COMO LA INFORMACION LE DA

VENTAJA COMPETITIVA.

La revolución de la información está barriendo nuestra economía. Ninguna empresa puede

escapar a sus efectos. Las reducciones drásticas en el costo de obtener, procesar y transmitir
información están cambiando la forma en que hacemos negocios.

La mayoría de los gerentes generales saben que la revolución está en marcha, y pocos
discuten su importancia. A medida que más y más de su tiempo y capital de inversión se
absorben en la tecnología de la información y sus efectos, los ejecutivos tienen una
creciente conciencia de que la tecnología ya no puede ser el territorio exclusivo de los
departamentos de EDP o IS. Al ver que sus rivales usan la información para obtener una
ventaja competitiva, estos ejecutivos reconocen la necesidad de involucrarse directamente
en la administración de la nueva tecnología. Sin embargo, ante un cambio rápido, no saben
cómo.

Este artículo pretende ayudar a los gerentes generales a responder a los desafíos de la
revolución de la información. ¿Cómo afectarán los avances en tecnología de la información
a la competencia y las fuentes de ventaja competitiva? ¿Qué estrategias debe seguir una
empresa para explotar la tecnología? ¿Cuáles son las implicaciones de las acciones que los
competidores ya pueden haber tomado? De las muchas oportunidades de inversión en
tecnología de la información, ¿cuáles son las más urgentes?

Para responder a estas preguntas, los gerentes primero deben entender que la tecnología de
la información es más que solo computadoras. Hoy en día, la tecnología de la información
debe concebirse de manera amplia para abarcar la información que las empresas crean y
utilizan, así como un amplio espectro de tecnologías cada vez más convergentes y
vinculadas que procesan la información. Además de las computadoras, también están
involucrados equipos de reconocimiento de datos, tecnologías de comunicaciones,
automatización de fábricas y otro hardware y servicios.

La revolución de la información está afectando a la competencia de tres maneras vitales:

Cambia la estructura de la industria y, al hacerlo, altera las reglas de la competencia.

Crea una ventaja competitiva al ofrecer a las empresas nuevas formas de superar a sus
rivales.

Genera negocios completamente nuevos, a menudo desde las operaciones existentes de una
empresa.
Discutimos las razones por las que la tecnología de la información ha adquirido
importancia estratégica y cómo está afectando a todas las empresas. Luego describimos
cómo la nueva tecnología cambia la naturaleza de la competencia y cómo las empresas
astutas han explotado esto. Finalmente, describimos un procedimiento que los gerentes
pueden usar para evaluar el rol de la tecnología de la información en sus negocios y para
ayudar a definir las prioridades de inversión para convertir la tecnología en su ventaja
competitiva.

Significado estratégico
La tecnología de la información está cambiando la forma en que operan las empresas. Está
afectando a todo el proceso mediante el cual las empresas crean sus productos. Además,
está remodelando el producto en sí mismo: el paquete completo de bienes físicos, servicios
e información que las compañías proporcionan para crear valor para sus compradores.

Un concepto importante que destaca el papel de la tecnología de la información en la

competencia es la “cadena de valor”. 1 Este concepto divide las actividades de una empresa
en las actividades tecnológicamente y económicamente distintas que realiza para hacer
negocios. Llamamos a estas "actividades de valor". El valor que crea una empresa se mide
por el monto que los compradores están dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una
empresa es rentable si el valor que crea supera el costo de realizar las actividades de
valor. Para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales, una empresa debe realizar
estas actividades a un costo menor o realizarlas de una manera que conduzca a la
diferenciación y a un precio superior (más valor). 2

Las actividades de valor de una empresa se dividen en nueve categorías genéricas (ver
Anexo I). Las actividades primarias son aquellas involucradas en la creación física del
producto, su comercialización y entrega a los compradores, y su soporte y servicio después
de la venta. Las actividades de apoyo proporcionan los insumos y la infraestructura que
permiten que se realicen las actividades primarias. Cada actividad emplea insumos
comprados, recursos humanos y una combinación de tecnologías. La infraestructura de la
empresa, que incluye funciones como administración general, trabajo legal y contabilidad,
respalda toda la cadena. Dentro de cada una de estas categorías genéricas, una compañía
realizará una serie de actividades discretas, dependiendo del negocio en particular. El
servicio, por ejemplo, incluye con frecuencia actividades como la instalación, reparación,
ajuste, actualización y gestión de inventario de piezas.
Anexo I La cadena de valor.

La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes, que

están conectadas por vínculos. Los vínculos existen cuando la forma en que se realiza una
actividad afecta el costo o la efectividad de otras actividades. Los vínculos a menudo crean
compensaciones en la realización de diferentes actividades que deben optimizarse. Esta
optimización puede requerir compensaciones. Por ejemplo, un diseño de producto más
costoso y materias primas más caras pueden reducir los costos de servicio postventa. Una
empresa debe resolver tales compromisos, de acuerdo con su estrategia, para lograr una
ventaja competitiva.

Los vínculos también requieren que las actividades sean coordinadas. La entrega a tiempo
requiere que las operaciones, la logística de salida y las actividades de servicio (instalación,
por ejemplo) funcionen juntas sin problemas. Una buena coordinación permite la entrega a
tiempo sin la necesidad de un inventario costoso. La administración cuidadosa de los
vínculos es a menudo una fuente poderosa de ventaja competitiva debido a la dificultad que
tienen los rivales para percibirlos y para resolver compromisos entre líneas
organizacionales.

