GUÍA PARA LA FORMACIÓN

DE ANALISTAS DE
PROCESOS

Gart Capote
1era edición
2011
 1 Contenido
PRESENTACIÓN .............................................................................................................. 4
ORGANIZACIÓN DEL LIBRO ............................................................................................ 8
ESTRUCTURA PROPUESTA ........................................................................................ 8
ELEMENTOS ESTRUCTURALES ............................................................................... 10
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO ......... 13
1.1 HECHOS SOBRE BPM ..................................................................................... 14
1.2 MOTIVADORES CLÁSICOS ............................................................................. 18
1.3 BPM Y EL IMPACTO DIRECTO EN EL NEGOCIO ........................................... 21
1.4 DEFINICIONES COMPLEMENTARIAS ............................................................. 28
1.5 El BPM CBOK y las nueve áreas de conocimiento ............................................ 35
4.3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES .................................................................... 45
4.4. RESUMEN......................................................................................................... 56
CAPÍTULO 2: ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ESENCIAL ........................................ 59
4.5. LAS CINCO PREGUNTAS ESENCIALES ......................................................... 61
4.6. IDENTIFICACIÓN Y DOCUMENTACIÓN .......................................................... 64
4.7. ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES ................................................. 64
4.8. ACTORES DE LA ARQUITECTURA ORIENTADA A PROCESOS ................... 67
4.9. CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA ESENCIAL ...................................................... 69
4.10. ¿QUÉ ES EL MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO .......................... 79
4.11. PERSPECTIVAS DE REPRESENTACIÓN DEL MODELADO DE PROCESOS
84
4.12. ACTIVIDADES ESENCIALES PARA EL MODELADO DE PROCESOS ........ 94
4.13. INDICADORES DE DESEMPEÑO ................................................................. 97
4.14. REGLAS DE NEGOCIO ............................................................................... 102
4.15. FUNCIONES E IMPLICACIÓN..................................................................... 109
4.16. PREPARACIÓN PARA ANÁLISIS DE PROCESOS ..................................... 112
4.17. ACTIVIDADES DEL ANÁLISIS DE PROCESOS.......................................... 117
4.18. ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PROCESOS .................... 122
CAPÍTULO 5: DISEÑO DE PROCESOS ....................................................................... 129
4.19. FUNCIONES E IMPLICACIÓN..................................................................... 130

2
 4.20. ACTIVIDADES DEL DISEÑO DE PROCESO .............................................. 131
4.21. PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE PROCESOS ............................................... 134
CAPÍTULO 6: TECNOLOGÍA DE APOYO ..................................................................... 141
4.22. ¿QUÉ ES BPMS? ........................................................................................ 142
4.23. ARQUITECTURA BÁSICA DE UN BPMS .................................................... 145
4.24. CLASIFICACIÓN DE UN BPMS ................................................................... 146
CAPÍTULO 7: METODOLOGÍA ..................................................................................... 148
4.25. OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA ............................................................. 149
4.26. PAPELES Y RESPONSABILIDADES .......................................................... 149
4.27. COSTEO DE ACTIVIDADES ....................................................................... 151
4.28. NOTACIÓN PARA MODELADO DE PROCESOS ....................................... 153
4.29. PRÁCTICA PARA EL MODELADO DE PROCESOS ................................... 154
4.30. ELEMENTOS BPMN .................................................................................... 155
4.31. REALIZACIÓN DEL CICLO DE VIDA .......................................................... 155
4.32. FASE 1: Planificación y alineación estratégica ............................................. 155
4.33. FASE 02 - ANÁLISIS DE PROCESOS ......................................................... 160
4.34. FASE 03 - DISEÑO DE PROCESOS ........................................................... 165
4.35. FASE 04 - IMPLANTACIÓN DE PROCESOS .............................................. 170
4.36. Implantación Sistémica ................................................................................ 171
4.37. Implantación No Sistémica ........................................................................... 177
4.38. FASE 05 - MONITOREO DE PROCESOS ................................................... 181
4.39. FASE 06 - REFINAMIENTO DE PROCESOS .............................................. 184
4.40. MAPA METODOLÓGICO ............................................................................ 188

3
 PRESENTACIÓN
Soy un profesional de tecnología, pero al mismo tiempo, estudioso y conectado a la gestión
por esencia. Mi participación en la gestión de procesos negocio comenzó hace no mucho
tiempo atrás. Digo esto, pues, si considera los diversos compañeros de profesión que
trabajan con procesos desde la época de El & M, realmente, decir que soy consultor hace
menos de una década puede parecer poco tiempo en relación con el mercado. Adelante
voy a presentar un poco de mi histórico profesional, citando parte de los trabajos realizados
aún en este siglo.

Debo empezar diciendo que hasta el año 2002 ya había trabajado en el soporte a los
diversos sistemas operativos en Unix, ya había actuado como especialista en base de
datos, desarrollo de sistemas, y en aquel año (2002) estaba involucrado en un gran proyecto
de integración de sistemas corporativos - conocido actualmente con el EAI / ESB. Fue a
partir de este punto que todo comenzó a cambiar. Durante este gran proyecto de integración
de sistemas (EAI / ESB), con la participación de los sistemas más modernos planificación
de recursos (ERP), sistemas de gestión de relaciones de clientes (CRM), y varios otros
sistemas y tecnologías legadas, nosotros teníamos la necesidad de crear un ambiente único
que garantizaba toda comunicación heterogénea.

Con la visión de un gran arquitecto de soluciones, el Sr. Lucio Mattos, el equipo comenzó
a desarrollar un producto conceptualmente revolucionario para el tiempo. Se estaba
creando allí no sólo una solución puntual para un problema de la organización, sino un
producto que hoy se utiliza ampliamente mundo entero. Con la entrega de este proyecto /
producto, y en poco tiempo, nuevos los desafíos fueron lanzados al equipo, hasta el punto
donde necesitábamos representar los procesos de negocio, que eran altamente
cambiantes, dentro de la capa de integración de sistemas de las organizaciones. Como
premisa, todo debería ser muy adherente al negocio, tener fácil mantenimiento, poseer una
el modelado visual, la rápida configuración, y con una gestión bastante simple, casi intuitiva.

¿Cómo hacer todo esto sin crear nuevos sistemas?

En este punto entró la aplicación de los conceptos de BPM y las tecnologías de diseño y
ejecución de procesos, y en 2003, nació esa relación que mantengo hasta hoy con tanta
dedicación.

Antes de la llegada a Brasil del emprendedor y estudioso de métodos de simulación y el

modelado de procesos, el Germánico Kurt Wiener, confieso que trataba gestión de
procesos con el uso de herramientas de TI, de la misma forma que comprendía las
soluciones de ERP.

Consideraba sólo una estandarización y una descripción común de rutinas y su

consecuente ejecución sistémica.

Nuestro profesor y gurú en la época, el Sr. Kurt Wiener, no compartía esa la visión, y en el
día a día fue presentando al grupo los conocimientos y habilidades necesarias para la
gestión de procesos efectivos. Al principio yo todavía consideraba la gestión de procesos

4
de negocio (BPM) sólo un más un conjunto monolítico disfrazado y bastante pesado de
reglas de negocio, procesos operativos y administrativos insertados en una gran
herramienta, y que todo cambio necesario sería tratada como una larga y costosa jornada
de personalización.

Además de poco atractivo, también consideraba la idea como "más del mismo", apenas
más un acrónimo que duraría unos cinco años. Fad. TI por TI.

Afortunadamente, después de mucho estudio, dedicación, diversos proyectos, muchos

errores, y también, muchos aciertos, ¡descubrí que Yo estaba completamente equivocado!

Con el refinamiento y evolución de los conceptos absorbentes, además del estudio

continuado desde entonces, fui constatando y viendo cada vez más que BPM se intenta
tratar de la mejora de la capacidad competitiva de la organización, y no de la aplicación de
nuevas tecnologías disponibles para un mejor control. Desear usted o no, los procesos
existen y necesitan ser mejorados constantemente. Sólo con el real entendimiento, y con
los debidos controles, podremos ayudar a una organización a realizar su misión con
eficiencia y eficacia. Manteniendo este intruso en el siglo actual, puedo decir que desde
2001 muchas las herramientas de ejecución de procesos fueron creadas, compradas,
vendidas, evolucionadas, y descontinuadas.

Muchas notaciones ya se utilizaron para representar los procesos y actividades, y muchas

otras todavía serán creadas.

Cada semestre tenemos nuevas opciones en el campo de la tecnología de soporte a

ejecución de procesos de negocio, los llamados BPMS - Business Process Management
Suites / Systems, pero en 2008 un importante entendimiento se se estableció en las tierras
brasileñas:

El BPM trata y sirve para mejorar la forma en que los negocios de las organizaciones se
realizan y se administran.

Este fue el año en que tuve el honor de contactar y conocer a la Asociación de Profesionales
de Gestión de Procesos de Negocio - Association of Business Process Management
Professionals / ABPMP.

En el año 2008 tuve la felicidad de encontrar, José Davi Furlan, Leandro Jesús, Mauricio
Bitencourt y Sérgio Mylius, cuatro nuevos compañeros dispuestos a caminar a mi lado en
esta larga jornada de divulgación de conocimientos, formación, realización de estudios,
continuos trabajos, y claro, reconocimiento del BPM como importante elemento de la
gestión moderna.

Así, y aún en el año 2008, fundamos el Capítulo Brasileño de la ABPMP (www.abpmp.org),

llamado ABPMP Brasil (www.abpmp-br.org).

Desde su fundación soy un orgulloso voluntario que, con mucho empeño y perseverancia,
preside esta victoriosa asociación. He tenido contacto con personas extraordinarias, y
totalmente apasionadas y dedicadas a lo que hacen. Este es el grupo fundador y gestor de
la ABPMP Brasil, y con el trabajo de todos sus los miembros, hoy la ABPMP Brasil es

5
reconocida como el mayor Chapter de todos, además de ser referencia internacional en
actividad, resultados, calidad y la innovación.

La mayor prueba del cambio que la ABPMP Brasil trajo para los profesionales de los
procesos de nuestro país es la adhesión a su certificación internacional profesional. En el
año 2010 el comité ejecutivo de ABPMP Brasil hizo la prueba internacional de certificación,
y después del escrutado de resultados y aprobación, recibimos nuestros títulos de CBPP -
Certified Business Process Professional (Profesional de Procesos Certificado).

