La logística puede
potenciar a la
Empresa
A medida que el campo
de batalla industrial se ha
ido convirtiendo
progresivamente en más
peligroso para las
empresas, los directivos
han comenzado a
contemplar a los sistemas
logísticos como fuente
potencial de ventajas
competitivas, y no
meramente como un
montaje necesario, pero
poco sugestivo. Esta
reconsideración no se
puede decir que llegue
demasiado pronto, pues
es enorme la capacidad
que un sistema logístico
bien diseñado tiene de
acelerar la consecución
de los objetivos
estratégicos de la empresa
–la misma que un sistema
mal diseñado tiene de
retardarla–.
Como el autor demuestra,
las estrategias basadas en
la innovación, en el
servicio a los clientes y
en la reducción de costes
plantean unas demandas a
la infraestructura
logística que son
diferentes y a menudo
contradictorias.
Así, subordinar cuales-
quiera otras consideracio-
nes a la necesidad de la
entrega rápida del
producto al cliente puede
ser maravilloso para una
empresa, pero desastroso
para otra. Como siempre, la
responsabilidad de los
directivos es comprender
con precisión lo que sus
empresas están intentando
lograr y, por consiguiente,
procurar que la capacidad
logística esté en
consonancia con los
pronósticos de la empresa.
Roy D. Shapiro es profesor
asociado de dirección de
producción y explotación en
la Harvard Business
School, donde imparte
enseñanzas en los cursos de
master y en los de
formación de Directivo.
Actualmente está realizando
una investigación sobre el
impacto de la política
logística de las empresas
sobre las otras empresas
que comparten los mismos
canales de distribución.
Por falta de un sistema logístico
apropiado, ha habido buenas
estrategias empresariales que han
sido inútiles
Roy D. Shapiro
Después de observar que, de un modo conti-
nuado durante varios años, su posición compe-
titiva y sus beneficios se estaban erosionando,
cierto fabricante de bienes de consumo durade-
ros decidió reestructurar su sistema logístico.
Esta redistribución supuso la consolidación de
sus centros de distribución, un 50 % de reduc-
ción de la inversión en existencias de productos
acabados, una centralización de la gestión de
compras y de la dirección de materiales, la in-
troducción de la modalidad de transporte com-
binado por ferrocarril y carretera y un cambio
de la política de precios para estimular que los
clientes hicieran pedidos que implicaran cargas
completas de camión.
Estos cambios desencadenaron otros en la con-
figuración de los clientes de la empresa, de
modo que se pasó de unos distribuidores que
hacían pedidos de pequeña entidad y con unas
fechas de entrega condicionadas a “cuando
ellos lo necesitaban”, a otros que encargaban
pedidos de más cuantía y de menor coste. En
principio, la participación en el mercado dismi-
nuyó y los beneficios a corto plazo se elevaron.
Sin embargo, al cabo de dos años, el número de
pedidos creció, lo provocó un aumento de la
cuota de mercado, manteniéndose el nivel de
beneficios en cotas consolidadas.
A mediados de la década de 1970, una empresa
distribuidora de productos metálicos, que dis-
ponía de varios almacenes, se vio enfrentada a
la creciente competencia proveniente, por un
lado, de algunas empresas pequeñas de ámbito
local y, por otro, de una empresa grande que,
desde un único almacén, servía a toda la región
una gama de productos bastante restringida.
Reaccionando agresivamente, la empresa men-
 Harvard-Deusto Business Review
cionada logró mejorar los plazos de entrega
ampliando el tiempo de sus almacenes de dis-
tribución y el nivel de existencias de productos
acabados y reduciendo al mismo tiempo el área
abastecida por cada uno de los almacenes.
Además, la empresa amplió su gama de pro-
ductos para dar a sus clientes la cobertura de un
servicio completo en todas las líneas.
Estas opciones logísticas fueron costosas pero
propiciaron una mayor cuota de mercado con
aquellos clientes que hacían pedidos frecuentes
y en pequeñas cantidades y a quienes no les
importaba tanto pagar unos precios extra,
puesto que el acero que compraban suponía un
pequeño porcentaje de sus costes.
Asimismo, también a mediados de la década de
1970 un fabricante de una amplia línea de su-
ministros sanitarios desechables, tales como
catéteres, comenzó a retrasarse con respecto al
rápido crecimiento que estaba experimentando
el sector. La proliferación de productos y la re-
lajación del control sobre su amplia red de cen-
tros de distribución (más de 20), eran la raíz de
los problemas que aquejaban a la empresa. El
exceso de existencias hacía estragos en los
márgenes de beneficio y las frecuentes rupturas
de existencias arrojaban a los clientes descon-
tentos en los brazos de la competencia. La di-
rección decidió aglutinar la distribución en
cuatro centros únicamente, acción que logró re-
ducir las existencias globales de productos aca-
bados y la probabilidad de ruptura de las mis-
mas. Al mismo tiempo, derivó la mayoría de
sus envíos hacia el transporte aéreo, aseguran-
do así una rápida respuesta a los pedidos de los
clientes.
La dirección contempló esta acción no sólo
como una forma de reducir costes y ganar efi-
ciencia, sino, también, como un modo de ad-
quirir mayor control sobre una línea de pro-
ductos rápidamente cambiante en un mercado
que se caracterizaba por una demanda fluc-
tuante. Los clientes estuvieron de acuerdo. El
crecimiento volvió de nuevo por sus reales.
Todas estas empresas utilizaron su sistema lo-
gístico para adquirir una ventaja sobre la com-
petencia, aunque cada una eligió un modo dife-
rente de lograrlo, diseñando su sistema logísti-
co y su política de explotación de modo que se
acoplaran estrechamente a la estrategia compe-
titiva elegida. Ese “acoplamiento” es el tema
del que se trata en este artículo.
2
1er. Trimestre, 1985
Al igual que ocurre con la noción de “fábrica
enfocada” expuesta por Wickham Skinner, no
hay un sistema logístico capaz de hacer que to-
do funcione bien. Hay que llegar a una solu-
ción de compromiso entre los diversos objeti-
vos deseables: costes bajos, amplitud de los
servicios, flexibilidad ante los cambios en las
especificaciones de los productos, en el volu-
men de producción, en las preferencias de los
clientes. Así pues, para los directivos la cues-
tión crucial es: “¿qué es lo que nuestro sistema
logístico debe hacer particularmente bien?”.
Estas importantes actividades logísticas, en las
que la realización de un pequeño esfuerzo pue-
de generar mucha rentabilidad crean opor-
tunidades para potenciar a la empresa. Por su-
