COMUNICACIÓN CORPORATIVA

5. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Al de comunicación corporativa enfatizamos que la comunicación va dirigida sobre

todo a los públicos internos, pero también a aquellos interlocutores sociales que tiene
la empresa y que le ayudarán a construirse una reputación, una imagen y una opinión
pública. De esta manera, este capítulo se centra en la responsabilidad social
corporativa.

5.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Antes de exponer la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y sus ámbitos de

actuación, proponemos algunas definiciones del concepto para conocer sus principales
características, objetivos y acciones.

5.1.1 Definición

AECA, la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, define la

RSC de la siguiente manera:

La RSC es el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la

sociedad y la preservación del medioambiente, desde su composición social y
un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con
quienes interactúan. Concreta su atención en la satisfacción de necesidades de
los grupos de interés a través de determinadas estrategias, cuyos resultados
han de ser medidos, verificados y comunicados adecuadamente. Su objetivo va
más allá del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y la
obtención de resultados exclusivamente económicos a corto plazo. Supone, a
su vez, un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones
y a las operaciones de toda la organización, creando valor a largo plazo y
contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas
duraderas.

Según el Libro Verde de la Unión Europea, la RSC se define como la integración

voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y

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medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus

interlocutores.

Otra definición interesante es la que hace el Consejo Mundial Empresarial para el

Desarrollo Sostenible, que consideran la RSC como el compromiso de las empresas de
contribuir al desarrollo económico sostenible trabajando con los empleados, sus
familias, la comunidad local y la sociedad en general para mejorar su calidad de vida.

Finalmente, la Corporate Social Responsibility Europe define la RSC como la expresión

del compromiso de una empresa con la sociedad y la aceptación de su rol en ella. Esto
incluye el pleno cumplimiento de la ley y acciones adicionales para asegurar que la
empresa no opera a sabiendas en detrimento de la sociedad. Para ser efectivo y
visible, este compromiso debe de estar respaldado por recursos, liderazgo y ser
medible y medido.

De este modo, la RSC exige ir más allá de la ley y asumir voluntariamente compromisos
que superan las obligaciones reglamentarias y convencionales. Es una forma de dirigir
las empresas basada en la gestión de los impactos que su actividad genera sobre sus
clientes, empleados, accionistas, medio ambiente y sobre la sociedad en general, que
se consigue a partir de un equilibro entre el crecimiento económico, el bienestar social
y el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente.

Este equilibrio entre empresa y sociedad es vital para la operación de los negocios, ya
que si la empresa forma parte activa en la solución de los retos de la sociedad,
generará:

 Mayor productividad a través de mejores condiciones para el cliente interno, lo

que conduce a una mejor retención de talentos y, en consecuencia, menores
índices de rotación.
 Lealtad al cliente, satisfaciendo sus necesidades, empezando por proveerle un
lugar donde pueda transmitir sus necesidades y quejas. Además de calidad y
precio, los clientes empiezan a demandar información de las condiciones de
producción y las certificaciones de los productos.

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 Acceso a mercados por cumplimiento de estándares y certificaciones exigidas

por actores externos, incluyendo a los consumidores.
 Credibilidad, la empresa que se muestra respetuosa con las personas,
comunidades, medio ambiente y sociedad en general, gana una reputación que
le garantiza una mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos y
anticipándose a situaciones que pueden afectarle, dándole mayor agilidad de
reacción y adaptabilidad, con lo que se genera mayor confianza.

La empresa logrará estos beneficios siendo socialmente responsable con el entorno;

siendo transparente con la información que ofrece a la sociedad sobre sus prácticas y
formas de gestionarse y si da respuesta a las expectativas que la sociedad tiene
depositada en ella. Estos elementos son tan importantes como que sepa adaptarse al
mercado y a las necesidades de sus diferentes stakeholders o grupos de interés.

5.2 GRUPOS DE INTERÉS O STAKEHOLDERS

Forman parte del grupo de stakeholders de una empresa u organización:

 Todos los grupos sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir, lo
que obliga a la empresa a no centrarse únicamente en los accionistas o
stockholders.
 Son stakeholders cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser
afectado por el logro de los objetivos de la empresa.
 Son llamados colectivamente stakeholders de la corporación aquellos hacia
los que la empresa tiene cualquier obligación moral.