Debidamente certificados, se hacía realidad nuestra misión de traer y implantar en Brasil

un programa de certificación profesional acreditado internacionalmente y completamente
independiente de fabricantes de productos u otras organizaciones con fines de lucro.

Desde marzo de 2010 lanzamos el programa de certificación CBPP en Brasil, y ya somos

el país con el segundo mayor número de profesionales certificados ... E ¡Caminando hacia
el liderazgo!

Este es uno de los grandes cambios que la ABPMP Brasil también nos ha hecho realidad.
Estamos ayudando a cambiar la cultura del país, que antes era tradicionalmente seguidor,
para un país que comienza a pensar y actuar como líder y formador de opinión. Y el más
gratificante; Esta es la visión que los los chapters de los otros países tienen sobre nosotros.
Por estos y otros motivos, hoy tengo una visión mucho más completa, y holística del asunto.
Creo que lo veo utilización y su impacto como un todo, no más como un producto, una
iniciativa o respuesta aislada, ni siquiera como un proyecto. Hoy entiendo realmente cómo
BPM puede ayudar a la organización a vender y lanzar más productos y servicios, como
reducir los costos, cómo aumentar los beneficios, cómo reducir riesgos, cómo mejorar la
calidad, en fin, cómo tener más éxito.

Hoy entiendo cada vez más como BPM puede cambiar la realidad de Brasil en en relación
con sus servicios públicos y su administración como un todo. Puede parecer paradoja, pero
crea, muchos todavía entienden, venden, y realizan proyectos de BPM como si fueran
iniciativas aisladas de gestión departamental. He encontrado algunas perniciosas simbiosis
entre la tecnología moderna y las herramientas y sistemas legados. Eso no es gestión de
procesos de negocio (BPM), y ayudar a acabar con este tipo de práctica, es uno de los
principales motivos para escribir este libro.

En esta obra pretendo mostrar al lector, que, si BPM no es adoptado para ayudar a cuidar
la relación del cliente / ciudadano con la organización, ningún otro esfuerzo de mejora de
proceso tiene sentido. Para cerrar este intruso, y explicar el motivo de escribir este libro, me
gustaría resumir en dos puntos principales:

1. Hasta el momento ningún libro brasileño trató del asunto con esta enfoque;
2. Para crear un material de apoyo a los entrenamientos, que fuera conciso, pero
suficientemente amplio y libre de tecnicismos.

De esta forma, podemos definir el público objetivo de este libro, como:

6
Cualquier persona que perciba la constante necesidad de mejora en las organizaciones, y
vea, en la regularidad perenne de cambio, el único el camino hacia la supervivencia
corporativa.

Siendo así, vamos a tratar aquí desde los conceptos más básicos de la gestión de procesos,
hasta el cuidado en la relación humana, extremadamente necesario para lograr el éxito en
las iniciativas de gestión de procesos de negocio. Vamos a caminar evolutivamente por
contenido. Si usted es principiante en BPM, o no tiene vivencia o conocimiento en una
metodología de trabajo apurada, procure realizar la lectura respetando la secuencia de los
capítulos y utilice la metodología propuesta final. Una vez todo el contenido leído, usted
podrá utilizarlo como una guía de de referencia, seleccionando el asunto yendo
directamente al capítulo específico. Lea el libro con bastante calma y atención. ¡Cueste
siempre!

Agradezco ya por el honor de poder contribuir un poco a su formación en este tan amplio e
importante tema.

¡Buena lectura!

Gart Capote

7
 ORGANIZACIÓN DEL LIBRO
Durante 2009 y 2010, y antes de empezar a escribir este libro me pregunté en varias
ocasiones:

 ¿Qué puedo añadir a la comunidad de profesionales de procesos?

 ¿Qué es lo que el mercado brasileño, en este momento, más está necesitando?

Al responder estas cuestiones, nacía este libro.

Guía para la Formación de Analistas de Procesos.

BPM - Volumen I

Con este título quiero remitir al lector a los elementos esenciales para la la formación de
analistas de procesos, tratando los conocimientos, las actividades, de las técnicas, y de las
habilidades que este nuevo profesional necesitará desarrollar. Este fue el motivo por el cual
decidí escribir este material.

Mi objetivo es ayudar a los estudiantes ya los profesionales a entender más sobre el tema.
Que es necesario para actuar profesionalmente como un analista de procesos. Este la
decisión también tuvo una fuerte influencia de la gran dificultad que encontramos a diario al
buscar un profesional debidamente capacitado en BPM.

La misión de este libro puede definirse como:

"Formar analistas de procesos, con los conocimientos necesarios sobre BPM, haciendo que
sean aptos para la realización de las actividades relacionadas con la profesión y con uso
de las técnicas y habilidades esenciales."

Para intentar realizar esta poco trivial misión, estructuré el libro buscando alcanzar la
necesaria completitud, claridad, aplicabilidad y utilidad en la información aquí existente.

Antes de ser el autor de este material, soy un profesional de mercado, y así, convivo
diariamente con las dudas de los menos experimentados, tanto durante los proyectos que
participo, como en las clases que el ministro.

Por lo tanto, hacer que este libro aplicable en la práctica es la mayor evidencia de éxito de
la estructura de trabajo aquí descrita.

ESTRUCTURA PROPUESTA
Vamos a ver a continuación cada uno de sus elementos esenciales.

8
Una ontología, básicamente, y de acuerdo con el contexto de este libro, puede ser definida
como una estructura formal que es responsable del mantenimiento de los los ámbitos de
conocimiento y, por lo tanto, responsable de su facilidad de entendimiento, mantenimiento
y referencia.

Este es exactamente el propósito de la estructura presentada en la figura anterior, y para la

mejor comprensión del libro por el lector, vamos a analizar cada uno de los elementos
utilizados.

Además de las áreas de conocimiento citadas a continuación, al final del libro describo una
metodología completa que abarca todas las fases del ciclo de vida de BPM.

9
ELEMENTOS ESTRUCTURALES

1. ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Así como cualquier cuerpo de conocimientos comunes, la estructura aquí utilizada también
se basa en el entendimiento y agrupamiento de áreas de conocimiento. En este libro estoy
adoptando la definición de las nueve áreas de conocimiento descrito en el BPM CBOK v2.0
de ABPMP Internacional.

Sin embargo, como el objetivo del libro es apoyar al lector en su capacitación como analista
de procesos, detallar las áreas de conocimiento con mayor la demanda, la afinidad y la
necesidad inmediata para la actuación profesional - Ellos son:

 Gestión de Procesos de Negocio

Conceptos Fundamentales y Alineamiento Estratégico.

 El modelado de procesos de negocio

Proponencialmente tratando en mayor detalle sólo la notación BPMN y con
referencia al uso de herramientas.

 Análisis de Procesos
Con referencia al uso de herramientas de BPMS en sus actividades.

 El diseño de procesos
Con referencia al uso de herramientas de BPMS en sus actividades.

 Tecnologías de Apoyo
Con la presentación de la arquitectura interna de las herramientas y sus
capacidades.

2. ACTIVIDADES
Las actividades pueden subdividirse en tareas menores, y dependiendo su contexto,
también pueden ser agrupadas y formar procesos o subprocesos mayores. Su objetivo
principal es describir cómo el área de el conocimiento es operacionalizado, o, realizado en
la práctica.

Con este concepto en mente, considere también que cada actividad puede valer de diversas
técnicas y habilidades para su realización, y aún, una la misma actividad puede también ser
necesaria, o realizada, en otras áreas de conocimiento.

10
 3. TÉCNICAS
Las técnicas describen cómo se pueden realizar las actividades. Una técnica puede
describir procedimientos, pasos, plantillas y otros recursos utilizados para la realización de
una determinada actividad.

En este caso, aquí presentamos algunas de las técnicas más comunes mercado. Traté
también de las técnicas más aplicables en el día a día de proyectos y actividades
corporativas.

Cada técnica está subdividida conceptualmente e intrínsecamente entre General o

Específica.

3.1. Técnicas Generales

Se pueden considerar las técnicas de uso y adopción más común por los practicantes.

3.2. Técnicas Específicas

Pueden ser consideradas las técnicas de menor adopción general, o más además, son
las técnicas más elaboradas según la especificidad de la su actividad directamente
relacionada.

4. HABILIDADES
Las habilidades buscan describir las capacidades adquiridas o aprendidas y necesarias
para el profesional. La realización de actividades requiere, además de técnicas y
conocimientos, requiere habilidades específicas.

Conceptualmente las habilidades fueron agrupadas entre Básicas y Intelectuales.

4.1. Habilidades Básicas

Podemos decir que son habilidades elementales para la la realización de las
actividades relacionadas al área de conocimiento, como el uso de sistemas de
información.

4.2. Habilidades Intelectuales

Podemos decir que son habilidades cognitivas y que son trabajadas por el profesional,
tales como pensamiento crítico, la capacidad de planificación, organización e incluso,
aprendizaje y colaboración.

Por lo tanto, y para cerrar la parte de aclaración sobre la estructura de éste el libro, es
importante subrayar que;

 Metodologías son procedimientos específicos para determinados fines. No es el

objetivo de presentar una metodología definitiva, pero al menos un punto de partida
ya consolidado por los diversos proyectos que ya he realizado.
 El lector, con la comprensión de los conocimientos, actividades, técnicas y las
habilidades presentadas en este libro, debe sentirse capaz de iniciar su trabajo

11
 práctico con base metodológica - sabiendo desde ahora que, este es un trabajo de
constante refinamiento de conocimientos y maduración de conceptos y prácticas.

Me gustaría señalar que, al igual que todo trabajo de gestión de los procesos de negocio,
tengo plena certeza de que este libro ya nace con la necesidad de mejora y evolución, y
así, el trabajo de creación de los volúmenes complementarios y las mejoras comenzaron
concomitantemente de diseño. Este es el ciclo evolutivo natural.

12
 CAPÍTULO 1:
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE
PROCESOS DE NEGOCIO

"Existimos y competimos en el siglo XXI, pero seguimos utilizando

prácticas de gestión del siglo XX. "
Gary Hamel

13
HECHOS SOBRE BPM
Vamos a empezar a hablar de BPM citando un fragmento del código de ética de los
profesionales de BPM asociados a la ABPMP Mundial, y que en una traducción libre sería:

"Si un proyecto de gestión de procesos de negocio (BPM), no puede demostrar que añadirá
valor al negocio, no debería ser realizado."