puesto, la identificación de estos puntos clave
de potenciación forma parte de una tarea más
amplia que consiste en acoplar los sistemas lo-
gísticos a la estrategia competitiva de la em-
presa. La elección de un enfoque competitivo
global –por ejemplo, la innovación en los pro-
ductos, o un servicio mejor a los clientes, o la
decisión de ser los más baratos en costes– esta-
blece una serie de exigencias en el orden logís-
tico que, si no se contemplan explícitamente
cuando se estudian los pros y contras del sis-
tema, pueden impedir el acierto de aquella
elección. Por consiguiente, hay mucho que ga-
nar si se aplica con acierto la potenciación lo-
gística y mucho que perder si se aplica esa po-
tenciación incorrectamente.
La innovación en los productos
Toda estrategia basada en la innovación tiende
a esquivar la saturación del mercado y a servir
a los segmentos de alto poder adquisitivo ofre-
ciéndoles productos nuevos, diferentes y de
elevado rendimiento. Una estrategia de esta
clase no tiene por qué limitarse a las empresas
encuadradas en sectores de alta tecnología,
como lo prueba el éxito de ciertas empresas
que venden productos de consumo, tales como
Gillette y Procter and Gamble. Lo que cuenta
es la capacidad de la dirección para crear un
mercado: en primer lugar, dando a conocer el
producto a los clientes potenciales y, posterior-
mente, asegurando la disponibilidad del mis-
mo. Cuanto más nuevo sea el producto, tanto
más importante es que los clientes tengan con
él una primera experiencia favorable.
 La logística puede potenciar a la empresa
En consecuencia, llevar bien los sistemas de
distribución, especialmente los de bienes de
consumo, constituye un factor crítico. Si el pro-
ducto no está disponible en el mercado, los
clientes no podrán realizar esta compra primera
y crucial. Por supuesto, al mismo tiempo, los
mayoristas y los detallistas suelen ser muy
cautelosos en la adquisición del nuevo pro-
ducto. En este sentido, lo clásico es que en esta
etapa sus pedidos sean pequeños, y esta incli-
nación inicial por un bajo nivel de existencias
hace más necesario aún que los pedidos se sir-
van rápidamente, lo que provoca mayores ten-
siones en el sistema de distribución.
Para satisfacer estas exigencias, el sistema lo-
gístico tiene que asegurar la continuidad del
suministro por parte de los proveedores, man-
tener un nivel elevado de existencias de seguri-
dad para impedir las rupturas, apoyarse en los
envíos por avión –siempre que sea posible– pa-
ra garantizar un transporte rápido, atender los
pequeños pedidos y hacer frente a una frecuen-
cia de llegada de pedidos un tanto irregular. Sin
embargo, una estrategia basada en la innova-
ción conlleva también un rápido cambio de los
productos, una incertidumbre sobre el volumen
de ventas, una demanda de “baja densidad” y la
posibilidad de que varíen las preferencias de
los clientes. Todos estos condicionantes acon-
sejan que haya flexibilidad en los contratos con
los proveedores (dado que las especificaciones
sobre las materias primas pueden cambiar) y
que se mantenga un bajo nivel de inversión en
existencias (con objeto de minimizar su obso-
lescencia) y en inmovilizado (al menos hasta
que se consolide una demanda estable).
Establecer una política de existencias en este
contexto estratégico es especialmente difícil. Si
se quiere ofrecer una amplia gama de produc-
tos y unos plazos de entrega cortos, será preci-
so mantener un gran nivel de existencias cerca
del cliente, pero los cambios rápidos en los
productos y el miedo a la obsolescencia acon-
sejan minimizar ese nivel. No es sorprendente,
pues, que esta tensión requiera una solución de
compromiso que tenga en cuenta las caracte-
rísticas peculiares del sector y del producto. Lo
difícil es definir correctamente esa solución de
compromiso.
Por ejemplo, consideremos el caso de la indus-
tria discográfica. Todas las empresas compiten
a base de lanzar nuevos productos normal-
mente abocados a una obsolescencia bastante
rápida. Sólo un nuevo disco de cada 50 tiene
éxito, por lo que ofrecer una amplia gama de
productos es esencial. Dado que una ruptura de
existencias cuando el disco está en su punto
máximo de ventas puede suponer un fracaso, la
mayoría de las empresas de discos contemplan
la obsolescencia como un coste inevitable, con-
sustancial con su negocio, por lo que disponen
de unas elevadas existencias de seguridad du-
rante el tiempo en que el disco es objeto de una
promoción intensa.
La figura I subraya las consecuencias políticas
de los determinantes más importantes de estos
compromisos relativos a las existencias: el rit-
mo de cambio de los productos y el nivel de
intensidad de la competencia. Como se descri-
bió previamente, la industria del disco se sitúa
en el cuadrante superior derecho. En los prime-
ros años de la década de 1960, Xerox –por citar
un ejemplo diferente– tuvo que afrontar unos
cambios rápidos de los productos aunque dis-
frutaba de una patente propia para el desarrollo
de su tecnología básica, por lo que cualquier
otra empresa que hubiera querido competir en
su sector habría tenido grandes dificultades. Su
política centralista en cuanto a las existencias
de piezas de repuesto encaja en el cuadrante in-
ferior derecho. A medida que se acercaba 1973
fecha de caducidad de su patente, como Xerox
preveía la aparición de una competencia cre-
ciente, comenzó a ampliar el número de alma-
cenes locales y regionales con objeto de crear
una red de distribución de ámbito nacional que
fuera imbatible.
Recordemos el caso del fabricante de suminis-
tros sanitarios mencionado al comienzo de este
artículo. La dirección veía en la innovación de
los productos la clave para el éxito en un sector
caracterizado por una elevada expansión y una
marcada competencia. En su intento por servir
con rapidez los nuevos catéteres desechables a
sus clientes, extendido por todo el país, la em-
presa había establecido más de 20 almacenes,
pero la proliferación de nuevos productos y la
incertidumbre de la demanda hicieron de esta
red de almacenes una piedra de molino para la
empresa. Los costes de mantenimiento de las
existencias crecieron, en parte a causa de la ob-
solescencia imprevista de los productos. Y, sin
embargo, las fluctuaciones de la demanda ori-
ginaron rupturas de existencias que sólo pudie-
ron subsanarse alterando con mucha frecuencia
el programa de producción de la fábrica; esto
hundió la capacidad efectiva de producción, y
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 Harvard-Deusto Business Review 1er. Trimestre, 1985