La cadena de valor para una empresa en una industria en particular está integrada en una
gran cantidad de actividades que denominamos "sistema de valores" (ver Anexo II). El
sistema de valor incluye las cadenas de valor de los proveedores, que proporcionan insumos
(como materias primas, componentes y servicios comprados) a la cadena de valor de la
compañía. El producto de la compañía a menudo pasa a través de las cadenas de valor de
sus canales en su camino hacia el comprador final. Finalmente, el producto se convierte en
un insumo comprado para las cadenas de valor de sus compradores, que lo utilizan para
realizar una o más actividades del comprador.
Anexo II El sistema de valores.

Los vínculos no solo conectan actividades de valor dentro de una empresa, sino que
también crean interdependencias entre su cadena de valor y las de sus proveedores y
canales. Una empresa puede crear una ventaja competitiva optimizando o coordinando
estos enlaces con el exterior. Por ejemplo, un fabricante de dulces puede guardar los pasos
de procesamiento al persuadir a sus proveedores para que entreguen chocolate en forma
líquida en lugar de barras moldeadas. Las entregas justo a tiempo por el proveedor pueden
tener el mismo efecto. Pero las oportunidades de ahorro a través de la coordinación con
proveedores y canales van más allá de la logística y el procesamiento de pedidos. La
compañía, los proveedores y los canales pueden beneficiarse de un mejor reconocimiento y
explotación de dichos vínculos.

La ventaja competitiva en costo o diferenciación es una función de la cadena de valor de

una empresa. La posición de costo de una compañía refleja el costo colectivo de realizar
todas sus actividades de valor en relación con los rivales. Cada actividad de valor tiene
impulsores de costos que determinan las fuentes potenciales de una ventaja de costos. De
manera similar, la capacidad de una empresa para diferenciarse refleja la contribución de
cada actividad de valor al cumplimiento de las necesidades del comprador. Muchas de las
actividades de una empresa, no solo su producto o servicio físico, contribuyen a la
diferenciación. Las necesidades del comprador, a su vez, dependen no solo del impacto del
producto de la compañía en el comprador, sino también de otras actividades de la compañía
(por ejemplo, logística o servicios postventa).

En la búsqueda de una ventaja competitiva, las empresas a menudo difieren en su alcance

competitivo o en la amplitud de sus actividades. El alcance competitivo tiene cuatro
dimensiones clave: alcance del segmento, alcance vertical (grado de integración vertical),
alcance geográfico y alcance de la industria (o el rango de industrias relacionadas en las
que compite la empresa).

El alcance competitivo es una herramienta poderosa para crear una ventaja competitiva. El
amplio alcance puede permitir a la compañía explotar las interrelaciones entre las cadenas
de valor que sirven a diferentes segmentos de la industria, áreas geográficas o industrias
relacionadas. Por ejemplo, dos unidades de negocios pueden compartir una fuerza de ventas
para vender sus productos, o las unidades pueden coordinar la adquisición de componentes
comunes. Competir a nivel nacional o global con una estrategia coordinada puede generar
una ventaja competitiva sobre los rivales locales o nacionales. Al emplear un amplio
alcance vertical, una empresa puede explotar los beneficios potenciales de realizar más
actividades internamente en lugar de utilizar proveedores externos.

Al seleccionar un alcance estrecho, por otro lado, una empresa puede adaptar la cadena de
valor a un segmento objetivo en particular para lograr un menor costo o diferenciación. La
ventaja competitiva de un alcance limitado proviene de la personalización de la cadena de
valor para atender mejor las variedades de productos, compradores o regiones geográficas
particulares. Si el segmento objetivo tiene necesidades inusuales, los competidores de
amplio alcance no lo servirán bien.

Transformando la cadena de valor.

La tecnología de la información está impregnando la cadena de valor en cada punto,

transformando la forma en que se realizan las actividades de valor y la naturaleza de los
vínculos entre ellos. También está afectando el alcance de la competencia y reformulando
la forma en que los productos satisfacen las necesidades del comprador. Estos efectos
básicos explican por qué la tecnología de la información ha adquirido importancia
estratégica y es diferente de las muchas otras tecnologías que usan las empresas.

Cada actividad de valor tiene un componente físico y otro de procesamiento de

información. El componente físico incluye todas las tareas físicas necesarias para realizar la
actividad. El componente de procesamiento de información abarca los pasos necesarios
para capturar, manipular y canalizar los datos necesarios para realizar la actividad.

Cada actividad de valor crea y utiliza información de algún tipo. Una actividad de logística,
por ejemplo, utiliza información como promesas de programación, tarifas de transporte y
planes de producción para garantizar una entrega oportuna y rentable. Una actividad de
servicio utiliza información sobre solicitudes de servicio para programar llamadas y
pedidos de partes, y genera información sobre fallas de productos que una empresa puede
usar para revisar los diseños de productos y los métodos de fabricación.

Los componentes físicos y de procesamiento de información de una actividad pueden ser

simples o bastante complejos. Diferentes actividades requieren una mezcla diferente de los
dos componentes. Por ejemplo, el estampado de metal utiliza más procesamiento físico que
procesamiento de información; el procesamiento de reclamaciones de seguros requiere
justo el balance opuesto.

Durante la mayor parte de la historia industrial, el progreso tecnológico afectó

principalmente el componente físico de lo que hacen las empresas. Durante la Revolución
Industrial, las empresas lograron una ventaja competitiva al sustituir las máquinas por el
trabajo humano. El procesamiento de la información en ese momento era principalmente el
resultado del esfuerzo humano.