Antes de tratar de cualquier otro concepto de BPM, creo que es esencial fijar el concepto
de adición de valor. Una forma bastante simple, y suficiente para atender al objetivo de este
concepto en el libro, es preguntar:

¿Cuál es el objetivo de la organización que el proceso atiende o soporta?

¿El proyecto de BPM de ese proceso agregará algún valor al producto, o servicio?

Si tiene dificultades para responder a estas preguntas, es hora de menos; evaluar mejor la
real necesidad de la iniciativa, buscar ayuda especializada, tratar de averiguar si este es el
momento adecuado y viable para la realización de este tipo de proyecto.

El concepto de adición de valor es bastante extenso, y por eso mismo, descrito en diversos
libros sobre gestión de negocios, estrategias e innovación, pero para los los fines de este
libro, trate de entender que si usted dedica esfuerzo y consume recursos de la organización
para la realización de alguna actividad, esa actividad debe añadir algo positivo y
favorablemente perceptible por los clientes en momento de uso de su producto o servicio.

Si la actividad no colabora con la percepción de mejora por parte del cliente, o en otras
palabras, no ayuda en la satisfacción del cliente, probablemente, esto es una actividad que
no agrega o añade valor suficiente al negocio.

Además de agregar valor, otro concepto bastante interesante, pero mucho menos trivial en
su aplicación, es la "innovación de valor", ampliamente presentada por Prahalad y
Mauborgne en el libro "Blue Ocean Strategy", o Estrategia del Océano Azul.

Una de las principales diferencias entre agregar valor y, innovar con valor, es producto del
trabajo. Para simplificar, vea la siguiente diferencia.

Adición de Valor

Puede agregar valor a algo que ya existe. Puede agregar valor a un valor producto o servicio
ya conocido y utilizado en el mercado. Al agregar valor usted estará ayudando en el
resultado final de este producto o servicio, pero con un importante limitante: El mercado
está cada vez más disputado, y en consecuencia, en una reducción constante del tamaño
de la participación organizaciones - Conocido también como Market Share.

14
Innovación de Valor

Cuando usted busca innovar con valor, su búsqueda debe apuntar a la creación de nuevas
oportunidades de negocio, expansión y creación de mercado, creación de nuevos productos
y servicios. En la innovación de valor, no basta con mejorar lo que ya existe. Lo es necesario
crear algo que tenga valor real para los clientes, y que, al mismo tiempo, sus competidores
no hayan realizado. Simple?

Ni un poco. Por eso mismo existen técnicas y herramientas de análisis y evaluación de

mercado, fronteras, negocios, capacidad competitiva, matriz de valores, etc.

El gran punto en común, tanto para el profesional u organización que busca mejorar algo
que ya existe (añadiendo valor), cuanto para el profesional o organización que busca crear
algo nuevo y de gran valor para el cliente (innovando con valor), es que todo eso sólo es
posible de alcanzar, y sostener, con el entendimiento de cómo las cosas suceden, y eso
nos lleva al entendimiento de los procesos de negocio.

BPM, o gestión de procesos de negocio, trata de la gestión de los procesos organizaciones,

y para ello, así como cualquier práctica moderna de gestión, si de las más diversas
tecnologías disponibles.

Siendo así, vamos a analizar el BPM, y antes de mirar detalladamente el un concepto

mayor, vamos a ver algunos hechos importantes sobre el motivo por el cual debemos
gestionar procesos de negocio.

1. Los Procesos ya existen

Sólo necesitan ser entendidos, evaluados, mejorados y administrados.

Si usted ya esperó en alguna fila para atención, ya percibió y vivenció esta necesidad.

15
¿Cuántas veces nos preguntamos por qué algo se hace de determinada forma? ¿Usted ya
ha parado para preguntarse por qué el cliente que compra menos de la organización es el
más beneficiado?

En su próxima ida al mercado, observe la cantidad de cajas exclusivamente dedicados a

atender las filas "expresas" - cajas dedicadas para clientes que sólo comprar 10 o 15
artículos.

¿Cuál es la verdadera lógica de ello? Esta es la personificación de la economía de escala,

un intento de reducción del costo de la hora trabajada, ¿o apenas un óptimo concepto, que
se está aplicando de la peor forma posible?

¿La tienda no debería alentar y atender mejor a los clientes que compran más productos?

Este es un breve y simple ejemplo, pero que nos permite inmediatamente percibir un punto
de análisis en un proceso vigente, establecido, y virtualmente, practicado por todas las
organizaciones de la industria de ventas de minoristas (mercados).

¿Sería esa la mejor forma de ser realizado?

2. Las presiones del mercado

¡Mas rápido! ¡Mejor! ¡Más barato!

¿Usted es líder? ¿Desea continuar?

Este es un hecho incuestionable y un verdadero consenso mundial. ¿Qué organización,

independiente del sector, no está sujeta a las presiones del mercado y competición
internacional - cada vez mayor y más presente? Su organización puede vender sus
productos para algunas regiones y estados del país, pero, hoy en día, el día, puede estar
disputando directamente a sus clientes con China, India, Singapur, etc.

Cada vez más las organizaciones necesitan controlar muy bien sus procesos productivos y
administrativos, después de todo, si no hay eficiencia y eficacia aplicada, puede tornarse
inviable la permanencia en un mercado donde el costo de la mano de obra de sus
competidores llega a ser un décimo de nuestra realidad nacional. ¿Preocuparse?

3. Gestión de la calidad y la conformidad

ISO, CMMI, SIX SIGMA, SOX, ITIL.

La gestión de la calidad, y la obtención de certificados de conformidad, son algunos de los

mayores factores motivadores de las iniciativas de gestión de procesos. Con relevante
representación en las industrias y en las grandes organizaciones, la la necesidad de
garantizar la calidad productiva es, sin duda, un aliado muy eficaz en los proyectos de
gestión de procesos de negocio. La las certificaciones buscan garantizar que las actividades

16
necesarias serán de conocimiento de todos en el proceso, pero no logran garantizar que
las se estén ejecutando realmente de la mejor manera.

Para garantizar que los procesos definidos y evaluados se realicen de la forma como se
describen, necesitamos tener en cuenta diversos factores, y si se utiliza de técnicas y
tecnologías disponibles. Veremos más adelante en el libro como aplicar los conocimientos
en BPM en favor de la gestión de la calidad y la garantía obtención de niveles de
conformidad.

4. Arquitectura Corporativa

Tradicionalmente, BPM viene siendo divulgado y trabajado por fabricantes de productos y

software de modelado, simulación, ejecución y control de procesos (hoy llamados BPMS).
Este vínculo legado acabó por generar una cierta confusión de conceptos, y un uso
equivocado del término BPM, pero, afortunadamente, eso viene cambiando.

Con el trabajo de diversos profesionales, escritores, y asociaciones - como la asociación de

profesionales de gestión de procesos de negocio, la ABPMP, ese tipo de confusión
conceptual viene siendo eliminada con mucha rápidamente.

En Brasil, y aproximadamente hasta 2006, hablar sobre BPM era prácticamente la lo mismo
que hablar de herramientas de software. Hoy la comunidad profesional entiende que BPM
trata de gestión de negocios, y como cualquier otra actividad moderna, utiliza la tecnología
disponible para su mejor realización.

Esta inicial apropiación del término BPM por el área de tecnología, aunque , que ha
generado grandes demandas de desarrollo de soluciones y proyectos de modelado de
procesos, siendo que su mayor parte eclosionó de la creciente necesidad de integraciones
de sistemas legados en las grandes y las medianas organizaciones. Hoy esa realidad ya es
otra. El área de TI no considera BPM como una herramienta ágil para el desarrollo de
software y integración de sistemas vía webservices. La gran libertad, y la necesidad de
compra y desarrollo de software en las organizaciones en los últimos 20 años, generaron
un enorme número de sistemas, bases de datos, y aplicaciones legadas, y que se
mantienen hasta hoy, generando constante mantenimiento correctivo y evolutiva.

La arquitectura corporativa busca alcanzar una visión mayor de la organización, ubicando

las capas de negocio y sus tecnologías. Veremos más grandes detalles sobre la
arquitectura corporativa, la tecnología de la información actual y la el uso y la adopción de
BPM más adelante en el libro.

5. Gestión del rendimiento

Informes de Business Intelligence (BI), costeo basado en actividades, el cálculo de los

resultados por período, la evaluación de la productividad, el cálculo de retorno de inversión

17
y propiedad, etc. ¿Cuántas veces al año una organización dedica esfuerzos y recursos en
la realización de algunas de las actividades anteriores?

¿Podemos decir que esas actividades tienen un fin, o serán constantemente llevado a
cabo?

Una organización necesita dedicarse con mucho afín en la gestión y supervisión de su

desempeño, pero no basta con evaluar los resultados del mes, del bimestre o del trimestre
pasado, esto no es suficiente.

En el mercado moderno las organizaciones necesitan buscar trabajar los datos casi que en
tiempo real. Es necesario tener la capacidad de transformar datos en información.

Los resultados deben medirse en el momento en que ocurren, no basta sólo una evaluación
de datos históricos.

Podemos decir que hay que alcanzar cierto nivel de predicción. Tratamos alcanzar tal
predicción con fuerte apoyo en el monitoreo de las actividades de un proceso en ejecución
con el cruce de los datos históricos del proceso.

Este también es uno de los papeles de BPM, principalmente cuando es apoyado por las
nuevas tecnologías de monitoreo activo de las actividades de proceso (Business Actividad
de supervisión - BAM).

MOTIVADORES CLÁSICOS

1. El deseo de mejorar, pero falta el conocimiento.

Los Procesos están escondidos y camuflados en las actividades diarias de los

colaboradores y de la propia gestión. Prácticamente todos los días algún contorno es
creado para que una solicitud sea atendida, se crea un informe, un producto sea lanzado,
etc. Este contorno, también conocido popularmente como "Estilo", se hace en todos los
niveles de la organización, y para resolver prácticamente todos los tipos de imprevistos.
Además de todo esto, la gerencia lucha contra la inconsistencia en la información recibida.

18
Cada vez que hay que generar un informe, una correría es iniciada, culminando en algunas
vueltas de noche en el trabajo, y un consecuente sentimiento de héroe incomprendido por
parte de los colaboradores. Después de todo, si no era el esfuerzo de un grupo o recurso,
el informe no habría quedado listo.

