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Débattre dans le style
scolaire mondial : un guide

Débattre dans le style
scolaire mondial : un guide
S I MO N Q UINN
International debate education association

New York • Amsterdam • Bruxelles
Publié par :
International Debate Education Association
105 East 22nd Street
New York, NY 10010
Copyright © 2009 Simon Quinn

Ce travail est sous licence Creative Commons Attribution License :
http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/deed.en_US
Conception par Kathleen Hayes

Imprimé aux États-Unis
Ce livre est dédié à Andrew Denby, qui m’a encouragé à plusieurs
reprises à l’écrire. C’était un bon ami et un type vraiment chic.
Quand ils sont venus chercher les communistes, je n’ai rien dit,
je n’étais pas communiste.
Quand ils sont venus chercher les socialistes et les syndicalistes,
je n’ai rien dit, je n’étais ni socialiste ni syndicaliste.
Quand ils sont venus chercher les juifs, je n’ai rien dit, je n’étais
pas juif.
Puis ils sont venus me chercher, et il ne restait plus personne
pour parler.
Martin Niemoeller, pasteur protestant allemand
Toute idée est une incitation. On peut y croire et, le cas échéant, agir
en en conséquence, à moins qu’une autre idée ne la supplante
ou qu’un manque d’énergie n’étouffe le mouvement à sa naissance.
La seule différence entre l’expression d’une opinion et une incitation
au sens le plus étroit est l’enthousiasme que montre l’orateur vis-à-vis
des effets qu’elle produit ; l’éloquence peut enflammer la raison.
Juge de la Cour suprême Oliver Wendell Holmes, dissident dans le cas
Gitlow contre l’État de New York (1925) 268 US 652
La liberté d’expression est la vie même.

Salman Rushdie
Table des matières
Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
. . . . . . . . . .
Comment utiliser ce livre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
.
Débattre : une introduction générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Chapitre un : Préparation. . . . . . . . . . . . . . . 9
. . . . . .
Présentation générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
..
Étape 1 : la question et la définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
. Identifier le champ de bataille. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
. . Identifier la question. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
.La définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Quelle est la définition ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Comment définir une motion. . . . . . . . . . . . . . . . . 13
.Limiter
.. les motions en fonction de la définition. . . . . 15
.La. .nécessité
. . . . . . .d’une définition neutre. . . . . . . . . . . . . 17
Le droit. de définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
. Aucun droit exclusif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
. Définition plus raisonnable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
.Définition
.... plus proche de la question réelle posée
par la motion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Droit exclusif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
.
Déclencheurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
. . . Déclencheurs
.. concernant ce que votre équipe doit
prouver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Devrait. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
.Trop.
... ................................... 29
.Échec.
... .................................. 29
.Motions
... de type « Grand ballon rouge ». . . . . . . . . . 31
....
Déclencheurs concernant dans quelle mesure votre
équipe doit prouver sa thèse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
..........
Vérités générales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
.Motions
... de type « Absolue ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
.Motions
... de type « Justifier ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
.Les. . .pronoms prêtant à confusion « Nous »
et « Notre/Nos » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
.
Déclencheurs concernant le développement de votre . . . 39
. . . Les. argumentation . . . . . . . .. .. .. .. .. .. .. .. . . . . . . . . . . . .
débats de comparaison 39
.Les. . débats
. sur une époque ou une génération
spécifique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Déclencheurs concernant les avertissments . . . . . . . . . . . 42
. . . Les. débats axés sur des conjectures . . . . . . . . . . . . . 43
.Sensibilités
..... .............................. 43
.....
Étape 2 : l’approche argumentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
. . . Le
. . thème ou ligne argumentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
. . . Combien
. de fois le thème doit-il être utilisé ? . . . . . . . . 47
.Comment
.... le thème doit-il être présenté ? . . . . . . . . . . . 48
. . . . .
La position de l’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
. . . Un
. . modèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
. . . Quel
. . niveau de spécificité doit avoir le modèle ? . . . 51
Une. .alternative
... de l’opposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
. . . Une. alternative est-elle vraiment nécessaire ? . . . . . . 53
L’alternative et la motion s’excluent-elles
mutuellement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
L’opposition non valable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
.Définir
. . . . des limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
.Une
. . . position
. sur des questions connexes . . . . . . . . . . . . 61
.......
x Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Ignorer votre modèle ou position . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Comment ne pas réfuter les modèles . . . . . . . . . . . . . . . . 64
. . . . de développement de l’argumentation . . . . . . . . .
La stratégie 65
. . . Le. . débat
. . . . : un jeu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Jouer dur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Craindre la complexité et non la controverse . . . . . . . . . . 70
.Jouer
. . . dur est une approche argumentaire globale . . . . . . . 74
Avancer trop d’arguments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
... .....................................
Critères 80
Que sont les critères dans le débat ? . . . . . . . . . . . . . . 80
.Utiliser les critères . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
.Pousser trop loin les critères . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Critère, un terme lourd en signification . . . . . . . . . . . 86
.Critère,
. . . . . .les points clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Étape 3 : les arguments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

L’approche de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Qu’entendons-nous par « argument » ? . . . . . . . . . . . . . . 87
.Pourquoi avons-nous besoin de différents arguments ? . . . 88
.La. .structure
. . . . . de base d’un argument . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
De combien d’arguments avez-vous besoin ? . . . . . . . . . . 90
. .
Exemples ...................................... 91
. Analyse des exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Analyse fragile : une étude de cas . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Donner. plus d’exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Statistiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
.Autres alternatives aux exemples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
.Recherche de contenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
. . Nouvelles et actualités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
.Recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Invention de contenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Crédibilité de la présentation du contenu. . . . . . . . . . . . . 102
. . . Exemples tirés de sa propre vie privée . . . . . . . . . . . . 103
.
Utilisation des justifications à l’écart de votre
argumentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Table des matières xi

Raffinement néfaste à l’explication. . . . . . . . . . . . . . . . 106
. . vos arguments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tester 107
Faiblesses spécifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
. Incohérence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
.Insignifiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Les arguments trop généraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Non-pertinence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
.] .
Arguments dépendants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Conclusion . de l’étape 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
.
Étape 4 : la division. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Le concept de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Choix des groupements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Un argument guillotine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Divisions usuelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
.Par où commencer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
.Division des contenus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
....
Étape 5 : préparer des discours individuels. . . . . . . . . . . . . . . . 120
. . La nécessité d’une structure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
.Rôles
. des orateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
. . Premiers orateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
.Deuxièmes
. orateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
.
Troisièmes orateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
..
Signalisation. ................................... 123
Une introduction formelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
.Une
. brève introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
.Organiser l’approche de votre équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . 125
.Un
. lien bref à l’argumentation de l’équipe. . . . . . . . . . . . . . 126
.Le. .plan
. . . et
. . le résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Une conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Le timing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Le travail d’équipe pendant la préparation. . . . . . . . . . . . . . . . . 129

. . . Introduction.
....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
.
xii Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Les principes de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
. . . Les
. . .étapes
. de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
. . . Brainstorming
.. ............................ 130
.Rétroaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
.Développement de l’argumentation . . . . . . . . . . . . 132
.Rédaction
. . . . . . . .des
. . discours. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
.Les
. discussions finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
. . . les divergences d’opinion. . . . . . . . . . . . . . .
Résoudre 134
Brève . préparation avant le débat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
. Le timing de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
.
Accélérer lentement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
.Leadership
. ................................. 137
“Oh &@!#$^@ !!!” (Ou Brève préparation pendant
le débat) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Décider de renoncer à votre argumentation. . . . . . . . . . 140

Commencer par la présentation générale . . . . . . . . . . . 141
..........
Chapitre deux : Réfutation . . . . . . . . . . . . . 143

. . . . . . . . . . .
Importance de la réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
.
Que devez-vous réfuter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Réfuter le thème de l’opposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
.Réfuter les exemples et les statistiques. . . . . . . . . . . . . . . . 146
.Réfuter
.. une réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
.Importance
. de la minutie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Préparer une réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Réfutation de la définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

. . . Règles définitionnelles revisitées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
.Décider
. de réfuter la définition de l’opposition . . . . . . . . . 151
.
Comment réfuter la définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
.Contestations de la définition et leur impact sur le débat
dans son ensemble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Table des matières xiii

Le « même si » définitionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Faire face à une définition illogique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Argumentaires parallèles : une question spéciale . . . . . . . . . 160
Structure interne d’un point de réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Structure générale de la réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Commencer votre réfutation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
.Affectation
... stratégique du temps de réfutation . . . . . . . . . . 164
.Structure
. . . . . du premier et deuxième orateur . . . . . . . . . . . . . 165
.....
Structure du troisième orateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
....
Motifs clés de la réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
. Absence de pertinence logique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
.Insignifiance
...... ................................... 171
Inexactitude factuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
.Affirmations
. sans fondement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
.Hypothèses sous-jacentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Causalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Contradictions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Présentation erronée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
.
Réfutation cumulative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Chapitre trois : Style . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

.
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Être soi-même. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

.
Présentation visuelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Commencer par le début. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Contact visuel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Gestes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
xiv Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Posture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
.Tics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Présentation vocale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

. Vitesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Volume. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Variation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Présentation verbale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

. L’importance de la clarté. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
.Techniques verbales intelligentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
.Humour.
... ..................................... 193
.
Indicateurs généraux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
. . Utilisation efficace des notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Importance du contexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Chapitre quatre : Questions d’information

et discours de réponse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Questions d’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Que sont les questions d’information ? . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Poser des questions d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Combien de questions poser ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Quand poser des questions d’information ? . . . . . . . . . . 202
Que faire pour poser des questions d’information ? . . . . 203
Comment poser une question si elle est acceptée ? . . . . 204
Répondre aux questions d’information. . . . . . . . . . . . . . . . 206
Combien de questions d’information accepter ? . . . . . . 206
Quand accepter les questions d’information ? . . . . . . . . 206
Comment décliner une question d’information ? . . . . . 207
Comment accepter une question de renseignement
et y répondre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Table des matières xv

Discours de réponse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Que sont les discours de réponse ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
.Objectif
... d’un bon discours de réponse . . . . . . . . . . . . . . . . 211
.Structure
. d’un discours de réponse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
.Choix des questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
.Interaction entre discours de réponse
et troisièmes discours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
.Style
. . . .et. discours de réponse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
.
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
.
Jeux et activités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Introduction au débat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
. Préparation du groupe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
.Débat
. forum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Comprendre la théorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Culture générale et actualité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Jeu des noms. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
.
Aptitudes stylistiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
. . . Éléments
... de style. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
.
Compétences en matière de préparation et de prestation. . . 228
. Exercices de préparation courte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
.Débats
. avec temps de préparation très limité. . . . . . . . . 229
.Changer
. . . . . . les
. . rôles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
.Brouiller les débats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Débats à argumentaire surprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
.Débat
. . . . de type interrogation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
....
Motions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
xvi Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Remerciements
Je ne sais vraiment pas par où commencer. Les personnes qui ont

contribué, directement ou indirectement, à ma compréhension
en matière de débat et à l’écriture de ce livre sont tout simplement
trop nombreuses pour être citées ou pour toutes les remercier.
Permettez-moi d’en choisir quelques-unes.
En premier, je voudrais remercier infiniment Andrea Coomber. J’ai
eu le privilège d’être formé par Andrea au sein de l’Australian Schools
Debating Team en 1999 et 2000. Il n’est pas exagéré de dire qu’Andrea
a changé totalement ma compréhension en matière de débat et mon
approche à la préparation des cas. Andrea m’a également donné une
aide inestimable pour la révision de ce texte. Sans les idées d’Andrea
et son soutien, je n’aurais surement pas écrit ce livre, aussi je n’aurais pas
eu grand-chose à dire. Bien entendu je suis le seul responsable des
erreurs, omissions, fausses idées et autres lubies contenus dans ce livre.
Un grand merci également à Cate Mapstone et Chris Erskine.
Cate ; Chris a voyagé en tant que juge avec la Australian Schools
team en 1999 et 2000. Les deux ont passé un grand nombre heures
au cours de plusieurs années pour aider les orateurs inexperts
à améliorer leurs compétences en la matière. Avoir été l’un de ces
orateurs a représenté pour moi un énorme avantage et à bien des
égards. Je souhaite aussi remercier Adam Spencer, non pas pour
la raclée qu’il a donné à notre équipe en 1998, mais pour m’avoir
autorisé à en reproduire une partie au Chapitre 1 !
Enfin, mes remerciements vont également à toutes les personnes
avec lesquelles j’ai débattu, en particulier mes coéquipiers dans les
équipes représentatives et, plus récemment, dans les tournois
interuniversitaires : Ryan Goss, Tessa Khan, Imogen Saunders,
Vanessa Collins, Richard Howard, Sarah Kennedy, Liz Strakosch,
Kate Barnett, James Fisher, Michael Knapp, Erin O’Brien, Devaang
Kevat, Kateena O’Gorman, Andrew Marshall, et Alex Worsnip.
Je pense que nous avons appris beaucoup ensemble, mais surtout que
nous avons eu plaisir à le faire.
Simon Quinn
Septembre 2009
Introduction
À quand remonte la dernière fois que vous avez participé à un débat ?
Aujourd’hui ? Hier ? Peut-être même la semaine dernière ?
Si vous répondez, « Jamais », vous avez tort. Tout le monde a débattu,

et presque tout le monde a débattu plus récemment que ce qu’il
ne pense. Si vous répondez « Jamais » ou « Pas depuis la fin de la
dernière saison des débats », vous considérez de toute évidence cette
activité comme quelque chose de formel ; une activité reposant sur
un déroulement précis, et impliquant deux équipes de trois orateurs
chacune et un juge. Il s’agit certainement du style de débat abordé
dans ce livre, mais ce n’est pas le seul. Nous sommes entourés
de débats : à la télévision, dans les journaux, et dans nos propres
maisons. Dans notre société, nous débattons sur presque tout, d’une
réforme fiscale à comment tondre la pelouse. Les occasions pour
débattre se trouvent partout, et tout le monde peut s’y exercer.
Qui plus est, Débattre c’est amusant ! La participation à des débats
organisés vous donne la possibilité de rencontrer de nouvelles
personnes et d’être confronté à de nouvelles idées. Et encore mieux,
vous avez la possibilité de débattre avec quelqu’un en public, dans
le cadre d’une confrontation stimulante et organisée portant sur
de vrais problèmes. C’est exactement sur ce sujet que porte ce livre
dans le but d’améliorer vos compétences en argumentation formelle.
J’espère que ce livre vous aidera à développer les compétences et les
stratégies requises pour devenir un orateur à succès, mais par-dessus
tout j’espère qu’il parviendra à vous rendre cette activité stimulante.
Ce livre entend également rendre l’exercice du débat aussi simple
que possible. Nombreux sont ceux qui s’imaginent que débattre devient
plus complexe et abstrait à mesure que les orateurs progressent. Ce n’est
pas le cas. Même si les motions deviennent plus abstraites et leur objet
plus technique, le débat en lui-même devrait devenir plus simple.
Un concept compliqué semble d’autant plus complexe que les
compétences mises en jeu sont moindres. Le défi pour tous les orateurs
consiste à rendre les concepts complexes faciles à suivre et simples
à comprendre. C’est certainement ce défi que je me suis adressé
en écrivant ce livre.
Comment utiliser ce livre

Les compétences acquises uniquement par la lecture de livres spécialisés
sont minimes. Pour apprendre le piano il faut jouer des notes ; pour
apprendre le basket il faut jouer au ballon. Il en est de même pour
le débat. Apprendre à débattre en lisant un livre est impossible, il faut
se lancer et essayer. Ce n’est qu’en unissant la théorie à la pratique que
vous comprendrez les défis et les techniques d’un bon débat.
Ce livre est destiné à tous les orateurs, qu’ils soient novices
ou expérimentés. Il s’adresse également aux formateurs et aux
professionnels qui les entraînent. Toutefois, cela ne signifie pas que
chaque section de ce livre sera pertinente ou utile pour chaque orateur
et chaque formateur. Un long voyage commence toujours par
un premier pas, et l’apprentissage au débat est en effet un processus lent.
Pour cette raison, les nombreuses notions contenues dans ce livre
ont été divisées en trois niveaux, notamment : Débutant, Intermédiaire
et Avancé.
Le niveau Débutant est destiné aux orateurs ayant peu d’expérience
ou pas du tout. Si vous êtes sur le point de ou que vous n’avez qu’un
ou deux ans d’expérience de débat, il s’agit probablement du niveau qui
vous convient.
2 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Le niveau Intermédiaire s’adresse aux orateurs ayant une
expérience de base, de plus de deux ans en matière de débat.
Le niveau Avancé est destiné aux orateurs qui maîtrisent
parfaitement les bases, qui sont familiarisés avec les techniques
intermédiaires, et à la recherche d’un défi. Si vous débattez au sein
d’une équipe expérimentée de votre établissement, ou si vous êtes
dans une équipe représentative, c’est probablement votre niveau.
Je vous suggère de ne lire que les sections correspondant à votre
niveau. Si vous êtes un débutant, lisez le niveau Débutant. Si vous
pensez avoir un niveau intermédiaire, lisez les sections Débutant
et Intermédiaire. Si vous êtes un orateur expérimenté, lisez tout
le livre ! Je suggère aux formateurs de lire le niveau correspondant
à celui de l’équipe qu’ils doivent former.
Aucune partie de ce livre n’est compliquée. Il se peut qu’un
orateur novice lise les sections avancées et pense : « Je comprends
tout ! Je vais appliquer ces techniques dans mon prochain débat ! »
Cependant, la compréhension des mots et des notions contenues dans
une section est une chose ; savoir comment et quand utiliser les
techniques spécifiques en est une autre. Les techniques de débat sont
des arguments que vous devez aborder, en tant qu’orateur,
en fonction du temps et de l’expérience dont vous disposez.
Ma suggestion est donc simple : lisez votre niveau. Lancez-vous dans
le débat et mettez en pratique les techniques de votre niveau. Lorsque
vous vous êtes familiarisés avec ces techniques, lisez le niveau suivant.
De cette façon, ce livre vous sera utile tout au long de votre
évolution en tant qu’orateur. Ce livre ne constitue pas une solution
immédiate applicable à tous les défis de débats : il s’agit d’un guide qui
vous accompagnera au cours d’un voyage long et intéressant.
Introduction 3
D É B U T A N T
Débattre : une introduction générale

Commençons par le début. Tout débat a besoin d’une motion.
Il s’agit d’une affirmation controversée qui constitue la base du débat.
Par exemple, la motion pourrait être : « Cette Chambre estime qu’il
est préférable d’être intelligent plutôt que gentil » ; ou bien : « Cette
Chambre estime que l’Organisation des Nations Unies a échoué ».
Ce livre se rapporte à un style spécifique mais habituel de débat
utilisé dans de nombreux pays et lors des Championnats mondiaux
scolaires de débat. Ce style de débat nécessite deux équipes dans
chaque débat, une pour faire valoir que la motion est vraie,
la proposition ; l’autre pour faire valoir que la motion n’est pas vraie,
l’opposition.
Chaque équipe utilise deux types d’arguments de base pour
soutenir sa version de la motion. Premièrement, il existe des arguments
de fond. Il s’agit d’arguments préparés soutenant la position d’une
équipe vis-à-vis de la motion. Deuxièmement, il y a la réfutation.
La réfutation consiste à attaquer les arguments de l’adversaire.
La différence entre les arguments de fond et la réfutation constitue
la distinction entre le fait de montrer pourquoi votre équipe a raison
et votre opposition a tort. Il est impossible de dire si les arguments de
fond sont plus importants que ceux de réfutation et vice-versa, ils sont
tous importants et chacun d’eux est indispensable au succès du débat.
Chaque équipe comporte trois orateurs. Ces derniers sont
habituellement identifiés par leur numéro de parole et le côté de leur
équipe. Par exemple, les orateurs peuvent traiter de la première
proposition (le premier orateur de l’équipe de proposition), ou de
la troisième opposition (le troisième intervenant de l’équipe
d’opposition). Chaque orateur, sauf la première proposition (le
premier orateur de tout le débat) doit réfuter son opposition. Les
premiers et seconds orateurs des deux équipes sont également tenus
de présenter des arguments de fond. Les troisièmes discours, par
conséquent, sont utilisés pour la réfutation et la synthèse.

Le débat est géré par une autorité, également appelée le Président.
Les orateurs doivent toujours commencer leurs discours en remerciant
le Président et le public. On s’adresse à un Président par la formule
Monsieur le président, et à une Présidente par l’expression Madame
la Présidente. Une façon courante de commencer un discours est
donc, « M. le Président, mesdames et messieurs », ou « Madame
la Présidente, mesdames et messieurs ». Le Président est tenu d’appeler
chaque orateur tout à tour. Par exemple, le Président peut présenter
le premier orateur du débat en disant : « J’ai maintenant le plaisir de
présenter le premier orateur de l’équipe de la proposition, Julie, qui
ouvrira l’argumentation de son équipe ». Une liste recommandée des
fonctions d’un Président figure à l’étape 5 plus loin dans ce chapitre.
Le schéma suivant montre la structure de base d’un débat dans
ce style.
Président
Équipe de la proposition Équipe de l’opposition
Zone oratoire
Public
Juge
Introduction 5
Les participants parlent dans l’ordre, en alternant les parties.
L’équipe de la proposition parle en premier. Le schéma ci-dessous
le montre.
Proposition Opposition
Première proposition
Première opposition
Deuxième proposition
Deuxième opposition
Troisième proposition
Troisième opposition
Chaque débat compte une équipe gagnante et une équipe perdante.

Il ne s’agit pas d’un tirage au sort. Le résultat est décidé et annoncé
par le juge, la personne qui a géré et suivi attentivement le débat afin
de pouvoir en décider le résultat. Les juges ne sont pas autorisés
à prendre des décisions aléatoires ou arbitraires, ils doivent suivre des
lignes directrices claires sur ce qui est et ce qui n’est pas, un bon
débat. Bien évidemment les orateurs et le public peuvent souvent
ne pas partager la décision d’un juge, et les juges sont parfois
en désaccord entre eux. Cependant, cela fait partie du défi du débat :
il faut savoir débattre suffisamment bien pour convaincre tous les juges
que vous méritez de gagner le débat.
Les juges dans les Championnats mondiaux scolaires de débat ont
recours à trois catégories d’évaluation pour les débats :
• Le Style concerne la façon dont un discours spécifique est
présenté : autrement dit, la manière dont vous le présentez. Par
exemple, l’orateur est-il intéressant, sincère, ou fait-il preuve
d’humour ? Dans le cadre des Championnats mondiaux scolaires
de débat, les notes vont de 24 à 32, et la note moyenne est 28.

• Le Contenu concerne les arguments que vous présentez, aussi bien
leur force que la manière dont vous les soutenez et les expliquez.
Le barème de notation est identique à celui de la catégorie Style.
• La Stratégie concerne la structure de votre discours. Souvent les
parties de votre discours ne rentrant pas dans les catégories Style
et Contenu se retrouvent dans cette dernière. La note moyenne
est 14, les notes s’échelonnant de 12 à 16.
Il est important de prendre en compte les pondérations de ces

catégories. Tout d’abord, le contenu et le style sont pondérés de façon
égale. Beaucoup d’orateurs et d’amateurs supposent automatiquement
qu’une équipe qui présente bien doit gagner le débat, mais ce n’est
pas nécessairement le cas. Deuxièmement, la stratégie a une
pondération qui est de moitié moins importante que le contenu et le
style, mais est tout même importante. De nombreux orateurs
et amateurs négligent l’importance de la stratégie, la considérant
comme un cousin pauvre du contenu et du style. Cependant, même
si elle a une pondération moindre, la stratégie peut affecter et affecte
directement le résultat de nombreux débats.
Indépendamment du degré d’efficacité des catégories concernant
l’évaluation des discours, ou du barème des notes utilisé, ces aspects
ne sont pas très efficaces pour expliquer ou enseigner le débat. C’est
en grande partie parce que le contenu et la stratégie sont très
étroitement liés ; si vous structurez votre discours correctement votre
argument gagne de l’importance. De même, une argumentation forte
et claire est impossible sans un minimum de structure. Par conséquent,
si vous essayez de préparer les débats en séparant le contenu de la
stratégie, votre présentation risque d’être confuse et de rendre moins
clairs vos arguments.
Bien que de nombreux livres présentent les catégories
traditionnelles (style, contenu, et stratégie), j’ai divisé ce livre
en ce que je considère être les trois meilleures catégories pour
l’enseignement du débat : Préparation, Réfutation, et Style. Les deux
premières catégories comprennent, ensemble, le contenu et la
stratégie. La troisième catégorie, comme son nom l’indique, est
la catégorie traditionnelle du style : elle porte sur la façon dont vous
présentez votre discours.
Bien, commençons !
Introduction 7
CHAPITRE UN :
Préparation
DÉBUTANT
Présentation générale
Pour gagner un débat, vous devez :
1. Donner de bonnes raisons pour lesquelles votre motion est vraie
2. Montrer pourquoi les raisons de votre opposition sont fausses (réfutation).
Nous allons analyser la réfutation dans le chapitre deux. Pour l’instant,

nous nous concentrons sur le premier point.
Votre groupe d’idées préparées précisant les raisons pour lesquelles
la motion est vraie est connu sous le nom d’argumentation.
Pour préparer une argumentation, vous devez :
1. Décider ce que les termes de la motion signifient aux fins
de ce débat. Il s’agit de votre définition.
2. Pensez à quelques raisons pour lesquelles votre version
de la motion est vraie. Ces raisons sont connues comme vos
arguments. En tant qu’orateurs, nous essayons de fusionner nos
arguments dans une approche argumentaire unique.
3. Divisez vos arguments entre vos premiers et deuxièmes orateurs,
de sorte que chacun sache ce qu’il doit présenter. Ce processus est
connu sous le nom de Répartition.
Ce chapitre est consacré au processus de préparation. À l’étape 1,
nous commençons par parler à de la meilleure façon de trouver
la question principale de votre débat, et de définir les mots utilisés dans
la motion pour le présenter. À l’étape 2, nous examinons la meilleure
façon de développer votre approche argumentaire générale. Une fois que
votre équipe a opté pour une approche argumentaire, à l’étape 3,
nous pouvons commencer à développer les arguments individuels.
L’étape 4 explique la meilleure façon de partager ces arguments entre
les premiers et seconds orateurs : il s’agit de traiter la répartition.
À l’étape 5, une fois que votre équipe a partagé les arguments, les
premiers et seconds orateurs sont prêts à rédiger leurs discours individuels.
Enfin, nous allons examiner quelques techniques efficaces pour
la préparation de l’équipe.
Étape 1 : la question et la définition.
Identifier le champ de bataille

Toutes les grandes batailles historiques ont une chose en commun : les
deux opposants se sont rendus à la bonne adresse ! Cette section porte
sur l’étape 1 de préparation du débat, identifier le lieu du champ
de bataille (l’identification de la question) et organiser la bataille
en conséquence (la définition de la motion pour le débat).
ID E N T IF I E R L A QU E S T I ON
Au cours de la première étape, la préparation de tout débat consiste

à élaborer la question. L’équipe doit convenir sur la question avant
de procéder à toute autre préparation. Souvent cela est très facile,
la motion elle-même exprime la question. Le premier principe est
simple : lorsque la question est claire, lancez le débat !
Par exemple, prenons la motion « La Chambre estime
que le gouvernement doit interdire de fumer ». N’est-il pas rusé
d’interpréter que « fumer » (smoking) signifie « fumer de la
marijuana » ? Ne serait-il pas habile de penser que « fumée » (smoking)
se réfère aux feux de camps dans les parcs nationaux ? En un mot, non !

Bien que ces questions puissent faire l’objet de débats intéressants
en d’autres occasions, la motion dans ce cas précis se réfère
clairement à la consommation de tabac. C’est ainsi que la plupart des
gens interprèteront la motion, et c’est donc la question dont vous
devez débattre.
En d’autres occasions, cependant, la question ne sera pas aussi
claire. Le deuxième principe d’identification de la question consiste,
dans ces cas, à trouver la question la plus évidente, la plus pertinente ou la
plus controversée. Par-dessus tout, ne pas oublier pas de débattre sur une
question. Par exemple, prenons la motion : « Cette Chambre estime
que la carotte est préférable au bâton » ; il s’agit évidemment d’une
métaphore. Si vous interprétiez la motion à la lettre, l’intégralité
du débat se concentrerait sur les avantages et les inconvénients
des carottes et des bâtons ! Dans ce cas, la question est de savoir
si inciter (la carotte) est plus efficace que brandir une menace
de punition (le bâton).
En de rares occasions, aucune question ne semble plus évidente,
plus pertinente, ou plus controversée. Prenons l’exemple de la
motion : « La Chambre estime que ce qui importe n’est pas de gagner
ou de perdre, mais la façon dont on joue ». S’agit-il d’un débat sur
le sport ? Ou sur la vie en général ? La question semble être de savoir
si les moyens justifient la fin. S’agit-il ainsi d’un débat sur
la politique ? Voire sur la question de savoir si le terrorisme est parfois
justifié ? La réponse est donnée par un troisième principe : lorsqu’il
n’existe pas une question évidente, il faut choisir la question à laquelle
la motion pourrait se référer. Par exemple, l’une des questions suggérées
ci-dessus serait une interprétation acceptable de la motion. Dans
ce cas, la meilleure approche serait sans doute de choisir la question
philosophique générale (si les moyens justifient la fin). Cette
approche correspond à la nature philosophique générale de la motion
elle-même et minimise le risque que l’opposition et vous ne traitiez
des questions complètement différentes. Il est toujours possible
de recourir à des exemples spécifiques (les sports, la politique, etc.).
Ceci étant dit, vous ne devez pas toujours choisir la question la plus
générale. Prenons l’exemple de la motion : « Cette Chambre estime
que ce qui est grand est beau ». La question la plus générale est ici
de savoir si ce qui est grand est mieux que ce qui est petit ; cependant
ce sujet ne favorise aucun débat :
Chapitre un : Préparation 11
tout le débat se résumerait par une longue liste de choses grandes
et petites qui sont « bonnes » et « mauvaises », respectivement. Dans ce
cas, vous devez choisir une autre question. Par exemple, la question
pourrait être de savoir si nous devrions nous réjouir de la
mondialisation (qui rend les cultures, les institutions, et les économies
« plus grandes »). De même, il peut également s’agir d’un débat sur
le rôle de la publicité et de la culture populaire sur l’image que nous
nous faisons de nous-mêmes ; l’équipe de la proposition pourrait faire
valoir que « ce qui est grand est beau, c’est pourquoi le gouvernement
doit interdire les images de physiques irréalistes. C’est bien cela la
question principale du débat ». Au lieu de choisir systématiquement la
question la plus générale, la meilleure approche consiste à sélectionner la
question que vous considérez comme la plus controversée pour les deux côtés.
Malheureusement, il n’est pas possible d’être plus précis que cela.
Il existe une règle essentielle sur les motions imprécises : peu importe
la difficulté d’identifier une question, vous devez identifier une question et
une seule ! Par exemple, la motion : « Cette Chambre estime que ce
qui est grand est beau » peut se référer à la mondialisation, ou elle peut
concerner les représentations par les médias d’images du corps, mais elle
ne peut pas porter sur les deux sujets à la fois. Chaque question peut faire
l’objet d’un grand débat, mais une combinaison désordonnée des deux
n’en ferait pas un. Choisissez une question centrale et tenez-vous-y !
Prenons l’exemple de la motion : « Cette Chambre estime que
deux superpuissances valent mieux qu’une ». L’équipe de la
proposition a analysé si le monde était plus stable et pacifique avec une
superpuissance politique et militaire (soit les États-Unis) ou avec deux
(soit la situation au cours de la guerre froide où les États-Unis et
l’Union soviétique étaient des superpuissances). L’équipe de
l’opposition a cependant tenté de débattre de nombreuses questions,
son argumentation allait de sujets aussi variés que la politique,
l’économie et la culture pop, considérant qu’avoir moins de quelque
chose est mieux que d’avoir plus de cette même chose. Hormis rater le
véritable enjeu, l’équipe avait commis une erreur stratégique énorme
en essayant de traiter plus d’une question plutôt que d’en traiter une
centrale.
Après avoir pris une décision sur la question générale à débattre,
il est temps de se prononcer sur la signification spécifique et précise de
la motion : une définition est nécessaire.

L A D É FI N I TI O N
Q ue l l e est la d é f in i ti on ?
Il est impossible de débattre sans comprendre d’abord la signification

de la motion. Par conséquent, les deux équipes doivent décider de la
signification de la motion aux fins du débat. Ce processus est connu sous
le nom de Définition.
Peu de motions utilisent des mots compliqués. Par conséquent,
il ne s’agit pas de dire à votre public, juge et opposition ce qu’un mot
signifie en général. Au contraire, l’objectif de la définition est
d’expliquer ce qu’un mot signifie pour votre débat. Examinons les
meilleurs moyens d’atteindre le but ci-dessous.
Dans tous les débats, l’équipe de la proposition doit présenter une
définition de la motion : un énoncé clair de ce que signifie la motion
pour l’équipe. L’orateur de la première proposition présente cette
définition au début de son discours (la structure des discours sera
traitée à l’étape 5 du présent chapitre). Essentiellement, en définissant
la motion, l’orateur de la première proposition indique : « Voilà
quelle est pour nous la signification de la motion dans le cadre de ce
débat. Nous pensons que les deux équipes doivent débattre sur la base
de cette définition ».
Dans certaines circonstances (expliquées plus loin), l’équipe
de l’opposition peut être en désaccord avec la définition de l’équipe
de la proposition. Dans ce cas, l’équipe de l’opposition dit
essentiellement : « Non, nous sommes en désaccord avec votre
interprétation proposée pour la motion. Nous pensons que les deux
équipes doivent débattre sur la base d’une autre définition, la nôtre ».
Par conséquent, avant tout débat, les deux équipes doivent élaborer une
définition de la motion.
Co m me nt d é f in ir u ne m ot ion
Avant tout, les deux équipes doivent essayer de définir la motion

de manière aussi claire et simple que possible. Cela implique d’avoir
recours à un certain nombre de techniques.
Définir les termes de la motion, et non pas chaque mot. Ce n’est pas
incorrect que de définir chaque mot individuellement. Cependant,
vous devez choisir les termes et les mots à définir, principalement
pour les deux raisons suivantes :
1. La définition de nombreux mots (comme « un » ou « la ») est à la
fois confuse et détermine une perte de temps (par exemple, il n’est
pas nécessaire de dire, « Nous définissons le mot « un » comme un
article indéfini impersonnel qui précède les noms commençant
avec des consonnes » !).
2. Souvent, les mots peuvent avoir des significations très différentes
quand ils sont regroupés. Supposons par exemple la motion :
« Cette Chambre estime que nous devrions soutenir ce qui est
politiquement correct ». La « Rectitude politique » a bien entendu
une signification particulière en tant que terme. Toutefois, si vous
définissez les deux mots séparément, vous allez analyser s’il est
profitable pour un homme politique de se comporter
correctement. Cet argument n’est évidemment pas la question
du débat ; en fait, une telle définition serait déraisonnable.
Ne définissez pas les termes métaphoriques littéralement. Comme vous

le savez déjà, la définition n’est pas un but en soi, il s’agit de
l’opportunité pour votre équipe de préciser la signification de la
motion, comme elle l’entend. Par conséquent, si vous croyez qu’une
motion est métaphorique, vous devez la définir par sa signification
métaphorique et non pas par son sens littéral. Dans l’exemple :
« Cette Chambre estime que la carotte vaut mieux que le bâton »,
nous avons souligné que cette motion est une métaphore. Définir une
carotte comme (par exemple) « un légume orange » n’aurait donc
aucun sens. Au contraire, vous devez expliquer que le mot « carotte »
est une métaphore de l’incitation, et le « bâton » de la punition.
Ne donnez pas de définitions trop compliquées. Cette technique est
parfois exprimée en une règle simple : Ne donnez pas une définition de
dictionnaire. Ceci risque de mener à une mauvaise définition des mots
(par exemple, en définissant des termes métaphoriques de manière
littérale, ou en définissant des groupes de mots, un mot à la fois). Pire
encore, votre définition perd de son sens. Le juge ne veut pas prendre
en compte la définition d’un dictionnaire, qui n’a pas été conçu sur la
base de votre motion !

Au contraire, vous devez expliquer votre propre définition des termes
en rapport à la motion spécifique que vous débattez. Vous pouvez
bien entendu faire référence à un dictionnaire pour déterminer
la signification d’un mot de la motion. Toutefois, vous devez ensuite
reformuler cette définition telle que vous voulez l’appliquer à votre
débat.
Soyez prêt à donner des exemples pour expliquer votre définition. Ceci
n’est pas nécessaire dans la plupart des motions. Toutefois, dans
certaines motions, même votre définition ne permettra pas de clarifier
le sens des mots. Prenons, par exemple, la motion : « Cette Chambre
estime que l’Organisation des Nations Unies est trop timide dans son
opposition aux dictatures ». Dans ce cas, peu importe le soin dont
vous faites preuve dans le choix des mots pour définir « son
opposition aux dictatures », vous ne fournirez pas une explication
efficace ou tangible à votre public. Il est également important
de donner des exemples, tels que « Par exemple, l’Organisation des
Nations Unies peut résister aux dictatures en autorisant une
intervention militaire, par la pression diplomatique, par des sanctions
économiques, et ainsi de suite ».
INTERMÉDIAIRE
Limiter les motions en fonction de la définition
Outre définir les termes d’une motion, il est souvent nécessaire

ou utile de limiter la portée de tout le débat. Autrement dit, il peut
être stratégique d’établir certaines questions comme étant hors sujet,
afin de clarifier la question réelle du débat. Voici comment :
1. Limiter la portée de l’un des mots de la motion. Prenons par exemple
la motion « Cette Chambre estime que nous sommes la génération
perdue ». Supposons que le débat se déroule aux États-Unis,
et que la proposition veut limiter la motion à la jeunesse
américaine. Dans ce cas, « nous » pourrait être défini comme « les
Américains nés depuis 1985 ». (La notion de « nous » ou « on »
est traitée ci-dessous).
2. Si aucun des mots ne peut être limité, indiquez vos limites après la définition
de la motion. Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre
estime que les condamnations pénales sont trop sévères ». Dans
ce cas, pour des raisons qui seront expliquées plus tard, il peut être
raisonnable de limiter le débat au monde développé. Pourquoi ?
Parce qu’il peut être difficile (mais pas impossible) de faire valoir que
de nombreuses sanctions pénales prononcées dans certaines parties
du monde en développement (telles que les décapitations publiques)
ne sont pas trop sévères. Vous pouvez alors définir tous les
termes pertinents de la motion, puis dire : « nous limitons ce débat
au monde développé »."
Vous devrez faire preuve d’une certaine discrétion au moment

de limiter la définition. Par exemple, dans la motion précédente, l’équipe
de la proposition pourrait choisir de limiter le débat au monde développé
ou aux États-Unis. Cependant, toute limitation doit être raisonnable. Vous
n’êtes pas autorisé à faire ce qui s’appelle un cadrage temporel (time setting)
ou un cadrage géographique (place setting). (Il s’agit simplement d’une partie
spécifique d’une règle générale : la définition dans son ensemble doit être
raisonnable. Ce point sera examiné sous peu.)
Le Cadrage temporel consiste à prendre une motion générale et à la limiter
à un moment précis, passé ou futur. Par exemple, lors de la définition de la
motion de condamnation pénale utilisée précédemment, dire « nous limitons
ce débat au début du 18e siècle » serait un cadrage temporel. Le fait de dire
« nous limitons ce débat au présent », ne représente pas bien entendu un
cadrage temporel car la motion est clairement destinée au temps présent.
Cependant, bien qu’il ne s’agisse pas d’un cadrage temporel, une telle
déclaration est pas prive d’intérêt.
Le Cadrage géographique consiste à prendre une motion générale et à la
cadrer dans un lieu spécifique différent de l’originel. Par exemple, si le
débat sur la motion « Cette Chambre entend rendre illégales les peines
obligatoires », a lieu aux États-Unis, limiter la définition aux États-Unis ne
constitue pas un cadrage géographique. Toutefois, si l’équipe de la
proposition dit : « Nous limitons ce débat aux peines obligatoires
en Australie », elle tente de cadrer le débat géographiquement. En
synthèse, vous pouvez éviter un cadrage géographique en réfléchissant
soigneusement au contexte de la motion.

Si l’équipe de la proposition effectue un cadrage géographique ou
temporel, l’équipe opposition d’opposition peut réfuter la définition.
Ce genre de réfutation est traité au chapitre deux.
La n éc ess i té d ’ une d éf in i t ion n eut re
La définition est donnée par l’équipe de la proposition, et peut être

réfutée par l’équipe de l’opposition. (Voir le Chapitre deux :
Réfutation et la Section Réfutation basée sur la définition.)
Malheureusement, certains orateurs pensent que, par le simple fait
qu’ils donnent la définition, ils peuvent la rendre aussi unilatérale
qu’ils le souhaitent. Ceci est absolument faux et est à l’origine de la
plupart des problèmes concernant les définitions.
La règle est simple : quand votre équipe définit la motion, imaginez
d’être un spectateur neutre et non un participant au débat. Ne vous souciez
pas à ce stade de comment gagner le débat, essayez simplement
de comprendre la signification de la motion !
Une définition biaisée peut avoir pour origine les actions suivantes :
• Définir arbitrairement certains termes de la motion
• Limiter arbitrairement la motion
• Refuser de limiter une motion susceptible autrement d’être
arbitraire (par exemple, la motion de sanction pénale ci-dessus)
• Tout autre mécanisme astucieux qui a pour effet de pondérer
la motion en faveur d’une équipe.
Sur le plan technique (que les orateurs novices n’ont pas besoin
de se rappeler), les définitions biaisées ont généralement (mais pas
toujours) pour conséquence de provoquer des arguments déloyaux,
les truismes et les tautologies. Autrement dit, une définition basée sur
un truisme crée un argument partial ; une définition tautologique
empêche tout argument.
Une tautologie est un argument qui est vrai du point de vue logique.
Autrement dit, peu importe vos opinions, vous ne pouvez pas vous
y opposer. Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre estime
que nous devons enfreindre les lois absurdes ». Si la proposition définit
une loi absurde comme « une loi à laquelle il est impossible d’obéir »,
l’équipe fera valoir que « Nous devons enfreindre les lois si ces
dernières sont impossibles à respecter ». Mis à part le fait que l’équipe
est hors sujet (si nous sommes obligés d’obéir ou non aux lois injustes),
elle s’appuie sur une tautologie. Pourquoi ? Si la définition de la
proposition est acceptée, la motion est vraie par définition : l’équipe de
l’opposition ne peut pas faire valoir qu’il faut respecter les lois qui sont
impossibles à respecter. Une telle définition empêche tout débat.
Un truisme est un argument auquel vous ne devez pas vous opposer (par
opposition à une tautologie, qui est un argument auquel il est impossible
de s’opposer). Prenons l’exemple de la motion « Cette Chambre estime
que le consumérisme est la religion d’aujourd’hui ». Une équipe
de l’opposition définit la « religion » au sens littéral, et défend l’idée
selon laquelle « Le consumérisme n’est pas la religion aujourd’hui car
il ne permet pas une compréhension de la nature fondamentale de la vie
et de l’univers ». Il s’agit d’un truisme ; logiquement, une équipe de la
proposition pourrait considérer que le consumérisme donne une vision
religieuse, mais elle aurait beaucoup de mal à justifier son argument ! Par
conséquent, la définition de l’équipe de l’opposition est illogique.
Ce problème aurait pu être évité si l’équipe de l’opposition avait adopté
une approche neutre lors de l’identification de la question du débat
(à savoir, l’importance de la consommation dans la société moderne).
De même, prenons par exemple la motion : « Cette Chambre
estime que nous devons accorder plus d’attention à l’environnement ».
L’équipe de la proposition définit « l’environnement » comme
signifiant essentiellement « l’environnement politique, économique
et sociale d’un État ». Selon cette définition, la proposition fait valoir
essentiellement que « nous devons accorder plus d’attention aux
questions importantes qui nous touchent ». Il s’agit d’un truisme ;
en dehors du fait qu’il ne s’agit clairement pas du sujet du débat, il est
presque impossible de s’attendre à ce que l’équipe de l’opposition fasse
valoir que nous ne devons pas accorder plus d’attention à ces
questions.

Souvent, les orateurs définissent les motions de manière illogique
par accident. Autrement dit, ils n’entendent pas écarter leurs adversaires
du débat, mais s’égarent en présentant un argument dans la définition.
Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre estime qu’il faut
abolir la peine de mort ». L’équipe de la proposition peut faire valoir
que la peine de mort est une sanction injuste et arbitraire. Toutefois,
si l’équipe de la proposition définit la peine de mort de cette manière,
elle avance en fait que celle-ci est aberrante par définition. Autrement
dit, la proposition impliquerait, si prise à la lettre, que toute forme
d’exécution qui n’est en quelque sorte « ni injuste ni arbitraire » ne
fait pas, par définition, partie du débat. Ceci est manifestement
illogique ; si cette définition était correcte, l’équipe de l’opposition
n’aurait aucun argument sur lequel débattre.
Autrement dit, si vous écartez vos adversaires du débat par ce type
de définition, celle-ci sera considérée illogique, et vous perdrez presque à tous
les coups. Votre opposition devra, bien entendu, remettre en cause
votre définition et la réfuter, comme expliqué dans le chapitre deux
consacré à la réfutation.
Un autre avantage déloyal peut également être obtenu à partir de la
définition. Que se passe-t-il si la définition de la motion proposée par
l’équipe de la proposition permet de défendre deux arguments, mais
elle lui attribue un sens très différent de sa signification réelle ? En
d’autres termes, qu’arrive-t-il quand la proposition donne une
définition logique mais mieux adaptée à une autre motion ? Prenons
par exemple la motion : « Cette Chambre estime qu’il ne faudrait pas
soutenir le mariage ». La question de ce débat est claire : il s’agit
de savoir si l’institution du mariage doit être soutenue (ce qui, sans
doute, pourrait se référer au soutien en général, au soutien officiel par
la politique fiscale du gouvernement, etc.) Si l’équipe de la proposition
définit le « mariage » comme les fusions d’entreprises ou de sociétés,
elle établit un débat transparent ; il existe des arguments pro et contre
le soutien des fusions d’entreprises. Cependant, cette définition n’est
pas assez proche du sens ordinaire des termes de la motion. Ce type
de définition n’est pas autorisé : si la question du débat est claire,
ce dernier doit porter sur cette question !
Dans l’ensemble, l’approche est simple. Si, à la réception de la
motion vous vous demandez : « Comment pouvons-nous utiliser
la définition à notre avantage? », vous courrez un réel risque de créer
une définition déloyale, soit illogique soit éloignée du sens ordinaire
de la motion. En revanche, si vous vous demandez : « Quel est
en principe le sujet du débat ? », créerez une définition cohérente par
rapport au sens de la motion et vous aurez de biens meilleures chances
d’aboutir à une bonne définition. Au moment de choisir votre définition,
moins vous vous soucierez de votre interprétation de la motion plus vous aurez
de chances de gagner le débat.
Le droit de définition
La définition devient plus compliquée lorsque les deux équipes ont
une interprétation différente de la motion. Dans le chapitre sur
la réfutation, nous examinerons plus en détail quelle est la meilleure
approche dans ce type de situation. Pour l’instant, nous nous
demanderons simplement : « Laquelle des deux définitions proposées
par les équipes sera retenue acceptable pour le débat ? ».
Deux règles très différentes peuvent s’appliquer dans ce cas :
1. Aucun droit exclusif de définition, ou
2. Droit exclusif de définition.
Les Championnats mondiaux scolaires de débat prévoient la règle

du droit exclusif de définition. Si possible, vous devez déterminer
quelle est la règle qui s’applique dans votre tournoi.
AU C U N D RO I T E XC L U S I F
Lorsque la règle ne prévoit pas un droit exclusif de définition, les deux

équipes ont le droit de définir la motion (c.-à-d., l’une et l’autre équipe
ont le droit de définir la motion si elles proposent une définition
sensiblement différente. Comme nous allons l’examiner en détail plus
tard, l’équipe de l’opposition ne doit pas définir la motion si elle est
d’accord avec la définition de l’équipe de la proposition).

Dans ce cas, le juge doit régler tout différend concernant
la définition en optant pour la définition qui est :
1. Plus raisonnable, et / ou
2. Plus proche de la question réelle posée par la motion.
Déf i n it io n p lu s ra i sonn a bl e
Nous avons déjà parlé du concept de définition raisonnable ; il s’agit

d’une définition qui permet aux deux équipes de faire valoir une
argumentation raisonnable. Par exemple, les définitions portant sur
des truismes et des tautologies (analysées ci-dessus) sont toutes deux
des définitions déraisonnables.
Déf i n it io n p lu s pr o c he d e la q u est i on
ré e ll e p osé e pa r la mot i on
Pour montrer que votre définition est plus proche de la question réelle
posée par la motion, vous devez (évidemment) montrer quelle est cette
question ou ce qu’elle devrait être.
La meilleure façon de faire consiste à se référer à l’actualité,
essentiellement en disant : « Notre définition reflète le vrai débat en
cours dans la société ». Prenons l’exemple de la motion : « Cette
Chambre estime que ce qui est grand est beau ». Supposons que votre
opposition a donné une définition portant sur les stéréotypes irréalistes
proposés par le secteur de la mode, alors que votre définition se réfère à
la mondialisation et au régionalisme. Vous pourriez faire valoir que
votre définition est plus proche de la question réelle posée par la
motion en affirmant que la mondialisation est une question plus
importante pour la société que les stéréotypes de la mode. Il est
important d’utiliser des exemples récents pour montrer que la question
choisie est plus pertinente et d’actualité dans notre société. Par
exemple, les récentes protestations suscitées par la mondialisation sont
utiles pour montrer que votre équipe a choisi le véritable enjeu de la
motion proposée ci-dessus.
Bien sûr, cela ne signifie pas que vous devez toujours choisir la uestion
la plus importante ou actuelle au moment de définir votre motion. En
fin de compte, comme tant d’autres choses en matière de débat, cela
dépend du contexte. Si le sens ordinaire des mots de la motion ont trait à
une question qui n’est pas particulièrement digne d’intérêt ou actuelle,
vous devez tout de même la traiter.
Un autre moyen efficace (et assez évident) de montrer que votre
définition est plus proche de la véritable signification de la motion est
de faire référence aux termes spécifiques de la motion. Prenons par
exemple la motion : « Cette Chambre estime que les équipes de sport
universitaires ne devraient pas accepter le parrainage d’entreprise ».
Supposons que votre équipe a choisi une définition qui se rapporte aux
équipes de sport, et que vos adversaires l’ont choisie en se rapportant
aux équipes de sport et aux joueurs individuels de ces équipes (par exemple,
la signature de contrats de parrainage individuels). Vous pourriez
légitimement faire valoir que votre définition est la bonne puisque
la motion a été expressément limitée aux équipes de sport universitaires.
Il semble évident que cet argument est bon, mais il arrive facilement
d’oublier de se référer aux termes mêmes de la motion alors que ces
derniers peuvent être d’un grand secours.
Deux techniques méritent une mention spéciale, car elles sont à la
fois courantes et, pourtant, très inefficaces. La première consiste à orter
l’argument du dictionnaire : « Notre définition est plus proche du sens
de la motion, comme le confirme le Webster’s Collegiate Dictionary ».
Cette approche est presque totalement inutile, car, comme expliqué
précédemment, le dictionnaire n’a pas été écrit en tenant compte
du débat en cours. En outre, elle peut conduire à une confrontation
des définitions des dictionnaires, votre Webster’s Collegiate Dictionary
s’opposant constamment à mon Random House College Dictionary ! Il est
clair que ce genre d’argument abrutissant ne permet pas aux équipes de
montrer la véritable signification des termes de la motion, et doit donc
être évité. La seconde technique également inefficace est très similaire :
elle consiste à se référer à une personne hypothétique de la rue ou une
personne raisonnable. Comme pour la définition du dictionnaire,
l’idée est que votre adversaire se réfère à ne personne hypothétique
de son choix, ce qui n’aide aucune des deux équipes.
Évidemment, il est tout à fait acceptable de prouver la supériorité
de votre définition en montrant qu’elle est à la fois plus raisonnable
et plus proche de la signification réelle de la motion. Par exemple,
prenons à nouveau la motion : « Cette Chambre estime que
le onsumérisme est la religion d’aujourd’hui ». L’équipe de l’opposition
ayant défini la religion comme « une institution qui aide à comprendre

la nature fondamentale de la vie et de l’univers », l’équipe de la
proposition pourrait faire valoir que la définition de l’opposition n’est
pas logique selon elle, car il n’y a aucune question dans notre société
visant à savoir si le consumérisme donne une illumination spirituelle ;
la question est plutôt de savoir dans quelle mesure le consumérisme
influence notre vie quotidienne.
D R OI T E XC L U S IF
Lorsque la règle ne prévoit pas un droit exclusif de définition, deux

critères (comme expliqué ci-dessus) sont applicables :
1. Quelle est la définition la plus logique ?
2. Quelle est la définition la plus proche de la question réelle (connue
dans son sens ordinaire) de la motion ?
Si, en revanche, la règle prévoit un droit exclusif de définition,

l’équipe de la proposition a le droit de définir la motion. Le terme
« Exclusif » ne signifie pas « absolu », la définition sera quand même
soumise à des critères similaires à ceux cités ci-dessus :
1. La définition est-elle logique ?
2. La définition est-elle suffisamment proche du sens ordinaire des
termes de la motion ?
Dans la mesure où le juge est convaincu que la définition

de l’équipe de la proposition répond à ces critères, celle-ci sera
la définition à laquelle se référer dans le débat ; l’équipe adverse
ne pourra pas la contester légitimement.
Pour montrer la différence d’approche, revenons à la motion « Cette
Chambre estime que ce qui est grand est beau ». Selon toute probabilité
(en fonction, bien sûr, de l’argumentation avancée), l’interprétation sur
la mondialisation gagnerait la question de la définition par rapport
à l’interprétation axée sur les stéréotypes des médias en cas de non validité
du droit exclusif de définition, car la mondialisation semble être une
question plus d’actualité. Cependant, que se passe-t-il si l’équipe de la
proposition a le droit exclusif de définition et qu’elle définit la motion
comme la question de savoir si le gouvernement doit interdire les
images de physiques irréalistes proposés par les médias. Le juge doit
alors se poser nos deux questions. La première : cette définition est-elle
raisonnable ? Bien qu’elle puisse surprendre l’équipe adverse celle-ci
n’a aucune chance de la contester ; cette définition est raisonnable car
l’équipe adverse peut affirmer que le gouvernement ne doit pas
censurer la publicité de cette façon. Puis, la deuxième question : la
définition est-elle suffisamment proche du sens ordinaire des termes
de la motion ?, autrement dit, « les termes de la motion sont-ils
raisonnablement capables de soutenir le sens qui leur a été attribué ? »
Encore une fois, la réponse est oui ; la proposition peut
raisonnablement lier les notions de « grand » et de « beau » à la
question des médias et des stéréotypes de la mode en matière
d’apparence physique.
Par conséquent, contrairement au cas où le droit exclusif
de définition ne s’applique pas, l’équipe de l’opposition n’a aucun
motif de plainte, elle devra avancer son argumentation en fonction
de la définition donnée par l’équipe de la proposition. Les stratégies
pour faire face à ce genre de situation seront examinées en détail plus
loin. Toutefois, l’équipe de la proposition doit savoir, au moment
de formuler sa définition, si elle a le droit exclusif de définition, car
elle doit savoir quels sont les critères que la définition doit satisfaire.
Déclencheurs
À ce stade, vous devriez avoir compris les principes de base qui vous
permettent d’identifier la question du débat et de définir la motion en
fonction de cette question. Vous devriez également connaître les
éléments qui caractérisent une définition illogique.
Nous allons maintenant examiner certains termes ou notions
spécifiques susceptibles de créer des difficultés lors de l’identification
d’une question. Il s’agit des déclencheurs ; lorsque vous les identifiez dans
une motion, ils doivent vous pousser à suivre une approche
particulière. Les éléments déclencheurs ne constituent en aucun cas une
règle dans le cadre d’un débat ; il ne s’agit pas non plus d’exceptions
aux principes que nous avons examinés plus tôt, mais plutôt de
situations dans lesquelles il peut s’avérer particulièrement utile
d’examiner certaines lignes directrices générales.

À ce stade, il vous faut comprendre le concept de norme de preuve.
La norme de preuve désigne tout simplement ce que vous devez prouver pour
montrer que votre point de vue de la motion est vrai. Dans un procès criminel,
par exemple, la poursuite doit prouver que l’accusation est indubitablement
raisonnable. Dans le débat, la charge de la preuve de chaque équipe
variera en fonction de chaque motion. Les déclencheurs permettent
d’identifier cette charge, aussi bien en termes de ce que vous devez
prouver, que du niveau auquel vous devez le prouver.
D É C L E NC H E U R S C O NC E R N A NT C E Q UE V OT R E
É Q U I P E D O I T P R OU VE R
Dev ra it
Qu’est-ce qu’on entend par la question : on devrait faire quelque chose ?

Nous en avons tous une idée générale, mais dans le débat le terme
« devrait » a une signification particulière. Supposons que quelqu’un
dise : « On devrait tirer sur les chômeurs afin que les contribuables
puissent cesser de payer leurs prestations d’aide sociale ». La plupart
d’entre nous seraient horrifiés par cet argument ; même s’il peut être
pratique, il est à bannir car il n’est pas moral. Supposons, d’autre part, que
quelqu’un dise : « Le gouvernement devrait acheter à chaque citoyen
une Rolls Royce et une piscine ». La plupart d’entre nous trouveraient
cette suggestion ridicule ; cela peut être gentil et moral de la part
du gouvernement, mais ce dernier ne dispose pas des fonds pour mettre
cette mesure en pratique.
À partir de ces deux exemples extrêmes, il est possible d’identifier
un principe plus général : dire que quelque chose devrait être faite, c’est
dire qu’il existe un impératif moral et pratique pour cela. Par conséquent,
en général, il est préférable de définir « devrait » comme « un impératif
moral et pratique ». À mesure que vous développez vos arguments,
vous devez montrer pourquoi votre proposition vaut la peine d’être
soutenue à la fois du point de vue pratique que du point de vue moral.
Par exemple, considérons la motion « Cette Chambre estime que des
indemnisations devraient être accordées pour les injustices commises par les
les générations précédentes ». Une justification morale serait qu’il
existe une obligation de compenser les préjudices passés, qu’il est
nécessaire d’indemniser ceux qui sont désavantagés aujourd’hui en
raison des injustices subies dans le passé. Cependant, l’équipe de la
proposition ne doit pas s’arrêter là ; elle doit, idéalement, avoir des
arguments pratiques. Par exemple, une raison pratique pour
compenser ces personnes serait de ramener la paix dans des régions
tourmentées ou d’apaiser les griefs.
De même, prenons la motion : « Cette Chambre est d’avis que les
gouvernements ne devraient jamais intervenir pour sauver des
entreprises privées ». Un argument moral serait qu’il est mauvais pour
les gouvernements d’utiliser l’argent des contribuables pour renflouer
les gestionnaires et les investisseurs qui ont, dans de nombreux cas, agi
de façon irresponsable. Un argument d’ordre pratique serait que les
gouvernements qui sauvent des sociétés privées encouragent la prise
de risques inconsidérés à l’avenir ; les gestionnaires et les investisseurs
risquent d’être moins prudents dans leurs décisions s’ils pensent que
le gouvernement remédiera à leurs erreurs.
Le fait d’avoir donné au terme « devrait » le sens d’« un impératif
moral et pratique » ne vous oblige pas à présenter des arguments
d’ordre « moral » ou d’ordre « pratique ». Vous ne pouvez pas ignorer
le point de vue moral ou pratique de la motion, mais vous ne devez pas
forcément identifier les arguments d’ordre moral et d’ordre pratique.
Il est tout à fait acceptable d’exprimer des arguments susceptibles
d’évoquer votre avis sur la motion du point de vue moral et pratique.
Toutefois, si vous ne parvenez pas facilement à penser à d’autres
arguments, une approche morale et pratique peut vous aider. Par
exemple, vous pourriez demander à vos coéquipiers : « Nous avons
de nombreuses raisons d’ordre pratique pour lesquelles notre point de
vue est vrai. Ya-t-il également des raisons d’ordre morale ? »
Quand « Devrait » ne signifie pas un impératif moral et pratique

Presque toutes les motions qui incluent le terme « devrait »
impliquent la question de savoir si un fait doit se produire en raison
d’une obligation morale ou pratique. Toutefois, comme expliqué
précédemment, toute définition d’une motion doit porter sur
l’identification de la question posée par la motion, cette approche
conduit inévitablement à des exceptions à la règle.

Par exemple, considérons la motion « Cette Chambre estime que
le nouveau siècle devrait être meilleur que le précédent ». Quelle est
la question principale du débat ? De toute évidence, la question est de
savoir si le 21ème siècle sera meilleur ou pire (quelle que soit
la signification de cette expression) que le 20ème siècle. Supposons,
toutefois, que votre équipe a défini « devrait » comme « un impératif
moral et pratique ». Dans ce cas, avoir ou non l’impératif moral
et pratique de faire en sorte que le prochain siècle soit meilleur que
le précédent, serait la question au cœur du débat ; autrement dit,
il s’agit de savoir si l’homme doit s’efforcer de rendre meilleur
le monde dans lequel il vit. Tout simplement, il ne s’agit pas d’une
question significative pour un débat.
Supposons par exemple la motion : « Cette Chambre estime
qu’on devrait envier nos grands-parents ». Les questions en jeu dans
ce débat semblent être les suivantes
1. L’époque de nos grands-parents est préférable à la nôtre, et / ou
2. Il vaut mieux être âgé que jeune.
Toutefois, si les équipes interprètent l’expression « devrait » comme

«un impératif moral et pratique », elles doivent axer le débat sur les
avantages, le cas échéant, d’envier nos grands-parents. L’équipe
de l’opposition pourrait soulever des arguments dénués de valeur
du genre : « L’envie est une émotion intrinsèquement destructrice
et l’un des sept péchés capitaux. Par conséquent, nous ne devrions
jamais envier un tiers ». Cette approche n’aborde clairement pas
la question de la motion. Les équipes doivent se rendre compte que
cette motion est une exception à l’usage habituel du mot « devrait ».
Quand d’autres termes impliquent « un impératif moral

et pratique »
Dans notre société de nombreux débats se réduisent à la question
fondamentale de savoir si quelque chose doit ou ne doit pas être faite, il
n’est donc pas surprenant que de nombreuses motions se réfèrent à cette
question sans nécessairement utiliser le terme « devrait ».
Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre estime que
l’enseignement universitaire est un droit ». L’équipe de la roposition
dit : « Un droit est quelque chose que le gouvernement a l’obligation
de rotéger. Puisque les frais de scolarité élevés empêchent certaines
personnes d’aller à l’université, le gouvernement a une obligation
morale et pratique de les réduire en augmentant significativement les
financements, au moyen de prêts, de bourses ou d’un soutien
financier direct aux universités. La question est de savoir si les
dépenses du gouvernement en matière d’enseignement universitaire
doivent être augmentées de façon significative ».
L’équipe de l’opposition cependant n’est pas d’accord de se
prononcer contre une augmentation du financement gouvernemental.
Plutôt que de « prendre le taureau par les cornes » et de « jouer dur »
(actions qui seront traitées en détail plus tard), l’équipe décide de
définir la motion comme une question de fait : « La question est de
savoir si l’enseignement supérieur est un droit. Un droit est quelque
chose qui est protégé pour tous. Nous sommes d’accord avec l’équipe
de la proposition, les frais empêchent bien l’accès à l’enseignement
supérieur de certaines personnes. Par conséquent, l’enseignement
supérieur n’est pas un droit, car il n’est pas actuellement reconnu
comme tel dans notre société ». En effet, l’équipe de l’opposition
a avancé une argumentation parallèle à celle présentée par la
proposition ; elle a interprété la motion et défendu une posture qui est
essentiellement la même que celle de l’autre équipe. (Les
argumentations parallèles seront examinées plus en détail dans
le chapitre deux concernant la réfutation).
La question du débat aurait dû être clairement : « Tous ceux qui
souhaitent accéder à l’enseignement supérieur devraient pouvoir
le faire ; autrement dit, l’approche de la proposition était juste (et
celle de l’opposition ne l’était pas). Bien que le terme « devrait » ne
figure pas dans la motion, les équipes auraient dû donner une
définition qui aurait permis de se référer à la question de savoir si le
gouvernement a un impératif moral et pratique de subventionner de
façon significative l’enseignement supérieur. Il s’agit clairement de la
question contenue dans le texte de la motion.
Un type de débat important rentrant dans cette catégorie consiste
à déterminer si quelque chose est « justifiée ». Cette catégorie sera
examinée en détail plus loin.