Ahora se invierte el ritmo del cambio tecnológico. La tecnología de la información está

avanzando más rápido que las tecnologías para el procesamiento físico. Los costos de
almacenamiento, manipulación y transmisión de información están disminuyendo
rápidamente y los límites de lo que es factible en el procesamiento de información se están
expandiendo al mismo tiempo. Durante la Revolución Industrial, el ferrocarril redujo el
tiempo de viaje de Boston, Massachusetts, a Concord, New Hampshire, de cinco días a
cuatro horas, un factor de 30. 3Pero los avances en tecnología de la información son aún
mayores. El costo de la energía de la computadora en relación con el costo del
procesamiento manual de la información es al menos 8,000 veces menos costoso que el
costo de hace 30 años. Entre 1958 y 1980, el tiempo para una operación electrónica cayó en
un factor de 80 millones. Los estudios del Departamento de Defensa muestran que la tasa
de error en el registro de datos a través del código de barras es de 1 en 3,000,000, en
comparación con 1 error en 300 entradas de datos manuales. 4

Esta transformación tecnológica está expandiendo los límites de lo que las empresas pueden
hacer más rápido de lo que los gerentes pueden explorar las oportunidades. La revolución
de la información afecta a las nueve categorías de actividad de valor, desde permitir el
diseño asistido por computadora en el desarrollo de la tecnología hasta incorporar la
automatización en los almacenes (ver Anexo III). La nueva tecnología sustituye a las
máquinas por el esfuerzo humano en el procesamiento de la información. Los libros de
contabilidad de papel y las reglas generales han dado paso a las computadoras.

Exhibición III La tecnología de la información impregna la cadena de valor

Inicialmente, las empresas utilizaban la tecnología de la información principalmente para

funciones de contabilidad y mantenimiento de registros. En estas aplicaciones, las
computadoras automatizan funciones administrativas repetitivas como el procesamiento de
pedidos. Hoy en día, la tecnología de la información se está extendiendo a lo largo de la
cadena de valor y está realizando funciones de optimización y control, así como funciones
ejecutivas más inteligentes. General Electric, por ejemplo, utiliza una base de datos que
incluye la experiencia acumulada y el conocimiento (a menudo intuitivo) de sus ingenieros
de servicio de dispositivos para brindar soporte a los clientes por teléfono.

La tecnología de la información está generando más datos a medida que una empresa
realiza sus actividades y le permite recopilar o capturar información que antes no estaba
disponible. Dicha tecnología también deja espacio para un análisis y uso más completo de
los datos ampliados. El número de variables que una empresa puede analizar o controlar ha
crecido dramáticamente. Hunt-Wesson, por ejemplo, desarrolló un modelo de computadora
para ayudarlo a estudiar los problemas de expansión y reubicación del centro de
distribución. El modelo permitió a la empresa evaluar muchas más variables, escenarios y
estrategias alternativas diferentes de lo que había sido posible antes. De manera similar, la
tecnología de la información ayudó a los ingenieros de Sulzer Brothers a mejorar el diseño
de los motores diésel de manera que los cálculos manuales no podían hacerlo.

La tecnología de la información también está transformando el componente de

procesamiento físico de las actividades. Las máquinas herramienta controladas por
computadora son más rápidas, más precisas y más flexibles en la fabricación que las
máquinas más antiguas operadas manualmente. Schlumberger ha desarrollado un
dispositivo electrónico que permite a los ingenieros medir el ángulo de una broca, la
temperatura de una roca y otras variables al perforar pozos de petróleo. El resultado: se
reduce el tiempo de perforación y se eliminan algunos pasos de registro de pozo. En la
costa oeste, algunos pescadores ahora usan datos meteorológicos satelitales sobre las
temperaturas del océano para identificar zonas de pesca prometedoras. Esta práctica reduce
en gran medida el tiempo de cocción y los costos de combustible de los pescadores.

La tecnología de la información no solo afecta la forma en que se realizan las actividades

individuales, sino que, a través de los nuevos flujos de información, también mejora en
gran medida la capacidad de la empresa para explotar los vínculos entre las actividades,
tanto dentro como fuera de la empresa. La tecnología está creando nuevos vínculos entre
las actividades, y las empresas ahora pueden coordinar sus acciones más estrechamente con
las de sus compradores y proveedores. Por ejemplo, McKesson, el mayor distribuidor de
medicamentos del país, proporciona terminales a sus clientes de farmacias. La compañía
facilita tanto que los clientes soliciten, reciban y preparen facturas que los clientes, a
cambio, están dispuestos a realizar pedidos más grandes. Al mismo tiempo, McKesson ha
simplificado el procesamiento de sus pedidos.

Finalmente, la nueva tecnología tiene un efecto poderoso en el ámbito competitivo. Los

sistemas de información permiten a las empresas coordinar actividades de valor en
ubicaciones geográficas remotas. (Por ejemplo, los ingenieros de Boeing trabajan en
diseños en línea con proveedores extranjeros). La tecnología de la información también está
creando muchas interrelaciones nuevas entre las empresas, ampliando el alcance de las
industrias en las que una empresa debe competir para lograr una ventaja competitiva.

El impacto de la tecnología de la información es tan generalizado que enfrenta a los

ejecutivos con un problema difícil: demasiada información. Este problema crea nuevos usos
de la tecnología de la información para almacenar y analizar la avalancha de información
disponible para los ejecutivos.
Transformando el producto

La mayoría de los productos siempre han tenido un componente físico y otro de

información. Este último, en términos generales, es todo lo que el comprador necesita saber
para obtener el producto y utilizarlo para lograr el resultado deseado. Es decir, un producto
incluye información sobre sus características y sobre cómo se debe usar y apoyar. Por
ejemplo, la información conveniente y accesible sobre los procedimientos de
mantenimiento y servicio es un criterio importante para el comprador en los aparatos de
consumo.