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La clasificación de los diferentes stakeholders de la empresa puede hacerse a partir de

diversas tipologías:

Por otro lado, es importante hablar del enfoque stakeholder, que es en el que se basan
las políticas de RSC, al considerarse como parte activa de la empresa a todas aquellas
personas y grupos con intereses legítimos. Esta consideración obliga a la empresa a
satisfacer las necesidades de estos grupos, ya que de ellos depende su imagen y
reputación. El cumplimiento de estos intereses no tiene que verse solo como un
elemento estratégico para conseguir un beneficio económico, sino que tiene que ir
más allá y conseguir un beneficio intangible.

Así, cuando se habla de una gestión empresarial basada en los stakeholders, se hace
referencia a un triple enfoque:

- Uso analítico.
- Uso estratégico-instrumental.
- Uso normativo.

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Vamos a exponer estos enfoques siguiendo a García-Marzá y otros (2003):

Uso analítico

Se trata de una dimensión de carácter descriptivo-analítica que representa a la

empresa como una constelación de intereses cooperativos y competitivos que poseen
un valor intrínseco. Es decir, se define la empresa a partir de sus stakeholders y de los
intereses que puedan tener.

Cuando se describen todos y cada uno de los stakeholders de una se habla de tres
atributos:

- Poder: stakeholders con capacidad para influir en la gestión y estrategia de la

empresa para comunicar y defender sus propios intereses.
- Urgencia: presentando sus intereses pueden ejercer presión sobre la empresa.
- Legitimidad: intereses, demandas y expectativas de carácter legítimo.

Y es con la concepción de estos atributos cuando podemos hablar de los diferentes

niveles de stakeholders:

- Definitivos: cuando poseen los tres atributos.

- Expectantes: cuando tienen dos atributos.
- Latentes: cuando poseen un atributo.
- No son stakeholders: cuando no tienen ninguno de los tres.

La principal ventaja que presenta la utilización de este primer uso es que permite
captar información relevante de los grupos de interés, puesto que los atributos son
clave cuando se define la RSC y las acciones que se realizarán. Aun así, no es tarea fácil
identificar a los diferentes grupos y sus intereses, ya que no todos los grupos son
stakeholders y no todos los intereses que pueden tener son de carácter legítimo.
Además, los grupos pueden variar fácilmente, así como su poder, intereses y la presión
que pueden ejercer sobre la empresa.

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Uso estratégico-instrumental

La orientación estratégico-instrumental en el enfoque de los stakeholders se basa en

gestionar y dirigir a estos grupos desde un punto de vista estratégico que dé respuesta
a la RSC.

A partir de este planteamiento general, se han desarrollado dos modelos de gestión

estratégica de los stakeholders:

- El principal objetivo de las estrategias y decisiones de la empresa es el éxito en

el mercado, es decir, el beneficio económico.
- Aquellas relaciones con los stakeholders que no sean productivas o que
impliquen una inversión de recursos más de lo necesario serán interrumpidas.

En lo que respecta a la primera premisa, la visión que se tiene en la empresa sobre los
stakeholders es que son una parte más del entorno que debe ser dirigida y gestionada
de tal manera que se aseguren los beneficios, las acciones y, en última instancia, los
beneficios para los accionistas. En definitiva, aunque se sirve del enfoque stakeholder
para poder definir el entorno, las razones que llevan a hacerlo no son la legitimidad y
el valor de los intereses de sus stakeholders, sino simplemente el poder que estos
pueden tener al generar beneficios de tipo económico. En consecuencia, la dirección y
gestión de los stakeholders es un medio y no un fin para la empresa.

En este sentido, no son las razones éticas y morales las que apoyan la dirección de
stakeholders, sino que el principal objetivo que persigue la empresa es la satisfacción,
progreso y mejora de su único grupo de stakeholders: sus propietarios y accionistas.
De esta manera, la gestión de stakeholders se utiliza como una estrategia más porque
mejora y mantiene la rentabilidad de la empresa.