Tr op
De nombreuses motions posent la question de savoir s’il y a trop

de quelque chose. Par exemple, « Cette Chambre estime qu’il y a trop
d’argent dans le sport » ou « Cette Chambre estime que nous prêtons
trop d’attention à la télévision ».
Les motions qui utilisent le terme « trop » vous obligent

inévitablement à démontrer trois choses :
1. Qu’il existe une abondance ou une pénurie de quelque chose
(respectivement, « trop » et « trop peu »)
2. Que les désavantages l’emportent sur les avantages
3. Que l’abondance ou la pénurie sont à l’origine du mal.
Prenons par exemple la motion « Cette Chambre estime qu’il

y a trop d’argent dans le monde du sport ». Les orateurs inexperts traitent
cette motion en affirmant : « Il y a beaucoup d’argent dans le sport et,
souvent, les athlètes n’ont pas l’esprit sportif. Par conséquent, il y a trop
d’argent dans le sport ». L’explication ne montre pas clairement de quelle
façon la quantité d’argent influence négativement l’esprit sportif. Dans
ce cas, il est facile pour l’équipe de l’opposition de faire valoir que
l’absence d’esprit sportif ne dépend pas de la quantité d’argent en
circulation dans le monde du sport puisque ce genre de situation existe
également dans le sport amateur.
É c hec
Dans de nombreuses motions il s’agit de juger si une philosophie, une

idée ou tout autre fait s’avère être ou non un échec. Par exemple,
« Cette Chambre estime que l’Organisation des Nations Unies
a échoué » ou « Cette Chambre estime que le capitalisme a échoué ».
Ces débats seront inévitablement très flous à moins d’utiliser un test
susceptible d’identifier le moment où l’on peut dire que l’échec a eu
lieu. Autrement dit, le concept d’échec présente des difficultés qui ne
peuvent pas être surmontées par une simple définition précise du mot
« échec » ; vous avez également besoin d’un test spécifique qui
se rapporte à la question du débat.
Il existe deux types standards de test : l’échec à répondre aux
attentes et l’échec à satisfaire certains critères externes.
1. L’échec à répondre aux attentes. Ce test est particulièrement utile
lorsque l’organisation elle-même a déterminé les objectifs. Il est
rare de débattre d’un mouvement ou d’une organisation avec des
objectifs clairement énoncés. Toutefois, dans un tel cas, vous
pouvez utiliser ces arguments, essentiellement les attentes légitimes
de la communauté, pour juger du succès de ce mouvement
ou cette organisation.
2. L’échec à répondre à certains critères externes. Il s’agit d’une approche
plus commune, qui consiste à utiliser des critères conçus
et appliqués par votre équipe et vous au cours de la préparation.
Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre estime que le
féminisme a échoué ». Le féminisme n’a jamais établi un seul
ensemble d’objectifs, il est donc nécessaire d’imposer certains
critères. Par exemple, les équipes pourraient dire : « la question de
savoir si le féminisme a favorisé une égalité réelle et substantielle
entre les sexes, consiste à analyser si ses réformes ont pratiquement
éliminé la discrimination contre les femmes ou simplement rendu
cette dernière moins évidente ».
Comme la définition, les critères doivent être impartiaux. Si ce

n’est pas le cas, votre équipe coure le risque d’avancer un truisme et
de perdre le débat. Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre
estime que le capitalisme a échoué ». Si l’équipe de la proposition
définit cet insuccès comme « l’échec à éliminer la pauvreté », son
argumentation reposera sur un truisme (expliqué plus haut) :
l’« échec » signifie avoir failli à supprimer la pauvreté. La pauvreté
existe dans les systèmes capitalistes. Par conséquent, le capitalisme
a échoué ». Si l’interprétation de la proposition concernant le terme
« échec » est juste, elle doit automatiquement gagner le débat. Toutes
choses égales par ailleurs, c’est une façon à peu près sûre de perdre
le débat !
Une autre question doit souvent être posée : « Qui a échoué ? »
Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre estime
que e féminisme a échoué ». Cet échec pourrait se référer « aux
femmes » ou à la « société ». Dans ce cas particulier, il n’existe
probablement pas de réponse correcte. Toutefois, chaque équipe doit
néanmoins prendre une décision sur l’approche à adopter. Encore
une ois, la règle concernant l’impartialité s’applique ; il ne s’agit pas

de commettre l’erreur d’interpréter la motion de sorte à faciliter la
victoire de l’équipe adverse. Prenons l’exemple de la motion : « Cette
Chambre estime que le capitalisme a échoué » ; l’équipe adverse ne
peut pas prétendre que l’action « a échoué » se réfère uniquement
aux« riches », dans ce cas l’équipe de la proposition n’aurait plus rien
à soutenir !
Enfin, la question est de savoir à quoi correspondent ces critères.
La réponse évidente est que, lorsque de tels critères sont utilisés pour
donner du sens à un terme de la motion (comme dans ce cas), ils font
partie de la définition. Nous allons examiner cette question plus en
détail à l’étape 2, « L’approche argumentaire ».
M ot io ns d e ty p e « G ra nd ba l lo n rou g e »
De toute la terminologie technique utilisée dans les débats, le « Grand

ballon rouge » est probablement le plus mystificateur. Cependant, le
concept lui-même est assez simple.
Supposez de détenir un certain objet et que pour aucune raison
en particulier le débat porte sur la motion « Cette Chambre estime
que l’objet est un grand ballon rouge ». Que doit prouver l’équipe
de la proposition ? Elle doit évidemment démontrer trois choses :
1. Que l’objet est grand, et
2. Qu’il est rouge, et
3. Qu’il s’agit d’un ballon.
Que doit prouver l’équipe de l’opposition ? De toute évidence,

elle doit montrer qu’il ne s’agit pas d’un gros ballon rouge. Pour
ce faire, elle doit montrer :
1. Que l’objet n’est pas grand, et
2. Qu’il n’est pas rouge, et
3. Qu’il ne s’agit pas d’un ballon.
Le point clé est ici que l’équipe adverse peut réfuter un, tous, ou une
combinaison des éléments que la proposition doit prouver.
Vous pensez probablement : « Ok, mais combien de fois un débat
portera sur de grands ballons rouges ? » La réponse, bien entendu, est :
« jamais ». De nombreuses motions pourtant se rapportent à la même
formule.
Le principe de la motion « Grand ballon rouge » est clairement
résumé par cet extrait de Black Adder (Épisode 1, Série 2, écrit par
Richard Curtis et Ben Elton).
Edmund : Je cherche des informations sur une femme sage.

Crone : Ah, la femme sage. . . la femme sage.
Edmund : Oui, la femme sage.
Crone : Mon seigneur, vous devez savoir deux choses sur la

femme sage. Tout d’abord, c’est . . . une femme, puis elle est. . .
Edmund : . . . sage ?
Crone : Vous la connaissez donc?
Comme Edmund l’a réalisé, le principe des motions « Grand ballon

rouge » n’est pas particulièrement difficile à saisir !
Prenons par exemple la motion « Cette Chambre estime que nous

devrions limiter légalement la croissance de la population ». Que doit
montrer l’équipe de la proposition dans ce débat ? De toute évidence,
deux choses :
1. Qu’il est nécessaire de limiter la croissance démographique, et
2. Qu’il faut légiférer (et non seulement, par exemple, éduquer
la population) en ce sens.
L’équipe de l’opposition peut montrer soit qu’il n’est pas nécessaire

de limiter la croissance de la population soit que légiférer est un
moyen inapproprié de le faire (ou les deux).
La principale préoccupation pour les équipes de l’opposition dans cette
situation, est de ne pas réfuter une partie de la motion absolument non
pertinente . Par exemple, examinons la motion, « Cette Chambre estime
que Londres mérite d’avoir remporté l’attribution des Jeux olympiques
de 2012 ». L’équipe de l’opposition pourrait techniquement réfuter cet
argument en disant « Nous sommes d’accord que Londres est une ville
idéale pour accueillir les Jeux olympiques, mais elle a besoin de plus
de temps pour améliorer ses infrastructures en matière de logement et
de transport. Par conséquent, Londres aurait dû se voir attribuer les Jeux
32 Débattre dans le style scolaire mondial: un guide

Jeux olympiques de 2016 ». Toutefois, cet argument reconnaît en
grande partie la question du débat (l’adéquation de Londres pour
accueillir les Jeux olympiques), et se révèle assez fragile car il met
l’accent sur un détail relativement insignifiant (un délai de quatre ans).
Le message devrait être clair : bien que l’équipe adverse puisse réfuter
techniquement la partie minime d’une motion de type Grand ballon
rouge, il est généralement plus stratégique de choisir la question ou les
questions les plus importantes ; c’est là que le vrai débat se situe.
D É C L E NC H E U R S C O NC E R N A NT D A N S Q U E L L E
ME S U RE V O T RE É QU IP E D OI T P RO U VE R
S A TH È S E
Nous avons examiné un certain nombre de déclencheurs concernant

ce qu’il faut montrer afin de soutenir correctement votre thèse. Nous
devons maintenant considérer certains éléments déclencheurs concernant
dans quelle mesure (ou combien de fois) vous devez montrer que quelque
chose est vrai afin de soutenir votre point de vue correctement.
V ér i tés gé né ra l es
Cela est plus pertinent pour les motions qui sont positives plutôt que
normatives, soit des motions qui posent la question de ce qui est plutôt
que de ce qui devrait être. C’est particulièrement pertinent pour les
motions qui appellent à une comparaison. Prenons par exemple la
motion : « Cette Chambre estime qu’il est préférable d’être intelligent
que d’être gentil », ou « Cette Chambre estime que les ordinateurs sont
plus importants que les livres ».
La question est la suivante : l’équipe de la proposition doit montrer
que la motion est toujours vraie, parfois vraie, vraie plus souvent que pas
vraie, ou autre ? La réponse est que, dans la plupart des cas, l’équipe de
la proposition doit démontrer que la motion est généralement vraie (ou
vraie « en général »). L’équipe de l’opposition doit démontrer, par
conséquent, que la motion n’est pas généralement vraie. Il impossible
d’attribuer un pourcentage des cas pour lesquels, si une chose est vraie
dans ce pourcentage, elle peut être considérée généralement vraie.
Prenons l’exemple de la motion suggérée ci-dessus : « Cette
Chambre estime qu’il est préférable d’être intelligent que d’être
gentil ». Les deux équipes doivent interpréter la motion « Cette
Chambre estime qu’il est généralement vrai de dire qu’il vaut mieux
être intelligent que d’être gentil » et développer leurs arguments sur
cette base.
Cette règle ne doit pas changer la façon dont les équipes abordent
une motion ; de toute façon, qu’elles en soient conscientes ou non,
la plupart des équipes discutent de la vérité en général dans la plupart
des cas. Cependant, il est important de rappeler qu’il ne suffit pas
de dire que la motion est parfois vraie ou parfois pas vraie. Le cas
classique de cette erreur est de présenter le simple exemple d’Adolf
Hitler. Revenons à la motion « Cette Chambre estime qu’il est
préférable d’être intelligent que d’être gentil ». L’équipe
de l’opposition peut faire valoir, « Hitler était brillant, mais très
méchant. Il suffit de voir toutes les souffrances qu’il a causées. Par
conséquent, il vaut mieux être gentil qu’être intelligent ». Cependant,
cette approche est erronée. Bien qu’il soit sans doute vrai que, dans
le cas isolé d’Hitler, il vaut mieux être gentil qu’intelligent, cet
argument ne montre pas qu’il est généralement préférable d’être gentil
que d’être intelligent. L’approche des deux équipes doit être plutôt
de développer des arguments qui s’appliquent en général, et ensuite
utiliser des exemples qui ne sont pas des preuves extrêmes du point
de vue de l’une ou l’autre partie. Nous reviendrons plus tard sur
le processus de développement des arguments.
Soit dit en passant, Hitler est un exemple « bateau » dans les débats
sur toutes sortes de questions ; il s’agit d’une figure historique très connue
et d’une incarnation évidente du mal c’est pourquoi il peut être
(apparemment) utilisé pour gagner tous les arguments ! Cette approche
est, malheureusement, très peu solide. Hitler et son régime ont été
extrêmes dans presque tous les sens. Il est hautement improbable,
par conséquent, que toute question, argument, ou perspective actuel
puisse être comparé à « Hitler ». Bien entendu cela ne signifie pas que
vous ne puissiez jamais utiliser Hitler ou l’Allemagne nazie dans les
débats. Dans certaines circonstances, une explication minutieuse et
analytique du Troisième Reich sera susceptible de soutenir votre
argument. Cependant, la plupart des orateurs prenant en exemple
Hitler ne fournissent pas cette analyse ; ils utilisent plutôt son nom
comme une analogie simple de toutes sortes de maux supposés. Si votre

argument repose sur la simple mention d’un exemple extrême vous
devez trouver un autre exemple. En alternative, trouvez un autre
argument !
M ot io ns d e ty p e « A bs ol ue »
L’exception à la règle la plus évidente concernant la vérité générale ci-

dessus se trouve dans les motions qui reposent sur un absolu. Par
exemple, « Cette Chambre estime que tous les adultes devraient voter »,
« Cette Chambre estime qu’aujourd’hui nous sommes tous féministes »
ou « Cette Chambre estime que tout le monde devrait avoir droit
à l’enseignement universitaire ».
Qu’est-ce que l’équipe de la proposition doit-elle montrer dans ces
cas ? De toute évidence, nous ne pouvons pas nous attendre à ce que
l’équipe de la proposition prouve la motion dans tous les cas imaginables.
Ce serait déraisonnable et ne tiendrait pas compte de la véritable
question posée par la motion.
Par exemple, dans la motion « Cette Chambre estime que tous les
adultes devraient voter », il n’est pas suffisant que l’opposition dise : « Les
gens dans le coma ne doivent pas voter ».1 Dans la motion « Cette Chambre
estime que tous devraient avoir droit à l’enseignement universitaire », il n’est
pas suffisant que l’opposition dise : « Les analphabètes ne devraient pas avoir
le droit à l’enseignement universitaire ». De toute évidence, les équipes de
l’opposition tentent dans chaque cas d’éviter la question centrale du débat ;
le vote obligatoire (dans la première motion) et les subventions
gouvernementales à l’enseignement universitaire (dans la deuxième). Elles
ont simplement soulevé des minorités négligeables, auxquelles l’équipe de la
proposition ne peut pas raisonnablement s’opposer.
Par conséquent, la règle pour les motions absolues est que l’équipe de
la proposition doit démontrer que la motion est vraie pour tous les cas, sauf pour
une minorité négligeable. L’équipe de la proposition ne doit pas énumérer
tous les cas insignifiants imaginables et montrer ensuite que la motion est
vraie dans ce cas ! Au contraire, ses arguments généraux doivent
s’appliquer à tous les cas qui ne sont pas une minorité négligeable. Par
exemple, dans la motion « Cette Chambre estime que tous les adultes
devraient voter », l’équipe de la proposition n’a pas besoin de montrer
1 Philips J, Hooke J (1994). The Debating Book, UNSW Press, Sydney à la page 75.
pourquoi les hommes, les femmes, les Amérindiens, les retraités
et ainsi de suite, doivent voter. Cela suffit à montrer que les opinions
des personnes sont suffisamment importantes pour qu’il soit
légalement nécessaire de les exprimer ; il s’agit d’un argument général
qui s’applique à tous les cas, sauf la minorité négligeable.
Comment déterminer alors si un groupe particulier est une
minorité négligeable ? Vous devez le faire dans le contexte de la
question débattue. Par exemple, nous avons vu précédemment que les
personnes analphabètes étaient une minorité négligeable dans le cadre
d’un débat sur l’accès à l’enseignement universitaire. Un autre débat,
cependant, pourrait porter sur la responsabilité du gouvernement
concernant les analphabètes. Dans ce cas, les personnes analphabètes
ne sont plus une minorité négligeable, il s’agit en fait de la question
principale ! Comme cela a été souligné à maintes reprises, la meilleure
approche consiste simplement à se demander : « Quelle est la question
de ce débat ? » et à en débattre !
Bien que cela puisse sembler étrange, certaines motions absolues
ne comportent aucune minorité négligeable. Autrement dit, dans
certains débats, « tous » se rapporte à l’ensemble des personnes
concernées. Le meilleur exemple est sans doute la motion « Cette
Chambre estime que la peine de mort est toujours une erreur. »2
L’équipe de la proposition peut essayer de faire valoir que « la peine
de mort ne peut jamais être justifiée, sauf dans le cas des tueurs de
masse non repentis ». Autrement dit, la proposition peut considérer les
tueurs de masse non repentis comme une minorité négligeable aux
fins de la motion. Cependant, elles sont manifestement dans l’erreur ;
toute la question du débat est de savoir si la peine de mort est parfois
acceptable. En faisant une exception, l’équipe de la proposition
concède la victoire à ses adversaires.
M ot io ns d e ty p e « J ust if i er »
De nombreuses motions posent la question de savoir si quelque chose est

justifié ou justifiable. Autrement dit, il s’agit généralement de motions
absolues.
2 Philips J, Hooke J (1994). The Debating Book, UNSW Press, Sydney aux pages 75 et 76.

La première question est de savoir si ces motions sont positives ou
normatives, c’est-à-dire si leur objectif est de déterminer ce qui est ou ce
qui devrait être. Par exemple, pour revenir à un thème familier,
supposons que la motion est « Cette Chambre estime que la peine de
mort est justifiée ». L’équipe de la proposition doit-elle démontrer que
certains pays justifient la peine de mort (par exemple, les États-Unis) ou
que la peine de mort devrait être justifiée ? De toute évidence,
la première option ne fournit pas l’espace pour un débat ; s’il s’agissait
de la bonne approche, la proposition pourrait gagner l’argument
en montrant simplement que les États-Unis (à titre d’exemple)
justifient la peine de mort. Au contraire, les débats de type « justifier »
sont en réalité des débats de type « devrait ». Par conséquent, toutes les
lignes directrices définies dans les débats « devrait », énoncées
précédemment, doivent s’appliquer. Cela comprend l’obligation
générale pour les équipes de faire face à la fois aux questions d’ordre
morale et pratique de la motion (la seule différence mineure est que les
motions de type « justifier » posent généralement la question de savoir
si une chose est acceptable au niveau moral et pratique plutôt que de
savoir s’il existe un impératif moral et pratique ; la réponse ne fait
aucune différence dans la pratique).
La deuxième question est de savoir dans quelle mesure l’équipe
de la proposition doit montrer que la motion est vraie.
Bien entendu, comme toujours, cela dépend principalement
du contexte. Généralement le terme « justifier » n’apparaît que dans
le contexte de débats sur des questions désagréables, plutôt que dans
le contexte de suggestions d’une politique neutre. Par conséquent,
l’approche correcte en général, consiste à traiter les débats de type
« justifier » comme appartenant à la catégorie absolue. Si la motion est
« Cette Chambre estime que le terrorisme est justifié », l’équipe de la
proposition doit indiquer au moins une minorité non négligeable de cas
où le terrorisme est acceptable au niveau pratique et moral. L’équipe
de la proposition pourrait légitimement dire, par exemple, « Nous
soutenons le terrorisme quand les terroristes sont prêts à négocier,
quand ils ont des objectifs politiques, et quand ils représentent une part
importante de l’opinion publique ». Nous allons donc montrer que le
terrorisme a été ou est justifié dans les cas de l’IRA (Armée
républicaine irlandaise), l’OLP (l’Organisation de libération de
la Palestine) et l’ANC (le Congrès national africain), mais nous sommes
prêts à concéder que le terrorisme est inacceptable dans le cas d’Al-
Qaïda, d’Aum Supreme Truth (une organisation japonaise) ou de
l’ETA (Euskadi Ta Askatasuna, un groupe séparatiste basque) ».
Il est important de se rappeler que, dans certains cas, un débat
de type « justifier » ne porte que sur un cas ou un point particulier.
Dans les motions de ce genre, il est évidemment absurde de se
demander si l’équipe de la proposition doit prouver une vérité générale,
ou une minorité significative, ou toute autre proportion ; l’équipe doit
démontrer que l’argument est justifié. Prenons par exemple la motion
« Cette Chambre estime que le coût de l’exploration spatiale est
justifié ». Il est absurde de se demander si l’équipe de la proposition doit
démontrer que le coût est justifiable en général ou dans une minorité
non négligeable de cas, car il existe un seul coût global (contrairement,
par exemple, pour les groupes terroristes mentionnés ci-dessus). Par
conséquent, l’équipe de la proposition doit démontrer que le coût en
vaut la peine, et l’équipe de l’opposition doit prouver que le coût n’en
vaut pas la chandelle. En substance, il s’agit d’un simple débat de type
« devrait ». Comme toujours, vous devez soigneusement identifier
le problème du débat posé.
Les mot s pr êt a nt à c onf us io n « N ou s »

et « N o tr e/ N o s »
Bien qu’il s’agisse de termes très communs dans notre langage, les mots
« nous » et « notre/nos » peuvent entraîner des problèmes surprenants
dans les débats. Il est ici impossible de fournir une définition simple
de « nous », car ce terme peut se référer à un nombre très différents
de groupes en fonction du contexte.
Par exemple, dans de nombreuses motions, « nous » se réfère à un
groupe de personnes. Dans la motion « Cette Chambre estime que
nous sommes la génération perdue », le pronom « nous » se réfère de
toute évidence à une génération spécifique. Puisque les intervenants
dans le débat sont probablement des jeunes, la génération en question
peut être composée, par exemple, par les individus âgés au plus de
21 ans. Dans la motion « Cette Chambre estime que nous portons
trop d’intérêt aux sports », il s’agit bien entendu de la société dans son
ensemble. Dans la motion « Cette Chambre estime que nous devrions
défendre nos employeurs », le pronom « nous » se réfère de toute
évidence aux employés.
Cependant, qu’en est-il des motions telles que « Cette Chambre
estime que fumer devrait être interdit », ou « Cette Chambre estime que
nous devrions rétablir la peine de mort » ? De toute évidence, l’équipe
de la proposition doit plaider en faveur d’actions qui ne peuvent être
menées uniquement par des groupes de personnes ; ce sont les
gouvernements qui doivent agir. Dans de telles motions, « nous »
se réfère usuellement au gouvernement ou à des individus agissant par
le biais de leur gouvernement.
Lorsque le pronom « nous » se réfère à des institutions ou à des
groupes de personnes, une autre question se pose : quelle est la portée
du pronom « nous » ? Il s’agit essentiellement, comme indiqué dans
la considération ci-dessus, de limiter le sujet du débat. Par exemple,
« Nous » peut se référer à des institutions ou à des groupes de personnes
dans le monde, ou vivant dans une région ou un pays donné, et ainsi
de suite. Quelle que soit votre décision, il est important de limiter
clairement la portée des termes « nous » ou « notre/nos » lors de la
définition de la motion.
D É C L E NC H E U R S C O NC E R N A NT L E
D É V E L O P P E M E NT D E VO T RE A R GU ME N TA T I O N
La démarche globale de développement de votre argumentation sera

examinée en détail plus tard. Cependant, il existe deux déclencheurs
spécifiques qui permettent de déterminer l’orientation générale des
arguments à traiter.
Les d éb a ts d e c o mp a ra is on
De nombreux débats appellent à une comparaison. Par exemple, « Cette

Chambre estime qu’il est préférable d’être intelligent que d’être gentil »,
« Cette Chambre estime que l’OTAN défend les droits de l’homme
mieux que les Nations Unies », ou « Cette Chambre estime que les
médias sont plus puissants que l’Église ».
En règle générale, l’équipe de la proposition doit montrer qu’une
chose est plus importante/grande qu’une autre (par exemple, un
bénéfice, un pouvoir, etc.). Toutefois, la situation de l’opposition
est moins claire. Techniquement une équipe d’opposition peut réfuter
une motion de comparaison de deux manières : soit en montrant qu’une
chose est moindre qu’une autre, soit que les deux sont égales. Par
exemple, si la motion est « Cette Chambre estime que les médias sont
plus puissants que l’église », l’équipe de l’opposition pourrait réfuter la
motion soit en faisant valoir que « L’église est plus puissante que les
médias » soit en défendant l’argument que « l’église et les médias sont
tout aussi puissants ». Toutefois, la négation d’une motion de comparaison
en faisant valoir l’égalité rend très fragile tout argument ! Ne le faites
jamais ! Dans la motion ci-dessus, l’équipe de l’opposition devrait
faire valoir que « l’église est plus puissante que les médias », et non
prétendre que « l’église et les médias sont tout aussi puissants ».
Pourquoi ? L’analogie du funambule peut être utile. Pourquoi
tout le monde s’étonne face aux compétences des funambules ? Parce
qu’ils sont capables de marcher très précisément le long d’une ligne
très étroite sans perdre l’équilibre. C’est exactement ce qu’essaye
de faire une équipe quand elle nie une motion de comparaison par
l’égalité : elle est contrainte d’équilibrer ses arguments très habilement
tout en acceptant la plupart des arguments de l’équipe de la
proposition. Par exemple, dans la motion proposée ci-dessus, une
opposition faible dirait « Nous sommes totalement d’accord avec
toutes les très bonnes raisons de la proposition concernant la puissance
des médias. Cependant, ces raisons sont parfaitement contrebalancées par
nos arguments sur la puissance de l’église ». L’équipe de l’opposition
tente de lier l’argument plutôt que de le gagner, et ceci est un moyen
de perdre facilement le débat ! L’équipe de l’opposition devrait
au contraire jouer dur, comme nous le verrons ci-dessous.
Paradoxalement, en utilisant cette tactique l’équipe adverse peut
se retrouver face à un argument plus difficile à défendre, mais qui sera
plus couronné de succès.
La dernière question qui se pose en rapport aux débats de
comparaison, comme pour les débats portant sur un échec, consiste
à se demander « pour qui ? » Par exemple, la motion « Cette Chambre
estime que l’OTAN défend les droits de l’homme mieux que les
Nations Unies » soulève la question : « Mieux pour qui ? ». Pour ceux
dont les droits de l’homme ne sont pas respectés ?, Pour la
communauté internationale en général ?, Pour les États membres de
chaque organisation ?. Il n’y a aucune réponse générale à cette
question. Cependant, vous devez répondre à cette question et adopter
une approche claire dès le départ.

Les d éb a ts s ur u ne ép oq u e o u un e
gé né ra t i on p éc if iq ue
Certaines motions posent des questions sur une caractéristique de notre

époque. Elles comprennent souvent les mots « époque » ou
« génération ». Par exemple, « Cette Chambre estime que nous sommes
la génération perdue », ou « Cette Chambre estime que c’est l’époque
de l’Oncle Sam ». D’autres motions sont du type « époque » déguisées.
Par exemple, la motion « Cette Chambre estime que l’année est 1984 »
pourrait porter sur des questions de la vie privée de notre société. La
motion implique (il s’agit d’une interprétation possible) qu’il y quelque
chose de spécial ou de différent dans cette époque à propos du respect
(ou manque de respect) de la vie privée.
Lorsque vous êtes confronté(e) à une motion qui suggère qu’au
cours d’une période donnée de l’histoire il existait quelque chose
de singulier, vous devriez vous poser quelques questions clé. Les
réponses à ces questions sont essentielles au développement de votre
argumentation (voir plus loin). En règle générale, vous devez vous
poser les questions suivantes :
• Pourquoi s’agit-il d’une époque ou d’une génération singulière ?
Cette question oriente votre réflexion sur la question du débat. Par
exemple, si la motion était « Cette Chambre estime que nous
sommes la génération perdue », vous commenceriez par vous poser
la question « En quoi notre génération est-elle perdue ? ».
• Pourquoi s’agit-il maintenant d’une époque ou d’une génération singulière ?
Il est facile de passer outre cette question, mais elle est vitale au
développement de votre argumentation. Dans le débat sur la
génération perdue, par exemple, le fait d’avancer l’argument suivant
ne constitue pas un argument fort : « Nous sommes la génération
des jeunes. Les jeunes ont toujours été perdus, il s’agit d’une période
naturelle de la croissance ». Pourquoi cet argument n’est pas fort ?
Parce qu’il nie l’implication clé de ce type de motion, à savoir qu’il
existe un contexte spécifique ou différent à notre époque en particulier.
« Notre génération grandit à une époque où le développement
du commerce est sans précédent, ce dernier ciblant souvent
exclusivement le marché des jeunes ». Cet argument pourrait
constituer une meilleure réponse.
• Qu’est-ce qui caractérise cette époque ou cette génération ?
Cette question développe la réponse de votre équipe à la
deuxième question. Vous vous posez donc la question « Ainsi,
ce qui caractérise notre époque est le marketing de masse à travers
les médias. Et alors ? ».
Une réponse possible est : « Alors que les générations
précédentes étaient éduquées par leurs parents et les
communautés, l’éducation de notre génération est influencée
principalement par le marketing de masse des multinationales et
par MTV. Nous sommes la génération perdue car le commerce
a un intérêt vénal à influencer les jeunes ; les générations
précédentes étaient, elles, éduquées par des personnes ayant des
idéaux plus altruistes ». Cela peut ne pas être vrai, bien entendu,
mais c’est un argument valable qui répond aux questions
fondamentales du « Pourquoi maintenant ? » et « Qu’est-ce qui
caractérise notre époque ? ».
• Quand l’époque ou la génération a-t-elle commencé ?
Cette question est nécessaire, d’un côté, pour clarifier le contexte
qui caractérise cette époque, et de l’autre pour s’assurer à nouveau
que vous ne plaidez pas seulement sur des aspects généraux de la
question (par exemple, « les jeunes ont toujours été perdus »).
La réponse à cette dernière question sera souvent que le
processus en question a évolué à partir d’une certaine période.
Autrement dit, vous ne devez pas toujours donner une date unique
établissant le début de la nouvelle génération. Par exemple, dans le
cas ci-dessus, votre équipe pourrait répondre : « Le marketing
de masse pour les adolescents est un processus graduel qui reflète
le fait d’avoir identifié ces derniers en tant que consommateurs
potentiels. Toutefois, ce phénomène a été particulièrement répandu
à partir et tout au long des années 1990, et a rapidement augmenté
avec la croissance d’Internet ».
DÉCLENCHEURS CONCERNANT LES AVERTISSEMENTS
Le monde est plein de « petites lignes », et le débat ne fait pas

exception. Certains arguments peuvent être clarifiés et
améliorés grandement par l’ajout de quelques phrases (et pas plus)
d’avis de non-responsabilité après la définition. Deux éléments
déclencheurs en particulier valent la peine d’être mentionnés.
Les d éb a ts a xés s ur d e s c on j ec t ur es
De nombreux débats portent sur des questions concernant l’avenir.

Par exemple, « Cette Chambre estime que le 21ème siècle sera meilleur
que le 20ème » ou « Cette Chambre estime que tout sera plus facile
à partir de maintenant ».
De toute évidence, ces débats reposent sur des conjectures.
Toutefois, pour éviter que vos adversaires, publics ou juges, ne vous
demandent « Mais comment savez-vous que le monde évoluera
de cette manière ? », il est important de clarifier qu’il s’agit d’un débat
reposant sur des conjectures ; il porte sur des évènements à venir.
Étant donné qu’aucune des équipes ne dispose d’une boule de cristal,
elles seront appelées à projeter les tendances actuelles dans le futur (plutôt
que de faire des prévisions basées sur des conjectures).
Se ns i b i l ité s
Le débat est lié à des questions controversées, de sorte qu’il n’est pas
surprenant que de nombreuses motions suscitent des passions fortes
parmi les orateurs, les membres du public ainsi que les juges. Par
exemple, après un débat des Championnats mondiaux scolaires au
cours duquel une équipe a préconisé des tests médicaux sur les
animaux, un membre du public lui a dit « Si j’avais un fusil, je vous
tirerais dessus ! » (en donnant ainsi de solides arguments aux
défenseurs du contrôle des armes).
Le problème pour les orateurs n’est pas seulement une question de vie
ou de mort ; comme l’a dit un entraîneur anglais de football : « C’est bien
plus grave que ça ». Hormis vouloir laisser une impression généralement
positive, les orateurs doivent comprendre qu’ils ne sont pas jugés par des
machines mais par des hommes qui, en dépit de leurs meilleurs efforts
pour y résister, peuvent être indûment influencés par le caractère émotif
de certaines motions.
Par conséquent, si l’argumentation de votre équipe s’éloigne
de la morale en rapport à une motion donnée (par exemple, justifier
le travail des enfants) ou peut être considérée par certains comme
moralement douteuse (par exemple, en défendant la légalisation
ou l’interdiction de l’avortement), il est sage d’avancer une
argumentation portant sur une « garantie de moralité ».
En substance, après la définition il faut rappeler les points suivants :
1. Il s’agit d’une motion qui attise les émotions légitimes
de nombreux individus, et
2. Les deux équipes doivent néanmoins analyser de manière
rationnelle et objective les enjeux.
Ce genre de clause de non responsabilité peut permettre à votre

équipe de prendre de la distance par rapport aux enjeux et encourager
une analyse pondérée des questions comprises dans le débat.
Si, d’autre part, votre argumentation repose sur un niveau élevé de
moralité (en vous prononçant par exemple contre le travail des enfants)
vous n’aurez pas besoin d’une garantie de moralité. Bien qu’il s’agisse
d’une erreur que de vouloir axer votre argumentation sur un appel
purement émotif, il n’y a aucune raison de renoncer volontairement
aux penchants naturels de la plupart des observateurs en faveur de votre
avis sur la motion !
Enfin, s’il est logique de commencer le débat d’une manière sensible
et objective, il est également logique de poursuivre le débat dans
ce sens. Se montrer irrité ou faire preuve d’arrogance, de
condescendance, ou d’une intolérance inutile ne vous apportera pas
les faveurs du public, et encore moins celles de vos juges. Par
exemple, si vous avez le privilège de débattre dans le cadre des
Championnats mondiaux scolaires contre l’équipe d’Israël, ce serait
une terrible erreur tactique que de dire (comme un orateur l’a paraît-
il fait), « Le fait que vous soyez juif ne signifie pas que vous en sachiez
davantage que nous sur l’Holocauste ». « Bien qu’il s’agisse d’un
argument parfaitement logique, ce genre de déclaration réduit la
portée du débat et le sentiment de respect qui devrait théoriquement
exister entre les concurrents. De même, par exemple, toute référence
à une minorité individuelle ou une généralisation massive (par
exemple, la déclaration au cours d’un débat scolaire en Australie que
« l’Aborigène australien est une personne très mystique ») semble
condescendante et stéréotypée à l’extrême. De telles déclarations
doivent être absolument évitées.
En bref, le débat a de bon qu’il représente un forum pour discuter
de questions importantes d’une façon mature. Les orateurs l’oublient
à leurs risques et périls !

Étape 2 : l’approche argumentaire
Après avoir identifié la question du débat et traduit cette question
en une définition pratique, il est maintenant temps de mettre au point
l’argumentation. Ce chapitre examine la meilleure façon de développer
l’approche globale que votre équipe va adopter pour faire valoir votre
opinion sur la question. Les questions subsidiaires spécifiques (par
exemple, le développement d’arguments individuels) seront traitées
plus en détail dans les chapitres suivants.
D É B U T A N T
Le thème ou la ligne argumentaire

L’expérience montre que les arguments les plus réussis sont ceux qui
peuvent être exprimés par une idée simple et unificatrice. Il est
important de donner à votre public de nombreuses raisons individuelles
(arguments) soutenant votre version de la motion. Toutefois,
si possible, il est également très utile de présenter à votre public, juge,
et opposition un résumé général de votre argumentation. C’est l’objet
d’un thème (connu également comme une ligne argumentaire).
Un thème consiste en une seule phrase concise et unique qui
explique l’idée principale de votre argumentation.
Idéalement, un thème explique deux points :
• Pourquoi vous considérez la motion comme vraie (ou fausse), et
• En quoi la motion est vraie (ou fausse).
Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre estime que

la globalisation fait plus de mal que de bien ». Le thème pour l’équipe
de la proposition pourrait être : « La mondialisation met l’accent sur
la concurrence, ce qui donne des avantages à quelques pays
développés au détriment de la majorité de la population mondiale ».
En supposant que cette affirmation reflète les arguments de l’équipe
de la proposition, il s’agit d’un thème efficace (indépendamment
du fait qu’il soit effectivement vrai ou faux). En particulier :
• Il explique pourquoi la motion est considérée comme vraie :
l’équipe de la proposition s’oppose à la mondialisation parce
qu’elle « fournit des avantages à quelques pays développés
au détriment de la majorité de la population mondiale », et
• Il explique en quoi la motion est (ou n’est pas) vraie :
« La mondialisation met l’accent sur la concurrence ».
L’approche simple pour la formulation d’un thème est, par

conséquent, de se poser la question suivante : « Pourquoi notre
version de la motion est-elle vraie ? ». Dans le cas examiné,
la question à se poser serait : « Pourquoi est-il vrai que la
mondialisation fait plus de mal que de bien ? » Un thème efficace
doit répondre à cette question.
Un exemple récent du Championnat mondial scolaire illustre à la
fois la valeur d’avoir un thème et l’importance d’expliquer
le « pourquoi » et le « comment » d’une argumentation. La motion
était : « Cette Chambre estime que les trésors culturels doivent être
restitués à leurs régions d’origine ». Le thème de la proposition était :
« Il faut en finir avec l’assujettissement culturel ». Cette phrase est
un exposé succinct qui a sans doute soutenu la clarté et la cohérence
de l’argumentation ; en effet, la proposition faisant valoir que les
nations qui conservent des trésors culturels ne font que perpétuer
« un assujettissement culturel », ce thème était un moyen opportun
d’orienter tous les arguments sur cette idée centrale.
Cependant, si le thème de la proposition avait répondu aux questions
sur le « pourquoi » et le « comment », elle aurait été probablement encore
plus efficace. Dans un sens, la proposition a choisi comme thème
un sentiment qui est fort peu controversé ; après tout, peu de gens
seraient en faveur de poursuivre l’« assujettissement culturel » (quelle
que soit la signification de cette expression), et il était très peu probable
que l’équipe de l’opposition suive cette approche (en effet, elle n’a pas
opté pour cet argument). La grande question du débat n’était pas
de savoir si « il faut en finir avec » l’assujettissement culturel, mais comment
et pourquoi garder les trésors culturels entraîne cet assujettissement. Par

exemple, l’équipe de la proposition aurait pu utiliser plutôt un thème
comme celui-ci : «Les trésors culturels ont été enlevés dans le cadre de
la domination coloniale illégitime, et leur conservation continue de
conférer des avantages injustifiés aux puissances coloniales au détriment
de leurs anciennes colonies ». Ce thème est bien plus accrocheur que le
lapidaire « il faut en finir avec l’assujettissement culturel » et, bien
entendu, il serait bienvenue que la proposition utilise cette affirmation
audacieuse tout au long du débat. Cependant, l’avantage d’un thème
plus détaillé c’est qu’il met l’accent non seulement sur ce que pense la
proposition de la politique de maintien des trésors culturels (à savoir,
qu’il s’agit d’« un assujettissement culturel »), mais également sur le
comment et le pourquoi de cette opinion. Qui plus est, un tel thème traite
plus directement de la question fondamentale du débat : la légitimité
du prélèvement et du maintien des trésors. L’unification d’une
argumentation pour obtenir une seule idée est une bonne stratégie ; si
cette idée traite des questions les plus fondamentales du débat la
stratégie est encore meilleure.
C O MB IE N D E F OI S L E T H È M E D O IT - IL Ê TR E
U T IL IS É ?
On dit souvent aux orateurs qu’ils doivent utiliser le thème autant

de fois que nécessaire pour que le public s’en souvienne quand ils
quittent le débat. Certains croient que le thème doit être déclaré
au début de l’argumentation du premier orateur, et à la fin de chaque
argument. Certains orateurs qui manquent particulièrement
d’imagination, l’utilisent également comme une introduction et une
conclusion, souvent dans le même discours !
Cependant, cette approche est un moyen particulièrement simpliste
de débattre. Comme cela sera expliqué plus tard, il est important
à la fin de chaque argument d’expliquer très clairement de quelle
manière cet argument soutient l’idée principale de l’argumentation de
l’équipe. Il est vrai que le thème doit concrétiser cette idée principale.
Toutefois, la répétition du thème après chaque argument est
monotone, et détourne généralement les orateurs de l’explication de la
manière dont leur argument favorise l’idée principale de leur
raisonnement.
De même, de nombreux orateurs utilisent leur thème comme un util
standard pour la réfutation. Ce qui suit est typique d’une approche que
les juges écoutent beaucoup trop souvent : « Notre opposition a fait
valoir que [X]. Toutefois, cela est clairement faux : notre thème
indique [Y] ». La réfutation sera traitée en détail plus tard, mais pour
l’instant il devrait être évident que cette approche remplace l’analyse
et la critique proprement dites du raisonnement de l’opposition via la
répétition machinale d’une phrase. Dans cette argumentation, l’orateur
pense, « J’ai bien entendu réfuté le raisonnement de l’opposition ; en
effet j’ai répété mon thème sept fois ! »
Par conséquent, voici la règle simple concernant l’utilisation des
thèmes : Le thème doit être déclaré au moins une fois dans le discours
de chaque orateur. Chaque orateur doit revenir plusieurs fois sur l’idée qui
sous-tend le raisonnement de son équipe, mais il n’est pas nécessaire qu’un
orateur répète le thème après qu’il ait été initialement déclaré.
C O M ME N T L E TH È M E D OI T - IL Ê T R E P RÉ S E NT É ?
Le thème est d’abord présenté par le premier orateur de l’équipe

au début de son discours. (Plus de détails sur l’ordre des fonctions sont
fournis à l’étape 5.) Le thème peut être introduit de plusieurs façons
différentes. Voici certaines d’entre elles :
• « Notre thème pour ce débat est. . . »
• « Notre argumentation thématique centrale sera. . . »
• « Le point crucial de notre raisonnement est le suivant : . . . »
• « Ce soir, notre équipe va vous montrer que. . . »
• « La raison fondamentale pour laquelle nous soutenons [ou nous
nous opposons à] la motion de ce soir est. . . »
Beaucoup pensent que le thème doit être présenté en disant :

« Notre thème est. . . . » Cependant, il y a des choses plus importantes
desquelles se soucier ; tant que le juge et le public peuvent identifier
ainsi votre thème, c’est suffisant !
En fin de compte, le succès ou l’échec de l’utilisation de votre
thème dépendra de la façon dont vous développez vos arguments
individuels. Nous allons examiner cela en détail plus tard. Pour
l’instant, nous allons laisser de côté le thème pour examiner l’approche
argumentaire générale.

I N T E R M É D I A I R E
La position de l’équipe
À l’heure actuelle, nous connaissons la raison générale qu’une
argumentation doit soutenir (le thème) ; nous allons maintenant
développer des arguments spécifiques à cet égard. Cependant,
il manque une chose : le détail !
Souvent, les équipes font valoir avec beaucoup de passion des
concepts abstraits qu’ils n’ont jamais expliqués correctement. Par
exemple, un orateur peut faire un discours émouvant et convaincant
sur les raisons pour lesquelles nous devrions soutenir la peine de mort
sans jamais préciser qui doit être exécuté ni comment. Lorsqu’on
y réfléchit, ces détails sont d’une importance fondamentale pour votre
stratégie. Pour de nombreux membres du public et juges, il peut
y avoir une grande différence entre l’exécution de tueurs en série par
injection létale et celle de petits voleurs par pendaison publique.
Par conséquent, dans presque tous les débats, vous devez présenter
plus de détails que ceux fournis par la motion elle-même. Si vous soutenez la
peine de mort, vous devez décider qui doit être exécuté et comment.
Si vous soutenez les interventions militaires en faveur des droits de
l’homme, vous devez décider qui va intervenir, comment et dans
quelles circonstances. Si vous vous opposez à ce type d’intervention
militaire visant la défense des droits de l’homme, vous devez décider
quelles sont les alternatives possibles (le cas échéant). Autrement dit,
une position globale de l’équipe est nécessaire au-delà du simple soutien
ou opposition à la motion.
Il est essentiel de se rappeler du sujet sur lequel porte le débat : il
s’agit d’un argument formel sur une question controversée. Le débat ne
consiste pas en un parlement jeunesse, ou une simulation de
conférence des Nations Unies. Par conséquent, bien que la position de
votre équipe soit importante, elle n’a pour finalité que de vous aider à présenter
vos arguments sur la question principale. De nombreux orateurs utilisent
des positions très longues et complexes, poussant les deux équipes à ne
traiter que les petits détails pendant le débat. Toutefois, le débat c’est
autre chose, il ne s’agit pas non plus de la finalité de la position d’une
équipe. Par conséquent, si vous devez adopter la position d’une
équipe, restez simple et faites en sorte que cette finalité soit secondaire par
rapport à la question principale du débat.
U N M OD È L E
La position la plus simple d’une équipe consiste à donner un modèle :

une proposition à mettre en œuvre.
Supposons, par exemple, que votre équipe plaide en faveur de la
légalisation de la marijuana. Comme expliqué précédemment, il ne
suffit pas de dire : « La marijuana devrait être légalisée ». Cette
déclaration englobe tout - de la légalisation pour un usage médical
limité à la légalisation généralisée pour les personnes de tout âge et en
tant que drogue récréative. Votre équipe doit aller plus loin et
présenter un modèle spécifique. Par exemple, vous pourriez faire
valoir ce qui suit.
1. Le Congrès devrait adopter des lois pour :
(a) Supprimer l’interdiction légale absolue de l’utilisation de la
marijuana comme drogue récréative ;
(b) Exiger des licences pour la vente de marijuana ;
(c) Exiger que la marijuana soit consommée soit à la maison soit
dans des locaux spécifiquement autorisés ;
(d) Exiger que des avertissements sanitaires soient indiqués sur
les produits à base de marijuana ;
(e) Appliquer un impôt sur la vente de marijuana.
2. Le Ministre de la santé publique ou un organisme gouvernemental
comparable, doit mener des campagnes de sensibilisation du
public sur les risques liés à l’usage de la marijuana.
Autrement dit, la marijuana devrait être traitée essentiellement

de la même façon que l’alcool.
Dans ce cas, le modèle implique une politique spécifique à mettre
en œuvre par les institutions gouvernementales. Bien sûr, cela ne doit
pas toujours être le cas. Nous avons déjà examiné les mots « Nous »
et « Notre » qui prêtent à confusion ; certains débats portent sur l’action
du gouvernement, d’autres sur les actions d’individus.

Quel niveau de spécificité doit avoir le modèle ?
Nous avons établi que, dans un souci de clarté, un modèle

est nécessaire pour de nombreux débats. Mais quel niveau de
spécificité doit avoir le modèle en question ? Nous savons que toute
position doit être simple et secondaire à la question principale du débat,
mais qu’est-ce que cela implique pour l’élaboration d’un modèle ?
La réponse simple la plus souvent citée est que l’équipe de la
proposition ne doit pas rédiger la loi. Autrement dit, le modèle
proposé par l’équipe de la proposition ne doit pas présenter le même
niveau de clarté et de précision qu’une véritable proposition de loi
ou politique présentée par un gouvernement.
Plus précisément, le niveau de précision est fonction du niveau
requis pour prouver la motion de l’équipe. Il a été expliqué ci-dessus
que, dans la plupart des motions, l’équipe de la proposition doit
exclusivement montrer que la motion est généralement vraie, ou qu’elle
est vraie en tant que proposition générale. C’est également le cas avec
le modèle ; il doit être suffisamment précis pour permettre à l’équipe
de la proposition de montrer que la motion est vraie en tant que
proposition générale. Cependant, il n’est pas nécessaire que le modèle
soit plus précis que cela.
Prenons à nouveau comme exemple la motion « Cette Chambre
estime que nous devrions soutenir la peine de mort ». L’équipe de la
proposition ne peut pas vraiment montrer que cette motion est vraie
en tant que proposition générale sans préciser qui doit être exécuté
et de quelle manière. Comme expliqué précédemment, il existe une
telle divergence entre les criminels et les moyens d’exécution qu’il est
impossible de soutenir la peine de mort, en tant que proposition
générale, sans donner plus de détails.
Cependant, l’équipe de la proposition n’a pas besoin de spécifier, par
exemple, de combien de temps un criminel disposera pour faire appel de
sa condamnation ni dans quelle mesure des options seront disponibles
pour faire appel d’une telle décision. Si un gouvernement appliquait la peine
de mort, il aurait à préciser ces détails. Mais, il n’est pas requis à l’équipe
de la proposition de le faire ; la longueur et la nature précise d’une
procédure d’appel de la décision de peine de mort ne sont pas
directement pertinentes à la question générale de savoir si nous devons ou
non soutenir la peine de mort. Contrairement à un gouvernement, l’équipe
de la proposition n’a pas à rédiger le texte de la loi.
U N E AL TE R N AT I V E D E L ’ OP P O S I T I ON
Qu’en est-il de l’équipe de l’opposition ? Jusqu’à présent, nous avons

examiné la situation où l’équipe de la proposition propose un modèle.
Cependant, l’équipe de l’opposition doit souvent répondre en utilisant
son propre modèle : une alternative.
Cela est particulièrement vrai lorsque la situation actuelle est très
difficile à défendre. Bien sûr, dans les débats sur une proposition
de changement, il arrive souvent que l’équipe de la proposition
propose un changement au statu quo, alors que l’équipe adverse
le défend. L’alternative de l’opposition est plus stratégique lorsque
le statu quo est quasiment indéfendable.
Par exemple, prenons la motion :« Cette Chambre estime que nous
devrions intervenir militairement pour défendre les droits de
l’homme ». Supposons que vous faites partie de l’équipe adverse.
L’équipe de la proposition a défini le « Nous » comme étant
« la communauté internationale, agissant pour le compte des
organisations internationales ou régionales », et a établi un modèle qui
prend en charge les frappes aériennes contre les régimes et les armées
qui commettent des actes généralisés de génocide ou de torture.
Comme exemple principal à l’appui de leur position, l’équipe prend
la campagne de l’OTAN en Yougoslavie de 1999, dans laquelle les
États-Unis et d’autres membres de l’OTAN ont bombardé
la Yougoslavie en réponse aux attaques contre les civils albanais
du Kosovo. Dans ce cas, votre équipe (adverse) soulèvera sans
aucun doute un certain nombre d’arguments contre l’intervention
militaire, notamment :
1. L’intervention militaire est une réponse brutale injustifiée qui
provoque souvent des dommages collatéraux considérables
(de mauvaises cibles sont touchées) ;
2. L’intervention militaire détruit des installations d’eau
et électriques, ce qui a des répercussions défavorables sur les civils,
qui, finalement payent pour les crimes de leurs dirigeants;
3. L’intervention militaire ne fait que précipiter les violations
des droits de l’homme en cours ;

4. L’intervention militaire offre au leadership dominant local un
adversaire évident contre qui jouer la carte nationaliste, ce qui
augmente le soutien des dirigeants nationaux.
Il s’agit (ou non) d’arguments pertinents, mais l’équipe de la

proposition peut inévitablement y répondre de manière très simple et
efficace comme suit : « Certes l’intervention militaire pose des
problèmes mais au moins nous proposons de faire quelque chose. Notre
opposition peut se plaindre tant qu’elle veut, mais elle ne nous a fourni
aucune solution alternative à ce problème très grave ».
C’est le genre d’argument simple mais efficace qu’une bonne
équipe de proposition pourrait poursuivre sans relâche tout au long du
débat. Un troisième intervenant, par exemple, pourrait commencer
son discours en disant, « Mesdames et Messieurs, la question de ce
débat a été de déterminer la meilleure façon de traiter les problèmes
graves de génocide et de torture. Nous avons proposé une intervention
militaire. Ce n’est pas une solution parfaite mais nous avons
montré qu’elle est tout de même efficace. L’équipe de l’opposition,
quant-à-elle, n’a rien proposé ». (Sinon, l’orateur peut utiliser ce
discours en tant qu’introduction ; les discours de réponse seront traités
plus en détail dans le chapitre quatre.)
Par conséquent, une réponse simple pour l’équipe de l’opposition
consiste à proposer une alternative. Dans ce cas, par exemple, l’équipe
de l’opposition pourrait proposer l’application de sanctions économiques,
l’utilisation de la diplomatie, la poursuite des criminels de guerre devant
des tribunaux supranationaux, une autre solution encore, ou une
combinaison spécifique de ces alternatives. Cette stratégie permet
à l’équipe de l’opposition de critiquer l’intervention militaire mais d’avoir
une position proactive sur les alternatives possibles.
Un e a l te rna t iv e e st - e ll e v r a i m ent n éc e ssa i re ?
Dans l’exemple précédent il était clairement nécessaire que l’équipe

de l’opposition offre une alternative, et ce pour deux raisons :
1. La nature du problème (le génocide et la torture) est suffisamment
sensible pour qu’une réponse soit nécessaire, ou du moins une
déclaration forte indiquant que toute réponse ne ferait qu’aggraver
le problème.
2. L’alternative permet de simplifier et non de compliquer l’approche
de l’équipe de l’opposition. Autrement dit, si l’équipe de
l’opposition ne fournit pas une alternative, elle devrait faire valoir
un argument très nébuleux : « L’intervention militaire est une
erreur, mais nous ne pouvons pas vous présenter une autre
option ! »
Dans de nombreux débats, cependant, l’équipe de l’opposition

n’a pas du tout besoin de présenter une alternative, et ce pour les
raisons suivantes :
1. Le problème débattu n’est pas particulièrement passionnel, l’équipe
de la proposition ne gagne donc rien à avancer que l’opposition
n’a fourni aucune réponse claire ;
2. Une alternative de l’opposition ne ferait que compliquer (et non
simplifier) l’approche de l’équipe de l’opposition ;
3. Une alternative de l’opposition deviendrait simplement une cible
facile à abattre pour l’équipe de la proposition.
Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre estime qu’il

faudrait créer une monnaie unique mondiale ». Dans ce cas, l’équipe
de la proposition devrait probablement avoir besoin d’un modèle
raisonnablement complexe, expliquant, par exemple, comment une
telle monnaie devrait être mise en vigueur, comment les taux
d’intérêt officiels seraient fixés, et ainsi de suite. L’équipe
de l’opposition serait alors confrontée à une question importante :
une alternative détaillée est-elle nécessaire ?
L’équipe de l’opposition pourrait développer un modèle alternatif
complexe. Par exemple, elle pourrait faire valoir le besoin d’unir les
monnaies nationales pour en faire des monnaies régionales : une
monnaie unique pour l’Europe, une monnaie unique pour l’Asie, une
monnaie unique pour l’Amérique du Nord, et ainsi de suite. Elle
pourrait expliquer en détail comment les différentes monnaies
pourraient être gérées et exposer ensuite les raisons pour lesquelles les
monnaies régionales sont préférables à une monnaie mondiale.

Cependant, cette approche comporte des problèmes :
• Le débat ne sera pas clair s’il n’y a pas un modèle d’opposition.
Il serait plus stratégique pour l’équipe de l’opposition de trouver
commodément les failles du modèle de la proposition, plutôt que
de fournir un modèle propre tout aussi compliqué.
• En présentant un modèle dans cette argumentation, l’équipe
de l’opposition ne fait que donner à l’équipe de la proposition une
meilleure cible sur laquelle frapper.
• Outre cette attaque facile envers l’équipe de l’opposition pour avoir
proposé une approche assez novatrice, l’équipe de la proposition
a maintenant un avantage stratégique important. Plus précisément,
ce n’est plus la seule équipe dans le débat qui porte le fardeau
de devoir bien expliquer et défendre son modèle. Si l’équipe
de l’opposition n’avait pas présenté un modèle, le juge aurait
pu penser, « L’équipe de la proposition n’a jamais vraiment
expliqué son modèle et n’a pas démontré qu’il fonctionnerait. Par
conséquent, l’équipe de l’opposition doit gagner ». Maintenant,
le juge peut penser, « C’est vrai, l’équipe de la proposition n’a
jamais vraiment expliqué son modèle et prouvé qu’il
fonctionnerait. Mais l’équipe de l’opposition est dans la même
situation ».
Par conséquent, dans ce débat, il serait beaucoup plus stratégique

pour l’opposition de défendre simplement le statu quo. En bref,
l’opposition pourrait faire valoir l’argument suivant : « Certes
le système actuel a de nombreux problèmes. Cependant, il n’existe pas
de solution simple et l’introduction d’une monnaie mondiale unique
risquerait d’empirer les choses. Il vaut mieux maintenir le statu quo ».
En fin de compte, il existe de bonnes raisons stratégiques pour
et contre les modèles alternatifs développés par l’équipe de
l’opposition. Le fait que l’opposition utilise un modèle dans un débat
particulier dépend évidemment des détails de la motion. Le point
important pour une équipe de l’opposition ne consiste pas à avoir un
modèle alternatif, mais à bien réfléchir si elle a intérêt, d’un point
de vue stratégique, à présenter une alternative.
L’ a lte rn a t iv e et l a mot i on s’ exc lu en t- el l es
mu tue l l e men t ?
Un point très évident au sujet d’une alternative, c’est qu’elle doit

en être réellement une ! Ainsi, si vous pouvez avoir un modèle de la
proposition et un modèle de l’opposition, alors le modèle de
l’opposition n’est pas du tout une alternative, et l’équipe de
l’opposition ne s’oppose pas réellement à la motion.
Par exemple, prenons la motion : « Cette Chambre estime que
l’alcool devrait être interdit ». La proposition peut établir un modèle
clair, mais simple, en expliquant que l’alcool est à proscrire en tant que
substance récréative. L’équipe de l’opposition peut réagir en présentant
ce qu’elle pense être une alternative subtile et pertinente ; elle fera
valoir ce qui suit : « Nous convenons que l’alcool est une substance
nocive dont la consommation doit être minimisée autant que possible,
mais nous pensons que la politique la plus efficace est une campagne
de sensibilisation du public. C’est notre alternative ».
En quoi l’alternative de l’opposition pose-t-elle un problème ? Il est
clair qu’elle ne représente pas vraiment une alternative ; elle n’est pas
mutuellement exclusive de l’argument de la proposition. L’équipe de la
proposition doit simplement souligner que la loi et la campagne
de sensibilisation peuvent être mises en œuvre conjointement (comme
c’est le cas pour de nombreuses drogues) et ce point détruit presque
complètement l’approche de l’équipe de l’opposition. L’équipe
de l’opposition peut, bien entendu, plaider en faveur d’une campagne
de sensibilisation du public, mais elle doit également fournir de bonnes
raisons indiquant pourquoi interdire l’alcool est erroné, et non mettre
simplement en avant l’argument de l’efficacité de l’éducation pour
la réduction de la consommation d’alcool.
La règle est donc simple : Il ne suffit pas qu’une équipe de l’opposition
soit en désaccord avec une équipe de la proposition (par exemple,
un argument de type « nous avons une alternative plus efficace»). Si le
modèle de l’opposition peut être mis en œuvre conjointement avec le modèle
de la proposition, l’opposition ne s’est pas du tout opposée à la proposition.

L ’ OP P O S IT I O N N ON V AL AB L E
Il est essentiel que les équipes de l’opposition se souviennent

exactement de ce que nous venons d’examiner : les alternatives
de l’opposition à l’argumentation de la proposition. Nous avons constaté
que celles-ci peuvent être très utiles et tout à fait valables. Cependant,
nous n’avons jamais suggéré que l’opposition peut être une alternative
aux hypothèses qui sous-tendent la motion elle-même.
Par exemple, prenons la motion : « Cette Chambre estime que la
nouvelle économie avantagera le monde en voie de développement ».
Supposons que l’équipe de l’opposition avance cette argumentation :
« Nous nous opposons à cette motion car la nouvelle économie
n’existe pas ; ce n’est qu’un slogan vide de tout contenu ». Est-ce une
approche valable ? La réponse est simple : « non ». Cette déclaration
peut bien être une caractérisation précise de la nouvelle économie,
mais cela n’implique pas qu’il s’agisse d’un argument valable.
La motion suppose qu’il existe une nouvelle économie, et l’équipe de
l’opposition ne doit pas simplement s’y opposer, elle doit la nier. Dans ce
cas, l’équipe de l’opposition doit faire valoir que : « La nouvelle
économie n’avantagera pas le monde en voie de développement ».
En termes simples, l’équipe de l’opposition doit s’opposer à l’équipe
de la proposition, et non s’opposer à quiconque ait définit la motion !
En fin de compte, ces arguments non valables de l’opposition
ne devraient jamais être avancés si les équipes de l’opposition suivaient
le processus d’identification adéquat visant à identifier la question
du débat, tel qu’il est expliqué au premier chapitre.
D É F I N IR L E S L I M I T E S
Jusqu’à présent, nous avons examiné la situation dans laquelle l’équipe

de l’opposition ou de la proposition propose un modèle ; autrement dit,
où l’équipe de l’opposition ou de la proposition présente une proposition
politique spécifique des mesures qui doivent être prises.
Cependant, il est important de prendre conscience que la position
de votre équipe ne doit pas toujours être un modèle à mettre
en œuvre. Il arrive souvent que les motions posent la question de
savoir dans quelle mesure quelque chose est souhaitable (ou non).
Il est souvent important pour au moins l’une des équipes de définir
une limite, c’est-à-dire de spécifier quel est le niveau idéal d’une chose.
Par exemple, considérons la motion « Cette Chambre estime qu’il
y a trop de violence dans la télévision ». Dans ce cas, l’équipe de la
proposition n’est manifestement pas tenue de proposer un modèle
détaillé d’une politique gouvernementale visant à réduire la violence à
la télévision ; la motion porte (du moins au sens strict du terme) sur ce
qui est, plutôt que sur ce qui devrait être fait. L’équipe de la proposition
doit néanmoins avoir une idée précise du niveau de violence qu’elle
juge acceptable à la télévision. Dire « il y a trop de violence à la
télévision » peut signifier « la violence graphique et prolongée à la
télévision est inacceptable » ou « même la violence dans les comédies
‘tarte à la crème’ est inacceptable ». Idéalement, l’équipe de la
proposition définirait une limite sur cette question ; elle devrait
indiquer, dès le départ, les formes de violence à la télévision qui sont, à
son avis, inacceptables.
Par exemple, le premier orateur de l’équipe de la proposition
pourrait dire : « Nous ferons valoir qu’il y a trop de violence à la
télévision car il y a un excès de violence gratuite et graphique dans les
programmes de fiction. Nous ne contestons pas les autres formes
de violence à la télévision, telles que l’utilisation de séquences
violentes dans les programmes autres que de fiction ou dans les
comédies ‘tarte à la crème’ ».
Il est très important de comprendre ce qui est affirmé ici. L’équipe
de la proposition ne dit pas : « Par violence, on entend uniquement
la violence extrême. Nous allons vous montrer que la violence extrême
est néfaste ». L’équipe de la proposition définirait ainsi la motion
de manière arbitraire ; en interprétant le mot « violence » d’une manière
qui modifie le débat à son profit. Au contraire, l’équipe de la
proposition dit : « Nous devons montrer qu’il existe un excès
de violence, et que celui-ci est source de préjudice. Si la violence à la
télévision n’était présente que dans les dessins animés et les journaux
télévisés, nous concéderions volontiers qu’elle n’est pas excessive.
Toutefois, en raison de la quantité importante de violence gratuite,
on peut dire qu’il y a trop de violence à la télévision ».
La notion de « définir une limite » découle de l’hypothèse que
de nombreuses motions (dont celle-ci) peuvent être interprétées à des
niveaux différents.