Históricamente, el componente físico de un producto ha sido más importante que su

componente de información. Sin embargo, la nueva tecnología hace que sea posible
proporcionar mucha más información junto con el producto físico. Por ejemplo, la base de
datos de servicios de electrodomésticos de General Electric es compatible con una línea
directa para el consumidor que ayuda a diferenciar el servicio de asistencia de GE de sus
rivales. De manera similar, algunas compañías ferroviarias y de camiones ofrecen
información actualizada sobre el paradero de la carga de los embarcadores, lo que mejora la
coordinación entre los embarcadores y el ferrocarril. La nueva tecnología también está
haciendo cada vez más posible ofrecer productos sin ningún componente físico. Los
clientes de Compustat tienen acceso a los datos financieros corporativos presentados ante la
Comisión de Bolsa y Valores, y muchas compañías han surgido para realizar análisis de uso
de energía en edificios.

Muchos productos también procesan información en su funcionamiento normal. Un

lavavajillas, por ejemplo, requiere un sistema de control que dirige los diversos
componentes de la unidad a través del ciclo de lavado y muestra el proceso al usuario. La
nueva tecnología de la información está mejorando el rendimiento del producto y facilita el
impulso del contenido de información de un producto. El control electrónico del automóvil,
por ejemplo, se está volviendo más visible en las pantallas del tablero, paneles parlantes,
mensajes de diagnóstico y similares.

Existe una tendencia inequívoca hacia la expansión del contenido de información en los
productos. Este componente, combinado con los cambios en las cadenas de valor de las
empresas, subraya el papel cada vez más estratégico de la tecnología de la información. Ya
no hay industrias maduras; más bien, hay formas maduras de hacer negocios.

Dirección y ritmo de cambio.

Aunque es evidente una tendencia hacia la intensidad de la información en empresas y

productos, el papel y la importancia de la tecnología difieren en cada industria. La banca y
los seguros, por ejemplo, siempre han sido intensivos en información. Tales industrias se
encontraban naturalmente entre los primeros y más entusiastas usuarios del procesamiento
de datos. Por otro lado, el procesamiento físico continuará dominando en las industrias que
producen, por ejemplo, cemento, a pesar del aumento del procesamiento de la información
en dichos negocios.
El Anexo IV, que relaciona la intensidad de la información en la cadena de valor con el
contenido de la información en el producto, ilumina las diferencias en el papel y la
intensidad de la información entre varias industrias. Las industrias bancarias y de
periódicos tienen un alto contenido de tecnología de la información tanto en el producto
como en el proceso. La industria de refinación de petróleo tiene un alto uso de información
en el proceso de refinación pero un contenido de información relativamente bajo en la
dimensión del producto.

Anexo IV Matriz de intensidad de información

Debido a la caída de los costos y la creciente capacidad de la nueva tecnología, muchas

industrias parecen estar avanzando hacia un mayor contenido de información tanto en el
producto como en el proceso. Cabe destacar que la tecnología seguirá mejorando
rápidamente. El costo del hardware continuará disminuyendo y los gerentes continuarán
distribuyendo la tecnología incluso en los niveles más bajos de la empresa. El costo de
desarrollar software, ahora una restricción clave, se reducirá a medida que haya más
paquetes disponibles que se adapten fácilmente a las circunstancias de los clientes. Las
aplicaciones de tecnología de la información que las empresas están usando hoy en día son
solo un comienzo.

La tecnología de la información no solo está transformando productos y procesos, sino

también la naturaleza de la competencia en sí misma. A pesar del creciente uso de la
tecnología de la información, las industrias siempre diferirán en su posición en el Anexo IV
y en su ritmo de cambio.

Cambiando la naturaleza de la competencia

Después de estudiar una amplia gama de industrias, encontramos que la tecnología de la
información está cambiando las reglas de la competencia de tres maneras. Primero, los
avances en tecnología de la información están cambiando la estructura de la industria. En
segundo lugar, la tecnología de la información es una palanca cada vez más importante que
las empresas pueden utilizar para crear una ventaja competitiva. La búsqueda de una
empresa por una ventaja competitiva a través de la tecnología de la información a menudo
también se propaga para afectar la estructura de la industria cuando los competidores imitan
las innovaciones estratégicas del líder. Finalmente, la revolución de la información está
generando negocios completamente nuevos. Estos tres efectos son críticos para comprender
el impacto de la tecnología de la información en una industria en particular y para formular
respuestas estratégicas efectivas.

Estructura de la industria cambiante

La estructura de una industria está representada por cinco fuerzas competitivas que
determinan colectivamente la rentabilidad de la industria: el poder de los compradores, el
poder de los proveedores, la amenaza de nuevos participantes, la amenaza de productos
sustitutos y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Anexo V) . La fuerza
colectiva de las cinco fuerzas varía de una industria a otra, al igual que la rentabilidad
promedio. La fuerza de cada una de las cinco fuerzas también puede cambiar, ya sea
mejorando o erosionando el atractivo de una industria. 5
Exhibit V Determinantes del atractivo de la industria.

La tecnología de la información puede alterar cada una de las cinco fuerzas competitivas y,
por lo tanto, también el atractivo de la industria. La tecnología está descongelando la
estructura de muchas industrias, creando la necesidad y la oportunidad para el cambio. Por
ejemplo:

• La tecnología de la información aumenta el poder de los compradores en las

industrias que ensamblan componentes comprados. Las facturas automatizadas de
los materiales y los archivos de cotización de los proveedores facilitan a los
compradores la evaluación de las fuentes de materiales y las decisiones de compra o
compra.
• Las tecnologías de la información que requieren grandes inversiones en software
complejo han levantado las barreras de entrada. Por ejemplo, los bancos que
compiten en servicios de administración de efectivo para clientes corporativos ahora
necesitan un software avanzado para brindarles a los clientes información de
cuentas en línea. Es posible que estos bancos también deban invertir en hardware de
computadora mejorado y otras instalaciones.
• Los sistemas flexibles de diseño y fabricación asistidos por computadora han
influido en la amenaza de sustitución en muchas industrias al hacer que sea más
rápido, más fácil y más barato incorporar características mejoradas en los productos.
 • La automatización del procesamiento de pedidos y la facturación de los clientes ha
aumentado la rivalidad en muchas industrias de distribución. La nueva tecnología
eleva los costos fijos al mismo tiempo que desplaza a las personas. Como resultado,
los distribuidores a menudo deben luchar más duro por un volumen incremental.