Figura I
La política de existencias

Alta
Bajo riesgo de Alto riesgo de
obsolescencia obsolescencia

Necesidad Existencias de Probables

elevada de seguridad elevadas cambios en las
causar una preferencias
favorable Algunos depósitos de los clientes
impresión en locales o regionales
los clientes de productos Un servicio de La elección depende
acabados, entrega "a la de las características
probablemente en fecha que se específicas de los
almacenes públicos pida" puede productos, las
o alquilados para fortalecer la necesidades del
tener la máxima posición mercado y las
flexibilidad competitiva reacciones de la
competencia
Intensidad de la
competencia
Bajo riesgo de Se puede mantener Alto riesgo de
obsolescencia cierto nivel de obsolescencia
existencias de
seguridad para Probables
afrontar las cambios en las
fluctuaciones de la preferencias de
demanda los clientes

La falta de Existencias de Necesidad Se puede optar por

competencia seguridad moderada de producir bajo pedido o
reduce el poder centralizadas (de ofrecer cortos por mantener un cierto
de los productos acabados, plazos de nivel de existencias
compradores si son de bajo valor entrega para centralizadas (v.g. en
para exigir añadido; de materias lograr y la fábrica)
cortos plazos de primas o productos mantener una
entrega en curso, en caso ventaja
contrario) competitiva
Baja