Siguiendo esta línea, queda totalmente justificada la segunda premisa, y es que

partiendo de la base de que la gestión de los stakeholders es solo parte de la estrategia
para lograr el enriquecimiento, en el momento en que una relación concreta con algún
grupo de interés es poco relevante para la satisfacción de los intereses de los

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accionistas o supone una inversión excesiva de recursos, tal relación será

interrumpida.

Uso normativo

Este último enfoque defiende que la base fundamental de los stakeholders es

normativa y, por lo tanto, implica aceptar que los stakeholders son personas o grupos
que presentan intereses legítimos en aspectos sustanciales de la actividad empresarial.

Así, se trata de un enfoque de gestión directiva, ya que no solo describe la existencia

de situaciones o predice relaciones de causa-efecto, sino que también recomienda
procedimientos, actitudes, estructuras y prácticas ajustadas a sus grupos de interés.

La dirección de stakeholders requiere:

- La atención hacia los intereses legítimos de todos los stakeholders

identificados.
- El establecimiento de políticas generales, como estructuras y procesos
organizacionales, que faciliten su integración y toma de decisiones.

El desarrollo del uso normativo se basa en las razones morales que existen para dirigir
la empresa bajo el modelo de los stakeholders, es decir, en el valor intrínseco que
tienen determinados grupos de interés. Esto nos permite afirmar que, en este nivel, los
stakeholders no son concebidos solo como medios para lograr la maximización de los
intereses de los accionistas, sino que se contempla que ciertos intereses de los
stakeholders poseen legitimidad moral y, por lo tanto, la empresa tiene una
responsabilidad moral frente a ellos.

Los tres usos deben interrelacionarse para conseguir una buena gestión de RSC que,
además, ayude a la empresa a conseguir beneficios.

5.3 COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA

Para lograr una buena imagen y reputación, a la empresa no solo le interesa

comunicarse con sus públicos y logre feedback, sino que también le interesa que esa
comunicación sea transparente y, tal y como hemos comentado, creíble.

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De este modo, cuando la empresa se comunique con sus públicos, deberá cumplir los
siguientes requisitos:

 Información veraz y completa: las informaciones publicadas deben ser

veraces y completas, incluyendo no solo lo bueno, sino también aquellos
aspectos a mejorar y que la empresa se compromete a conseguir. La
información no tiene que ser solo financiera y contable, sino que debe
cubrir también aspectos relacionados con la RSC, como la filosofía de
empresa, el impacto ambiental, la promoción de los Derechos Humanos,
etc.
 Información comprensible e inteligible: a la hora de publicar determinadas
informaciones, como las cuentas anuales, no basta con que la información
sea comprensible para los auditores especializados, sino que la empresa
debe adaptar la información financiera al nivel medio. En caso contrario,
estaríamos hablando de una transparencia incompleta, ya que lo que
publica sería válido solo para conocedores y su alcance sería muy limitado.
 Información pública y fácilmente accesible: el público general debe poder
acceder de manera fácil a toda la información de la empresa. En este
sentido, la empresa debe evitar limitarla a aquellos circuitos legal o
profesionalmente exigibles, como registros o boletines, y ampliarla a otros
canales de comunicación de mayor impacto o efecto multiplicador, como
páginas web corporativas, boletines a clientes o socios, etc.

Cabe destacar que una política de transparencia y comunicación bien empleada facilita
el diálogo con las partes interesadas y abre la empresa al escrutinio público, lo que
suele generar un aumento de confianza en los públicos. En sentido contrario, la falta
de transparencia y una comunicación errónea generan desconfianza, ya que el
ciudadano-consumidor tiende a pensar que la empresa tiene algo que ocultar. Un mal
uso, un uso exclusivamente instrumental o un uso fraudulento de la transparencia
lleva al descrédito de la empresa y a la pérdida de su reputación, uno de los intangibles
más valorados e importantes de las organizaciones.