Industrias como las aerolíneas, los servicios financieros, la distribución y los proveedores
de información (ver la esquina superior derecha del Anexo IV) han sentido estos efectos
hasta ahora. 6(Para obtener más ejemplos, vea la inserción, "Tecnología de la información y
estructura de la industria").

La tecnología de la información ha tenido un impacto particularmente fuerte en las

relaciones de negociación entre proveedores y compradores, ya que afecta los vínculos
entre las empresas y sus proveedores, canales y compradores. Los sistemas de información
que cruzan las líneas de la compañía se están volviendo comunes En algunos casos, los
límites de las industrias en sí han cambiado. 7

Los sistemas que conectan compradores y proveedores se están extendiendo. Xerox entrega
electrónicamente los datos de fabricación a los proveedores para ayudarlos a entregar los
materiales. Para acelerar la entrada de pedidos, Westinghouse Electric Supply Company y
American Hospital Supply han proporcionado a sus clientes terminales. Entre otras cosas,
muchos sistemas aumentan los costos de cambiarse a un nuevo socio debido a la
interrupción y la capacitación necesaria. Estos sistemas tienden a vincular a las empresas
más estrechamente con sus compradores y proveedores.

La tecnología de la información está alterando la relación entre escala, automatización y

flexibilidad con consecuencias potencialmente profundas. La producción a gran escala ya
no es esencial para lograr la automatización. Como resultado, las barreras de entrada en una
serie de industrias están cayendo.

Al mismo tiempo, la automatización ya no conduce necesariamente a la inflexibilidad. Por

ejemplo, General Electric reconstruyó sus instalaciones de locomotoras Erie como una
fábrica a gran escala pero flexible que utiliza computadoras para almacenar todos los datos
de diseño y fabricación. Se pueden acomodar diez tipos de bastidores de motor sin ajustes
manuales en las máquinas. Después de la instalación de un sistema de fabricación
"inteligente", BMW puede fabricar automóviles personalizados (cada uno con su propia
caja de cambios, sistema de transmisión, interior y otras características personalizadas) en
la línea de ensamblaje normal. La automatización y la flexibilidad se logran
simultáneamente, un emparejamiento que cambia el patrón de rivalidad entre los
competidores.

La creciente flexibilidad en la realización de muchas actividades de valor combinado con la

caída de los costos de diseño de productos ha generado una avalancha de oportunidades
para personalizar y servir a pequeños nichos de mercado. La capacidad de diseño asistido
por computadora no solo reduce el costo de diseñar nuevos productos, sino que también
reduce dramáticamente el costo de modificar o agregar características a los productos
existentes. El costo de adaptar los productos a los segmentos del mercado está cayendo,
afectando nuevamente el patrón de rivalidad de la industria.
Si bien los gerentes pueden usar la tecnología de la información para mejorar la estructura
de su industria, la tecnología también tiene el potencial de destruir esa estructura. Por
ejemplo, los sistemas de información ahora permiten que la industria de las aerolíneas
modifique las tarifas con frecuencia y que cargue muchas tarifas diferentes entre dos
puntos. Al mismo tiempo, sin embargo, la tecnología hace que los horarios de vuelos y
tarifas estén más disponibles y permite que los agentes de viajes y las personas busquen
rápidamente la tarifa más baja. El resultado es una estructura de tarifas más baja de la que
podría existir. La tecnología de la información ha hecho que varias industrias de servicios
profesionales sean menos atractivas al reducir la interacción personal y hacer que el
servicio sea más un producto básico.

Creando ventaja competitiva

En cualquier empresa, la tecnología de la información tiene un efecto poderoso en la

ventaja competitiva, ya sea en el costo o la diferenciación. La tecnología afecta a las
actividades de valor en sí mismas o permite a las empresas obtener una ventaja competitiva
mediante la explotación de cambios en el ámbito competitivo.

Reducción de costes. Como hemos visto, la tecnología de la información puede alterar los
costos de una empresa en cualquier parte de la cadena de valor. 8 El impacto histórico de la
tecnología en el costo se limitó a actividades en las que el procesamiento repetitivo de la
información jugó un papel importante. Sin embargo, estos límites ya no existen. Incluso las
actividades como el ensamblaje que involucran principalmente el procesamiento físico
ahora tienen un gran componente de procesamiento de información.

Canon, por ejemplo, creó un proceso de ensamblaje de copiadoras de bajo costo en torno a
un sistema automatizado de selección de piezas y manejo de materiales. Los trabajadores de
ensamblaje tienen contenedores que contienen todas las piezas necesarias para la copiadora
en particular. El éxito de Canon con este sistema se deriva del software que controla el
inventario y la selección de piezas. En la correduría de seguros, varias compañías de
seguros suelen participar en la suscripción de un contrato. Los costos de documentar la
participación de cada empresa son altos. Ahora, un modelo de computadora puede
optimizar (y con frecuencia reducir) el número de aseguradores por contrato, lo que reduce
el costo total del corredor. En la producción de prendas de vestir, los equipos como los
cajones de patrones automatizados, los cortadores de telas y los sistemas para entregar la
tela a la estación de costura final han reducido el tiempo de mano de obra para la
fabricación hasta en un 50 %.. (Consulte el folleto, "Objetivo: una ventaja competitiva",
para obtener más ejemplos.)