Lento
Rápido
Ritmo de cambio de los productos

las entregas de los pedidos se retrasaron cada
vez más.
Al final, la dirección llegó a la conclusión de
que efectuando los envíos por transporte aéreo
se podía cumplir con los plazos de entrega. Así
dejaba de ser necesario contar con almacenes
en cada región; cuando las aguas volvieron a su
cauce, sólo quedaron cuatro almacenes. La re-
ducción de los costes de mantenimiento de
existencias compensó con creces el aumento de
los costes de transporte, y tanto la obsolescen-
cia como las fluctuaciones locales de la de-
manda se pudieron afrontar con más facilidad.
Con demasiada frecuencia, los directivos creen
que un sistema logístico eficaz sólo puede
aportar ventajas mediante la reducción de cos-
tes. Sin embargo, para aquellas empresas que
4
adoptan una estrategia de innovación hay a
menudo factores que son más importantes que
la reducción directa de los costes. A pesar de
ello, en su preocupación por la investigación y
desarrollo el marketing, las ventas y la produc-
ción –“poner el producto en la calle” en cuanto
tengamos el pedido–, es habitual que los direc-
tivos olviden cuál es la auténtica potencialidad
de la logística. Y, lo que es peor, enfocan la lo-
gística de un modo puramente táctico buscando
minimizar los costes.
Escuchemos lo que Daniel T. Carroll, entonces
presidente de Gould, dijo en una reunión a la
que asistían los directores de división de la em-
presa:
“Si realmente les gustan las emociones fuer-
tes..., recuerden que invertimos 12 millones de
 La logística puede potenciar a la empresa
dólares anuales en investigación y desarrollo.
Saben ustedes cuál es la manera más fácil de
torpedear un producto? Llevar a cabo una mala
gestión de materiales: no conseguir los mate-
riales convenientes, producir con baja calidad,
que el producto se estanque en el proceso de
producción o no poder coordinar el transporte
ni la distribución para que el producto llegue a
manos del cliente. Estaría dispuesto a apostar
que la mitad de los fracasos de los productos
nuevos no se deben a que la tecnología o la es-
trategia comercial sean deficientes, sino a que
no se presta la suficiente atención a la gestión
de los materiales”.
El servicio al cliente
Todas las estrategias basadas en la diferencia-
ción consisten en ofrecer al mercado un con-
junto de productos y servicios afines que sea –o
le parezca al mercado que es– singular, exclu-
sivo. Así, una conocida estrategia de diferen-
ciación, seguida por Coca-cola y Colgate-
Palmolive, se apoya en unos fuertes gastos co-
merciales y publicitarios destinados a crear una
imagen de marca. Otra estrategia, seguida por
Braun para los pequeños electrodomésticos y
por Mercedes-Benz para los automóviles, se
apoya en el rendimiento del producto. Una ter-
cera estrategia, seguida por Xerox ante la cer-
cana expiración de su patente, hace hincapié en
la logística, en proporcionar un excelente ser-
vicio a los clientes. Por supuesto, es claro que
en la práctica “servicio al cliente” puede signi-
ficar muchas cosas. Antes de que los directivos
puedan responder a la pregunta “¿qué es lo que
nuestro sistema logístico tiene que hacer ex-
cepcionalmente bien?”, tendrán que decidir
primero qué servicio se va a prestar: por ejem-
plo, plazos de entrega cortos, una amplia gama
de productos, unos rendimientos del producto
muy fiables, o flexibilidad y respuesta inme-
diata a las necesidades del cliente.
¿Cómo pueden utilizar los directivos el sistema
logístico para satisfacer las necesidades de sus
clientes? En primer lugar, pueden trabajar con
proveedores que, por su parte, tengan plazos de
entrega cortos y fiables y den respuesta rápida
a las necesidades de la empresa. Asimismo,
pueden constituir depósitos locales (por ejem-
plo, en almacenes públicos o alquilados),
aportando así una presencia en el mercado y
una rápida entrega, sin la excesiva inversión
que supondrá crear una amplia red de almace-
nes propios.
También pueden establecer un sistema de
transporte configurado en dos o tres escalones:
por ejemplo, un sistema de transporte a corta
distancia entre los almacenes locales y los
clientes, otro a larga distancia (condicionado a
cargas completas de un camión o de ferrocarril)
entre la fábrica o fábricas y los almacenes lo-
cales y, finalmente, una red para los envíos de
urgencia.
En lugar de pagar el precio que supone tan am-
plia red de servicios logísticos, hay numerosas
empresas que prefieren centrar su estrategia de
diferenciación en un subconjunto de servicios
que sean menos costosos. Una elección clave
es la que se centra en la alternativa entre ofre-
cer una línea muy completa de productos o
unos servicios de entrega rápidos y fiables.
Como se ilustra esquemáticamente en la figura
II esta elección tiene unas consecuencias de
gran importancia en lo que respecta a la políti-
ca de existencias y de línea de productos.
Las dimensiones del servicio
El eje vertical de la figura II contempla la polí-
tica de existencias. Caben muy distintos enfo-
ques entre sus dos extremos: “dilación” (fabri-
car según pedido) y “especulación” (fabricar
para almacén). El eje horizontal se refiere a la
problemática de la gama de productos: ¿con-
centraremos nuestros recursos en una gama de
amplitud limitada o serviremos a todo el mer-
cado con una gama completa? Con excesiva
frecuencia, los directivos deciden sobre la ga-
ma de productos o sobre el emplazamiento de
las existencias sin prestar la atención conve-
niente a la interacción entre una y otra política,
interacción que es crucial para la eficacia del
sistema logístico. Esa interacción da lugar a las
cuatro opciones genéricas que se ilustran en la
figura II:
Servicio completo. En este caso dos factores
contribuyen a que los costes sean en este cua-
drante mayores que en cualquier otro: uno de
ellos es que una gama amplia de productos re-
quiere unos cambios más frecuentes de utillaje
y unos lotes de producción más pequeños, co-
sas ambas que implican mayores costes de pro-
ducción; el otro es que los mayores niveles de
existencias, especialmente cuando van unidos a
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 Harvard-Deusto Business Review 1er. Trimestre, 1985

