( Q é ?)
Estrategia (Nuestro Plan de juego)
Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?)
Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?)
MODELO DE GESTIÓN ‐ Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos
A i i t S ti f h
Accionistas Satisfechos Cli t Fi l
Clientes Fieles P
Procesos Ef ti
Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
Motivadas y Focalizadas
y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo
para alinear el Modelo de Gestión
li l M d l d G tió
The Execution Premium,
Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
… y el Plan Comercial
Estrategia
Mercado
Objetivo
Para lograr esos objetivos Estratégicos y un
a a og a esos objet os st atég cos y u
adecuado Modelo de Gestión debemos de
t b j
trabajar en la Gestión del Cambio
l G tió d l C bi
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
Las barreras críticas para la aceptación del cambio
involucran a las personas.
Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.
Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio:
•Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología.
•Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan
de cambio.
2. Los métodos formales de gestión del cambio:
•Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
•Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
•Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación:
•Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.
•Definir
Definir visión y dirección del cambio claramente.
•El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
•Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4 Grado de inversión en la gestión del cambio:
4.
•Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
•Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados.
entrenados
La gestión del cambio entonces debe atender en forma
simultánea
simultánea…
Liderazgo
Misión y Estrategia Valores
Prácticas de Gestión
Sistemas, Políticas y
Estructura Procesos (inc. RRHH)
Clima
Valores y Necesidades
Roles y Habilidades Motivación Individuales
Resistencia del personal 82%
Inadecuado Apoyo Organizacional 72%
Expectativas no realistas 65%
Mala gestión del proyecto 54%
Urgencia del cambio no clara
g 46%
Habilidades inadecuadas equipo líder 44%
Alcance no definido 44%
Mala gestión del cambio
l ó d l b 43%
Falta de visión por procesos 41%
Perspectiva tecnológica no integrada 36%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Porcentaje de Organizaciones
Fuente: Deloitte
Resumen: Las transformaciones requieren una alineación
de toda la organización
de toda la organización
Resumen: Las transformaciones llevan además un tiempo
de maduración evolucionando de
de maduración, evolucionando de…
•No Conocer
•No Conocer
•No Poder
•No Querer
•No Querer
Conclusiones
estamosanteun
estamos ante un
mundo cada vez
más interconectado
ante un sistema en
red cada día más
d d dí á
complejo y robusto
p j y
LLa dinámica del
di á i d l
cambio y el caos
y
de vivir en sistemas
complejos influyen
complejosinfluyen
en nuestro modo de
vivir, relacionarnos y
hacer negocios.
hacernegocios
Fractal Structure
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
Analicemos nuestro propio
modelo de negocio
modelo de negocio.
Diseñemos nuevos
Diseñemos nuevos
modelos, experimentemos,
ideemos juguemos
ideemos, juguemos.
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
ACTITUD
ACTITUD
+
YO ÉXITO
LOGRO EQUIPO
Q
DUEÑO
La semilla del
fracaso esta
sembrada en el MEJORA
éxito cuando el
éxito se define
como un CONTINUA
destino.
La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.
Si l i l l id
Si lo oigo, lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago, lo aprendo.
il l d il h l d