COMUNICACIÓN CORPORATIVA

6. COMUNICACIÓN DE CRISIS

6.1 DEFINICIÓN DE CRISIS Y CARACTERÍSTICAS

Si nos paramos unos minutos a leer algunas de las definiciones de la palabra crisis,
podemos ver que la mayoría de ellas incluyen términos negativos como cambio
brusco, situación complicada o de escasez, situación mala o difícil, o pérdida de la
normalidad… Sin embargo, muchos autores insisten en afirmar que toda crisis supone
una oportunidad para cambiar. Son muchas las causas que pueden provocar una
situación o período de crisis, pero cuando estalla es porque hay algo que falla y que es
necesario que cambiar.

A continuación, vamos a ver las perspectivas de análisis de las crisis, centradas en sus
efectos, causas y el ciclo de su desarrollo.

Efectos que provoca una crisis en las empresas

Los efectos que puede provocar una situación de crisis dependerán, por un lado, de las
causas que la hayan provocado y, por otro lado, de la estructura de la empresa y de
cómo se ha establecido el departamento encargado de gestionar la crisis.

Sin embargo, independientemente del tipo de suceso que se dé, toda crisis provoca:

 Pérdida de confianza en el entorno de la empresa y en su interior, que afecta

sobre todo a sus dirigentes, quienes, además de cumplir con sus tareas diarias,
deben intentar paliar los efectos de la crisis.
 La empresa se convierte en un objeto mediático y a las consecuencias de la
crisis se añade la presión que ejercen los medios de comunicación y la
sociedad, que quieren saber qué ha pasado realmente.
 Se genera una situación de incertidumbre entre los clientes de la empresa,
provocando cancelaciones de pedidos y pérdidas de contratos, por lo que su
actividad comercial queda alterada.
 Intervenciones fiscalizadoras de los poderes públicos encargados de esclarecer
las responsabilidades y de sancionar lo ocurrido.

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 Situación de enfrentamiento con la sociedad, que adopta una actitud

acusadora hacia la compañía.

Causas que pueden provocar una crisis

Los motivos que pueden provocar un período de crisis son muchos y pueden
englobarse en cinco categorías:

Catástrofes

Las catástrofes generan un tipo de crisis que, desde la empresa, no se puede prever ni
evitar y que pueden alterar gravemente la vida corporativa. Dos ejemplos claros de
este tipo de crisis son el incendio que en 1994 arrasó con el Teatre del Liceu en
Barcelona y el accidente del buque Prestige en las costas gallegas en 2002.

Las consecuencias son:

 Producen alarma social proporcional a las consecuencias y al número de

afectados.
 Pueden afectar a la supervivencia de la propia organización.
 Acostumbran a acarrear serias consecuencias jurídicas y costosas
indemnizaciones a las víctimas.
 Su fase de recuperación y eliminación progresiva de los efectos de la crisis es
larga y costosa.

Fallos funcionales graves

Se trata de fallos que pueden suponer un riesgo para la salud o seguridad de las
personas. El ejemplo más característico es el que afectó a Johnson & Johnson en 1982,
cuando comercializaba Tylenol, un fármaco que contenía cianuro y que causó varias
muertes por envenenamiento.

A parte de las consecuencias de tipo jurídico y sus respectivas indemnizaciones, una

crisis de este calibre provoca:

 Una caída vertiginosa en las ventas de todos los productos de la compañía.

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 Conflicto abierto con las asociaciones de consumidores.

 Pérdida de confianza por parte de los mercados financieros.
 Ataque de los competidores, que contemplan la crisis como una oportunidad
para ganar cuota de mercado.
 Presión mediática y de la ciudadanía.
 Inexcusable necesidad de convencer plenamente a todos los públicos de que la
causa que originó el fallo está totalmente subsanada.

Crisis de honorabilidad

Este tipo de crisis se da cuando en una empresa alguno de sus representantes o

directivos se ve involucrado en conductas poco legales, así como en casos de soborno,
corrupción o cohecho. Un ejemplo es la situación que viven algunos partidos políticos
de nuestro país y personalidades públicas, acusados de casos de corrupción: el Partido
Popular, la familia del ex presidente catalán Jordi Pujol o el caso Nóos.