Figura II
La política de existencias y la gama de productos

Grado
Existencias
creciente de Gama reducida / Plazo de Servicio completo
descentralizadas
actitud entrega corto
de productos
"especulativa"
acabados
Costes bajos Nivel de Costes Nivel de
de producción servicio elevados de servicio
producción
Existencias Costes Plazos de Plazos de
centralizadas de elevados de entrega cortos Costes entrega cortos
productos existencias elevados de y fiables
acabados Plazos de existencias
entrega fiables Posibilidad de
comprar de
una vez todo
Existencias de lo necesario
productos en
curso

Costes bajos Gama completa / Plazo de

Existencias de entrega largo
materias primas
Costes bajos Nivel de servicio Costes elevados Nivel de
de producción de producción servicio
Ni plazos cortos
Materias primas Costes bajos de entrega ni Costes bajos de Amplia gama
almacenadas por de existencias posibilidad de existencias de productos
los proveedores elegir disponibles

Política Posibilidad de
inadecuada para comprar de
Grado El canal no tiene una empresa que una vez todo
creciente de existencias quiera lo necesario
actitud distinguirse por su
"dilatoria" servicio al cliente

Gama reducida Gama amplia

Amplitud creciente de la gama de productos

la proliferación de productos elevan los costes también la entrega inmediata o rápida, no es la