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Para gestionar la transparencia de manera correcta se utilizan cinco herramientas

básicas:

 Código ético: es la manifestación explícita de los compromisos y del

posicionamiento de la empresa frente la responsabilidad social y ecológica.
 Informes de RSC, Memorias de Sostenibilidad u otro tipo de documentos
internos.
 Comité de ética: implicación en la gestión ética de los diferentes
interlocutores sociales.
 Auditoría ética: instrumento de evaluación y análisis para comprobar que la
empresa cumple con su responsabilidad.
 Triple cuenta de resultados: término relativo a los negocios sostenibles que
hace referencia al desempeño de una empresa expresado en tres
dimensiones: la económica, la ambiental y la del estado de resultados.

5.4 RSC INTERNA. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La RSC interna es decir la gestión de uno de sus públicos más importantes: los
miembros que la componen.

Como hemos visto, los trabajadores tienen una doble vertiente en la imagen
corporativa: si no se sienten bien valorados y no sienten que forman parte de un
grupo, pueden contribuir a que la imagen exterior de la empresa sea negativa y
viceversa. Por esta razón, no pueden dejarse de lado.

El abanico de actividades orientadas a los trabajadores de la empresa es enorme y

cada día surgen ideas nuevas. He aquí algunos ejemplos:

 Respetar los Derechos Humanos con unas condiciones de trabajo dignas

que favorezcan la seguridad e higiene laboral y el desarrollo humano y
profesional de los trabajadores. Es esencial evitar tratar al trabajador como
un instrumento productivo o un receptor pasivo de instrucciones. La
empresa debe pagar salarios justos y respetar horarios laborales que
permitan vivir con dignidad, evitar injusticias, discriminaciones, respetar la

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intimidad y el honor y proporcionar la formación adecuada para la

ejecución correcta de las tareas que requiere el puesto de trabajo.
 Continuidad de la empresa y crecimiento sostenible. Es fundamental
seguir generando riqueza con productos y servicios útiles, manteniendo y
creando puestos de trabajo, sin perder la ventaja competitiva. Esto obliga
a la empresa a establecer una dinámica de evolución continua, generando
actividades nuevas y teniendo en cuenta que, cada vez más, el ciclo de vida
de los productos es menor.
 Cumplimiento riguroso de las leyes, reglamentos, normas y costumbres,
respetando los contratos y compromisos adquiridos. La legislación
proporciona un marco para que se puedan desarrollar las relaciones
económicas. Respetar los principios de actuación y costumbres del lugar es
esencial para una integración total en el entorno. En ningún caso se podrán
vulnerar las reglamentaciones del país originario de la empresa
aprovechando la inexistencia de un marco reglamentario adecuado en el
país de destino.
 Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada entre los que
contribuyen a crearla en su actividad. La equidad en la distribución del
valor añadido exige cumplir con los contratos laborales y con las
obligaciones legales, retribuyendo con justicia a quienes aportan trabajo y
capital. Sería irresponsabilidad social demorarse en los pagos de los salarios
y deudas y aprovecharse de ellas por los intereses que puedan generar en
beneficio propio.
 Ofrecer calidad de vida en el trabajo y conciliación con la vida familiar y
personal.
 Favorecer la iniciativa, autonomía y creatividad en el trabajo. Tal y como
afirmó Adam Smith, “la rutina ahoga el espíritu”. Es por eso que las
empresas deben considerar como buenas prácticas la promoción del
trabajo en equipo, nuevas formas de organización del trabajo basados en
modelos participativos y prestar atención, en la medida que sea posible, a
las ideas y sugerencias que puedan aportar sus trabajadores.

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 Proporcionar un empleo lo más estable posible, o procurar la reubicación