Los efectos que provocan este tipo de crisis son proporcionales al grado de implicación
de sus dirigentes y, aunque en algunos casos se trate de hechos aislados, siempre
provocan una imagen negativa para la sociedad. Destacan:

 Pérdida del liderazgo de los dirigentes de la compañía.

 Sanciones de tipo administrativo, independientemente de las penales (en caso
que las hubiere), que pueden impedir contrataciones futuras con la
administración pública.
 Deterioro de la competitividad de la empresa y consecuente aumento de su
vulnerabilidad frente a la competencia.
 Importante deterioro de su imagen y reputación corporativas.

Amenazas económico-financieras

Estas crisis están provocadas pos situaciones que pueden ser más o menos previsibles,
como en el caso de una OPA hostil, una inspección fiscal con malos resultados o un
derrumbe en los mercados de valores.

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Una situación de esta índole provocará:

 Cambios inesperados en la alta dirección.

 Pérdida del valor objetivo de la compañía.
 Desorientación interna.
 Disminución de la productividad.

Crisis internas

Las crisis internas se producen dentro de la organización y suelen originarse por

conflictos laborales, baja productividad, enfrentamientos entre la organización y la
dirección o falta de consenso.

A diferencia de las causas anteriores, que no acostumbran a suceder con mucha

frecuencia, este tipo de crisis tienen más probabilidades de darse, sobre todo cuando
se trata de una empresa grande. Sus efectos pueden ser negativos para la organización
y, si persiste, puede poner en riesgo a la propia empresa. Otras consecuencias son:

 Pérdida de la cohesión, deterioro del clima interno e importante caída de la

productividad.
 Pérdida de calidad en los servicios.
 Enfrentamiento constante con los sindicatos.
 Posible extensión de la crisis, que se puede llegar a generalizar.

Ciclo de desarrollo de una crisis

Como norma general, se pueden establecer tres momentos en el desarrollo de las

crisis: precrisis, crisis y postcrisis.

Precrisis

Una crisis empieza cuando se dan los primeros síntomas del conflicto, aunque es un
paso que no está presente en todas las tipologías de crisis (en caso de catástrofes o
fallos graves la crisis estalla sin ningún paso previo).

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Dependiendo de la magnitud del conflicto y de la eficacia y capacidad de resolución del

departamento anticrisis, esta fase puede llegar a suponer el inicio y el final de la crisis.

Lo más importante en esta fase es la elaboración de un diagnóstico riguroso de las

causas que han originado la situación, la movilización de los recursos humanos que
deben combatir la crisis y el anticipo de las posibles consecuencias que puedan
derivarse. Se trata, pues, de averiguar el motivo y ver si se puede parar antes de que la
situación trascienda al exterior.

Crisis

La fase de crisis propiamente dicha sucede justo en el momento en que los hechos
trascienden al exterior, normalmente de la mano de los medios de comunicación, lo
que provoca que de inmediato se genere una opinión pública en torno a la situación.

La evolución positiva o negativa de esta fase estará marcada por la neutralización o

eliminación de las causas que han provocado la crisis y por la comunicación que se
haga de la misma.

La empresa no debe olvidar que la situación ya es conocida por la sociedad, por lo que
en ningún momento debe dejar de lado el aspecto comunicativo. La eficacia de la
comunicación suele ir asociada a una actitud proactiva por parte de la empresa en las
tareas de información y control, para evitar cualquier rumor que pueda perjudicarla
aún más. Por otro lado, si la empresa no comunica cuál es la situación en un entorno
de crisis, difícilmente logrará recuperar la confianza perdida de la sociedad.

Postcrisis

Podría decirse que se da cuando se ha obtenido un control de la situación y se trabaja

para volver a la normalidad y restablecer la imagen y reputación corporativa.

Se trata de una fase que se prolonga durante un largo período de tiempo en el que,
además, la empresa debe hacer balance de su actuación, valorando lo que ha hecho
bien y lo que no, para mejorar las futuras actuaciones del departamento anticrisis.