de mantenimiento de existencias. Pero, aún así,
son costes necesarios si la empresa adopta una
estrategia basada en ofrecer un servicio com-
pleto. Un directivo de una de las más impor-
tantes empresas fabricantes de aparatos elec-
trodomésticos observó: “Consideren el merca-
do de las reposiciones urgentes (de frigorífi-
cos). Si su frigorífico se estropea definitiva-
mente, necesitan uno nuevo, y lo necesitan
ahora. Y, si su cocina está decorada al estilo
colonial ustedes necesitan un frigorífico que
haga juego con ella. Si nosotros no lo tenemos,
ustedes lo buscarán en otra parte”.
Bajo coste. Es obvio que una estrategia que ex-
cluya la diversificación de los productos en
función de los deseos del cliente y excluya
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adecuada para una empresa que quiera distin-
guirse por el servicio que presta. Sin embargo,
sí es apropiada cuando la estrategia consiste en
producir al coste más bajo posible, con la que
cabe diferenciarse en aspectos que no son la
amplitud del servicio ofrecido. También es
adecuada en los casos en los que –como en los
viejos tiempos de la industria telefónica– la
competencia es lo bastante baja y las barreras
de entrada en el sector lo suficientemente altas
para que la oferta de un servicio restringido no
provoque el temor de represalias por parte de
los clientes.
Gama restringida. Para potenciar su competiti-
vidad, las empresas que optan por una estrate-
gia de costes bajos se apoyan menos en los
 La logística puede potenciar a la empresa
sistemas logísticos que en la eficiencia de la
producción. Sin embargo, aquellas empresas
que siguen una estrategia concentrada en un
determinado servicio suelen buscar, general-
mente, una posición de costes moderada al
mismo tiempo que se centran en un aspecto es-
pecífico de los servicios. Una estrategia con-
sistente en ofrecer una gama de productos res-
tringida renuncia a una gama amplia a cambio
de unos costes bajos y unos plazos cortos de
entrega, como hizo Ford con el modelo T en la
década de 1920.
Un ejemplo menos extremo de este tipo de es-
trategia es el proporcionado por la saneada
rentabilidad y rápido crecimiento de Martin-
Brower, actualmente el tercero en importancia
entre los distribuidores estadounidenses de
productos alimenticios. A diferencia de la ma-
yoría de los distribuidores, que compiten a base
de ofrecer una gama muy completa de produc-
tos y cortos plazos de entrega, Martin-Brower
ha restringido su lista de clientes, que abarca
ocho grandes cadenas de restaurantes rápidos,
y sólo trabaja con el reducido número de pro-
ductos que éstos emplean.
Gama completa. En cambio, hay empresas que
optan por renunciar a unos plazos cortos de
entrega a cambio de ofrecer una gama com-
pleta de productos. Buenos ejemplos en este
sentido son los negocios de venta por correo,
como el de Sears, y las empresas de producción
sobre pedido, como Avery Label en el campo
de las artes gráficas o National Lead en el
campo de los productos y servicios para pozos
petrolíferos.
Hay algunos fabricantes con sistema de pro-
ducción por lotes que siguen una importante
variante de esta estrategia. Para evitar los cos-
tes exorbitantes en que incurrirían si produjeran
cada pedido según entra en la fábrica, lo que
hacen es acumular estos pedidos en lotes (se-
gún modelo, tamaño o tipo de producto) hasta
que alcancen un volumen que permita lanzar
una serie económica de producción. La aplica-
ción de este sistema hace necesario un cierto
nivel de existencias de materias primas. Otra
posibilidad consiste en tener un cierto nivel de
existencias de productos normalizados en curso
de fabricación –como vienen haciendo durante
años los fabricantes norteamericanos de auto-
móviles– y cuando llegan los pedidos, montar
las piezas necesarias para configurar los pro-
ductos según los deseos de los clientes.
La empresa distribuidora de productos metáli-
cos mencionada anteriormente utilizó con éxito
la logística para desarrollar una estrategia ba-
sada en el servicio al cliente. A mediados de la
década de 1970, McKinley Metals (no es su
verdadero nombre) atendía con cuatro almace-
nes la región occidental –10 estados– de los
Estados Unidos. Su principal competidor servía
a la misma región con una gama de productos
más restringida y un solo almacén. También le
hacían la competencia varios pequeños centros
de ámbito local, cada uno de los cuales atendía
desde un solo almacén la zona metropolitana
en que radicaba. McKinley estaba atrapada en
el medio: su sistema logístico no podía lograr
la posición de costes de su principal competi-
dor; tampoco podía alcanzar la presencia en el
mercado ni los cortos plazos de entrega de los
centros locales.
McKinley decidió diferenciarse ofreciendo un
servicio rápido de entrega y una gama com-
pleta de productos; es decir, se situó franca-
mente en el cuadrante de “servicio completo”
de la figura II. Abrió cuatro almacenes más, pa-
ra hacer posibles las entregas de un día para
otro, y amplió su línea de productos. Dado que
este sistema logístico era costoso, McKinley
dirigió su oferta hacia los usuarios finales, es-
pecialmente a aquellas empresas de alta tecno-
logía en las que el acero suponía un pequeño
porcentaje de los costes totales. Además, re-
forzó el control de sus costes centralizando el
departamento de compras y coordinando aten-
tamente su flota de transporte.
La primacía en los costes
A partir de mediados de la década de 1970, la
elevación de los costes de la energía, de las
materias primas, del transporte y del capital
han hecho que la adopción de una estrategia
general basada en la primacía de costes sea ca-
da vez más atractiva. Por lo tanto, los directi-
vos han buscado el apoyo de la logística en su
lucha contra la erosión de los márgenes. Y esto
es verdaderamente acertado: en promedio, los
costes de la logística pasan de 21 centavos por
cada dólar vendido en los Estados Unidos.
Ahora bien, ¿cómo puede una empresa confi-
gurar su sistema logístico y las políticas con él
conexas de manera que se minimicen los costes
y al mismo tiempo se mantenga un nivel acep-
7
 Harvard-Deusto Business Review
table el servicio al cliente? La solución más
obvia consiste en conseguir economías de es-
cala con grandes volúmenes de producción,
obtener descuentos en las compras haciendo
pedidos grandes y efectuar los envíos en cargas
completas de camión o de vagón de ferrocarril.
Así, por ejemplo, uno de los principales fabri-
cantes de automóviles ha establecido 14 cen-
tros de expedición extendidos por Estados Uni-
dos con objeto de aglutinar las pequeñas reme-
sas de materias primas y piezas componentes,
procedentes de más de 2.000 proveedores, en
cargas completas de camión o vagón para su
posterior transporte a diversas fábricas de
montaje. Además, las empresas pueden con-
centrar lo más posible el almacenaje de exis-
tencias especialmente de aquellos productos de
poco volumen de ventas, buscando la coheren-
