SESIÓN 12

Administración de proyectos
CPM y PERT
 DIAGRAMA DE FLUJO DE ADMINISTRACIÓN PROYECTOS

Programa
PLANEACIÓN DEL PROYECTO Plan del PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO del CONTROL DEL PROYECTO
proyecto proyecto
• Disponibilidad de recursos: • Monitoreo
• Objetivos
• Humanos • Revisión y actualización
• Organización del equipo
• Materiales
• Definición del proyecto
• Financieros
• Criterio de desempeño
• Técnico administrativo:
 Tiempo
• Gráfica de Gantt y de
 Costo
avance de redes (CPM,
PERT)

Resultados del Proyecto

PLANEACIÓN DE PROYECTOS

Un proyecto es un conjunto de actividades únicas que debe ser terminado

dentro de un tiempo específico utilizando los recursos apropiados,
generalmente en el sitio de trabajo.
Ejemplos:
• Diseño de un vehículo espacial
• La construcción de una hidroeléctrica
• La comercialización de un producto
• La fusión de dos empresas

La planeación comienza con la definición de objetivos. El equipo de proyecto

es integrado por varios departamentos de la organización y puede incluir
personal de áreas como ingeniería, producción, marketing y contabilidad.
La definición del proyecto implica identificar las variables controlables y no
controlables implicadas, estableciendo los límites del proyecto. El criterio de
eficiencia debe relacionar los objetivos del proyecto y generalmente es
evaluado en términos de tiempo y costo.

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

La programación de proyectos implica graficar los requerimientos de recursos

o progreso anticipado en terminar actividades componentes sobre el
horizonte de tiempo del proyecto. Los requerimientos de recursos son mejor
administrados dando atención especial a las necesidades de personal,
materiales y financieras del proyecto. En las gráficas siguientes se compara los
niveles reales con los niveles planeados.
REQUERIMIENTOS DE PERSONAL REQUERIMIENTOS FINANCIEROS AUXILIARES

REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Las técnicas para programación de proyectos incluyen las tradicionales
gráficas de Gantt (carga y avance) y técnicas de redes. Las gráficas de Gantt
son fácilmente comprensibles y actualizables, pero no reflejan las
interrelaciones ante los recursos o las relaciones precedentes entre las
actividades del proyecto. Las técnicas de redes como CPM y PERT, aunque
más complicadas, muestran las relaciones precedentes y proporcionan
información valiosa para mejorar el uso de los recursos.
CONTROL DE PROYECTOS

Los controles de proyectos son actividades para medir el estado de las

actividades componentes, transmitir esos datos a un centro de control donde
esto es mejorado con el plan, e iniciar acciones correctivas cuando es
necesario.
FUNDAMENTOS DE REDES

Un diagrama de redes es un modelo matemático que usa pequeños círculos

(nodos) conectados por lazos o ramas (arcos) que representan las relaciones
precedentes. Las redes son usadas frecuentemente para describir inventarios
o flujos de efectivo, rutas de embarque y redes de comunicación. Los
problemas de redes son a veces formulados como problemas de
programación lineal.
Nomenclatura de Redes

Las actividades como tareas componentes que consumen tiempo y están

indicadas por flechas ( ).
Los eventos son puntos en el tiempo e indican que algunas actividades han
sido terminadas y otras pueden comenzar. Estos son los nodos y están
representados por círculos ( ).
Las relaciones precedentes son indicadas por las flechas y los círculos.
Ejemplo 1
Diagrama de redes para la construcción de una planta de energía.
Ejemplo 2
Se está construyendo un oleoducto de una localidad de Wyoming (A) a través de un
terreno montañoso a un centro de distribución (F), con el menor costo (ver figura). Se
indican las rutas alternativas y los costos de construcción (en millones de dólares).
¿Cuál es la ruta de menor costo?.
MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO – CRITICAL PATH METHOD (CPM)

Los pasos para la implantación del CPM son:

1. Definir el proyecto en términos de actividades y eventos
2. Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3. Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad
4. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5. Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos