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6.2 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN DE CRISIS

En mayor o menor medida, las crisis se pueden prever, por lo que toda empresa
debería disponer de una estrategia de crisis que le permita adelantarse a los
acontecimientos.

Evidentemente, una organización no puede prever situaciones como un incendio en su

planta de producción o el robo de información confidencial. No obstante, existe otro
tipo de situaciones que puede prever. Para estas, pero también para las que no, la
empresa tiene que estar preparada ya que lo peor que le puede pasar es que se dé una
situación de crisis y no sepa reaccionar. En estos casos, la comunicación es, una vez
más, importantísima y su ausencia creará una imagen corporativa negativa y
repercutirá en nuestra reputación y notoriedad.

Para evitar que una situación de crisis se vaya de las manos es recomendable que
exista un departamento encargado de elaborar la estrategia que se llevará a cabo en
casos de crisis. Esta estrategia debe combinar los principios rectores de la
comunicación en caso de crisis junto con las acciones e instrumentos que se
implementarán en la fase de precrisis.

6.2.1 Principios de la comunicación de crisis

La comunicación de crisis se rige por cuatro principios básicos: la anticipación, la

agilidad, la calidad informativa y la veracidad. Veamos en qué consisten y cuáles son
sus características.

Anticipación

Este principio remarca la importancia de un dispositivo anticrisis que sea capaz de

prever el riesgo que puede comportar una situación determinada. Además,
establecerá pautas iniciales de comportamiento para enfrentar con garantías de éxito
cualquier situación adversa. A continuación, vamos a exponer las propias del
dispositivo anticrisis.

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Auditoría de riesgos potenciales

Consiste en realizar una evaluación de riesgos, es decir, se analizan las situaciones

críticas más probables (dependiendo de la actividad empresarial que se lleve a cabo);
la relación con el entorno; el clima interno de la organización; y cualquier causa posible
que pueda derivar en una situación crítica.

Se recomienda que esta fase se haga junto con un estudio y análisis de cualquier
situación de crisis que ya haya vivido la empresa. Esto ayudará a señalar las debilidades
que puede tener.

Cuando se trata de detectar potenciales causas de conflictos internos, conviene hablar

con miembros de la organización, preguntándoles por las debilidades y aspectos a
mejorar que creen que existe en la organización. Ello nos ayudará a identificar los
puntos débiles y resolverlos.

Tipología de crisis posibles

Tras la auditoría y registro de posibles riesgos, desde el departamento se debe

elaborar un listado con las posibles crisis que pueden darse (catástrofes, fallos
funcionales graves, crisis de honorabilidad, amenazas económico-financieras y crisis
internas), junto con un esbozo de una guía de actuación para cada una de las
situaciones posibles. Esta guía debe recoger los siguientes contenidos:

 Personas que conforman el comité de crisis y funciones asignadas a cada uno

de ellos.
 Logística necesaria para hacer frente a la crisis e instrucciones para la
instalación del centro de control.
 Normas de comunicación interna y externa.
 Posicionamiento inicial de la empresa ante la crisis.
 Documentación y antecedentes de crisis similares sufridas en otras empresas
para conocer su plan de actuación.
 Listado de especialistas en diversas materias relacionadas con los riesgos y que
deberán ser consultados en caso que se dé alguna de las situaciones previstas.

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 Organismos públicos y administrativos competentes.

 Relación de posibles aliados para afrontar la crisis.

Seminarios de crisis

Toda empresa debe ser consciente de que, en cualquier momento, se puede dar una
situación crítica que requiera de una intervención especial. Por esta razón, cada cierto
tiempo debe celebrar seminarios de crisis para mejorar las habilidades en la gestión de
crisis, sobre todo para el personal directivo que se vaya a ocupar de su gestión. El
personal directivo incluye directores de comunicación, de recursos humanos, de áreas
funcionales de la empresa y los mandos intermedios con responsabilidades en la
gestión de crisis.

Célula de crisis

Este elemento solo se pondrá en marcha si se detecta algún indicio que pueda
desembocar en crisis. De este modo, la principal función de la célula de crisis es la de
investigar la situación y determinar si hay posibilidades de que la situación se vuelva
crítica, además de decidir si es necesaria la puesta en marcha del plan de crisis de la
compañía o si se trata de una incidencia aislada que no tendrá consecuencias
negativas.