cia con los niveles de servicio exigidos. Mont-
gomery Ward descubrió que podía conseguir
una reducción global de existencias en todo el
país concentrando todos los productos de rota-
ción lenta en un único almacén central situado
a siete millas del aeropuerto O’Hare de Chica-
go. Es decir, la reducción de los costes de
mantenimiento de las existencias compensa
con mucho la elevación de costes que supone el
transporte aéreo de los productos para los que
una rápida entrega es esencial. Otra táctica im-
portante es la que consiste en buscar cuál es la
ruta de menor coste para transportar los pro-
ductos de las fábricas a los almacenes y de és-
tos a los clientes. Esta táctica es a menudo muy
conveniente para las grandes empresas que es-
tán en fase de madurez, cuando el servicio se
ha vuelto complejo y la expansión geográfica y
los diferentes tipos de almacenes existentes
constituyen una “pesadilla logística”.
En 1978, la empresa international Paper tenía
cerca de 20 millones de acres de bosques, 124
fábricas y unas 100 instalaciones de almacenaje
y movimiento de materiales situados en Nor-
teamérica, Francia, Italia y el Brasil. El ámbito
de su red de proveedores de materias primas y
de clientes era de dimensión mundial. Un pro-
grama de optimización logística le permitió ra-
cionalizar esta compleja estructura asegurando
la eficiencia en los costes, tarea que, de otro
modo, hubiera sido imposible.
Finalmente, las empresas también pueden au-
tomatizar el movimiento de materiales y el
tratamiento de los pedidos de manera conse-
cuente con las necesidades de los clientes y con
las características físicas de los productos.
8
1er. Trimestre, 1985
En realidad, el sistema que acabamos de des-
cribir, tendiente a reducir los costes, es racio-
nal, centralizado, muy coordinado, pero no es
flexible. No obstante, dado que la posición es-
tratégica consistente en mantener un bajo nivel
de coste se elige generalmente cuando los pro-
ductos están en la fase madura de su ciclo de
vida, las preferencias de los clientes y las espe-
cificaciones de los productos se supone que se
han estabilizado, y que se tiene bastante certi-
dumbre en relación con el volumen global de la
demanda. Por consiguiente, en este caso, la fle-
xibilidad tiene menos valor que la que tendría
si se operara en una etapa anterior del ciclo de
vida. Cuando el fabricante de productos de
consumo duraderos, antes mencionado, se
adentró en la fase de madurez, vio como sus
costes se alejaban cada vez más del nivel ópti-
mo, siendo así que operaba en un mercado
donde los compradores, muy preparados,
apretaban mucho en materia de precios. La di-
rección de la empresa había intentado reducir
los costes integrando verticalmente la fabrica-
ción de elementos metálicos, utilizando el mol-
deo por inyección de plástico, y automatizando
mucho el proceso de producción. La mejora de
la calidad y la reducción en los costes de pro-
ducción que se derivaron de estas acciones de-
bieran haber bastado para dotar a la empresa de
una ventaja sobre la competencia, pero su sis-
tema de distribución, que había sido configura-
do en función de la rapidez de las entregas, no
se acoplaba a un mercado en el que lo que pri-
maba eran los costes bajos.
Su cuota de mercado y su rentabilidad conti-
nuaron disminuyendo en la medida en que los
grandes distribuidores, para los que el factor
coste era importante, fueron pasándose a la
competencia. De este modo, al tener un sistema
de fabricación y un sistema de distribución que
tiraba en diferente sentido –el primero se
orientaba hacia la primacía en costes, y el se-
gundo hacia un servicio excelente, pero muy
costoso–, la situación se deterioró rápidamente.
Como ya dijimos, la dirección decidió final-
mente reestructurar el sistema logístico, bus-
cando lograr el mínimo coste posible y compa-
tible con un nivel de servicio “razonable”. Esta
estrategia nueva y coherente dio resultado. En
el caso de los sistemas logísticos diseñados en
apoyo de una estrategia de primacía en los
costes, la tarea fundamental de la dirección no
consiste sólo en configurar correctamente los
 La logística puede potenciar a la empresa
Figura III
Potenciación de la empresa a través de la logística
Estrategia Innovación en los
competitiva elegida productos
Objetivos del sistema Amplia gama de productos
logístico disponibles
Flexibilidad ante los
cambios de volumen
Flexibilidad ante los
cambios en los productos
Capacidad para servir
pedidos pequeños
Capacidad para servir pedi-
dos de frecuencia irregular
Asignación del con- Dirección de línea
tenido de la planifi-
cación
Gestión de compras Búsqueda de proveedores
capaces de asegurar:
Continuidad en el
suministro
Calidad
Flexibilidad ante los
cambios en las especi-
ficaciones
Política de Tensión entre la necesidad
existencias de tener a nivel local exis-
tencias de seguridad eleva-
das y la necesidad de tener
un nivel bajo de existencias
para conservar flexibilidad y
evitar absolescencia: es
preciso alcanzar una solu-
ción de compromiso entre
estos dos extremos; la so-
lución concreta dependerá
de una serie de factores de
tipo tecnológico, físico, eco-
nómico y competitivo; los
más importantes son el rit-
mo de cambio y la intensi-
dad de la competencia
Política de transporte Transporte rápido, incluso
por avión en caso necesario
Mejor subcontratar el trans-
porte que invertir en una
flota propia
Son habitalmente las CCI*
Servicio
al cliente
Plazos de entrega cortos
Plazos de entrega fiables
Amplia gama de productos
disponibles
Flexibilidad ante los
cambios en las preferencias
de los clientes
Dirección de línea
Búsqueda de proveedores
capaces de asegurar:
Cumplimiento de plazos
de entrega
Suministro de amplia
gama de productos
Capacidad de respuesta
La empresas que producen
para almacén deberán tener
depósitos locales que ase-
guren su "presencia en el
mercado" y permitan unos
plazos de entrega cortos y
fiables
Para el suministro normal
combinación de CCI* para
recorridos cortos (entrega a
clientes) y CCC* o CCV*
para recorridos largos (re-
posición de almacenes)
Tener planificada una red
de transporte de emergen-
cia disponible para cuando
sea necesario
Puede ser necesario tener
una flota propia de trans-
porte (especialmente para
recorridos cortos)
Primacía
en los costes
Costo mínimo compatible
con un nivel de servicio
"aceptable"
Dirección de staff
Aprovechamiento al máximo
de las economías por
volumen de compra
Organización de compras
centralizada
Búsqueda de proveedores
con precios bajos
La inversión en existencias
será la mínima compatible
con un nivel de servicio
"aceptable"
Medios de transporte baratos
(ferrocarril y/o contenedores
por camión-ferrocarril)
Elevada utilización de la ca-
pacidad (cargas completas)
Descuentos por cantidad pa-
ra estimular los envíos di-
rectos de fábrica en cargas
completas
Puede convenir una flota
propia para tener un mayor
control y costos de trans-
porte más bajos. 9
 Harvard-Deusto Business Review 1er. Trimestre, 1985