Autrement dit, il peut, par exemple, y avoir « beaucoup, peu
ou suffisamment de violence à la télévision »; le débat consiste à savoir
quel est le niveau approprié.
Cet aspect du débat peut être clarifié à l’aide d’un schéma.
Examinons de nouveau la question de la violence à la télévision.
L’équipe de la proposition considère que la violence fictive gratuite
est excessive, mais accepte volontiers la violence à la télévision si elle
consiste en rien de plus que de nouvelles images graphiques.
La position de la proposition :
« Ce serait « Mais nous

acceptable. . . » sommes ici !»
Violence implicite
nouvelles
Images graphiques
programmes
dans de nombreux
Violence gratuite fictive
programmes
presque tous les
Violence gratuite dans
Aucune violence
Dessins animés violents
Certes, essayer d’expliquer les notions d’un continuum (ou donner

n’importe quel type de description graphique) peut rendre plus confus
le débat. L’équipe de la proposition, par exemple, ne pourrait jamais
dire : « Imaginez les niveaux de violence dessinés sur une longue
ligne. . . . » Toutefois, ce type d’analyse est utile pour un certain
nombre de raisons :
1. Grâce à cette approche, il est très clair pour l’équipe de la
proposition qu’elle ne doit pas faire valoir un absolu. Si cette
motion (« Cette Chambre estime que la télévision est trop
violente ») était limitée à un orateur inexpert, et vous lui demandiez :
« Sur quel sujet porte votre débat ? » ; il pourrait répondre :« Il s’agit
de savoir si la violence télévisée est positive ». Il s’agit, cependant,
de l’analyse la plus simpliste. Une équipe de la proposition utilisant
cette approche pourrait faire valoir : « Il ne devrait jamais y avoir
de violence à la télévision », ce qui n’est pas une approche
très stratégique.
2. Grâce à cette approche il est tout aussi clair pour l’équipe
de l’opposition qu’elle ne peut pas s’opposer simplement à un
absolu. De nombreuses équipes de l’opposition, lorsqu’elles sont
confrontées à la motion « Cette Chambre estime que la télévision
est trop violente » argumenteraient « La diffusion de la violence
à la télévision ne cause aucun tort ni ne contribue au processus
décisionnel démocratique ». Toutefois, cette affirmation ne montre
pas pourquoi la télévision, de manière générale, n’est pas trop
violente. Autrement dit, l’équipe de l’opposition doit être
consciente qu’il lui faudra également traiter les formes les plus
excessives de violence télévisée pour gagner le débat (en faisant
valoir qu’elles sont rarement diffusées à la télévision ou qu’elles
ne causent aucun tort).
3. Elle permet de s’assurer que l’équipe de la proposition présente
une argumentation cohérente. Si l’équipe de la proposition ne
décide pas et n’indique pas ce qu’elle considère être un niveau
acceptable de violence à la télévision, les différents orateurs feront
inévitablement valoir des choses différentes. Par exemple,
la première proposition peut faire valoir que « Itchy and Scratchy »
(un dessin animé violent montré dans The Simpsons) encourage
la violence à l’encontre des chats. Le deuxième orateur, après que
cet argument ait été ridiculisé par la première opposition, peut
faire valoir que le vrai problème est celui de la violence dans les
nouvelles, ce qui ne convient pas à un public familial. Le troisième
orateur, constatant que l’argument fait l’objet d’une remise en
cause, peut faire valoir que les formes les plus extrêmes de violence
sont inacceptables. Bien que les orateurs n’aient jamais dit : « Bon,
vous avez raison, notre argument antérieur était absurde », ce recul
continu souligne néanmoins que l’argumentation est incohérente
(et donc extrêmement fragile). Limiter l’argumentation montre
aux troupes quel est le front de la bataille !

Limiter l’argumentation se résume essentiellement à clarifier votre
argument. Il ne s’agit pas d’avoir peur de la position la plus facile
à défendre. Ce point sera analysé plus loin (dans jouer dur). Pour
l’instant, il suffit de dire que tous les principes expliqués plus haut
(par exemple, sur les déclencheurs, et sur le besoin de montrer
la vérité générale dans la plupart des cas) continuent de s’appliquer.
Pour reprendre un exemple précédent, si vous devez faire valoir
qu’« il vaut mieux être gentil qu’être intelligent », il n’est toujours pas
acceptable de limiter l’argumentation entre Adolf Hitler (sur lequel
vous voulez argumenter) et le reste de la race humaine (que vous
considérez comme une partie non pertinente !). La technique
de tracer une ligne dans le sable (limiter l’argumentation) vise
à clarifier la position de votre équipe dans les débats où des
arguments peuvent avoir divers niveaux, pour aucune autre fin !
U N E P OS I T IO N S U R D E S QU E S T IO NS C O N NE XE S
Voilà pour ce qui est d’une position portant sur la question essentielle
du débat. Cependant, qu’en est-il d’une position sur des questions
(ou points de vue) connexes ?
La réponse est que vous n’en avez tout simplement pas besoin. Par
exemple, si vous faites valoir que « nous devons soutenir la peine
de mort pour les terroristes », il n’est pas nécessaire que vous ayez une
position sur la question de soutenir la peine de mort pour les tueurs en
série qui ne sont pas des terroristes. Si vous n’avez pas une telle
position, le juge ne peut pas raisonnablement sanctionner votre équipe
(au moins, pas directement).
Cependant, il est souvent utile que l’équipe ait une position sur les
questions connexes. Cela présente essentiellement les mêmes avantages
que ceux expliqués ci-dessus ; cette position clarifie l’argumentation de
votre équipe et évite les incohérences. Dans les débats prévoyant des
questions d’information, la position d’une équipe sur des questions
connexes peut éviter les cafouillages sur le « terrain ». (Les questions
d’information seront expliquées en détail ultérieurement.) Par
conséquent, la première question à se poser en rapport aux questions
connexes est la suivante : « Qu’en est-il de la question [X] ? Quelle est
notre position à ce sujet ? » (Comme expliqué précédemment, la position
de l’équipe sur la question peut, bien entendu, ne pas être pertinente et
que l’équipe ne la traitera pas d’une manière ou d’une autre.)
Cependant, il existe également une deuxième question :
« Maintenant que nous avons déterminé notre position sur la question [X],
allons-nous la présenter clairement dès le départ ou attendre que la question
fasse son entrée dans le débat ? »
Il n’existe pas de réponse simple ou unique à cette seconde
question, la décision sera prise en fonction du contexte. Dans
la plupart des cas, si une question connexe est suffisamment importante pour
attirer votre attention lors de la phase de préparation, il vaut la peine de
clarifier votre position dès le départ. En résumé, la clarification de la
position de votre équipe ne nécessite qu’une ou deux phrases, et donc
un temps très limité, et peut éviter beaucoup de confusion dans la
suite du débat. Par exemple, une équipe faisant valoir
l’argument,« nous devons soutenir la peine de mort pour les
terroristes », devrait probablement expliquer dès le début si elle
défend également la peine de mort pour les tueurs en série qui ne sont
pas des terroristes (ou autres). Cette clarification est particulièrement
utile, car elle indique si l’équipe soutient la peine de mort pour les
terroristes simplement car ils tuent beaucoup de gens ou parce qu’ils
le font dans le cadre d’un mouvement politique ou social. Il est utile
de préciser les questions connexes les plus pertinentes dès le départ, cela aide
à clarifier les questions clé.
Les exceptions à cette approche sont (évidemment) les questions
connexes qu’il vaut mieux laisser à l’opposition le soin de soulever,
et en particulier, dans les cas suivants :
1. Questions qui ne sont pas particulièrement pertinentes ;
2. Questions qui représentent des points potentiellement frustrants
à traiter pour une opposition, mais que l’équipe de l’opposition
peut ne pas avoir pris en considération.
Par conséquent, la seule indication claire à donner sur les

questions connexes est la suivante : un bon nombre de questions qui
ne sont pas essentielles à votre argumentation le sont néanmoins pour l’issue
du débat. Vous devez réfléchir à ces questions et à la façon dont votre équipe
les traitera.

IG N O RE R V O TR E M OD È L E O U P OS I T IO N
Il est inutile de créer un modèle ou une position si vous n’allez pas

l’utiliser ni vous y référer. Votre modèle ou position doit donc étayer vos
arguments dans le débat.
La différence entre les équipes de l’opposition et de la proposition
à cet égard est qu’il est plus important pour l’équipe de l’opposition de ne
pas ignorer son modèle ou sa position. Si l’équipe de la proposition ne
tient pas compte des spécificités de son modèle, la question globale sur
laquelle porter le modèle demeurera généralement très pertinente dans
le débat. Par exemple, si l’équipe de la proposition fait valoir que « Cette
Chambre estime que nous devrions légaliser la marijuana » mais ne tient
pas compte de la réglementation et de l’octroi de licences dans son
modèle, elle peut toujours argumenter de façon convaincante en faveur
de la légalisation de la marijuana, et le débat portera toujours sur
la légalisation de ce produit stupéfiant. (Bien entendu l’équipe mérite
néanmoins la critique pour avoir ignoré une partie de son modèle.)
Cependant, l’équipe de l’opposition ne peut pas se donner un tel luxe.
Supposons par exemple la motion : « Cette Chambre estime que nous
devons soutenir les essais cliniques d’entretien à l’héroïne ». L’équipe de
la proposition avait établi un modèle expliquant comment un tel essai
clinique d’entretien à l’héroïne devrait être mené ; globalement, l’équipe
a préconisé un essai limité de distribution d’héroïne aux toxicomanes sous
contrôle médical en vue de réduire les risques pour la santé tels que
la surdose et autres problèmes. Le premier orateur de l’équipe
de l’opposition a indiqué expressément que l’équipe de l’opposition
s’oppose à un essai clinique d’entretien à l’héroïne, et qu’elle soutient
plutôt le durcissement de la répression policière et des tribunaux
spécialisés dans les affaires de drogue. Aucun autre détail n’a été fourni sur
la signification de cette position. Le débat s’est poursuivi et l’équipe de la
proposition a continué à développer ses arguments soutenant le modèle
d’essai d’entretien à l’héroïne. L’équipe de l’opposition s’est fortement
opposée au modèle en question, mais n’a fait aucune autre référence
au durcissement de la répression policière et des tribunaux spécialisés dans
les affaires de drogue. Cette omission s’est révélée fatale ; si l’équipe
de la proposition avait ignoré son modèle, elle aurait pu tout de même
remporté le débat en faveur de la motion en soutenant l’essai clinique
d’entretien à l’héroïne. Cependant, l’équipe de l’opposition n’a pas tenu
compte de son modèle, et la proposition de l’équipe d’opposition a ainsi
été exclue totalement du débat.
Le message doit être clair : il est préférable ne pas avoir d’alternative que
d’en promettre une et de l’ignorer par la suite.
C O M ME N T NE P AS R É F U T E R L E S M OD È L E S
Le chapitre II est consacré à la réfutation. Pour l’instant, il est important

d’identifier une méthode habituelle mais très peu convaincante de réfuter
des modèles.
Supposons que, par malheur, vous soyez poursuivi pour un crime.
Il n’existe qu’un seul témoin de l’accusation, et ce dernier affirme : « Je
suis assez sûr que l’accusé était la personne que j’ai vue. . . je me rappelle,
de toute façon. . . que le criminel que j’ai vu portait un masque de ski. . .
mais la forme du nez me paraît connue. . . Je pense ». Lorsque vous êtes
appelé à fournir des preuves, vous pouvez en passant dire : « Non merci,
Votre Honneur, je choisis de ne pas donner d’explication sur mes allées
et venues ce soir-là. La ligne de fond est que l’accusation doit prouver
hors de tout doute raisonnable que je l’ai fait, et le seul témoin dont elle
dispose n’est pas totalement sûr de lui. Puisqu’elle n’a pas vraiment prouvé
ses arguments, je n’ai pas besoin de faire l’effort de montrer qu’ils sont faux ».
Ce serait une réponse tout à fait légitime, du moins dans la plupart des
juridictions pénales du monde, parce que la procédure et les règles des
procès criminels sont délibérément biaisées en faveur du défendeur.
Malheureusement pour l’équipe de l’opposition, ceci ne s’applique
pas au débat. Par conséquent, il n’est pas suffisant pour un orateur
de l’opposition de répéter « Vous ne nous avez pas montré
le fonctionnement de votre modèle » à chaque fois qu’il ou elle fait face
à une équipe de la proposition qui dispose d’un modèle. Les adversaires
pensent souvent, face à cette approche : « Ils diraient la même chose quel
que soit le niveau de détail fourni par notre modèle ! »
Par conséquent, la meilleure approche est la suivante :
• Si vous voulez critiquer une équipe de la proposition pour ne pas
avoir expliqué comment son modèle marche, faites-le uniquement
lorsque vous rencontrez une équipe qui n’a réellement pas expliqué
le fonctionnement de son modèle ! Vos arguments tomberont dans
l’oreille d’un sourd (on l’espère) si vous dirigez la même critique
à une équipe qui a consacré deux minutes pendant son premier
discours à expliquer exactement comment elle envisage que son modèle
marchera. Rappelez-vous : l’équipe de la proposition n’a pas à rédiger
le texte de la loi !
• Si vous critiquez le modèle d’une équipe de la proposition, vous
devez montrer ensuite en quoi leur modèle ne fonctionne pas. Trop
d’orateurs disent « La proposition n’a pas montré comment
son modèle fonctionnera », mais n’avance pas d’arguments prouvant
pourquoi et comment le modèle de la proposition ne fonctionnera
pas. La plupart des juges pensera : "Eh bien, ils n’ont peut-être
pas prouvé que leur modèle peut fonctionner, mais au moins ils ont
essayé de soutenir leur version de la motion, ce qui n’est pas
votre cas ! »
Certes les équipes de l’opposition sans imagination peuvent

ouvertement se plaindre au sujet de la norme de preuve de leurs
adversaires mais il est important qu’elles sachent que, contrairement
à l’accusé, elles ne bénéficient d’aucune présomption d’innocence !
A V AN C É
La stratégie de développement
de l’argumentation
Nous avons analysé les bases du développement de l’argumentation
(essentiellement, les exigences d’un argument efficace) et nous avons
souligné l’importance des modèles et des positions pour la simplifier. Ces
deux sujets ont mis en lumière la meilleure façon d’organiser
et de présenter l’argumentation de votre équipe. Cependant, nous
n’avons pas déterminé de directives sur la façon de décider de la position
la plus efficace pour l’équipe. Par exemple, nous avons expliqué
comment définir un modèle de légalisation de la marijuana en tant que
drogue récréative. Nous ne nous sommes pas encore posé la question de
savoir pourquoi l’équipe de la proposition devrait proposer la légalisation
à des fins récréatives, par opposition à l’alternative (peut-être plus
facile) de l’usage médical exclusivement. Pour revenir à connu, il est
impossible de définir des règles d’or à cette fin. Cependant, il existe
des règles importantes que tout orateur doit garder à l’esprit.
L E D É B AT : U N J E U
Débattre est un moyen important et intéressant de discuter

de questions auxquelles notre société doit faire face. Cependant,
le débat est un moyen nécessairement artificiel de le faire ; les orateurs
sont censés suivre des structures reconnues, et on informe les équipes
de la version de la motion qu’elles doivent défendre. Par conséquent,
bien que nous débattions sur des questions publiques importantes,
le débat n’est pas conçu comme un forum public : les débats ne
reflètent pas nécessairement les questions sociales les plus importantes,
et les orateurs ne sont pas invités à exprimer leurs opinions. Débattre
est important, intéressant et pertinent, mais débattre est aussi un jeu.
Même si vous vous sentez personnellement mal à l’aise en faisant
valoir une version particulière d’une motion, ou en utilisant certains
arguments à l’appui de votre argumentation, vous devez débattre
le mieux possible, dans le respect des règles, pour gagner le match ! Cette
approche est la meilleure façon d’assurer un débat de niveau élevé et
un affrontement ludique des points de vue.
Il est important de prendre en compte ce principe à tout moment
pendant le débat, mais en particulier dans cette section du livre. Cette
règle semble totalement dénuée de principes, et extraordinairement
pragmatique, mais elle est fondamentale dans le débat : au moment
d’évaluer la stratégie de développement de l’argumentation, les orateurs
de qualité doivent se poser uniquement une question, « Quelle
argumentation sera la plus susceptible de nous faire gagner ce débat ? » Cette
approche est pragmatique à 100% et ne repose nullement sur les
croyances ou l’idéologie personnelles. Débattre est un jeu et, tant que
vous suivez les règles, jouer pour gagner est la meilleure approche
à adopter.
J OU E R D U R
Commençons par l’exemple d’un débat qui a eu lieu en Australie.

La motion était : « Cette Chambre estime que le gouvernement
devrait résenter des excuses à la Génération volée ». La génération volée

(Stolen Generation) en Australie se réfère au vaste groupe d’enfants
aborigènes australiens enlevés de force à leurs familles dans le cadre de
À première vue la motion pose clairement deux questions :
1. La génération volée mérite-t-elle des excuses ? (Autrement dit,
la question morale).
2. Les excuses aident-elles les aborigènes Australiens, la communauté
australienne dans son ensemble et / ou le processus
de réconciliation ? (Il s’agit de la question pratique.)
Les membres de l’équipe de l’opposition soutenaient fortement

dans le débat l’idée d’excuses nationales ; ils auraient préféré faire partie
de l’équipe la proposition. Par conséquent, ils ont approché le débat,
essentiellement en répondant aux questions, comme suit :
1. « La génération volée mérite bien sûr des excuses », mais
2. « La société australienne n’est pas tout à fait prête à l’heure
actuelle pour des excuses, de sorte qu’une telle mesure pourrait être
contre-productive au processus de réconciliation. Par conséquent,
le gouvernement ne devrait pas présenter des excuses à la
génération volée ».
L’opposition a été légitimement accusée par l’équipe de la

proposition de « vouloir des excuses mais ne pas être assez courageuse
pour l’admettre ».
Cette approche était-elle bonne ? La réponse simple est que
l’approche de l’argumentation était valable, mais très fragile. Pourquoi ?
Pour au moins deux raisons :
1. L’équipe de l’opposition avait concédé l’une des deux grandes
questions du débat (à savoir, l’argument moral) ;
2. L’équipe de l’opposition était essentiellement d’accord sur
le principe des excuses, mais a soutenu qu’il devait être reporté tant
que le reste de la société australienne n’était pas prête !
Plus important encore, l’équipe de l’opposition a donné des signes
de faiblesse, faisant croire qu’elle évitait désormais la confrontation ;
les juges ne voient pas généralement d’un bon œil les équipes qui ne
contestent pas les arguments de l’opposition. Dans ce cas, l’équipe de
l’opposition aurait dû prendre une position plus forte et moins
apologétique. Certes, sur une question qui fomente les passions, cette
prise de position aurait dû être accompagnée par la reconnaissance
des sensibilités impliquées, un avertissement, tel que discuté
précédemment. D’autres positions seraient beaucoup plus efficaces.
Par exemple, un meilleur point de départ pour l’argumentation de
l’opposition aurait été :
1. « La génération volée ne mérite pas d’excuses. La politique de
déplacement forcé a été effectuée par les générations passées en
application de ce qu’elles considéraient comme un objectif noble.
Il n’existe aucune obligation morale pour les générations actuelles
de présenter des excuses pour les actions des générations
précédentes ».
2. « Des excuses seraient contre-productives pour le processus de
réconciliation et détourneraient l’attention des besoins plus
importants des aborigènes australiens (soins de santé, etc.). C’est le
cas aujourd’hui, et ce sera le cas indéfiniment. Par conséquent, les
excuses à la génération volée sont totalement injustifiées et
injustifiables, le gouvernement ne devrait pas présenter des excuses
ni maintenant ni à l’avenir ».
Cette approche de l’argumentation de l’opposition peut faire

grincer les dents de nombreux individus, car ils préfèreraient
personnellement faire valoir la version de la proposition. Il s’agit
clairement d’une meilleure argumentation : elle est plus simple et plus
solide, elle traite les deux enjeux majeurs du débat et, surtout, elle ne
semble pas fragile.

De cet exemple, nous pouvons extrapoler le principe clé du jeu dur :
Ne jamais avoir peur de faire valoir un argument impopulaire ou controversé,
ou que, personnellement, vous désapprouvez.
Toutefois, le principe du jeu dur va au-delà de ne pas craindre les
arguments controversés ; souvent, il vaut mieux que les orateurs
recherchent activement des arguments controversés si ces derniers simplifient
la question du débat. Ce principe a été bien démontré par un débat sur la
motion : « Cette Chambre estime que les athlètes dont les résultats des
contrôles anti-dopage sont positifs doivent être bannis à vie ». L’équipe
de la proposition a essentiellement fait valoir que « nous savons tous que
les produits dopants sont une forme de tricherie. Les interdictions
actuelles sont insuffisantes, de sorte qu’une interdiction à vie doit être
imposée ». L’équipe de l’opposition a répondu : « Les produits dopants ne
sont pas plus une forme de tricherie que d’autres techniques utilisées dans
le sport, comme les roues à disque dans le cyclisme. L’utilisation de ces
produits est si répandue, et il est si difficile de les détecter efficacement,
que ces substances devraient être totalement légalisées dans le sport. Cette
mesure permettrait de mettre fin aux désavantages dont souffrent les
athlètes qui suivent les règles ».
Quels sont les avantages stratégiques de cette approche ?
• L’opposition a déplacé la question du débat sous le nez de la
proposition : la proposition avait déterminé la question comme étant
la mesure dans laquelle les utilisateurs de drogues doivent être punis,
alors que l’opposition l’a (légitimement) supplantée par la question de
savoir si les utilisateurs de produits dopants doivent être punis ou non.
Cet argument rend en grande partie l’argumentation et l’esprit de la
proposition non pertinents.
• La proposition a été tellement surprise par le caractère extrême de
l’argumentation de l’opposition qu’elle n’a jamais répondu
correctement ; elle ne pouvait guère faire plus que de rester en état de
choc face à un argument qu’elle n’avait probablement jamais envisagé.
En fin de compte, l’opposition a remporté le débat à l’unanimité, ils ont
été assez courageux pour prendre l’initiative et faire valoir une argumentation
simple, même si elle semblait controversée.
Par conséquent, en résumé, il existe trois points essentiels concernant
le jeu dur :
1. Soyez prêt et capable de remettre en question toutes les opinions
personnelles que vous avez, et les hypothèses qui les sous-tendent.
2. Ne jamais avoir peur de faire valoir un argument impopulaire
ou controversé, ou que, personnellement, vous désapprouvez.
3. Soyez prêt à rechercher activement des arguments controversés s’ils
augmentent vos chances de gagner le débat.
CRAINDRE LA COMPLEXITÉ ET NON LA CONTROVERSE
Dans le débat sur l’utilisation des produits dopants dans le sport analysé
ci-dessus, nous avons souligné les deux avantages principaux du jeu dur :
1. Le jeu dur donne l’opportunité de modifier la question fondamentale
du débat en faveur des arguments de votre équipe ;
2. Le jeu dur peut prendre vos adversaires par surprise, en les laissant
dans l’incapacité de répondre à une remise en question des
hypothèses fondamentales de leur argumentation.
Cependant, la raison la plus importante et la plus persuasive est que

le jeu dur permet, dans de nombreuses situations, de plaider une cause
beaucoup plus simple. « Et alors ? » vous vous demanderez. La réponse est
simple : débattre n’est pas similaire aux autres formes d’argumentation
intellectuelle (telles que la rédaction d’articles académiques). Deux
distinctions fondamentales au moins sont relevables :
1. Les orateurs ont un temps relativement court pour présenter leur argumentation.
Les débats dans le style scolaire mondial se composent de trois
discours de huit minutes, suivis d’une réponse de quatre minutes ; au
total, la durée du débat est donc de 28 minutes. Comme nous allons
l’examiner en détail plus tard, les arguments préparés par une équipe
doivent être présentés exclusivement par les deux premiers orateurs ;
compte tenu de la nécessité de présentation et de réfutation des
propos avancés, la préparation des arguments ne peut donc prendre
que 10-12 minutes au total. Ce délai n’est pas adapté à des
argumentations complexes ou alambiquées !
2. Les orateurs doivent utiliser la parole. Les orateurs ne peuvent pas
se permettre le luxe d’écrire une dissertation complexe, de sorte que
le public puisse lire les parties complexes autant de fois que nécessaire.

De même, contrairement à de nombreux orateurs, ceux qui
participent aux joutes oratoires ne peuvent utiliser des tableaux
blancs ou créer des présentations à l’aide d’outils informatiques
pour illustrer leurs idées sous forme graphique.
Par conséquent, en règle générale, il est nécessaire de trouver des

arguments simples, aussi controversés soient-ils. Jouez dur si votre
argument, quoique complexe, est plus facile à comprendre !
Par exemple, prenons un débat entre Australie et Écosse, organisé
par Oxford Union dans le cadre des Championnats mondiaux scolaires
de débat de 1999. La motion était : « Cette Chambre estime que
le sommet de Kyoto n’est pas allé assez loin dans la direction de la
protection de l’environnement »; il s’agissait de la proposition de
l’Écosse. L’approche de la question par l’Écosse a toujours été
relativement simple ; l’équipe devait faire valoir que l’accord
du Sommet de Kyoto n’allait pas assez loin dans la protection
de l’environnement. En ce sens, l’équipe écossaise avait peu
de possibilités de jouer dur, même si elle en avait eu l’intention.
Mais qu’en est-il de l’équipe australienne ? Une analyse simple
serait que l’équipe de la proposition (Écosse) a été désignée pour
critiquer l’accord de Kyoto, alors que l’équipe adverse (Australie) l’a été
pour défendre l’accord. En effet, celle-ci a été l’analyse utilisée par
la plupart (sinon toutes) des équipes d’opposition qui ont soutenu
la même motion lors de ces tournois internationaux. Elles ont pensé :
« Les deux points de vue du débat sont clairs : la proposition critiquera
l’accord de Kyoto, et, pour notre part, nous allons le défendre. C’est
simple. »
Cette approche semblait simple et directe, jusqu’à ce que l’équipe
de l’opposition n’ait essayé de préparer son argumentation. C’est
seulement à ce stade que l’équipe a réalisé la difficulté de la tâche
qu’elle s’était elle-même fixée. Le Protocole de Kyoto est, à bien des
égards, un méli-mélo d’objectifs différents pour les différentes nations,
souvent davantage déterminés par la position de négociation de chaque
nation que par ses besoins environnementaux ou économiques. Plus
l’équipe de l’opposition analysait les subtilités du protocole, plus il a été
difficile pour elle de justifier le Protocole en tant que compromis
parfait entre les besoins économiques et environnementaux. Plus
précisément, l’équipe a été elle-même prise au piège de la logique des
deux points de vue :
• Si l’équipe acceptait, ne serait-ce que brièvement, que le Protocole
peut favoriser l’environnement, elle aurait reconnu et perdu le débat.
• Si l’équipe essayait d’équilibrer ce risque en suggérant que le
Protocole peut nuire à l’environnement, elle aurait contredit son
argumentation (le Protocole établit un équilibre parfait) et perdu
probablement le débat.
Un autre problème stratégique se présente : celui de la simplicité.

L’équipe de l’opposition savait que la proposition pouvait présenter
un argument très clair en disant simplement : « Chaque nation n’a pas
eu le courage de viser un objectif approprié. Par conséquent,
le Sommet n’est pas allé assez loin ». Toutefois, si l’opposition avait
soutenu que Kyoto constituait un compromis efficace, l’équipe de la
proposition aurait été obligée de faire valoir que « si l’UE avait promis
une réduction de 8 pour cent des émissions, les États-Unis de 7 pour
cent, le Japon de 6 pour cent, et l’Australie avait été autorisée à les
augmenter de 8 pour cent, la réduction globale aurait été de 5,2 pour
cent. Chacun de ces montants était tout à fait approprié pour la nation
ou la région concernée. Par conséquent, le Sommet avait obtenu un
équilibre approprié ». De toute évidence, en essayant de plaider en
faveur d’un tel équilibre complexe, une équipe de l’opposition
donnerait à la proposition un avantage stratégique important.
Quelle était donc l’argumentation idéale de l’opposition ? La réponse
était simple : jouer dur ; l’argument serait plus controversé, mais l’équipe aurait
beaucoup plus de chances de gagner. C’est exactement ce que l’équipe
australienne a choisi de faire ; elle a choisi de conceptualiser le débat
comme un conflit entre l’environnement et l’économie (plutôt que de
critiquer et de défendre Kyoto). Plutôt que de défendre le Protocole de
Kyoto, l’équipe australienne l’a attaqué avec autant d’énergie que les
adversaires ne l’ont défendu. Tout simplement, l’équipe de l’opposition
a choisi de faire valoir que « le Sommet de Kyoto est allé trop loin dans le
soutien des revendications des écologistes ».
Si l’opposition avait fait valoir sa première argumentation,
elle aurait tenté d’équilibrer une partie très étroite du continuum ;
elle aurait soutenu une logique rigide, dans la peur constante
de tomber soit d’un côté (pas assez) soit de l’autre (trop). Tout comme

les funambules qui préfèrent poser leurs pieds sur la terre ferme,
l’opposition a compris qu’il était beaucoup plus facile de faire valoir
une alternative claire et simple, le jeu dur.
Cette analyse peut sembler très spécifique et qu’elle examine
la motion beaucoup trop dans le détail. Toutefois, ce principe est utile
dans un grand nombre de débats. Par exemple, nous avons souligné
dans la première étape qu’il est fort peu stratégique de nier les motions
de comparaison en faisant valoir que les quantités concernées sont
égales. Présentée en tant qu’exemple, la motion était : « Cette
Chambre estime que les médias sont plus puissants que l’église ». Nous
avions constaté alors qu’il était beaucoup plus efficace pour
l’opposition de faire valoir que « l’église est plus puissante que les
médias » que de dire que les deux sont tout aussi puissants. Cette
stratégie se rapporte en fait au jeu dur.
Jouer dur est bien entendu un principe directeur, et non une règle
sous-jacente. Par-dessus tout, vous devez faire appel à votre bon sens
au moment de déterminer quand et comment jouer dur. Par exemple,
supposez de proposer la motion : « Cette Chambre estime que les
États-Unis devraient abandonner la défense antimissile ». Un argument
simple, intransigeant et controversé, dans le cadre d’une stratégie de jeu
dur, ferait valoir que « les États-Unis devraient abandonner la défense
antimissile en faveur des attaques de missiles ; si les États-Unis
perçoivent une nation comme une menace, il faut qu’ils utilisent des
armes nucléaires pour éliminer cette nation et son gouvernement ».
Bien que cela puisse sembler un argument courageux, il est presque
certainement plus idiot que simple ; le bon sens semble indiquer que
cet argument serait si controversé qu’il en deviendrait absurde.
Contrairement aux cas de Kyoto ou des produits dopants dans les
sports, il serait facilement détruit par une équipe de l’opposition prête
à se moquer de l’argument.
Par conséquent, le principe directeur est clair :
Soyez prêt à discuter des cas controversés ou intransigeants

s’ils sont plus simples ou plus faciles à défendre. Cependant,
utilisez votre bon sens pour distinguer les arguments
courageux des imprudents, les simples des excessivement aisés.
J OU E R D U R E S T U NE AP P R OC H E
AR G U M E N TA I RE G L OB AL E
Il est important, à ce stade, de rappeler le contexte dans lequel

se situe la stratégie du jeu dur : il s’agit d’une approche pour le
développement de l’argumentation. Nous n’avons pas encore discuté
de l’élaboration des arguments individuels ou de réfutation. Comme
expliqué plus tard, les arguments individuels et de réfutation doivent
être entièrement compatibles avec l’approche argumentaire globale.
Par conséquent, si votre argument n’est pas fondamentalement controversé,
vous ne pouvez pas décider soudainement de jouer dur en développant
un argument individuel ou de réfutation.
La raison de cette considération doit être claire : nous avons constaté
que les idées controversées peuvent souvent surprendre le public et les
juges (et les opposants, bien sûr, mais ils n’ont pas d’importance !).
L’expérience montre que cette surprise ou incrédulité peut être surmontée
par le renforcement d’une idée, quel que soit son niveau de controverse,
tout au long du débat. Par exemple, l’équipe australienne a d’abord
choqué son public et les juges avec son argumentation choquante sur le
Protocole de Kyoto. Cependant, l’équipe a été en mesure d’utiliser tout le
débat pour convaincre les personnes présentes que son argumentation était
plausible et raisonnable. (Il ne s’agit pas ici de reconnaître que l’équipe a
réussi à changer les points de vue de son public et des juges ; mais qu’elle
a réussi à surmonter une incrédulité initiale qui aurait pu empêcher
de traiter ses arguments sérieusement aux fins du débat.)

L’équipe n’aurait pas pu cependant persuader quiconque dans
le court laps de temps qui lui est alloué pour présenter un seul
argument ou une réfutation. En fait, cette leçon a été illustrée par
l’équipe australienne un an plus tard dans la compétition contre les
États-Unis lors d’un débat sur l’échauffement global qui s’est déroulé
avant les Championnats mondiaux scolaires en 2000 à Pittsburgh.
L’équipe australienne devait faire valoir à cette occasion que le 21ème
siècle offrait des perspectives enthousiasmantes. Parmi d’autres points,
l’équipe américaine avait fait valoir que le 21ème siècle offrait des
perspectives sombres en raison des catastrophes écologiques qui seront
entraînées par l’effet de serre. La réfutation de l’équipe australienne
reposait sur un seul argument, l’affirmation que l’effet de serre n’existe
pas. Cette stratégie est similaire (mais certainement pas identique)
à celle mise en œuvre avec succès lors du débat sur le Protocole
de Kyoto. Cependant, les résultats ont été très différents :
l’argumentation relative au Protocole de Kyoto a été couronnée
de succès, alors que cet argument individuel est tombé à plat. Il n’était
tout simplement pas possible pour l’équipe australienne d’expliquer,
soutenir et renforcer une telle proposition controversée dans le cadre
d’un simple point de réfutation. Simplement parce qu’une idée controversée
peut constituer une approche argumentaire gagnante dans un débat cela
n’implique pas qu’elle peut être efficace en tant qu’argument isolé dans le cadre
d’un argument tout aussi rigide.
Prenons un dernier exemple, le débat sur la motion : « La Chambre
estime que l’Empire britannique a fait plus de mal que de bien ».
Entre utres, l’équipe de l’opposition a fait valoir que l’Empire
britannique a apporté la démocratie dans des pays qui n’auraient
autrement pas bénéficié d’un tel système. Un orateur de l’équipe
de a roposition a répondu en faisant valoir que la démocratie n’était pas
toujours un système de gouvernement efficace dans les pays en voie
de développement. Cette idée est défendable, elle n’est pas rare
et constitue souvent la question principale dans les débats (par exemple,
dans des motions telles que « Cette Chambre estime qu’une dictature
forte vaut mieux qu’une démocratie faible », ou « Cette Chambre
estime que la démocratie a trahi les espoirs du monde en voie de
éveloppement »). Cependant, elle reste un argument controversé, qui
surprendra de nombreux publics et juges. Par conséquent, l’équipe
de la proposition aurait dû décider soit de faire valoir l’argument que
la démocratie est néfaste pour le monde en voie de développement en
tant qu’élément clé de son approche argumentaire globale, ou de ne
pas du tout contester la valeur de la démocratie. Avancer une telle
idée controversée si rapidement s’est révélé une erreur stratégique qui
a déstabilisé le public et les juges.
Av a nc e r tr op d ’ a r g um ent s
Pour les formateurs, les juges et les livres s’occupant de débat, c’est
aujourd’hui un cliché que de dire : « N’essayez pas d’avancer plus
d’arguments que nécessaire ». Le principe est important, et ce cliché
mérite notre attention. Mais il ouvre un autre débat. Les orateurs
novices se poseront en effet sans doute la question suivante : « Certes,
il ne faut pas avancer plus d’arguments que nécessaire... Mais combien
dois-je en présenter ? » Certes, si ce dicton est interprété comme s’il
s’agissait pour les orateurs de faire valoir le strict minimum
d’arguments, il est très dangereux et trompeur. Par exemple, nous
avons déjà passé un certain temps à examiner les cas où les équipes
peuvent gagner un avantage stratégique en « jouant dur », en faisant
valoir plus d’arguments que la motion n’en requiert. Alors
qu’implique donc ce principe mystérieux qui préconise aux orateurs
de ne pas en présenter trop ?
Ceci peut être résumé en trois points clés expliqués ci-dessous.
1. Il n’est pas nécessaire de remettre en question tous les problèmes
contenus de la motion. Pour revenir à un chemin bien tracé, la stratégie
du débat repose essentiellement sur le bon sens. Le bon sens signifie
que les orateurs traitent la question la plus évidente du débat ; ils
ne doivent donc pas « disséquer » la motion et remettre en question
tous les éléments qu’elle contient.
Par exemple, prenons l’exemple de la motion : « Cette Chambre
estime que nous devons intervenir militairement pour protéger les
droits de l’homme ». Deux questions découlent de la motion :
A. Vaut-il la peine de protéger les droits de l’homme ?
B. Est-il impératif d’intervenir militairement pour les défendre.

Une équipe excessivement technique ou zélée peut tenter de nier
ces deux questions en faisant valoir, soit qu’il ne vaut pas la peine
de protéger les droits de l’homme, soit, dans le cas contraire, que
l’intervention militaire est un moyen contreproductif de le faire.
Toutefois, il s’agit d’une argumentation dont la fragilité et le caractère
controversé sont inutiles. En fait, il n’est pas nécessaire pour nier cette
motion de faire valoir que les droits de l’homme ne sont pas dignes
d’être protégés. Un raisonnement très solide et simple peut être
construit sur l’argument que l’intervention militaire fait plus de tort
que de bien aux droits de l’homme (à court et à long terme).
Il s’agit d’une approche reposant sur le bon sens : très peu
d’orateurs, je l’espère, pensent systématiquement à remettre en cause
chaque élément de la motion. Il n’en est pas moins un principe
important à garder à l’esprit. Si vous n’en tenez pas compte pour
pourriez, lors d’un débat, mettre en jeu trop de questions !
2. Faites attention à ne pas tomber dans le piège de vouloir rendre votre
argument irréprochable.
« Pour tout ce que vous souhaitez, je suis pour ».

Dan Quayle, ancien vice-président et sénateur des États-Unis
« D’ici 1990, aucun enfant australien ne vivra dans la pauvreté ».

Bob Hawke, ancien Premier ministre australien, en 1987
Une façon courante pour une équipe de soutenir trop d’arguments

consiste à exagérer les avantages qui apparemment résulteront de sa
proposition. Un exemple classique de cette erreur a eu lieu à l’occasion des
Championnats mondiaux scolaires de débat de Johannesbourg, lors d’un
débat sur la question du contrôle des armes. L’équipe de la proposition
(qui plaidait en faveur du contrôle des armes) a fait valoir que les armes ont
été utilisées pour assassiner aussi bien le président John F. Kennedy
que l’archiduc Ferdinand d’Autriche. L’équipe a ensuite littéralement
revendiqué que des contrôles des armes à feu plus stricts auraient empêché
les deux assassinats ainsi que la Première Guerre mondiale (dont l’origine
mplicite a été la mort de Ferdinand Maximilien d’Autriche). En outre, elle
a affirmé que des incidents bouleversants semblables liés au crime organisé
pourraient être évités au niveau mondial simplement par une législation
sur le contrôle des armes à feu. Le manque de solidité de cet argument
est évident. (Par exemple, le fait qu’aucun des assassins n’était de toute
évidence particulièrement respectueux des lois est un premier
problème.)
En y repensant, il aurait été préférable pour la proposition de faire
valoir un argument plus solide tel que, « Certes, cela n’empêchera pas
que des crimes à main armée soient commis, principalement par des
personnes et des organisations suffisamment avertis pour acheter des
armes sur le marché noir. Cependant, les contrôles stricts des armes
permettront d’éliminer les décès qui se produisent chaque année dans de
nombreux ménages (particulièrement liés aux armes à feu), les suicides
impulsifs avec des armes à feu, ou la violence en famille ». Il est vrai que
l’équipe ne promet pas de résultats extraordinaires (par exemple,
empêcher la Troisième Guerre mondiale !), mais elle montre que
la mesure apporte un avantage, et c’est tout ce qui est nécessaire.
Par conséquent, il est important de se rappeler que les arguments les
plus persuasifs ne sont pas nécessairement ceux qui promettent le plus
grand bénéfice ; généralement ce sont ceux qui promettent un avantage
raisonnable qui peut être justifié. De nombreuses équipes, en particulier
dans les premières années, affirment soit que (1) leur proposition
permettra de sauver la nation, le monde, ou la civilisation tel que nous
les connaissons, soit que (2) la proposition de leur adversaire va les
détruire, ou (3) les deux. Si votre équipe se trouve dans cette position,
changez votre argumentation ! Pour paraphraser un film célèbre,
méfiez-vous de laisser votre enthousiasme faire des chèques que votre
argumentation ne peut pas encaisser !
3. Soyez précis. La dernière façon de trop faire valoir son point de
vue consiste à plaider sur trop de sujets. Nous avons déjà examiné
l’importance de définir la question principale d’une motion. L’approche
alternative (faire valoir plus d’une question) doit être évitée car elle
complique inutilement les débats. Les orateurs doivent craindre
la complexité !
Cependant, il est tout aussi facile de compliquer les débats avec une
approche argumentaire qui essaie de couvrir trop d’idées au sein de la seule
question que vous avez sélectionnée dans votre définition. Un deuxième
problème peut également se présenter : plus votre argumentation contient

d’idées, moins vous pouvez fournir de détails sur chaque idée. Cette
approche risque de faire perdre toute équipe faisant face à une opposition
qui se concentre sur une idée très précise et s’y consacre au cours de tout
le débat.
Afin de clarifier ces distinctions, nous allons présenter un débat qui
a eu lieu en 2002 sur la motion : « La Chambre estime qu’il existe des
arguments en faveur de la dictature ». Les deux parties avaient identifié
correctement la question suivante : savoir si la dictature est parfois
justifiée. Cependant, il ne suffisait pas d’avoir une définition précise :
l’équipe de la proposition a également eu l’occasion de présenter un
argument spécifique. En effet, la motion invitait implicitement l’équipe de
la proposition à fournir une circonstance raisonnable où la dictature serait
justifiable, et c’est précisément ce que l’équipe a fait. Plutôt que
d’argumenter en faveur de tous les dictateurs, ou même la plupart des
dictateurs, l’équipe de la proposition a choisi un modèle spécifique : celui
du Pakistan et de son président, M. Pervez Musharraf. L’approche
argumentaire de l’équipe était essentiellement : « Dans certaines
circonstances (à savoir, lorsqu’une démocratie faible ne peut pas contrôler
l’instabilité politique, ethnique, ou religieuse pouvant aboutir à des
situations dangereuses), il est préférable qu’une nation ait un dictateur fort
afin de protéger les intérêts de la nation ». L’équipe a appuyé la mise en
œuvre de ce modèle au Pakistan, et dans quelques autres cas.
Ceci a représenté un exemple concret d’approche argumentaire
spécifique. L’équipe de l’opposition faisait face à deux problèmes
importants. Tout d’abord, elle a été en grande partie exclue du débat, tout
simplement parce qu’elle avait préparé un argument contre la dictature
en général. Plutôt que de montrer qu’une dictature n’était jamais justifiée
(ou du moins pas dans des situations concevables et réelles), elle a fait
valoir que la dictature est généralement un mauvais choix. Cette approche
a fourni un avantage stratégique à l’équipe de la proposition, car elle a pu
faire valoir que « Certes, la dictature est un mauvais choix dans la plupart
des cas, mais il suffit de montrer qu’elle fonctionne dans certains cas, et
c’est exactement ce que nous avons fait ». Deuxièmement, l’équipe de
l’opposition a été contrainte de s’appuyer sur de nombreux exemples (de
Pol Pot au Cambodge à Augusto Pinochet au Chili), et elle n’a pas pu en
fournir un avec le même niveau de détail que l’équipe de la
proposition. L’équipe de la proposition est parvenue à mettre
l’exemple du Pakistan au cœur du débat, ce qui a représenté
un inconvénient stratégique majeur pour l’opposition.
Certes une partie de l’avantage stratégique de l’équipe de la
proposition était inhérent à la motion : elle disposait d’un champ
de bataille relativement restreint à défendre. Toutefois, la stratégie
de l’équipe de la proposition de limiter son argument s’est révélée très
efficace ; elle a donc mérité de gagner le débat. La distinction
essentielle pour nous est simple : après avoir défini la question
principale de la motion, vous pouvez souvent procéder à plaider une
cause spécifique au sein de cette question.
L’approche chevauche inévitablement la sélection des arguments :
une motion qui sera analysée à l’étape 3.
C R IT È R E S
Q ue s ont le s c r it èr es d a n s un d é b a t ?
Comme nous l’avons vu, il est très important de clarifier le sens des
mots et des concepts dans un débat. C’est, après tout, le point clé
de la définition.
En quelques rares occasions, cependant, il est nécessaire
de clarifier ultérieurement que toute définition unique ne peut faire.
Comme nous l’avons vu, le fardeau de la preuve consiste en ce que
votre équipe doit prouver pour montrer que votre point de vue de la motion est
vrai. Parfois il est nécessaire de diviser ce fardeau parts mineures
et plus gérables. Ces dernières sont ensuite appelées critères.
Les critères rendent l’argumentation plus complexe, et souvent
bien plus enchevêtrée ! Nous avons déjà souligné que la simplicité est
un élément très important pour une stratégie de débat efficace, c’est
pourquoi il est essentiel de recourir à des critères uniquement lorsque
cela est absolument nécessaire.
Un exemple permettra de mieux comprendre ce problème.
La motion, « Cette Chambre estime que le féminisme a échoué »,
nécessite de recourir à des critères car aucune définition unique de la
motion ne peut donner une preuve convaincante de cet échec ni de
quand il s’est produit.

Prenons l’approche adoptée par l’équipe de la proposition
concernant cette motion. Imaginez une conversation entre
les membres de l’équipe de la proposition alors qu’ils analysent non
sans difficulté ce que pourrait signifier pour le féminisme
d’avoir « échoué ».
« Nous devons donc montrer que le féminisme a échoué. Tout

d’abord, nous devons savoir pour qui a-t-il échoué ?
« Il n’a pas rempli les attentes des femmes ; le féminisme était
un mouvement axé sur l’autonomie des femmes ».
« Certes. Mais nous ne savons toujours pas ce que signifie
« avoir échoué » pour les femmes.
« L’approche la plus simple serait de dire qu’il a « échoué »
dans la réalisation de ses objectifs ».
« Bonne idée. Mais le féminisme n’a jamais eu d’objectifs
cohérents et déclarés ; c’est un mouvement social diversifié ! ».
« C’est vrai, mais je pense que, pour ce débat, nous pouvons
vraiment résumer les objectifs du féminisme en une idée
centrale : créer une égalité réelle entre les hommes
et les femmes ».
« Cela semble logique, mais « égalité réelle » peut vraiment
vouloir dire n’importe quoi. Comment allons-nous évaluer
l’expression ‘égalité réelle’ ? ».
« Eh bien, je pense qu’elle se divise en deux catégories claires.
Tout d’abord, l’égalité des chances ; en bref, les femmes doivent
avoir accès à des postes sur la base de leur mérite.
Deuxièmement, l’égalité en termes de comportement ; des
comportements sociaux qui respectent les femmes au même
niveau que les hommes ».
« Bien. Nous allons utiliser ces éléments comme critères ; nous
allons prouver que le féminisme a échoué car il n’a pas abouti
à l’égalité des comportements, et a omis de favoriser l’égalité des
chances ».
Par conséquent, l’équipe de la proposition a déterminé deux
critères en promettant de montrer les faits suivants :
1. Le féminisme n’a pas obtenu l’égalité des comportements ;
2. Le féminisme n’a pas favorisé l’égalité des chances.
Ces critères constituent, pour une équipe de proposition, un

moyen de clarifier son fardeau de la preuve. Utilisés correctement, ils
seront très utiles à l’équipe de la proposition car ils permettent
de clarifier les concepts et la structure.
Ut i l is er le s c r it èr es
Mise en place des critères

Comme nous l’avons examiné à l’étape 1, les critères sont tout
simplement contenus dans la définition. Par conséquent, vos critères
doivent être mis en place en même temps que votre définition,
au début du discours du premier orateur, comme illustré plus tard.
En règle générale, il vaut la peine d’expliquer exactement ce que
vos critères cherchent à clarifier. Par exemple, prenons les critères
du « féminisme » établis précédemment. Une approche consisterait
à établir ces critères en disant :
Nous définissons le terme « échoué » comme signifiant « ne

pas avoir réussi à instaurer l’égalité des comportements et avoir
omis de favoriser l’égalité des chances ».
Cependant, cette approche ne montre pas vraiment au public

et au juge en quoi ces critères conviennent-ils, ni pourquoi ils sont
pertinents. Une meilleure approche serait de dire, par exemple :
Le terme « échoué » signifie que le féminisme a échoué
son objectif fondamental, que nous considérons être
la réalisation de l’égalité réelle entre les hommes et les
femmes. Dans ce débat, nous allons utiliser deux critères
pour juger si cette égalité existe. Tout d’abord, il doit
y avoir l’égalité des comportements ; les comportements
de notre société doivent respecter les femmes autant
que les hommes. Deuxièmement, il doit y avoir
l’égalité des chances ; les femmes doivent avoir accès
à des postes (des emplois ou des nominations politiques)
sur la base de leur mérite. Aujourd’hui, nous allons vous
montrer que le féminisme a échoué sur ces deux points.

Renvoyer aux critères
Il n’est pas suffisant d’établir des critères au début de votre
argumentation. Vous devez renvoyer à ces critères tout au long du
discours de votre équipe et montrer qu’ils sont vrais, afin de prouver
votre point de vue de la motion !
La façon la plus simple de renvoyer à vos critères est d’expliquer
à la fin de chaque argument comment cet argument soutient un ou
plusieurs de vos critères.
Continuons par exemple d’examiner la motion sur le féminisme.
Supposons que l’équipe de la proposition vient de présenter
un argument qui invalide le soutien du gouvernement, en particulier
pour les services de garde, et empêche les femmes de jouir de l’égalité
au sein de la population active. Conclure cet argument et passer à autre
chose n’est pas suffisant. Au contraire, l’orateur doit montrer comment
cet argument soutient au moins un des critères qui ont été établis.
Dans ce cas, l’orateur peut sans doute affirmer que l’argument
soutient les deux critères établis :
Que montre cet argument ? Tout d’abord, le
gouvernement, en tant que représentant du
comportement de la société, ne parvient pas à bien
reconnaître les besoins particuliers des femmes. Cela
montre notre premier critère, c’est-à-dire que
le féminisme n’a pas réussi à favoriser l’égalité des
comportements. Deuxièmement, nous avons montré
que les femmes sont fortement défavorisées sur
le marché du travail parce qu’elles n’ont pas accès
à des services de garde adéquats pour les enfants. Cela
signifie que les femmes ayant le même niveau de
compétence et de qualification que les hommes n’ont
pas toutefois les mêmes chances que les hommes dans
le milieu professionnel, point qui soutient notre
deuxième critère.
Le premier point important à propos du renvoi aux critères est le
suivant : si vous avez des critères vous devez renvoyer à ces derniers !
Cependant, il existe une deuxième exigence importante ; si vous avez
des critères, chacun d’eux doit être prouvé à la fois par le premier et le
deuxième orateur. Nous savons déjà que les critères énoncés
soutiennent la charge de la preuve de votre équipe. Lorsque nous
traiterons la division des critères, nous apprendrons que le premier
et le deuxième orateur doivent prouver tous les éléments logiques
de votre argumentation. Pour l’instant, nous nous contenterons
de signaler que cela signifie que le premier et le deuxième orateur
doivent être en mesure de prouver tous les critères de l’équipe.
Pou ss er t ro p lo i n l es c r i tè re s
Comme le montre la section précédente, les critères sont l’un des

aspects les plus compliqués (et qui accentuent la complexité) de la
préparation de votre argumentation. Parfois, il faut des critères, car sans
eux votre argumentation manquera de précision et vous pataugerez
dans de vastes généralisations. Toutefois, cela ne signifie pas que les
critères doivent être utilisés souvent, et surtout pas qu’ils doivent être complexes
ou enchevêtrés.
Souvent, les orateurs tombent dans le piège d’utiliser souvent des
critères ou d’en utiliser de plutôt complexes. En général, ceci
se produit quand ils confondent les arguments (c’est-à-dire les raisons
pour lesquelles votre version de la motion pourrait être vraie) avec les
critères (c’est-à-dire des éléments fondamentaux qui doivent être vrais
si vous voulez que votre version de la motion remporte le débat).
Avant d’examiner les pièges généraux de cette approche, prenons
un exemple. Rappelez-vous : il s’agit d’un exemple de ce qu’il ne
faut pas faire !
Supposons que la motion est « Cette Chambre estime que
l’attaque de l’Afghanistan par les États-Unis était justifiée ». Une
équipe de la proposition qui comprend mal le rôle des critères
pourrait être tentée de diviser cette motion en des éléments logiques
plus petits, ce qui ferait de chacun d’eux un critère.;

L’équipe pourrait dire à cet effet :
« Nous devons prouver quatre choses afin de montrer notre argument.
Il s’agit de prouver les éléments suivants :
1. Une action était requise ;
2. Cette intervention militaire était la forme d’action la plus
appropriée ;
3. L’approche des États-Unis a été un succès ;
4. Les États-Unis étaient les plus indiqués pour mener une
telle attaque ».
L’équipe doit donc veiller consciencieusement à ce que et le

premier et le deuxième orateur prouvent chacun de ces points, et que
suffisamment de temps a été consacré à chacun d’eux.
Cependant, examinons quelques-unes des raisons pour lesquelles
une telle stratégie est fragile.
• Rien ne suggère que le concept initial (à savoir, si l’attaque de
l’Afghanistan par les États-Unis était justifiée) soit intrinsèquement
imprécis ou incertain. Rappelez-vous : les critères sont utilisés pour
clarifier un concept qui doit être soutenu (par exemple, la notion
d ’« échec »). Leur utilisation dans ce cas n’est pas seulement inutile,
elle complique les choses terriblement !
• L’équipe de la proposition passera presque certainement beaucoup de
temps sur des questions qui rapidement n’auront rien à voir avec le
débat. Par exemple, l’équipe de l’opposition pourrait faire valoir que
l’action diplomatique aurait été plus appropriée, ce qui rend les
critères 1 et 4 hors de propos. L’équipe de la proposition aurait
dû laisser ces points pour la réfutation, autrement dit les utiliser
seulement si nécessaire.
• Comme le montre cet exemple, cette approche est souvent
cumulative ; les critères doivent s’imbriquer de telle sorte que le vrai
problème soit identifié par le dernier critère. Ceci implique souvent
que l’orateur passera la plupart de son discours sur des insignifiances
(dans notre exemple, si une action était ou non nécessaire), laissant peu
de temps pour les questions essentielles (par exemple, si l’intervention
des États-Unis a été efficace).
• Identifier de nombreux critères donne simplement à l’opposition
(et au juge !) plus de cibles sur lesquelles frapper. En mettant en
place des critères, rappelez-vous que vous dites en substance : « Nous
promettons de montrer que toutes ces choses sont vraies ». Si un
jugeconsidère par la suite que vous n’avez pas prouvé l’un de vos
critères (même un critère qui est peu pertinent au débat en
cours), vous courez le risque de perdre. Par exemple, le critère
4 suggère un argument à l’opposition et aux juges bien qu’il ne
favorise pas l’argument de la proposition.
C r itè re s, u n te r me lo ur d en s i gn if ic a t io n
De toute évidence, le mot « critère » est lourd en signification dans

le débat ! Par conséquent, veillez à ne pas l’utiliser à moins que vous
ne lui attribuiez le sens ci-dessus. Par exemple, il pourrait être tentant
de dire : « Aujourd’hui, je vais vous présenter deux critères »,
lorsqu’en réalité vous voulez dire: « Aujourd’hui, je vais vous
présenter deux arguments ». Bien que cela ne doive pas compter,
l’utilisation de mots lourds en signification comme « critères »
ne servira qu’à dérouter les juges.
C r itè re s, le s po i nts c lé s
Essentiellement, il s’agit des points clés sur l’utilisation de critères.

• Les critères sont conçus pour clarifier et simplifier, et non pas pour
compliquer les choses. À moins qu’un concept ne soit
intrinsèquement vague, n’utilisez pas de critères. Dans la pratique,
cela signifie que les critères sont bien plus utiles dans les débats
nécessitant un jugement de fait (« Cette Chambre estime que
le féminisme a échoué ») plutôt que d’une politique (« Cette
Chambre estime que l’attaque de l’Afghanistan par les États-Unis
était justifiée »).
• Si vous pensez devoir utiliser des critères,
• Utilisez-en aussi le moins possible ;
• Établissez-les clairement dès le départ, en expliquant comment
ils élucident le concept clé ;
• Reportez-vous au critère pertinent (ou critères) à la fin
de chaque point ;
• Assurez-vous que le premier et deuxième orateur ont prouvé
tous les critères ;
• Revenez en arrière et réfléchissez si vous avez vraiment besoin
de critères !

Étape 3 : les arguments
D É B U T A N T
L’approche de base
QU ’E N TE ND O NS - N O U S P A R U N « A RG U ME N T » ?
Comme de nombreux termes utilisés dans le débat, le terme

« argument » a de nombreuses significations. Par exemple, dans son sens
le plus large, tout le débat est une confrontation entre deux équipes.
Dans un sens plus étroit, le thème d’une équipe peut être considéré
comme un argument, car il fait valoir un point de vue de la motion.
Cependant, le terme « argument » a généralement un sens plus
spécifique pour les orateurs, et c’est précisément ce que l’on entend
dans ce livre.
À nos fins, un argument est un point clair soutenant votre point de vue
de la motion. Par exemple, si la motion est : « Cette Chambre estime que
les écoles donnent trop de devoirs », l’essence d’un argument en faveur
de la proposition pourrait être, « Les élèves ont tellement de devoirs
à faire qu’ils n’ont pas assez de temps pour le sport ou pour d’autres
activités ». Ce n’est pas nécessairement le point principal pour l’équipe de
la proposition, et encore moins le point central du débat (c’est-à-dire,
le thème). Cependant, c’est tout de même un point et donc, en ce qui
nous concerne, un argument.
Dans le sens le plus simple, on peut considérer qu’un argument de
débat comprend plusieurs arguments différents, réunis par l’approche
argumentaire (que nous avons examiné dans le dernier chapitre).
POURQUOI AVONS-NOUS BESOIN DE DIFFERENTS
ARGUMENTS ?
De nombreux orateurs inexperts ne comprennent pas pourquoi des

arguments clairs sont nécessaires : « Pourquoi ne puis-je pas tout
simplement faire un discours soutenant mon point de vue de la
motion? » se demandent-ils.
La réponse est simple : un tel discours impliquerait inévitablement
un certain nombre d’idées différentes et, on le souhaite, des exemples.
Pouvoir séparer ces idées et ces exemples et les présenter au public et au
juge d’une manière claire et logique, est une compétence stratégique
importante des orateurs. La question, « Devrais-je simplement faire un
discours soutenant mon point de vue de la motion ? » se réduit
à « Dois-je supposer que le public et le juge vont identifier mes raisons
en mon nom ? » La réponse, bien sûr, est non !
Un discours fluide qui ne fait que soutenir la motion dans des
termes très abstraits comprendra des arguments et des exemples
importants, mais ceux-ci seront rarement identifiés comme tels, ou
placés dans un ordre logique. Notre approche oblige ici l’orateur
à identifier les arguments et les exemples dans son discours, et à leur
donner une structure claire. Même à ce niveau simple et abstrait, il est
évident que la seconde approche est plus claire, plus logique et plus
facile à suivre. C’est pourquoi nous avons besoin d’arguments distincts.
L A S TR U C T U RE D E B AS E D ’U N A RG U ME N T
Structurer un discours en utilisant des arguments distincts est un bon

début. Idéalement, toutefois, chaque argument lui-même a besoin
d’une sorte de structure interne. Nous sommes en train d’examiner
la structure que chaque argument doit avoir, plutôt que la structure
de l’argumentation dans son ensemble.
Il est important de ne pas être trop rigide dans la discussion sur
la structure interne d’un argument ; les orateurs peuvent utiliser des
structures différentes pour différents arguments, et ces structures
peuvent être efficaces. L’approche suivante est une structure de base qui
fonctionne bien dans de nombreux cas. Vous n’avez pas, bien entendu,
à l’utiliser ; vous trouverez le plus souvent d’autres structures qui
fonctionnent tout aussi bien, voire mieux, mais la compréhension
de cette structure est importante !

Il s’agit d’une déclaration brève et simple de ce qu’est votre
(label)
Grand titre
argument. Elle doit expliquer pourquoi l’argument est vrai ;
il s’agit d’une simple référence pour vous, votre juge, et votre
opposition qui permet d’identifier cet argument.
C’est l’explication théorique ou abstraite de comment et pourquoi

votre argument est généralement vrai. Idéalement, l’explication
Explication
et le raisonnement ne doivent remplir que quelques phrases

seulement. Dans le cas de raisonnements complexes ou subtils,
vous aurez probablement besoin d’une explication plus longue.
À la fin de cette partie, un membre de votre public doit penser
« Oui, je comprends pourquoi cet argument doit être vrai. Mais
est-ce que cela s’applique dans la réalité ?
Les exemples devraient répondre à cette question en

Exemples
convaincant votre public et le juge que votre argument est vrai

dans le monde réel. À la fin de cette partie, un membre de votre
public doit penser : « Je suis convaincu que cet argument est vrai
dans la réalité ! Mais comment cela prouve-t-il l’argumentation
générale de l’orateur ? »
Le raccord (tieback) doit répondre à cette question en montrant

exactement comment cet argument soutient vos points de vue.
Ce n’est jamais assez de dire simplement :, « Cela soutient notre
thème, qui est [X] » ou « Cela soutient notre premier critère,
qui est [Y] ». Il est impossible d’indiquer exactement quelle doit
être la longueur du raccord. N’oubliez pas, cependant : vous
comprenez probablement avec précision comment votre argument
Raccord
soutient votre approche de la motion, parce que vous avez

travaillé pendant longtemps sur ce sujet. Votre public, par
contre, écoute cet argument pour la première fois ; votre
raccord doit donc faire des liens logiques clairs et explicites. Une
technique utile est de répondre à la question « Et alors ? »
en rapport à votre argument ; pourquoi une chose est-elle vraie,
utile, ou vaut-elle la peine d’être soutenue ? La réponse à cette
question constitue l’essence même de votre raccord.
DE COMBIEN D’ARGUMENTS AVEZ-VOUS BESOIN ?
Il n’existe pas de règle établie quant au nombre d’arguments dont

vous avez besoin pour soutenir votre version de la motion. Le
nombre idéal d’arguments dépendra naturellement du contexte de
votre débat ; par exemple, le niveau, la durée des interventions, et la
complexité de la motion elle-même. Cependant, il existe quelques
directives importantes.
Le premier et le deuxième orateur ont presque toujours besoin
d’au moins deux arguments. Un orateur qui pense qu’il n’a qu’une
idée à présenter doit y réfléchir plus longuement ; généralement,
il existe au moins deux petites parties qui peuvent chacune être
développées en tant qu’argument.
Si le premier ou le deuxième orateur utilise quatre arguments
ou plus, cela risque de devenir lourd : l’orateur passera probablement
si longtemps à établir et à lier ces arguments qu’il ne disposera plus
de suffisamment de temps pour aller au cœur de chaque argument
lui-même !
Par conséquent, comme principe général, le premier et le
second orateur doivent avoir chacun deux ou trois arguments. Cela
signifie que, en tant qu’équipe, vous devez préparer quatre, cinq, ou
six arguments.
Nous devons maintenant nous concentrer avec plus d’attention sur les
exemples, soit la partie de votre argument qui convainc le public que
vos affirmations sont vraies dans le monde réel. Nous allons examiner
les meilleures façons de choisir et de développer des exemples. Nous
allons également analyser des alternatives efficaces aux exemples.