Conforman este equipo:

 Consejero delegado o director general.

 Directores de comunicación, recursos humanos, financiero y de producción.
 Responsable de los servicios jurídicos.
 Responsable de los servicios de seguridad.

Instrucciones de comunicación para períodos de crisis

Por último, y ante la posibilidad de que en algún momento se dé una situación crítica,
la empresa debe disponer de un manual donde se recojan las normas e instrucciones
de comunicación para períodos de crisis. El objetivo es facilitar la información en los
primeros momentos, tanto a nivel interno como externo.

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Estas normas e instrucciones se referirán a:

 Las normas a seguir hasta que se constituya el comité de crisis.

 Los contactos de todas aquellas personas con las que habrá que comunicarse:
periodistas, líderes de opinión, consultores externos y asociaciones cívicas, etc.

Agilidad

Ya hemos comentado que la comunicación puede favorecer o no el desarrollo de una

crisis y es que, desde el momento en que salta al exterior, no debemos dejar de
informar a los medios y a la sociedad de cuál es la situación. De no ser así, nuestra
imagen y reputación caerán en picado. Por ello, las primeras veinticuatro horas desde
el estallido de la crisis suelen ser decisivas para lograr un posicionamiento no hostil en
los medios de comunicación, puesto que las primeras acciones que deben realizarse
deben ir dirigidas a controlar la información que se difunde en los medios. Es muy
probable que en una situación así se difundan rumores o informaciones falsas,
claramente intencionadas por parte de terceros para hacer daño a la marca, de modo
que, si no comunicamos nosotros la verdadera situación, lo harán otros y de manera
nada favorable para superar la crisis.

A continuación, presentamos las acciones comunicativas que se llevarán a cabo

durante las primeras veinticuatro horas.

Comunicado de prensa

La primera tarea que debe realizar el departamento de comunicación justo cuando se

da la situación de crisis es redactar un comunicado de prensa explicando, brevemente,
la situación, sus causas y su posible evolución. Con este comunicado se anuncia
también una posible rueda de prensa, donde se ofrecerá información mucho más
detallada de la situación, de las causas y de las posibles consecuencias que puede
ocasionar.

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Discurso de espera

El objetivo de este tipo de discurso es ganar tiempo para evaluar la evolución de la

crisis y sus consecuencias. Consiste en seguir manteniendo informada a la prensa, pero
sin aportar demasiadas novedades significativas, ya que, hasta el momento, la
empresa carece de ellas.

Información para empleados, posibles afectados y autoridades

Además de mantener a los medios de comunicación informados, la empresa debe

dedicarse a los empleados, posibles afectados y autoridades. Hay tener en cuenta que
los medios no se quedarán solo con la información que le haga llegar la compañía, sino
que buscarán contrastarla con lo que tengan que contar los afectados o trabajadores
de la compañía. Por este motivo debemos mantener comunicación con estos grupos y
evitar, a toda costa, informaciones negativas hacia la empresa.

Calidad informativa

Para salir con éxito de la situación crítica, toda la información que transmita la
organización debe ser de calidad. En consecuencia, la información que emita la
organización debe cumplir tres premisas:

 Información precisa. Todos los comunicados que emita la empresa deben

referirse no solo a la explicación de lo ocurrido, sino también a su justificación.
Se debe aportar un buen número de detalles y suministrar toda la información
que sea necesaria. Se trata de una buena estrategia para ganar la batalla a la
desinformación y callar los posibles rumores que puedan derivar de la
situación.
 Información tranquilizadora. La empresa debe evitar cualquier alarma
suplementaria. No debe descartar ninguna información que pueda ser
alarmante, pero sí debe intentar reducir el grado de dramatización, ya que de
lo contrario, la situación no favorecerá a la salida de la crisis.
 Información dinámica. La empresa debe satisfacer las necesidades
informativas de los medios y del resto de la sociedad. Es por ello que no solo

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debe emitir información cuando quiera, sino que debe estar dispuesta a
informar cuando se le pida. Delante de algunas situaciones, sirve de ayuda la
creación de puntos informativos que pueden ser físicos, telefónicos o virtuales.