El camino con la secuencia de tiempo más grande es el Camino Crítico: los tiempos
de todas las actividades en este camino son críticas para la fecha de terminación del
proyecto.
La suma de los tiempos de esas actividades es el tiempo promedio esperado del
camino crítico (Tε). Otros caminos tendrán exceso (u holgura) de tiempo, y la holgura
asociada con cualquier camino es simplemente la diferencia entre Tε y el tiempo para
el camino dado.
Ejemplo 3
Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de la planta de la
figura del ejemplo 1, son mostrados (en meses) en el siguiente diagrama de redes.
a) Determínese el camino crítico
b) ¿Cuánto tiempo de holgura esta disponible en el camino que contiene la
preparación del manual de operaciones?
a) El camino B es crítico, con un tiempo de 44 meses
b) La preparación del manual esta en el camino C:
Holgura = Camino Crítico B – Camino C
= 44 – 36 = 8 meses
La holgura en el camino C sugiere que, si lo demás continua igual, la escritura del
manual (actividad 4 – 6) puede realizarse ocho meses antes sin afectar la fecha
final programada para el proyecto.
Método de Diagramación de Precedencia (PDM)
 Caso Práctico:
Proyecto de diseño en la empresa Koll Business Center

A.1 Detalle de las actividades en el proyecto

A.2 Diagrama con la red completa (indicando actividades de precedencia)
Elaboración de un diagrama de red, donde se indica la actividad,
nombre y secuencia de la misma.
A.3 Red de actividad en el nodo (indicando descripción y duración de cada nodo)
Se especifica la secuencia de los nodos, su precedencia y duración de cada
uno en la red del proyecto.
A.4 Pase hacia delante en la red de actividad del nodo.
El pase hacia delante se inicia con la primera actividad y rastrea cada ruta (cadena de actividades
secuenciales) a lo largo de la red hasta la última(s) actividad(es) del proyecto. A medida que se
avanza en las actividades sucesivas en la ruta, se añaden los tiempos de cada una. La ruta más
larga denota el tiempo de terminación del proyecto.
En la figura No. 3, se aprecia lo siguiente:

• El inicio temprano (ES) para la actividad A es 0

• La terminación temprana (EF) para la actividad A es 0+5 = 5

• El inicio temprano (ES) para las actividades B,C,D es 5

• La terminación temprana (EF) para la actividad B es 5+15 = 20
• La terminación temprana (EF) para la actividad C es 5+10 = 15
• La terminación temprana (EF) para la actividad D es 5+5 = 10

• El inicio temprano (ES) para la actividad F es 20 ¿Por qué? Se escoge la terminación temprana más larga.
• La terminación temprana (EF) para la actividad F es 20+10 = 30

• El inicio temprano (ES) para la actividad E es 20 ¿Por qué? Se escoge la terminación temprana más larga.
• La terminación temprana (EF) para la actividad E es 20+15 = 35

• El inicio temprano (ES) para la actividad G es 30

• La terminación temprana (EF) para la actividad G es 30+170 = 200

• El inicio temprano (ES) para la actividad H es 200 ¿Por qué? Se escoge la terminación temprana más larga.
• La terminación temprana (EF) para la actividad H es 200+35 = 235

El proyecto finalizaría en 235 días en condiciones normales.

A.5 Pase hacia atrás en la red de actividad del nodo.
El pase hacia atrás se inicia con la(s) última(s) actividad(es) del proyecto en la red. Se traza hacia
atrás cada una de las rutas, restando los tiempos de la actividad para encontrar el comienzo tardío
(LS) y los tiempos de terminación (LF) de cada una.
En la figura No. 4, se aprecia lo siguiente:

• El final tardío (LF) para la actividad H es 235

• El comienzo tardío (LS) para la actividad H es 235 - 35 = 200

• El final tardío (LF) para la actividad G es 200

• El comienzo tardío (LS) para la actividad G es 200 - 170 = 30

• El final tardío (LF) para la actividad E es 200

• El comienzo tardío (LS) para la actividad E es 200 - 15 = 185
• El final tardío (LF) para la actividad F es 30
• El comienzo tardío (LS) para la actividad F es 30 - 10 = 20