Exemples
Les exemples constituent le moyen le plus simple et le plus courant
de justification. Cependant, il est important de comprendre que seuls
certains types d’exemples sont utiles dans les débats. Plus précisément,
les exemples doivent être :
1. Réels
2. Généraux
3. Significatifs.
Tout d’abord, les exemples doivent être réels ; ils ne peuvent pas être
hypothétiques. De nombreux orateurs, en particulier dans les débats sur
les motions philosophiques ou abstraites, ne font des exemples que
pour illustrer leur point. Considérons la motion : « Cette Chambre
estime qu’il est préférable d’être intelligent que d’être gentil ».
Beaucoup d’orateurs inexperts utiliseraient des exemples hypothétiques
pour étayer leur argumentation. Par exemple, « Imaginez que vous êtes
à l’école, et que le professeur vous pose une question à laquelle vous ne
pouvez pas répondre. Tout le monde se moquera de vous, peu importe
si vous êtes gentil. Par conséquent, il vaut mieux être intelligent
qu’être gentil ». Les problèmes liés à cette approche sont évidents ; il
n’existe aucune preuve que « tout le monde va se moquer de vous » et
votre opposition pourrait faire tout aussi bien son propre exemple
hypothétique pour prouver exactement le contraire !
Bien entendu, la règle interdisant les exemples hypothétiques ne
doit pas être interprétée de manière erronée. Elle ne vous empêche pas
de faire des hypothèses sur l’avenir, fondées sur des tendances
prévisionnelles, soutenues par des événements réels. Par exemple,
si vous faites valoir des arguments contre une guerre avec la Corée
du Nord, vous pourrez légitimement dire : « La Corée du Nord
dispose d’un énorme arsenal conventionnel, voire même d’armes
nucléaires. Le président Kim Jong-Il serait prêt à déployer ces armes si
son pays était attaqué ; son régime a toujours répondu à la perspective
d’un conflit avec agressivité, et a menacé à plusieurs reprises une action
militaire en cas d’attaque ». Cela peut ne pas être vrai, bien entendu,
mais est certainement plausible ; bien que l’orateur soit en train de faire
une hypothèse, il appuie ses prévisions sur des exemples réels.
Deuxièmement, les exemples doivent être généraux. Ce principe
a déjà été expliqué dans le premier chapitre, lorsque nous avons
examiné l’exigence d’une vérité générale. Rappelez-vous, Adolf
Hitler est un exemple concret, et il s’agit certainement d’un exemple
significatif mais il n’est pas général. Les exemples que vous choisissez
doivent être suffisamment généraux pour illustrer votre principe
abstrait. Les incidents relativement isolés n’afficheront pas une
vérité générale.
Troisièmement, les exemples doivent être significatifs. Lorsque cela
est possible, vous devez vous concentrer sur des exemples importants
relatifs à votre motion. Considérons la motion : « Cette Chambre
estime que le terrorisme ne mène à rien ». Les deux équipes doivent
passer beaucoup de temps à discuter des exemples de groupes
terroristes les plus récents, comme Al-Qaïda, le Hamas, l’IRA,
et l’OLP. Les équipes peuvent bien entendu analyser des cas plus
obscurs (tels que le Sentier lumineux, les Brigades Rouges ou le Parti
des travailleurs du Kurdistan). Toutefois, si ces groupes sont pris
en considération, il faudra en outre, et pas au lieu de, réaliser une analyse
des exemples les plus significatifs. En bref, il s’agit d’une application
du principe exposé au préalable selon lequel lorsqu’une question est claire,
il faut discuter de cette dernière.
Le moyen le plus facile pour les orateurs inexperts d’utiliser des
exemples insignifiants consiste à utiliser des anecdotes personnelles.
Par exemple, les orateurs inexperts peuvent parfois dire « L’autre jour,
dans ma classe de mathématiques. . . » ou « Ma sœur fait du sport,
et. . . . ». Ces exemples doivent être évités à tout prix, ils n’apportent
rien au soutient de votre argument, et permettent à vos adversaires
de vous attaquer facilement (« la famille de notre opposition le fait
peut-être, mais je suis sûr que le reste d’entre nous n’en font rien »).
A NA L Y S E D E S E X E M P L E S
Un événement revêt des significations différentes selon les individus.

Pour cette raison, il n’est jamais suffisant que de citer un exemple ; pour
chaque exemple que vous présentez, vous devez fournir une
interprétation et une analyse. Par exemple, supposons que la motion
est : Cette Chambre estime que la guerre en Irak était justifiée ».
Un ateur e a roposition pourrait simplement dire, « Attaquer l’Irak était

justifié car le gouvernement de Saddam Hussein avait des objectifs
agressifs. Il ne faut pas laisser les organisations ayant des intentions
belligérantes parvenir à leur but, le 11 septembre en est la preuve ».
Cependant, bien que le 11 septembre soit cité en exemple, il n’existe
aucune analyse ou interprétation. La déclaration pose plus de questions
qu’elle n’apporte de réponses : Pourquoi l’événement du 11 septembre
est-il une preuve ? Quelle est la partie du 11 septembre que l’on
considère une preuve ? En quoi Al-Qaïda et les talibans sont-ils
analogues à Saddam Hussein et à son régime ? Il n’est pas difficile de
montrer comment l’opposition pourrait utiliser le même exemple pour
sa propre argumentation ; elle pourrait suggérer que le 11 septembre
était une excuse injustifiée pour la guerre en Irak, ou même faire valoir
qu’une politique étrangère conquérante peut conduire à d’autres
attentats terroristes à l’avenir. La question n’est pas de montrer que
l’exemple est une preuve reposant sur des fondements fragiles ;
en effet, une équipe de la proposition peut trouver qu’elle est très
efficace. Cependant, se limiter à indiquer l’exemple, sans aucune
explication, analyse ou interprétation, serait clairement une stratégie
très inconsistante.
An a l y s e f ra g i l e : u ne ét ud e d e c a s
Les Championnats mondiaux scolaires de débat de 1997 se sont tenus

dans les îles Bermudes, et la motion des quarts de finale était : « Cette
Chambre donne la bienvenue au 21ème siècle ». La proposition avait
défini la motion (à juste titre) comme se fixant le propos de montrer que
le 21ème siècle serait meilleur que le 20ème. Le premier argument
du deuxième orateur de la proposition était que les droits de l’homme
s’améliorent. Il est transcrit ici dans son intégralité, avec un guide
approximatif de sa structure interne.
Prémisse un, Mesdames et Messieurs,
(incomplet)
Grand titre
Les droits de l’homme sont une bonne chose. Ils empêchent

que les personnes fassent l’objet d’abus. Ils empêchent que les
personnes vivent des choses sinistres. Ils empêchent que l’on
modifie génétiquement les individus, qu’ils aient trois têtes, ou
qu’ils ne soient pas gay ou d’une autre couleur. Ils empêchent
que les personnes vivent des choses terribles.
Explication
Prémisse deux : de plus en plus de personnes obtiennent les

droits de l’homme, parce que le monde dans son ensemble
devient plus démocratique. L’influence des démocraties
occidentales, l’influence notamment des États-Unis,
l’exportation de sa grande culture MTV dans le monde entier,
et de son slogan « vous pouvez aller chez Macdonald et choisir
ce que vous voulez ; vous avez la liberté de choix » ; exporter
ces idées dans le monde le rend de plus en plus démocratique.
Exemples
Nous voyons l’exemple de la Birmanie, où Aung San Suu Kyi

fait de grandes choses pour le mouvement démocratique
en Birmanie.
Donc, la prémisse un (les droits de l’homme sont une bonne

chose), et la prémisse deux (de plus en plus de personnes
obtiennent les droits de l’homme) ont été prouvées.
(tie-back)
Raccord
Par conséquent, nous en déduisons que de plus en plus de gens

obtiennent quelque chose de bon. Cela va continuer pendant
le 21ème siècle. Par conséquent, le 21ème siècle sera meilleur que
le précédent.

Nous pourrions critiquer cet argument sur un certain nombre
de points. Par exemple, alors que la structure des « conclusions de la
prémisse un et de la prémisse deux » nous semble pertinente, ses
fondements semblent fragiles dans ce contexte. La raison est que
la première prémisse (« les droits de l’homme sont une bonne chose »)
n’était pas du tout un argument important : il a été exposé en des
termes si abstraits qu’il en a perdu son caractère controversé.
La critique la plus pertinente à nos fins consiste en une absence
totale d’analyse des exemples. Trois exemples ont été portés : MTV,
McDonald, et Aung San Suu Kyi. Il n’y a rien d’intrinsèquement erroné
dans ces exemples ; certes, l’orateur qui affirme que MTV
et McDonald ont un impact direct sur la propagation des droits
de l’homme est courageux, mais un lien pourrait sans doute être
trouvé. Le problème n’est pas nécessairement le choix de l’exemple
mais plutôt le manque évident d’analyse. Par exemple, l’orateur
n’a jamais expliqué ce qu’est une « culture MTV», ni pourquoi cette
dernière et McDonald représentent la liberté de choix. L’orateur
n’a jamais montré comment la liberté de choix du consommateur (qui
est sans doute l’argument en question) se rapporte à la liberté de choix
politique (soit la démocratie), et n’a jamais montré comment les droits
de l’homme sont liés à la démocratie. En effet, la notion même
de droits de l’homme n’a jamais été expliquée ; elle a été tout
simplement réduite à une interdiction apparente des modifications
génétiques les plus bizarres.
L’orateur a cité l’exemple de Mme Aung San Suu Kyi, mais
n’a jamais donné de détails sur qui elle était, ce qu’elle faisait pour
la démocratie, l’effet réel de son action sur la société birmane ou les
motifs pour lesquels le monde devait se préoccuper de la situation
en Birmanie.
La question ici n’est pas que l’argument était fondamentalement
faussé ; en effet, avec un peu plus de prudence, il aurait pu s’agir d’un
argument très pertinent. Au contraire, le problème est que l’orateur
n’a jamais bien analysé ses exemples ; ces derniers n’ont jamais montré
d’une manière significative la vérité de ses assertions. C’est ce que
certains formateurs et juges veulent dire quand ils critiquent un orateur
pour « n’avoir pas traité les sujets importants ». L’orateur n’a fourni que
des grands titres (labels) plutôt que de présenter une analyse réelle
et une explication.
D O N NE R P L U S D ’E X E M P L E S
Votre argument est généralement plus solide si vous pouvez le justifier

avec plus d’un exemple. Voici pourquoi.
Tout d’abord, l’utilisation de plusieurs exemples ajoute généralement
de la crédibilité à votre argument. Le principe que vous avancez est
plus susceptible de sembler généralement vrai si vous pouvez montrer
qu’il s’applique à plusieurs cas. En général, votre équipe semblera
mieux informée et crédible sur la question si vous pouvez justifier vos
arguments avec de nombreux exemples pertinents, qui vous aideront
à « couvrir la question » de manière beaucoup plus efficace.
Deuxièmement, l’utilisation de plusieurs exemples peut, dans
certaines circonstances, vous donner un avantage stratégique clair, car
de nombreux juges, notamment dans les Championnats mondiaux,
utilisent des guides de notation du degré de « fluidité » (ou « feuille
de suivi »). Cela signifie que le juge notera et organisera tous les
arguments et les exemples tout au long du débat. Le juge verra donc
d’un bon œil une équipe qui a soulevé un argument ou un exemple
qui n’a pas été réfuté par son opposition. En vertu de cette approche
d’arbitrage, une équipe qui utilise plusieurs exemples à l’appui
de chaque argument, dispose d’un avantage stratégique clair ;
l’opposition aura plus d’exemples à réfuter, et donc moins de chances
de réussir cette tâche. Utiliser ainsi plusieurs exemples apporte
également plus de crédibilité et de poids à votre argument.
En revanche, vous courez le risque d’énumérer simplement tous ces
exemples, sans véritablement les analyser ou les interpréter. Ceci est
parfois appelé une « shopping list » (liste de courses) d’exemples ; l’idée
consiste essentiellement à « avancer suffisamment d’exemples ; l’un d’eux
atteindra ses fins ». Le résultat d’une telle approche est beaucoup plus
fragile que lorsqu’on fournit un seul exemple soutenu par une analyse et
une interprétation solides. Dans sa forme la plus extrême, cette approche
devient un argument par l’exemple ; l’équipe fera tout simplement une
liste des exemples qu’elle considère suffisants pour prouver un point
particulier. Autrement dit, de nombreuses équipes ne fournissent que
peu, sinon aucune explication de leurs arguments. Il s’agit d’une approche
très fragile ; il est peu probable qu’une liste d’exemples, sans
raisonnement abstrait, puisse à elle seule montrer qu’un argument est
en général vrai.

La meilleure approche lorsqu’on utilise de multiples exemples est très
simple : choisir un exemple, l’analyser de manière exhaustive, puis
énoncer la liste des autres exemples avec une brève explication.
Autrement dit, vous devez présenter un exemple totalement, comme
si vous n’aviez qu’un seul exemple à fournir. Ensuite, vous pouvez
ajouter : « Ceci est également prouvé par les exemples [X], [Y] et [Z]
qui illustrent le même principe ». Si vous en avez le temps, vous pouvez
ajouter une brève explication de la façon dont ce même principe
s’applique dans chacun des exemples supplémentaires que vous citez.
S T AT I S T I QU E S
Comme indiqué plus haut, un exemple efficace est réel, général,

et significatif. Dans la section précédente, ces critères ont été
analysés pour nous aider à décider quel exemple utiliser. Cependant,
qu’en est-il s’il n’existe aucun exemple qui réponde à ces critères, comme
lorsque notre argument renvoie à de nombreux exemples individuels
plutôt qu’à un nombre relativement faible d’exemples ?
Supposons que le débat porte sur le terrorisme. Il existe un nombre
relativement restreint de groupes terroristes (ou un nombre relativement
restreint de groupes terroristes importants), nous pouvons donc en
choisir certains et tirer des conclusions générales. Toutefois, supposons
maintenant que notre débat porte sur la pauvreté et le développement.
Le nombre de personnes pauvres dans le monde est extraordinairement
important. Même si nous analysons en détail 10 cas individuels, ceci ne
nous permettra pas de mieux comprendre les questions concernant
pauvreté et le développement, voire de tirer une généralisation à ce
propos.
C’est là que les statistiques deviennent importantes. Par exemple,
supposons que le débat porte sur la réponse mondiale au SIDA, et que
vous plaidez en faveur d’une action urgente et de grande envergure.
Vous pouvez utiliser dans votre exemple une histoire crève-cœur (vraie)
sur une orpheline du sida spécifique. Cependant, malgré son impact
émotionnel évident, cette histoire ne peut pas saisir l’importance que
représente la question du sida. Il serait plus efficace d’expliquer le
problème des orphelins du sida et de fournir des statistiques pertinentes,
par exemple, que l’ONUSIDA a estimé en 2008 que plus de 15 millions
d’enfants sont devenus orphelins à cause du SIDA.
Si vous choisissez d’utiliser des statistiques, il est important qu’elles
paraissent crédibles. Lorsque cela est possible, vous devez indiquer
la source de vos statistiques, ainsi que toute autre information pertinente
(telle que les dates). Par exemple : « Selon les statistiques de l’Union
internationale des télécommunications pour l’année 2007, environ
32 pour cent des Iraniens sont des utilisateurs réguliers de l’Internet ».
Ce type d’information spécifique est beaucoup plus crédible que
de dire : « Les statistiques montrent qu’environ un tiers des Iraniens
utilisent l’Internet ».
AU T RE S A L TE R NA T I VE S AU X E X E MP L E S
Les exemples et les statistiques sont de loin les moyens les plus
courants utilisés pour soutenir un argument. Toutefois, il existe des
alternatives.
En particulier, soutenir un argument qui fait appel au sens moral
ou à un principe général, avec des exemples, peut s’avérer être
compliqué. Par exemple, supposons que la motion est : « Cette
Chambre estime que les détentions dans la Baie de Guantanamo
étaient justifiée ». Sans doute l’opposition fera valoir les conditions très
dures de détention au camp de Guantanamo, et que ce camp nuit à la
sécurité et à l’influence internationale des États-Unis. Toutefois, que
se passe-t-il si l’équipe de l’opposition veut faire valoir que les
détentions elles-mêmes sont erronées ? De nombreux exemples
et statistiques existent sur les détentions au camp de Guantanamo,
mais aucun ne montre pourquoi elles sont intrinsèquement erronées.
Dans de tels cas, il est acceptable de revenir à des expressions
formelles de normes morales. En général, cela revient à citer des
accords internationaux pour montrer la volonté collective
internationale sur une question particulière. Dans ce cas,
la proposition pourrait faire valoir que :
C’est une honte, au niveau national et international,
que les États-Unis aient choisi de détenir des terroristes
présumés dans le camp de Guantanamo. Cela constitue
une violation fondamentale des principes internationaux
des droits de l’homme. La détention arbitraire est
interdite par l’article 9 de la Déclaration universelle des

droits de l’homme, et par l’article 9 du Pacte international
relatif aux droits civils et politiques. Le traitement appliqué
aux détenus était arbitraire car ils ne disposaient pas de
droits suffisants pour contester leur détention devant un
tribunal équitable et ouvert. Leur traitement a également
violé les protections prévues par les Conventions
de Genève qui ont été reconnues par la Cour suprême des
États-Unis en 2006 dans l’affaire Hamdan contre Rumsfeld.
Qui plus est, le processus d’examen prévu pour les détenus
aurait violé des principes importants de la Constitution
américaine elle-même (en particulier, le droit à l’habeas
corpus) que la Cour suprême a reconnu en 2008 dans
l’affaire Boumediene contre Bush.
Aucune des justifications n’implique de statistiques ou d’exemples

en tant que tels. Cependant, si elles sont utilisées avec soin, elles
représentent une forme acceptable pour soutenir un principe général
moral et de la communauté.
La deuxième source d’autorité morale en vogue est la religion.
Cependant, contrairement à la convention internationale, la religion
constitue généralement un soutien très fragile dans les débats. Prenons
comme exemple la motion : « Cette Chambre estime que nous
devrions soutenir la peine de mort ».
L’équipe de l’opposition peut faire valoir : « Tuer est erroné. Les
dix commandements disent « Tu ne tueras point », et Jésus nous
a enseigné à aimer « son prochain comme soi-même » Toutefois,
il s’agit d’un piètre argument dans un débat ; bien que de nombreux
individus suivent ces canons, il n’existe aucune raison pour laquelle
la Bible ait une autorité inhérente dans le débat. Qui plus est, bon
nombre des plus ardents partisans de la peine de mort (par exemple,
dans certaines régions des États-Unis) sont aussi de fervents croyants.
Une approche plus sophistiquée consiste à dire : «Tuer est erroné.
C’est un principe reconnu de la morale, comme on peut le constater
en examinant les doctrines de la plupart des grandes religions
du monde ». Cependant, cette approche est insuffisante. Non
seulement il est douteux que la plupart des grandes religions
ne s’opposent à la peine de mort, mais il n’existe aucune raison inhérente
pour laquelle une doctrine religieuse déterminerait une politique
publique (ou les résultats d’un débat sur la peine de mort !) dans des
pays laïques.
Il est facile de comprendre pourquoi les orateurs examinent parfois
les doctrines religieuses pour justifier leurs arguments lorsqu’il n’existe
ni des exemples ni des statistiques pour soutenir un point de vue.
Cependant, dans ces cas, il est préférable d’avoir recours aux
conventions internationales plutôt qu’aux arguments religieux, quelle
que soit leur importance pour une partie de la société.
RE C H E RC H E D E C ON TE NU
Il est facile de discuter des principes liés au contenu en termes

théoriques, en garnissant la question de nombreux exemples au cours
du processus. Pour la plupart des orateurs, une question très pratique
se pose : « Où puis-je trouver ces exemples et ces statistiques ? »
C’est là que le débat devient un travail acharné ! Les orateurs
de qualité ont une bonne connaissance générale des événements, des
enjeux et des organismes internationaux. En fait, une part importante
du temps que passe une bonne équipe à préparer un tournoi de débat,
est consacrée à la recherche, justement pour cette raison.
N ouv e l les et a c t ua l it és
Au niveau le plus élémentaire, les orateurs peuvent améliorer leur

culture générale en s’informant sur les nouvelles et les actualités à la
télévision, à la radio, dans les journaux ou sur Internet. Si vous voulez
être au courant des actualités, utilisez votre temps efficacement ;
sachez qu’elles sont des sources d’information valables. Chaque ville
a des sources d’information sérieuses et des sources de nouvelles
sensationnalistes, les premières étant celles qui peuvent vous apporter
des connaissances pertinentes !
Rester informé est un excellent moyen de commencer à améliorer
votre culture générale. Cependant, regarder les nouvelles n’est
généralement pas suffisant pour acquérir une bonne compréhension
des enjeux, du moins, pas pour le débat. Vous devez généralement

consulter les articles de fond, qui analysent les problèmes de manière
exhaustive et ne font pas que rendre compte des nouvelles les plus
récentes. Il existe de nombreuses sources pertinentes qui fournissent de
tels articles et analyses.
R ec h erc he
La culture générale est vitale pour toute forme de débat. Cependant,

il est parfois nécessaire de faire une recherche spécifique sur une
question pour parfaire vos connaissances générales. Il est difficile
de donner des orientations générales pour ce genre de recherche.
Toutefois, deux points méritent sans doute d’être mentionnés.
Tout d’abord, n’oubliez pas que votre recherche doit être utile
au débat. Si possible, évitez les longues discussions ou les faits qui n’ont
qu’une valeur accessoire. Au contraire, essayez de noter les noms, les
dates et les données chiffrées, ainsi que les discussions concises au sujet
d’événements pertinents importants. Les informations pertinentes
et concises seront d’une grande utilité dans le développement d’un
argument.
Deuxièmement, l’Internet est un outil précieux, mais vous devez
l’utiliser de manière adéquate. Vous n’obtiendrez probablement pas
de bons résultats simplement en cherchant la question de votre débat
(par exemple, la peine de mort), puis en cliquant sur les liens indiqués.
Il est plus utile d’examiner les faits, les déclarations à la presse et les
publications produites par des organisations non gouvernementales
pertinentes (comme Amnesty International). Il n’est pas recommandé de
limiter votre recherche à des sites Web soutenant votre point de vue
de la motion. Par exemple, si vous êtes favorable à la peine de mort, le
site d’Amnesty International donne des nouvelles, des faits et des
données chiffrées utiles sur la question (même si Amnesty s’oppose
à cette mesure).
Inv ent i on d e c o nte nu
Il n’existe pas de nombreuses façons de tricher dans le débat ; l’invention

de contenu (c’est-à-dire créer des exemples et affirmer qu’ils sont vrais)
est l’une d’entre-elles. Tous ceux qui participent à un débat (le public, les

juges, et votre opposition) ont droit de supposer que la justification
que vous présentez est vraie. Chaque orateur essaye bien entendu
d’interpréter les exemples et les statistiques d’une façon qui lui est
favorable, après tout c’est l’essence même de l’analyse et de
l’interprétation, mais ces dernières diffèrent totalement de l’invention.
Heureusement, l’invention de contenu n’est pas seulement
répréhensible moralement, elle peut être stratégiquement
catastrophique. Si vos connaissances sur un sujet sont si limitées que
vous êtes obligé d’inventer du contenu, vous n’en savez
probablement pas suffisamment pour que le contenu créé paraisse
vrai. Les juges, les adversaires, et le public savent repérer les
inventions, et la baisse de la crédibilité globale d’un orateur qui en
découle est terrassante.
Le message est simple : n’inventez pas vos contenus. Jamais !
Prenez le temps d’approfondir vos recherches. S’il n’existe pas
d’exemples ou de statistiques de qualité, changez votre argument. Sur
un plan un peu plus philosophique, le débat concurrentiel est une
partie du débat public de notre société ; inventer du contenu sape
le but recherché.
C RÉ D IB IL I TÉ D E L A P R É S E N T AT I O N
D U C ON T E N U
Il devrait être désormais clair que la crédibilité est très importante

dans le débat ; le public et les juges veulent savoir à quel argument
(et à quelle équipe) ils doivent faire confiance. La crédibilité est
importante dans la présentation du contenu ; il n’est pas suffisant
de connaître votre sujet, vous devez donner l’impression de le maîtriser.
Il existe deux façons d’atteindre la crédibilité dans la présentation
du contenu. Tout d’abord, vos arguments doivent, si possible, donner
un sentiment de perspective et de proportionnalité. Si, par exemple,
vous prétendez que le gouvernement russe est dominé par des faucons
bellicistes, votre point de vue est compréhensible ; si vous soutenez
que le pays est susceptible d’envahir les États-Unis sous n’importe quel
prétexte, vous allez probablement trop loin ! Ce principe devrait
sembler évident, mais il est important : les orateurs ayant une
compréhension stéréotypée ou superficielle de l’actualité souffrent
davantage le risque de présenter des positions bizarres ou extrêmes.

Deuxièmement, quelle que soit la crédibilité de votre argument,
il existe un certain nombre de techniques pouvant être utilisées pour
que votre argument semble crédible. Ce sont les mêmes techniques que
les journalistes utilisent en permanence : la citation de noms, de dates
et les données chiffrées ! Il est beaucoup plus crédible de dire
« le Premier ministre britannique Tony Blair et son gouvernement ont
fourni un soutien solide à la ligne dure de l’administration Bush sur
l’Irak » que de dire « la Grande-Bretagne a soutenu la ligne dure des
États-Unis sur l’Irak ». De même, il est plus crédible de dire :
« Le 12 octobre 2000, des membres d’Al-Qaïda ont bombardé le navire
américain USS Cole alors qu’il se trouvait dans un port yéménite, tuant
17 marins américains », que de dire : « Al-Qaïda a tué plusieurs
personnes quand elle a bombardé un navire de guerre américain au
Moyen-Orient ». Paraître crédible est la principale raison pour laquelle
vous devez prêter attention aux noms, aux dates et aux données
chiffrées lorsque vous suivez l’actualité ; cette information ne change pas
toujours l’argument, mais elle contribue à la crédibilité de la
présentation de l’argument. Il n’est pas rare que des tests de culture
générale soient utilisés dans les tournois de débat. Des parties
significatives de ces tests sont généralement consacrées à donner des
noms pour cette raison précise.
E xe mp l es t i ré s d e s a pro p re v ie pr iv ée
Nous avons déjà mentionné qu’utiliser des exemples tirés de votre vie
personnelle dans la construction de votre argument est une erreur
stratégique. La raison donnée plus haut était que de tels exemples
n’apportent rien du point de vue stratégique.
Cependant, il existe une deuxième raison : les orateurs manquent
de crédibilité si leur justification ne vient que de l’expérience
personnelle. Cette raison est particulièrement importante au niveau des
tournois de débat nationaux et internationaux, où les équipes ont
tendance à utiliser excessivement des exemples tirés de leur propre
pays. Le principe pertinent est simple : la justification d’une équipe
doit être régie par la question du débat et la portée géographique
du tournoi, et pas par le lieu d’origine de l’équipe.

Par exemple, les Championnats mondiaux scolaires de débat sont
un tournoi international de débat. Par conséquent, les exemples et les
statistiques utilisés doivent avoir une portée internationale. Les
exemples doivent bien entendu s’appliquer au niveau mondial ; les
exemples et les statistiques reposant sur des pays spécifiques sont
acceptables, mais seulement s’ils sont pertinents au niveau
international. Les tournois de débat ne sont pas des conférences.
Lors d’une conférence, les délégués seront appelés et encouragés
à discuter de questions en fonction de leur propre expérience. Dans
un tournoi de débat, les participants sont censés faire valoir leur
point de vue de chaque motion de la meilleure façon possible,
et cela signifie qu’il ne faut pas compter indûment sur des
expériences et des données trop personnelles ou locales.
Le corrélatif de ce principe est que les orateurs doivent éviter,
si possible, d’utiliser des données relatives à l’endroit d’origine
de leur opposition. La raison est simple : votre opposition sera
beaucoup mieux informée sur ces exemples que vous ne l’êtes, mais
ne souffrira pas d’une perte de crédibilité en discutant de ces derniers
car c’est votre équipe qui a introduit l’exemple dans le débat.
L’Australian Schools Debating Team a commis cette erreur dans
un débat contre l’English Schools Debating Team lors des
Championnats mondiaux scolaires de débat de 2000 organisés
à Pittsburgh. L’équipe australienne a cité l’exemple d’une ville
en Angleterre qui avait connu une augmentation significative
du taux de criminalité, et a affirmé que ceci prouvait le manque
d’efficacité de la politique de maintien de l’ordre de cette ville.
Ce que l’équipe australienne ne savait pas (contrairement à l’équipe
anglaise) est que la ville en question était un ensemble résidentiel
nouveau et privilégié ; le taux global de criminalité était donc assez
faible malgré son augmentation. L’équipe anglaise était, bien
entendu, tout à fait disposée à expliquer cette distinction aux amis
australiens à de nombreuses reprises au cours du débat, rappelant
à l’équipe australienne, à ses dépens, un principe clé : lorsque cela est
possible, évitez d’utiliser des exemples ou des statistiques issus du pays
de votre opposition !

UTILISATION DE JUSTIFICATIONS À L’ÉCART
DE VOTRE ARGUMENTATION
Nous avons examiné longuement la structure interne d’un argument,

et l’importance de l’interprétation et de l’explication dans la
présentation de toutes les justifications. Plus précisément, nous avons
appris que la qualité de la justification dépend de celle de l’explication
qui l’accompagne, et de l’argument qui la soutient.
Pour cette raison, c’est une erreur stratégique importante d’utiliser
la justification ailleurs dans votre argumentation. Par exemple, lors des
Championnats mondiaux scolaires de débat de 2001 organisé
à ohannesbourg, un débat concernait la question des médicaments pour
le traitement du sida dans les pays en voie de développement.
Un orateur de la première proposition a commencé son discours
en faisant une longue liste de statistiques touchantes sur la propagation
du sida dans le monde. Les statistiques étaient impressionnantes,
et l’équipe avait de toute évidence réalisée une vaste recherche.
Cependant, ces statistiques ont été en grande partie futiles. En les
plaçant au début de son discours (plutôt que de les incorporer dans les
arguments individuels), l’orateur a raté l’occasion d’analyser,
d’expliquer et d’interpréter ces statistiques. Ainsi il n’a répondu
à aucune des questions principales : Pourquoi ? Comment ? Et alors ?
La leçon est simple : si vous vous donnez la peine de trouver des
exemples ou des statistiques qualitatifs, veillez à les intégrer dans les
différents arguments. Rappelez-vous : une statistique ou un exemple
individuel ne prouve rien.
Cette leçon ne signifie pas que vous ne pouvez jamais citer des
exemples ailleurs dans votre discours. Un orateur de la première
proposition pourrait tout à fait utiliser efficacement une introduction
de ce genre : « M. le Président, Mesdames et Messieurs, lorsqu’un
deuxième avion a frappé le World Trade Center le 11 septembre 2001,
le monde a changé à jamais. Il s’agit d’un débat sur comment nos
gouvernements peuvent répondre au mieux aux nouvelles menaces de
sécurité auxquelles nous sommes tous confrontés ». Il n’y a rien de mal
à mentionner l’exemple du 11 septembre car l’orateur ne cherche pas
à l’utiliser pour un argument quelconque. Toutefois, si vous voulez que
vos exemples ou statistiques aient du poids et soient persuasifs, vous
devez les développer dans le cadre d’un argument séparé.

A V AN C É
RA F F I NE ME N T NÉ F A S TE À L ’E X P L IC AT I O N
Il est important de fournir une explication abstraite (raisonnement

théorique) des raisons pour lesquelles votre argument est vrai.
Toutefois, cette explication ne doit pas être entièrement abstraite
ou théorique ; lorsque cela est possible, présentez une explication
simple et concrète afin que votre public puisse la suivre.
Par exemple, considérons un débat qui s’est tenu en 1998 sur
la motion : « Cette Chambre estime que Bill Gates est trop grand
pour ses octets ». La question est de savoir si Microsoft est une société
trop grande, et le débat se concentre principalement sur le fait de
déterminer si Microsoft a agi d’une façon contraire à la concurrence
et inacceptable, une question qui reste d’actualité. Supposons que
vous avez débattu de cette question et avez présenté un argument
selon lequel la stratégie de Microsoft repose sur une intégration
de produits avantageuse.
Une façon abstraite (et facile) d’expliquer cet argument pourrait
être par exemple : « L’intégration de produits est le processus
consistant à incorporer plus de composants et d’avantages dans un
produit. L’intégration de produits est un moyen important pour les
sociétés de distinguer leurs produits sur un marché concurrentiel,
et elle augmente en fin de compte la valeur réelle d’un produit. Pour
cette raison, nous ne devrions pas critiquer Microsoft pour
sa conduite ; elle revient tout simplement à favoriser l’intégration
de produits ».
Cette explication est valable. Cependant, elle ne serait
probablement pas comprise par de nombreux membres du public,
et même votre juge pourrait avoir du mal à bien saisir vos propos.
Lorsque cette motion a été débattue en Australie en 1998,
le premier orateur de l’opposition était Adam Spencer, qui avait
déjà été élu Meilleur Orateur des Championnats mondiaux scolaires
de débat. Il a expliqué cet argument d’une manière particulièrement
innovante :
Examinons le concept d’intégration de produits. Il
s’agit de l’un des principaux enjeux de l’action antitrust.

Il y a dix ou quinze ans, quand vous achetiez une
voiture, penser qu’elle inclurait une radio, la climatisation,
ou un toit ouvrant, était impensable. Dot, dot, dot. Ces
accessoires étaient chers et difficiles à obtenir, que tous
voulaient mais qu’il fallait installer soi-même.
Les ordinateurs se sont développés exactement de la
même manière. Microsoft, certes, mais également tous ses
concurrents, tels qu’IBM, Apple, Sun, Novell, ont intégré
des produits dans leurs solutions tout au long du processus.
Microsoft le fait tout simplement mieux que les autres.
Ainsi, si vous achetez un produit Microsoft, et vous
obtenez également Windows, ce n’est rien d’autre qu’une
intégration de produits.
Adam a ensuite fourni une justification spécifique de l’argument ;

c’était tout simplement son explication abstraite.
La beauté de cette approche est sa trompeuse simplicité. Le
raisonnement en est ici général et abstrait, en ce sens qu’Adam
ne commence pas tout simplement par examiner Microsoft dans
le détail ; il établit un principe abstrait sur l’intégration de produits.
Cependant, l’explication est simple, voire triviale. L’utilisation
d’exemples communs rend la justification plus tangible ; c’est une
explication à laquelle le public peut se référer, et sans doute l’a-t-il fait
puisque Adam et son équipe ont remporté le débat.
La question ici n’est pas que vous devez toujours utiliser des analogies
pour expliquer vos arguments, ces dernières pouvant souvent brouiller
une question. Au contraire, la question est que le raisonnement, même
théorique et abstrait, peut être simple et concret si vous faites un effort
suffisant. Il est recommandé aux orateurs inexpérimentés de s’en tenir
à une explication simple jusqu’à ce qu’ils se sentent à l’aise par rapport
au sujet traité ; Adam Spencer est sans aucun doute un maître de l’art,
et la simplicité de ses discours s’explique par son expérience.
Tester vos arguments

Jusqu’à présent, nous avons examiné les principes abstraits
du développement d’arguments individuels. Cependant, nous n’avons
examiné aucune technique permettant de décider si l’argument
que vous envisagez favorisera ou non votre argumentation. Comme le

stress-test dans un processus de fabrication, le processus appelé « tester
vos arguments » implique la recherche des faiblesses et les
améliorations possibles de votre « produit », qui est, bien entendu,
votre argument.
FA IB L E S S E S S P É C IF I QU E S
Les arguments qui sont suffisamment fréquents pour recevoir une

mention spécifique comportent un certain nombre de faiblesses
potentielles. Il ne s’agit pas, bien entendu, d’une liste exhaustive des
problèmes potentiels des arguments, mais il est certainement utile
de la garder à l’esprit.
Inc o hé re nc e
Il est évident que les arguments doivent être compatibles les uns avec
les autres et avec le thème de votre équipe. Une contradiction directe
et pertinente pourra presque certainement entraîner la défaite d’une
équipe car elle érode significativement sa crédibilité.
Les contradictions directes et pertinentes sont, heureusement,
assez faciles à identifier dans la préparation. Cependant, des
incohérences subtiles entre les arguments peuvent aussi éroder
la crédibilité d’une équipe (mais pas au même degré), et peuvent être
difficiles à repérer dans la préparation.
Par exemple, dans le débat sur les traitements contre le sida
analysé précédemment, l’équipe de l’opposition (opposition) a fait
valoir que les médicaments génériques ne sont pas très bons, et,
par conséquent, ils ne représentent pas une solution viable
de remplacement des traitements contre le sida de marque. Un
orateur de l’opposition a avancé que les traitements contre
le sida étaient aussi mauvais que les médicaments génériques, qui
étaient eux-mêmes de très mauvaise qualité. Un autre intervenant
de la même équipe a fait valoir que les médicaments génériques
étaient si mauvais qu’ils étaient pires que les traitements actuels contre
le sida. Cet exemple montre à quel point certaines incohérences
peuvent être subtiles. Les deux orateurs ont fait valoir que les
traitements génériques étaient de mauvaise qualité, et donc qu’il
s’agissait de substituts inadéquats. Toutefois, leur compréhension de

ces médicaments était incompatible. Alors que cette incohérence n’a
certainement pas fait perdre le débat (en fait, l’équipe l’a remporté),
elle n’a pas été utile à la crédibilité de l’équipe. Pour cette raison, il est
toujours important lors de l’élaboration des arguments de faire en sorte
que chaque orateur de l’équipe les comprenne de la même manière.
Ins i g ni f ia nc e
Comme vous le savez, il est nécessaire de montrer que votre point

de vue de la motion est généralement vrai. Il est possible de présenter des
arguments ou des exemples qui sont logiquement pertinents et bien
argumentés, mais qui néanmoins ne montrent pas que votre point de vue
de la motion est généralement vrai.
Prenons par exemple la motion : « Cette Chambre regrette le 20ème
siècle ». Dans ce débat, l’équipe adverse doit fournir des arguments et des
exemples pour montrer les avantages ou les gains obtenus au cours
du 20ème siècle. Une équipe inexpérimentée mentionnera presque
inévitablement l’Internet comme l’une des principales avancées du 20ème
siècle. Toutefois, ce point est très fragile du point de vue logique
et stratégique ! Pourquoi ? Parce que l’exemple de l’Internet n’est
pertinent que pour les cinq dernières années du 20ème siècle.
Et à l’époque il n’était régulièrement utilisé que par un petit pourcentage
de la population mondiale. Bien que l’Internet puisse être décrit comme
une avancée du 20ème siècle, il n’est tout simplement pas assez important
pour être utilisé dans ce débat, notamment compte tenu des
changements politiques, sociaux et économiques extraordinaires qui ont
eu lieu au cours du siècle. L’exemple de l’Internet va sûrement pâlir face
aux exemples de l’opposition, qui incluraient probablement les deux
guerres mondiales, de nombreux autres conflits, génocides à grande
échelle, et famines de masse.
Une règle simple est ici utile. Il ne suffit pas de se demander « Est-ce
que cet argument est pertinent? » ou « Est-ce que cet argument favorise
notre point de vue de la motion? » Vous devez également vous
demander « Est-ce que cet argument ou exemple fait le poids face
aux arguments et exemples les plus importants présentés par
notre opposition? »

Les a r gu me nts t ro p gén ér a ux
Bien évidemment, l’objectif d’un débat est de discuter d’une

question. Par conséquent, vos arguments doivent se rapporter à la
question du débat, et le faire directement.
Ce principe semble évident, mais peut souvent être négligé. Par
exemple, lors des Championnats mondiaux scolaires de débat de 2001
organisés à Johannesbourg, un débat portait sur la question de savoir
si les couples homosexuels devaient être autorisés à adopter des
enfants. L’équipe de la proposition plaidait en faveur d’autoriser
l’adoption, et a commencé avec l’argument que « la discrimination est
toujours néfaste », en donnant l’exemple de l’antisémitisme. Cet
argument, toutefois, était trop général, et introduisait simplement
la question centrale que l’équipe de la proposition faisant valoir que
« les distinctions ne doivent pas être établies sans une bonne raison»,
mais ne faisait pas valoir si de bonnes raisons existaient ou pas dans
ce débat. Le principe doit être clair : soit vous faites valoir directement
la question traitée, soit vous faites une analogie et expliquez
sa pertinence. Si vous avancez des propositions générales abstraites,
votre argument n’est sans doute pas assez précis.
N on- pe rt in enc e
Certains arguments sont certes faibles mais, surtout, ils ne sont pas
valables ; ils ne soutiennent pas ce que votre équipe veut montrer.
Autrement dit, même s’ils sont bien justifiés et argumentés, certains
arguments ne viennent pas à l’appui de votre point de vue de la
motion. Pour cette raison, bien évidemment, vous ne devriez jamais
les utiliser !
La forme la plus simple de ce type d’argument est celui qui
ne prouve pas votre point de vue de la proposition. Bien que cela
semble évident, il est surprenant de constater le nombre de fois que
les orateurs peuvent s’enthousiasmer à tel point par un argument
qu’ils ne prennent absolument pas conscience de son manque
de pertinence ! Cette situation est souvent liée à une mauvaise
compréhension des hypothèses sous-jacentes du débat.

Prenons un exemple. Supposons la motion : « Cette Chambre
estime que nous devons soutenir la mondialisation ». L’équipe
de l’opposition peut faire valoir quelque chose dans ce genre : « Nous
ne devons pas soutenir la mondialisation. Nous vivons dans une
démocratie, et notre gouvernement est tenu de respecter les opinions
publiques. Les manifestations antimondialisation massives à travers
le monde, ainsi que les nombreux sondages d’opinion prouvent que
la majorité des membres de notre société est opposée à la
mondialisation. Par conséquent, notre gouvernement a le devoir moral
de s’y opposer ».
Le problème de cet argument devrait être clair : il confond
les notions de « nous » et « notre gouvernement ». L’hypothèse sous-
jacente d’un débat comme celui-ci est que « nous » (qui que « nous »
soyons) devons décider si « nous » soutenons la mondialisation.
Montrer simplement que de nombreuses personnes s’opposent à la
mondialisation n’a strictement rien à voir avec le fait que « nous »
devions ou non l’appuyer. Ce principe devrait sembler évident,
et l’argument est tout à fait bizarre et illogique, mais ce genre
d’approche peut parfois avoir lieu. Comme beaucoup d’autres pièges
dans le débat, celui-ci peut être évité en centrant le débat sur
la question principale de la motion : dans ce cas, les avantages et les
inconvénients de la mondialisation.
A rg u men ts d ép end a nts
Un argument dépendant est une forme particulière d’argument non

valable ; un argument dont l’efficacité dépend entièrement de la
réussite d’un autre argument, et n’est donc pas un motif séparé
à l’appui de la motion.
Utilisons un exemple pour expliquer ce qu’est un argument
dépendant. Lors des Championnats mondiaux scolaires de débat,
le débat portait sur la motion : « Cette Chambre soutient l’euthanasie
volontaire ». L’équipe de la proposition a établi sa stratégie sur deux
fronts. Tout d’abord, l’équipe a fait valoir que « les patients en phase
terminale qui pâtissent une douleur extraordinaire devraient avoir
le droit de mourir, et permettre l’euthanasie volontaire dans ces cas
est une bonne chose ». (L’argument était bien entendu plus sophistiqué
que cela, mais ceci est son essence.) Deuxièmement, l’équipe
a ait aloir que « Les soins palliatifs sont extrêmement coûteux et pèsent
considérablement sur les ressources de notre société. Bien entendu,
nous ne soutenons pas le meurtre de personnes simplement pour
économiser de l’argent, mais si les patients en phase terminale avaient
le droit de mourir et si un patient exerçait ce droit, la société s’en
verrait bénéficier du point de vue économique, n’ayant plus à
supporter la charge des soins palliatifs ».
Le cœur du débat est, naturellement, de savoir si un malade
en phase terminale a le droit ou non de mourir. L’équipe de la
proposition fait en substance valoir que « Si un patient a le droit
de mourir, ceci comporte un avantage supplémentaire du point de
vue économique. Mais si un patient n’a pas le droit de mourir, le coût
économique ne justifie pas l’euthanasie volontaire ». Par conséquent,
l’argument du coût économique ne contribue pas à l’affrontement des
arguments, sa valeur dépend entièrement de la réussite d’un autre
argument (le « droit de mourir »). Il ne soutient pas l’argument de la
proposition, et aurait donc dû être omis.
Il est sans doute difficile de repérer les arguments dépendants de ce
type, qui ne surgissent pas très souvent dans le débat (même s’ils ont
tendance à être introduits davantage dans les débats de nature morale).
Toutefois, le principe sous-jacent doit être clair : lorsqu’un débat
porte sur une question fondamentale, vos arguments doivent aborder
cette question. Souligner simplement les avantages complémentaires
ne renforcera généralement pas vos arguments sur la question
principale du débat.
Conclusion de l’étape 3
Dans ce chapitre, nous avons examiné l’importance d’utiliser des
arguments distincts, des critères essentiels auxquels doit répondre un
argument, et d’une structure interne possible pour un argument.
Nous savons que chaque argument doit inclure un certain nombre
de composants :
• Un grand titre (ou label),
• Un raisonnement et explication théoriques,
• Une justification,
• Au moins un raccord (tie-back),

• Une structure interne claire et simple, qui favorise, plutôt que
de nuire, la valeur persuasive de votre argumentation.
La structure simple que nous avons examinée (un grand titre, suivi
d’une explication, d’exemples, et du raccord) est une façon
de combiner ces composants. En fin de compte, votre objectif, lors
du développement de tous les arguments doit être d’utiliser une
structure qui soit claire, logique et facile à suivre.
Étape 4 : la division
Une fois que votre équipe a développé des arguments, vous êtes prêt
pour rédiger des discours, mais vous ne pouvez pas le faire tant que
vous ne savez pas quelle sera la distribution des arguments entre les
orateurs. Cette attribution des arguments aux orateurs est connue sous
le terme de division. Dans ce chapitre, nous allons examiner les principes
directeurs importants pour décider de votre division.
D ÉBUTANT
Le concept de base
Commençons par comprendre le concept de base. Il y a trois
personnes dans une équipe de débat. On pourrait penser que les trois
orateurs présentent des arguments de fond, mais ce n’est pas une
pratique acceptée. Au contraire, il est admis que les troisièmes
orateurs consacreront leur discours à la réfutation et au résumé
(comme nous allons l’examiner en détail plus tard). Par conséquent,
les deux premiers orateurs présentent tous les arguments (de fond)
préparés par l’équipe.

La division de votre argumentation consiste à attribuer les divers
arguments aux premiers et deuxièmes orateurs de votre équipe.
La façon la plus simple est de le faire arbitrairement : par exemple,
chaque orateur peut prendre les arguments qu’il ou elle aime, ou les
arguments peuvent être divisés par ordre alphabétique. Cependant
cette approche est erronée ! Il est beaucoup plus stratégique de diviser
vos arguments en fonction de certains thèmes ou ordres logiques.
Par conséquent, la division de votre argumentation consiste
à trouver deux grands titres ; un pour le matériel du premier orateur
et un pour le matériel du deuxième orateur, et déterminer quels sont
les arguments à placer sous chaque grand titre.
C H O I X D E S G RO U P E ME N TS
Le premier défi de la division de votre argumentation est d’identifier

quels sont les arguments qui vont de pair, c’est-à-dire de décider
comment les arguments seront regroupés. Il est difficile d’être très
dogmatique sur cet aspect de la technique du débat ; chaque division
doit être décidée sur la base de toute l’argumentation que vous avez
développée, nous ne pouvons examiner que les principes généraux.
Vos arguments doivent être regroupés en fonction d’un ordre
logique commun ; en bref vous devez prendre en compte les différents
domaines ou groupes auxquels s’applique la motion. Par exemple, dans
un débat sur la légalisation de l’euthanasie volontaire, vous pouvez
choisir de regrouper vos arguments sous les grands titres « patients » et
« médecins », ou « patients » et « société en général ». Dans un débat sur
la politique étrangère américaine depuis le 11 septembre, vous pouvez
regrouper vos arguments sous des grands titres tels que « questions
de défense et de sécurité » et « questions géopolitiques plus amples ».
Souvent, vous ne serez pas immédiatement en mesure d’identifier
des groupes distincts à partir de la motion elle-même. Dans ce cas,
examinez votre liste d’arguments individuels afin de regrouper ceux
qui sont similaires. Le résultat devrait être le même, vous
devez identifier des ordres logiques qui unissent les arguments pour
chaque orateur.

U N A R GU ME N T GU I L L O TI N E
Lorsque nous avons examiné le développement des arguments

individuels, nous avons souligné l’importance de lier chaque argument
à l’approche argumentaire générale. L’objectif est de présenter une
argumentation unique.
Pour cette même raison, il est essentiel que chaque orateur prouve
l’ensemble de la question traitée, mais en tenant compte de différents
domaines. Une façon simple de considérer ce principe est d’imaginer
qu’un membre du public écoute le discours de votre premier orateur ou
du deuxième, mais pas les deux. Vous devez être en mesure de
convaincre ce membre du public de votre point de vue de la motion.
Faisons par exemple l’hypothèse que vous êtes la proposition et que
la motion est : « Cette Chambre soutient l’euthanasie volontaire »,
et supposons à nouveau que votre premier orateur traite des patients
et votre deuxième orateur parle de la société en général. Un membre
du public qui aurait écouté le premier discours pourrait être convaincu
que nous devrions soutenir l’euthanasie volontaire en raison des
problèmes auxquels sont confrontés les patients. Un membre du public
qui aurait écouté le deuxième discours pourrait être convaincu que nous
devrions soutenir l’euthanasie volontaire en raison des problèmes
auxquels est confrontée la société en général. Par conséquent, cette
division est valable.
Cependant, faisons l’hypothèse que vous êtes la proposition et que la
motion est : « Cette Chambre estime que les rémunérations des stars du
sport sont trop élevées ». Supposons que votre premier orateur montre
que les rémunérations des stars du sport sont beaucoup trop élevées et que
votre deuxième orateur montre le préjudice que cela cause. Dans ce cas,
un membre du public qui a écouté seulement le premier discours ne
pourrait pas être convaincu que les rémunérations des stars du sport sont
trop élevées, la notion de « trop » (un excès qui porte préjudice) n’est
introduite qu’à partir du deuxième discours. Par conséquent, cette
division n’est pas valable, on l’appelle « Argument guillotine ».
Les arguments guillotine peuvent se produire dans les débats qui
nécessitent que soient présentés un certain nombre de points distincts
(telles que les motions « trop » ou « Grand ballon rouge »). Toutefois, ils
peuvent également survenir dans d’autres motions si une équipe ne
fait as attention, en articulier si une quipe essaie d’utiliser son premier

discours pour préparer le terrain du discours suivant. Par exemple, une
motion du tournoi scolaire de débat était : « Cette Chambre estime que le
commerce avec la Chine devrait être lié à l’amélioration des droits de
l’homme ». Une équipe de la proposition a divisé son matériel de sorte
que le premier orateur montre que les violations des droits de l’homme
étaient sérieuses et très répandues en Chine, et que le deuxième prouve
pourquoi il est donc important de lier commerce et droits de l’homme.
Il est évident qu’il s’agissait d’une argumentation guillotine : le premier
orateur n’avait pas prouvé la motion ; en effet, l’équipe de l’opposition
a reconnu le fait que les violations des droits de l’homme sont répandues
en Chine. Un exemple courant de cette forme d’argumentation
guillotine, en particulier chez les débatteurs inexpérimentés, est qu’un
orateur (généralement le premier orateur) analyse une question
subsidiaire ou accessoire (par exemple, le contexte historique), et l’autre
orateur (généralement la deuxième) les arguments réels. Rappelez-vous :
chacun de vos premiers et seconds orateurs doivent présenter votre
argumentation et soutenir votre point de vue de la motion.
Nous avons observé plus haut qu’une argumentation guillotine
apparaît lorsque vous séparez les éléments d’une motion de type « Grand
ballon rouge » dans la proposition. Toutefois, qu’arriverait-il si vous
sépariez les éléments d’une motion « Grand ballon rouge »
de l’opposition ? En résumé, et au sens le plus abstrait, que faire si votre
premier orateur fait valoir que « Le ballon n’est pas grand », et que votre
deuxième orateur affirme que « Ce n’est pas une boule rouge » ?
À première vue, cela semble être une division valable : les deux orateurs
réfutent la motion (comme doit le faire une équipe de l’opposition),
et les discours ne sont pas contradictoires. Toutefois, si l’on examine de
près la division choisie, il s’agit d’une argumentation guillotine ; bien
que chaque orateur de l’opposition s’oppose à la motion, aucun des deux
ne présente l’argumentation. L’argumentation de l’équipe de l’opposition,
dans cet exemple abstrait, est en substance : « Il n’est ni grand, ni rouge,
et il ne s’agit pas d’une balle ». C’est cette approche argumentaire qui est
une « guillotine » et résulte de la division des éléments de la motion
« Grand, ballon, rouge ».
Enfin, nous devons examiner la division morale / pratique, qui est
souvent utilisée dans les débats portant sur des motions de type
« devrait ». Certains orateurs considèrent que cette division est une
argumentation guillotine. Leur raisonnement est que les motions de type

« devrait » exigent qu’une équipe montre à la fois un élément moral
et pratique, et ceux-ci ne peuvent être divisés. Toutefois, ceci n’est pas
tout à fait correct. Un orateur peut valablement démontrer qu’une
chose « devrait » être faite pour des raisons purement morales, tandis
qu’un autre orateur peut soutenir cet argument pour des raisons
purement pratiques. Néanmoins, la division morale / pratique est très
fragile ; bien que vous puissiez montrer qu’une chose « devrait » être
faite à titre purement moral ou pour des raisons pratiques, votre
argument est presque toujours plus fort si vous combinez les
deux éléments.
D I V IS IO N S U S U E L L E S
Certaines divisions semblent bien s’appliquer à de nombreuses motions,

et de nombreux orateurs y recourent pour diviser leur argumentation.
Les divisions fréquentes comprennent :
• société / individu ;
• international / national ;
• militaire / politique ;
• une combinaison de social, politique, et économique ;
• court terme / long terme.
Quelques mots d’avertissement sont nécessaires. Tout d’abord, vous

devriez essayer de trouver une division qui sied bien à votre cas et à vos
arguments avant de recourir à une liste de divisions usuelles (comme
celle indiquée ci-dessus). Deuxièmement, si vous avez recours à une
division usuelle, il est généralement approprié d’adapter les grands titres
de la division à votre propre argumentation. Par exemple, la division
société / patient dans un débat sur l’euthanasie porte essentiellement
sur la division société / individu, le terme « patient » étant simplement
plus spécifique.

P A R OU C O M M E NC E R ?
Après avoir choisi comment grouper vos arguments, vous devez

décider de l’ordre des discours. Par exemple, dans le débat sur
l’euthanasie, vous devez décider si le premier orateur parle des
« patients » ou de « la société ». Il existe un certain nombre de guides
utiles pour décider de cette question.
Tout d’abord, l’un de vos groupes d’arguments peut représenter
l’un des arguments principaux du débat, en raison de son importance
pour la question. Si tel est le cas, le mettre en premier est un choix
généralement stratégique. Par exemple, les « patients » sont clairement
le groupe fondamental ou primaire dans un débat sur l’euthanasie. Par
conséquent, si vous divisez un débat sur l’euthanasie entre « patients »
et « la société », il serait préférable d’allouer le groupe «patients»
à votre premier orateur.
Deuxièmement, une division peut représenter une vision générale
ou d’ensemble, et un autre groupe un point spécifique. Si tel est
le cas, il est généralement préférable d’aller du général au spécifique. Par
exemple, si votre division est « société » et « individu », il est
stratégique d’allouer « société » au premier orateur. Cependant,
il s’agit simplement d’un principe général ; en effet, dans le paragraphe
précédent, nous avons examiné une division qui, en fait, serait
plus efficace si elle était organisée dans le sens inverse (nous
avons placé « patients » d’abord, bien qu’ils constituent le groupe
le plus spécifique).
Troisièmement, si vous en avez le temps, il est généralement intéressant
d’examiner comment votre opposition divise son argumentation, surtout
si vous faites partie de l’opposition. Vous voulez peut-être décider de l’ordre
de votre division en réponse à la probable division de votre opposition.
Supposons par exemple la motion : « Cette Chambre estime que nous ne
sommes pas suffisamment durs avec le crime ». Il est probable que deux
bonnes équipes de débat diviseront chacune cette motion en « criminel »
et « société ». Une équipe de la proposition qui a une vision stratégique
placera probablement la « société » d’abord car l’argumentation en faveur
d’un durcissement des sanctions pénales gagne en persuasion lorsque cette
question est traitée du point de vue de la société (par exemple,
en analysant les taux de criminalité élevés, les victimes malheureuses,
et autres exemples). Le premier penchant d’une équipe de l’opposition

serait probablement de placer « criminel » d’abord, car les criminels sont
le groupe principal et parce que l’opposition préfère faire preuve
d’empathie envers les criminels pendant le débat (par exemple, en
avançant l’enfance malheureuse de nombreux criminels et autres
arguments). Cependant, une équipe d’opposition ayant une vision
stratégique peut choisir de revenir sur sa division (qui est, de placer
la « société » en premier) afin de lutter contre les arguments émotifs sur
la société que la première proposition est susceptible de présenter.
Ces lignes directrices générales peuvent aider à déterminer l’ordre de
certaines divisions ; dans d’autres cas, elles se révéleront inutiles. En fin
de compte, comme le groupement lui-même, l’ordre de la division est
quelque chose à prendre en considération et sur lequel il faut décider
avec soin dans chaque cas individuel. Souvent, aucun principe général
n’est aussi utile que l’examen de vos arguments et que de vous poser
une question simple : « Qu’est-ce qui doit être présenté en premier ? »
Il existe au moins deux bonnes raisons pour lesquelles un argument
important ou évident doit être présenté par le premier orateur :
• Le public et le juge s’attendent souvent à entendre l’argument
en question. Si vous ne le présentez pas au début, vous pouvez
donner l’impression d’avoir raté la question.
• Les arguments et les exemples présentés par le premier orateur sont
ceux qui attirent généralement le plus l’attention dans le débat ;
en fait, votre opposition et vous disposez de plus de discours pour
en discuter.
Il n’est pas difficile de penser à des arguments ou des exemples qui

doivent être présentés et traités au début de débat. Si le débat porte sur
le terrorisme, les deux premiers orateurs doivent planifier l’analyse des
attentats du 11 septembre. Si le débat porte sur la politique étrangère des
États-Unis, les deux premiers orateurs doivent planifier l’analyse des
attentats du conflit en Irak. La liste est longue, mais l’idée est courte.
Certaines idées doivent être présentées en premier. Essayez d’organiser votre
division pour atteindre cet objectif.

D I V IS IO N D E S C O N T E N U S
Il est important de se rappeler exactement ce que la division entraîne :

elle consiste à séparer vos arguments en deux différents groupes
conceptuels, afin que chaque orateur fasse valoir votre argument à partir
d’un autre point de vue (même s’ils sont compatibles). Cela ne revient
pas à simplement diviser des exemples en différents groupes, puis de les
utiliser pour prouver essentiellement les mêmes arguments. Une telle
approche est connue sous le nom de « division des contenus » ; elle est
très fragile du point de vue stratégique, parce que le deuxième orateur ne
développe pas du tout l’argumentation de l’équipe, il ne fait qu’empiler
des exemples sur des arguments et des idées existants.
Par exemple, prenons à nouveau la division « social / individuel ».
Trop souvent, les équipes de débat l’utilisent pour avancer des exemples
sur la société / les individus. Toutefois, il s’agit d’une division de
contenus classique, elle consiste à diviser sur la base de la justification
plutôt que sur celle des arguments. Au contraire, « social » doit se référer
généralement aux institutions sociales (telles que les institutions du
gouvernement, ou peut-être les médias) et non simplement à des
exemples qui s’appliquent à de nombreuses personnes. Il est difficile
d’être plus précis que cela, mais le principe sous-jacent doit être clair :
nous séparons des idées et des arguments et non des exemples.
Étape 5 : préparer des discours individuels
Dites-leur ce que vous allez leur dire,

ensuite dites-le leur,
Puis dites-leur ce que vous venez de leur dire
Un vieux proverbe de rédacteurs de discours

DÉBUTANT
La nécessité d’une structure

Enfin, votre équipe a mis au point tous les éléments principaux
de votre discours : une question, une définition, un thème, et des
arguments. Vous avez même divisé ces arguments, de sorte que
chaque orateur sait quels arguments il ou elle va utiliser. Il est
maintenant temps d’introduire ces arguments dans un discours
ou dans la partie rédigée de ce dernier.
De toutes les étapes de la préparation d’un débat, la structuration
d’un discours est probablement la plus facile. Créer une structure
claire est aussi simple que de suivre les rôles sous-entendus pour
chaque orateur.
Rôles des orateurs

Dans cette section, nous examinerons les rôles principaux des
orateurs. Plus précisément, nous nous pencherons sur la structure
essentielle des discours des premiers et deuxièmes orateurs, qui est en
fait assez similaire. La structure d’un troisième discours est largement
déterminée par la structure de la réfutation, comme analysé
au chapitre deux.
P R E M I E R S OR A TE U RS
Les premiers orateurs doivent présenter la façon dont leur équipe

comprend la motion et son argumentation. Ils doivent également
présenter la première moitié des arguments de leur équipe.
La première proposition, donc, a les fonctions suivantes :

• Une introduction formelle ;
• La définition, et toute autre clarification pertinente ;
• L’approche argumentaire de l’équipe de la proposition ;
• La division ;
• Un aperçu de l’argument ;

• Les arguments ;
• Un résumé des arguments ;
• Une conclusion.
La première opposition a les fonctions suivantes :

• Une brève introduction ;
• La réfutation ;
• L’approche argumentaire de l’équipe de l’opposition ;
• La division ;
• Les arguments ;
• Une conclusion.
La première opposition doit également traiter la définition

de l’équipe de la proposition. Elle doit le faire soit en acceptant
la définition de la proposition, soit en la refusant. L’acceptation de la
définition de la proposition nécessite une seule phrase courte, et suit
généralement la réfutation. Refuser la définition de la proposition est
plus complexe, et ceci est expliqué au chapitre deux. Un tel désaccord
devrait idéalement former la première partie de la réfutation.
D E U X IÈ ME S OR A TE U RS
Les deuxièmes orateurs doivent réfuter les arguments de leurs

adversaires et poursuivre l’argumentation de leur équipe.
Plus précisément, la deuxième proposition et la deuxième opposition

ont les fonctions suivantes:
• Une brève introduction ;
• La réfutation ;
• Un lien bien avec l’approche argumentaire de l’équipe ;

• Les arguments ;
• Une conclusion.
TR O IS IÈ M E S O R AT E U RS
Les troisièmes orateurs doivent passer la plupart de leur discours

à réfuter. Ils doivent également résumer. La structure d’un discours
d’un troisième orateur sera abordée en détail ultérieurement.
Signalisation
Dans le débat, un signal est un grand titre (label) qui fournit à votre
public, juge, et opposition une indication du contexte où vous vous
trouvez dans votre discours. Un signal n’a pas besoin d’être
compliqué, mais il faut qu’il soit clair. Nous avons déjà couvert un
certain nombre de formes de signalisation. Par exemple, ce n’est
jamais suffisamment simple de commencer un argument avec un
raisonnement abstrait ; vous devez lui attribuer un grand titre (label)
clair, et dire, par exemple : « Mon premier argument, ce soir,
se rapporte à. . . » De même, vous ne devez jamais dire simplement
votre thème. Comme nous l’avons examiné plus haut, vous devez
d’une manière ou d’une autre faire comprendre à votre public que
c’est votre thème.
Ces techniques semblent simples, voire même faciles, mais elles
sont une partie vitale d’une structure efficace. Si vous n’avez pas
« signalé » les éléments importants de votre discours, vous courez
le risque majeur que votre juge et votre public considèrent votre
discours comme une discussion erratique plutôt qu’un argument bien
structuré.
Cela dit, il vous suffit d’afficher les éléments principaux de votre
discours. Par exemple, il est important de signaler le début de chaque
argument, mais il n’est pas nécessaire d’en faire autant lorsque vous
passez de l’explication aux exemples au sein de chaque point.