Objetivo: una ventaja competitiva

Además de desempeñar un papel directo en el costo, la tecnología de la información a

menudo altera los impulsores de costos de las actividades en formas que pueden mejorar (o
erosionar) la posición de costo relativo de una empresa. Por ejemplo, Louisiana Oil & Tire
ha sacado a los diez vendedores de la carretera y los ha convertido en telemarketers. Como
resultado, los gastos de ventas se han reducido en un 10 % y el volumen de ventas se ha
duplicado. Sin embargo, la medida ha hecho que la escala nacional de operaciones sea el
determinante clave del costo de venta, en lugar de la escala regional.

Mejorando la diferenciación.El impacto de la tecnología de la información en las

estrategias de diferenciación es igualmente dramático. Como se señaló anteriormente, el
papel de una empresa y su producto en la cadena de valor del comprador es el determinante
clave de la diferenciación. La nueva tecnología de la información permite personalizar los
productos. Con la automatización, por ejemplo, Sulzer Brothers ha aumentado de cinco a
ocho el número de tamaños de diámetro de cilindros de los nuevos motores diesel marinos
de baja velocidad. Los armadores ahora eligen un motor que se adapta con mayor precisión
a sus necesidades y, por lo tanto, recuperan un ahorro significativo de combustible. De
manera similar, el sistema de inteligencia artificial de Digital Equipment, XCON, usa
reglas de decisión para desarrollar configuraciones de computadora personalizadas. Esto
reduce drásticamente el tiempo requerido para cumplir con los pedidos y aumenta la
precisión, lo que mejora la imagen de Digital como proveedor de calidad.

Al agrupar más información con el paquete de producto físico vendido al comprador, la

nueva tecnología afecta la capacidad de la empresa para diferenciarse. Por ejemplo, un
distribuidor de revistas ofrece a los minoristas el procesamiento de créditos por artículos no
vendidos de manera más eficiente que sus competidores. De manera similar, la
incorporación de los sistemas de información en el producto físico en sí es una forma cada
vez más poderosa de distinguirlo de los productos de la competencia.

Cambio de ámbito competitivo. La tecnología de la información puede alterar la relación

entre el alcance competitivo y la ventaja competitiva. La tecnología aumenta la capacidad
de una empresa para coordinar sus actividades a nivel regional, nacional y global. Puede
desbloquear el poder de un alcance geográfico más amplio para crear una ventaja
competitiva. Consideremos la industria periodística. Dow Jones, editor del Wall Street
Journal, fue pionero en la tecnología de transmisión de páginas que une sus 17 plantas de
impresión en los EE. UU. Para producir un periódico verdaderamente nacional. Tales
avances en las plantas de comunicación también han permitido avanzar hacia una estrategia
global. Dow Jones ha iniciado el Asian Wall Street Journal y el Wall Street Journal,
edición europea.y comparte gran parte del contenido editorial mientras imprime los
documentos en plantas de todo el mundo.

La revolución de la información está creando interrelaciones entre industrias que antes

estaban separadas. La fusión de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones es un
ejemplo importante. Esta convergencia tiene profundos efectos en la estructura de ambas
industrias. Por ejemplo, AT&T está utilizando su posición en las telecomunicaciones como
un punto de partida para ingresar a la industria informática. IBM, que recientemente
adquirió Rolm, el fabricante de equipos de telecomunicaciones, ahora se une a la
competencia desde la otra dirección. La tecnología de la información también está en el
centro de las crecientes interrelaciones en los servicios financieros, donde las industrias de
banca, seguros y corretaje se están fusionando, y en el equipo de oficina, donde antes se
podían combinar distintas funciones, como escribir, fotocopiar, y comunicaciones de voz y
datos. .
Las compañías de línea amplia son cada vez más capaces de segmentar sus ofertas en
formas que antes eran factibles solo para compañías enfocadas. En la industria de
camiones, Intermodal Transportation Services, Inc. de Cincinnati ha cambiado
completamente su sistema de cotización de precios. En el pasado, cada oficina local fijaba
los precios utilizando procedimientos manuales. Intermodal ahora usa microcomputadoras
para vincular sus oficinas con un centro que calcula todos los precios. El nuevo sistema le
da a la compañía la capacidad de introducir una nueva política de precios para ofrecer
descuentos a las cuentas nacionales, que realizan sus pedidos desde todo el país. Intermodal
está adaptando su cadena de valor a grandes clientes nacionales de una manera que antes
era imposible.

A medida que la tecnología de la información se generalice, las oportunidades de

aprovechar un nuevo ámbito competitivo solo aumentarán. Sin embargo, los beneficios del
alcance (y el logro de vínculos) solo pueden acumularse cuando la tecnología de la
información difundida en toda la organización puede comunicarse. El diseño organizativo y
la aplicación de la tecnología de la información completamente descentralizados frustrarán
estas posibilidades, ya que la tecnología de la información introducida en varias partes de
una empresa no será compatible.

Generando nuevos negocios.

La revolución de la información está dando origen a industrias completamente nuevas de

tres formas distintas. En primer lugar, hace que los nuevos negocios sean tecnológicamente
factibles. Por ejemplo, la tecnología moderna de imágenes y telecomunicaciones se
combina para admitir nuevos servicios de fax, como Zapmail de Federal Express. Del
mismo modo, los avances en microelectrónica hicieron posible la computación
personal. Los servicios como la cuenta de administración de efectivo de Merrill Lynch
requerían que la nueva tecnología de la información combinara varios productos
financieros en uno solo.