• El final tardío (LF) para las actividades B, C, D es: 20 ¿Por qué? Se escoge el final tardío más pequeño.
• El comienzo tardío (LS) para la actividad B es 20 - 15 = 5
• El comienzo tardío (LS) para la actividad C es 20 - 10 = 10
• El comienzo tardío (LS) para la actividad D es 20 - 5 = 15

• El final tardío (LF) para la actividad A es 5 ¿Por qué? Se escoge el final tardío más pequeño.
• El comienzo tardío (LS) para la actividad A es: 5 – 5 = 0
A.6 Cálculo de la holgura por cada nodo
Una vez que se han calculado los pases hacia delante y hacia atrás es posible determinar qué
actividades pueden retrasarse al usar el “tiempo de holgura”. El tiempo de holgura indica el periodo
que una actividad puede retrasarse sin demorar el proyecto.
Si se utiliza el tiempo de holgura, se retrasará el inicio temprano (ES) para todas las actividades que
siguen en la cadena.
En la figura No. 5, se aprecia lo siguiente para algunas actividades:
El tiempo de holgura (SL) para la actividad A es (LS –ES): 0 – 0 = 0 días
El tiempo de holgura (SL) para la actividad C es (LS –ES): 10 – 5 = 5 días
El tiempo de holgura (SL) para la actividad D es (LS –ES): 15 – 5 = 10 días

Ruta Crítica

La ruta crítica es la ruta o las rutas de la red que tienen en común el menor tiempo
de holgura. En la figura 5, la ruta crítica se indica con flechas en líneas punteadas y
nodos (actividades A, B, F, G, H).

El retraso, en cualquiera de esas actividades, demorará todo el proyecto la misma

cantidad de días. Las actividades críticas suelen representar, por lo general,
alrededor del 10% de las del proyecto.
EJERCICIO DE APLICACIÓN
La información del proyecto para la empresa Air Control Company se presenta a
continuación. Calcule los tiempos tempranos y tardíos de las actividades, así como
los de holgura. Identifique la ruta crítica.
Actividad Tiempo de la
Actividad Descripción
Precedente actividad (sem)
A Pedir revisión Ninguna 2
B Pedir partes estándar A 15
C Producir partes estándar A 10
D Diseñar partes a la medida A 13
E Desarrollo de software A 18
F Fabricar hardware a la medida C, D 15
G Ensamblar B, F 10
H Probar E, G 5
MÉTODO PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (PERT)

Es una herramienta de planeación y control orientada al tiempo. El análisis PERT

proporciona una medida central del tiempo de terminación de un proyecto, así como
una medida de dispersión (desviación estándar). Dada una media y una desviación
estándar de la distribución del tiempo de terminación de un proyecto, pueden ser
calculadas fácilmente las probabilidades de terminar en menos o más tiempo que la
media. Este método incorpora incertidumbre (y probabilidad) incluyendo tres
tiempos estimados para cada actividad en lugar de uno solo. Estos estimados son
conocidos como:
 Ejemplo 4
Los planeadores de proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos
ingenieros, supervisores y proveedores y han desarrollado las estimaciones de
tiempo mostradas en la siguiente tabla, para el proyecto de construcción de la planta
de energía.
a) Determínese el camino crítico
b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado dentro del cuarto año?
c) ¿Cuál es la probabilidad de que se tome más de 55 meses?

Actividad Tiempos Actividad Tiempos

estimados estimados
Descripción Número a m b Descripción Número a m b
Diseñar la planta 1-2 10 12 16 Fabricar el generador 4-5 15 18 30
Seleccionar el lugar 2-3 2 8 36 Preparar el material 4-6 3 5 8
Seleccionar a los proveedores 2-4 1 4 5 Instalar el generador 5-7 2 4 8
Seleccionar al personal 2-6 2 3 4 Adiestrar a los operadores 6-7 6 9 12
Preparar el lugar 3-5 8 12 20 Licencia de la planta 7-8 4 6 14