Veracidad

Bajo ningún concepto la empresa debe ofrecer informaciones que no sean veraces. La
organización está en todo su derecho de reservarse información y no trasmitirla, pero
nunca podrá informar de algo que sea mentira.

6.3 EL PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS

Para concluir, vamos a hablar del plan de comunicación de crisis, que marcará la
estrategia comunicativa que seguirá la empresa durante una situación de crisis.

Su principal objetivo será reducir los efectos negativos que la crisis pueda provocar en
la organización y restablecer, lo antes posible, la normalidad corporativa durante la
etapa de la postcrisis.

A lo que se refiere al plan de comunicación de crisis, cabe decir que existen muchos
modelos a seguir. No obstante, aquí vamos a presentar el modelo de Fearn-Banks
(2001), que se compone de siete fases:

Investigación previa

Esta fase engloba el principio de anticipación que incluye, por un lado, detectar los
posibles riesgos que pueden desencadenar una situación de crisis y, por otro lado,
determinar si algo que acaba de suceder puede ser motivo o no de crisis.

Es aquí donde entra en juego la célula de crisis: se encarga de analizar si ese suceso
aislado puede solucionarse a nivel interno antes de salir al exterior o si acabará siendo
un problema importante que transcenderá al exterior.

Objetivos de comunicación

Toda empresa debe establecer unos objetivos comunicativos, sobre todo cuando se
encuentra ante un período de crisis.

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Aquí se deberán enumerar los objetivos que se quieren conseguir con la implantación
del plan de comunicación: mantener un flujo constante de comunicación con los
medios, poner en marcha puntos informativos, determinar qué tipo de informaciones
queremos transmitir a los medios, etc.

Identificación de los públicos

Cuando la crisis ha estallado, se debe identificar y definir los públicos afectados. Es una
fase clave porque, dependiendo del tipo de público, el discurso y los medios
empleados variarán según se dirijan a un público o a otro.

Constitución del comité de crisis

Ante una situación de crisis es muy importante designar a las personas que van a
encargarse de su gestión. En general, forman parte de este comité los miembros de la
célula de crisis, además de otras personas de la organización cuyas tareas puedan estar
relacionadas con el origen o causas de la crisis. Además, en ocasiones se sumará la
participación de especialistas y consultores externos expertos en el tema.

Elaboración de estrategias

Las estrategias comunicativas se llevarán a cabo dependiendo del tipo de crisis al que
nos enfrentemos, de los objetivos marcados y de los públicos involucrados. Existen
cuatro tipos de estrategias:

 Estrategia reactiva: consiste en comunicar solamente ante un requerimiento

de los públicos. Se da cuando la crisis ha trascendido al exterior, pero no ha
sido la empresa quien ha informado.
 Estrategia proactiva: supone informar antes de que surja la demanda, es decir,
informar a los medios cuando la situación todavía no ha trascendido al exterior.
 Estrategia accesible: se trata de una estrategia basada en la transparencia
informativa en la que la empresa se muestra abierta al diálogo.
 Estrategia de consistencia: la comunicación se realiza con mensajes básicos a
través de declaraciones oficiales.

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Herramientas de comunicación

Se refiere a la selección de herramientas que la empresa utilizará para comunicar su

gestión y el estado de crisis. Aquí se incluyen todos los medios de comunicación, tanto
los tradicionales como los que han surgido gracias a la incorporación de las nuevas
tecnologías, además cualquier formato posible. La idea es que la empresa utilice las
herramientas que mejor le puedan ayudar en su gestión de la crisis.

Evaluación post-crisis

Una crisis no acaba cuando se acaba el problema, puesto que en ese momento la
empresa debe tratar de recuperar la normalidad cuanto antes y restablecer la imagen
y la reputación corporativas. En la evaluación post-crisis se compara la situación
resultante con la situación previa a la crisis para extraer información sobre su gestión.
Con los datos obtenidos, la empresa puede mejorar su plan de actuación para futuras
crisis, descartando o mejorando cualquier acción que lo necesite, y restaurar su
imagen y reputación.

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