¿Parece familiar?

¿Y qué decir sobre la calidad de estos datos?

Cada vez que un colaborador desarrolla una solución, y resuelve un problema el problema
de la organización, acaba de eliminar otro posible punto de control, conocimiento, o incluso
de una posible mejoría. en este momento se crea un elemento externo, o adicional al
proceso, y que mucho probablemente, no será documentado, discutido, o aprobado.

Este contorno pasará a residir en las asignaciones veladas del colaborador, y en el en el

caso de su salida, con él se llevará el conocimiento, quedando una vez más organización
sin la actualización de su base de conocimiento corporativo.

En cuanto al conocimiento corporativo, podemos definir como un conjunto elemental y

esencial de;

a. Procesos (Primarios, de Apoyo, y de Gestión)

b. Reglas de negocio y condiciones
c. Bases de información
d. Otros recursos - humanos y sistémicos

2. Necesidad del área de TI para hacer mejoras, pero cómo?

Esta es una situación que no le gusta ni un poco a las áreas de negocio organización. Es
una eterna lucha entre áreas, y que termina en la constante demanda de desarrollo de
mejoras de software, y que en su gran parte, es entregado fuera del plazo necesario para
el negocio. Es importante recordar que todo tiene un tiempo y una forma de ser hecho, y
principalmente, hay que tener la la conciencia de que el modelo actualmente utilizado no
está funcionando.

Normalmente, encontramos el siguiente escenario:

El área de tecnología, después de un breve contacto con la demanda, comienza con la

descripción técnica de los requisitos, hace el diseño de la solución, entra en fase de
desarrollo, realiza las pruebas aisladas, realiza las pruebas integradas, y cuando está lista
para entregar la solución para el área de negocio, y posiblemente entrar en homologación,
o está "faltando" alguna característica en el proyecto de la solución, o ya no adelanta más.
El tiempo de entrega de la solución no correspondió al time to market necesario, y el
competidor, una vez más, salió adelante ...

¿Cuál es la interacción entre los sistemas, o de sus constantes mejoras, con con respecto
a otras áreas de negocio?

19
Sabemos que las organizaciones vienen desarrollando, manteniendo, y modernizando sus
soluciones tecnológicas constantemente.

¿Cuándo realizamos un cambio o mejora en un determinado sistema, algún efecto no

previsto en el uso de otros sistemas?

¿Qué sistemas y datos que son realmente necesarios para el buen desarrollo de los
procesos?

Una visión de los procesos de negocio es una gran forma de evidenciar todos los sistemas
implicados, los datos traficados, y principalmente, en qué punto y de qué forma se hacen
realmente necesarios.

Con esa visión podremos decidir si debemos, y cómo podemos componer y reutilizar
aplicaciones y sistemas, como mantener la integridad y consistencias de los datos, y quizá,
crear los tan deseados servicios a partir de esta visión.

3. Quiero automatizar, pero no sé por dónde empezar.

Este es un hecho importantísimo y que debe ser tratado como tal.

Por muchas veces se me pidió hacer "sólo algunas automatizaciones en proceso ".

Como profesionales responsables que somos, no podemos permitir que ese el tipo de
ligereza sigue sucediendo.

En un proyecto de BPM estamos hablando y tratando de los procesos de negocio de la

organización.

Estamos trabajando preocupados en cómo, en qué secuencia, bajo cuáles las reglas, y por
qué se realizar ciertas actividades. No estamos vendiendo o desarrollando un producto que
puede ser sustituido a cualquier tiempo. Estamos tratando con el ADN de la organización.

Sin hacer un levantamiento de la situación actual, sin realmente entender, sin mapear, sin
modelar, proponer mejoras, simular y luego aprobar el nuevo proceso junto a quien entiende
del negocio, cómo sabremos si no estamos automatizando algo malo, pernicioso al negocio,
y tal vez, dando mayor velocidad al problema?

¿Vamos a realizar el peor proceso de forma más rápida?

Actuando de esa forma, ¿cuál es el resultado que realmente podemos proyectar?

Automatizar actividades del negocio sin un buen análisis, es lo mismo que practicar
automedicación. Es diagnosticar enfermedades sin, al menos, auscultar el paciente.

¿Cuál es el riesgo involucrado?

Es necesario reconocer que - ninguna organización - conoce cien por ciento los sus
procesos, y es inmadurez profesional asumir riesgos innecesarios proponiendo

20
pseudomemorias, sin que se tenga una base mínima de conocimientos sobre el negocio,
sus objetivos, procesos, personas, datos, metas y tecnologías implicadas.

Si usted es parte de pequeñas y medianas organizaciones, no imagine que sólo la realidad

de estas organizaciones está impregnada de dudas diarias en cuanto a que de tomar.

Es importante subrayar y evidenciar aquí lo común que es encontrar en grandes

organizaciones, mucho más avanzadas en la gestión de sus procesos, y en las inversiones
tecnológicas, algunas cuestiones que también son pertinentes a la gestión de procesos
entre sus proveedores, clientes y competidores - independientemente del porte. Son
cuestiones bastante comunes y presentes en las organizaciones de los más variados
sectores e industrias:

• ¿Cuál es el impacto en mis costos al aumentar la productividad?

• ¿Cuál es el impacto de la ociosidad en el costo de mi producto final?
• ¿Cuánto costará aumentar mi producción?
• ¿Cómo tener agilidad y aún integrar los sistemas, el negocio, y las personas?

BPM Y EL IMPACTO DIRECTO EN EL NEGOCIO

Si usted pregunta cuál es el impacto positivo de aplicar las prácticas y tecnologías de apoyo
a la gestión de procesos de negocio en las organizaciones, mínimamente tendremos los
siguientes puntos de mejora, que ya están evidenciados y comprobados por el mercado -
nacional e internacional.

21
 1. Entendimiento y Formalización de los Procesos Corporativos

Cualquier iniciativa de gestión de procesos de negocio debe comenzar con un análisis de

la situación actual de la organización, sus objetivos, procesos, las personas y las
tecnologías implicadas. Este tipo de descubrimiento lleva al real entendimiento del negocio,
y con un consiguiente trabajo de mapeo y el modelado, tendremos la formalización de los
procesos corporativos.

Al crear este mapa estratégico-proceso-operativo, estamos creando conocimiento. El

conocimiento que debe ser utilizado en la evaluación, simulación y proposición de mejoras
futuras al negocio.

Sólo este punto ya puede considerarse una ganancia extraordinaria para las
organizaciones.

Es algo equivalente al direccionamiento estratégico del negocio y su traducción en un plan

de negocio bien elaborado, claramente descrito, con objetivos y metas bien definidas, y
pasos evidenciando su realización.

Todavía no tenemos este nivel de reconocimiento al unísono, pero es una cuestión de poco
tiempo para que el mercado, principalmente nacional, valor y la importancia de un buen
levantamiento de procesos para el futuro del negocio, y obviamente, la mejora de su
capacidad competitiva.

2. Visión de la cadena de valor y procesos componentes

Mucho se ha propagado y ha trabajado en las últimas décadas para la absorción corporativa

del concepto de cadena de valor. Hoy oímos en todas partes a las personas utilizando
frases con "añadir valor" en su contenido. Se volvió una jerga. ¿Pero lo que realmente
quiere decir añadir valor en relación a la cadena de valor de las organizaciones?

Según el creador del concepto formal, Michael Porter, describe en su libro de 1985: Ventaja
Competitiva: Creando y manteniendo el rendimiento superior, y forma bastante reducida,
podemos decir que la cadena de valor es un concepto de gestión de negocios donde
analizamos el conjunto de actividades interrelacionadas que agregan valor al producto a lo
largo de su creación.

Estas actividades encadenadas añaden más valor al producto que la suma del el valor de
cada actividad individual. Considere el ejemplo de la lapidación de diamantes.

La actividad de lapidar un diamante crudo tiene un costo relativamente bajo, y el producto

producido - el diamante lapidado - tiene un valor bastante alto.

No es posible tener una percepción suficientemente precisa de la cadena de valor de una

organización sin que se haga un esfuerzo de levantamiento, análisis y modelado de sus
procesos.

22
Sin tener la visión de la cadena de valor, no es posible evaluar cuánto valor cada uno la
actividad del proceso agrega, y se agrega.

Si una organización desea gestionar efectivamente sus recursos, medir su nivel costo,
componer sus precios, y buscar resultados mensurables y factibles, es imperativo el
entendimiento, la visualización, el análisis y control de su cadena de valor.

Sin eso, toda iniciativa para alcanzar esos resultados será, ya sea que quieras o no, basada
en informaciones superadas, opiniones, voluntades, deseos, necesidades y presiones.

Este es el escenario de la organización sin una completa visión y gestión de sus procesos
de negocio.

Este es uno de los impactos positivos que el uso y adopción del BPM, con el uso de sus
herramientas de apoyo modernas, busca entregar a las corporaciones preocupadas con no
sólo su crecimiento sostenible, pero incluso con su supervivencia a medio plazo.

3. Agilidad en la disponibilidad de nuevos servicios y productos para los clientes

- ¿Por cuánto tiempo una organización podrá quedarse sin aplicar los conceptos,
técnicas y tecnologías relacionadas con el BPM?

Creo que la respuesta con mayor capacidad de acierto sería:

- ¡Hasta cuando su competidor lo permita!

Imagine la siguiente situación.

¿Por cuánto tiempo un estudiante podrá quedarse sin conocer el mínimo del uso de equipos
y aplicaciones de oficina (hojas de cálculo, editores de texto, etc.)?

Si no se adhiere rápidamente a esa realidad, sus colegas tendrán acceso a las vagas y
oportunidades que ya no será capaz de disputar. Conocer y usar las computadoras y las
aplicaciones de oficina no son garantía de empleo ni la forma de destaque actualmente,
pero una cosa es cierta; no saber es una inhabilidad fatal.

Lo mismo ocurre con las organizaciones actuales y las nuevas prácticas, técnicas, y
tecnologías de apoyo a la gestión. Con el BPM no es, y no será diferente.

Las organizaciones que demoren a adherirse se volverán cada vez más lentas en las
respuestas y ofertas al mercado.