Une introduction formelle
Une introduction formelle est requise pour l’orateur de la première
proposition. Cela va au-delà de dire simplement : « Bonsoir »
ou « Madame la Présidente, Mesdames et Messieurs. . . ». Cela signifie
que vous devez introduire réellement le débat dans son ensemble.
En substance, une introduction formelle consiste à prendre le public par
la main, et lui présenter la question globale du débat. Cette introduction
ne doit pas présenter le contexte historique ou factuel approfondi de la
question, l’objectif est de fournir une introduction orale et synthétique
du débat.
Les présentations formelles vous feront rarement gagner le débat ;
aucun juge n’est susceptible de dire, « Malgré tout ce qui a suit,
ce débat a été véritablement gagné par l’introduction formelle de la
première proposition ». Toutefois, l’introduction formelle est une
opportunité vitale pour vous, en tant que première proposition, pour
présenter la motion et la question telle que vous les entendez.
Le point important est qu’une introduction formelle est plus
qu’une simple salutation ; c’est une introduction à la question et,
si vous le choisissez, une caractérisation de cette question du point
de vue de votre équipe.
Une brève introduction

Comme les rôles des orateurs précédents, une brève introduction est
nécessaire pour les orateurs de la première opposition, de la deuxième
proposition, et de la deuxième opposition. Elle est également requise
pour les orateurs de la troisième proposition et de la troisième
opposition ; en fait, c’est le cas pour tout le monde, à l’exception de
la première proposition. Comme nous allons le voir dans le chapitre
deux, ces orateurs commencent leurs discours avec une réfutation.
Cependant, qu’est-ce qui précède cette étape ? Comment commencer
votre discours ?
La réponse est simple : remerciez le Président du débat et le
public, et ne perdez pas de temps ! Par exemple, commencez tout
simplement en disant, par exemple, « Bonsoir Monsieur le Président,
Mesdames et Messieurs. . .,» ou « Madame la Présidente, Mesdames
et Messieurs. . . », puis plongez directement dans votre réfutation.

Pas très compliqué, non ! Pourquoi est-ce pertinent ? Parce que
de nombreux orateurs utilisent une introduction formelle, même
quand ils ne sont pas la première proposition ; par exemple,
en racontant une histoire longue et hypothétique, ou en lisant une
citation qu’ils ont trouvée lors de la préparation du débat. Cette
approche favorise la confiance en soi, parce que les orateurs savent
avant le débat comment ouvrir leur discours. Pour cette raison,
et c’est compréhensible, cette technique est souvent utilisée par les
orateurs inexpérimentés qui roulent leur bosse.
En fin de compte, cependant, une introduction formelle de tout
orateur autre que la première proposition n’est pas stratégique. Quand
un orateur de la réfutation se lève, le public et le juge sont impatients
de l’écouter ; l’orateur de l’opposition vient de s’asseoir, et ils veulent
savoir pourquoi vous pensez qu’il ou elle a tort! Utiliser une
introduction écrite d’avance est un moyen de rater sa chance.
Organiser l’approche de votre équipe

Le premier orateur de chaque équipe doit soigneusement analyser tous
les éléments qui constituent la base de l’argumentation de son équipe.
Autrement dit, cela implique de présenter tout ce que votre équipe
a développé sur la question et la définition, l’approche argumentaire,
et la division. Il est stratégiquement très faible d’introduire des éléments
de votre modèle plus tard dans le débat, par exemple pendant
un argument ou lors du discours de votre deuxième orateur.
Par exemple, si votre équipe dispose d’un modèle, à ce stade
il doit être reproduit dans son intégralité. Si vous avez des critères, ils
doivent être clarifiés. Si vous voulez mettre en évidence le caractère
spéculatif ou émotif du débat, c’est encore ici qu’il faut le faire. Il n’y
a pas d’ordre établi pour la présentation de ces composants. Par
exemple, il n’existe aucune règle quant à savoir si vos critères doivent
venir avant votre modèle, ou si vos exonérations émotives doivent
précéder votre thème.

Un lien bref à l’argumentation de l’équipe
En tant que deuxième orateur, vous n’aurez pas à mettre en place une
argumentation. Cependant, il est bon de donner une idée d’unité
à votre argumentation, afin de montrer au public et au juge comment
vos arguments s’assemblent. Par conséquent, en tant que deuxième
orateur, faire un lien bref entre votre argumentation dans son ensemble
avant de vous plonger dans vos arguments individuels, favorise la clarté
de la présentation.
Cela revient généralement à indiquer le thème de votre équipe et
à présenter brièvement les arguments de votre premier orateur, avant
de passer à décrire votre propre thème.
Par exemple, « Notre équipe, d’autre part, vous a montré que
[thème]. Notre premier orateur, Michael, a analysé notre argumentation
d’un point de vue politique, analysant le rôle des partis politiques et de
la fonction publique, respectivement. Je vais traiter notre argumentation
d’un point de vue social. Plus précisément, je vais avancer deux
arguments. . . »
Le plan et le résumé
Le proverbe des rédacteurs de discours au début de l’étape 5 est un outil
utile pour de nombreux aspects en matière de débat et de communication
en public. Cependant, il n’est nulle part plus pertinent que dans le plan et le
résumé. Si les grands titres pour vos arguments sont des signaux (indiquant à
votre public et à votre juge où ils en sont), le plan et le résumé sont une
feuille de route qui montre à votre public et à votre juge le plan d’ensemble
de vos arguments.
Le plan et le résumé sont très simples, ou du moins ils devraient l’être. Ils
peuvent être à peu près identiques. Il suffit tout simplement de faire une liste
des arguments que vous présenterez ou avez présenté. Si vous souhaitez
donner quelques explications supplémentaires (par exemple, en rappelant
à votre public comment les arguments sont liés entre eux, ou comment
ils ont soutenu le thème), vous êtes invités à le faire. Toutefois, ni le plan
ni le résumé ne représentent un mini-argument. Vous ne parviendrez
jamais à convaincre quiconque que votre argument est vrai en l’organisant
sous forme de plan ou en le résumant, de sorte que vous ne devriez pas
perdre de temps en fournissant une description coup par coup des parties

importantes de l’argument, ni en récapitulant des exemples ou des
statistiques dans le détail. Il est préférable de fournir un aperçu simple
et sommaire, puis de passer le temps supplémentaire en développant
et en expliquant votre argument plus en détail ; c’est la partie de votre
discours qui peut réellement convaincre votre auditoire !
Enfin, rappelez-vous que le plan et le résumé sont un aperçu et une
synthèse de vos arguments. En tant que premier ou deuxième orateur,
il n’est pas nécessaire de dresser le plan ou de résumer d’autres parties
de votre discours, telles que votre réfutation ou votre conclusion. Qui
plus est, il n’est pas non plus nécessaire de décrire les discours de vos
équipiers ! Certes, le premier orateur est censé fournir la division, qui
donnera au public et au juge une idée très générale de ce dont parlera
le deuxième orateur. Il n’est pas nécessaire, cependant, de montrer
votre main en exposant les arguments spécifiques que votre deuxième
orateur présentera, c’est une erreur stratégique et une perte de temps.
Il n’est jamais nécessaire de décrire votre troisième orateur. Tout
le monde sait, ou devrait savoir, que le troisième orateur réfutera
et résumera, il n’est pas nécessaire que le premier ou le deuxième
orateur l’annonce.
Une conclusion
Dans un monde purement rationnel, le public ne serait jamais
influencé ou convaincu par l’éloquence de l’orateur ou par sa capacité
rhétorique, il jugerait simplement et rationnellement les arguments
sur le fond. Dans ce monde, il n’y aurait pas eu de place pour Winston
Churchill lorsqu’il dit « Donne-nous les outils et nous finirons
le travail », et aucune raison que Ronald Reagan ne dise
« M. Gorbatchev, abattez ce mur ».
Mais les gens ne sont pas comme ça. Peu importe leurs efforts
de concentration, et le soin avec lequel ils ont écouté, le public et les
juges peuvent toujours être influencés par un recours efficace à l’émotion
ou un résumé percutant d’une idée principale. C’est le rôle qu’a une
conclusion efficace ; ne pas tomber dans l’auto-indulgence ni dans
l’hyperbole, mais rappeler au public, de façon succincte et percutante,
votre point central.

N’utilisez pas votre thème en tant que conclusion ; même s’il doit
refléter votre point central, il est généralement trop long et trop
galvaudé pour attirer l’attention de votre public. Essayez de trouver
autre chose, une citation, une idée, un triplet (c.-à-d. une liste de trois
idées ou de descriptions regroupées pour obtenir un effet dramatique),
ou tout autre type d’exposé percutant qui résume votre approche.
Les conclusions de ce genre ne viennent pas toutes seules. Il est
toujours bon d’organiser vos idées sous forme de script avant le débat.
Cela ne signifie pas que vous devez écrire votre conclusion mot à mot
sur une fiche ; si vous le faites, vous ne ferez que lire vos conclusions ce
qui nuira à votre style. Au contraire, cela signifie de préparer votre
conclusion soigneusement et de vous exercer à la présenter. En fait,
votre conclusion est sans doute la partie la plus importante de votre
discours sur laquelle vous devez vous exercer. La raison est simple : de
nombreux juges n’évaluent véritablement le style d’un orateur qu’après
que celui-ci se soit assis. Une conclusion bien conçue et bien présentée
est non seulement importante pour le bien de votre argumentation, elle
peut également faire des merveilles pour la notation de votre style !
Le Timing
Jusqu’à présent, nous n’avons pas considéré le timing interne d’un
discours, nous n’avons pas analysé combien de temps vous devriez
consacrer à chaque partie de votre présentation.
Il est important de ne pas être trop normatif sur la question
du timing. En fin de compte, le meilleur moment dépend
du contexte. Parfois, par exemple, il sera plus important pour vous
de passer plus de temps que d’habitude sur les réfutations ; en d’autres
occasions, vous devrez passer plus de temps à expliquer clairement vos
arguments. L’exigence la plus importante du timing interne est tout
simplement que vous passez environ 30 secondes sur votre conclusion
et quelques minutes sur la réfutation. En règle générale, chaque
orateur participant au débat passera plus de temps sur la réfutation ;
ainsi la deuxième opposition, par exemple, réfutera généralement plus
longtemps la deuxième proposition, qui réfutera plus longtemps que
la première opposition.

Tout aussi important que le timing interne est ce qu’on appelle parfois
le timing externe, c.-à-d. pendant combien de temps vous parlez. Le
principe est simple : vous devez utiliser la totalité du temps imparti, mais pas
beaucoup plus !
Par exemple, de nombreux débats comprennent des discours
de fond de huit minutes, avec une sonnette d’alarme à sept minutes.
Il est tentant de penser que cela signifie « sept à huit minutes », mais
ceci n’est pas correct. Un orateur qui parle pendant sept minutes dans
cette situation fait une erreur stratégique importante ; il ou elle perd
une minute entière de persuasion (et une minute est un temps précieux
dans un discours de huit minutes !). Cela dit, il est important de ne pas
dépasser le temps imparti. Les juges permettront généralement à un
orateur un dépassement de temps d’environ 30 secondes
supplémentaires avant qu’ils ne commencent à déduire des points.
Dépasser le temps imparti est complètement injustifié ; non seulement
les juges déduiront des points, ils arrêteront d’écouter ce que vous
dites !
Il n’y a pas qu’une seule façon d’assurer le respect du timing. Certains
orateurs portent sur eux des chronomètres et vérifient la durée de leur
discours ; plus simplement, essayez de développer une notion du temps
qu’un argument doit prendre. Quoi qu’il en soit, vous devez être
conscient de votre temps de parole. Lorsque vous écoutez la sonnette
d’alarme (par exemple, à sept minutes) vous devez finir le point que vous
traitez et commencer à résumer. Lorsque vous entendez la double
sonnette, vous devez vous arrêter et vous asseoir !
Le travail d’équipe pendant la

préparation
Introduction
Nous avons maintenant examiné tous les éléments nécessaires pour
préparer un débat : la question et la définition, l’approche
argumentaire, les arguments, la division, et la structure globale du
premier et du deuxième discours. Tout ce qu’il reste à faire est
d’examiner le processus de décision sur ces éléments et combiner
le tout ! C’est le processus du travail d’équipe pendant la préparation.
Il est tentant de considérer le travail d’équipe pendant
la préparation comme une simple tâche supplémentaire, qui est
accessoire par rapport aux principes importants que nous avons
couverts jusqu’à ce point. Cependant, il est très important : un travail
d’équipe efficace pendant la préparation permet à votre équipe
de traiter les principes énoncés de manière plus efficace et efficiente.
DÉBUTANT
Les principes de base
L E S E TA P E S D E B A S E
Une préparation réussie compte généralement cinq étapes :

brainstorming, rétroaction, développement de l’argumentation,
rédaction du discours, et discussions finales. Elles ne sont pas gravées
dans la pierre, et de nombreux orateurs chevronnés penseront,
en lisant les étapes ci-dessus, « Je n’ai jamais préparé un débat à l’aide
de ces cinq étapes ! » Cependant, les préparations les plus réussies
suivent cette approche de base, et l’utilisation de ces cinq étapes est
une méthode initiale efficace pour la préparation. Nous les
examinerons l’une après l’autre.
Br a i n sto r m i n g
Le brainstorming est un terme diffus, particulièrement chez les

enseignants qui préfèrent qu’on les appelle éducateurs ! Il s’agit
généralement d’un processus dans le cadre duquel des individus
écrivent tout ce qui leur vient à l’esprit, souvent de manière très
désorganisée et quelque peu artistique !

Ce n’est pas ce qu’on entend par brainstorming dans le débat. Dans
le débat, le brainstorming signifie généralement que chaque membre
de votre équipe préparera séparément l’argumentation. Autrement dit,
chaque membre de votre équipe doit trouver une question, une
définition, un thème, un modèle et / ou des critères (si nécessaire), des
arguments, et une division. Certes, cela n’empêche pas les orateurs de
griffonner d’autres réflexions, idées, blagues, citations, ou tout autre
élément pertinent. Toutefois, le point important est que chaque
intervenant doit préparer toute l’argumentation. Idéalement, cela doit
être fait de façon suffisamment détaillée pour que, si la deuxième étape
(le développement de l’argumentation) était omise, les discours
pourraient être écrits à partir de l’une quelconque des argumentations
des membres de l’équipe.
Le brainstorming se fait séparément pour une simple et bonne
raison : éviter le risque que quelques membres de l’équipe (voire un
seul) ne dominent cette activité, délibérément ou par inadvertance,
et empêchent ainsi les autres points de vue précieux de remonter à la
surface.
Ré tr oac ti o n
La prochaine étape est que chacun des membres du groupe présente

brièvement les résultats de son brainstorming. Chaque orateur doit
ainsi présenter à l’équipe tout ce qu’il a préparé, au du moins
un résumé. Il est préférable d’entendre chaque orateur à son tour,
plutôt que d’écouter la définition de chaque orateur, puis le thème
de chaque orateur, et ainsi de suite ; ceci permet à chaque orateur
d’étayer son argumentation, en la présentant dans son intégralité. Les
orateurs ne doivent pas, bien entendu, répéter ce qui a déjà été dit ;
il est préférable, dans ce type de situation, de dire simplement (par
exemple) « J’ai trouvé les mêmes questions et définitions que Tim »,
plutôt que de forcer tout le monde à l’écouter de nouveau !
Il est essentiel à ce stade de permettre à chaque orateur de présenter son
argumentation de manière exhaustive. Souvent, les orateurs nerveux ou
exaltés sont désireux, à ce stade, d’interrompre l’intervenant, pour faire part
soit de leur désaccord soit de leur approbation de ce qui est dit.
Cependant, même si une telle interruption peut parfois sembler accélérer
ou simplifier une discussion sur un point particulier, elle a en général pour

effet de compliquer, perturber, et retarder la préparation. Il est bien
entendu toujours possible (en fait, c’est souvent nécessaire)
d’interrompre poliment un orateur qui tergiverse ou donne trop
de détails sur des exemples ; à ce stade de la préparation, l’objectif est
que chaque orateur présente succinctement aux autres membres
de l’équipe ses idées, et pas qu’il donne des détails excessifs pouvant
être fournis plus tard.
Il est également important à ce stade que tous les autres membres
de l’équipe notent ce que dit l’orateur. La meilleure façon de le faire
est de noter les éléments de l’argumentation de vos coéquipiers à côté
de la vôtre. Par exemple, la meilleure façon de comparer les
définitions proposées par vos coéquipiers est de les noter. De même,
il est utile de noter les questions posées au cours de la rétroaction (par
exemple, les différents arguments qui peuvent être fusionnés ou les
contradictions entre les arguments qui doivent être évitées) afin d’en
discuter ultérieurement.
D é ve l op pe m e n t de l’ ar g um e n t at io n
La prochaine étape est la construction de l’argumentation par l’équipe.

Construire l’argumentation est l’essence même de la préparation.
Il y a fort peu à dire sur le développement d’une argumentation qui
n’ait pas été analysé en détail dans les quatre premières étapes ; cette
étape consiste à décider la question, la définition, le thème, le modèle
et / ou les critères (si nécessaire), les arguments, y compris la
justification) et la division de votre équipe.
Il serait tentant de considérer ce processus comme la sélection des
meilleurs éléments du brainstorming des membres de l’équipe.
Le développement de l’argumentation peut parfois être aussi
simple, mais ce n’est généralement pas le cas. Au contraire, l’approche
habituelle (et la meilleure) est de recommencer, et d’utiliser une page
blanche (littéralement et métaphoriquement). Les éléments résultant
du brainstorming de chaque membre de l’équipe seront, nous l’espérons,
très pertinents, et peuvent être d’une grande aide dans la construction
de votre argumentation. Cependant, l’argumentation de l’équipe doit
néanmoins être construite à partir de zéro, c’est le meilleur moyen
de s’assurer que l’argumentation simple et cohérente, plutôt qu’un fatras
d’idées différentes.

Il est de pratique courante pour les équipes d’ignorer la structure
interne des arguments lors de la préparation conjointe. Autrement dit,
l’approche des équipes est souvent que tout le monde décidera du grand
titre (label), du raisonnement essentiel, et de la justification de base,
mais que l’orateur individuel sera responsable de développer l’argument.
Cependant, cette approche est risquée, et devrait être évitée autant
que possible. Nous avons discuté longuement de l’importance de la
structure interne des arguments ; il s’agit d’un élément important
et légitime de l’argumentation de l’équipe, dont le développement
doit être la responsabilité de toute l’équipe.
Ré d ac t io n de s d isc o ur s
À ce stade, les orateurs peuvent s’en aller et écrire chacun leurs

discours. Cela implique la prise de note sur des fiches et, le cas
échéant, le développement des introductions et des conclusions.
Le seul point important ici est de procéder à la rédaction des
discours après avoir terminé le développement de l’argumentation.
Il y a peu de choses qui soient plus éprouvantes pour les nerfs
et irritantes pour une équipe qu’un orateur qui tente d’écrire des
fiches pendant le développement de l’argumentation, c’est-à-dire de
noter des idées sur des fiches pendant qu’elles sont décidées. Écrivez
vos fiches une fois que vous savez exactement ce que vous voulez
y mettre !
Le troisième orateur doit maintenant organiser sous forme de script
sa conclusion et, si nécessaire, rédiger un résumé. Après cela, il doit
se faire une idée des arguments possibles de l’opposition et penser à une
réfutation efficace de ces derniers. Ces idées doivent être partagées avec
l’équipe dans les discussions finales.
Le s di sc u s si o ns fi n a l e s
La dernière étape du processus de préparation est que l’équipe fasse

une brève discussion finale. Cette étape implique généralement tout
ou partie de ce qui suit :
• Les premiers et les deuxièmes orateurs résument brièvement leurs
discours pour l’équipe, afin de s’assurer que tout le monde
(y compris la personne qui fait le discours !) comprend toutes les
subtilités de l’argumentation.
• L’équipe discute des arguments potentiels de l’opposition, et des
réfutations possibles de cette dernière. Cela implique souvent que
le troisième orateur explique les arguments et les réfutations
possibles qu’il vient d’examiner.
• L’équipe discute des réfutations potentielles de ses arguments par
l’opposition, ou analyse toutes les faiblesses potentielles de
l’argumentation en général.
• L’équipe identifie les objectifs stratégiques clé dans le débat. Par
exemple, « Nous devons faire en sorte que ce débat porte sur [X] »
ou « Le point [Y] est très important, rappelons-nous de continuer
à souligner ce point pendant la réfutation ».
Ces cinq derniers points couvrent les étapes de base de la

préparation de l’équipe. Il est essentiel de suivre ces étapes, surtout
si vous êtes un orateur novice. De nombreux orateurs, notamment les
plus inexpérimentés, commencent par le milieu, continuent par la fin,
et finissent près du commencement ! Il n’est pas rare que les équipes
trouvent des exemples, écrivent des arguments au sujet de ces derniers,
pensent à un thème, rédigent leurs discours, découvrent ensuite quelle
est la question du débat et décident qu’elles ont vraiment besoin d’un
modèle.
RÉ S O U D R E L E S D I V E R GE NC E S D ’ OP I N I O N
Le désaccord est l’essence même du débat. Toute équipe de qualité

rencontrera des désaccords fréquents sur la meilleure façon de faire
valoir une argumentation, c’est la conséquence inévitable du
brainstorming individuel des membres de l’équipe. Cette section porte
sur la façon de parvenir à un compromis dans une telle situation. Nous
n’analysons pas, bien entendu, une situation où deux membres de
l’équipe ont suggéré des arguments qui sont différents mais
complémentaires ; dans ce cas, il n’existe aucun problème ! Nous
analysons les arguments (ou des approches argumentaires dans leur
totalité) qui sont ouvertement contradictoires ou qui sont
incompatibles dans leur approche. Quelle est la meilleure façon
de résoudre cette situation ?
Demandez à n’importe quel expert de team building et il vous
assurera solennellement que le compromis est vital à la réussite de tout
travail d’équipe. Toutefois, pour utiliser efficacement le compromis dans
dans une préparation de débat, nous devons savoir quel genre
de compromis favorise le succès. Dans le débat, la forme la plus réussie
de compromis est généralement qu’une proposition soit totalement
rejetée, et qu’une proposition soit acceptée dans son intégralité. En
règle générale, la plus mauvaise forme de compromis est d’essayer de
fusionner deux arguments ou approches qui sont tout à fait différents.
Heureusement, vous l’avez déjà compris ; ceci est une conséquence
logique de tout ce qui a été illustré plus haut. Par exemple, à l’étape 1,
nous avons examiné deux questions très différentes qui pourraient être
soulevées par la motion, « Cette Chambre estime que ce qui est grand
est beau » : la mondialisation, ou les images de physiques irréalistes.
Le seul moyen efficace de trouver un compromis entre deux membres
de l’équipe qui ont présenté ces interprétations est une discussion
raisonnable sur l’approche qui est la plus susceptible de gagner le débat,
puis faire un choix. La pire des approches possibles serait de combiner
les idées, analyser si « les grandes choses » sont « belles !»
En fait, ce principe fait partie d’un débat technique plus vaste : les
débats sont gagnés autant par ce que les équipes laissent en dehors de leur
argumentation que par ce qu’elles y intègrent. Je ne suggère pas, bien
entendu, que vous devez fuir les arguments controversés, mais trop
souvent les équipes perdent leur nord en essayant d’inclure trop d’idées
dans une argumentation qui aurait pu obtenir de bons résultats
en utilisant des arguments simples et bien développés.
INTERMÉDIAIRE
Brève préparation avant le débat

Nous venons d’examiner les étapes générales nécessaires à la
préparation d’un débat. Aucun timing n’a été fixé pour ces étapes.
C’est souvent le cas dans de nombreux tournois de débat ; les motions

sont fournies des semaines, voire des mois avant le débat, la
préparation de votre équipe n’est donc limitée que par votre assiduité
et enthousiasme.
Cependant, dans de nombreux tournois, la préparation est courte,
la motion étant communiquée peu de temps avant que le débat ne
commence, généralement une heure avant. Plus de la moitié des
Championnats mondiaux scolaires de débat prévoient une préparation
très courte. Dans cette section, nous examinons la meilleure stratégie
à mettre en œuvre dans les débats à préparation courte.
Le point le plus important est que rien ne change vraiment entre les
débats impliquant une préparation illimitée et ceux à préparation
courte ! Vous disposerez bien entendu de beaucoup moins de temps
pour vous préparer, votre équipe et vous devez donc être plus
efficaces ; les étapes de base de la préparation ne changent pas ni les
principes sous-jacents du débat.
L E T I MI N G D E B AS E
On dispose généralement d’une heure pour la préparation dans

la plupart des débats à préparation courte de ce style. Ce qui suit est
le moyen le plus courant et efficace d’organiser votre temps lors d’une
préparation courte (1 heure).
0–10 minutes Brainstorming
10–15 minutes Rétroactions
15–35 minutes Développent de l’argumentation
35–50 minutes Préparation individuelle des discours
50–60 minutes Discussions finales
C’est bien entendu le moment idéal d’une préparation courte, et la

plupart des équipes prennent un retard important pour
le développement de l’argumentation tant qu’elles ne sont pas
suffisamment expérimentées dans les préparations de courte durée.
Pour cette raison, la formation des équipes aux débats de préparation
courte implique généralement de les faire travailler sur de nombreuses
motions différentes. L’objectif est d’améliorer l’efficacité de l’équipe,

afin qu’elle soit en mesure de préparer une argumentation simple mais
de qualité élevée en une période courte. En fin de compte, il s’agit
d’une compétence qui peut être acquise uniquement par l’expérience,
mais il existe toutefois certaines indications importantes qui méritent
d’être présentées.
AC C É L É RE R L E N TE ME N T
Les orateurs qui doivent réaliser une préparation en une heure pour
la première fois ont tendance à se précipiter ; ils estiment que la seule
façon de préparer leur argumentation dans un court laps de temps est
d’aller aussi vite que possible. Toutefois, une heure peut être un délai
très long si vous travaillez efficacement. La meilleure façon de travailler
rapidement sur une préparation est de se concentrer sur le travail
de manière efficace, et de ne pas se précipiter.
La plus grande perte de temps dans la préparation est probablement
de suivre un chemin qui vous mène à une impasse et vous oblige
à changer de cap. Par exemple, en réalisant que votre division n’est pas
valable une fois que vos premier et deuxième orateurs ont presque fini
d’écrire leurs discours. Pour cette raison, il vaut mieux prendre le temps
de s’assurer que les fondements de votre argumentation sont solides,
même si cela implique un dépassement du temps imparti
au développement de l’argumentation. Si c’est le cas, vous aurez moins de
temps pour écrire les discours et pour les discussions finales. Bien que ce
ne soit certainement pas idéal, il est préférable de passer du temps
à clarifier et à développer l’argumentation de votre équipe ; si vous êtes
forcé de choisir, il est toujours préférable d’écrire un dossier solide
brièvement sur quelques fiches que d’écrire une argumentation faible dans
les moindres détails sur de nombreuses fiches !
L E AD E RS H I P
Étrangement nous n’avons pas analysé la question du leadership

lors de la définition de la structure de base d’une préparation. Ce n’est
pas parce que le leadership est sans importance, mais parce que, au cours
d’une longue préparation, le style d’interaction d’une
équipe a généralement le temps d’évoluer dans une atmosphère
détendue. Cependant, les préparations courtes sont différentes. Dans ces

dernières, il existe un besoin beaucoup plus grand que l’équipe
continue d’avancer dans son travail ; il y a moins de temps pour
ruminer des idées, et un plus grand besoin que le débat soit efficace et
que la prise de décision soit rapide. La meilleure façon d’assurer cette
progression est de nommer un membre de l’équipe qui dirigera
la préparation ; le leadership collectif (où chaque membre de l’équipe
intervient pour dire aux autres de se dépêcher) sert seulement
à augmenter la tension et la fatigue de la préparation.
Le leadership dans une préparation courte implique ses propres
défis qui, comme la préparation courte elle-même, ne peuvent être
réellement maîtrisés que par l’expérience. Il s’agit des défis suivants :
• Contrôler le temps. Le leader de la préparation est responsable de veiller à
ce que la préparation se fasse dans le respect du temps imparti.
Le leader doit donc interrompre poliment les autres membres
de l’équipe afin de s’assurer, si nécessaire, qu’ils ne perdent pas
du temps à tergiverser. De même, le leader est le membre de l’équipe
qui est le plus susceptible de décider si l’équipe doit ralentir le rythme
et passer du temps à clarifier quelque chose, même si cela implique
d’elle prenne du retard.
• Clarifier les idées de l’équipe. Après la phase de rétroaction, un certain
nombre de questions restent en général en suspens ; par exemple,
il peut y avoir deux différentes suggestions de définition, trois idées
pour un thème, et sept arguments proposés. Le rôle du leader est
généralement d’identifier ces questions pour l’équipe, et de mener
une discussion sur la façon de les résoudre. (Par exemple, mener une
discussion pour déterminer si les suggestions de définitions sont
vraiment différentes et, si oui, quelle définition adopter.) Cela
concerne un nombre important de préparations courtes : « Attention
au silence ! » Il arrive trop souvent que les équipes rencontrent une
impasse car le chemin à suivre est peu clair ; un silence de mort
frappe l’équipe, parce que personne n’est disposé ou apte à résoudre
la situation. Dans cette situation, le leader doit intervenir et dire
quelque chose comme, « L’approche [X] et l’approche [Y]
s’opposent. Nous devons prendre une décision ! »
• Prendre les décisions difficiles. La plupart des problèmes rencontrés
dans une préparation peuvent être décidés par consensus, car l’une
des approches ressortira comme la meilleure du point de vue
stratégique. Toutefois, ce n’est pas toujours le cas. Chaque équipe doit

comprendre à l’avance certaines règles destinées à résoudre les
désaccords insolubles. Une approche consiste à prendre les
décisions par vote, mais ceci fonctionne rarement de manière
efficace : il se peut que votre équipe soit composée d’un nombre
pair de membres ou que les points de vue de ces derniers ne
soient pas clairs. La meilleure approche est que le leader dispose
du droit de prendre toute décision difficile, même s’il est le seul à
défendre un avis/une position donné. Certes, c’est une décision
courageuse de passer outre le consensus du reste de votre équipe,
et un leader doit toujours être suffisamment modeste et flexible
pour céder à une meilleure approche. Cependant, il est important
que le leader ait le dernier mot, en particulier parce que de
nombreuses décisions importantes doivent être prises assez
rapidement et sans qu’il y ait la possibilité d’une discussion
approfondie.
AVANCÉ
“Oh &@!#$^@ !!!” (Ou Brève

préparation pendant le débat)
Il s’agit d’une question que la plupart des orateurs souhaiteraient
qu’elle n’existe tout simplement pas ! Parfois, pendant le discours de la
première proposition, l’équipe de l’opposition doit renoncer
à l’argumentation qu’elle a préparée, et en produire une nouvelle
à partir de zéro. La raison la plus courante est que l’équipe de la
proposition présente une définition inattendue mais raisonnable dans
le cadre d’un débat reposant sur la règle du « droit exclusif
de définition ».
Par exemple, revenons à la motion « Cette Chambre estime que
ce qui est grand est beau », et supposons que la règle du « droit
exclusif de définition » est utilisée. L’équipe de l’opposition peut avoir
préparé une argumentation sur la question des images de physiques
irréalistes, et, à son grand dam, voir la première proposition définir le

débat comme portant sur les mérites de la mondialisation. L’équipe de
l’opposition ne peut pas accepter la définition de l’équipe de la
proposition et avance des arguments sur les images de physiques
irréalistes ; elle ne réfute pas la question du débat. Par conséquent,
l’équipe de l’opposition doit décider de contester la définition
de l’équipe de la proposition, ou de préparer une nouvelle
argumentation. Dans ce cas, pour les raisons énoncées précédemment,
la définition de la proposition est raisonnable et ne peut donc pas être
contestée. Par conséquent, l’équipe de l’opposition doit préparer une
nouvelle argumentation pendant le discours de la première
proposition, ou ce qu’il en reste ! Certaines directives importantes
peuvent vous aider dans cette tâche ardue.
DÉCIDER DE RENONCER À VOTRE ARGUMENTATION
Il est très tentant pour une équipe de l’opposition sous pression

et manquant de temps, de décider par réflexe de ne pas abandonner son
argumentation. Une alternative est d’essayer de contester la définition de
la proposition. Toutefois, si la définition de la proposition est
raisonnable, cette approche est presque certainement vouée à l’échec :
l’équipe de l’opposition doit montrer que la définition de la proposition
est absurde, et une définition ne le devient pas simplement par le bon
vouloir de l’équipe de l’opposition !
Il est important, par conséquent, de faire preuve d’ouverture
d’esprit au moment de décider si oui ou non renoncer à votre
argumentation. Plutôt que d’examiner la situation de votre point
de vue (« oh non, nous allons devoir recommencer, oh non, oh non,
oh non. . . »), essayez de l’analyser du point de vue de votre juge
(« la définition de la proposition est raisonnable, et l’équipe de
l’opposition doit s’opposer à l’argumentation de la proposition si elle
veut gagner ce débat »). Il est préférable de renoncer à votre
argumentation et avoir une chance de gagner que de s’en tenir
obstinément à votre argumentation et de perdre en raison d’une
mauvaise définition.
Il est important que l’équipe analyse brièvement ensemble
la question, mais c’est le leader qui doit prendre la décision finale
d’abandonner une argumentation.

C O M ME NC E R P AR L A P R É S E N T AT I O N G E N E R A L E
Si vous êtes obligés de préparer une nouvelle argumentation en quelques

minutes, vous n’avez pas le luxe de vous attarder sur les détails. En tant
qu’équipe, vous devez rapidement décider trois choses :
1. Votre approche argumentaire. Cela revient essentiellement à trouver une
idée centrale pour une argumentation et, si le temps le permet,
de travailler cette idée dans un thème.
2. Votre division. Toutes les techniques habituelles pour diviser votre
argumentation continuent de s’appliquer. Cependant, dans une
situation comme celle-ci, il est préférable de choisir une division très
simple (par exemple, « la société / l’individu »).
3. Les arguments de votre premier orateur. Votre premier orateur doit
se lever et parler en quelques minutes, de sorte que votre priorité,
en tant qu’équipe, est de veiller à ce qu’il ait quelque chose à dire !
Cela signifie de décider rapidement quels seront les arguments de
votre premier orateur, et quels exemples ou statistiques seront utilisés
pour les étayer. C’est au premier orateur que reviendra ensuite la
responsabilité d’expliquer ces arguments, quelle qu’ait été sa
compréhension de ces derniers ; contrairement au cas d’une
préparation normale, il n’est généralement pas possible de préparer
pleinement en tant qu’équipe la structure interne pour chaque point.
Les arguments et les exemples du deuxième orateur doivent aussi

être développés, mais il y a au moins deux discours pendant lesquels cela
peut être fait, il reste donc relativement beaucoup de temps de
disponible ! Il peut être tentant pour une deuxième opposition se
trouvant dans cette situation de commencer à rédiger son discours dès
que la première opposition a commencé, mais cela peut être une tactique
très dangereuse. Quand une argumentation est préparée aussi rapidement,
il est tout à fait possible que les orateurs d’une même équipe
comprennent un seul argument de plusieurs façons différentes. Par
conséquent, il est vital pour le deuxième orateur d’écouter attentivement
la présentation du premier orateur, tout en griffonnant quelques notes
pour son propre discours. Il est rare qu’une équipe ait à faire une
préparation courte pendant le débat. Cependant, cela peut être payant
que de comprendre les techniques importantes et d’être conscient de la
question, en particulier si votre débat se fait selon la règle du « droit
exclusif de définition ».

CHAPITRE DEUX :
Réfutation
DÉBUTANT
Importance de la réfutation
Félicitations, vous avez terminé le chapitre un ! Vous devriez maintenant bien
connaître les nombreuses techniques majeures de développement d’un
argumentaire. Avec de la pratique, vous devriez être capable de développer des
arguments solides à l’appui de votre position sur la motion et d’anticiper les
arguments les plus solides en faveur de la position adverse.
Cependant, deux argumentaires opposés ne font pas un débat, aussi
importants soient-ils. Il en faut plus pour qu’il y ait débat : il faut qu’il y ait une
interaction entre ces argumentaires. Il ne suffit pas pour votre équipe de présenter
et de soutenir ses propres arguments ; vous devez également attaquer les
arguments de vos adversaires. C’est ce qu’on appelle la « réfutation ».
La réfutation est essentielle à un débat. Malheureusement, de nombreux
débatteurs peu expérimentés considèrent la réfutation un simple supplément aux
arguments qu’ils ont préparés.
Il est facile de comprendre pourquoi. La réfutation consiste à attaquer les
arguments de vos adversaires, il est donc généralement beaucoup plus difficile de
la préparer à l’avance comme vous l’avez fait avec vos arguments de fond.
Toutefois, la réfutation n’est pas particulièrement difficile. Quand on y pense, la
réfutation souligne les différences entre vos arguments et ceux de vos adversaires.
Puisque vous défendez des positions opposées sur la même question, ces
différences devraient être faciles à repérer et simples à énoncer !
Bien entendu, cela ne signifie pas que vous ne trébucherez jamais
au cours de la réfutation. Mais ce n’est pas grave ! La réfutation est si
importante pour la réussite d’un débat (particulièrement dans les
catégories de jeunes) qu’il vaut beaucoup mieux trébucher un peu que
produire un exposé parfaitement formulé mais comprenant peu ou
pas de réfutation du tout.
Que devez-vous réfuter ?

À question simple, réponse simple. Le but d’un débat c’est de
convaincre le public que votre position par rapport à la motion est la
bonne, c’est-à-dire de démonter l’argumentaire de la partie adverse.
Par conséquent, vous devez réfuter l’argumentaire de votre
adversaire, en discréditant toute notion et affirmation, ainsi que les
arguments exemples, statistiques, ou tout autre élément que celui-ci
a avancés de façon à contribuer à l’effondrement de son argumentaire.
Bien sûr, il y a une différence entre réfuter l’argumentaire de votre
adversaire et le juger. En tant que débatteur, votre rôle n’est pas de
juger l’argumentaire de votre adversaire. Par exemple, supposons que
votre adversaire dépasse son temps de parole imparti. Cela peut
constituer une faute grave dans son approche (susceptible même de lui
coûter la victoire), mais il ne vous revient pas en tant que débatteur
de le relever. Dépasser le temps de parole n’affecte pas le caractère
persuasif de l’argumentaire de votre adversaire, ce n’est donc pas le
rôle d’un débatteur de critiquer cette faute. De la même façon,
supposons que votre adversaire ait présenté un argument sans aucun
exemple à l’appui. Il ne suffit pas de dire « cet argument n’est illustré
par aucun argument » (cela ressemble aux propos d’un arbitre).
En revanche, un débatteur doit relever l’absence d’exemple en tant
que preuve de la non-véracité de l’argument, en disant notamment :
« Notre adversaire a déclaré que [X] était vrai, mais n’a pas été
en mesure de trouver le moindre exemple où c’était le cas !
Au contraire, nous avons affirmé [Y]. Nous vous avons montré que
cela est vrai en nous servant des exemples suivants. . . »

Le principe général de la réfutation est simple, mais nous devons
en examiner quelques implications spécifiques, particulièrement parce
que beaucoup d’arbitres, entraîneurs et débatteurs compliquent
la question en recourant à des mantras banals tels que : « il ne faut
jamais réfuter un exemple ».
Réfuter le thème de l’opposition

Le premier problème consiste à réfuter le thème du camp adverse.
Il va de soi que vous devez réfuter les thèmes sous-jacents
de l’argumentaire de votre adversaire, mais cela ne signifie pas
forcément réfuter directement la phrase que ce dernier a désignée
comme étant son thème. Les débatteurs inexpérimentés réfutent
souvent explicitement le thème de leurs adversaires. Ce n’est pas
forcément une mauvaise chose ; pour le moins, cette approche donne
aux débatteurs inexpérimentés un moyen facile de cibler l’idée
principale qui sous-tend l’argumentaire de leurs adversaires. Il existe
néanmoins des approches plus efficaces. La réfutation explicite
du thème de votre adversaire devient vite obsolète quand vous
commencez à gagner en expérience dans l’identification et l’attaque
directe des idées sous-jacentes à l’argumentaire de celui-ci.
La meilleure approche consiste par conséquent à attaquer les idées
et hypothèses majeures qui sous-tendent l’argumentaire de votre
adversaire et, ce faisant, de mentionner le thème de ce dernier. Les exemples
du tableau suivant illustrent cette distinction.
Approche simple Meilleure approche
« Le problème principal de « Le problème principal del’argumentaire

l’argumentaire de nos de nos adversaires est hypothèse qui
adversaires c’est leur étaye [Y]. Il va de soi que cette
thème, qui soutient hypothèse constitue une part
[X].Ce thème est erroné essentielle de l’argumentaire de nos
car . . . » adversaires. Par exemple, leur thème
soutient que [X]. Pourtant, l’hypothèse
selon laquelle [Y] est clairement
erronée, ce pour un certain nombre
de raisons . . . »
Chapitre deux : Réfutation 145

Réfuter les exemples et les statistiques
Le deuxième problème consiste à réfuter la justification, notamment
les exemples et les statistiques. Comme nous l’avons relevé plus haut,
il n’est pas rare d’entendre des arbitres, entraîneurs et débatteurs
déclarer énergiquement : « Il ne faut jamais réfuter des exemples ! ».
Cette affirmation est absolument erronée, pour la raison majeure citée
précédemment : le but de votre réfutation est de détruire
l’argumentaire de vos adversaires ; si ce dernier est bien étayé par des
exemples ou des statistiques, vous devez les réfuter ! Toutefois, une
version modifiée de l’affirmation précédente est vraie : Les exemples
et les statistiques en soi ne prouvent rien. Par conséquent, si vous réfutez des
exemples et des statistiques, vous devez constamment en examiner et discuter
la pertinence et le contexte dans le débat. En termes simples, il peut être
très efficace de réfuter un exemple ou une statistique, si l’on montre
que l’argumentaire de l’opposition s’appuie sur ces éléments.
L’autre approche consiste simplement à passer en revue
l’argumentaire de la partie adverse comme un commando muni d’une
mitrailleuse, en tirant à vue sur tout ! Cette approche conduit
à l’argumentation par l’exemple, lorsque le débat porte sur les
exemples et les statistiques, plutôt que sur les principes et les
arguments. Ce type d’argument et de réfutation est condamné à juste
titre, car aucune liste d’exemples (dans un argument de fond ou dans
la réfutation) ne peut démontrer la véracité d’un principe abstrait.
Comme nous l’avons appris dans l’élaboration des arguments, une
dose de raisonnement et d’explication s’impose.
Réfuter une réfutation

Le troisième problème consiste à réfuter la réfutation. Les débatteurs
demandent souvent : « Que se passe-t-il si nos adversaires réfutent un
de nos arguments ? Devons-nous réfuter leur réfutation ? » Cette
question semble exiger une réponse très technique et réglementée,
à moins qu’on ne la reformule dans une certaine mesure. Ces
débatteurs en réalité disent que : « Si nos adversaires ont réussi
à attaquer un de nos arguments, devons-nous laisser prévaloir cette
attaque ? » La réponse stratégique à cette question est clairement
« Non ! ». Vous devez répondre à l’attaque de vos adversaires.

Toutefois, la réfutation d’une réfutation est assez différente de celle
d’un argument de fond. Bien que la défense de votre argumentaire soit
importante, le but ultime de votre réfutation demeure d’attaquer celle
de l’opposition. Ainsi, bien qu’il puisse être stratégiquement crucial
de réfuter une part de la réfutation de l’opposition, il serait
généralement improductif d’un point de vue stratégique de passer
beaucoup de temps à le faire. Il est en effet très important de ne pas
donner l’impression d’être sur la défensive. Vous devez tout
particulièrement veiller à ne jamais explicitement présenter
la réfutation d’une réfutation en tant que question clé du débat
(par exemple, « Le premier problème concernant l’argument
de l’opposition, c’est qu’ils ont déformé notre argumentaire. »). Cela
apparaît défensif à l’extrême et donne l’impression que vous évitez
en réalité de réfuter l’argumentaire de l’opposition. Il est important
de se rappeler que, en réfutant une réfutation, vous avez la latitude
de vous appuyer sur un argument de fond que votre équipe a déjà
développé en détail (c’est-à-dire l’argument que vous défendez). Par
conséquent, il ne devrait généralement pas être difficile de donner une
brève réponse à une telle réfutation.
Importance de la minutie
Chaque débatteur a son opinion quant aux questions importantes
traitées dans un débat. Naturellement, vous devez vous concentrer sur
ces questions quand vous préparez votre réfutation. Si vous pensez
qu’une question est particulièrement importante, vous devez passer
plus de temps à la réfuter.
Toutefois, le simple fait de penser qu’un sujet constitue une
question importante du débat ne signifie pas que le juge partage
ce point de vue. Le juge peut légitimement considérer un sujet,
un argument ou un exemple totalement différent comme étant
essentiel au résultat du débat.
Votre réfutation doit donc être minutieuse. D’une façon ou d’une
autre, vous devez vous occuper de chaque argument, exemple et idée
majeur(e) que soulèvent vos adversaires. Vous ne devez pas consacrer
le même temps à chacun d’eux, bien entendu, mais vous devez clairement
réfuter toutes les idées importantes à un moment donné. Par exemple,
si vous avez montré qu’un argument est logiquement faux, vous devez, dans

l’idéal, dire quelque chose comme : « J’ai maintenant terminé avec cet
argument et j’ai démontré que les exemples de [X] et [Y], qui en faisaient
partie, n’étayent pas l’argumentaire de l’opposition. ». Cette affirmation
vous permet d’éviter une situation où le juge pense (peut-être de façon
illogique) : « Eh bien, il a valablement réfuté l’idée qui sous-tend
l’argument, mais j’ai quand même trouvé l’exemple convaincant. ».
En outre, le troisième orateur doit s’atteler, par ailleurs, à démonter
tout ce qui n’aurait pas été réfuté. Nous examinerons par la suite le rôle
du troisième orateur ci-dessous, mais ce principe ne le modifie pas
de façon considérable. Un troisième orateur doit prendre soin de noter
précisément tout ce qui a été dit, et d’y répondre, soit en le réfutant
frontalement, soit en montrant comment cela a déjà été fait en une
autre occasion.
L’on ne soulignera jamais assez l’importance du respect de ces
stratégies de réfutation chaque fois que vous savez (ou suspectez) que
votre juge est susceptible d’utiliser une approche en organigramme. Par
exemple, l’Australie a remporté la Grande finale des Championnats
mondiaux scolaires de débat de 1998 en Israël par 4 à 3 aux dépens
de l’Écosse. L’un des juges qui a fait pencher la balance d’une toute
petite marge, a apparemment été influencé par le fait que l’Écosse n’a
pas relevé une partie, petite mais importante, de l’argumentaire
de l’Australie. Aussi technique qu’elle puisse paraître, cette approche
peut littéralement faire et défaire des championnats du monde : il est
payant de suivre la bonne technique chaque fois que l’on a affaire à un
arbitrage en organigramme.
P R É P AR E R U NE R É F U T A TI O N
Nous avons déjà vu qu’une bonne réfutation est essentielle à la victoire

dans un débat. Il est donc naturellement important de penser à la
manière de la préparer efficacement.
Le point le plus important dans la préparation efficace d’une
réfutation est de déterminer celle qui n’en est pas une : une réfutation
« prémâchée » n’est pas efficace. Une réfutation « prémâchée » est une
réfutation que votre équipe a préparée dans les moindres détails,
prévoyant exactement ce que vous direz si la partie adverse soulevait un
argument donné. Certaines équipes vont même jusqu’à rédiger leur
réfutation « prémâchée » sur des fiches !

Le problème de cette approche doit être clair. Une bonne
réfutation consiste à contrecarrer efficacement les arguments de vos
adversaires, à mesure qu’ils sont présentés. Préparer une réfutation très
détaillée pour contrecarrer des arguments très précis est une méthode
inefficace. Si vos adversaires présentent des arguments quelque peu
différents, voire les mêmes arguments mais en ne mettant pas l’accent
sur ceux que vous avez prévus, votre réfutation « prémâchée »
tombera probablement à l’eau.
Le meilleur moyen de préparer une réfutation c’est de s’asseoir
autour d’une table et de réfléchir en équipe aux types d’arguments
et d’exemples que la partie adverse pourrait soulever. Vous pouvez
alors préparer une approche globale pour aborder ces arguments
et exemples. Cette approche vous permet d’être flexibles (et donc
beaucoup plus efficaces) dans votre réponse à l’argumentaire
de l’opposition.
INTERMÉDIAIRE
Réfutation de la définition
Dans un monde parfait, cette section ne serait pas nécessaire : les deux
équipes conviendraient de la même définition et la réfutation
définitionnelle n’aurait donc pas lieu d’être. En fait, monde parfait
ou pas, l’on éviterait la plupart des différends définitionnels si les deux
équipes avaient respecté les directives énoncées au chapitre un pour
le choix d’une définition appropriée et équitable.
Cependant, évitable ou non, les différends définitionnels existent.
Qui plus est, quand ils se produisent, votre juge s’attend à ce vous
suiviez une approche relativement classique pour gérer la situation.
De tous les aspects concernant la réfutation, il s’agit du plus
« ennuyeux », mais également du plus complexe du point de
vue technique.

Règles définitionnelles revisitées
Avant de nous plonger dans les techniques de la réfutation
définitionnelle, nous devons revenir sur les règles définitionnelles.
Rappelez-vous, il existe deux règles définitionnelles et vous devez
savoir laquelle s’applique à vous et à votre compétition.
Ces règles sont :
1. Aucun droit de définition exclusif ;
2. Droit de définition exclusif.
Vous vous rappellerez qu’il existe deux tests pour savoir si une
définition est meilleure qu’une autre, et ces tests changent en fonction
de la règle définitionnelle utilisée.
Lorsque la règle appliquée ne prévoit aucun droit exclusif, les deux
tests sont :
1. Quelle définition est plus raisonnable ?
2. Quelle définition est plus proche de la question véritable (aussi
appelé sens propre) de la motion ?
Dans l’autre cas, il existe un droit de définition exclusif, l’équipe

de la proposition a le droit de définir la motion, et deux questions
peuvent alors se poser à propos de cette définition :
1. La définition de la proposition est-elle raisonnable ?
2. La définition de la proposition est-elle raisonnablement proche
du sens propre des mots de la motion ?
(Nous l’avons expliqué en détail plus haut. Si les détails vous

échappent, reportez-vous à la section concernée et relisez-la
maintenant. La réfutation définitionnelle est très déconcertante si l’on
ne maîtrise pas les règles définitionnelles !)

Décider de réfuter la définition de
l’opposition
La première question est de savoir comment décider s’il faut réfuter
la définition de l’opposition. Débattre consiste à ne pas être d’accord
avec ce que dit la partie adverse sur la question posée par la motion. L’on
ne réunit pas des débatteurs, des juges et un public pour chicaner sur
le sens d’un mot ou deux, du moins pas si on peut l’éviter. Ainsi, une
équipe d’opposition ne doit réfuter la définition que si cela est
absolument nécessaire. Mais quand est-ce absolument nécessaire ?
L’approche simple consiste à poser une seule question :
« Pouvons-nous développer notre argumentaire en nous appuyant sur
cette définition ? » En général, la réponse devrait être « oui ». Dans la
plupart des débats, l’opposition aura utilisé des mots légèrement
différents pour définir la motion, mais sa définition sera
fondamentalement similaire à la vôtre, suffisamment pour que vous
puissiez développer votre argumentaire en vous en servant. Revenons
néanmoins à la motion, « Cette Chambre pense que grand est beau »,
et supposons que vous (en tant qu’opposition) avez défini la motion
par rapport à la mondialisation et que la proposition l’a définie par
rapport à des images de corps physiques. Vous ne pouvez pas vous
appuyer sur la définition de la proposition : si le juge accepte que la
motion porte sur des images de corps physiques, vos arguments sur la
mondialisation tombent à l’eau.
Si vous ne pouvez pas utiliser la définition de la proposition, vous
devez réagir en quelque sorte. Et votre réaction dépendra du pourquoi
vous ne pouvez pas poursuivre, ainsi que de quelle règle
définitionnelle s’applique. Examinons cela à l’aide d’un tableau.

RÈ GL E D É F I N IT I O N NE L L E
152
Aucun droit de Droit de définition

Débattre dans le style scolaire mondial : un guide
définition exclusif exclusif
Il vous serait impossible Vous pouvez contester la Vous pouvez contester la

de débattre en vous définition de la proposition, définition de la proposition,
appuyant sur en soutenant qu’elle n’est en soutenant qu’elle n’est pas
l’argumentaire de la pas raisonnable (c’est-à-dire raisonnable.
proposition. que la vôtre est plus
raisonnable).
Pourquoi ne
pouvez-vous
pas La proposition a défini la Vous pouvez contester la Vous ne pouvez pas contester
motion comme si celle-ci définition de la la définition de la proposition,
poursuivre ? se rapportait à un proposition, en soutenant à moins qu’elle soit
sujet différent, mais que la vôtre est plus proche particulièrement bizarre
sa définition reste, en du sens propre des mots de la (raisonnablement pas proche
elle-même, raisonnable. motion (c’est-à-dire que du sens propre des mots de la
votre définition couvre la motion). Dans ce scénario,
question véritable soulevée si vous ne pouvez pas contester
par la motion). cette définition, vous devez
abandonner l’argumentaire que
vous avez préparé. Nous en avons
parlé plus haut.
Ce tableau montre les situations susceptibles de se présenter en
fonction de la règle définitionnelle appliquée, et indique la meilleure
réponse pour une équipe d’opposition. Ce n’est essentiellement qu’un
résumé. Les principes qui y sont énoncés découlent directement des
règles définitionnelles présentées précédemment dans cet ouvrage.
Un élément mérite d’être souligné avant de poursuivre notre
discussion : La réfutation d’une définition est une étape importante. Si vous
réfutez une définition de manière erronée ou maladroite, vous perdrez presque
à coup sûr. Par conséquent, ne réfutez une définition que si vous êtes certain
de ne pouvoir argumenter avec celle de la proposition.
Comment réfuter la définition

Nous examinerons ici la structure générale d’un point de réfutation.
La réfutation d’une définition n’est rien d’autre qu’une forme
particulière de cette structure générale. Toutefois, comme nous l’avons
souligné plus haut, une mauvaise réfutation définitionnelle peut causer
la perte d’un débat, alors il convient d’examiner attentivement cette
forme particulière !
La condition principale pour bien réfuter une définition, c’est
la clarté. Votre juge doit comprendre précisément pourquoi vous réfutez
la définition de vos adversaires, et comment vous vous proposez de la
remplacer. Ainsi, il est essentiel de baliser clairement vos idées, de
vous exprimer avec précision et d’éviter toutes sortes de distractions
(par exemple, les blagues) durant cette partie de votre exposé.
La réfutation d’une définition comporte quatre parties essentielles.
1. Faites clairement savoir que vous contestez la définition de vos adversaires.
Trop souvent, les équipes se plaignent de la définition de leurs
adversaires, mais ne la contestent pas formellement dans les faits.
C’est une perte de temps. Soit vous contestez la définition de vos
adversaires, soit vous l’acceptez. Il convient d’utiliser effectivement
le mot « contester ». Dites par exemple : « Pour commencer, nous
contestons la définition de l’opposition. ».
2. Expliquez en quoi leur définition est erronée. Nous avons déjà
examiné les raisons qui font qu’une définition puisse être erronée,
et en quoi ces raisons dépendent de la règle définitionnelle en
vigueur.

3. Remplacez leur définition par la vôtre. Cela est vital, car chaque débat
a besoin d’une définition. Si la définition de vos adversaires n’est pas
assez bonne, il vous faut la remplacer. Vous ne devez remplacer
la définition de vos adversaires que dans la mesure où vous la
contestez. Par exemple, si vous n’êtes pas d’accord avec la définition
que vos adversaires ont donné d’un mot de la motion, vous ne
devez remplacer que leur définition de ce mot par votre définition
du même mot ; il n’est pas nécessaire de redéfinir toute la motion.
4. Expliquez en quoi votre définition évite les écueils de celle de l’opposition.
Évitez de passer trop de temps sur cette explication, mais il est
important de la donner. Elle consiste à montrer comment votre
définition évite les écueils de celle de l’opposition. Par exemple,
si vous avez critiqué la définition de vos adversaires en soutenant
qu’elle n’est pas raisonnable, vous devez brièvement expliquer en
quoi la vôtre est raisonnable (ou plus raisonnable).
Contestations de la définition et leur

impact sur le débat dans son ensemble
À bien des égards, une définition est pour un débat ce que
la fondation est pour un bâtiment. Il est donc inconcevable qu’une
attaque contre cette fondation (une contestation définitionnelle)
ne fasse pas vibrer l’ensemble de la structure. Les contestations
des définitions ont des implications importantes pour l’ensemble
du débat.
Si vous ne contestez pas la définition de l’opposition, c’est
généralement une bonne technique de le dire. C’est un précieux
moyen d’ajouter de la clarté à votre argumentaire que d’accepter
formellement la définition de vos adversaires. Néanmoins, vous n’êtes
pas tenu de le faire : si vous ne contestez pas la définition de vos
adversaires, l’on considérera que vous l’acceptez. Au premier abord, cela
ressemble à une simple règle de commodité, mais ses effets sont
beaucoup importants que cela. Précisément, cette règle signifie
qu’une contestation définitionnelle doit être continue tout au long
du débat, comme le montre le diagramme suivant.

1ère proposition
Définit la motion
1ère opposition
Conteste la
définition de la
proposition
2ème proposition
Défend la définition
de la proposition.
(Peut réfuter la
définition de
l’opposition.)
2ème opposition
Réfute la définition de
la proposition.
3ème proposition
Défend la définition
de la proposition.
(Peut réfuter la
définition de
l’opposition.)
3ème opposition
Réfute la définition de
la proposition.
Ce diagramme montre comment traiter la définition dans un débat

définitionnel. La définition est présentée par la première proposition.
Si l’équipe d’opposition souhaite contester la définition, elle doit le faire
dans le premier exposé d’opposition. Dans ce cas, l’équipe de proposition
voudra défendre sa définition ; cela devra être fait par la deuxième
proposition. Ce processus doit se poursuivre durant tout le débat.

Le diagramme indique que les orateurs de la deuxième et de la
troisième proposition peuvent réfuter la définition de l’opposition. La
signification de cette démarche dépendra de la règle définitionnelle.
S’il n’y a pas de règle de définition exclusive, la question est
de savoir si la définition de l’équipe de proposition est meilleure que celle
de l’équipe d’opposition. Dans ce cas, les orateurs des deuxième et
troisième propositions défendent leur propre définition et doivent
également réfuter celle de l’équipe d’opposition. C’est, après tout,
la meilleure façon pour la proposition de montrer qu’elle possède une
meilleure définition.
Cependant, la situation est différente si la proposition détient
un droit de définition exclusif. Dans ce cas, la question est de savoir si la
définition de la proposition est acceptable sur la base de ses propres
mérites (par exemple, la question sera généralement de savoir si la
définition de la proposition est raisonnable ou pas). Par conséquent, aux
termes de la règle du droit de définition exclusif, l’équipe
de proposition doit rarement (voire jamais) réfuter directement
la définition de l’opposition. Dans ce cas, il est de loin plus stratégique
pour l’équipe de la proposition de simplement montrer en quoi
sa propre définition est acceptable.
Il peut être désastreux de ne pas poursuivre une discussion
définitionnelle tout au long du débat. Par exemple, supposons que les
deux équipes ont des définitions très différentes de la motion. Si la
première opposition conteste la définition de la proposition (comme
cela se doit presque à coup sûr dans de telles circonstances) et que
le deuxième orateur de la proposition ne défend pas la définition de la
proposition, l’on considère que la proposition accepte la contestation
définitionnelle de l’opposition (même si la proposition désapprouve
clairement la définition de l’équipe opposition !). Dans ce cas,
l’on considère que le débat se poursuit sur la base de la
définition de l’équipe d’opposition. Cela signifie que l’argumentaire de
l’équipe de proposition sera pour l’essentiel sans pertinence, car
il soutiendra une interprétation de la motion que l’équipe de
proposition a elle-même concédée.
Cela signifie, bien entendu, que l’équipe d’opposition doit contester la
définition de la proposition par le biais du premier orateur ou pas du tout.
Si le premier orateur de l’opposition ne conteste pas la définition de la
proposition, l’on considère que l’équipe d’opposition accepte la définition

de la proposition. Il serait alors considéré comme une contradiction si la
deuxième opposition se rétractait et la contestait.
Beaucoup d’équipes affirment désapprouver la définition de leur
opposition, alors qu’en fait les définitions sont essentiellement les
mêmes. Par exemple, une équipe d’opposition peut essayer de réfuter
la définition de la proposition parce que la proposition a défini un
terme avec des mots différents pour obtenir la même signification.
Dans ce cas, il est sage pour la proposition de défendre sa définition,
même si cette défense consiste surtout à montrer que la définition de
l’opposition est la même que celle présentée par la proposition.
Le « même si » définitionnel
Les débats définitionnels peuvent souvent être difficiles. Une raison en
est que les différends définitionnels peuvent réduire le temps consacré
aux discussions sur les questions importantes que soulève la motion.
Dans un débat normal, le désaccord entre les équipes porte sur la
différence réelle entre les argumentaires ; dans un débat définitionnel,
en revanche, il est confiné à la différence entre les définitions.
Cette différence pose un problème. Supposons que votre équipe soit
coincée dans un débat définitionnel. Vous êtes confronté
à la perspective de perdre le débat si le juge n’est pas d’accord avec vos
arguments sur la question définitionnelle. Ainsi, vous devez trouver un
moyen de réfuter l’argumentaire de vos adversaires tout en maintenant
votre position sur sa définition. Vous pouvez le faire à l’aide d’un
« même si » définitionnel, en déclarant en substance : « Nous ne sommes
pas d’accord avec la définition de nos adversaires. Néanmoins, même si
leur définition était correcte, nous serions quand même en désaccord
avec leur argumentaire : il ne prouve même pas la pertinence de leur
interprétation de la définition ! » Naturellement, vous le feriez après
avoir réfuté la définition de l’opposition.
Dans leurs guides, les débatteurs australiens James Hooke et
Jeremy Philips ont dit de cette réfutation qu’elle crée « un mini-débat
dans le débat »3 et leur observation est pertinente (comme d’habitude).
Un « même si » permet à votre équipe de (i) réfuter la définition de
vos adversaires et de (ii) montrer au juge que vous pouvez réfuter avec
joie l’argumentaire de l’opposition. En substance, cette tactique crée

de l’assurance : le juge peut dire, « Eh bien, j’ai préféré la définition de
vos adversaires, mais vous avez complètement détruit leur argumentaire,
alors vous avez mérité de gagner le débat. » Si les deux équipes utilisent la
technique du « même si », il se produira généralement trois mini-débats :
1. Un débat pour savoir laquelle des définitions est la bonne ;
2. Un débat sur la base de la définition de la proposition (en supposant
qu’elle soit bonne) ; et
3. Un débat sur la base de la définition de l’opposition (en supposant
qu’elle soit bonne).
C’est sans aucun doute une technique très sophistiquée et complexe.