laboral dentro o fuera de la empresa ante problemas coyunturales. Según
la AMA (American Management Association), los recortes de plantilla y la
precariedad laboral llevan a menores beneficios y a una productividad que
va en descenso.
 Facilitar la reinserción laboral a una persona accidentada, siendo una
irresponsabilidad y una ilegalidad el despedir a una persona mientras está
de baja por accidente laboral o enfermedad.
 Favorecer una formación continua que asegure cualificación, crecimiento
intelectual, desarrollo profesional en la empresa y empleabilidad futura.
Esta es una actividad esencial, especialmente en empresas implantadas en
países en vías de desarrollo, ya que con ello se facilita y promueve la
generación de capital humano en el propio país.
 Flexibilidad para atender necesidades puntuales como pueden ser
anticipos salariales o flexibilidad horaria por motivos importantes.
 Comunicación interna. Como hemos visto, es fundamental aportar
información transparente sobre la situación de la empresa y las
perspectivas de futuro para evitar la transmisión informal de
comunicaciones (rumores, boca a boca), con la inseguridad y falta de
claridad que estos canales suponen.
 Reconocer el éxito o logros profesionales con una adecuada política de
evaluación o desarrollo.
 Combatir y proscribir expresamente malas prácticas como el acoso moral
o mobbing, la discriminación por razón de sexo, raza o religión, los
sobornos y la corrupción.
 Gestionar la diversidad con programas de formación multiculturales,
políticas expresas y sistemas de comunicación interna.
 Facilitar el trabajo a tiempo parcial para aquellas personas que, por
necesidad o dificultades, lo necesiten.
 Flexibilidad horaria laboral y disfrute de vacaciones anuales.
 Beneficios económicos para los trabajadores: anticipos salariales sin
interés; ayudas e incentivos a la formación del trabajador o de sus hijos;

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ayudas a planes personales de pensiones; descuentos en productos,

servicios y comercios de la comunidad; ayudas por hijo en edad escolar o
por maternidad; ayudas por comidas fuera del hogar; facilitar el
desplazamiento al trabajo o prestar ayudas; ayudas para la vivienda, sobre
todo cuando se requiera un cambio de municipio; facilitar el asesoramiento
jurídico, etc.
 Promover e incluso facilitar medios para el cuidado de la salud personal
del trabajador, independientemente del trabajo que sea.
 Facilitar información y medios para el disfrute de actividades culturales.
 Promover y facilitar la participación de los trabajadores en programas
solidarios de ayuda a la comunidad o de voluntariado corporativo.
 Crear un clima laboral agradable organizando celebraciones colectivas
ajenas a la propia actividad laboral.

Respecto a datos reales sobre aspectos relacionados con unas condiciones de trabajo
dignas y el cumplimiento de los principios que recogen los convenios de la OIT, nos
encontramos con que en 2011:

 El 80,8% de empresas españolas disponía de programas de seguridad e higiene

de sus empleados.
 En cuanto a los planes empresariales que permitan una conciliación entre la
vida laboral y la vida familiar, un 59,8% disponía de ellos.
 El 57,8% favorecía la integración de las mujeres en puestos de liderazgo y
dirección.
 El 53,1% de empresas llevaban a cabo planes para fomentar la igualdad de
oportunidades.
 Respecto a la creación de un buen clima laboral, así como a la implantación de
medidas para lograrlo, un 48,4% procedía a la puesta en marcha de dichas
medidas.
 En 43,2% de empresas españolas realizaba actividades de apoyo a colectivos
socialmente desfavorecidos, aunque solo un 25,2% favorecía la contratación de
inmigrantes.

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5.5 MARKETING SOCIAL CORPORATIVO

Para concluir, vamos a dedicar un espacio a lo que se conoce como marketing social
corporativo, disciplina que engloba las actividades que lleva a cabo una organización
para lograr el compromiso de los consumidores con un determinado comportamiento
de interés social, favoreciendo, a la vez y de manera directa, los intereses de la
empresa respecto a su posición en el mercado y a su imagen corporativa.

El marketing social corporativo es una técnica a medio camino entre la comunicación

corporativa, orientada hacia la consolidación de una imagen positiva de la
organización, y las acciones de comunicación de marketing. Su filosofía es la de
compartir el beneficio obtenido por apoyar una causa socialmente noble, buscando la
diferenciación de la imagen corporativa o de una marca a través de su identificación
con las preocupaciones de sus clientes y con sus valores.