Considerando la presión de la competencia y su adhesión a las nuevas tecnologías,

cuestión de poco tiempo las organizaciones fuera de esta red tendrán su capacidad
competitiva drásticamente reducida. Por lo tanto, la agilidad en la disponibilidad de nuevos
servicios y productos para el mercado ya está directamente relacionada capacidad de
gestión de los procesos de negocio de las organizaciones.

23
El uso del BPM, y de las tecnologías de apoyo, tiene un impacto positivo y en la oferta de
servicios y productos de las organizaciones. Además de capacidad de innovar, de la calidad
de los productos y servicios, así como la absorción del mercado, la agilidad en la atención
a las demandas es un importante diferencial competitivo moderno.

4. Reutilización de recursos tecnológicos y reaprovechamiento de legado

No menos importante que la adquisición de nuevos recursos tecnológicos es la reutilización

de la tecnología legada existente.

Las organizaciones saben que toda nueva iniciativa -por supuesto- viene ligada a nuevas
tecnologías disponibles y costes. Esto no debe considerarse como un proceso punto
negativo, sino una constatación de la capacidad de innovación y constante evolución que
vivimos en las últimas décadas.

Desde la invención del ordenador personal ha cambiado mucho, y con el nivel mundial de
automatización e interacción, los cambios ocurrirán con intervalos cada vez más más
pequeño. Sabemos que no todo lo que es nuevo es esencial, pero no podemos dar la
espalda a las posibilidades y alternativas que andan juntas con esas nuevas ofrece.

Teniendo esto en cuenta, podemos constatar que, el actual legado tecnológico de la

organización, un día ya fue novedad, y así como toda novedad, tuvo una alta inversión para
su adquisición, utilización y el aprendizaje.

¿Debemos deshacer inmediatamente de este capital legado?

¿Los sistemas son tan obsoletos que son incapaces de satisfacer las demandas del
mercado negocio?

¿El intercambio total de la tecnología utilizada es realmente necesaria y viable?

¿No podemos reaprovechar este conjunto de tecnologías y soluciones?

Estas preguntas, ciertamente, van a encontrar una respuesta más fácilmente si se ha

gestionado el proceso de negocio aplicado.

Con el uso de las tecnologías de apoyo al BPM (BPMS, ESB, etc.), la reutilización de los
sistemas, bases de datos y tecnologías legadas en general, se ha vuelto casi una cuestión
de opción.

Actualmente es impresionantemente más simple la conexión entre los sistemas actuales y

los sistemas legados. Casi todo hecho por medio de adaptadores tecnológicos
prefabricados y disponibles para la compra mundial.

Esta ventaja también es una característica de la gestión moderna con el uso de BPM y las
nuevas tecnologías como BPMS.

24
 5. Gestión proactiva de las tareas y actividades del proceso y supervisa en
tiempo real

Una de las grandes promesas de la gestión de procesos moderna, y el uso de las

tecnologías disponibles, es la capacidad de acompañar la realización de las actividades del
proceso - durante su ejecución. Esta capacidad está directamente relacionada con la
utilización de soluciones tecnológicas de apoyo al BPM, conocidas como BPMS (Business
Process Management Suite / Systems).

Pero, ¿cuál es el impacto, directo y positivo, de esta capacidad en los negocios y procesos
de la organización?

La gestión proactiva es la respuesta.

Podemos definir una gestión como proactiva cuando, los elementos los directores definidos,
y sus recursos aplicados, permiten la recolección, la análisis, y una rápida toma de decisión,
sobre la base de datos reales extraídos durante la ejecución del proceso y sus actividades,
así como la aplicación y monitoreo constante de indicadores de desempeño y resultado
disponibles.

Este conjunto de condiciones posibilita la creación de algo equivalente a una torre de control
de procesos. Con la automatización de las actividades del proceso, y la aplicación de una
capa de monitorización de actividades de negocio (BAM - Business Activity Monitoring), la
organización adquiere la capacidad de observar como las actividades se están realizando,
si están atendiendo a las reglas y condiciones descritas y aplicadas, y principalmente,
pasan a contar con una una gran capacidad de análisis de rendimiento operativo.

Esta misma capacidad permite al gestor la recolección de informaciones cruciales para el

negocio y su direccionamiento estratégico-operacional. Es prácticamente elegir entre:

a. sí precede o percibe el problema y actúa directamente en la reducción de su

impacto.

b. Tardemente, se debe advertir, o descubrir, que el problema ha ocurrido y, calcular

el perjuicio.

6. Expresiva reducción de costos y tiempo en la adopción de nuevas soluciones

Considerando que la gestión de los procesos de negocio de la organización puede valerse

de las tecnologías de automatización de actividades, integración de sistemas y datos, y de
la ejecución de sus procesos de negocio, podemos asignar una considerable reducción de
costos y de tiempo en la adopción de nuevas tecnologías y soluciones corporativas. Pero
¿cómo sucede esto?

De una forma muy simple y práctica, podemos resumir de la siguiente manera:

25
Cuando se desarrolla software para crear aplicaciones y sistemas, se está buscando
resolver, con el uso de la tecnología, algunos problemas identificados y evidenciados a nivel
operativo. Muy comúnmente se realiza un ciclo de desarrollo, homologación y pruebas en
el software, para que se verifique real aplicabilidad y eficiencia.

Cuando se levanta, entiende, evalúa y mejora procesos, se está buscando resolver

problemas de negocio, operativos y de gestión. Todo con una visión inicialmente vinculada
a los objetivos críticos para el negocio.

En un proyecto de BPM comenzamos mirando el proceso como es, para entonces evaluar
y proponer mejoras, que no siempre exigen cambios o desarrollo de software.

Además de esta visibilidad única, con la adopción de herramientas tecnológicas de (BPMS),

la inclusión de nuevas tecnologías se da de forma mucho más sencillo. Cuando tenemos la
visión de los procesos y los recursos de TI utilizados, tenemos la visión necesaria para
decidir entre, desarrollar nueva aplicación, reutilizar las existentes en la composición de
nuevos servicios, o bien, sólo cambiar una regla de negocio.

7. Mejor uso de los recursos humanos y su consecuente valorización

Un hecho bastante común en las organizaciones es la alta rotación de los colaboradores y

la insatisfacción funcional, pero ¿por qué es tan común?

No tengo la pretensión de exaurir el tema en estas pocas líneas, pero un punto pacífico que
puedo presentar es; la insatisfacción con la función.

Es normal sentirse insatisfecho con el trabajo que realizamos diariamente, y que en algunos
casos, bordea la robotización del trabajador. ¿Cómo el BPM puede ayudar a reducir, e
incluso eliminar tal sentimiento?

Imagine que una de sus asignaciones diarias es realizar la entrada de datos en un sistema
de pagos, y para que usted pueda hacer esta actividad, usted consulta una base de datos
corporativa, comprueba la información en el registro principal, y si es necesario, hace los
ajustes necesarios. Cuando todo esto está hecho, usted accede al sistema de pagos, y
finalmente entra con los datos registro. ¿Repetitivo? ¿Sujeto a errores? ¿Aburrido? Por
supuesto.

Piense en el costo de la persona que está encargada de realizar tal actividad. Pensar en la
cantidad de puntos de falla. Piense en la insatisfacción diaria de tener que realizar tal
actividad sin fin.

Cuando analizamos el proceso donde esta actividad está insertada, fatalmente

encontraremos puntos de quiebra y repetición de procedimientos humanos.

Esto ya es una oportunidad de mejora simple y de gran ganancia para todos - tanto para la
organización, como para el colaborador.

Cuando creamos el nuevo proceso, y usamos la tecnología disponible, debemos

proporcionar una entrada única de datos, una validación y una garantía consistencia, y
claro, vamos a eliminar la necesidad de realimentación de la información.

26
Al hacer esto la organización ganará mayor confianza en los datos y en las información
traficada, agilidad operativa, calidad en los datos, y principalmente, estará ganando un
nuevo colaborador.

Este nuevo colaborador, que hasta entonces, gastaba gran parte de sus días abastecendo
sistemas y validando datos, ahora es un profesional libre para ayudar al negocio de una
manera mayor. Ahora él está libre para convertirse realmente un colaborador - no más un
realizador.

He visto en las organizaciones un impresionante y positivo cambio de actitud de los

profesionales cuando se encuentran libres de la burocracia innecesaria. Es un sentimiento
de valorización profesional. Es una apertura de oportunidades de crecimiento - aunque sea
horizontal.

Podemos considerar tal realización como un beneficio indirecto a los colaboradores, pues
ellos mismos son los primeros en reconocer esta valorización del capital humano e
intelectual.

Pregunte al RH de su organización si ese sentimiento de valoración es importante.

8. Rompecabezas de los silos y feudos de la gestión corporativa tradicional

• ¿Cuántos sectores y áreas tiene su organización?
• ¿Cuántos gerentes y coordinadores para cada área o sector? Muchos, no?
• Quién conoce todo el proceso de desarrollo de nuevos productos / servicios?
• ¿Quién es el responsable del éxito o fracaso de determinada interacción con
cliente?

¿Difícil responder?

Esas son características bastante comunes en las organizaciones desde siempre. La las
organizaciones y sus gestores han sido enseñados, y están acostumbrados, a pensar
sectorialmente.

Se formatearon para analizar la situación general de la organización mirando sectores,

áreas, responsables, resultados y desempeños individuales. Es sabido que no tenemos la
necesaria eficiencia actuando de esta forma.

Las organizaciones continúan existiendo, unas teniendo ganancias, algún perjuicio, y otras
sin tener la menor idea de su realidad corporativa.

Mientras no se incorpora la visión de que lo importante para el negocio es como él es

realizado en el todo, continuaremos mirando, culpando y buscando soluciones sectoriales
y puntuales.

Cuando un sector realiza sus actividades con extrema eficiencia, y otro retrasa, el resultado
sigue siendo insatisfactorio. Y peor aún, en ese mismo caso, la la percepción del cliente en
relación a la calidad de la organización continuará comprometida.

27
Estas áreas / sectores corporativos acabaron por transformarse verdaderos silos
informales, o peor, se han vuelto feudos defendidos por sus señores con toda competencia
y pasión, pero que continúan disputando con otros. Eso no es bueno para el reinado.

Los silos y feudos necesitan ser evitados y eliminados. Esto no es una tarea simple y rápida.
Esta tarea implica, principalmente, una visión de procesos y la gestión de las carreras de
sus profesionales.

