Los errores más comunes al implementar un Modelo de Gestión por Competencias

Por Hernán Paredes – Consultor ecuatoriano de amplia experiencia internacional y nacional en

Recursos Humanos

El modelo de Gestión por Competencias es una

herramienta que es utilizada por las empresas más
exitosas del Perú. Cuando es utilizada de manera
efectiva puede traer nuestras organizaciones
beneficios importantes para la administración del
capital humano.

Los productos y servicios pueden ser imitados por tus

competidores, así mismo tus estrategias, lo que no
puede ser imitado son las competencias de nuestro
personal. El talento y las habilidades de tu gente son recursos que se pueden desarrollar y
potencializar, lo que da como resultado una ventaja competitiva en el mercado.

Una vez que hayas decidido implementar esta metodología de administración de talento humano en
tu empresa, es importante que lleves un proceso adecuado desde el desarrollo y puesta en marcha
para evitar cometer errores que pueden llevarla al fracaso, la mayoría de las ocasiones estas fallas se
producen porque se implementa y desarrolla sin que en la organización se cuente con un propósito
de negocio definido por lo que no se pueden determinar los objetivos específicos que se persiguen.

A continuación te presentamos los 5 errores más

comunes identificados que se cometen al
implementar la administración por competencias
en las empresas para que evites cometerlos y
aproveches todos los beneficios que te ofrece
esta práctica.

1. Tener demasiadas competencias. Uno de los

primeros pasos para la implementación de esta
metodología es definir los parámetros para la
evaluación de las competencias, esto incluye
identificar las que se incluirán en el modelo. Al realizar este proceso es muy importante que al
momento de decidir cuáles competencias se tomarán en cuenta hagas un análisis de los
requerimientos que demanda cada uno de los puestos de acuerdo a tu estrategia de negocio.
Aunque es recomendable que la cantidad de competencias sea representativa para poder abarcar
las distintas funciones dependiendo de cada puesto, es importante que no se exceda el número
de tal manera que se convierta en un modelo de gestión por competencias muy complejo. Lo
recomendable es que sean entre 5 a 10 competencias, incluyendo las competencias
institucionales.

2. No tomar en cuenta los diferentes tipos de competencias. Las competencias pueden ser
clasificadas en al menos tres (3) tipos o dimensiones: técnicas que vienen a ser los
conocimientos, conductuales que vienen a ser las habilidades y emocionales que vienen a ser los
 rasgos, motivaciones, actitudes, y, por último las cognitivas que contienen a las aptitudes y
capacidades.Algunos modelos las distinguen como las competencias del saber, saber hacer, ser, y
poder hacer. Un modelo integral debe considerar todo este tipo de competencias sobre todo si
queremos llegar a tener una evaluación y selección con criterios de relevancia.

3. Definir las competencias en base a una persona y no a un puesto o perfil. El perfil de las
competencias deberá estar formado por las habilidades y conocimientos requeridos para el
desempeño de un puesto de trabajo así como las actitudes que muestran las personas al
momento de realizarlo, por esto es muy importante que al momento de definir qué competencias
van a ser tomadas en cuenta para su evaluación hagas esta selección basándote en las
características que consideras fundamentales para la ejecución de un cargo laboral y para las
actividades que están implícitas en el mismo. Evita cometer el error de querer adaptar el puesto a
la persona que actualmente lo está desempeñando, es mejor ver la situación de manera objetiva
y reconocer cuáles competencias tiene ese colaborador y cuáles deberá desarrollar y trabajar para
poder obtenerlas, por tanto el levantamiento y/o actualización del perfil debe considerar las
funciones, competencias y requisitos del puesto para lograr los productos o servicios que el
proceso o función demanda. Otra razón para no realizar esta práctica es que si la persona que
tiene ese cargo sale de tu empresa o es promovida, la definición del perfil del puesto debe ser la
misma y por ende las competencias requeridas.

4. Crear competencias desde cero para tu sistema de administración por competencias en lugar de
adaptarse a los estándares existentes. Al estar realizando el diseño del modelo de
competencias para tu empresa, puedes incurrir en esta falla que es muy común, crear las
competencias de manera muy personalizada a tu empresa y a cada uno de los puestos que
manejes en tu organización, sin embargo esto es una equivocación que al igual que el número de
competencias incluidas puede derivar en un modelo de gestión por competencias muy complejo y
poco práctico. Existen catálogos o diccionarios de competencias que ya han sido validadas por los
expertos en el área, por lo que adaptarse a estas prácticas te ahorrará mucho tiempo y recursos,
de igual manera podrás asegurarte de estar llevando a cabo esta metodología de acuerdo a las
mejores prácticas de la industria. Evita “inventar” competencias, saca ventaja de lo que ya existe,
(diccionarios validados) y elije aquellas competencias que te ayudarán a definir lo que requiere tu
gente para ayudar a la productividad y logro de objetivos.

5. Pensar que lo puedes administrar con hojas de cálculo o en papel. Un modelo de competencias
definitivamente puede convertir a un área de recursos humanos en estratégica. Sin embargo,
debemos ser cuidadosos porque muchos procesos implican una alta carga operativa y deben
necesariamente ser automatizados con un software. Por ejemplo, al pensar en el proceso de
evaluación este enfoque nos invita a tener una evaluación para cada cargo basada en el perfil y
que la evaluación debe tender a ser participativa (180°,270 ° o 360°).El pensar en realizar un
proceso de esa forma manualmente sería imposible a pesar de hablar de una empresa pequeña.
En ese marco, debemos estar conscientes que el iniciar un proyecto de esta naturaleza sin el
apoyo de una herramienta informática puede ser algo muy riesgoso que haría que en vez de ser
estratégicos nos volvamos más operativos de lo que somos.