Pour cette raison, soyez prudents. Un rappel : craignez la complexité ! Il est
aussi important de comprendre quand utiliser un « même si » que
de comprendre comment l’utiliser.
Le sujet clé est la base sur laquelle vous contestez la définition de vos
adversaires. Si vous la contestez dans le sens que la définition de vos
adversaires est bizarre, vous pouvez vous en tirer en utilisant un
« même si » définitionnel. Vous pouvez déclarer en substance : « Eh bien,
nous pensons que vous ne débattez pas sur la bonne question, mais nous
aurons autant de plaisir à vous battre sur celle-ci. » Si vous contestez leur
définition dans le sens qu’elle n’est pas raisonnable, vous aurez plus
de mal. Vous ne pouvez pas dire: « La définition de nos adversaires n’est
pas du tout raisonnable et ne laisse aucune place au débat. Toutefois,
si nous devions l’accepter, nous produirions les arguments suivants. . . »
Il s’agit d’une contradiction évidente.
En pratique, aux termes d’un droit de définition exclusive, il est rare
qu’une équipe soutienne qu’une définition n’est pas raisonnablement
proche du sens direct de la motion.
Par conséquent, en principe, il n’est pas conseillé de tenter
un « même si » définitionnel dans le cadre de la règle du droit
de définition exclusif. Dans ces conditions, il vaut mieux se concentrer
sur le fait de gagner la discussion définitionnelle et sur la meilleure
justification de votre argumentaire.
3 Philips J, Hooke J (1994). The Debating Book, UNSW Press, Sydney, page 68.
Voir aussi, Philips J, Hooke J (1998). The Sport of Debating: Winning Skills and Strategies,
UNSW Press, Sydney, page 101.

Faire face à une définition illogique
Nous avons déjà, dans une certaine mesure, abordé la question des
définitions illogiques ou non raisonnables. Cependant, elles peuvent
constituer une source de confusion majeure, alors il convient
d’unifier les principes.
Il est important d’être très clair quand vous réfutez une
définition, particulièrement si vous accusez vos adversaires de vous
avoir écarté du débat, c’est-à-dire d’avoir défini la motion de façon
à vous laisser avec un argumentaire non raisonnable à soutenir. Il est
très facile d’accuser vos adversaires de vous avoir écarté du débat en
déclarant simplement : « La définition de nos adversaires n’est pas
raisonnable. ». Toutefois, c’est une approche particulièrement
dangereuse et faible. Le fait qu’un argumentaire ne soit pas
raisonnable n’est pas toujours clair pour ceux qui ne sont pas obligés
de s’y opposer. Alors que vous pourriez avoir écouté tout
l’argumentaire de vos adversaires en pensant : « Quelle lapalissade ! »,
le public et le juge pourraient facilement se dire : « Hum, c’est
logique ! » Par conséquent, si vous accusez vos adversaires de vous
avoir écarté du débat, il est essentiel d’expliquer exactement en quoi
leur définition n’est pas raisonnable.
Par exemple, « La motion est : « Cette Chambre pense que
le prochain siècle doit être meilleur que le dernier ». Nos adversaires
ont défini et traité le mot « doit » comme signifiant « une obligation
morale et pratique ». Cela n’est pas raisonnable. Si cette définition est
acceptée, nous, de l’équipe d’opposition, devons soutenir que nous
avons une obligation morale et pratique de ne pas rendre le monde
meilleur ; en clair, que nous sommes obligés de le rendre pire ! Il n’est
pas raisonnable d’espérer que nous pourrions soutenir cela : personne
dans la société ne soutiendrait qu’il faille rendre le monde
pire, et nous ne devrions pas être forcés de le faire. » Vous devez
alors remplacer la définition de vos adversaires et expliquer en quoi
votre définition est raisonnable. Enfin, vous devez clairement
refuser de traiter l’argumentaire de vos adversaires, car vous ne
pouvez raisonnablement pas vous y opposer. Vous pouvez ensuite
sans risque justifier vos propres arguments en vous appuyant sur
votre propre définition.

C’est la meilleure approche parce qu’elle est la plus claire. Certains
suggèrent que la meilleure approche consiste à « relever une condition
de truisme », et donc à dire en substance : « Bien entendu, nos
adversaires ne peuvent pas soutenir [X], car ce serait un truisme.
La vraie question c’est [Y] »4. Toutefois, cette approche semble
dangereusement subtile et déroutante. Tout d’abord, elle ne permet pas
au juge de savoir de façon certaine si vous contestez vraiment
la définition de la proposition. Comme nous l’avons déjà mentionné,
vous devez soit contester soit accepter la définition de la proposition,
et non vous contenter de vous en plaindre et de poursuivre votre
argumentation. Deuxièmement, si une équipe donne une définition
suffisamment erronée pour soutenir un argumentaire non raisonnable,
elle peut ne pas immédiatement comprendre pourquoi son
argumentaire n’est pas raisonnable. Il existe un risque important que
vos adversaires répondent : « Non, nous soutenons absolument [X] ».
Un arbitre qui ne retiendrait pas cet argumentaire semble pas non
raisonnable pourrait simplement penser que vous l’avez mal interprété
et êtes passé à côté de la question du débat.
Argumentaires parallèles : une

question spéciale
On parle d’argumentaires parallèles lorsque les deux équipes
soutiennent substantiellement le même argumentaire, bien qu’elles
aient des positions opposées sur la motion ! Nous avons déjà examiné
un exemple d’argumentaire parallèle dans la section consacrée à la
définition. Dans ce cas, la motion était : « Cette Chambre considère
que l’enseignement supérieur est un droit ». Examinons une autre
motion : « Cette Chambre est persuadée que nous sommes désormais
sur une pente descendante. »
4 Par exemple, voir Philips J, Hooke J (1994). The Debating Book, UNSW Press,
Sydney, page 74. Voir aussi, Philips J, Hooke J (1998). The Sport of Debating: Winning
Skills and Strategies, UNSW Press, Sydney, page 107.

Supposons que les deux équipes pensent que cette motion se réfère
aux tendances générales dans le monde, c’est-à-dire si les choses
s’améliorent ou empirent. Imaginons que l’équipe de proposition
considère qu’être sur une pente descendante signifie « aller mieux »,
exactement comme l’entendrait un cycliste. Imaginons qu’en revanche,
l’équipe d’opposition considère qu’être sur une pente descendante
signifie « décliner » ou « empirer », comme dans l’expression « le monde
est en déclin ». Dans ce cas, les deux équipes soutiendront que le monde
évolue en mieux ! Le seul véritable désaccord portera sur laquelle des
positions leur approche commune soutiendra.
Deux points doivent être clairs. Premièrement, puisqu’un débat est
censé être un affrontement de questions et d’idées, il ne devrait pas
y avoir d’argumentaires parallèles ; il y en a forcément un « erroné ».
Deuxièmement, si chaque équipe pense que le même argumentaire
renforce sa position, c’est qu’il doit y avoir désaccord sur le sens de la
motion. En d’autres termes, un argument parallèle est souvent lié à un
problème définitionnel.
Par conséquent, la meilleure réponse à un débat parallèle est
à deux volets :
1. Vous devez reconnaître que le débat se déroule sur des
argumentaires parallèles.
2. Vous devez montrer, à l’aide d’une méthode reconnue de réfutation
définitionnelle, que votre compréhension de la motion et de la
définition est correcte et que celle de votre opposition est erronée.
Cela signifie que l’équipe de proposition doit essayer de convaincre

le juge que l’argumentaire parallèle est imputable à l’opposition ;
l’équipe d’opposition doit faire de même pour la proposition. Chaque
équipe essaiera surtout de montrer qu’elle argumentait bien
conformément à la motion, mais que l’opposition argumentait dans
la mauvaise direction.
Structure interne d’un point de

réfutation
À ce stade, nous devons supposer que vous avez identifié un problème
dans l’argumentaire de vos adversaires ou dans un argument précis de

celui-ci. Nous examinerons ci-dessous certains des problèmes précis que
vous pourriez avoir identifié, mais ces problèmes sont vraiment un peu
plus qu’une cristallisation de chaque réaction du débatteur sur l’argument
d’un adversaire : « C’est faux ! » Pour le moment, intéressons-nous à la
meilleure façon d’organiser la structure interne d’un point de réfutation.
Comme pour la plupart des éléments du débat, il est impossible
d’être totalement rigide à propos de la structure interne d’un point
de réfutation. Cependant, un bon point de réfutation présentera toujours
un certain nombre de caractéristiques essentielles.
Premièrement, il est important d’identifier l’argument ou l’idée que
vous attaquez. Trop souvent, les débatteurs se lancent simplement dans
une critique d’un argument de l’opposition, sans expliquer de quel
argument il s’agit, ni où cet argument apparaît dans l’argumentaire
de l’opposition.
Deuxièmement, vous devez évidemment indiquer quelles en sont les
limites. C’est l’essence de la réfutation, et dans la mesure où le débatteur
serait naturellement un orateur douéà ce propos, ce sera sa force. Nous
en reparlerons en détail plus loin.
Troisièmement, vous devez mettre en avant votre argumentaire,
en mentionnant un argument que votre équipe a déjà présenté
ou l’approche générale de l’argumentaire, montrant ainsi comment votre
équipe répond au problème que vous avez identifié dans l’argumentaire
de vos adversaires. Ceci est particulièrement important en raison
de l’approche de l’arbitrage basée sur le débat par l’initiative. Beaucoup
de juges, consciemment ou pas, accorde une grande importance au fait
qu’une équipe ait pris une initiative dans le débat. Le mot « initiative »
peut avoir différentes significations pour les divers juges. Néanmoins, si
l’argumentaire d’une équipe joue un rôle plus important dans l’ensemble
du débat, l’on peut raisonnablement parier qu’un grand nombre de juges
considéreront que cette équipe a pris l’initiative du débat et la
récompensera en conséquence. Si vous passez votre temps à attaquer
l’argumentaire de vos adversaires, mais que vous ne reliez pas cette
réfutation à votre propre argumentaire, vous courez un grand risque
de perdre l’initiative, quelle que soit la qualité de votre réfutation. Ainsi,
il est essentiel d’utiliser votre réfutation non seulement pour attaquer
les arguments de vos adversaires, mais aussi pour confronter et opposer
les approches des deux équipes.

Ces trois caractéristiques se réduisent nettement (peut-être trop
nettement !) à un mantra en quatre étapes qui résume la structure
interne la plus simple pour qu’un un point de réfutation soit efficace :
1. Ce qu’ont dit nos adversaires ;
2. Pourquoi c’est faux ;
3. Ce que nous avons dit ;
4. Pourquoi c’est vrai.
L’essence de la réfutation est indéniablement le deuxième point, et

vous devez presque toujours y consacrer la majeure partie de votre
temps. Les premier, troisième et quatrième points peuvent être
du remplissage, mais ils doivent être traités et méritent d’être inclus.
Il est important de souligner une fois de plus que ce n’est pas la seule
structure interne acceptable pour un point de réfutation ; en effet,
il existe probablement d’innombrables structures internes susceptibles
d’être très efficaces. Toutefois, quelle que soit la manière dont vous
structurez votre point de réfutation, elle doit contenir les quatre
éléments énoncés dans l’approche simple.
Structure générale de la réfutation

Nous avons désormais passé en revue les éléments importants pour
structurer intérieurement un point de réfutation. Néanmoins, une bonne
structure de réfutation ne se limite pas à la simple structure interne de
chaque argument ; il faut également que la structure générale soit efficace.
Nous commencerons par examiner les éléments généraux d’une bonne
structure de réfutation, puis nous nous intéresserons aux exigences
spécifiques de la structure de réfutation des premier, deuxième et
troisième orateurs.
Commencer votre réfutation

Quelle est la meilleure façon de commencer votre réfutation ?
Cela peut être tentant de plonger directement dans le premier point
de réfutation individuel. Toutefois, cette approche pourrait confondre

le public et le juge, qui comprendront ce point individuel de réfutation,
mais ils pourraient se demander comment intégrer cet élément
dans l’ensemble.
Ainsi, le meilleur moyen de commencer votre réfutation consiste
à présenter la situation dans son ensemble, puis à placer une attaque
brève contre l’idée principale (ou la faiblesse principale) qui sous-tend
l’argumentaire de vos adversaires.
Une façon simple de rendre cette introduction consiste à vous poser
la question suivante : « Si je n’avais le temps de faire qu’une seule brève
remarque avant de m’asseoir, quelle serait-elle ? » Vous ne perdriez
probablement pas cette unique occasion sur un argument facile, une
parenthèse spirituelle ou une réfutation convaincante mais triviale.
Au contraire, vous espéreriez utiliser votre temps de parole à cibler
l’erreur fondamentale dans l’argumentaire de vos adversaires.
L’introduction de votre réfutation peut souvent être étroitement liée
à un point de réfutation distinct que vous aurez préparé. Toutefois,
espérons-le, votre introduction résumera l’approche de vos adversaires.
La technique d’élaboration d’une introduction efficace à votre réfutation
est semblable à la technique d’élaboration d’une introduction formelle
efficace, dont nous avons parlé plus haut. Une introduction formelle
peut prendre de nombreuses formes, mais doit brièvement caractériser
la question telle que vous la voyez ; l’introduction de votre réfutation
peut aussi prendre de nombreuses formes et doit brièvement caractériser
l’argumentaire de vos adversaires et dire pour quelles raisons essentielles
vous vous y opposez.
Affectation stratégique du temps de

réfutation
À l’étape 5 du chapitre un, nous avons examiné le timing général interne
d’un discours, avec différentes composantes (réfutation, argument
de fond, conclusion, etc.), chacune bénéficiant d’une durée idéale. Il est
aussi important d’examiner le timing interne de votre réfutation.
Il n’y a pas de timing interne imposé pour votre réfutation, mais
il y existe deux principes généraux importants :
1. L’élément de réfutation le plus important doit intervenir avant le moins
important.
2. L’élément de réfutation le plus important doit bénéficier de plus de temps
que le moins important.
L’importance d’une réfutation ne dépend pas de sa facilité ou de sa
capacité à convaincre, mais de son importance par rapport à l’ensemble
du débat. Par exemple, un débatteur inexpérimenté pourrait penser :
“La remarque [X] doit être la première ; je peux vraiment ridiculiser
la partie adverse et susciter une franche rigolade avec elle ! ». Cependant,
un débatteur plus expérimenté pensera probablement : « Eh bien, nous
avons sans doute gagné le point [X], et je le soulignerai en temps voulu.
Mais le point [Y] est en réalité le cœur du sujet, et c’est probablement
celui qui intéresse le plus le juge. Par conséquent, je commencerai par
une réfutation minutieuse et détaillée du point [Y] et j’aborderai
brièvement le point [X] plus tard. »
La seule exception apparente à cette règle concerne la définition.
La définition est la base du débat tout entier. Ainsi, toute réfutation ou
clarification de la définition est automatiquement est considérée comme
le point le plus important, au moins dans cette optique. (Cela ne signifie
pas qu’il sera le plus important dans la détermination du résultat du débat.)
Par conséquent, si vous traitez d’un élément concernant la définition de
vos adversaires, vous devez le traiter en premier. (Cette règle ne s’applique
pas à la première opposition qui accepte la définition de la proposition,
celle-ci peut sûrement se résumer en une phrase à la fin de la réfutation.)
Structure du premier et du deuxième orateur

Il existe globalement deux structures de réfutation, c’est-à-dire deux
façons d’organiser vos points de réfutation dans votre discours. L’une
concerne les premier et deuxième orateurs ; l’autre le troisième orateur.
Nous commencerons par la structure des premier et deuxième orateurs.
La clé de l’organisation de la réfutation pour le premier ou le
deuxième orateur, c’est l’efficacité. En tant que premier ou deuxième
orateur, vous avez un argumentaire sur le fond à présenter. Par
conséquent, vous n’avez pas le luxe qu’a le troisième orateur de fouiller
ou d’explorer une idée plus en profondeur, vous devez réfuter très
efficacement et poursuivre.
Si possible, il est important de commencer par une sorte d’attaque
d’éthos, c’est-à-dire une attaque générale contre l’approche du débat
par vos adversaires. L’alternative consiste simplement à vous plonger dans
votre premier point de réfutation, mais ce n’est pas particulièrement
inspirant et ne donne pas l’image d’ensemble de votre réfutation. Une

attaque d’éthos par le premier ou le deuxième orateur ne doit pas
occuper plus d’une ou deux phrases, mais vous devez vous limiter
à une seule si possible.
Suite à votre attaque d’éthos, vous pouvez simplement passer
à vox divers points de réfutation. Il n’est pas nécessaire de présenter
votre réfutation en tant que premier ou deuxième orateur, il suffit
d’assigner une étiquette précise à chaque point de réfutation, de sorte
que le juge et le public puissent suivre vos idées. Vous devez
envisager deux, trois ou quatre points de réfutation ; il serait difficile
d’en gérer plus en peu de temps, mais en présenter moins donnerait
l’impression que vous manquez d’idées ! Si vous vous rendez compte
que vous avez plus de quatre points de réfutation, vous devez essayer
d’en regrouper certains afin d’en réduire le nombre ou passer vos
idées à un prochain orateur. En règle générale, si vous n’avez qu’un
seul point de réfutation, vous devez en chercher davantage !
Enfin, après avoir déroulé votre réfutation, vous pouvez passer
à votre argumentaire sur le fond. En tant que première opposition,
cela signifie présenter l’argumentaire de votre équipe avant de passer
à vos arguments de fond. En tant que deuxième orateur, vous devez
généralement rappeler au public et au juge l’approche et la structure
de votre argumentaire avant d’esquisser et d’exposer vos arguments.
En tant que deuxième orateur, ce lien est important pour procurer
un sentiment d’unité quant à l’approche de votre équipe. Par
exemple, vous pouvez dire : « Notre équipe a, pour sa part, soutenu
le thème [X]. Notre premier orateur a abordé les aspects sociaux de la
question ; je parlerai des aspects individuels. Je développerai plus
précisément deux arguments : [Y] et [Z]. Et maintenant, place à mon
premier argument, [Y] . . . » (Nous avons abordé ce point à l’Étape 5
du Chapitre un.)
Structure du troisième orateur

La différence fondamentale entre les premiers et les deuxièmes
orateurs d’une part et les troisièmes orateurs d’autre part est que les
troisièmes orateurs ne présentent aucun argument de fond.
Au contraire, ils doivent consacrer leur exposé à la réfutation et à la
synthèse. Pour l’essentiel, la première partie est consacrée à la
réfutation et la deuxième à la synthèse et à la conclusion.

La transition entre ces deux parties intervient à peu près au
moment de la sonnerie d’avertissement (par exemple, dans un exposé
de huit minutes, ce serait généralement au signal des sept minutes). Il
est certainement possible de dévier de ce timing. Par exemple, vous
pourriez ressentir le besoin de consacrer un peu plus de temps
au résumé. Cependant, il est important de ne pas trop dévier.
Beaucoup trop de troisièmes orateurs, particulièrement dans
les catégories de jeunes, réfutent toutes les deux minutes, puis
présentent un résumé trop complexe. Cette approche est
stratégiquement faible et constitue une totale perte de temps : bien
que le résumé soit une partie vitale d’un troisième exposé, un résumé
de cinq minutes ne vaut pas mieux qu’un résumé d’une ou de deux
minutes. En tant que troisième orateur, il est préférable de consacrer
son temps à la réfutation.
Tout ceci est parfait en tant que principe général. Mais comment
est exactement structurée la partie réfutation ? Nous avons appris plus
haut que la plus grande difficulté pour une structure de réfutation
du premier et du deuxième orateur c’est l’efficacité, ce en raison
du temps limité disponible pour la réfutation. La situation est
relativement différente pour les troisièmes orateurs, car ils disposent
de plus de temps pour réfuter. Il ne fait aucun doute que l’efficacité
est également importante pour les troisièmes orateurs ; il n’y a pas
de temps à perdre lorsque l’on présente un point de réfutation.
Néanmoins, la principale difficulté pour le troisième orateur d’obtenir
une structure de réfutation efficace c’est la clarté générale. En effet,
puisqu’il passe plus de temps à réfuter, il est important
de communiquer au public et au juge le sens de la structure générale
de la réfutation.
La manière la plus facile d’organiser sa réfutation consiste simplement
à passer d’un point de réfutation au suivant, en sautant au hasard d’une
idée à l’autre. Toutefois, cette approche (souvent appelée « liste de
courses » des points de réfutation) manque globalement de clarté. Bien
que le public et le juge puissent comprendre très clairement chaque
idée que vous avancez, ils auront du mal à saisir l’idée générale de votre
discours. C’est particulièrement dommage, car au moment où le débat
arrive au stade des troisièmes orateurs, il est essentiel que l’on en ait une
vue d’ensemble. Le public et le juge apprécieront un orateur capable de

regrouper et d’organiser les idées, les arguments et les exemples qui ont
été présentés afin de montrer pourquoi un camp a remporté le débat.
Par conséquent, l’approche la plus simple et la meilleure consiste
à regrouper vos points de réfutation en idées et concepts communs.
Vous pouvez alors procéder concept par concept, en utilisant vos points
de réfutation individuels pour montrer comment votre équipe a pris
l’avantage sur les grandes questions du débat. Il est généralement plus
efficace d’identifier deux, trois ou quatre questions majeures et d’en
faire vos groupes de réfutation. Pour donner une idée générale de la
structure, il convient de présenter un plan et un résumé de votre
propre réfutation ; non pas de chacun de vos points de réfutation, mais
de vos grands groupes de réfutation. Comme toujours, votre
réfutation doit être précédée d’une attaque d’éthos efficace.
J’espère que cette approche vous paraît efficace. Elle soulève
néanmoins une question : comment décider de la manière de regrouper
les points en cibles de réfutation ? Il n’existe pas une façon unique de
le faire efficacement. L’approche la plus simple consiste à noter vos
points de réfutation séparément à mesure que vous écoutez les
arguments de vos adversaires. Vous pouvez ensuite étaler vos fiches
sur la table et regrouper les idées similaires. Par exemple, vous
pourriez trouver deux points relevant de questions « sociales », trois de
questions « politiques » et une d’ordre « économique ». Ceux-ci
pourraient être vos grands titres (appelés également « label »). Après
avoir regroupé vos fiches, il s’agit simplement de rédiger une seule
fiche par label, à utiliser comme signe distinctif. Remplissez une fiche
pour chaque point du plan ou du résumé : vous êtes prêt à prendre
la parole !
Bien entendu, ce n’est pas la seule façon de grouper votre réfutation.
Parfois, vous pouvez trouver vos groupes de réfutation en examinant
la structure générale de l’argumentaire de vos adversaires. Il est possible,
par exemple, que vos adversaires aient établi un ensemble de critères
selon lesquels la question sera jugée. Dans ce cas, vous devez utiliser ces
critères comme groupes de réfutation, en disant généralement : « Nos
adversaires ont présenté trois critères selon lesquels juger cette question.
J’aimerais passer en revue ces critères, en montrant comment nous
l’avons emporté sur chacun de ceux-ci. »

Comme les arguments de fond, les arguments de réfutation
peuvent essentiellement être classés selon deux critères. L’approche
la plus simple consiste à classer vos groupes (et chaque point du
groupe) en fonction de leur importance : les questions les plus
importantes passent avant les moins importantes. Autrement, vous
pourriez trouver un enchaînement logique qui corresponde à vos
groupes, ce qui représente une façon tout aussi stratégique de classer
vos points. Enfin, vous devez classer et regrouper vos points afin de
mieux « prendre le public et le juge par la main », de les accompagner
dans les questions du débat d’une façon claire et logique.
AVANCÉ
Motifs clés de la réfutation

La réfutation, comme le débat lui-même, fait partie de la vie de tous
les jours. Que nous nous en rendions compte ou pas, nous avons tous
de l’expérience dans la recherche de raisons à opposer aux arguments
et points de vue d’autres personnes. Dans cette section, nous allons
examiner certaines des raisons courantes pour lesquelles réfuter
un argument. Ceci n’est certainement pas une liste exhaustive des
raisons qui disqualifient un argument, ni des motifs qui justifient qu’il
soit réfuté. Toutefois, votre réfutation s’améliorera grandement
si vous gardez ces motifs à l’esprit tout en écoutant attentivement les
exposés de vos adversaires et en préparant votre réfutation.

Absence de pertinence logique
L’absence de pertinence logique est l’un des problèmes les plus
simples dont puisse souffrir un argumentaire : même en étant le plus
convaincant possible, l’argumentaire de l’opposition peut
simplement ne pas prouver leur point de vue de la motion.
Par exemple, supposons que la motion soit : « Cette Chambre
pense que la malbouffe doit être exclue des distributeurs
automatiques dans les écoles. » La proposition peut affirmer avec
toute la passion du monde combien la malbouffe est malsaine, mais
qu’en soi elle ne voit pas pourquoi elle devrait être exclue des
distributeurs automatiques des écoles. Pour établir ce lien, la
proposition doit expliquer pourquoi les écoles (et pas seulement les
parents et les élèves) ont la responsabilité de veiller à ce que les
élèves mangent de la nourriture saine.
De la même façon, examinons à nouveau la motion : « Cette
Chambre pense qu’il y a trop d’argent dans le sport. » Comme nous
l’avons déjà expliqué, peu importe le nombre d’arguments ou
d’exemples que l’opposition avance pour montrer qu’il y a beaucoup
d’argent dans le sport : elle doit aussi montrer dans quelle mesure
cette quantité d’argent cause un préjudice global.
Bien que relativement rare, ce motif de réfutation est de nature
à assurer la victoire ! Si vous parvenez à convaincre le juge que
l’argumentaire de l’opposition ne remplit pas les critères logiques de
la motion, vous aurez une excellente chance de remporter le débat
(à condition, bien entendu, que votre propre argumentaire ne
souffre de problèmes similaires !). Dans certains cas d’absence de
pertinence logique, la concession peut elle-même être une technique
de réfutation efficace. Par exemple, dans le débat sur la malbouffe,
une équipe d’opposition peut déclarer : « Nous convenons entièrement
que la malbouffe est malsaine ; après tout, c’est bien pour cela qu’on
l’appelle malbouffe. Mais la question du débat n’est pas là. La
question du débat est de savoir s’il est juste que les écoles fassent des
choix en matière d’alimentation saine au nom de leurs élèves. . . .”
Ne vous emballez pas trop ! Il peut être très facile d’ignorer l’absence
de pertinence logique. Souvent, les débatteurs se concentrent tellement
sur la réfutation de ce que dit l’opposition qu’ils oublient de penser
à ce qu’elle ne dit pas. Dans le premier exemple ci-dessus, une équipe

pourrait passer son temps de réfutation à dire : « La malbouffe n’est pas
si mauvaise que ça ! », simplement parce que c’est l’inverse de ce que soutient
la proposition.
Soyons clairs : la réfutation ne consiste pas seulement à répéter
le contraire des arguments de l’opposition ! Vous devez consacrer
du temps, avant et pendant le débat, à examiner ce que l’opposition doit
prouver, ainsi qu’à déterminer si elle le fait effectivement. C’est
la meilleure façon d’identifier l’absence de pertinence logique.
Insignifiance
Lorsque nous avons envisagé de prouver vos arguments, nous avons
considéré l’insignifiance comme faiblesse potentielle d’un argument : bien
que valide, un argument ou un exemple peut ne pas représenter la norme
générale que vous soutenez. C’est un motif de réfutation. La technique
de réfutation la plus adaptée à la situation est la marginalisation.
La marginalisation est une forme courante de réfutation mais,
malheureusement, la marginalisation par distinction est beaucoup moins
courante. Trop souvent, les débatteurs écartent des exemples, voire des
arguments adverses avec des réponses telles que : « L’exemple de nos
adversaires n’est qu’un cas isolé. Nous vous avons donné beaucoup plus
d’exemples pour étayer notre point de vue de la motion. » La pire
réponse possible pourrait être : « Cet exemple n’est que l’exception qui
confirme la règle. » La raison pour laquelle ces approches sont si faibles,
c’est qu’elles n’expliquent pas pourquoi un exemple ou un argument
parfaitement valable doit simplement être mis de côté.
Nous devons établir une distinction afin de marginaliser un exemple
ou un argument. Mais quel type de distinction devons-nous établir ? Sur
quelle base devons-nous écarter les arguments ou les exemples de
l’opposition ? Le seul conseil est très général : la distinction doit se faire
sur une base pertinente dans le contexte de la question débattue. Il est
très facile de distinguer les exemples sur des bases non pertinentes.
Imaginez un débat sur les avantages de l’énergie nucléaire, où un orateur
a utilisé l’exemple de Tchernobyl pour soutenir que l’énergie nucléaire
est dangereuse. Un adversaire pourrait essayer de distinguer Tchernobyl
en déclarant : « La catastrophe de Tchernobyl s’est produite en Union
soviétique et nous parlons d’utiliser l’énergie nucléaire aux États-Unis ».
Bien que ce soit là une distinction, la différence entre Tchernobyl et les

centrales nucléaires américaines modernes n’est pas pertinente dans le
contexte d’un débat sur la sécurité globale de l’énergie nucléaire. La
meilleure réponse est celle qui a été donnée plus haut, à savoir faire une
distinction sur la base même des catastrophes : la technologie et les
mesures de sécurité elles-mêmes.
Par conséquent, la marginalisation par distinction se réduit à trois
points importants :
1. La marginalisation est une manière efficace de réfuter un argument
ou son exemple.
2. Pour marginaliser un argument ou un exemple, vous devez fournir
une base sur laquelle distinguer cet argument ou cet exemple
en rapport à la question directement débattue.
3. Vous pouvez distinguer des arguments ou des exemples sur n’importe
quelle base. Néanmoins, il est important de choisir la distinction la
plus pertinente possible afin de rendre votre marginalisation efficace.
Inexactitude factuelle
Il est inévitable que, dans le froissement du papier journal,
l’enchevêtrement des recherches sur Internet et les recoins poussiéreux de
la mémoire d’un débatteur, parfois vos adversaires s’emmêleront
purement et simplement les pédales !
La capacité à corriger les inexactitudes factuelles de vos adversaires ne
signifie pas que vous avez trouvé un motif légitime de réfutation. Par
exemple, supposons que vous débattez de la question du terrorisme en
général et que vos adversaires évoquent « le bombardement de l’USS
Cole le 12 octobre 2001 ». Faire remarquer que l’USS Cole a été
bombardé le 12 octobre 2000 et non 2001 peut vous faire paraître plus
intelligent, mais ne constitue pas en soi un bon point de réfutation. Un
juge serait en droit de penser : « D’accord, ils se sont trompés sur la date,
mais l’argument en lui-même était solide et l’opposition ne s’y est pas
intéressée. »
En revanche, imaginez que le débat ait porté sur l’administration
Bush et sa réponse au terrorisme, et supposez que l’opposition
ait affirmé : « L’administration Bush n’a presque rien fait en réaction au

bombardement de l’USS Cole le 12 octobre 2001. ». C’est la même
inexactitude factuelle mais, dans ce cas, elle a des conséquences très
différentes. Dans ce cas, vous pouvez affirmer : « L’USS Cole n’a pas
été bombardé le 12 octobre 2001, mais plutôt le 12 octobre 2000,
sous l’administration Clinton ! Par conséquent, la meilleure critique de
nos adversaires contre l’administration Bush ne s’applique pas du tout
à l’administration Bush ! » Ce serait là un très bon point de réfutation.
En fait, cela détruirait tout à fait justement la valeur de l’exemple.
Une chose doit être claire : les inexactitudes factuelles ne sont pas
forcément des motifs de réfutation. Cependant, elles peuvent servir
de base à la réfutation si elles influent substantiellement sur l’argument
qui est avancé.
Un dernier élément mérite d’être signalé. Même si l’inexactitude
factuelle n’a pas un impact majeur sur l’argument (et ne constitue
donc pas un motif de réfutation), on peut néanmoins s’en servir pour
attaquer, sur une ligne, la crédibilité de l’argumentaire de
l’opposition.5 Par exemple, dans un débat un orateur a affirmé qu’à la
veille de la guerre du Golfe de 1991, « Saddam Hussein a téléphoné à
Bill Clinton, le suppliant de faire la paix. ». Que ce soit vrai ou pas,
l’orateur voulait clairement indiquer le Président George Bush et non
Bill Clinton. Cette inexactitude factuelle n’a pas changé le fond de
l’argument, alors elle ne peut pas en soi servir de base à un point de
réfutation. Toutefois, elle a prêté le flanc à une attaque d’éthos
efficace : un orateur adverse a répondu ainsi : “Et, mesdames et
messieurs, nos adversaires voudraient même nous faire croire qu’à la
veille de la Guerre du Golfe, Saddam Hussein a téléphoné
à Bill Clinton, gouverneur de l’Arkansas, pour le supplier de faire
la paix ! » Ce débatteur s’est rendu compte que même une
inexactitude factuelle, si elle est utilisée efficacement, peut totalement
dévaster la crédibilité d’un orateur.
5 Nous avons abordé l’« attaque d’éthos » plus haut en tant que moyen de commencer
votre réfutation. Ceci est essentiellement une forme d’attaque d’éthos, bien qu’il
ne soit pas absolument nécessaire de s’en servir pour commencer votre réfutation ;
on peut simplement l’ajouter à un point de réfutation.

Affirmations sans fondement
Nous avons appris au chapitre un qu’il est essentiel d’étayer vos
arguments par des exemples, des statistiques ou toute autre forme
de justification reconnue. Si vous ne parvenez pas à soutenir
un argument ou toute autre proposition, vous vous retrouvez avec
une simple affirmation, une vague déclaration sans justification
efficace. C’est un motif de réfutation.
Relever que vos adversaires se sont contentés d’affirmer une chose
sans l’étayer est un bon début. Cependant, la réfutation consiste
à vous opposer à l’argumentaire de vos adversaires, pas seulement à le
critiquer ou à le juger. Par conséquent, vous devez montrer pourquoi
l’affirmation de vos adversaires est fausse, plutôt que simplement sans
fondement. Par exemple, considérez que vous débattez des avantages de
la censure, et supposez que vos adversaires (sans aucune justification)
affirment : « Le gouvernement a l’obligation de censurer la violence
dans les médias, car la violence dans les médias fait beaucoup de tort
aux populations, particulièrement aux jeunes. » Vous pourriez
commencer par déclarer ceci : « Nos adversaires ont simplement
affirmé que la violence dans les médias cause beaucoup de tort aux
populations, particulièrement aux enfants. Cependant, ils n’ont avancé
aucune preuve à l’appui de cette affirmation ! ». C’est une critique
valable, mais qui n’a pas d’impact sur le sujet. Pour réfuter
efficacement cette affirmation, vous devriez vous y opposer
directement. Par exemple, vous pouvez poursuivre : “Selon
l’hebdomadaire The Guardian, au cours des 70 dernières années, plus
de 10 000 études ont été menées sur la question uniquement aux
États-Unis. Pourtant, aucune n’a démontré de façon convaincante
un lien de cause à effet indiscutable entre la violence dans les médias
et les actes violents. Pour ce qui est des jeunes, Milavsky, Stipp,
Kessler et Rubens ont étudié en 1982 le mode de vie et les schémas
comportementaux de 2 400 élèves de l’enseignement primaire et de
800 adolescents. Ils ont conclu qu’il n’y avait « pas de lien significatif”
entre la violence à la télévision et les schémas comportementaux. ».
En fait, que l’argument soit vrai ou non, ce serait une réfutation
efficace. Vous aurez justement critiqué vos adversaires pour n’avoir
pas étayé leurs arguments, tout en évitant habilement de tomber dans
le même piège, en soumettant une preuve convaincante du contraire.

Hypothèses sous-jacentes
Que nous nous en rendions compte ou non, toute opinion que nous
soutenons (de même que tout argument ou argumentaire que nous
défendons en tant que débatteur) repose de nombreuses hypothèses
sous-jacentes et souvent non exprimées. Pourquoi des événements tels
que les massacres de la Place Tiananmen ou les tueries au Kosovo nous
choquent-ils ? Parce que, en règle générale, nous pensons que c’est
mal de tuer d’autres êtres humains comme nous. Pourquoi les
allégations d’irrégularités lors de l’élection présidentielle américaine
de 2000 ont-elles suscité tant d’émotion ? Parce que, en règle générale,
nous sommes persuadés que la démocratie est une bonne chose, et qu’il
est important de respecter les principes d’une élection juste.
Bien entendu, il n’y a rien de mal à fonder des opinions, arguments
ou argumentaires sur des hypothèses sous-jacentes. De la même façon,
il n’est pas absolument nécessaire d’identifier ces hypothèses, ni de les
justifier. Plus haut, nous avons examiné la faiblesse stratégique qui
consiste à passer beaucoup de temps à justifier des propositions qui
ne susciteront probablement pas de controverse dans votre débat (par
exemple, la proposition selon laquelle « les droits de l’homme sont une
bonne chose »). Toutefois, bien qu’elles ne soient pas intrinsèquement
fausses, ces hypothèses sous-jacentes peuvent devenir un motif
de réfutation si l’orateur en charge de la réfutation en décide ainsi.
C’est un élément important. De nombreux orateurs identifient
fièrement les hypothèses qui sous-tendent les arguments de leurs
adversaires, mais n’adoptent pas une position définitive sur celles-ci.
Par exemple, il n’est pas rare d’entendre un orateur chargé de la
réfutation déclarer : « Nos adversaires ont supposé que la démocratie est
une bonne chose ! Pourtant, cela pourrait ne pas être le cas. . . . » C’est
une approche très faible : à moins que vous comptiez soutenir que
la démocratie n’est pas toujours bonne, vous ne pouvez pas vous
plaindre du fait que vos adversaires ont supposé qu’elle est bonne !
La clé de cette base de réfutation est, par conséquent, un choix
stratégique : votre équipe souhaite ou non contester les hypothèses qui
sous-tendent l’argumentaire de vos adversaires. Dans certains
cas, il sera éminemment stratégique de dénoncer ces hypothèses. Par
exemple, nous avons déjà examiné l’exemple de l’équipe d’opposition

qui a réfuté avec succès une hypothèse de l’équipe de proposition
selon laquelle les drogues qui améliorent les performances sportives
sont forcément une mauvaise chose. Dans d’autres cas, contester ces
hypothèses serait une approche très peu efficace. Par exemple,
un débat sur l’intervention de l’OTAN au Kosovo peut être un débat
simple sur un sujet simple (bien que pas facile). Il n’est pas
stratégiquement nécessaire de contester l’hypothèse selon laquelle les
droits de l’homme sont une bonne chose. Même si vous le faites bien,
cela rendrait le débat très abstrait, philosophique et complexe. Une
équipe qui essaie de le faire en subirait probablement les
conséquences.
Un dernier rappel sur la réfutation des hypothèses sous-jacentes :
lorsque nous avons évoqué la nécessité d’être ferme, nous avons
mentionné un mantra simple : soyez fondamentalement controversé ou ne
le soyez pas du tout ! Si vous comptez opposer une contestation
particulièrement controversée d’une hypothèse qui sous-tend
l’argumentaire de vos adversaires, vous devez en faire un élément
fondamental de l’approche générale de votre argumentaire.
Et si vous étiez vous-même la cible d’une telle contestation ?
Quelle est la meilleure façon de gérer une attaque contre les
hypothèses clés qui sous-tendent tout votre argumentaire ? La réponse
est simple : vous devez retourner aux valeurs fondamentales qui sont
contestées et expliquer très clairement pourquoi vous les soutenez. Par
exemple, si vos adversaires contestent l’hypothèse selon laquelle la
démocratie est une bonne chose, évitez de les tourner inutilement en
dérision. Revenez en arrière et expliquez précisément en quoi la
démocratie est une si bonne chose et pourquoi il faut la soutenir. À
bien d’égards, la stratégie qui consiste à contester des hypothèses sous-
jacentes est utile en tant que tactique surprise efficace. Cependant, elle
n’a pas à l’être ; toute équipe peut répondre à une telle contestation en
justifiant soigneusement toute hypothèse faisant l’objet d’une attaque.
Causalité
De nombreux débats et discussions impliquent la question de savoir
si une chose en cause une autre, c’est-à-dire s’il existe une causalité.
Nous avons déjà examiné un exemple : la question de savoir
si la violence dans les médias est source de violence dans la société.

Les arguments sur la causalité suivent généralement un modèle
classique. Souvent, il y aura des preuves montrant que deux tendances
vont ensemble (par exemple, l’on peut alléguer que les personnes
violentes sont plus susceptibles de regarder des médias violents). Cela
s’appelle une corrélation. Une équipe (vos adversaires, disons) affirmera
qu’une tendance (par exemple, la tendance à regarder des médias
violents) cause l’autre tendance (par exemple, la tendance à être une
personne violente). Cela s’appelle la causalité. La question est alors
de savoir s’il y a une causalité et une corrélation, ou uniquement
une corrélation.
Il est facile d’ignorer une importante question de causalité. En
somme, d’écouter les arguments de vos adversaires et de penser : « Eh
bien, ces tendances vont ensemble, il est donc logique que l’une cause
l’autre. ». Néanmoins, ce n’est généralement pas le cas, et contester une
déclaration de causalité peut être une stratégie de réfutation utile.
Se contenter d’identifier une question de causalité n’est pas
particulièrement efficace. Le moyen le plus puissant de l’exprimer dans
un point de réfutation consiste à fournir et à appuyer une autre
explication du fait que les tendances vont ensemble. Par exemple, vos
adversaires peuvent affirmer : « Les médias violents poussent les gens
à être violents. Nous le savons en raison du grand nombre de crimes
violents qui sont commis par des personnes ayant l’habitude de regarder
des films violents et de jouer à des jeux vidéo violents. » Vous pourriez
répondre à cette affirmation en disant : « Il est vrai que beaucoup
de personnes violentes regardent des médias violents. Toutefois,
beaucoup de personnes non violentes regardent elles aussi des médias
violents en guise de divertissement, mais n’en subissent aucun effet
néfaste. La conclusion la plus logique est que la violence a beaucoup
d’autres causes ; les personnes violentes regardent des médias violents
parce qu’elles sont violentes. »
Contradictions
Les contradictions sont évidemment des motifs de réfutation, et nous en
avons déjà parlé, lorsque nous avons abordé l’importance de mettre ses
arguments à l’épreuve. Examinons trois éléments importants sur
la réfutation efficace des contradictions.

Tout d’abord, beaucoup de contradictions sont claires et explicites.
Par exemple, nous avons déjà examiné une situation dans laquelle
un orateur concède une idée, mais un autre membre de la même
équipe essaie de s’opposer à la même idée. C’est une contradiction
évidente et vous la signalez comme telle.
Ensuite, beaucoup de contradictions sont indirectes ou implicites.
Par exemple, nous avons examiné le cas d’un débat sur les
médicaments contre le sida, où l’un des orateurs a avancé que ces
médicaments étaient aussi mauvais que des génériques, alors qu’un
autre membre de la même équipe soutenait qu’ils étaient pires que des
génériques. Ce type de contradiction n’est clairement pas aussi
dommageable qu’une contradiction directe ou explicite. Dans ce cas,
contrairement à l’exemple précédent, un argument ne détruit pas
complètement l’autre. C’est néanmoins une incohérence et elle
mérite d’être signalée. Pour le moins, cela entamera la crédibilité de
l’argumentaire de vos adversaires (par exemple : « Nos adversaires
ne sont même pas capables de s’entendre sur le niveau de dangerosité
de ces médicaments! »).
Enfin, il ne suffit généralement pas de se contenter de signaler une
contradiction. Il est souvent nécessaire d’énoncer clairement la
position de votre équipe sur le sujet. Dans l’exemple des médicaments
contre le sida, vous pourriez expliquer : « Bien entendu, notre équipe
n’est pas d’accord avec ces deux affirmations incohérentes. Nous
avons déjà montré que les médicaments anti-sida peuvent être très
efficaces pour supprimer les symptômes chez un malade. » Parfois,
vous devez acquiescer aux propos d’un de vos adversaires. Par
exemple, dans le cas de la contradiction explicite ci-dessus, vous
pourriez répondre : « Le premier orateur de l’opposition a affirmé que
cet argument n’était pas pertinent. Toutefois, leur deuxième orateur
a longuement réfuté cet argument et l’a désigné comme une question
importante du débat. Bien que nous ne soyons pas d’accord avec
sa réfutation, nous admettons sa concession selon laquelle il s’agit bien
d’un sujet important et pertinent. »

Présentation erronée
La présentation erronée est une forme de réfutation facile qui consiste
simplement à réduire ou à tordre les arguments de vos adversaires
au point de les rendre méconnaissables et de les vider de leur
substance, puis à les traiter comme s’ils étaient d’une inexactitude
évidente. Cette approche soulève un seul problème : elle est
extraordinairement faible !
L’objectif de la réfutation est d’attaquer les arguments de vos
adversaires, je veux dire les véritables arguments de vos adversaires.
Si vous tordez ou déformez les arguments de vos adversaires, vous
vous retrouverez à réfuter le mauvais argument et votre réfutation sera
pratiquement dénuée de sens si le juge s’en rend compte ou si vos
adversaires le soulignent.
La plupart des débatteurs reconnaissent et évitent les déformations
flagrantes. Toutefois, il est tout aussi important d’éviter les
déformations, même subtiles, par exemple en suggérant que vos
adversaires laissaient entendre une chose alors que ce n’était pas le cas.
En règle générale, vos adversaires ne doivent pas écouter votre
réfutation et dire : « Nous n’avons absolument pas dit cela ! ». Cela
indiquerait une déformation de votre part. Toutefois, vous ne devez
même pas donner à vos adversaires une raison de dire : « Ce n’est pas
ce que nous voulions dire quand nous avons déclaré cela ! ». Cela
indiquerait une subtile déformation, mais resterait quand même
incorrect. Dans l’idéal, vos adversaires doivent penser : « C’est
exactement notre argument et pourtant nous n’y avons pas repéré tous
ces problèmes ! »
Dans les débats de niveau inférieur, la déformation est souvent
considérée comme antisportive. Les équipes peuvent être vexées
d’entendre leurs arguments déformés, et l’on apprend aux orateurs à ne
pas déformer les propos de leurs adversaires, car « ce n’est pas cela
l’objet d’un débat ». Cette approche n’est pas mauvaise. Néanmoins,
dans les débats de niveau supérieur, la déformation est souvent
considérée comme une faute technique et stratégique majeure. En
effet, les équipes ne craignent pas de voir leurs propos déformés, car ils
sont certains que la réfutation de leurs adversaires en sortira beaucoup
plus affaiblie.

Par conséquent, une seule chose à savoir à propos de la
déformation : à éviter ! Cela signifie que vous ne devez pas
délibérément déformer les propos de vos adversaires, mais cela signifie
aussi que vous devez veiller à ne pas le faire accidentellement non plus.
Souvent, la déformation procède d’une écoute paresseuse, tout
comme elle est le symptôme d’un plan infâme. Dans un cas comme
dans l’autre, cela n’aidera pas l’équipe !
Réfutation cumulative
Jusqu’à présent, nous avons examiné chaque motif de réfutation
de façon isolée. Nous avons aussi compris que ces motifs s’inscrivent
dans la section « pourquoi l’argument est erroné » d’une structure
de réfutation simple. Toutefois, nous n’avons pas examiné le cas
du recours à plus d’un motif de réfutation ; en d’autres termes,
qu’en est-il si les arguments de vos adversaires sont erronés pour
plusieurs raisons ?
Ce n’est pas un problème pour vous. Au contraire, c’est un
avantage ! L’approche la plus simple consiste à naviguer parmi les
diverses raisons, en en mentionnant une à la fois. Il est inutile
d’expliquer les différentes raisons. Il suffit de les survoler en
expliquant (par exemple) que l’argument de vos adversaires repose sur
une inexactitude factuelle, est contradictoire et s’appuie sur une
hypothèse que vous voulez réfuter.
Cette approche fonctionne bien si vous avez un certain nombre
de motifs distincts et indépendants pour repousser l’argumentaire
de vos adversaires. Malheureusement, vos motifs de réfutation sont
rarement indépendants ; ils sont disposés en file indienne, sur une
ligne de défense en retraite. Plus haut, nous avons évoqué le « même si »
définitionnel. L’approche que nous sommes en train d’examiner est
un « même si » argumentatif général. Vous pouvez donner un certain
nombre de réponses à un argument de l’équipe adverse, chacune
ne devenant pertinente que si la précédente échoue. Pour reprendre
une analogie militaire, vous présentez une deuxième ligne
de réfutation au cas où votre ligne de front échoue ; éventuellement
une troisième si la deuxième échoue, peut-être une quatrième si la
précédente échoue, ainsi de suite.

Examinons cela à l’aide d’un exemple concret. Supposons que
le débat porte sur le fait que la guerre en Irak était justifiée ou non, que
l’équipe de proposition soutient que du point de vue des États –Unis
et de leurs alliés, l’Irak constituait une menace pour la paix et la stabilité
du monde, essentiellement parce qu’il existait un risque réel que l’Irak
possède des armes de destruction massive. Que cet argument soit vrai
ou non, vous pourriez le réfuter efficacement avec la ligne de défense
en retraite suivante. Ce diagramme montre l’essence de chaque
réponse. Naturellement, chaque affirmation devrait être étayée par une
explication et une justification.
L’Irak ne possédait pas d’armes de destruction massive et

ne présentait de menace réelle pour aucune autre nation.
En outre, des preuves de poids l’ont montré au moment
où la décision d’envahir l’Irak a été prise. . . .
Toutefois, même si Attaquer l’Irak était une décision sans

nous admettons que scrupule et incohérente au regard de la
l’Irak paraissait réponse mondiale aux programmes
disposer de telles d’armes de destruction massive en
armes ou cherchait Corée du Nord, au Pakistan, en Inde
à s’en doter . . . et en Israël . . .
Toutefois, même si nous La guerre a uniquement

adoptons une approche réussi à déstabiliser l’Irak,
purement pragmatique . . . facilitant ainsi l’action
d’Al Qaïda et exacerbant
le radicalisme à travers
le monde. Tout cela devait
être évident dès le départ.

Conclusion
La réfutation est sans doute l’une des parties les plus passionnantes
du débat, tant pour le public que pour les débatteurs eux-mêmes.
Malheureusement, pour de nombreux débatteurs, la réfutation
apparaît très difficile, en raison du peu de temps de préparation
disponible. Dans ce chapitre, nous avons présenté un certain nombre
de techniques destinées à rendre la réfutation plus claire et plus
simple. Nous avons aussi reconnu que la réfutation est une partie
cruciale d’un bon débat. Plus important encore, nous avons vu que
la réfutation peut être très simple. En fin de compte, il y a deux
argumentaires dans un débat et vous devez montrer pourquoi le vôtre
est bon et le leur mauvais !
C’est la réfutation qui distingue le débat de la parole publique
ordinaire, en donnant aux participants la possibilité de critiquer
ouvertement les arguments de leurs adversaires. En tant que débatteur,
vous devez saisir cette opportunité à deux mains. Non seulement vos
aptitudes au débat s’en trouveront-elles améliorées, mais aussi
prendrez-vous plus de plaisir à débattre !

CHAPITRE TROIS :
Style
Introduction
Nous venons d’aborder la préparation et la réfutation. Les techniques
que nous avons examinées sont cruciales pour le développement de
concepts simples et percutants, qu’il s’agisse de l’approche de votre
thèse, de vos arguments personnels ou de votre réponse à l’équipe
adverse. Toutefois, le débat n’est pas qu’une question de concepts.
La présentation efficace de ces concepts revêt une plus grande
importance. Dans la présente section, nous allons examiner les
techniques et les principes les plus importants pour une présentation
efficace de vos idées à l’auditoire.
Être soi-même
Vous devez opérer une distinction fondamentale entre le style d’un
côté et le contenu et la stratégie de l’autre. La compréhension de
cette distinction est vitale sous peine de voir votre style en souffrir
considérablement.
Lorsque nous avons examiné le contenu et la stratégie (en étudiant
les principes respectifs de la préparation et de la réfutation), nous nous
sommes concentrés principalement sur le processus. Certaines actions
sont indispensables, tandis que d’autres sont à éviter. Toutefois, le style
s’avère quelque peu différent. Parlant de style, la l’aspect important
n’est pas ce que vous devez faire, mais ce que vous devez être. Pour être
simple, vous devez être vous-même et apprécier ce que vous êtes !
Nous disposons tous d’une manière naturelle de parler, que nous
en soyons conscients ou non. Chacun d’entre nous a son propre style,
qui évolue depuis les premiers mots de notre enfance. Ce style reflète
notre manière de parler, notre manière la plus confortable
de communiquer, et notre manière la plus efficace de convaincre.
Malheureusement, certains débatteurs ne font pas confiance à leur style
naturel. Ils adoptent plutôt une personnalité différente, un style
d’élocution complètement différent et qui n’émerge que dans les débats.
Généralement, ce style comprend des gestes forcés, une position rigide
inconfortable et une prononciation douloureusement attentive de
quasiment chaque mot. En fin de compte, cette approche manque
d’efficacité, et est loin d’être persuasive, elle est dépourvue de sincérité.
Vous devez éviter cela et rester vous-même. Bien entendu, vous
pouvez toujours vous efforcer de rendre votre style plus convaincant et
attrayant. Les idées et les points clés contenus dans ce chapitre sont
conçus pour vous aider dans ce sens. Toutefois, le but de l’entraînement
en matière de style n’est jamais de changer littéralement le style d’un
orateur, mais plutôt de le façonner pour le rendre plus efficace. Cela ne
signifie pas évidemment que l’orateur peut légitimement dire : « Bien
sûr, je marmonne rapidement et je ne fais pas contact visuel, c’est mon
style naturel ! » Cependant, vous devez effectivement faire appel à ces
techniques d’une manière qui semble naturelle et sincère pour vous.
Présentation visuelle
Au premier abord, il peut sembler étrange que nous soyons même
obligés de nous soucier de la présentation visuelle. Après tout, le débat
est un choc d’idées, et la présentation visuelle n’a presque rien à voir
avec les arguments (du moins, pas de la même manière que
la présentation orale ou verbale).
Toutefois, la présentation visuelle s’avère essentielle dans
la présentation générale d’un orateur et constitue donc un élément vital
du débat. En effet, la présentation visuelle d’un orateur constitue un
aspect important de sa crédibilité, et un orateur plus crédible est un
orateur plus convaincant.

Commencer par le début
La majorité des débatteurs perdent de vue la première question qu’on
doit se poser dans une présentation visuelle : « Quand le débat
commence-t-il ? » La réponse simple est que votre style commence
à partir du moment où vous êtes sur la piste et que vous commencez
à parler. Cependant, les juges ont le droit de sanctionner un orateur qui
retarde la prise de parole après avoir été annoncé. Plus important
encore, une fois que vous êtes annoncé, le public se tourne
immédiatement vers vous. Si vous passez les 30 prochaines secondes
à griffonner quelques notes et à ordonner vos fiches, vous portez un
sacré coup à votre crédibilité ! Par conséquent, votre style à proprement
parler commence dès que vous êtes appelé par le président.6
Toutefois, vu l’importance de la présentation visuelle, la meilleure
réponse est que votre style se manifeste dès que vous et votre équipe
entrez dans la salle. Par exemple, il est fréquent de voir de nombreux
orateurs gesticuler de manière agressive, secouer la tête de manière
énergique et parler à voix audible à leur équipe à la table, pendant que
leurs adversaires ont la parole. Non seulement ce comportement est
purement antisportif, mais il risque également de nuire à la crédibilité
globale de votre présentation.
Contact visuel
Le contact visuel (ou l’absence de contact visuel, pour être plus précis !)
est un sérieux problème chez de nombreux débatteurs, surtout chez les
débutants. En tant qu’êtres humains, nous sommes généralement
habitués à nous regarder dans les yeux lorsque nous discutons. Il est
pratiquement impossible d’être un débatteur efficace sans maintenir un
contact visuel efficace.
Par conséquent, un débatteur doit cibler des personnes
parmi l’auditoire et maintenir un contact visuel avec celles-ci pendant
6 En d’autres termes, lorsque le président de séance dit par exemple : « Je donne

maintenant la parole au deuxième orateur de l’équipe de proposition pour poursuivre
la thèse de son équipe. »
Chapitre trois : Style 185

un certain temps (généralement de 5 à 30 secondes). Pour un contact
visuel efficace, l’orateur doit éviter certains actes pendant son discours :
• Lire ses notes. Nous aborderons l’utilisation efficace des notes plus loin.
Pour l’instant, retenez que la lecture est généralement la cause
majeure du manque de contact visuel, surtout chez les jeunes
débatteurs.
• Cligner des yeux entre les notes et le public. De nombreux débatteurs
pensent faire du contact visuel lorsqu’en fait ils ne font que cligner
constamment leurs yeux entre les notes et l’auditoire. Les membres
de l’auditoire pourraient avoir l’impression que l’orateur les regarde mais
ne leur parle pas.
• S’adresser à ses adversaires et, dans le cas extrême, s’adresser à ses
adversaires à la deuxième personne (« vous avez dit ... »).. Vous
pouvez convaincre votre auditoire, mais rarement vos adversaires.
• Regarder ailleurs dans la salle. Certains orateurs sont suffisamment
confiants pour ne pas s’appuyer constamment sur leurs notes, mais ils
ne le sont pas assez pour regarder le public dans les yeux. Par
conséquent, ils regardent des parties inanimées de la salle, telles que la
porte, une fenêtre ou une chaise. Certains débatteurs ont pensé
également de regarder délibérément au-dessus des têtes des membres
de leur auditoire, essayant de donner l’impression de les regarder dans
les yeux. Votre auditoire ne sera pas dupe !
Gestes
Les gestes constituent une partie naturelle de la conversation
quotidienne chez la plupart des gens. Regardez les gens parler, surtout
en position debout, et vous constaterez souvent qu’ils gesticulent
en permanence, même au téléphone ! Et donc ? En tant que
débatteurs, nous devons nous efforcer de paraître crédibles et sincères,
en d’autres termes avoir l’air naturel. Les gestes sont naturels dans une
conversation, il doit donc être naturel de gesticuler lorsqu’on parle dans
un débat.

Une bonne gestuelle rend vos mouvements naturels. Il peut souvent
être très tentant de saisir vos notes avec les deux mains, surtout
si vous êtes nerveux. Cependant, cette action limite votre tendance
naturelle à gesticuler. Libérez vos mains autant que possible, et donnez libre
cours à vos gestes !
Certains débatteurs, entraîneurs et juges se soucient des moindres
détails de votre gestuelle. Par exemple, un geste de la main vers le bas
est souvent perçu comme un signe d’autorité. Cependant, une trop
grande attention à vos gestes rend généralement ces derniers artificiels.
Dans la conversation de tous les jours, nous ne synchronisons pas
sciemment nos gestes avec nos mots (par exemple, les mains écartées
tendues vers le ciel pour parler du monde entier !). Il semble donc peu
naturel et sincère d’accorder une attention importante aux gestes
spécifiques au cours de votre discours. Vous feriez mieux de vous
concentrer sur vos arguments et de laisser votre subconscient s’occuper
de vos gestes.
Posture
Tout comme avec les gestes, l’aspect le plus important d’une posture
efficace consiste à rester naturel. De nombreux orateurs se soucient des
moindres détails de leur posture, par exemple la position de leurs pieds,
la répartition de leur poids ou la rectitude de leur dos. Toutefois, le
moyen le plus efficace d’avoir une posture naturelle c’est de ne pas vous
soucier de votre posture du tout !
La seule exception concerne les mouvements. Aucune règle ne vous
oblige à rester scotché sur place pendant toute la durée de votre
discours. Vous pouvez vous déplacer. En effet, tant que cela ne semble
pas artificiel, il peut s’avérer très efficace de faire quelques pas entre les
arguments. Toutefois, vous devez éviter tout mouvement répétitif ou distrayant.
Par exemple, de nombreux orateurs se balancent sur place en faisant
quelques petits pas en avant puis en arrière, ou à gauche puis à droite.
De même, de nombreux orateurs se promènent sur la piste sans raison,
souvent en un mouvement répétitif. Ce n’est pas en faisant des allées et
venues que vous allez vous attirer les faveurs du public, qui est obligé
de vous observer pendant huit minutes ! Le principe du mouvement
est simple : rien ne vous interdit de bouger, mais soyez conscient de vos
mouvements et déplacez-vous avec un but précis.
Tics
Dans les débats, les tics apparaissent comme un trait distinctif
ou idiosyncrasique de la présentation visuelle. Par exemple,
un orateur a sa façon à lui de bouger.
Les tics en soi ne posent aucun problème, car chaque débatteur
a sa propre façon de s’exprimer. Cependant, ils deviennent
un problème lorsqu’ils sont répétitifs. Dans certains cas, les membres
de l’auditoire seront distraits par ce tic et accorderont peu d’attention
au reste ! Par exemple, vous pouvez avoir tendance à regarder
régulièrement en direction d’un endroit particulier de la salle, à jouer
avec vos cheveux ou (comme nous l’avons vu plus haut) à faire
le même geste de façon répétitive.
Il est impossible de dresser une liste complète des tics, justement
parce qu’ils sont tellement idiosyncratiques. Cependant, vous devez
être conscients des dangers qu’ils comportent et penser à tous les
éléments de votre présentation visuelle susceptibles de devenir répétitifs
et distrayants.
Présentation vocale
La présentation vocale concerne votre mode d’élocution et
d’expression devant votre auditoire.
Vitesse
La question majeure concernant la présentation vocale est
incontestablement la vitesse, et le plus gros problème c’est quand vous
allez trop vite. La prise de parole devant un auditoire peut créer une
impression de ralentissement du temps, phénomène inexplicable que
la théorie de la relativité commence désormais à admettre ! En d’autres
termes, ce qui peut paraître une vitesse tout à fait normale pour vous,
l’orateur, peut sembler insupportablement rapide pour le public
et les juges. Au départ, il peut s’avérer difficile de l’admettre en tant

qu’orateur, d’où l’importance de prêter attention aux remarques des juges
ou des membres de l’auditoire sur la rapidité de votre élocution. Si vous
devez absolument parler moins vite, vous avez le choix entre au moins
deux méthodes. Premièrement, pensez à commencer lentement afin
de renforcer vos sensations à un rythme mesuré pour votre public.
Deuxièmement, de nombreux orateurs aiment écrire « ralentir » sur leurs
feuilles de notes. Cette technique peut s’avérer utile, du moment que
vous ne lisez pas ces mots à haute voix !
Le problème d’un rythme trop lent n’est pas à écarter, mais il est
improbable. Généralement, cette situation n’est que le résultat d’un
manque d’idées ou de maîtrise de vos propos. Du point de vue
du débatteur (pas forcément du juge), il s’agit d’un problème de contenu.
Assurez-vous d’avoir suffisamment de matériel sur lequel discuter
et maîtrisez vos propos dans les détails.
Volume
Le volume est une composante importante de la présentation vocale.
L’élément le plus important du volume consiste sans doute à veiller
à ce que votre volume soit approprié au contexte de votre discours.
Par exemple, si vous vous adressez à une grande foule dans une
grande salle, il est important de parler fort et à voix haute. Si vous vous
adressez à un petit groupe dans une salle de classe, il est beaucoup plus
efficace d’adopter un ton de conversation.
Certains orateurs ont l’impression de devoir toujours parler haut et fort
pour paraître confiant et résolu. Certes cette technique peut s’avérer utile,
mais si vous en abusez, vous risquez de susciter l’effet opposé et de paraître
énervé et hors de contrôle. Il est souvent plus efficace de ne pas donner
l’impression de faire avaler de force votre argument à votre auditoire.
La meilleure approche consiste à parler doucement, à susciter
la concentration de votre audience comme si vous alliez leur livrer un
secret important. Ce style a l’avantage de forcer votre auditoire à se
concentrer davantage sur ce que vous dites, et peut à lui seul inspirer
force et confiance, parce que vous êtes suffisamment à l’aise pour livrer
votre discours dans un ton plus détendu et plus posé.
L’objectif ultime est de présenter un discours confiant adapté
au contexte, et de varier votre volume le cas échéant.