Con la adopción de BPM, la visión, y la gestión de los procesos, la la organización debe

buscar el mejor resultado general en la realización de sus actividades, independientemente
de dónde se realizan estas actividades, después de todo no importa el sector, sino el
resultado del proceso. El foco de la entrega debe estar en el cliente. Los procesos deben
contribuir.

9. Simulación y ensayo de mejoras en un entorno controlado

Imagine la siguiente situación. Usted necesita mejorar un importante servicio que su

organización ya realiza y que constantemente es objeto de críticas y quejas de sus clientes.
Cómo desarrollar estos cambios, y más, ¿cómo probarlos antes de su implantación?

Una de las más prácticas y modernas funcionalidades de las herramientas de apoyo gestión
por procesos (BPMS) es la posibilidad de simulación de los más diversos escenarios de los
procesos - y todo en un ambiente controlado sin exposición al agua cliente.

La simulación se puede hacer sin el uso específico de las herramientas de BPMS si de las
tarjetas de ejecución de tareas, secuencias de comandos de actores y actividades, y la
aplicación de los parámetros definidos. Algo parecido a un teatro corporativo en un
ambiente igualmente controlado. No es algo muy trivial de ser realizado, pero si tomamos
en consideración el uso de alternativas tecnológicas, tendremos una gran ganancia de
tiempo en la realización de las simulaciones y generaciones de informes.

Con el uso de BPMS en la capa de simulación tenemos condiciones de mucho rápidamente

aplicar los escenarios deseados en el proceso, ver su ejecución en ambiente de simulación,
generar informes y evaluar los resultados. Todo eso permite al gestor una toma de decisión
con mucho más base informacional práctica y evaluación de números reales.

Es la posibilidad de crear un ambiente de negocio virtual, donde todas las informaciones

que se ha planteado y modelado sobre el proceso disponibles, y el trabajo del gestor, es
aplicar las alternativas definidas y evaluar sus resultados.

DEFINICIONES COMPLEMENTARIAS
A partir de ahora vamos a trabajar algunas definiciones formales y necesarias sobre los
componentes conceptuales para el completo y correcto entendimiento del que es BPM. Con
el entendimiento de los siguientes elementos debe comprender definitivamente lo que es
Business Process Management - BPM, y principalmente, apoyado por el conjunto de

28
conocimientos comunes en el área, el BPM CBOK (Business Process Management
Common Body of Knowledge), tendrá la correcta comprensión de la definición formal más
aceptada y utilizada por los profesionales de procesos en todo el mundo.

Vale la salvedad de que las declaraciones siguientes están completamente alineadas a los
BPM CBOK, y por eso mismo, sirven como insumo para los estudios del profesional que
pretende prepararse para la conquista de su certificación internacional CBPP®.

Siendo así, vamos a las definiciones:

 Proceso

Conjunto de actividades interrelacionadas en la realización de un trabajo con vistas

satisfacer necesidades específicas.

 Actividades

Tareas o trabajos (humanos o sistémicos) realizados por recursos específico.

Didácticamente, y según el BPM CBOK®, podemos evolucionar con las definiciones

necesarias y presentar lo siguiente:

• Negocio

Grupo de individuos interactuando para realizar un conjunto de actividades y entregar valor

a los clientes (con fines lucrativos o no, y gubernamentales).

• Proceso de Negocio

Es un trabajo realizado Fin-a-Fin, que sobrepasa cualquier frontera funcional necesaria, y

que entrega valor a los clientes.

29
Finalmente, según definición del conjunto de conocimientos comunes el área de gestión de
procesos de negocio (BPM CBOK®), tenemos la siguiente: declaración formal sobre lo que
es BPM:

 BPM. Business Process Management

Gestión de Procesos de Negocio

Es un enfoque disciplinario para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir,

monitorear, controlar y mejorar los procesos de negocio, automatizados o no, para lograr
resultados consistentes y alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

De forma complementaria la definición de BPM, anteriormente presentada, tendremos al

menos dos otros acrónimos de gran uso por fabricantes, autores, profesionales del área y
que es bastante difundido en el mercado en general. Vamos a entender lo que es cada uno,
y cuáles son sus propósitos.

 BPMS. Business Process Management Suite - Systems

Software / Sistemas auxiliares en la realización de BPM

Un BPMS, o Business Process Management Suite o System, es una herramienta compleja

que, en líneas generales, es responsable de la realización de gran parte del ciclo de vida
de la gestión de procesos de negocio.

Durante el inicio de la utilización y adopción de la disciplina de BPM, mucha confusión entre

BPM y BPMS se ha creado. Debido a las características de enfoque mercado, los hasta
entonces, fabricantes de productos (software) de integración de sistemas y workflow,
utilizaban la sigla BPM para referirse a sus productos y tecnologías, y con ello, algunas
corruptelas conceptuales fueron creadas.

Con el mayor conocimiento del asunto por parte del mercado consumidor, que viene
aprendiendo sobre el tema desde 2003, esa desviación de uso del concepto está
gradualmente reduciendo, tanto que, hoy en día, es cada vez menos común que los
fabricantes de productos de modelado, monitoreo, integración y ejecución de procesos se
refieren a los mismos como "fabricantes de BPM".

En la actualidad, el más común es encontrar referencias del tipo "Sistemas de BPM ","
Herramienta BPM "," Motores de Procesos ", etc.

30
Por lo tanto, en este punto del libro, es importante que el lector entienda y fije en su que
BPM es la disciplina de gestión, y BPMS una de sus herramientas de apoyo. Haciendo una
simple analogía, sería el equivalente a decir que la administración financiera es la disciplina,
y la hoja de cálculo una de las herramientas de apoyo. A continuación, una pequeña lista
de algunas herramientas de apoyo al BPM, modelado de procesos, o BPMS, existentes en
el mercado.

Es muy probable que durante la creación de esta obra muchas de las herramientas aquí
presentadas hayan sido compradas, descontinuadas, migradas, vendidas, etc.

El mercado de herramientas es muy competitivo y dinámico. Ciertamente, a cada uno de la

edición traer las últimas novedades y actualizaciones sobre las herramientas y sus
capacidades.

A lo largo del libro, y con mayores detalles en el capítulo de "Tecnologías de Apoyo ",
presentaré las capacidades más comunes de las herramientas de BPMS, sus principales
características y su adopción a lo largo de la disciplina BPM.

BPMN

Business Process Modeling Notation

Notación de Object Management Group para modelado de Procesos

31
Según la propia OMG - mantenedor de la calificación, BPMN es una notación que describe
las etapas de un proceso de negocio. BPMN describe el flujo de extremo a extremo de un
proceso de negocio.

La notación se ha diseñado específicamente para coordinar la secuencia de procesos y los

mensajes que fluyen entre los diferentes participantes del proceso en un conjunto
relacionado de actividades.

Un proceso de negocio puede abarcar varios participantes y su coordinación puede ser

bastante compleja. Con el uso de BPMN es posible proporcionar a los los usuarios una
notación libre y de larga adopción, además de fácil comprensión.

Haciendo un paralelo con el área de tecnología de la información y sistemas, podemos decir

que la adopción de la notación beneficiará a los usuarios de forma incontestable, así como
el UML estandarizó el mundo de la ingeniería de el software. Ya existen diversos cursos de
capacitación, libros y un cuerpo de conocimiento que los usuarios pueden acceder
gratuitamente, a fin de mejor representar e implantar procesos de negocio.

Actualmente, la mayoría de las herramientas de BPMS, o sólo el modelado de procesos,

adopta esta notación.

Para el lector que pretende aprender a modelar procesos con BPMN, sugiero desde ya que
descargue gratis la notación en el sitio de la OMG - BPMN en http://www.bpmn.org/

Con la lectura de la notación será posible entender sus elementos, reglas y objetivos, pero
no será trivial utilizar todos sus componentes con la propiedad, la claridad y la objetividad.

Para aprender a modelar con más calidad usando BPMN, sugiero la lectura del texto. el
libro de Bruce Silver - "BPMN Method and Style", Cody-Cassidy, 2009.

Este libro de Bruce Silver es bastante simple de comprender y seguir, pero al mismo tiempo
el mismo tiempo, revolucionario, pues es el primer libro que enseña al lector a utilizar
patrones de modelado, que según el inspirado autor, siguen métodos y estilos específicos
para cada objetivo.

Además de la mejora de la capacidad de modelado, el autor nos presenta 3 niveles de

descripción y detalle de procesos que son muy útiles cuando en tiempo de proyecto y en
las actividades diarias.

También sobre BPMN y sus herramientas de modelado de procesos, una tendencia ya

bastante concretada actualmente es el modelado "guiado" por el propio software. Es decir,
la herramienta impide que el usuario, durante la diagramación, cometa una gran parte de
los errores previstos y relacionados el uso de los elementos de la notación. Este tipo de
facilidad es muy importante como recordamos que, inicialmente, el principal objetivo de la
notación era estandarizar y aproximar el área de negocio de la propia especificación de los
procesos.

Veremos más características del modelado con BPMN y herramientas en capítulo

"Tecnologías de apoyo".

32
Cuerpo de Conocimientos Comunes en BPM - BPM CBOK®

Antes de evolucionar en las áreas de conocimiento de la disciplina de BPM, es importante

destacar la iniciativa de creación, mantenimiento y evolución de las esenciales para la
práctica de la profesión. Me estoy refiriendo a Asociación de profesionales de la gestión de
procesos, o sólo ABPMP (Asociación de profesionales de gestión de procesos de negocio).
Sin la fundación y el empeño de la ABPMP no tendríamos a nuestra disposición el mayor
repositorio y ecualizador de conceptos y fundamentos de la disciplina de BPM – O El Cuerpo
Común de Conocimientos en Gestión de Procesos de Negocio, o simplemente - BPM
CBOK® (Business Process Management Common Body of Conocimiento). Para traducir el
motivo de este reconocimiento de importancia en el libro, voy a contar sucintamente cómo
surgió el capítulo de la ABPMP en Brasil.

En 2007 yo estaba buscando una certificación profesional en BPM, después de todo, ya

estaba caminando para el cuarto año de práctica en el área, y con mucho estudio sobre la
disciplina y sus tecnologías relacionadas. En una de las innumerables búsquedas por
internet encontré el sitio de la ABPMP Internacional. Confieso que era el sitio más
anticuado, desactualizado y estático que había encontrado, pero al mismo tiempo tiempo,
era único en su propuesta. En él encontré una declaración de misión que dice:

• Promover la práctica de gestión de procesos de negocio.