Estrategia competiti- Innovación en los Servicio Primacía

va elegida productos al cliente en los costes

Red de almacenes Casi inexistente en la En las empresas que Centralización

mayoría de los casos, envío
directo desde la fábrica al
cliente
Cuando se necesitan
depósitos, se recurre a
almacenes públicos o
alquilados
* CCI: Cargas de camión incompletas
CCC: Cargas de camión completas
CVC: Cargas de vagón completas
fabrican para almacén es
oportuno un sistema Consolidación (número
escalonado (almacenes mínimo de almacenes
en la fábrica o a nivel locales).
nacional, almacenes
regionales, almacenes Racionalización (en número,
locales). dimensión y escala); la
elección de las fuentes de
suministro debe hacerse con
el criterio de minimizar costos
Automatización en la medida
de lo posible y sensato

elementos del sistema. También estriba en si-
tuar la planificación logística en el contexto or-
ganizativo conveniente. Por ejemplo, una es-
trategia de primacía en los costes hace preciso
que esa planificación se efectúe y controle por
un departamento central de staff. Por el contra-
rio, las estrategias basadas en el principio de la
innovación-diferenciación, en las cuales la mi-
nimización de los costes no es un objetivo pri-
mario, requieren que los directivos intervengan
en el diseño y la gestión del sistema logístico.
El acoplamiento adecuado
En las páginas precedentes hemos intentado
mostrar cómo las empresas pueden mejorar su
capacidad asegurando un acoplamiento ade-
cuado entre su sistema logístico y su estrategia
competitiva. La figura III resume los detalles
de este acoplamiento. Los tres principales
ejemplos que hemos citado a lo largo de este
artículo ilustran el valor práctico que tal poten-
cial puede alcanzar.
Pero estas empresas son la cara de la moneda y
la cruz está constituida por la mayoría de las
empresas norteamericanas, para quienes la lo-
gística sigue siendo una ciudadana de segunda
clase. Pero, en el mundo económico actual, una
negligencia de este calibre no se puede tolerar
por más tiempo. Bernard LaLonde, de la Ohio
State University, ha señalado: “La idea típica
de los directores de empresa es ésta: si eres lo
suficientemente listo para fabricar un producto
y lo bastante agresivo para venderlo, hasta un
paralítico será capaz de distribuirlo. Y ahora
estamos pagando las consecuencias de esta
idea”*.
*Observación recogida en Contemporary Physical Distribution
and Logistics, de James C. Johnson y Donald F. Wood (Tulsa,
Okla.: Pennwell Books, 1982), pág. 3

"La logística puede potenciar a la empresa", © 1985 President and Fellows of Harvard College. Este artículo
ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título "Get leverage from logistics".

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