Variation
Que la variété soit ou non le sel de la vie, elle peut certainement vous
aider à différencier votre style ! Bien entendu, vous pouvez toujours
varier votre présentation visuelle, en faisant appel à différents types de
gestes, par exemple. Toutefois, la variété dans le style est
essentiellement une question de présentation vocale. En effet, en tant
qu’orateur, la voix monocorde conduit presque inéluctablement
à la monotonie.
La méthode la plus efficace pour éviter un ton monocorde
consiste probablement à utiliser vos notes avec intelligence. Une
lecture pure et simple de vos notes vous plonge dans un style
monocorde confortable certes, mais quel ennui !
Vous devez par conséquent varier votre style de présentation tout
au long de votre discours. Par exemple, vous pouvez varier le ton
de votre voix en parlant dans un style expressif et animé, plutôt que
d’une voix monocorde. Vous pouvez faire varier votre rythme
naturel de parole par des pauses. Paradoxalement, le meilleur moyen
de regagner l’attention de votre auditoire sur ce que vous dites est
souvent de ne rien dire, en insérant délibérément des pauses entre les
phrases, les arguments ou les idées. Enfin, n’oubliez pas la variation
dans le volume. Il n’existe aucune règle sur la façon de le faire
ni quand le faire, sauf pour un aspect : les changements doivent
préférablement être prompts et notables, plutôt que subtiles
ou progressifs. Par exemple, il peut s’avérer très efficace de finir
un argument dans un style imposant et agressif, prendre une longue
pause avant d’entamer votre prochain argument d’une manière douce
et analytique.
Ce dernier exemple illustre parfaitement un changement de style.
Le changement de style est une forme particulière de variation dans
la manière de parler, avec un changement prompt et notable à un
moment clé de votre discours. Il s’agit, en outre, de toute votre
manière de parler qui est souvent concernée. Par exemple, vous
pouvez passer d’un style agressif, rapide accompagné de gestes forts
à un style doux, lent et des gestes plus contenus. L’auditoire remarque
plus facilement vos changements de style lorsque vous passez des
arguments de fond à la synthèse, ou lorsque vous passez d’un
argument à l’autre. Certains entraîneurs et juges ne jugent que par les

changements de style, d’autres s’en soucient moins. En fin de compte,
les changements de style représentent une forme de variation efficace,
et la variation en constitue la clé.
Présentation verbale
Le contenu et la stratégie sont souvent décrits comme les éléments
constitutifs de « ce que vous dites ». Cette perception n’est cependant
pas tout à fait exacte. En réalité, le contenu et la stratégie contiennent
les idées qui sous-tendent vos propos. Votre façon réelle d’utiliser les
mots pour exprimer ces idées et concepts est mieux perçue comme un
élément de style : la présentation verbale.
Il est impossible d’enseigner aux gens comment exprimer leurs
idées en mots. C’est une compétence naturelle acquise dès le jeune
âge ! Toutefois, cette expression peut être affinée et améliorée pour les
besoins des débats.
L’importance de la clarté
La clarté est de loin l’élément le plus important de la présentation
orale. Pour de nombreux orateurs en public, la clarté fait référence à la
façon dont ils énoncent leurs mots. Toutefois, ce n’est pas ce qui nous
intéresse ici. Nous devons être beaucoup plus soucieux des mots réels
utilisés pour énoncer des idées. Trop nombreux sont les débatteurs qui
utilisent des mots longs et des phrases alambiquées pour impressionner,
rendant leurs discours difficiles à comprendre et à suivre.
L’inverse est en principe vrai. Vous devez toujours viser à exprimer
vos idées aussi simplement et clairement que possible, à l’aide d’un
langage simple et des phrases courtes. Nous en avons déjà
vu précédemment un exemple, avec l’explication familière et efficace
d’Adam Spencer à propos d’un argument sur le pouvoir de marché de
Microsoft. Le principe sous-jacent doit être clair : votre objectif est de
présenter une thèse impressionnante, pas d’utiliser des mots et des
phrases impressionnantes ! Bien entendu, cela n’a absolument rien à voir
avec le contenu de votre argument lui-même. Même si vos arguments

doivent être simples, vous n’êtes pas tenu de véhiculer vos idées à travers
des concepts familiers ou banals. Notre souci ici est le langage utilisé
pour exprimer ces notions, qu’elles soient simples ou complexes. Un
certain nombre de principes importants sont à prendre en compte :
• Éviter le vocabulaire complexe dans la mesure du possible. Par
exemple, vous n’êtes nullement tenu d’accuser vos adversaires
d’« inductionnisme naïf » lorsque vous pouvez tout simplement dire
« Nos adversaires soutiennent cette hypothèse uniquement parce
qu’ils estiment que si [X] s’est produit dans le passé, il va forcément
se produire à l’avenir. »
• Introduire les acronymes. Les acronymes peuvent provoquer une grande
confusion chez les juges ou les membres de l’auditoire qui ne les
comprennent pas. Par conséquent, vous devez fournir la signification
de tout acronyme que vous utilisez pour la première fois. Par exemple,
la référence à l’acronyme OMS seul ne suffit pas. Si vous l’utilisez pour la
première fois, vous devez dire « l’OMS - l’Organisation mondiale de la
santé ».7
• Expliquer les termes techniques. Les termes techniques peuvent
s’avérer utiles, encore faudrait-il les expliquer. Par exemple, vous
ne pouvez pas mentionner l’expression « économies d’échelle » sans
explication. Vous devez lui adjoindre une définition en disant par
exemple « baisse des coûts moyens avec l’augmentation de la
production ».
• Répondre à toute question rhétorique . Les questions rhétoriques
peuvent s’avérer utiles pour orienter l’attention de votre auditoire vers
le cœur de votre argument. Cependant, il n’y a rien de pire que de
laisser sans réponse une question rhétorique (par exemple, « Comment
justifier le fait d’avoir tué des civils iraquiens innocents ? »). Vos
opposants se feront un plaisir de répondre à la question pour vous, ou
plutôt, pour eux-mêmes (par exemple, « Notre argumentaire démontre
clairement pourquoi il était justifié de prendre la vie d’innocents
irakiens pour éviter un conflit beaucoup plus grave dans l’avenir. »)
7 Ce principe ne s’applique pas aux acronymes passés dans le langage courant tels
qu’ONU ou FIFA.

Techniques verbales intelligentes
Dans d’autres formes de prise de parole en public, les intervenants
sont souvent encouragés à utiliser diverses figures de style littéraires
lors de la rédaction de leurs discours, par exemple, l’usage fréquent
de métaphores, de triplets ou d’allitérations. Ces techniques en elles-
mêmes ne posent pas de problème, mais elles sont de toute évidence
cryptées. Par conséquent, dans le débat, vous devez limiter ces figures
de style aux parties de votre discours où le public s’attend à une prose
rédigée avec créativité, notamment vos introductions et conclusions
formelles. Un débatteur qui présente des arguments de fond (voire une
réfutation) dans un langage savamment élaboré en pâtira presque
toujours, car ces arguments n’auront pas la sincérité et l’efficacité d’une
expression plus naturelle.
Humour
L’humour dans le débat est un couteau à double tranchant. S’il est utilisé
de manière efficace, il peut considérablement améliorer votre relation
avec un public. En revanche, si vous vous y prenez mal, vous risquez
de distraire votre auditoire, de le rendre perplexe et d’écorner votre
crédibilité. L’humour est très difficile à enseigner, mais facile à pratiquer.
Voici quelques indications générales :
• Vous n’avez pas besoin de l’humour ! Il est souvent facile, surtout
en compagnie de débatteurs drôles et plaisants, de percevoir l’humour
comme un élément essentiel du débat. Il ne l’est pas. Certains grands
discours argumentatifs de l’histoire ont été présentés sans aucun
humour (pouvez-vous imaginer le discours : « J’ai fait un rêve …en
fait, j’ai fait plusieurs rêves…c’est quoi un rêve au juste ? »)
Généralement, le sens de l’humour d’un débatteur, et la capacité
à l’utiliser au moment opportun, se développe lentement au fil
de nombreuses années. Ce n’est pas en brûlant les étapes que vous
allez y arriver.
• Si vous faites appel à l’humour, assurez-vous qu’il est approprié à votre
contexte. Bien entendu, le style doit toujours être adapté à son contexte,
comme nous allons le voir ci-dessous. Cela est particulièrement
important dans le cas de l’humour. Si, par exemple, vous débattez
sur le sport ou la télévision, les plaisanteries sont probablement les

bienvenues. En revanche, si vous débattez sur le terrorisme ou la
violence conjugale, les plaisanteries ne passeront certainement pas et
même si elles sont bien reçues par le public, elles ne vont guère
améliorer votre crédibilité sur la question.
• Il n’y a aucun intérêt à utiliser des plaisanteries isolées. Si votre humour
ne se rapporte pas directement à la question et au débat, il sera peu
drôle. Par exemple, les plaisanteries générales peuvent faire sourire,
mais elles ne vont pas améliorer votre crédibilité sur la question
du débat (par exemple, « la thèse de nos adversaires est, comme
un gratte-ciel, truffée de « défauts. »
• Évitez les attaques personnelles et le sarcasme. Nous avons vu à l’étape 1
du Chapitre Un qu’il est important d’entretenir des relations
courtoises et respectueuses avec vos adversaires. Les blagues
personnelles au sujet de vos adversaires constituent probablement
le meilleur moyen d’enfreindre ce principe.
• Privilégiez une atmosphère saine. L’humour dans les débats est censé
alléger l’atmosphère et inciter l’auditoire à apprécier votre personne et
vos arguments. Les plaisanteries que même certains membres de votre
auditoire peuvent trouver obscènes ou déplacées ne feront que nuire
à votre crédibilité et à votre capacité de persuasion en tant qu’orateur.
• Le rire n’est pas une réfutation. Peu importe le nombre de plaisanteries
que vous faites sur l’argumentaire de vos adversaires, ou à quel point
vous faites rire votre auditoire, ce n’est pas pour autant que les
arguments de vos adversaires sont faux. Bien entendu, vous pouvez
faire appel à l’humour pour renforcer votre réfutation, mais en aucun
cas il ne peut se substituer à une analyse et à une argumentation.
• Ne vous laissez pas distraire. Il est très facile de se laisser aller lorsque
l’auditoire réagit chaleureusement à votre humour. À ce stade, vous
avez le choix entre placer vos arguments (confiant que votre public
réagit bien à votre discours et écoute attentivement vos propos)
ou tout simplement décocher quelques plaisanteries de plus. Trop
de débatteurs dans cette situation choisiront la dernière option. Les
musiciens disent parfois « Si vous jouez pour les applaudissements,
c’est tout ce que vous aurez ». On peut en dire autant des
débatteurs qui se laissent emporter et qui tronquent leur argument
contre quelques rires de plus.

Pour une section sur l’humour, tout cela semble très déprimant !
Notre liste d’indicateurs généraux ne concernait que les « choses à éviter ».
Cela ne veut pas dire que l’humour doit être banni. En fait, s’il est
utilisé de manière efficace, l’humour peut considérablement améliorer
votre style. La clé c’est d’être sûr de votre coup pour éviter que
la blague ne se retourne contre vous.
Indicateurs généraux
Certains concepts importants ne s’appliquent pas exclusivement à la
présentation visuelle, verbale ou vocale. Ces questions sont plutôt
importantes car elles s’appliquent au style dans son ensemble.
Utilisation efficace des notes

La plupart des problèmes de style chez les débatteurs inexpérimentés
sont causés, directement ou indirectement, par une utilisation
inefficace des notes. Vous aurez tous les problèmes de style si vous lisez
votre discours à partir de vos notes, plutôt que de vous servir de celles-
ci comme support pour expliquer votre argumentation. De toute
évidence, votre contact visuel en pâtira. À moins de disposer d’un
prompteur, il est quasiment impossible d’avoir un contact visuel
efficace tout en lisant un script. Toutefois, l’autre problème tout aussi
grave, c’est la compromission de toute votre présentation vocale. Votre
public et le juge n’auront aucun mal à constater, à partir de votre
intonation, que vous lisez un script. Ce n’est pas un problème pour les
présentateurs du journal télévisé ou pour les personnalités politiques
prononçant des discours préparés, car le public s’attend déjà à des
discours lus dans ces cas. Toutefois, le public et les juges réagissent
mieux aux débatteurs qui argumentent réellement, et moins à ceux qui
lisent leurs arguments à partir de notes. Il est plus efficace de trébucher
de temps en temps en essayant d’exprimer vos idées durant votre
discours que de présenter un discours parfaitement fluide
lu textuellement depuis vos notes.
Voilà pour la théorie. Maintenant, comment mettre cela
en pratique ? La réponse est simple : n’écrivez pas beaucoup sur vos
fiches. La remarque courante la plus frustrante qu’on peut entendre de

la part des débatteurs est sans doute : « Bien sûr, je ne vais pas lire mon
discours mot à mot, mais je vais le rédiger intégralement sur mes fiches
par mesure de précaution. » Cette solution ne tient pas la route.
Si vous rédigez intégralement votre discours sur vos feuilles de notes,
vous ne pourrez pas vous empêcher de le lire textuellement. Même
à supposer que vous y parveniez, votre présentation en souffrira
malgré tout, car il est très difficile d’extraire les points clés d’un
discours rédigé mot à mot.
Que devez-vous noter alors ? Il n’y a pas de réponse simple, les
notes diffèrent d’un débatteur à l’autre, car nous avons tous une façon
différente de prendre des notes et d’abréger des idées. Toutefois,
le principe général est que vous devez écrire le moins possible, tout
en préservant les idées importantes de votre discours. La nature de ces idées
dépendra bien évidemment du débat. La plupart des bons débatteurs
trouvent utile de noter les repères et les sous-titres dans leur discours.
Par exemple, en présentant un argument de fond, la plupart des bons
débatteurs rédigent l’énoncé de l’argument, puis dressent une sorte
de schéma sur leur fiche, par exemple le schéma « énoncé,
raisonnement, justification, liaison ». Vous n’êtes pas tenu de rédiger
ces mots, mais vous devez utiliser les sous-titres pour maintenir
la structure interne de votre argumentation. La fiche suivante
en fournit un exemple très simple, avec des sous-titres (un énoncé,
« Pourquoi ? », « Par exemple », « Et donc ? ») pour rappeler
à l’orateur la structure interne de l’argumentation.
[Énoncé]
Pourquoi ?
[Explication]
Par exemple
[Exemple(s)]
Et donc ?
[Liaison]

Vous n’êtes pas obligé d’utiliser ce format pour une fiche.
Le format de vos fiches est étroitement lié à la structure interne de
votre argumentation, il est donc important d’y réfléchir sérieusement
en procédant argument par argument. Souvent, les débatteurs avancent
la remarque suivante :
« Oh, bien sûr, je ne vais rédiger que des notes sur mes fiches, mais
je voudrais rédiger mon discours mot pour mot sur papier d’abord, puis
je vais le schématiser en notes. » Là n’est pas la question. Les notes sont
conçues pour résumer les idées, et non des phrases spécifiques. Vous
devez vous soucier de la clarté et de la force de persuasion de vos
arguments, et non de la façon dont des phrases spécifiques doivent être
exprimées. En outre, sur un plan plus pratique, cette approche est une
pure perte de temps. Pourquoi se donner la peine de rédiger un
discours textuellement pour ensuite ne parler qu’à l’aide des notes ?
Économisez votre temps ! La meilleure approche consiste à rédiger
votre discours directement sur des fiches, sous forme de notes. Ainsi,
vous pouvez consacrer plus de temps à pratiquer votre discours à l’aide
de ces notes, c’est-à-dire vous servir des notes pour les présenter
comme un discours. De nombreux orateurs trouvent que la meilleure
façon de pratiquer un discours sur la base de vos notes est de prendre la
parole devant un miroir. Cette solution permet également d’améliorer
votre style visuel. L’avantage de cette méthode de préparation est
double : non seulement vous livrez votre discours d’une manière plus
naturelle et sincère, mais vous améliorez également la technique de
présentation d’un discours à partir de notes. Ce sont deux avantages
dont vous ne profiterez jamais en écrivant votre discours mot à mot.
Importance du contexte
Le contexte est d’une importance capitale pour tous les discours dans
la vie de tous les jours. Il est rare de parler de la même manière à un
ami ou à un membre de la famille qu’à un enseignant ou à un
employeur, et il serait ridicule de demander quel est le style meilleur.
Il en est de même avec le débat. Bien que les caractéristiques de base
d’un bon style ne changent pas, votre style global doit refléter le contexte
de votre débat. Le style parfait standard n’existe pas. Les exigences
d’un style approprié seront un peu différentes selon les publics, les
adversaires, les lieux et les questions.
Nous avons déjà examiné le danger de faire appel à l’humour dans
un débat sur une motion solennelle. Ce que nous voulons dire par
là est que le sujet du débat est un élément important du contexte,
et votre style doit refléter ce contexte si vous voulez être
un présentateur crédible.
Nous avons également examiné l’importance du contexte pour
le volume. Si vous débattez devant un grand public dans une grande
salle, vous trouverez probablement plus efficace de parler à haute voix
et de gesticuler de manière expressive. Toutefois, si vous débattez
devant un petit groupe dans une petite salle de classe, ce genre
de style risque de nuire à votre image devant les membres de votre
auditoire, qui auront seulement l’impression que vous leur criez
dessus. Dans ce contexte, adoptez plutôt un ton de conversation
et des gestes plus sobres.
Vos adversaires font sans aucun doute partie du contexte du débat.
Par exemple, vous pouvez vous retrouver à débattre avec des
adversaires décontractés et plaisants qui semblent avoir séduit
le public. Bien qu’il puisse être tentant d’essayer d’adopter ce style,
ce n’est pas toujours l’approche la plus efficace. La meilleure approche
consiste plutôt à faire l’inverse, c’est-à-dire à montrer à quel point
la motion est sérieuse sans faire la moindre remarque drôle.
Comme pour de nombreux aspects du débat, il est impossible
d’être catégorique sur les contextes qui font que tel ou tel style est
meilleur. Toutefois, il s’avère important de comprendre la vérité sous-
jacente : en matière de style efficace, il n’y a pas de solution uniforme
pour tous les orateurs, encore moins pour tous les contextes.

CHAPITRE QUATRE :
Questions d’information
et discours de réponse
Introduction
Dans les trois premières parties du présent ouvrage, nous avons
abordé l’essence de la technique de débat efficace à travers un style
adopté dans de nombreux débats à travers le monde. Toutefois, nous
devons également examiner deux autres aspects de ce style : les
questions d’information et les discours de réponse. Les questions
d’information et les discours de réponse sont généralement utilisés
uniquement dans les débats de plus haut niveau. Par exemple,
de nombreux débats scolaires suivent une structure simple de six
discours sans questions d’information. Toutefois, les Championnats
mondiaux scolaires de débat font appel aux questions d’information
et aux discours de réponse.
Les questions d’information et les discours de réponse
ne modifient pas sensiblement les caractéristiques d’une bonne
technique de débat. Ils enrichissent les points que nous avons déjà
abordés mais ne sont pas censés les remplacer. Il n’en demeure pas
moins qu’ils posent des problèmes spécifiques, car chacune des deux
techniques présente des caractéristiques spécifiques.
Questions d’information
S’asseoir, écouter ses adversaires parler, s’entendre dire en son for
intérieur « c’est absolument faux ! », attendre avec impatience que
l’adversaire termine et être frustré de ne pas intervenir tout
de suite...Tous les débatteurs sont sûrement passés par ces états. Les
questions d’information réduisent cette frustration en offrant aux
adversaires d’un orateur un droit limité d’interjection. Si elles sont bien
exploitées, les questions d’information peuvent grandement améliorer
le niveau et le spectacle d’un débat. Elles rendent le débat plus
dynamique et intéressant à suivre, elles récompensent les débatteurs qui
peuvent réfléchir par eux-mêmes et rendent généralement les orateurs
plus responsables. De nombreux débatteurs commencent par craindre
les questions d’information, mais la grande majorité apprend à les
maîtriser en suivant quelques techniques simples.
Que sont les questions d’information ?

Les questions d’information sont des interjections de la part des
adversaires de l’orateur. Elles sont autorisées au milieu d’un discours.
Par exemple, dans un discours de huit minutes avec questions
d’information, on sonne une cloche à une minute et à sept minutes. Les
questions d’information peuvent être glissées entre ces sonneries. Bien
sûr, il y a aussi une double cloche à huit minutes pour signaler la fin du
temps de parole alloué.
Les débatteurs posent des questions d’information en restant à leur
place et en disant : « Question d’information ». L’orateur peut alors
accepter ou ignorer la question. Si l’orateur l’accepte, l’intervenant pose
une question ou fait une déclaration relative à l’argument de l’orateur.
Si en revanche l’orateur décline, l’intervenant n’a d’autre choix que
de se rasseoir.

Poser des questions d’information
C O MB IE N D E QU E S T I ON S P OS E R ?
En règle générale, chaque orateur d’une équipe doit poser deux, trois
ou quatre questions d’information à chaque orateur de la partie
adverse. Vous devez noter le nombre de questions que vous avez
posées au cours de chaque discours.
La règle de deux questions d’information par membre d’équipe
pour chaque orateur de la partie adverse est stricte. Si vous ne posez
qu’une question d’information, ou si vous n’en posez pas du tout,
le juge aura le droit de vous retirer des points. Par conséquent, vous
devez poser au moins deux questions d’information. L’une des raisons
qui pousse de nombreux débatteurs à chronométrer chaque discours
d’un débat est de connaître le temps qu’il reste à leurs adversaires pour
pouvoir leur poser des questions d’information. Pour de nombreux
débatteurs, ne pas poser au moins deux questions d’information est
un signe qu’on n’a rien à dire. Cette perception n’est pas si avérée.
Chaque débatteur a quelque chose à dire ! Généralement cette
situation est plutôt le résultat d’un manque de courage pour se lever
et contribuer au débat. Cette hésitation peut être surmontée avec
un peu d’expérience et une détermination à mettre à nu les failles des
arguments de vos adversaires.
La règle de quatre questions d’information au maximum par
membre d’équipe à chaque orateur de la partie adverse n’est pas
stricte. Vous pouvez poser plus de quatre questions d’information sans
nécessairement perdre des points. Dans ce cas, c’est le contexte global
qui prime, car il est important de ne pas se servir des questions
d’information pour harceler vos adversaires. Par exemple, si vos
coéquipiers ont posé deux questions d’information chacun, il vous
sera difficilement reproché d’en poser six. Toutefois, si chaque
membre de votre équipe en pose six, cela peut être perçu comme
du harcèlement.
Cela dit, s’agissant du nombre de questions d’information à poser, il
n’y a pas de maximum pour l’équipe. L’accusation de harcèlement dépend
du contexte du débat. Si vous posez poliment beaucoup de questions
d’information à un orateur confiant, vous êtes moins susceptible d’être
Chapitre quattre : Questions d'information et discours de réponse 201

pénalisé pour harcèlement. Si votre équipe pose le même nombre
de questions d’information de manière bruyante et agressive à un
orateur timide et en difficulté, vous risquez de vous faire pénaliser. Cela
ne signifie pas que vous devez caresser les orateurs faibles dans le sens du
poil : chaque membre de votre équipe a le droit de poser quatre
questions d’information. Toutefois, le contexte est effectivement
important pour déterminer si vous devez en poser plus de quatre.
QUAND POSER DES QUESTIONS D’INFORMATION ?
La réponse générale à cette question est simple : quand vous avez

quelque chose à dire ! Le seul fait de se lever et de poser une question
signifie que vous vous inscrivez en faux contre les propos de l’orateur.
C’est important : quoi de plus confortable pour un orateur que d’avoir
des adversaires muets pendant une bonne partie de son discours ? Par
conséquent, vous devez impérativement poser des questions
d’information pendant toute la période de réfutation et d’argumentation
de vos adversaires.
Cela dit, vous ne devez jamais poser de questions dans l’intention
de susciter le rejet. Certains débatteurs procèdent ainsi en posant des
questions à des moments où ils risquent fort d’être ignorés (par exemple,
juste après la sonnerie marquant une minute ou juste avant celle
marquant sept minutes), ou encore en posant une question de manière
particulièrement confiante et agressive. Il convient de reconnaître que
ces techniques réduisent vos chances d’être accepté mais ne les éliminent
pas totalement. Par conséquent, poser des questions tout au long de la
réfutation et de l’argumentation de vos adversaires suppose une
concentration extrême pour identifier des failles dans ces arguments,
puis exposer ces questions d’information en ayant ces failles à l’esprit.
Il y a des moments où vous ne devez en aucun cas poser des
questions. Vous ne devez pas poser de questions lors des phases
préliminaires de l’orateur (par exemple lorsqu’une première proposition
présente la définition, l’idée centrale et les idées secondaires, ou encore
lorsque l’orateur décline son plan). En effet, il est généralement difficile
de contester une organisation d’idées en tant que telle, et si malgré
tout vous le faites (notamment parce que la définition de la partie
adverse n’est pas logique), votre préoccupation sera généralement
trop détaillée et importante pour être limitée à une seule question.
Vous ne devez pas non plus poser de questions d’information si vous
ou un de vos coéquipiers vient juste d’être rejeté. Vous avez peu
de chances de voir votre question acceptée par l’orateur, et c’est
la meilleure façon de donner une impression de harcèlement.
QU E FA I RE P OU R P O S E R D E S QU E S T I O NS
D ’ IN F O R MA T I ON ?
La façon la plus simple de poser des questions d’information est

la meilleure : restez à votre place et dites poliment « question
d’information ». Vous n’avez pas besoin d’être agressif. Ce n’est pas
en vous levant brusquement dans un tourbillon de bruit et en jetant
votre stylo sur la table que vous allez vous faire accepter ou parvenir
à quelque chose ! De même, certains débatteurs (particulièrement
au niveau du lycée) posent des questions d’information en plaçant une
main sur leur tête et en tendant l’autre vers l’orateur. Vous n’êtes
nullement tenu de le faire. Pour un membre de l’auditoire non initié,
ce geste est susceptible de causer de la confusion, de la distraction,
voire une moquerie.
Certains débatteurs posent des questions en disant autre chose que
« question d’information ». Par exemple, certains orateurs disent :
« point de contradiction », « point de clarification », ou « c’est
inexact ». Cette approche est antisportive et inappropriée.
En prononçant ces mots vous avez en réalité déjà exposé votre question
d’information. C’est à l’orateur d’accepter ou de rejeter une question,
et non à l’initiateur de la question d’imposer une idée au débat. Qui
plus est, vous risquez de vous attirer l’irritation de l’auditoire et du
juge, qui verront en vous quelqu’un qui essaie de contourner les règles
pour obtenir un avantage facile.
Parfois, des membres de votre équipe peuvent poser la même
question simultanément. Dans cette situation, il est préférable
de décider rapidement et silencieusement qui doit poser la question
et laisser uniquement cette personne se lever. Par exemple, l’un des
initiateurs peut ne pas avoir posé assez de questions, ou peut avoir
un question particulièrement pertinente. Une décision rapide permet
d’éviter la confusion face à l’orateur qui réagit par un « Oui ? » alors
que votre équipe peine encore à décider de son intervenant !

C O M ME N T P OS E R U NE Q U E S T I O N
D ’ IN F O R MA T I ON , S I E L L E E S T AC C E P TE E ?
Poser une question d’information obéit à un certain nombre de

techniques importantes :
• Malgré leur appellation, les questions d’information ne consistent pas
forcément à demander des informations. Vous pouvez mentionner des
faits, des statistiques, la logique de l’argumentaire de votre adversaire,
ou tout autre élément que vous trouvez pertinent.
• La question doit avoir un rapport avec les propos que l’orateur est
en train d’énoncer ou qu’il vient tout juste d’énoncer. Certains
débatteurs et entraîneurs considèrent comme une bonne technique de
poser une question relative à un point abordé depuis longtemps par
l’orateur dans le but de perturber la stratégie et le timing de ce dernier.
Cependant, cette approche risque de rendre inutilement confus
le débat et de nuire à votre crédibilité : vous risquez de donner
l’impression de ne pas avoir suivi !
• Chaque fois que cela est possible, formulez votre demande sous forme
de question. Une question exige une réponse de l’orateur et elle peut
aider à clarifier votre demande. Par exemple, supposons qu’un orateur
aborde les grands avantages qu’Internet peut apporter aux pays en voie
de développement. Comme question d’information, vous pouvez
dire : « Environ 80 % de la population mondiale n’a jamais utilisé un
téléphone ». Cependant, il serait plus efficace de présenter le point
comme suit : « Vous dites qu’Internet apporte des avantages
importants pour les habitants des pays en voie de développement.
Comment cela est-il possible sachant qu’environ 80 % de la
population mondiale n’a jamais utilisé un téléphone ? »
• Essayez de ne pas poser des questions qui permettent à l’orateur d’exposer
les points forts de l’argumentaire adverse. Cette erreur se produit
généralement si votre question est trop vague. Par exemple si vous dites
« Comment pouvez-vous prouver cette affirmation ? », vous donnez tout
simplement à votre adversaire l’occasion d’expliquer effectivement
comment il compte prouver cette affirmation !
• Vos questions d’information doivent être aussi courtes que possible. Une
question d’information peut durer 15 secondes avant que le président
de séance ou le juge ne rappelle l’intervenant à l’ordre. Toutefois, il est

beaucoup plus efficace de poser une question simple d’une durée
de 5 secondes que d’en poser une complexe et décousue de
15 secondes. Si votre question est particulièrement complexe ou
subtile, gardez-la pour la réfutation.
• Poser une question d’information ne consiste pas à engager une
conversation. Vous devez poser votre question et vous asseoir.
Ne restez pas debout pendant que l’orateur répond et ne vous
engagez pas dans des échanges avec lui.
• Votre question doit attaquer l’argumentaire de votre adversaire
et non défendre le vôtre. Dans certaines circonstances (par
exemple, un cas extrême de déformation de faits), vous sentirez
peut-être la nécessité de défendre votre argumentaire en procédant
à une clarification rigoureuse de vos idées. Cependant, cette
situation est rare et les questions sont plus efficaces pour l’attaque.
• Ne posez pas des questions de clarification. Vous perdez une occasion
d’attaquer et toute clarification ne fait que renforcer la partie adverse.
• De nombreux débatteurs trouvent utile de répéter les premiers
mots de leur question dans leur tête entre le moment où ils posent
la question et celui où elle est acceptée. Cette pratique permet
de poser la question d’une manière concise et percutante.
• Certaines idées sont trop controversées et complexes pour être
soulevées efficacement dans une question d’information. Nous
avons déjà examiné l’avantage stratégique (dans certaines
circonstances) de discuter de positions controversées. Nous avons
également noté que de telles positions nécessitent une explication
claire et soignée. De toute évidence, les questions d’information,
qui doivent être courtes, et qui donnent un droit de réponse
immédiat, ne constituent pas un moyen efficace de soulever une
idée de ce genre.
• Soyez disposé à revenir sur une question d’information
ultérieurement. Par exemple, dans votre réfutation, il peut s’avérer
efficace de dire : « Maintenant, j’ai interpelé le premier orateur
à ce sujet dans une question d’information, et il a dit [X].
Cependant, même sa réponse n’a pas été vraiment convaincante… »

• Utilisez les questions d’information pour identifier les problèmes
dans l’argumentaire de l’équipe adverse, pas les raisons pour
lesquelles votre adversaire pourrait perdre. Par exemple, si votre
adversaire a oublié de réfuter l’argument principal de votre
argumentaire, n’en faites rien. Vous pouvez toujours le rappeler
à l’auditoire et au juge dans un discours de réponse ou lors de la
troisième opposition (si bien sûr c’est vous qui êtes l’opposition).
Par exemple, ce serait une erreur stratégique monumentale que
de poser une question d’information dans laquelle vous dites :
« Vous n’avez pas réfuté notre argument principal, qui est [X] ».
Si vous le faites, vous offrez la partie sur un plateau d’argent car
un membre fin de l’équipe adverse s’en chargera immédiatement
et ça ne sera plus un problème !
Répondre aux questions d’information
C O MB IE N D E QU E S T I ON S D ’ IN F O R MA T I O N
AC C E P T E R ?
Deux. Tout simplement ! Les juges s’attendent à ce que vous

acceptiez au moins deux questions d’information, et seront en droit de
vous retirer des points si vous ne le faites pas. Cependant, du point de
vue stratégique, vous n’êtes nullement tenu d’accepter plus de deux
questions, car cela donne à votre adversaire une occasion
supplémentaire de parler !
QU A ND AC C E P TE R L E S QU E S TI O NS
Le principe le plus important dans l’acceptation et le traitement des

questions d’information est que tout dépend de vous, l’orateur.
Votre adversaire essaie d’interrompre votre discours, alors il va le faire
à vos conditions. Ce n’est pas parce que votre adversaire est agressif
ou frustré que vous allez être plus obligé d’accepter une
question de renseignement. Vous en acceptez une si et quand cela
vous convient.

En règle générale, vous devez envisager d’accepter les questions
d’information lorsque vous maîtrisez absolument ce que vous dites. Par
exemple, le milieu ou la fin d’un argument est souvent un excellent
moment pour accepter une question, parce que vous avez fini votre
démonstration. L’introduction d’un argument, ou de votre discours
dans son ensemble, constitue généralement une étape peu propice pour
accepter une question de renseignement. Vous devez clarifier les
fondements de votre position ou de votre argument avant de laisser vos
adversaires compliquer la tâche. De même, vous ne devez pas accepter
les questions d’information au cours de la réfutation. Vous devez
utiliser la réfutation pour attaquer la position de votre adversaire.
L’acceptation de questions d’information risque de rendre votre
réfutation peu claire et défensive. Enfin, sur vos rares moments
de faiblesse au niveau de vos arguments, n’acceptez pas de question !
Heureusement, vous ne devriez jamais vous trouver dans cette
situation, mais si cela arrive, vous ne ferez qu’aggraver vos problèmes
en offrant à votre adversaire l’opportunité de parler.
C O M ME N T D É C L I NE R U N E QU E S TI O N
Comme avec le fait de poser des questions d’information, l’approche

la plus simple est la meilleure.
Soyez toujours courtois lorsque vous déclinez une question
d’information. Dites simplement, « Non, merci ». Vous n’avez pas
besoin d’être cassant (« Non ! ») ou impoli (« Non, c’est de votre
faute ! »). Il n’est généralement pas conseillé de décliner une question
d’information par un simple geste à l’endroit de son auteur. Cela peut
paraître discourtois, et il peut mal interpréter le geste.
Ne perdez pas du temps dans le refus des questions d’information.
Par exemple, si vous dites : « Non, merci, s’il vous plaît asseyez-vous »
ou « Non, merci, vous avez eu votre tour » chaque fois que vous
refusez un point, vous allez rapidement perdre votre rythme et du
temps dans votre prestation. L’approche la plus simple est la meilleure !

C O M ME N T AC C E P T E R U N E QU E S TI O N D E
RE NS E I G NE M E NT E T Y R É P O ND R E ?
Vous avez décidé d’accepter la question d’information qui vient

de vous être posée. Et ensuite ? Vous devez d’abord finir votre
phrase ! C’est incontestablement l’une des techniques de débat les plus
sous-estimées. Elle semble banale et simple, mais elle s’avère très
importante. Les débatteurs qui abandonnent tout pour répondre à une
question donnent l’impression d’être énervés et de perdre le contrôle
au profit de leurs adversaires. En finissant votre phrase, vous gardez
le contrôle de votre discours et vous projetez cette impression !
Vous pouvez accepter une question en vous tournant simplement
vers l’initiateur et en disant « Oui ? » ou quelque chose de ce genre.
Généralement, la pression sur l’initiateur est jugée grossière
et déplacée, surtout si vous dites quelque chose comme « Et que
pensez-vous de [l’un des points plus subtils de l’exemple présenté] ? »
De même, il n’est pas acceptable de demander à l’initiateur en quoi
consiste sa question avant de décider de l’accepter ou de la rejeter.
Si des membres de l’équipe adverses posent une question
simultanément, vous ne devez jamais choisir quel adversaire accepter.
Cela donne l’impression (à tort ou à raison) que vous choisissez
délibérément la question qui vous semble la plus facile. Si vous avez
décidé d’accepter une question, dites plutôt simplement « Oui ? »
(ou quelque chose de similaire) à l’ensemble des initiateurs. Ensuite, il
appartiendra à vos adversaires de décider rapidement de l’intervenant.
Il est important d’écouter attentivement ce que l’initiateur a à dire. De
nombreux orateurs considèrent la réponse aux questions d’information
comme une sorte de pause, le temps de voir où ils en sont avec leurs notes
ou de voir combien de temps ils doivent consacrer à un argument donné.
D’autres débatteurs interrompent la question en disant quelque chose
comme : « Oui, oui j’ai compris, mais le problème c’est que… » Si cela se
produit, l’initiateur est obligé de s’asseoir. Après tout, l’orateur qui a la
parole a le droit de contrôler le discours. Toutefois, à moins que
l’initiateur tergiverse gravement, l’interruption est un signe
de grande faiblesse. Plutôt que de donner l’impression de maîtriser
les propos de votre adversaire, vous donnez l’impression de ne pas
vouloir savoir !

Occasionnellement, vous n’aurez pas bien saisi la question posée.
Par exemple, l’intervenant peut avoir expliqué les choses d’une
manière particulièrement indirecte ou, lors d’une compétition
internationale, vous pouvez éprouver des difficultés à comprendre
l’accent de l’intervenant. Dans ce cas, il est tout à fait acceptable
de demander poliment à l’intervenant de répéter la question. Par
ailleurs, si la répétition de la question a peu de chances d’aider, vous
pouvez répondre en disant par exemple : « Si je comprends bien, vous
dites [X]. Dans ce cas, ma réponse est [Y] ».
Toutefois, cette situation est généralement improbable.
L’intervenant posera une question d’information très pertinente qui
exige une réponse adéquate. Il est important de répondre à la question
posée. De nombreux débatteurs réagissent aux questions d’information
en répondant à une question similaire à celle qui a été posée, ou tout
simplement en réaffirmant leur argument initial. Bien que ceci soit
préférable que d’ignorer la question tout simplement, l’attitude idéale
est d’écouter attentivement et de répondre à la question posée. Il est
donc important de fournir une bonne réponse, celle-ci néanmoins ne
doit pas forcément être longue. Au contraire, il est important de ne pas
se laisser entraîner lorsque vous répondez à une question. Vous devez
viser une réponse efficace mais concise pour pouvoir revenir
rapidement aux arguments que vous avez préparés.
Lorsque vous y revenez, vous devez finir ce que vous avez entamé.
Par exemple, vous pouvez avoir dit quelque chose du genre « Cela est
vrai pour deux raisons » et finir par ne présenter qu’une seule raison
après avoir accepté la question. Vous devez reprendre là où vous vous
étiez arrêté et procéder avec clarté. Par exemple, vous pouvez
continuer en disant « comme je l’ai indiqué, il y a deux raisons et voici
la seconde… ».
Parfois, vos adversaires poseront une question d’information
qui se rapporte à un argument que vous avez déjà exposé ou à un
argument que vous ou qu’un prochain orateur présentera. Plutôt que de
perdre du temps à débattre de la question deux fois, choisissez comme
approche stratégique de mentionner l’autre argument, puis répondez
brièvement. Par exemple, vous pouvez dire « Mon deuxième
orateur traitera de cette question en profondeur. En gros, il va vous
démontrer que [X]… » Cette réponse est bien meilleure que de
dire simplement : « Euh…Mon deuxième orateur s’en chargera ». Cela

donne l’impression que vous fuyez la question Enfin, votre adversaire
vous présentera de temps à autre des points auxquels vous ne pourrez
tout simplement pas répondre.
Généralement, la raison est que le point fait référence à un exemple
spécifique qui dépasse votre culture générale. Par exemple, un
adversaire peut vous poser la question suivante : Par exemple,
un adversaire peut vous poser la question suivante : « Quel est
le rapport avec la Dabhol Power Corporation et ses activités dans l’État
indien du Maharashtra ? » De toute évidence, la meilleure réponse
consiste à expliquer exactement le lien (ou l’absence de lien) entre
votre question et cet exemple. Toutefois, si vous ne pouvez pas
répondre à la question, la meilleure réponse est de renvoyer la balle
à vos adversaires en disant quelque chose du genre : « Je ne vois pas en
quoi la Dabhol Power Corporation nous intéresse ici. Si nos adversaires
veulent bien expliquer quels sont les éléments de cet exemple qui sont
si importants pour nous, nous serons heureux d’y répondre plus tard. »
(Dans ce cas, si vos adversaires clarifient effectivement la question dans
un énoncé ultérieur, vous devez alors répondre à l’argument et à son
exemple au cours du prochain discours de réfutation.)
Discours de réponse
Que sont les discours de réponse ?

Les discours de réponse suivent les troisièmes discours. Ils sont nettement
plus courts que les discours d’argumentation. Généralement, ces derniers
durent huit minutes, tandis que les discours de réponse durent quatre
minutes, avec une sonnette d’alarme à trois minutes. Les discours de
réponse sont présentés par le premier ou le deuxième orateur de chaque
équipe. Comme nous l’avons mentionné précédemment, les discours de
réponse se tiennent dans de nombreux tournois de débat qui s’inspirent
du modèle des Championnat mondiaux scolaires, mais pas tous.
Ils sont présentés en sens inverse : l’opposition répond avant
la proposition. Par conséquent, l’équipe adverse dispose de deux
discours consécutifs : le troisième discours d’opposition, suivi
du discours de réponse.

Les discours de réponse ne constituent pas une simple continuation
des troisièmes discours. Leur objectif est de donner à chaque équipe
une brève occasion de consolider ses idées et d’examiner le débat, afin
de présenter ce dernier dans les meilleures conditions possibles
de chaque côté.
Objectif d’un bon discours de réponse

Jusqu’ici, vous aurez compris que certaines parties du débat peuvent
s’avérer très rigides, voire péniblement techniques. Les discours
de réponse sont tout à fait le contraire. Un bon orateur de réplique
comprend avant tout l’objectif et le rôle d’un discours de réponse et ne se
contente pas de mémoriser de nombreuses règles.
Les discours de réponse doivent se distinguer des six autres discours
du débat. Ils sont présentés vers la fin du débat. Par conséquent,
l’objectif du discours de réponse n’est pas tant de gagner le débat que
de prendre du recul et d’expliquer comment votre équipe a gagné
le débat. Bien entendu, dire : « Nous avons gagné ce débat parce
que… », n’est certainement pas la meilleure façon de vous accorder les
faveurs du public ou du juge ! Cependant, le discours de réponse est
essentiellement motivé par cette idée.
À bien des égards, vous devez considérer le discours de réponse
comme une interview à la fin d’un match que vous avez gagné. Vous
pouvez insister sur les raisons de votre victoire et apporter des critiques
constructives sur l’approche de vos adversaires, en expliquant pourquoi
ils ont perdu. Cependant, vous ne pouvez pas tacler un adversaire qui
ne fait que passer au moment de votre intervention !
La distinction entre tacler un adversaire (réfuter un argument
adverse, dans notre cas) et critiquer l’approche de vos adversaires peut
sembler mineure. Toutefois, cette distinction s’avère importante
et peut être renforcée à l’aide de deux techniques :
1. Utilisez un ton moins conflictuel et plus analytique. En d’autres termes,
souciez-vous moins des raisons de la véracité de vos propos et plus des
raisons pour lesquelles votre équipe a remporté le débat.
2. Utilisez le passé chaque fois que cela est possible. Par exemple, dites
« Nous vous avons montré que [X] » plutôt que « Nous affirmons
que [X] ».

Vous pouvez montrer pourquoi votre équipe a remporté le débat en
portant un œil critique sur leur argumentaire lors de votre évaluation. Par
exemple, supposons que l’équipe adverse a soutenu que « [X] est vrai »
(peu importe ce que cela veut dire !). Si vous deviez réfuter cela dans un
discours de fond, votre objectif serait de (i) critiquer la façon dont
l’argument a été présenté et de (ii) vous appuyer sur celui-ci pour montrer
que « [X] est faux ». Dans un discours de réponse, il serait plus efficace
de se concentrer uniquement sur la critique, en disant par exemple « Nos
adversaires ont affirmé que [X] est vrai. Cependant, ils n’ont fait aucun
effort pour étayer cette affirmation. En fait, leur troisième orateur
a largement concédé le point lorsqu’il/elle a avancé [Y]. »
Structure d’un discours de réponse

Il n’existe aucune structure prédéfinie pour un discours de réponse.
En tant qu’orateur de ce type de discours, vous pouvez structurer celui-ci
comme il vous convient. Toutes les structures n’ont pas la même qualité.
La vôtre sera notée sur son efficacité. Par conséquent une analyse
procédant question par question prendra toujours le dessus sur une simple
collection d’idées choisies au hasard ! La plupart des orateurs de discours
de réponse souhaitent toutefois disposer d’une structure de base. Nous
examinons donc ci-dessous les deux approches les plus courantes.
Quelle que soit la structure que vous choisissez, la meilleure façon
de commencer un discours de réponse est d’identifier le sujet du débat.
Un discours de réponse est censé être un aperçu simple et bref
de l’ensemble du débat, il n’est donc pas nécessaire d’en faire une affaire
compliquée ou subtile. Généralement, la question que vous avez choisie
lors de la préparation aura été, au moins dans un sens large, la question
du débat. Cette approche n’est pas forcément passionnante, mais elle peut
se révéler un moyen sûr de commencer une réponse.
L’approche la plus simple est de passer environ la moitié de votre discours
de réponse à discuter de l’argumentaire de votre adversaire, et environ la moitié
à discuter de la vôtre. Naturellement, il ne s’agit pas de faire une
évaluation impartiale des deux argumentaires. Vous allez procéder à une
critique analytique de l’argumentaire de votre adversaire en faisant une
synthèse et en soulignant les points forts de votre propre position. Dans

l’idéal, lorsque vous résumez votre argumentaire, vous montrez
comment vous avez répondu aux questions ou aux problèmes posés
par vos adversaires.
Une autre approche consiste à raconter le débat tel qu’il s’est
produit en apportant essentiellement un résumé coup par coup. Cette
approche n’est pas souvent utilisée, car elle peut être source
de confusion. Cependant, elle peut être très efficace dans un débat
où l’argumentaire de vos adversaires n’a cessé de changer tout au long
du débat, ou lorsque les questions ont sensiblement évolué. Par
exemple, cette approche pourrait être la meilleure façon d’expliquer
à quel point l’argumentaire de vos adversaires a changé en réaction
à votre réfutation, soulignant par la même occasion le manque
de cohérence par rapport à leurs premiers arguments, et donc pourquoi
vous avez pris le dessus sur les principaux sujets de discorde.
Vous pouvez également adopter une approche plus ingénieuse
(mais pas nécessairement plus efficace) qui consiste à montrer comment
les thèses se sont affrontées en procédant question par question. Pour
ce faire, vous consacrez les trois premières minutes de votre discours
de réponse à comparer et à différencier les thèses, et la dernière minute
à la synthèse de votre propre thèse et à une conclusion.
Bien entendu, il reste toujours à définir les termes « comparer
et différencier ». Dans cette structure, il s’agit d’identifier quelques
questions majeures du débat. En tant qu’orateur du discours
de réponse, vous pouvez passer en revue ces questions. Dans chaque
question, vous pouvez énoncer le ou les argument(s) de votre
adversaire et fournir des éléments de réponse, soit en portant
un jugement critique, soit en montrant comment votre équipe
a répondu à cet argument. À la fin de chaque question, vous pouvez
souligner brièvement d’autres arguments avancés par votre équipe sur
le point.
Ayant pris la peine de diviser le débat en questions, il est intéressant
de décrire ces questions avant de les présenter, puis de les résumer par
la suite. Une fois que vous avez résumé les questions du débat, vous
pouvez ensuite faire de même avec l’approche de votre propre équipe
avant de présenter une conclusion percutante.

Choix des questions
Le choix des questions ou des parties sur lesquelles vous voulez appuyer
votre discours de réponse est très semblable au processus de choix des
questions ou des parties du troisième discours. Inévitablement, le débat
comportera beaucoup de questions. Il ne suffit pas de choisir parmi les
questions les plus importantes, vous risquez d’ignorer des idées
importantes. Vous devez plutôt regrouper les questions et les arguments du
débat en questions plus vastes et plus abstraites, tout comme un bon
troisième orateur regrouperait les arguments et les questions secondaires
dans ses cibles pour la réfutation.
Le troisième orateur et vous en tant que orateur du discours
de réponse entreprendrez donc une tâche similaire dans le choix des
questions pour votre structure. Dans l’idéal, vous ne devez pas choisir les
mêmes questions. Le cas échéant, le discours de réponse peut paraître
comme un ressassement du troisième discours, ce qui n’est évidemment pas
son objectif. Le discours de réponse est un complément de quatre minutes
pour votre équipe. Si vous pouvez l’utiliser pour analyser le débat sous un
angle quelque peu différent, vous aurez probablement couvert la question
d’une manière plus complète. Cela ne signifie pas que le troisième orateur
et l’orateur du discours de réponse doivent discuter d’un contenu différent
(même si évidemment le discours de réponse est plus court et présenté
quelque peu différemment), mais plutôt que le troisième orateur et
l’orateur du discours de réponse doivent choisir des regroupements différents
pour examiner le même contenu.
Il est important de se rappeler que le discours de réponse est votre
dernière chance de convaincre le juge que vous méritez de remporter
le débat. Pour cette raison, comme pour la réfutation d’une manière
générale, vous ne devez pas nécessairement vous concentrer sur les
arguments les plus solides de votre équipe, ou sur les aspects du débat sur
lesquels vous vous sentez plu sûrs. Vous devez plutôt vous concentrer
d’abord sur les aspects importants du débat qui vous mettent en difficulté.
Ces aspects sont les plus susceptibles de vous faire perdre, alors vous
devez accorder une attention particulière à la façon de montrer comment
vous vous en êtes sorti.
Enfin, recherchez des raisons spécifiques pour lesquelles vos adversaires
ont perdu le débat. Par exemple, vos adversaires ont certainement établi des

critères qu’ils n’ont pas pu remplir, ou ont promis de soutenir un
modèle qui n’a pas été mentionné par le premier orateur. De même,
vos adversaires peuvent avoir oublié de réfuter l’un de vos arguments.
Vous ne devez pas perdre de vue cet oubli, car vous pouvez l’exploiter
à votre avantage.
Comme nous l’avons mentionné précédemment, il n’est pas très
courtois de dire « Nos adversaire ont perdu parce que… ». Cependant,
à moins d’utiliser effectivement ces mots, vous devez mettre
en évidence les problèmes spécifiques qui ont affaibli l’approche de vos
adversaires. Comme les débatteurs expérimentés le savent maintenant,
rien ne peut faire mieux basculer l’opinion un juge qu’une promesse
non tenue. Si vos adversaires ont fait une promesse qu’ils n’ont pas
tenue, vous devez le rappeler à votre auditoire et au juge de la manière
la plus claire possible !
Interaction entre discours de réponse

et troisièmes discours
Nous avons constaté plus haut que les questions d’information et les
discours de réponse ne modifient pas sensiblement les caractéristiques
d’une bonne technique de débat. Ils ont cependant un certain
impact sur la structure idéale. Plus précisément, la présence d’un
discours de réponse a un certain impact sur la structure optimale d’un
troisième discours.
Sans discours de réponse, le troisième orateur devient le dernier
orateur de l’équipe. Il est par conséquent de la responsabilité
du troisième orateur de fournir un résumé détaillé de l’argumentaire
de l’équipe. Plus précisément, le troisième orateur est censé résumer
l’idée générale et éventuellement l’approche de base de l’argumentaire,
mais également récapituler les arguments individuels de chaque orateur.
Toutefois, lorsque le style du débat prévoit les discours de réponse
sont ps, ceux-ci deviennent les derniers discours de chaque équipe. Par
conséquent, l’essentiel du résumé (à savoir, le résumé des arguments
individuels) devrait revenir à l’orateur en charge du discours
de réponse. Le troisième orateur ne doit résumer que très brièvement

l’idée générale et l’approche de l’argumentaire, et parler
éventuellement de la répartition des idées dans l’équipe (à savoir les
idées maîtresses des discours des premier et deuxième orateurs). Dans
une approche stratégique, l’orateur du discours de réponse peut
se charger du résumé plus détaillé des arguments.
Style et discours de réponse

Nous avons appris dans le Chapitre trois que le style doit être adapté
à son contexte. Il convient d’insister sur le contexte d’un discours
de réponse : un discours de réponse doit être analytique (plutôt
qu’agressif) et différent du troisième discours. Ce sont ces aspects qui
doivent, par conséquent, régir le style de votre discours de réponse.
Dans l’idéal, vous devez parler dans un style calme et analytique, sans
trop lever la voix ni parler trop rapidement. On ne vous demande pas
non plus d’endormir votre auditoire, mais vous devez éviter de tomber
dans le piège de l’énervement. Un orateur de discours de réponse doit
souvent aborder un nombre relativement important de points dans un
laps de temps relativement court. La meilleure façon d’y parvenir est
de faire preuve de calme et de maîtrise. Il est facile de s’énerver, mais
cela ne vous aide pas !
Enfin, si possible, vous devez essayer d’adopter un style légèrement
différent de celui du troisième orateur. Cet aspect de l’approche,
quoique moins important, a son utilité : de même que pour
l’identification des questions, la variation est également utile pour
le style.

Conclusion
Chaque débatteur aime penser qu’il ou elle peut finir sur le point clé,
et je ne suis pas une exception. Mon point clé dans la rédaction de cet
ouvrage est simplement ceci : le débat est un jeu. Il est vrai que le débat
est un processus intéressant qui enseigne des compétences précieuses,
mais en fin de compte, ce n’est qu’un jeu. Le but de n’importe quel
jeu, y compris un débat, est de gagner. Il n’y a pas de meilleur moyen
pour améliorer votre débat, et avoir du plaisir à le faire, que d’entrer
dans tous les débats avec la ferme détermination de faire tout son
possible, dans le respect des règles et de l’esprit de la compétition,
pour gagner.
Bien entendu, personne ne peut gagner tout le temps dans les
débats, quelle qu’en soit la durée. Tôt ou tard, les juges accorderont
la victoire à votre adversaire. Ce fait peut s’avérer difficile à accepter,
mais il est important de se rappeler que la plupart des débatteurs tirent
la plupart de leurs leçons vitales des débats qu’ils perdent, et non
de ceux qu’ils gagnent. Malheureusement, chaque juge, au cours
de son expérience, a eu à gérer des débatteurs, entraîneurs
ou supporters d’une équipe perdante qui préfèrent contester
vigoureusement le résultat plutôt que d’essayer de comprendre les
raisons de leur échec. Cela est regrettable, et non seulement parce que
la plupart des juges ont presque toujours raison. Chaque débat
représente également une opportunité d’apprendre quelque chose,
particulièrement les débats que vous perdez. Dans mon expérience,
les débatteurs qui apprennent le plus sur le long terme ne s’endorment
pas sur leurs lauriers et ne se plaignent jamais des mauvais jours.
Le présent ouvrage est plein d’explications détaillées, de conseils
et de techniques, de règles et d’autres conditions. Ces facteurs sont
essentiels au succès du débat, à tout âge et selon toutes les normes.
Mais en définitive, ils ne sont pas l’objet du débat, ni ne constituent
les éléments qui font du débat un plaisir. Lorsque j’ai fait mes débuts en
débat à l’école primaire, j’en savais peu sur la technique, encore moins
sur les règles. Toutefois, je considérais déjà le débat comme une
activité intéressante et plaisante. Une seule raison motivait cet intérêt :
Je sentais le besoin de me lever pour débattre avec quelqu’un en public.
J’ai décidé de rédiger cet ouvrage parce que je me suis senti obligé de
consigner tout ce que j’ai appris sur le débat pendant que je l’ai encore à
l’esprit. L’ouvrage remplira son objectif s’il parvient à être utile aux
débatteurs, à leurs entraîneurs ou à leurs supporters pour mieux
comprendre les règles, les motivations et les stratégies d’un bon débat.
S’il encourage certains jeunes à s’intéresser à quelques questions
importantes, qui font l’objet d’un débat social, ce serait encore mieux.
Mais en définitive, j’espère que cet ouvrage inspire les débatteurs à aimer
le débat pour ce qu’il est : le défi simple et la détermination de se lever
pour dire à quelqu’un qu’il a tort.

Annexes
Jeux et activités
Le succès dans un débat passe avant tout par la compréhension des
théories et la maîtrise des techniques. Jusqu’ici, nous nous sommes
focalisés presque exclusivement sur la théorie à la base des techniques
de débat efficaces, mais de la théorie malgré tout. Pour de nombreux
entraîneurs et autres supporters, c’est là que se termine l’apprentissage
de la pratique du débat. Leur attitude consiste à dire : « Eh bien,
vous savez comment débattre, alors allez-y et montrez ce que vous
savez faire ! »
Leur attitude est compréhensible, mais quelque peu étrange. Elle ne
s’applique certainement pas aux autres types de compétition. Après
tout, comme nous l’avons mentionné dès le départ, peu importe
le nombre de livres que vous avez lus ou le nombre de photos que
vous avez étudiées, vous ne saurez en aucun cas jouer au basketball sans
prendre une balle ni nager sans plonger dans une piscine !
À bien des égards, cette vérité s’applique au débat. L’expérience
compte. Bien entendu, la meilleure façon d’acquérir de l’expérience en
matière de débat c’est de débattre ! Toutefois, pour des questions de
variété, de temps et de technique, vous pouvez également acquérir de
l’expérience à l’aide de différents jeux et activités. Dans bien des cas,
ces jeux et activités sont pour le débat ce qu’un match d’entraînement
est pour le football : certes ils ne représentent pas une situation réelle,
mais ils nous permettent de nous concentrer sur des aspects spécifiques
de notre technique et d’améliorer notre jeu !
Évidemment, il n’existe pas une façon unique de pratiquer ces jeux
et activités. En tant qu’entraîneur ou débatteur, vous êtes libre de les
utiliser tous ou de n’en utiliser aucun, de suivre exactement le livre
ou de les transformer à votre guise. La vérité est que, de mon point
de vue, les débatteurs ne pratiquent pas assez ces activités. Toutefois, ces
activités permettent de simplifier les techniques et d’acquérir de la
confiance dans la prise de parole en public, notamment dans les cycles
scolaires inférieurs.
Cette section est principalement destinée aux enseignants
et entraîneurs de la pratique du débat. Toutefois, nombre
de ces activités ne nécessitent pas spécifiquement la présence d’un
entraîneur ou d’un enseignant. Les débatteurs et équipes de débat
motivés seront en mesure de pratiquer plusieurs de ces activités tous
seuls. Rappelez-vous que nous avons déjà abordé un certain nombre
de techniques et d’activités efficaces plus haut dans cet ouvrage, par
exemple la réfutation de ses propres arguments ou la pratique de votre
discours devant un miroir. Les présents jeux et activités ne viennent
qu’en complément de ceux que nous avons déjà abordés.
Introduction au débat
Les activités suivantes constituent une introduction à la pratique
du débat pour les débutants. Elles mettent l’accent sur la définition
du débat en tant qu’exercice d’argumentation, et pas simplement une
série de discours sur les deux positions d’une motion.
P R É P AR A T IO N D U G R OU P E
Objectif : encourager les débatteurs inexpérimentés à élaborer des

arguments sur les deux positions d’une question.
Activité :
1. Asseyez-vous avec un petit groupe de débatteurs, environ entre trois
et dix personnes. Vous faites partie de la même équipe.
2. Annoncez une motion et prenez position par rapport à celle-ci.
Essayez de choisir une motion adaptée à l’âge et à l’expérience des
débatteurs. Par exemple, annoncez : « La motion est : « Cette
Chambre pense qu’il faut interdire les devoirs à domicile pour les
élèves du primaire. » Nous allons être du côté de la proposition,
c’est-à-dire que nous sommes d’accord avec la motion. »
3. Accordez du temps à chaque débatteur pour préparer les raisons
de soutenir la motion. À ce stade, un silence absolu doit régner !

4. Demandez aux débatteurs de communiquer leurs idées, une
à la fois.
5. Une fois toutes les idées communiquées, dressez une liste unique des
raisons en faveur de votre position sur la motion. Par exemple,
dressez la liste sur un tableau noir classique ou sur un tableau
à feuilles mobiles.
6. Pour encourager une discussion plus intéressante, invitez les
débatteurs à analyser les points suivants :
• Plusieurs orateurs, même avec des mots différents, ont réellement
exprimé le même argument ou la même idée.
• Leur idée est une raison en faveur de votre position sur la motion
ou simplement un exemple ou une statistique pour étayer une
raison (raison en faveur de votre position sur la motion !).
7. Pour encourager une discussion encore plus intéressante, essayez
d’élaborer des arguments différents pour les raisons que vous avez
recueillies. Il peut s’avérer difficile d’élaborer une idée fédératrice
(c’est-à-dire l’idée générale), mais vous pouvez utiliser une version
modifiée de la structure de base expliquée au début du présent
ouvrage : Idée maîtresse–Explication–Preuves. (ce qui veut dire que
vous pouvez ignorer l’étape de « liaison » pour le moment.)
8. À présent adoptez la position opposée de la motion. Répétez
l’exercice pour parvenir à une bonne liste de raisons pour et contre
la question.
9. Demandez aux débatteurs de prendre personnellement position par
rapport à la motion et de donner leurs raisons. Discutez de cela
en groupe.
D É B A T F O RU M
Objectifs :
• Montrez aux débatteurs inexpérimentés que le débat consiste
en une argumentation vivante et dynamique plutôt qu’en une
présentation de discours publics formels.
• Élaborez des arguments préparés et utilisez-les pour le débat.
Annexes 221
Activité :
1. Sélectionnez deux équipes de taille approximativement égale.
Chaque équipe doit compter entre trois et dix orateurs.
2. Arrêtez une motion pour le débat et assignez les positions.
Comme pour l’activité de Préparation des groupes illustrée plus
haut, essayez de choisir une motion adaptée à l’âge et
à l’expérience des débatteurs.
3. Demandez à chaque équipe de préparer des arguments en faveur
de sa position sur la motion. Cette activité suivra essentiellement
la structure de la Préparation des groupes définie plus tôt, même
si vous n’êtes pas obligé de suivre strictement cette structure
(par exemple, vous n’êtes pas tenu de présider la préparation
cette fois).
4. Si vous disposez d’un grand nombre d’orateurs, vous pouvez
diviser chaque équipe en deux groupes de taille relativement
égale : un groupe présentera les arguments préparés et l’autre la
réfutation. N’oubliez pas que les orateurs de la réfutation ne
doivent pas commencer à rédiger leur réfutation. Ils sont censés
répondre à ce que leur équipe dit pendant le débat.
5. Aménagez la salle de sorte que les deux équipes soient face à face,
comme au parlement.
6. Présentez les équipes, la motion et les règles générales du débat
(ci-dessous).
7. Lancez le débat en invitant un membre de l’équipe de
proposition à présenter un argument préparé.
8. Invitez un membre de l’équipe d’opposition à présenter une
brève réfutation de cet argument.
9. Invitez un membre différent de l’équipe d’opposition à présenter
un argument préparé contre la proposition.
10. Invitez un membre de l’équipe de proposition à présenter une
brève réfutation de cet argument.
11. Continuez jusqu’à ce que tous les arguments préparés soient
présentés et que, dans l’idéal, tout le monde ait parlé.
12. Continuez avec un argument général sur la question, en passant
d’une équipe à l’autre et en désignant des volontaires pour
s’exprimer.