• Desarrollar el conjunto de conocimientos comunes en esta área.
• Contribuir al avance y desarrollo de las competencias profesionales de los que
trabajan en esta área.

Para sostener esa ardua misión, la ABPMP estableció sus fundaciones como una
asociación de profesionales del área de gestión de procesos de negocio, sin ánimo de lucro,
independiente de los proveedores, dedicada a la promoción de los conceptos y prácticas
de BPM. Al leer la misión y su declaración institucional, sabía que había encontrado algo
completamente diferente, pero no fue sólo eso, a continuación yo descubrirá su mayor
atractivo. El BPM CBOK.

Fundada en 2003, en la Ciudad de Chicago - IL - EE.UU., por Brett Champlin, Chris Jensen
y Richard Lovell, y con el apoyo inicial de Howard Smith (Coautor del gran divisor de aguas
"Business Process Management, The Third Wave"), ABPMP International fue gradualmente
creciendo en los EE.UU., y con la colaboración de los grandes autores y practicantes de
BPM, se dio inicio al un complejo trabajo de establecimiento de conceptos y conocimientos
comunes.

Era el inicio de la ecualización internacional y la estandarización de términos y principios de

la disciplina. Fue con ese movimiento que la ABPMP creó – colaborativamente - la primera
versión del BPM CBOK.

Quiero subrayar que su creación ha sido colaborativa para evitar que, pensar que la propia
asociación ha acuñado los términos y conceptos existentes en CBOK. En realidad, el mayor

33
trabajo al crearse y mantener ese tipo de literatura es llegar al necesario consenso y
transcribirlo universalmente.

En el año 2007 me asocié al grupo, quedando como miembro invitado del grupo. capítulo
de la Florida, y con eso tuve acceso al documento. En aquel año el BPM CBOK todavía
estaba en su primera versión, y tenía varios puntos de mejora. Esto no era un problema,
sino una oportunidad.

Durante ese período de reconocimiento de la asociación y del BPM CBOK, surgió una idea
- hasta entonces bastante etérea.

Pensé; ¿Por qué no traer a Brasil la ABPMP?

Se estableció allí un objetivo personal, y así, empecé a buscar colegas para ese difícil viaje.

Resumidamente, en 2008, Yo, José Davi Furlan, Leandro Jesús, Mauricio Bittencourt y
Sérgio Mylius fundamos el chapter nacional de la asociación. Nació en ese año la ABPMP
Brasil.

En 2008 divulgamos todas las nueve áreas de conocimiento del BPM CBOK con seminarios
a través de Internet.

En 2009 entrenamos en vivo y vía internet cientos de profesionales de procesos de los más
diversos puntos de Brasil, llevando igualdad de conocimiento y oportunidad para los más
remotos.

En 2010 después de la CBOK traducir al portugués finalmente trajo para Brasil la prueba
de certificación profesional internacional - CBPP - Certified Business Process Professional.
Es una certificación totalmente independiente de fabricantes, consultorías, instituciones de
capacitación y otros vectores, además de ser reconocida en todo el mundo como referencia
de calidad, seriedad e isonomía de acceso.

¿Recuerdas el motivo que me llevó a encontrar la ABPMP en 2007?

Sí. Yo estaba buscando una certificación internacional exenta, con calidad y que fuera
independiente.

Sólo en 2010 conseguí lo que quería.

Para conocer mejor la ABPMP acceda al sitio de ABPMP Brasil en

http://www.abpmp-br.org.

Dicho todo esto, vamos a volver ahora al camino original, y pasar brevemente por las nueve
áreas de conocimientos del BPM CBOK.

En este punto vale la salvedad que:

El objetivo de este libro es presentar al lector los conceptos fundamentales sobre BPM y
profundizar sus conocimientos en las áreas del BPM CBOK con mayor afinidad inmediata
las actividades relacionadas con la profesión de Analista de Procesos.

34
No voy a presentar en este libro todos los conceptos, principios, actividades y técnicas
existentes en el BPM CBOK. Para conocerlo debidamente, el lector debe leerlo. Queda
registrada aquí mi indicación.

EL BPM CBOK Y LAS NUEVE ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Con el fin de facilitar la organización y la asimilación de los conocimientos relacionados con
la disciplina de BPM, el BPM CBOK fue estructurado en nueve áreas específicas de
conocimiento, siendo todas interrelacionadas y evolutivamente complementaria.

1. Gestión de Procesos
2. Modelado de Procesos
3. Análisis de Procesos
4. Dibujo de Procesos
5. Gestión del rendimiento
6. Transformación de Procesos
7. Organización de Procesos
8. Gestión de Procesos Corporativos
9. Tecnologías de gestión de procesos

Las áreas de conocimiento agrupadas según la definición del BPM CBOK.

35
Además del agrupamiento en sus áreas de conocimiento, el BPM CBOK también propone
y presenta un ciclo de vida de las fases de realización de la gestión de procesos de negocio.
Vamos a entender rápidamente el propósito de cada área de conocimiento del BPM CBOK.

36
Área 1
Gestión de Procesos de Negocio
Este capítulo del BPM CBOK trata de los conceptos fundamentales de BPM. en este área
de conocimiento las principales definiciones conceptuales de la disciplina son establecidas
y presentadas. Definiciones como;

¿Qué es negocio, qué es el proceso, qué es BPM, qué tipos de procesos, como es el ciclo
de vida propuesto, y otras? Una de las mayores ganancias que esta área de conocimiento
trae a la comunidad profesional internacional es el establecimiento formal de que BPM es
una disciplina de gestión, y no sólo una tecnología (BPMS). En este punto también se
reconoce la necesidad real de compromiso continuo de la organización para que las
iniciativas de BPM tengan el impacto esperado.

Nota del autor:

En particular, creo que este capítulo es uno de los más importantes, pues la de los
conceptos allí presentados, toda una estandarización de discurso y los conocimientos se
hace posible. Hasta hace poco tiempo atrás, antes de lanzamiento del BPM CBOK, para
cada investigación que se hiciera sobre un término o concepto de BPM, encontraríamos

37
tantas definiciones como autores y practicantes. Incluso la sigla BPM posee las más
distintas definiciones

Área 2
Modelado de Procesos
Este capítulo del BPM CBOK trata del conjunto crítico de habilidades y procesos que
habilitan a las personas a comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes
primarios de los procesos de negocio. Es decir, en esta área de conocimiento, tenemos las
definiciones generales sobre todo lo que implica el modelado de procesos - y no sólo su
diagramación. Las diferencias entre el modelo y diagrama se presentarán en el capítulo
"Levantamiento y Modelado de Procesos ". Otro punto importante relacionado con esta área
de conocimiento BPM CBOK es el reconocimiento formal de las más diversas notaciones y
formas de representación de procesos, independientemente de su fabricante, cubriendo,
por por ejemplo, técnicas de modelado y calificaciones como Flow Charting, IDEF, BPEL,
BPMN, etc.

Nota del autor:

Durante mi práctica diaria he encontrado profesionales con mucha dificultad en diferenciar

lo que es un modelo de procesos, de lo que es un proceso diagrama de procesos. Esto
sucede entre los más diversos niveles jerárquica. Además, una duda común a los
estudiantes del BPM CBOK, y que tal vez sea causada por la diagramación del ciclo de vida
frente a las nueve áreas de conocimiento: Lo que viene primero, el análisis de procesos, ¿o
la Modelado? Ahora bien, depende. Si usted tiene procesos diagramados y con la
información adjunta, parta para el análisis, de lo contrario, levantamiento y el modelado son
necesarios.

Área 3
Análisis de Procesos
Este capítulo del BPM CBOK trata de las actividades, principios y técnicas utilizados para
la comprensión de los procesos de negocio. Es en esta área de conocimientos que
ratificamos el momento y la necesidad de buscar una visión real del estado actual de los
procesos. En este capítulo se presentan actividades que buscan la evaluación del ambiente
del negocio, el levantamiento y la definición de necesidades del negocio.

Es en esta área de conocimiento que están cubiertas las técnicas y Actividades de análisis
de procesos aceptados y adoptados internacionalmente por la comunidad de procesos. En
este punto del ciclo de vida el análisis se concentra en la situación del momento actual,
también conocido como análisis "As Is" (Como es).

Nota del autor:

38
En el capítulo de análisis de procesos de este libro vamos a trabajar a fondo las principales
actividades, técnicas y habilidades necesarias para la realización de un buen análisis de
procesos, después de todo, este es nuestro foco.

Una pequeña observación sobre el mercado brasileño actual. En los últimos años he
percibido una "migración" profesional inmediata, donde profesionales que un día trabajaron
con alguna forma de representación y gestión de procesos, asumen que están
inmediatamente habilitados para actuar como analistas de procesos según BPM - Eso es
un peligroso equívoco.

Área 4
Diseño de Procesos
Este capítulo del BPM CBOK trata de la creación de las especificaciones para procesos de
negocios después de la realización de su análisis, cubriendo desde las actividades y
técnicas más esenciales, hasta actividades más específicas como la simulación de
escenarios. Es en esta área de conocimiento que los principios de diseño de los procesos
de negocio se establecen.

Las actividades relacionadas con el diseño de procesos ap un-proyecto de nuevos o

mejores procesos, también conocidos en el mercado en general con "Mejora" o "Proyecto"
de procesos. La diferencia implícita más es evidente la ubicación distinta en la línea de
tiempo, donde el análisis se ocupa del el entendimiento del presente, y el diseño, es
orientado hacia el futuro. Conocido popularmente como "To Be" (Por Ser).

Nota del autor:

En el capítulo de diseño de procesos vamos a trabajar las principales actividades, técnicas

y habilidades necesarias para un eficiente proyecto de mejora de procesos.

La mejora de los procesos, sólo debería realizarse tras el análisis de los mismos, pero,
desgraciadamente, sigue siendo muy común encontrar profesionales que descuidan la
importancia del análisis para un buen diseño.

Dibujar un proceso (o proyectar su mejora), sin antes haber realizado la su análisis es tan
correcto como un médico recetar los medicamentos sin haber hecho anteriormente un
diagnóstico.