Este tipo de programas acostumbran a ser motivo de satisfacción, debido a que

contribuyen a un beneficio social. No obstante, deben estar bien planteados y, al igual
que pasa con la comunicación, que debe ser transparente y creíble, lo mismo pasa con
este tipo de acciones. Siempre que se lleve a cabo un programa de estas características
se debe especificar el beneficio social que conllevará. De lo contrario, no será creíble
para los consumidores. Actualmente, son muchas las empresas que en spots
publicitarios anuncian que destinarán un determinado porcentaje de las ventas de su
producto a un fin social. En este tipo de anuncios debe estar especificado el porcentaje
que se destinará y el fin social al que irá dirigido. En caso contrario, la actuación será
recibida con desconfianza por los clientes, presentes y futuros, y por la sociedad en
general.

Cuando se lleven a cabo acciones de marketing social corporativo, la empresa debe

identificar estos componentes:

 Los valores asociados a la imagen corporativa o a la marca. La compañía debe

identificar los valores con los que le gustaría que le identificaran sus clientes y
en general, los consumidores. Antes de escogerlos, conviene que la
organización haya investigado y analizado la imagen de marca de la compañía,

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para que estos valores sean coherentes con la imagen que ya se tiene, si es
buena, o faciliten que la imagen actual sea mejor.
 Las causas que mejor representan estos valores. Se tienen que trasladar los
valores de imagen de la empresa a una causa social particular, en cuya
selección se deberán considerar siguientes aspectos:
o La causa que se quiere ejecutar debe ser armónica con los valores de la
empresa.
o Debe ser próxima a la actividad principal de la compañía.
o Debe ser concreta, para garantizar la identificación corporativa con la
causa.
o La causa se debe identificar con el target de la compañía y con sus
valores.
o Debe poseer notoriedad y valor social para que produzca una
identificación fácil.
 Cuando se decide la causa, la empresa tiene dos opciones. La primera (y más
segura) es optar por una actividad que consolide su discurso social, como la
seguridad vial, el medio ambiente, la salud, etc. La segunda (y más arriesgada)
es llevar a cabo una causa innovadora o emergente y que todavía no esté
sedimentada en el universo axiológico de la población. Se trata de una decisión
difícil: si se opta por la primera opción, la empresa tiene el beneficio asegurado,
ya que los valores que este tipo de programas presentan ya están arraigados en
la sociedad. En cambio, escoger un programa innovador con valores nuevos
todavía no afincados puede reportar muy buenos beneficios de imagen para la
compañía, aunque también puede ser negativa porque los valores que se
representan todavía no están asumidos por la sociedad.

De este modo, en un plan de marketing corporativo la empresa tendrá que cumplir con
algunos apartados. Uno de ellos es determinar qué organización social ejecutará su
programa. El objetivo de encontrar este socio es dotar de credibilidad al programa
social. Siguiendo a Guardia Massó (1999), este socio debería tener las siguientes
características:

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- Eficacia y transparencia.
- Buena capacidad logística.
- Debe ser armónica con el público de la compañía.
- Implantación territorial en la zona donde se va a ejecutar el programa.
- Visibilidad mediática.
- Afinidad con los valores de la compañía.
- Compromiso e implicación con la causa.
- Credibilidad social.
- Notoriedad.

Sin embargo, aunque el socio que se tenga en mente disponga de estas características,
deberá cumplir con un requisito imprescindible, que es tener relación y ser coherente
con la cultura y filosofía de la empresa.

Otro apartado que se debe asegurar es el contenido y estructura del programa, que se
ejecutará en función de las opciones que da relacionarlo con la adquisición del
producto o con los beneficios tangibles o intangibles que obtenga el cliente.
Esquemáticamente, la relación entre la adquisición del producto y los beneficios
obtenidos queda representada así:

RELACIÓN DIRECTA CON LA COMPRA DEL PRODUCTO

Imagen positiva sin contraprestación

Máximo retorno de la inversión (tangible)
(intangible)

Sensibilización pública (intangible) Servicios sin contraprestación (tangible)

RELACIÓN INDIRECTA CON LA COMPRA DEL PRODUCTO

Una organización no se gana una buena reputación simplemente anunciando sus

valores, sino que estas acciones serán las que la van a ir labrando. Además, el
programa social contribuye a que los consumidores se sensibilicen con la causa que
promocionan y generará un beneficio económico, pues se fidelizarán clientes y se
ganarán otros tantos nuevos que querrán comprar ese producto para contribuir con la
causa.

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