En segundo lugar, la tecnología de la información también puede generar nuevos negocios

al crear una demanda derivada de nuevos productos. Un ejemplo es el servicio EasyLink de
Western Union, una red de comunicaciones de datos sofisticada y de alta velocidad que
permite que las computadoras personales, los procesadores de texto y otros dispositivos
electrónicos se envíen mensajes entre sí y a las máquinas de télex en todo el mundo. Este
servicio no era necesario antes de que la difusión de la tecnología de la información
provocara una demanda.

En tercer lugar, la tecnología de la información crea nuevos negocios dentro de los

antiguos. Una empresa con procesamiento de información incrustado en su cadena de valor
puede tener capacidad o habilidades adicionales que pueden venderse fuera. Sears
aprovechó sus habilidades para procesar cuentas de tarjetas de crédito y su escala masiva
para proporcionar servicios similares a los demás. Vende servicios de autorización de
crédito y procesamiento de transacciones a Phillips Petroleum y servicios minoristas de
procesamiento de remesas a Mellon Bank. De manera similar, un fabricante de partes
automotrices, AO Smith, desarrolló experiencia en comunicaciones de datos para satisfacer
las necesidades de sus negocios tradicionales. Cuando un consorcio bancario buscaba un
contratista para administrar una red de cajeros automáticos, AO Smith consiguió el
trabajo. Eastman Kodak recientemente comenzó a ofrecer servicios de transmisión de datos
y telefonía de larga distancia a través de su sistema interno de telecomunicaciones. Cuando
la tecnología de la información utilizada en la cadena de valor de una empresa es sensible a
la escala, una empresa puede mejorar su ventaja competitiva general al aumentar la escala
de procesamiento de la información y reducir los costos. Al vender capacidad adicional en
el exterior, al mismo tiempo genera nuevos ingresos.

Las empresas también son cada vez más capaces de crear y vender a otros información que
es un subproducto de sus operaciones. Según los informes, National Benefit Life se fusionó
con American Can en parte para obtener acceso a los datos de los nueve millones de
clientes de la subsidiaria minorista de correo directo de American Can. El uso de escáneres
de códigos de barras en la venta minorista de supermercados ha convertido a las tiendas de
comestibles en laboratorios de investigación de mercado. Los minoristas pueden publicar
un anuncio en el periódico de la mañana y descubrir su efecto a primera hora de la
tarde. También pueden vender estos datos a empresas de investigación de mercado y
procesadores de alimentos.

Competir en la Era de la Información

Los ejecutivos senior pueden seguir cinco pasos para aprovechar las oportunidades que ha
creado la revolución de la información.

1. Evaluar la intensidad de la información. La primera tarea de una empresa es evaluar la

intensidad de información existente y potencial de los productos y procesos de sus unidades
de negocios. Para ayudar a los gerentes a lograr esto, hemos desarrollado algunas medidas
de la importancia potencial de la tecnología de la información.

Es muy probable que la tecnología de la información desempeñe un papel estratégico en

una industria que se caracteriza por una o más de las siguientes características:

• Potencialmente alta intensidad de información en la cadena de valor: un gran

número de proveedores o clientes con los que la empresa trata directamente, un
producto que requiere una gran cantidad de información en la venta, una línea de
productos con muchas variedades de productos distintas, un producto compuesto de
muchas partes, un gran número de pasos en el proceso de fabricación de una
empresa, un largo ciclo de tiempo desde el pedido inicial hasta el producto
entregado.
• Potencialmente alta intensidad de información en el producto: un producto que
proporciona principalmente información, un producto cuya operación implica un
procesamiento sustancial de la información, un producto cuyo uso requiere que el
comprador procese una gran cantidad de información, un producto que requiere
costos especialmente altos para la capacitación del comprador, un producto que
tiene muchos usos alternativos o se vende a un comprador con alta intensidad de
información en su propio negocio.
Estos pueden ayudar a identificar unidades de negocios prioritarias para la inversión en
tecnología de la información. Al seleccionar las áreas prioritarias, recuerde la amplitud de
la tecnología de la información: implica más que la simple computación.

2. Determinar el papel de la tecnología de la información en la estructura de la

industria. Los gerentes deben predecir el posible impacto de la tecnología de la
información en la estructura de su industria. Deben examinar cómo la tecnología de la
información puede afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas. No solo es
probable que cada fuerza cambie, sino que los límites de la industria también pueden
cambiar. Lo más probable es que una nueva definición de la industria pueda ser necesaria.

Muchas empresas controlan en parte la naturaleza y el ritmo del cambio en la estructura de

la industria. Las empresas han alterado permanentemente las bases de la competencia en su
favor en muchas industrias a través de inversiones agresivas en tecnología de la
información y han obligado a otras compañías a seguirlas. Citibank, con sus cajeros
automáticos y procesamiento de transacciones; American Airlines, con su sistema
informatizado de reservas; y USA Today, con su transmisión de páginas de periódicos a
plantas de impresión descentralizadas, son pioneros que han utilizado la tecnología de la
información para alterar la estructura de la industria. Una empresa debe comprender cómo
el cambio estructural lo obliga a responder y buscar formas de liderar el cambio en la
industria.

3. Identifique y clasifique las formas en que la tecnología de la información puede

crear una ventaja competitiva.El supuesto de partida debe ser que es probable que la
tecnología afecte a todas las actividades en la cadena de valor. Igualmente importante es la
posibilidad de que se hagan posibles nuevos vínculos entre las actividades. Al observar
detenidamente, los gerentes pueden identificar el valor de las actividades que
probablemente se verán más afectadas en términos de costo y diferenciación. Obviamente,
las actividades que representan una gran proporción del costo o que son críticas para la
diferenciación son objeto de un escrutinio más cercano, particularmente si tienen un
componente importante de procesamiento de información. Las actividades con enlaces
importantes a otras actividades dentro y fuera de la empresa también son críticas. Los
ejecutivos deben examinar dichas actividades para encontrar formas en que la tecnología de
la información pueda crear una ventaja competitiva sostenible.