13. Déclarez le débat clos. Précisez aux orateurs qu’il n’y a pas
de résultat. Ce n’est pas le but de ce style de débat.
14. Demandez à chaque orateur de prendre position par rapport
à la motion et d’expliquer brièvement pourquoi il soutient cette
position sur la motion (par exemple, « De tous les points présentés,
quel est celui qui gagne votre adhésion ? »).
Spécificité des discours :

• Chaque argument préparé doit être court et durer environ une
minute (deux minutes tout au plus !).
• Les points de réfutation doivent être encore plus courts, soit
environ trente secondes.
• Les orateurs doivent rester à leur place lorsqu’ils prennent la parole.
Pour que les discours soient courts, les orateurs doivent être
vivement encouragés à ne pas se servir de notes. L’objectif de cet
exercice est d’encourager les orateurs à percevoir le débat comme
un exercice d’argumentation. Les orateurs doivent donc s’exprimer
d’une façon naturelle et informelle.
C O MP RE ND RE L A T H É OR I E
Objectif : enseigner la théorie du débat dans un climat agréable et

interactif.
Activité :
1. Divisez les participants en groupes de trois à cinq élèves environ.
Chaque groupe va travailler séparément avant de comparer
les résultats.
2. Annoncez une motion à tous les participants et, si nécessaire, une
position (par exemple la proposition).
3. Annoncez un aspect de la préparation, par exemple, la question,
la définition, etc.
4. Accordez aux participants un peu de temps pour préparer cet aspect
de l’argumentaire pour cette motion (par exemple, une minute
pour travailler sur une question, trois minutes pour travailler sur
une définition).
Annexes 223
5. Chaque groupe doit s’accorder sur les différents points.
Les groupes peuvent ensuite partager leurs réponses avec tous les
participants.
6. Répétez l’activité si nécessaire, en changeant la motion et l’aspect
de la préparation à chaque fois.
7. Pour tester correctement la compréhension des participants,
choisissez des motions difficiles ou obscures. Ces motions ne font
pas forcément les meilleurs débats, mais elles peuvent se révéler très
efficaces dans l’apprentissage des techniques. Par exemple, nous
avons utilisé la motion, « Cette Chambre pense que grand est
beau », pour examiner la technique de recherche d’une question au
chapitre un.
Culture générale et actualité

Nous avons abordé les tests de culture général à l’étape 3
du Chapitre un. Un test de culture générale est simple, mais il est
souvent négligé par les équipes et les entraîneurs. Cet exercice
pratique soumet les débatteurs à un test, généralement écrit, sur
le type de connaissances générales et d’actualités utiles au débat, par
exemple la citation de noms (« Quel est le nom du secrétaire général
des Nations Unies ? »), la connaissance de statistiques importantes
(« Environ quelle proportion de la population mondiale vit dans les
pays en voie de développement ? ») ou le suivi de l’actualité.
Le test constitue un moyen d’évaluer la culture générale des
débatteurs (pour faciliter par exemple la sélection d’une équipe
de débat) et pousse les débatteurs à s’intéresser à l’actualité.
JE U D E S N O MS
Objectif : tester et améliorer la culture générale des débatteurs dans

un climat agréable et interactif.
Activité :
1. Divisez les participants en groupes de taille égale (plus de deux
membres). Le jeu fonctionne généralement mieux avec des
groupes de quatre ou six personnes. Les instructions suivantes
s’appliquent à un seul groupe, en l’occurrence un groupe de six.
2. Demandez à chaque membre du groupe d’écrire dix noms sur des
bouts de papier et de plier chaque bout en deux. Les noms
ne doivent pas être inventés. Il doit s’agir de noms de personnes
relativement bien connues ! Limitez le choix de ces personnes
en fonction du sérieux accordé au jeu. Par exemple, si vous jouez
pour le plaisir, autorisez les personnages de la télévision et les
vedettes du cinéma. Si vous jouez pour les objectifs les plus dignes
d’un débat, limitez l’exercice aux noms de personnes susceptibles
de survenir dans les débats.
3. Mettez tous les noms dans un récipient. Dans notre exemple,
le récipient contiendra donc soixante bouts de papier.
4. Divisez le groupe en paires. Chaque paire devient une équipe. Pour
des raisons qui vont paraître évidentes dans un instant, le jeu est
généralement plus compétitif si les joueurs sont divisés en équipes
après avoir écrit leurs noms.
5. Choisissez au hasard un ordre de passage des équipes. Dans notre
exemple, l’équipe 1 passera en premier, puis l’équipe 2 et enfin
l’équipe 3.
6. L’équipe 1 choisit un joueur pour lancer les questions-devinettes.
Passez le récipient à ce joueur.
7. Ce joueur choisit un bout de papier plié dans le récipient et donne
des indices à son/sa coéquipier(ère) pour que celui/celle-ci
prononce le nom indiqué sur le bout de papier. Toutefois, il/elle
ne doit prononcer aucune partie du nom de la personne.
Les descriptions phonétiques (« son nom rappelle… ») sont
acceptables du moment que le mot de comparaison est réel !
Par exemple, le joueur qui pose la question pourrait dire :
• « Secrétaire d’état des États-Unis » ou,
• « Épouse de l’ancien président américain démocrate », mais il ne
doit en aucun cas dire
• « Épouse de Bill Clinton », ni
• « Rime avec ‘Clillary Hinton’ ! »
8. Le joueur dispose d’une minute pour aider son coéquipier
à prononcer le nom. Si le coéquipier parvient à identifier le nom
correctement, le joueur élimine le papier plié et en choisit un autre
dans le récipient. Lorsque la minute s’est écoulée, le joueur remet
le nom non identifié dans le récipient et passe le récipient au joueur
choisi dans l’équipe 2.
Annexes 225
9. Le processus continue. Les joueurs de la même équipe doivent
alterner leurs rôles dans ce jeu de questions-réponses. Par
exemple, après le tour de l’équipe 3, le récipient passe au membre
de l’équipe 1 qui avait commencé le jeu en répondant.
10. Le jeu prend fin lorsqu’il n’y a plus de bout de papier dans
le récipient. L’équipe gagnante sera celle qui aura identifié plus
de noms que n’importe quelle autre équipe.
Aptitudes stylistiques
Vous pouvez améliorer votre style de plusieurs manières :
en pratiquant votre discours devant un miroir ou en accordant une
attention particulière aux commentaires du juge par exemple.
Dans de nombreux sports, les participants s’entraînent
en travaillant individuellement sur de nombreux éléments de leur
technique. Par exemple, les nageurs utilisent souvent une planche
pour se concentrer uniquement sur leur coup de pied, et les joueurs
de baseball utilisent une cage de frappeur pour travailler leur frappe.
Il est difficile de séparer les éléments de style sans faire des exercices
ciblés. Si vous essayez d’améliorer votre style simplement
en débattant, vous allez vous surprendre en train d’améliorer votre
posture, vos gestes, votre contact visuel, votre variation vocale
et votre pause tout en pensant à ce que vous êtes en train de dire !
Cette activité globale peut aisément être variée pour travailler le style
élément par élément.
É L É M E NT S D E S TY L E
Objectif : séparer les différents éléments de style et pousser l’orateur

à prendre conscience de ces derniers.

Activité :
1. Travaillez avec un nombre de participants relativement réduit,
par exemple six au plus.
2. Assignez à chaque orateur une motion. Il peut s’agir d’une motion
de débat ou tout simplement d’un sujet quelconque (par exemple :
« ce que j’ai fait pendant les vacances »). Si vous le souhaitez, laissez les
participants choisir leurs propres motions.
3. Chaque orateur s’exprimera pendant une minute sur cette motion.
Accordez aux orateurs une à cinq minutes au plus pour se préparer.
4. Demandez aux participants de présenter chacun son discours à tour
de rôle. Demandez au groupe de formuler des critiques constructives
après chaque discours.
5. Toutefois, ne vous contentez pas de laisser les participants se lever
et parler ! Ciblez plutôt un ou plusieurs éléments de leur style.
Par exemple,
• Travaillez sur la présentation vocale et verbale en demandant aux
participants de présenter leurs discours en position assise, les mains
jointes ou sur les côtés. Éliminez la distraction liée au déplacement
et à la gesticulation. Forcez les orateurs à se focaliser uniquement
sur leur présentation vocale et verbale.
• Travaillez sur les gestes en poussant les orateurs à prendre
conscience de leur gestuelle. Vous pouvez éventuellement
demander à l’orateur de présenter le même discours deux fois :
d’abord avec des gestes exagérés, ensuite avec des gestes naturels.
Cet exercice doit encourager les orateurs à être conscients des
gestes qu’ils font.
• Travaillez sur la présentation vocale en demandant à l’orateur
de présenter le même discours deux fois, d’abord dans une petite
salle avec un auditoire proche, ensuite dans une grande salle ou un
hall avec un auditoire un peu plus éloigné. Dans la petite salle, les
orateurs doivent travailler sur leur style de conversation, tandis que
dans la grande salle, ils doivent projeter leur voix et donner une
impression plus puissante. Le but recherché n’est pas réellement
d’inciter les orateurs à s’exercer dans un style grande salle ou petite
salle. Il s’agit plutôt de les encourager à réfléchir sur la variation
de leur style en fonction du contexte du débat.
Annexes 227
• Travaillez à la présentation émotionnelle en assignant à chaque
orateur un sujet émotionnel (par exemple un sujet sur la vie et
la mort tel que la peine de mort). Bien entendu, présentation
émotionnelle ne rime pas avec pleur ou hurlement.
En définitive, il s’agit de présenter la question d’une manière
sincère tout en faisant appel aux plus hautes valeurs morales
pour renforcer la persuasion.
• Travaillez à réduire les « promenades » de l’orateur en plaçant
une marque sur la piste et en forçant l’orateur à présenter
l’intégralité de son discours sans dépasser cette marque. Dans
les débats, une telle posture n’est pas nécessaire, mais cet
exercice permet à l’orateur d’être conscient du nombre de ses
déplacements.
• Travaillez à la présentation globale de l’orateur en filmant
celui-ci pendant sa prestation et en repassant la vidéo.
De nombreux orateurs ne se sont jamais vu s’exprimer, d’où
l’efficacité de cette technique. Elle touche souvent du doigt les
problèmes de style (tels que les marmonnements, les tics
insupportables ou les déplacements) sous un angle d’où
l’orateur ne les voit jamais : sous l’angle de l’auditoire !
Compétences en matière de
préparation et de prestation
Ces activités sont conçues pour améliorer l’aptitude d’une équipe
à se préparer ensemble. Généralement, elles s’avèrent plus efficaces
lorsqu’on entraîne une équipe aux débats à courte préparation
de manière efficace.
E X E R C IC E S D E P R É P AR A T IO N C O U RT E
Objectif : faire de brefs exercices de préparation.

Activité :
1. Assignez à l’équipe une motion et une position (par exemple
« La motion est : Cette Chambre estime que les Nations Unies ont
échoué et vous soutenez cette affirmation. »
2. Demandez à l’équipe de préparer la motion. Cette préparation doit
prendre 35 minutes : 10 minutes pour la recherche d’idées
et 25 minutes pour l’élaboration de l’argumentaire. Ce timing a été
expliqué au Chapitre un. Les membres de l’équipe ne sont
nullement tenus de rédiger leurs discours durant ce type
de pratique.
3. À la fin des 35 minutes, demandez aux membres d’équipe de vous
expliquer, à vous l’observateur, leur position. Assurez-vous que
chaque membre d’équipe comprenne la position de la même
manière. Si tel n’est pas le cas, il s’agit alors d’une faille technique
dans le processus de préparation que l’équipe doit corriger.
4. Sollicitez les impressions des membres d’équipe sur leur
préparation. Par exemple, l’argumentaire est-il faux ? Les membres
de l’équipe ont-ils travaillé ensemble ? Quels sont les domaines
à améliorer ?
Parfois, l’approche la plus simple est la meilleure ! Si une équipe
souhaite apprendre comment effectuer des préparations courtes
correctement et sous pression, elle doit tout simplement effectuer
de nombreuses préparations de courte durée. L’équipe est souvent
épaulée par un entraîneur ou un supporter spectateur lors de la
préparation afin de formuler des critiques constructives.
D É B A TS A V E C TE M P S D E P R É P A RA T I O N TR È S
L I M I TÉ
Objectif : encourager les débatteurs à identifier les questions qui sous-

tendent une motion rapidement et efficacement.
Divisez vos participants en deux équipes de trois personnes
chacune, mais vous pouvez aussi avoir des équipes de deux personnes
(auquel cas vous ignorez le rôle des troisièmes orateurs).
1. Annoncez une motion et les positions à adopter pour le débat.
2. N’accordez aux équipes que 15 minutes de préparation, puis
lancez le débat.
Annexes 229
La plupart des équipes réalisent de piètres performances dans cette
activité, du moins au début. Cependant, les débats avec temps
de préparation très limité peuvent avoir des avantages considérables dans les
techniques d’un débatteur. Par exemple, les débatteurs doivent repérer les
principales questions rapidement, élaborer un argumentaire simple
et n’auront pas le temps de rédiger entièrement leur discours sur leurs
feuilles de notes. Ces compétences s’avèrent importantes pour toute forme
de débat, notamment pour les débats à préparation de courte durée.
C H A N GE R L E S R Ô L E S
Objectif : améliorer la capacité des débatteurs à réfléchir par eux-mêmes

et à se focaliser sur les questions majeures.
Activité :
1. Suivant le même modèle illustré plus haut, formez deux équipes
et annoncez les positions et une motion.
2. Demandez aux équipes de réaliser une préparation de courte durée.
Il peut s’agir d’une préparation courte normale d’une heure, voire
moins, par exemple 15 minutes.
3. Juste avant le débat, prenez les participants par surprise en changeant
tout ce qui a été convenu. Par exemple, changez l’ordre des orateurs
dans chaque équipe, ou encore échangez les positions des équipes sur
la motion (l’équipe affirmative devient négative et vice versa). Cet
exercice, tout comme les débats avec temps de préparation très limité,
met l’accent sur les bases.
Il force les participants à réfléchir rapidement et à travailler

efficacement sous pression. Il permet également de réfléchir à la position
contraire de la résolution. Une bonne équipe ne sera pas déstabilisée
en soutenant la position contraire de la motion, car elle aura identifié les
questions majeures du débat et aura pensé à ce que les deux équipes
devraient dire sur ces questions.

B R OU IL L E R L E S D É B AT S
Objectif : améliorer la capacité des débatteurs à effectuer une

préparation rapide durant le débat (comme nous l’avons examiné au
Chapitre un).
Activité :
1. Divisez les participants en équipes et annoncez les positions.
2. Tenez l’équipe affirmative à l’écart et annoncez la motion.
3. Accordez à l’équipe de la proposition 15 minutes pour préparer
sa position.
4. Annoncez la motion immédiatement avant d’inviter le premier
orateur de la proposition à commencer le débat.
5. L’équipe d’opposition est par conséquent tenue de préparer
un argumentaire et une réfutation pendant que le premier
intervenant de la proposition s’exprime. Comme nous l’avons vu
au Chapitre un, c’est essentiellement ce que l’équipe
d’opposition doit faire si elle doit abandonner son argumentaire
dans un débat réel.
Ce style offre un avantage évident à l’équipe de la proposition,

mais ce n’est pas le but recherché. L’équipe d’opposition acquiert de
l’expérience en matière de préparation rapide pendant un débat,
tandis que l’équipe de proposition pratique le débat avec un temps
de préparation limité.
D É B A TS À A R GU M E N TA I RE S U RP R IS E
Objectifs :
• Forcer les débatteurs à réfléchir sur les hypothèses sous-tendant
leur argumentaire.
• Encourager les débatteurs à faire preuve de souplesse
et à répondre directement au défi lancé par les adversaires.
Activité :
1. Divisez les participants en équipes et annoncez les positions et
la motion.
Annexes 231
2. Demandez aux équipes d’aller se préparer rapidement
(une heure).
3. Interrompez la préparation de l’une des équipes.
4. Indiquez à cette équipe les éléments à discuter et faites-lui adopter
une approche particulièrement radicale. Par exemple, si la motion
est « Cette Chambre pense que le féminisme a échoué », demandez
à l’équipe de la proposition de soutenir que les hommes et les
femmes ne doivent pas être égaux, et que le féminisme a échoué
parce qu’il a tiré les femmes de leur place légitime qu’est le foyer. Si
la motion est : « Cette chambre pense que la guerre en Afghanistan
est justifiée », demandez à l’opposition de soutenir que la guerre
en Afghanistan n’est pas justifiée parce que les attentats du
11 septembre (qui ont servi de justification à cette guerre) étaient
eux-mêmes justifiés.
5. Lancez le débat sur la motion.
Cet exercice doit forcer l’une des équipes (celle dont la

préparation n’a pas été interrompue) à étayer ses affirmations
de manière plus approfondie. Par exemple, la plupart des équipes
soutiendrait que le féminisme a réussi car il a permis d’améliorer les
opportunités des femmes. Cette activité force une équipe à expliquer
clairement pourquoi le féminisme est positif.
D É B A T D E TY P E I NT E R R OG A T IO N
Objectif : encourager les débatteurs à prendre en compte les

arguments adverses pendant la préparation et à répondre à ces
arguments efficacement durant le débat.
Activité :
1. Divisez les participants en équipes et annoncez une motion et les
positions. Pour cette activité, vous n’avez besoin que de deux
orateurs pour chaque position.
2. Demandez aux débatteurs de préparer la motion, soit pour
un débat avec temps de préparation limité (une heure), soit pour
un débat avec temps de préparation très limité (15 minutes).
Expliquez l’activité entièrement avant le début de la préparation
des débatteurs.

3. La prémisse de ce débat est que vous, en tant que juge, déciderez
si oui ou non la motion est vraie. Par exemple, si le débat porte
sur une guerre avec l’Irak, supposez que vous, en tant que juge,
avez le pouvoir exclusif de décider s’il faut aller en guerre ou non.
Si le débat porte sur l’échec ou non du féminisme, supposez que
vous, en tant que juge, avez le pouvoir exclusif de vous prononcer
sur le succès du féminisme. Bien entendu, vous n’êtes pas
réellement tenu de statuer sur quoi que ce soit à la fin !
4. L’ordre de passage des discours est le suivant : première
proposition, deuxième proposition, première opposition,
deuxième opposition.
5. Durant chaque discours, interrompez l’orateur autant que
nécessaire pour tester l’argument. Par exemple, si l’orateur avance
une affirmation non étayée, posez-lui la question « Qu’est-ce qui
vous permet de le dire ? » Si l’orateur ne traite pas une question
importante, soulevez la question proprement dite et sollicitez
la réponse de l’orateur. Il n’est pas nécessaire de faire de la
réfutation en tant que telle, mais vous pouvez demander aux
orateurs de réagir aux arguments soulevés par la partie adverse.
Cette activité doit encourager les débatteurs à anticiper les

attaques contre leur argumentation pendant la préparation. En gros,
elle encourage les orateurs à réfuter leurs propres arguments. Elle
encourage également les orateurs à défendre leurs arguments avec
vigueur au cours du débat proprement dit.
Annexes 233
Motions
Malgré toutes les difficultés inhérentes à la technique du débat,
l’aspect le plus frustrant dans l’organisation d’un débat consiste parfois
à trouver une bonne motion ! Une bonne motion de débat, pour
notre type de débat, est généralement celle dans laquelle le sujet est
clair et tangible, et pour laquelle les deux équipes peuvent formuler
des arguments solides et simples.
Vous trouverez ci-dessous une liste de 500 propositions
de motions. Elles sont classées par catégories et parfois par sous-
catégories. Elles concernent une grande variété de sujets, à divers
niveaux de débat. La plupart des motions sont très générales, même
si elles ne seront pas toutes pertinentes pour tous les débatteurs
de tous les pays.
C’est loin d’être une liste parfaite ou définitive des motions
de débat. J’espère néanmoins que vous trouverez ces motions
pertinentes et utiles, que vous deviez en choisir en tant
qu’organisateur, que vous deviez vous en servir en tant qu’entraîneur
ou que vous deviez les consulter en tant que débatteur.
Censure et liberté d’expression

Cette Chambre pense qu’il n’y a pas de place pour la censure dans une
démocratie
Cette Chambre est favorable à l’interdiction des sites Internet qui font
l’apologie des troubles de l’alimentation
Cette Chambre est favorable à l’interdiction de la pornographie
Cette Chambre pense que la liberté d’expression ne devrait pas aller
jusqu’à la possibilité de brûler des drapeaux
Cette Chambre est favorable à l’interdiction de la pornographie
Cette Chambre est favorable à la pénalisation de la diffamation fondée
sur la race
Cette Chambre est favorable à la pénalisation de la négation
de l’Holocauste
Cette Chambre est favorable à la proscription du fascisme
Cette Chambre pense que les lois relatives à la diffamation sont
un recours pour les riches
Cette Chambre pense que nous devons légiférer en faveur
de la tolérance

Criminalité, peines et système juridique
Cette Chambre pense que nous ne sommes pas assez sévères contre
la criminalité
Cette Chambre pense que nous devrions être moins compréhensifs
et condamner davantage
Cette Chambre pense que nous nous préoccupons trop du sort des
criminels et pas assez des victimes
Cette Chambre pense qu’il faut pénaliser le paiement de rançons
Cette Chambre est favorable à la retransmission à la télévision des
procès pénaux
Cette Chambre pense qu’il faut retirer leur licence à vie à ceux qui
conduisent en état d’ivresse
Cette Chambre pense que les criminels condamnés ne doivent jamais
perdre leur droit de vote
Cette Chambre pense que les peines encourues pour toute tentative
de crime violent doivent être les mêmes que les crimes
effectivement perpétrés
Cette Chambre pense qu’il devrait être interdit aux prisonniers de publier
le récit de leurs crimes
Cette Chambre pense qu’il faut rétablir les camps d’entraînement
Cette Chambre pense qu’interdire les armes de poings donnerait le dessus
aux criminels
Cette Chambre pense qu’il faut interdire les procès devant jury
Cette Chambre pense que les immigrés clandestins doivent être traités
comme des criminels
Cette Chambre pense que les immigrés clandestins doivent être amnistiés
Cette Chambre pense que le passé sexuel des victimes de viols doit être
pris en compte lors des procès
Cette Chambre pense que les procès pénaux ne doivent jamais
être télévisés
Cette Chambre pense que la peine capitale n’est jamais justifiée
Cette Chambre pense que les exécutions doivent être télévisées
Cette Chambre pense que le faite de suivre des ordres ne doit pas
servir d’excuse
Cette Chambre pense que les crimes internationaux doivent toujours être
jugés par des juridictions internationales
Cette Chambre pense que les États-Unis doivent ratifier le Statut de
Rome portant création de la Cour pénale internationale
Cette Chambre pense que les vieux dictateurs doivent être épargnés
Cette Chambre pense que la Cour pénale internationale va faire long feu
Cette Chambre pense que la Cour pénale internationale doit poursuivre
les crimes contre le processus démocratique
Cette Chambre pense qu’il faut continuer à poursuivre les criminels de la
Deuxième Guerre mondiale
Cette Chambre pense que les criminels mineurs doivent être
sévèrement punis
Annexes 235
Cette Chambre pense que des peines sévères sont le meilleur moyen
de réduire la criminalité chez les mineurs
Cette Chambre pense que nous ne sommes pas assez sévères contre
la criminalité des mineurs
Cette Chambre pense que les criminels adolescents doivent être poursuivis
au même titre que les adultes
Cette Chambre pense que les juges doivent être élus
Cette Chambre pense que le judiciaire ne doit pas être un outil
de changement social
Cette Chambre pense qu’il existe des lois différentes pour les riches
Culture
Cette Chambre pense qu’une langue qui a besoin d’être protégée ne vaut
pas la peine d’être protégée
Cette Chambre pense que les trésors culturels doivent être renvoyés vers
leurs lieux d’origine
Cette Chambre pense que le gouvernement doit subventionner l’art
traditionnel des cultures minoritaires
Cette Chambre pense que l’art doit s’autofinancer
Cette Chambre pense que les gouvernements doivent subventionner l’art
Cette Chambre pense qu’il ne faut pas regretter l’influence de Hollywood
Cette Chambre pense que Hollywood doit arrêter d’essayer d’enseigner
l’histoire
Cette Chambre pense que la superproduction a ruiné l’art du cinéma
Démocratie
Cette Chambre pense que la démocratie est le meilleur système
de gouvernement pour toute nation
Cette Chambre pense que la démocratie est si bonne qu’on devrait veiller
à en faire bénéficier tout le monde
Cette Chambre pense que la démocratie ne doit jamais être sacrifiée
au nom du progrès
Cette Chambre pense que la démocratie a échoué dans les pays
en développement
Cette Chambre pense que les nations en développement ont besoin
de dictatures fortes
Cette Chambre pense que la dictature peut se justifier
Cette Chambre pense qu’une dictature forte vaut mieux qu’une
démocratie faible
Politique antidrogue
Cette Chambre pense que l’alcool constitue un problème plus important
que la cigarette
Cette Chambre pense que le cannabis doit être traité comme l’alcool et les
cigarettes

Cette Chambre pense que la guerre contre la drogue est inutile
Cette Chambre pense que la guerre contre la drogue est une guerre
contre les pauvres
Cette Chambre est favorable à une guerre contre la drogue sur
le territoire national et non en dehors
Cette Chambre pense qu’il faut légaliser toutes les drogues
Cette Chambre pense qu’il faut légaliser les drogues douces
Cette Chambre pense que les gouvernements doivent fournir aux
héroïnomanes des centres d’injection sains
Cette Chambre est favorable à l’interdiction de l’alcool
Cette Chambre est favorable à l’interdiction de la publicité sur l’alcool
Cette Chambre est favorable à l’interdiction de fumer dans les
lieux publics
Cette Chambre est favorable à une interdiction de fumer par
le gouvernement
Cette Chambre pense que les fabricants de tabac doivent indemniser
chaque fumeur
Cette Chambre pense qu’il faut interdire toute forme de publicité pour
le tabac
Cette Chambre pense que les fabricants de tabac ne doivent pas avoir
le droit de sponsoriser le sport
Économie
Cette Chambre pense que le capitalisme a plus d’inconvénients que
d’avantages
Cette Chambre pense que l’on devrait interdire les primes
discrétionnaires octroyées aux dirigeants d’entreprises
Cette Chambre pense que ce sont les régulateurs qui sont responsables
de la crise financière et non les banques
Cette Chambre pense que c’est le citoyen ordinaire qui est responsable
de la crise financière et non la bourse
Cette Chambre pense que la démission des hauts dirigeants
d’entreprises sans indemnités de départ doit être un préalable à la
réception d’aides gouvernementales
Cette Chambre est défavorable au sauvetage des banques en faillite
Cette Chambre pense que l’euro va faire long feu
Cette Chambre pense que les heures de transactions doivent
être illimitées
Cette Chambre pense que le seul commerce équitable c’est
le libre-échange
Cette Chambre pense que le libre-échange a largement dépassé
les limites
Cette Chambre pense que nous avons encore besoin de barrières
commerciales
Cette Chambre pense qu’il faut subventionner les industries
traditionnelles
Annexes 237
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir le libre échange
Cette Chambre pense qu’il faut regretter l’existence des blocs
commerciaux
Cette Chambre pense que l’Organisation mondiale du commerce est une
alliée des pays en voie de développement
Cette Chambre pense que le libre-échange nuit aux pays en voie
de développement
Cette Chambre pense qu’il faut absolument soutenir la libre circulation
de la main-d’œuvre à travers les frontières nationales
Cette Chambre pense qu’il faut instaurer une monnaie unique mondiale
Cette Chambre pense qu’il faut nationaliser les banques
Cette Chambre pense que le gouvernement doit racheter les principaux
services publics
Cette Chambre pense qu’il faut privatiser le lot
Éducation
Cette Chambre pense que l’éducation doit être totalement gratuite
Cette Chambre pense que tous les examens scolaires doivent être
remplacés par d’autres formes d’évaluation
Cette Chambre pense que l’argent dépensé pour envoyer des étudiants
à l’étranger est dépensé à bon escient
Cette Chambre pense que le gouvernement doit augmenter ses dépenses
d’éducation
Cette Chambre pense que la privatisation des universités nuit à la cause
du savoir
Cette Chambre pense qu’il faut interdire l’école à domicile
Cette Chambre pense que toutes les écoles doivent être mixtes
Cette Chambre pense qu’il faut interdire les devoirs à domicile pour les
élèves du primaire
Cette Chambre pense que les compétitions sportives interscolaires font
plus de mal que de bien
Cette Chambre pense que la fréquentation scolaire doit être volontaire
Cette Chambre pense que les années d’école sont les meilleures
de notre vie
Cette Chambre pense que les journées d’école doivent être plus longues et
moins nombreuses
Cette Chambre pense que les uniformes scolaires doivent être obligatoires
Cette Chambre pense que les uniformes scolaires doivent être abandonnés
Cette Chambre pense que les écoles doivent surtout s’attacher à préparer
les élèves à l’emploi
Cette Chambre pense que les écoles ne doivent pas donner de devoir
à faire pendant les vacances
Cette Chambre pense que le droit des lycéens à la confidentialité est plus
important que leur droit à savoir
Cette Chambre pense que tous les lycées doivent être obligés à installer
des distributeurs de préservatifs
Cette Chambre pense que le lycée doit être facultatif

Cette Chambre pense que les bals des finissants doivent être interdits
au lycée
Cette Chambre pense qu’il y a une crise de l’éducation des garçons
Cette Chambre pense qu’il faut abolir le financement public des
établissements scolaires privés
Cette Chambre pense qu’il faut rétablir les châtiments corporels
à l’école
Cette Chambre pense que l’apprentissage d’une langue étrangère doit
être obligatoire à l’école
Cette Chambre pense que les écoles doivent se concentrer sur
la lecture, l’écriture et l’arithmétique
Cette Chambre pense qu’il doit être interdit aux écoles de sélectionner
les élèves sur la base de leurs aptitudes académiques
Cette Chambre pense que les écoles ne doivent jamais être autorisées
à utiliser des politiques d’admission basées sur la religion
Travail et emploi
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir le droit de grève
Cette Chambre pense que les grévistes doivent être licenciés
Cette Chambre pense que la grève est une arme juste
Cette Chambre pense que les prestataires de services essentiels doivent
avoir le droit de grève
Cette Chambre pense que le syndicalisme menace la démocratie
Cette Chambre pense que les syndicats n’ont plus lieu d’être
Cette Chambre pense que les syndicats ont trop de pouvoir
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir le syndicalisme obligatoire
Cette Chambre pense que les syndicats entravent le progrès
Cette Chambre pense qu’il faut supprimer le salaire minimum
Cette Chambre pense qu’il faut instaurer un salaire maximum
Cette Chambre pense qu’il faut relever l’âge minimum pour travailler
Cette Chambre pense qu’il faut instaurer un âge de départ à la retraite
obligatoire
Cette Chambre pense que les chômeurs doivent travailler en échange
de leurs allocations
Cette Chambre pense que les prestations sociales ne devraient être
accordées qu’en échange de travail
Environnement
Cette Chambre pense que les barrages doivent être interdits
Cette Chambre pense que les traités sur l’environnement font plus
de mal que de bien
Cette Chambre pense qu’il faut interdire la pêche et la chasse
récréatives
Annexes 239
Cette Chambre pense qu’il n’y a pas assez d’or pour passer au vert
Cette Chambre pense que la croissance économique est la solution
au changement climatique
Cette Chambre pense qu’il faut sacrifier la croissance économique pour
le bien de l’environnement
Cette Chambre pense que l’agriculture moderne est mauvaise pour les
communautés locales
Cette Chambre pense que le développement d’une industrie propre
devrait être une condition à remplir pour recevoir une assistance hors
situations d’urgence
Cette Chambre pense qu’il faut continuer à soutenir l’accord de Kyoto
Cette Chambre pense que les États–Unis ont eu raison d’abandonner
Kyoto
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir le commerce international
de permis de polluer
Cette Chambre pense que le réchauffement de la planète doit être notre
principale priorité
Cette Chambre pense qu’il faut abandonner les carburants fossiles
Cette Chambre pense qu’il faut payer les pays en développement pour
qu’ils arrêtent l’exploitation de leurs forêts tropicales
Cette Chambre pense que l’écotourisme a échoué
Cette Chambre pense que le tourisme commercial ne doit pas être autorisé
dans les parcs nationaux
Féminisme et égalité des sexes
Cette Chambre pense que le féminisme a échoué
Cette Chambre pense que le féminisme corrompt la famille
Cette Chambre pense que le féminisme est mort
Cette Chambre pense que l’Occident doit traiter le sexisme d’État comme
l’apartheid
Cette Chambre pense qu’il faut regretter le féminisme
Cette Chambre pense qu’il faut réserver des sièges aux Congrès pour
les femmes
Cette Chambre pense que les femmes doivent combattre en première
ligne
Cette Chambre pense qu’il faut obliger les grandes entreprises à appliquer
des quotas de femmes aux postes de direction
Cette Chambre pense que le gouvernement doit rémunérer les femmes
au foyer pour leur travail
Cette Chambre pense que le mariage est une institution dépassée
Cette Chambre pense que les couples mariés et les couples non mariés
doivent être parfaitement égaux devant la loi

Cette Chambre pense que la mariée doit s’habiller en noir
Cette Chambre pense qu’il faut faciliter le divorce
Cette Chambre pense qu’il faut obliger les entreprises à accorder
le congé parental payé
Cette Chambre pense que le gouvernement doit payer les femmes
pour qu’elles aient des enfants
Cette Chambre pense que les parents doivent avoir le dernier mot
quant au traitement médical de leurs enfants
Droits des homosexuels
Cette Chambre pense qu’il faut révéler l’homosexualité des célébrités
concernées
Cette Chambre pense qu’il faut légaliser le mariage homosexuel
Cette Chambre pense que les couples homosexuels doivent être
autorisés à adopter des enfants
Mondialisation
Cette Chambre pense qu’il faut ouvrir toutes les frontières
Cette Chambre pense que la mondialisation tue les cultures locales
Cette Chambre pense que la mondialisation marginalise les pauvres
Cette Chambre pense qu’il vaut mieux vivre sur une île déserte que
dans le village planétaire
Cette Chambre pense que de hautes barrières font de bons voisins
Cette Chambre pense que les entreprises multinationales sont les
nouveaux impérialistes
Cette Chambre pense que les entreprises multinationales font plus
de mal que de bien
Cette Chambre pense qu’il faut protester contre les McDonald’s
Cette Chambre pense que l’État-nation est une notion dépassée
Droits de l’homme
Cette Chambre pense qu’il n’y a rien de tel que les droits de l’homme
universels
Cette Chambre pense que nous devons payer des indemnités pour les
injustices des générations passées
Cette Chambre pense que la torture est justifiée
Cette Chambre refuserait d’examiner tout renseignement obtenu par
le biais de la torture
Cette Chambre pense que l’aide aux pays en développement doit être
liée aux droits de l’homme
Annexes 241
Cette Chambre pense que le travail des enfants est inacceptable dans les
pays en voie de développement
Cette Chambre pense que les droits de l’homme sont un luxe que les pays
en voie de développement ne peuvent se payer
Cette Chambre pense que « les droits économiques, sociaux et culturels »
ne doivent pas du tout être reconnus comme des droits de l’homme
Cette Chambre pense que le riz est plus important que les droits
Cette Chambre pense que le seul droit de l’homme c’est le droit
à la bonne gouvernance
Cette Chambre pense que la politique de l’enfant unique est légitime
Cette Chambre pense qu’il faut boycotter les entreprises qui utilisent
le travail des enfants
Individu et société
Cette Chambre pense que le capitalisme favorise une meilleure société que
le socialisme
Cette Chambre pense que la mort du communisme est regrettable
Cette Chambre pense que le secteur privé est plus à même de résoudre
les problèmes du pays que le gouvernement
Cette Chambre pense qu’il faut retenter le marxisme
Cette Chambre pense que les entreprises privées gèrent mieux les services
publics
Cette Chambre pense qu’il faut instaurer les soins de santé universels
Cette Chambre pense qu’une société plus juste passe par la hausse des
impôts
Cette Chambre pense que le gouvernement qui gouverne le moins
gouverne le mieux
Cette Chambre pense que l’égalité est le repère de la société
Cette Chambre pense que l’équité est plus importante que l’efficacité
Cette Chambre pense que des impôts faibles valent mieux que des services
gouvernementaux étendus
Cette Chambre pense que l’« égalité des chances » est injuste
Cette Chambre pense que les impôts c’est du vol
Cette Chambre pense que l’État-providence est un droit
Cette Chambre pense qu’il doit toujours y avoir des pauvres
Cette Chambre pense qu’il faut supprimer l’impôt direct
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir la discrimination positive
Cette Chambre pense que la richesse est la seule base légitime
de la discrimination positive
Cette Chambre pense que la désobéissance civile est légitime dans
une démocratie

Cette Chambre pense que les organisations privées ne doivent pas
avoir le droit d’exclure des membres sur une base raciale
Cette Chambre pense qu’il doit être interdit aux « Boy Scouts
of America » d’exclure des membres sur la base de leur sexualité
ou de leur croyance religieuse
Cette Chambre est favorable à l’interdiction des camps et publications
sur la « rééducation » homosexuelle
Cette Chambre pense que les préoccupations relatives à la sécurité
nationale justifient les restrictions de libertés civiles
Cette Chambre pense qu’il ne faut pas compromettre les libertés civiles
au nom de la sécurité
Cette Chambre pense que les crimes sans victime ne doivent pas être
des crimes du tout
Cette Chambre pense qu’il faut légaliser la prostitution
Cette Chambre pense que le gouvernement doit cesser de protéger les
citoyens contre eux-mêmes
Cette Chambre pense qu’il faut légaliser la polygamie
Cette Chambre pense qu’il faut interdire tous les jeux
Cette Chambre est favorable à l’interdiction de fumer dans les
lieux publics
Cette Chambre pense qu’il faut rétablir le service national
Cette Chambre pense que les gouvernements ne doivent pas être
autorisés à utiliser des prisonniers pour le travail communautaire
Cette Chambre pense que l’individualisme est mort
Cette Chambre pense que le service national doit être obligatoire
Cette Chambre pense qu’il faut enfreindre une mauvaise loi
Cette Chambre pense qu’il est légitime de recourir à l’extrémisme
pour défendre la liberté
Cette Chambre pense qu’il faut enfreindre la loi dans l’intérêt
de la justice
Cette Chambre pense qu’il faut enfreindre la loi pour protéger
les droits des animaux
Relations internationales et conflit
Cette Chambre soutient la « Responsabilité de protéger »
Cette Chambre pense qu’un gouvernement n’a aucune obligation
de protéger les citoyens d’autres nations
Cette Chambre pense qu’une politique étrangère éthique n’est pas une
politique étrangère
Cette Chambre croit en la loi du plus fort
Cette Chambre pense qu’il faut interdire immédiatement toutes
les mines anti-homme
Cette Chambre pense que veut la paix prépare la guerre
Annexes 243
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir la défense antimissile
Cette Chambre pense qu’il faut échanger des territoires contre la paix
Cette Chambre pense que l’espionnage est immoral
Cette Chambre pense que le financement d’insurrections contre
les régimes totalitaires est un outil légitime de politique étrangère
Cette Chambre pense que le monde est confronté à un choc
des civilisations
Cette Chambre pense que des sanctions économiques sont préférables
à la guerre
Cette Chambre pense que les sanctions économiques font plus de mal que
de bien
Cette Chambre pense que l’OTAN n’est plus nécessaire
Cette Chambre pense que la Russie doit rejoindre l’OTAN
Cette Chambre pense que le bombardement de la Yougoslavie
par l’OTAN était justifié
Cette Chambre pense que le monde se portait mieux avec le Mur
de Berlin
Cette Chambre pense que deux superpuissances, c’est mieux qu’une seule
Cette Chambre pense que les Nations Unies doivent assumer un rôle plus
important en tant qu’exécuteur mondial
Cette Chambre pense que les Nations Unies ont échoué
Cette Chambre pense que les Nations Unies doivent avoir une
armée permanente
Cette Chambre pense que les assassinats politiques sont un outil légitime
de politique étrangère
Cette Chambre pense que l’assassinat de dictateurs est justifiable
Cette Chambre pense que la deuxième guerre contre l’Irak était justifiée
Cette Chambre est favorable à la partition de l’Irak
Cette Chambre pense que le Président Karzaï fait partie du problème
Cette Chambre pense que l’OTAN subira le même sort que
les Soviétiques en Afghanistan
Cette Chambre est favorable à l’armement de milices locales pour
combattre les talibans
Cette Chambre pense que le monde a besoin que l’Amérique soit
son gendarme
Cette Chambre pense que l’Asie du Sud-Est n’a pas besoin des États-Unis
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir les bases militaires américaines
en Asie

Cette Chambre pense que nous devons intervenir militairement dans
les guerres d’autres peuples
Cette Chambre pense qu’on peut envahir un pays au nom
de la démocratie
Cette Chambre est contre les bombardements au nom des droits de
l’homme
Cette Chambre pense que les agents de maintien de la paix ne doivent
pas prendre part aux guerres civiles
Internet et technologies de la communication
Cette Chambre pense que Marx serait favorable à internet
Cette Chambre pense que les enfants passent trop de temps
sur Internet
Cette Chambre pense qu’Internet sera la mort de la propriété
intellectuelle
Cette Chambre pense que les grandes entreprises sont les bienvenues
sur Internet
Cette Chambre pense que nous sommes piégés dans la Toile
Cette Chambre pense que les moteurs de recherche sur Internet
doivent boycotter la Chine jusqu’à ce qu’elle donne à ses citoyens
un accès illimité à la Toile
Cette Chambre pense que Google a trop de pouvoir
Cette Chambre pense qu’il faut craindre Google
Cette Chambre soutient la politique de Google vis-à-vis de la Chine
Cette Chambre pense qu’il ne doit pas y avoir de droit à la
confidentialité sur Internet
Cette Chambre pense que Microsoft est trop grand
Cette Chambre pense que Microsoft doit être démantelé
Médias
Cette Chambre pense que les médias sont devenus trop puissants
Cette Chambre pense que les médias sont plus puissants que
le gouvernement
Cette Chambre pense que les médias sont plus puissants que l’Église
Cette Chambre pense qu’il faut apprivoiser les tabloïds
Cette Chambre pense qu’il faut faire confiance aux médias
Cette Chambre pense que la liberté de la presse est limitée à ceux qui
en sont propriétaires
Cette Chambre pense que la couverture de l’actualité par la télévision
est trop violente
Cette Chambre pense que le droit à la liberté de la presse est plus
important que le droit à un procès équitable
Cette Chambre pense que la téléréalité renforce les stéréotypes
sociaux dégradants
Cette Chambre pense que les gouvernements doivent réglementer
les médias
Annexes 245
Cette Chambre pense que l’État ne doit avoir aucun rôle formel
dans l’audiovisuel
Cette Chambre pense que les médias jouent un rôle trop important dans
la politique moderne
Cette Chambre pense que les médias ont trop d’influence sur les jeunes
Cette Chambre pense que les stars d’Hollywood sont de mauvais modèles
pour les jeunes
Cette Chambre pense que la publicité fait plus de mal que de bien
Cette Chambre pense que la publicité est une malédiction
Cette Chambre pense qu’il y a trop de publicité dans notre société
Cette Chambre pense que les personnalités ont droit à une vie privée
Cette Chambre pense que la vie privée des hommes politiques est
une affaire publique
Cette Chambre pense que la vie privée des personnalités n’est pas
un bien public
Cette Chambre pense que le droit à l’information du public est supérieur
au droit d’un candidat à la vie privée
Armes et énergie nucléaires
Cette Chambre pense que les nations non nucléaires doivent le rester
Cette Chambre pense qu’il faut regretter l’ère nucléaire
Cette Chambre pense que chaque nation doit avoir le droit de se défendre
avec des armes nucléaires
Cette Chambre pense qu’il faut abolir le Traité de non-prolifération
nucléaire
Cette Chambre pense qu’il faut interdire toutes les armes nucléaires
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir les moyens de dissuasion
nucléaire
Cette Chambre pense que le charbon et le pétrole sont plus dangereux
que l’énergie nucléaire
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir l’utilisation de l’énergie nucléaire
Cette Chambre pense qu’il faut arrêter d’utiliser l’énergie nucléaire pour
des besoins civils
Politique et processus politique
Cette Chambre pense que les petits partis et les indépendants entravent
le processus parlementaire
Cette Chambre pense que le système bipartite ne marche pas
Cette Chambre pense que le gouvernement a trop de secrets

Cette Chambre pense que les hommes politiques doivent suivre
l’opinion publique plutôt que leur jugement personnel
Cette Chambre pense qu’un bon responsable politique est plus décisif
que réactif
Cette Chambre pense que les parlements ne doivent avoir qu’une
seule chambre
Cette Chambre pense que les campagnes électorales doivent être
entièrement financées par l’État
Cette Chambre pense qu’il faut obliger e les médias à limiter
la publicité politique pendant les campagnes électorales
Cette Chambre pense que le vote doit être obligatoire
Cette Chambre pense que le « privilège parlementaire » doit être aboli
Cette Chambre pense que la représentation proportionnelle est
meilleure que le système majoritaire uninominal
Cette Chambre pense que les investitures pour l’élection présidentielle
doivent se faire à l’occasion d’une primaire unique, en un seul jour
Cette Chambre pense que nos dirigeants ne sont pas à la hauteur des
défis de demain
Cette Chambre pense que nos dirigeants ont échoué
Cette Chambre pense que le courage politique est mort
Cette Chambre pense que nos hommes politiques méritent plus
de respect
Cette Chambre pense qu’il faut regretter la montée des politiciens
de carrière
Cette Chambre pense que nos dirigeants politiques s’inquiètent trop
de la prochaine élection
Cette Chambre pense qu’il faut regretter l’influence des sondages
politiques
Cette Chambre pense que les hommes politiques ne doivent être
autorisés à exercer des fonctions que pour une durée limitée
Cette Chambre pense que les hommes politiques qui mentent doivent
systématiquement être démis de leurs fonctions
Cette Chambre pense qu’il faut permettre aux groupes d’intérêt
spéciaux d’engager des poursuites contre les partis politiques s’ils
ne tiennent pas leurs promesses électorales
Cette Chambre pense que les hommes politiques doivent être
mieux payés
Cette Chambre pense que le « politiquement correct » va trop loin
Cette Chambre pense que le « politiquement correct » est nécessaire
pour assurer la justice sociale
Annexes 247
Pauvreté et développement
Cette Chambre pense que les nations en développement ne doivent pas
suivre le modèle occidental
Cette Chambre pense que le développement durable est un mythe
Cette Chambre pense que les nations en développement doivent
nationaliser leurs ressources énergétiques
Cette Chambre pense que la Banque mondiale est une partie du problème
Cette Chambre pense que le commerce c’est mieux que l’aide
Cette Chambre pense que l’aide étrangère est un obstacle
au développement
Cette Chambre pense qu’il faut effacer la dette du tiers monde
Cette Chambre pense qu’il faut lever les brevets des produits
pharmaceutiques pour les pays en développement
Cette Chambre pense que la fin de l’explosion démographique
est regrettable
Cette Chambre pense qu’il faut appuyer une régulation démographique
accrue
Cette Chambre pense qu’il faut appuyer la régulation démographique par
la législation
Cette Chambre pense que la régulation démographique doit être
un préalable à l’aide étrangère
Cette Chambre pense que l’éducation primaire universelle dans
les économies en développement est une perte d’argent
Race, immigration et questions autochtones
Cette Chambre pense qu’il faut davantage faciliter l’immigration
Cette Chambre pense que le multiculturalisme est un mirage
Cette Chambre pense que le melting pot a échoué
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir les revendications
d’autodétermination des autochtones
Cette Chambre pense que les populations autochtones devraient être
autorisées à chasser sans licence
Cette Chambre pense qu’il faut réserver des sièges au Congrès pour les
minorités raciales
Religion
Cette Chambre pense que la religion n’a pas sa place dans les écoles
Cette Chambre pense que l’enseignement de la théorie de l’évolution doit
être obligatoire dans toutes les écoles
Cette Chambre est défavorable à l’inscription du « dessein intelligent »
au programme des sciences des écoles

Cette Chambre pense que l’Église doit prêter plus attention aux
sondages d’opinion
Cette Chambre pense que le pape doit se marier
Cette Chambre pense que la science a rendu Dieu obsolète
Cette Chambre pense que les gouvernements doivent laisser les sectes
en paix
Cette Chambre est contre le financement des écoles confessionnelles
par le gouvernement
Cette Chambre est contre les signes religieux dans les écoles publiques
Cette Chambre pense que l’Église doit rester en dehors de la politique
Cette Chambre pense que tous ceux qui occupent des positions
d’autorité religieuse doivent détenir une licence de l’État
Cette Chambre pense que les croyants doivent avoir le droit de se
soumettre à la juridiction contraignante des tribunaux religieux
Science
Cette Chambre pense que la science et la technologie avancent trop
vite pour le bien de la société
Cette Chambre pense que la science est l’ennemie de l’homme
Cette Chambre pense qu’on permet à la technologie d’en faire trop
Cette Chambre pense que la technologie médicale a dépassé la morale
Cette Chambre pense que les gouvernements ne doivent pas limiter
le champ de recherche des scientifiques
Cette Chambre pense que la propriété intellectuelle ne doit pas être
de la propriété du tout
Cette Chambre pense qu’il faut interdire les brevets sur le génie
génétique
Cette Chambre pense que les brevets sur les découvertes médicales
sont justifiés
Cette Chambre pense que les résultats de la recherche scientifique
doivent pouvoir être utilisés librement par tous
Cette Chambre pense que les entreprises et les chercheurs ne doivent
pas reconnaître les essais cliniques effectués sur des pauvres dans les
pays en développement
Cette Chambre est favorable à la légalisation des technologies actuelles
permettant de choisir des embryons sur la base de leurs
caractéristiques génétiques
Cette Chambre pense qu’il faut interdire le dépistage génétique
Cette Chambre pense que les compagnies d’assurance doivent avoir
le droit de procéder à des tests génétiques
Cette Chambre pense qu’il faut rendre obligatoire le test de dépistage
du sida
Cette Chambre pense que les employeurs doivent avoir le droit
de soumettre leurs employés à des tests de dépistage des drogues
Annexes 249
Cette Chambre pense qu’il faut autoriser la rémunération des mères
porteuses
Cette Chambre pense qu’il faut autoriser la maternité de substitution
Cette Chambre pense qu’il faut interdire la chirurgie esthétique
Cette Chambre pense qu’il faut interdire l’usage de mannequins
trop maigres
Cette Chambre est favorable à la vente d’organes médicaux à des
fins lucratives
Cette Chambre pense qu’il faut accorder la priorité du don d’organes
à ceux qui ont mené une vie saine
Cette Chambre pense qu’il faut interdire les techniques de procréation
Cette Chambre pense que le père doit toujours être présent
à la conception
Cette Chambre pense qu’il faut cloner des humains
Cette Chambre pense qu’il faut utiliser des clones
Cette Chambre pense qu’il faut modifier génétiquement les animaux
d’élevage
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir le génie génétique
Cette Chambre pense que le génie génétique a plus d’avantages
que d’inconvénients
Cette Chambre pense qu’il faut interdire les produits génétiquement
modifiés
Cette Chambre pense qu’il faut utiliser des cultures génétiquement
modifiées pour nourrir le monde
Cette Chambre pense qu’il faut accorder plus de valeur au caractère sacré
de la vie qu’à la qualité de vie
Cette Chambre pense que nous avons trop foi en la médecine
Cette Chambre pense qu’il faut autoriser la recherche sur les tissus fœtaux
des cellules souches
Cette Chambre pense qu’il faut établir une base de données complète
d’ADN
Cette Chambre pense qu’il faut légaliser l’euthanasie volontaire
Cette Chambre pense qu’il n’y a rien de tel que le droit de mourir
Cette Chambre pense qu’il faut interdire la discrimination génétique
Cette Chambre pense qu’il faut interdire toutes les expériences sur
les animaux
Cette Chambre pense que l’avortement est justifiable
Cette Chambre pense qu’il faut interdire l’avortement, sauf pour les cas
où la santé de la mère serait menacée

Cette Chambre pense que toute femme a le droit absolu
à l’avortement
Cette Chambre pense que Mars peut attendre
Cette Chambre pense que l’exploration de l’espace doit être laissée
aux entreprises privées
Cette Chambre pense que le coût de l’exploration de l’espace
est justifié
Cette Chambre pense que la station spatiale internationale n’aurait
jamais dû être construite
Cette Chambre pense qu’il faut retourner sur la lune
Cette Chambre pense qu’il faut soutenir l’exploration spatiale
Cette Chambre est favorable au tourisme spatial
Nations et régions spécifiques
Cette Chambre pense que les États-Unis d’Afrique seraient une
bonne idée
Cette Chambre pense que l’aide au développement pour l’Afrique
doit être fournie par le biais de l’Union africaine
Cette Chambre pense que l’Australie a un bilan honteux en matière
de droits de l’homme
Cette Chambre pense que l’Australasie doit avoir une cour des droits
de l’homme
Cette Chambre pense que l’Asie doit adopter le libéralisme
Cette Chambre pense que l’ASEAN doit accueillir le Timor-Oriental
Cette Chambre pense que l’ASEAN doit avoir son propre parlement
Cette Chambre pense que l’Australie doit être le gendarme
du Pacifique Sud
Cette Chambre pense que l’Australie doit arrêter d’être le neveu
de l’Oncle Sam
Cette Chambre pense que l’Australie a du sang du Timor-Oriental sur
les mains
Cette Chambre pense que le monde a lâché le Timor-Oriental
Cette Chambre pense que l’Indonésie doit tourner le dos
à la démocratie
Cette Chambre pense que la Papouasie occidentale doit être
indépendante
Cette Chambre pense que la Chine doit libérer le Tibet
Cette Chambre pense qu’il faut reconnaître la souveraineté du Taïwan
Cette Chambre pense que la démocratie a échoué en Inde
Cette Chambre pense qu’il faut condamner le bilan de Singapour
en matière de droits de l’homme
Cette Chambre pense qu’il faut craindre la Chine
Cette Chambre pense qu’il faut craindre le Pakistan
Annexees 251
Cette Chambre pense que l’Occident doit arrêter sa coopération militaire
avec le Pakistan
Cette Chambre pense que le Japon doit avoir un siège permanent
au Conseil de sécurité des Nations Unies
Cette Chambre pense que l’Union européenne doit avoir sa propre armée
Cette Chambre pense que l’Union européenne c’est le triomphe de la
bureaucratie sur la démocratie
Cette Chambre pense que l’Europe doit avoir une politique étrangère
unique
Cette Chambre pense que les incursions israéliennes à Gaza sont justifiées
Cette Chambre pense que l’aide humanitaire des États-Unis à la Palestine
doit être au même niveau que son aide militaire à Israël
Cette Chambre pense que le processus de paix au Moyen Orient
ne réussira jamais
Cette Chambre pense que l’Occident doit cesser de trouver des excuses
à Israël
Cette Chambre pense que l’Occident doit cesser de se mêler des affaires
du Moyen Orient
Cette Chambre pense que les États-Unis doivent bombarder l’Iran
immédiatement
Cette Chambre pense que la démocratie est la meilleure perspective pour
la Russie
Cette Chambre pense que le Canada doit devenir le 51ème État
Cette Chambre pense que le Canada ne doit pas mener les guerres
de l’Amérique
Cette Chambre pense que l’ALENA doit être abolie
Cette Chambre pense que le rêve américain est devenu un cauchemar
Cette Chambre pense que la Statue de liberté est tout sauf
Cette Chambre pense que les États-Unis doivent être condamnés pour son
bilan en matière de droits de l’homme
Cette Chambre pense qu’Obama va échouer
Cette Chambre pense que les États-Unis sont en déclin
Cette Chambre pense que l’Oncle Sam est un mauvais parent
Cette Chambre pense que les États-Unis doivent se retirer de leurs bases
militaires en Asie
Cette Chambre pense que les États-Unis doivent immédiatement mettre
un terme à leur embargo contre Cuba
Cette Chambre pense que le soleil ne brille plus sur l’Occident

Sport
Cette Chambre pense que nous sommes trop obsédés par le sport
Cette Chambre pense que nous accordons trop d’importance au sport
Cette Chambre pense que nos héros sportifs ne méritent pas
notre admiration
Cette Chambre pense que le sport et la politique ne doivent pas
se mélanger
Cette Chambre pense que les équipes sportives doivent être tenues pour
responsables des actes illégaux de leurs joueurs
Cette Chambre pense que les joueurs de hockey sur glace qui se battent
sur le terrain doivent être sanctionnés plus sévèrement
Cette Chambre pense qu’il faut exiger des réseaux de télévision qui
diffusent à égalité le sport masculin et le sport féminin
Cette Chambre pense qu’il y a désormais trop de concurrence dans
le sport
Cette Chambre pense que les plafonds salariaux doivent être supprimés
dans le sport professionnel
Cette Chambre pense qu’il faut désigner une ville comme hôte permanent
des Jeux olympiques
Cette Chambre pense que seuls les pays démocratiques doivent avoir
le droit d’accueillir les Jeux olympiques
Cette Chambre pense que l’idéal olympique est mort
Cette Chambre pense qu’il faut supprimer les Jeux olympiques
Cette Chambre pense que le professionnalisme a tué les Jeux olympiques
Cette Chambre pense que le mercantilisme a tué le sport
Cette Chambre pense qu’il y a trop d’argent dans le sport
Cette Chambre pense que le sponsoring est en train de tuer le sport
Cette Chambre pense qu’il faut interdire la boxe
Cette Chambre pense qu’il faut interdire la chasse à courre
Cette Chambre pense qu’il faut légaliser les drogues qui améliorent
les performances sportives
Terrorisme
Cette Chambre pense que le monde a changé en mieux depuis
le 11 septembre
Cette Chambre pense que la politique étrangère des États-Unis
est responsable du 11 septembre
Cette Chambre pense qu’il faut limiter la divulgation des
attaques terroristes
Annexees 253
Cette Chambre pense que le monde n’a pas tiré les leçons du 11-septembre
Cette Chambre pense que l’injustice sociale justifie la violence politique
Cette Chambre pense que le terrorisme n’est jamais justifié
Cette Chambre pense qu’il y a un temps pour le terrorisme
Cette Chambre pense que les écologistes doivent recourir au terrorisme
pour atteindre leurs objectifs
Cette Chambre pense que des négociations à long terme sont la meilleure
réponse au terrorisme
Cette Chambre pense qu’il est normal de négocier avec des terroristes
Cette Chambre pense qu’il faut discuter avec les terroristes
Cette Chambre pense que la guerre contre le terrorisme est la plus grande
victoire d’Al Qaïda
Cette Chambre pense que la meilleure façon de lutter contre le terrorisme
c’est de lutter contre la pauvreté
Jeunesse
Cette Chambre pense que les enfants doivent jouer moins et étudier plus
Cette Chambre pense que les jeunes ont la vie trop facile de nos jours
Cette Chambre pense que les parents doivent avoir le droit de donner une
fessée à leurs enfants
Cette Chambre pense que l’âge de vote doit être abaissé
Cette Chambre pense que les parents doivent avoir le droit de voter par
procuration pour leurs enfants
Cette Chambre pense que les icônes de la jeunesse sont de mauvais
exemples
Cette Chambre pense qu’il faut interdire les concours de beauté
pour enfants
Cette Chambre pense que nous sommes la génération
Cette Chambre pense qu’il faut interdire aux parents d’infliger
des châtiments corporels à leurs enfants
Divers
Cette Chambre pense que la vie en campagne est meilleure que la vie
en ville
Cette Chambre pense que ce qui compte ce n’est pas de gagner
ou de perdre, mais la façon de jouer
Cette Chambre pense que le gouvernement doit faire plus pour soutenir
la famille traditionnelle
Cette Chambre pense qu’il faut limiter l’accès des véhicules à la ville
Cette Chambre pense qu’il faut fermer les zoos

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Débattre dans le style

scolaire mondial : un guide

International debate education association

Copyright © 2009 Simon Quinn

Conception par Kathleen Hayes

La liberté d’expression est la vie même.

x Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Étape 3 : les arguments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Table des matières xi

Le travail d’équipe pendant la préparation. . . . . . . . . . . . . . . . . 129

xii Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Décider de renoncer à votre argumentation. . . . . . . . . . 140

Chapitre deux : Réfutation . . . . . . . . . . . . . 143

Réfutation de la définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Table des matières xiii

Structure interne d’un point de réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Structure générale de la réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Chapitre trois : Style . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Être soi-même. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

xiv Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Présentation vocale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Présentation verbale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Chapitre quatre : Questions d’information

Questions d’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Table des matières xv

xvi Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Je ne sais vraiment pas par où commencer. Les personnes qui ont

À quand remonte la dernière fois que vous avez participé à un débat ?

Aujourd’hui ? Hier ? Peut-être même la semaine dernière ?

Si vous répondez, « Jamais », vous avez tort. Tout le monde a débattu,

Comment utiliser ce livre

2 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Débattre : une introduction générale

4 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Équipe de la proposition Équipe de l’opposition

Chaque débat compte une équipe gagnante et une équipe perdante.

6 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Il est important de prendre en compte les pondérations de ces

Nous allons analyser la réfutation dans le chapitre deux. Pour l’instant,

Étape 1 : la question et la définition.

Identifier le champ de bataille

Au cours de la première étape, la préparation de tout débat consiste

10 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

12 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Il est impossible de débattre sans comprendre d’abord la signification

Avant tout, les deux équipes doivent essayer de définir la motion

Ne définissez pas les termes métaphoriques littéralement. Comme vous

14 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Limiter les motions en fonction de la définition

Outre définir les termes d’une motion, il est souvent nécessaire

Vous devrez faire preuve d’une certaine discrétion au moment

16 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

La n éc ess i té d ’ une d éf in i t ion n eut re

La définition est donnée par l’équipe de la proposition, et peut être

18 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Les Championnats mondiaux scolaires de débat prévoient la règle

Lorsque la règle ne prévoit pas un droit exclusif de définition, les deux

20 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Nous avons déjà parlé du concept de définition raisonnable ; il s’agit

22 Débattre dans le style scolaire mondial : un guide

Lorsque la règle ne prévoit pas un droit exclusif de définition, deux

Si, en revanche, la règle prévoit un droit exclusif de définition,

Dans la mesure où le juge est convaincu que la définition