Además de analizar detenidamente su cadena de valor, una empresa debe considerar cómo
la tecnología de la información puede permitir un cambio en el ámbito competitivo. ¿Puede
la tecnología de la información ayudar a la empresa a atender nuevos segmentos? ¿La
flexibilidad de la tecnología de la información permitirá a los competidores de línea amplia
invadir áreas que alguna vez fueron la provincia de competidores especializados? ¿La
tecnología de la información proporcionará el apalancamiento para expandir el negocio
globalmente? ¿Pueden los gerentes aprovechar la tecnología de la información para
explotar las interrelaciones con otras industrias? O, ¿puede la tecnología ayudar a una
empresa a crear una ventaja competitiva al reducir su alcance?

Una nueva mirada al producto de la compañía también puede estar en orden:

¿Puede la empresa agrupar más información con el producto?

¿Puede la empresa incorporar tecnología de la información en ella?

4. Investiga cómo la tecnología de la información puede generar nuevos negocios. Los

gerentes deben considerar oportunidades para crear nuevos negocios a partir de los
existentes. La tecnología de la información es una vía cada vez más importante para la
diversificación corporativa. Lock-heed, por ejemplo, entró en el negocio de la base de datos
al percibir la oportunidad de usar su capacidad de computadora de repuesto.

La identificación de oportunidades para generar nuevos negocios requiere responder

preguntas tales como:

¿Qué información generada (o potencialmente generada) en el negocio podría vender la

compañía?

¿Qué capacidad de procesamiento de información existe internamente para iniciar un nuevo

negocio?

¿La tecnología de la información hace posible producir nuevos artículos relacionados con el
producto de la compañía?

5. Desarrollar un plan para aprovechar la tecnología de la información. Los primeros

cuatro pasos deben llevar a un plan de acción para capitalizar la revolución de la
información. Este plan de acción debe clasificar las inversiones estratégicas necesarias en
hardware y software, y en actividades de desarrollo de nuevos productos que reflejen el
creciente contenido de información en los productos. Es probable que sean necesarios
cambios organizativos que reflejen el papel que desempeña la tecnología para vincular las
actividades dentro y fuera de la empresa.

La gestión de la tecnología de la información ya no puede ser la única provincia del

departamento de EDP. Cada vez más, las empresas deben emplear tecnología de la
información con una comprensión sofisticada de los requisitos para obtener una ventaja
competitiva. Las organizaciones necesitan distribuir la responsabilidad del desarrollo de
sistemas más ampliamente en la organización. Al mismo tiempo, los gerentes generales
deben participar para garantizar que se exploten los enlaces multifuncionales, más posibles
de lograr con la tecnología de la información.

Estos cambios no significan que una función central de la tecnología de la información

deba jugar un papel insignificante. Sin embargo, en lugar de controlar la tecnología de la
información, un administrador de SI debe coordinar la arquitectura y los estándares de las
muchas aplicaciones en toda la organización, así como brindar asistencia y entrenamiento
en el desarrollo de sistemas. A menos que las numerosas aplicaciones de tecnología de la
información dentro de una empresa sean compatibles entre sí, se pueden perder muchos
beneficios
La tecnología de la información puede ayudar en el proceso de implementación de la
estrategia. Los sistemas de informes pueden seguir el progreso hacia los hitos y los factores
de éxito. Al utilizar los sistemas de información, las empresas pueden medir sus actividades
con mayor precisión y ayudar a motivar a los gerentes a implementar estrategias con éxito. 9

La importancia de la revolución de la información no está en disputa. La pregunta no es si

la tecnología de la información tendrá un impacto significativo en la posición competitiva
de una empresa; más bien la pregunta es cuándo y cómo se producirá este impacto. Las
empresas que anticipan el poder de la tecnología de la información tendrán el control de los
eventos. Las compañías que no respondan se verán obligadas a aceptar los cambios que
otros inician y se encontrarán en una desventaja competitiva.

1. Para obtener más información sobre el concepto de cadena de valor, consulte Michael E.
Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985).

2. Para una discusión de los dos tipos básicos de ventaja competitiva, vea Michael E.
Porter, Estrategia competitiva (Nueva York: Free Press, 1980), Capítulo 2.

3. Alfred D. Chandler, Jr., La mano visible (Cambridge: Belknap Press de Harvard

University Press, 1977), pág. 86.

4. James L. McKenney y F. Warren McFarlan, “El archipiélago de la información: mapas y

puentes”, HBR de septiembre a octubre de 1982, pág. 109.

5. Ver Michael E. Porter, “Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia”, HBR
marzo-abril de 1979, pág. 137.

6. Consulte F. Warren McFarlan, “La tecnología de la información cambia la forma en que

compite”, HBR de mayo a junio de 1984, pág. 98.

7. James I. Cash, Jr. y Benn R. Konsynski, “IS Redraws Competitive Boundaries”, HBR
marzo-abril de 1985, pág. 134.

8. Ver Gregory L. Parsons, “Tecnología de la información: un nuevo arma

competitiva”, Sloan Management Review, otoño de 1983, pág. 3.

9. Victor E. Millar, “Información orientada a la decisión” , Datamation, enero de 1984,

pág. 159.

Una versión de este artículo apareció en el número de julio de 1985 de Harvard Business
Review