Área 5
Gestión de Rendimiento de Procesos
Este capítulo del BPM CBOK trata de las definiciones de formas de monitoreo y gestión del
desempeño de los procesos. Además, establece que su el monitoreo debe estar

39
relacionado con el control efectivo de las operaciones corporativas y su alineamiento en
relación con los objetivos de la organización.

La premisa básica de esta área de conocimiento puede ser reconocida como "Lo que no se
puede medir tampoco puede ser administrado". Ser Así, los esfuerzos para mejorar y
transformar los procesos deben estar directamente relacionados con la capacidad
corporativa de monitoreo y gestión de su resultado - rendimiento.

Como puntos principales abordados por el BPM CBOK para esta área de conocimiento,
podemos apuntar la búsqueda por el establecimiento de los objetivos de la medición,
especificación clara de los medidores y sus medidas, comunicación de los resultados y el
análisis de los datos recopilados.

Nota del autor:

Traté con más detalles de la gestión de rendimiento durante los capítulos de análisis y
diseño de procesos, pues los mismos están centralmente vinculados al entendimiento de
los procesos, sus resultados actuales y sus propuestas de mejora, incluidos sus puntos de
seguimiento de desempeño - tanto operativo, como estratégico. Traté de las cuatro
dimensiones esenciales de métrica de monitoreo a lo largo del libro: Tiempo; coste; la
capacidad; Calidad.

Área 5
Gestión de Rendimiento de Procesos
Este capítulo del BPM CBOK trata de las formas de monitoreo y gestión del proceso de los
procesos. Además, establece que su el monitoreo debe estar relacionado con el control
efectivo de las operaciones corporativas y su alineamiento en relación con los objetivos de
la organización.

La premisa básica de esta área de conocimiento puede ser reconocida como "Lo que no se
puede medir tampoco puede ser administrado". Ser Por lo tanto, los los para mejorar y
transformar los procesos necesarios estar directamente relacionados con la capacidad
corporativa de monitoreo y gestión de su resultado - rendimiento.

Como puntos principales abordados por el BPM CBOK para esta área de conocimiento,
podemos apuntar la búsqueda por el establecimiento de los objetivos de la medición,
especificación clara de los medidores y sus medidas, la comunicación de los resultados y
el análisis de los datos recopilados.

Nota del autor:

Traté con más detalles de la gestión de rendimiento durante los capítulos de análisis y
diseño de procesos, pues los espacios están centralmente vinculados al entendimiento de
los procesos, sus resultados actuales y sus propuestas de crecimiento, incluidos sus puntos

40
de seguimiento de que es tanto operativo, como estratégico. Traté de las cuatro de la
Universidad de Chile. coste; la capacidad; Calidad.

Área 7
Organización de Gestión de Procesos
Este capítulo del BPM CBOK se ocupa de los cambios estructurales aplicación de la gestión
por procesos en el ambiente corporativo. Características claramente como es una
organización centrada en los procesos, describiendo su estructura, organización, gestión,
y medición a partir de sus procesos primaria.

También presenta las posibilidades más comunes de configuración de la estructura

funcional corporativo, el establecimiento de oficinas de procesos y centros de excelencia,
comités gestores de procesos y algunas otras variaciones comunes hasta el momento en
el mercado.

Como principales puntos de esta área de conocimiento, podemos considerar la declarar de

las responsabilidades y características de los participantes de una organización gestionada
por procesos, tales como Dueño del Proceso, Gerente de Proceso, Analistas y Diseñadores
de Procesos, Arquitectos de Procesos, etc.

Nota del autor

Este libro no pretende cubrir los conocimientos, actividades, técnicas y las habilidades
necesarias para el establecimiento de oficinas de procesos, pero con la lectura y
entendimientos de los capítulos aquí presentados, el lector tendrá pleno discernimiento
sobre las necesidades reales para un establecimiento de la gestión de procesos y de una
gestión por procesos.

Área 8
Gestión de Procesos Corporativos - EPM
Este capítulo del BPM CBOK trata de la gran necesidad de maximizarse resultados de los
procesos de negocio de acuerdo con las estrategias del negocio.

Estas estrategias necesitan ser bien definidas, y los objetivos funcionales establecidos
deben basarse en estas estrategias. Este capítulo presenta claramente la transición que
ocurre para permitir el establecimiento de estrategias no sólo generales, o financieras, sino
con el EPM, las estrategias son en relación con los procesos y sus actividades
interfuncionales.

Además de estos elementos, establece y presenta tres requisitos esenciales gestión de

procesos empresariales:

41
 • La medición centrada en los clientes
• Procesos a nivel organizacional
• Plan de gestión y mejora de procesos a nivel organizacional

Nota del autor

Este libro pretende apoyar al lector en su capacitación profesional como Analista de

Procesos, y desde su concepción inicial, busca presentar los resultados conocimientos
necesarios para el correcto entendimiento de la importancia de la la orientación a los
clientes y el realineamiento corporativo resultante.

Área 9
Tecnologías de BPM
Este capítulo del BPM CBOK trata de las tecnologías que facilitan la aplicación práctica de
la disciplina de BPM, y de esa forma, presenta la arquitectura común a los productos
encontrados en el mercado actual, así como sus características específicas que los
caracterizan formalmente como herramientas de ejecución, monitoreo y gestión de
procesos, o - Business Process Management Sistemas / Suites - BPMS. Como puntos
comunes las arquitecturas vigentes en las herramientas de BPMS, se destacan sus
capacidades globales de:

• Visualización y simulación de procesos

• Gestión y seguimiento de actividades
• Establecimiento, uso y gestión de las reglas de negocio
• Capacidad de integración sistémica y de datos
• Adopción y realización de actividades según Workflow
• Adopción de elementos de notaciones de procesos
• Soporte y biblioteca de mejores prácticas de mercado

Nota del autor

Este libro no es un libro sobre herramientas, pero debido a la gran importancia del BPMS y
su adopción por el mercado, traté a lo largo del libro sobre las diversas facilidades y
capacidades tecnológicas que el profesional tiene a su cargo disponer con el uso de
herramientas de BPMS en el ciclo de vida de las iniciativas de gestión de procesos de
negocio.

RESUMEN

Como hemos dicho al principio de este libro, la gestión de procesos de negocio es un

enfoque disciplinario sobre los procesos de negocio de las empresas. organizaciones para:

• Identificar
• Dibujo

42
 • Ejecutar
• Documentar
• Medir
• Monitorear
• Controlar
• Mejorar

Los procesos pueden ser automatizados o no, y la disciplina busca alcanzar resultados
consistentes y alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

Al analizar la declaración formal sobre lo que es BPM, y la figura anterior, podemos percibir
que la aplicación del área de conocimiento de Análisis de Los procesos no está
explícitamente declarada, sin embargo, debemos considerar que, para una estructurada y
responsable propuesta de mejora en procesos, siempre debemos recurrir al análisis de los
procesos existentes y en vigor.

43
A continuación, la misma figura anteriormente retratada, pero ahora con la "evidencia" del
análisis de procesos en su estructura.

La declaración de la disciplina de BPM, en una visión simplificada de su ciclo de la vida en

la realización con BPMS, puede ser entendida esencialmente como:

44
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Continuando con el establecimiento de los conceptos fundamentales para el gestión de
procesos de negocio, a continuación veremos los elementos formadores de los procesos.

Elementos de un proceso

1. Objetivo

Razón para la realización del trabajo

Todo proceso necesita tener su objetivo definido y declarado. Es a partir de entendimiento

del objetivo del proceso que tendremos condiciones de realizar cambios, alineaciones y
proposiciones de mejora.

45
Sin saber el objetivo formal del proceso, cualquier cambio es peligrosamente válida.

Ejemplo: Entrega de productos.

2. Evento

Es un acontecimiento real que provoca una acción, pudiendo comenzar a ejecución de un

proceso, cambiar su camino afectando su ejecución y comportamiento y también concluye
un proceso. Los eventos pueden ser tres tipos: De Inicio, Intermedios y de Fin.

Ejemplos:

Evento Inicial: La recepción de una solicitud de pedido en el sistema.

Evento Intermedio: La llegada de un e-mail solicitando el cancelación del pedido.

Evento final: El envío de correo electrónico con la confirmación de cancelación del pedido.

3. Actividad

Es la descomposición del trabajo en acciones a realizar dentro del marco proceso.

Tradicionalmente posee características de independencia, recepción de productos
parciales, agregación de valor o transformación de insumos, siendo normalmente repetitiva,
y generadora de productos medible.

Ejemplos:

Comprobar las solicitudes en el sistema

Enviar las solicitudes,

Enviar rechazos de las solicitudes

4. Regla

Es el entendimiento y el establecimiento formal de dependencia entre las actividades del

proceso, siendo muy utilizado como insumo para actividades direccionadores de próximos
pasos.

Ejemplo:

Si el resultado entre el valor del pedido, dividido por la cantidad de productos, es mayor que
X, entonces la próxima actividad será Y.

5. Tarea

46
Una tarea es un componente menor e interno de las actividades. Usualmente es definido
por procedimientos - formales o informales - establecidos por la organización y
pertenecientes al proceso.

Ejemplo:

Evaluar un e-mail que contenga una solicitud de producto o pedido.

Consulte la base de datos para obtener información sobre el producto.

6. Actor

Es el elemento encargado por la realización de las actividades y tareas descritas en el

proceso.

Ejemplo:

El actor "Atendiente" debe evaluar un e-mail que contenga la solicitud de producto o pedido.

7. Dueño del proceso

Es la persona en la organización que tiene responsabilidad directa por el proceso y que

gestiona los planeamientos e implementaciones de cambios siendo – en la última instancia,
el responsable del resultado del proceso.

Ejemplo:

El "Gerente de Ventas" es el Dueño del proceso de recepción de pedidos.

8. Stakeholders

Son grupos de profesionales con algún tipo distinto de interés y participación en el proceso,
siendo también elementos importantes en la decisión y la realización de los procesos. De
forma más amplia comprende todos los involucrados en un proceso, pudiendo ser de
carácter temporal (como uno proyecto) o duradero (como el negocio de una organización o
la misión de una organización).

Ejemplos de stakeholders:

Los empleados, los proveedores, los sindicatos, los organismos reguladores, etc.

9. Entrada y salida

Son los productos necesarios y generados a cada actividad del proceso. Una La entrada
puede ser caracterizada por algún documento que contiene datos iniciales de un cliente, y

47
la salida de la actividad puede ser una solicitud completa para este cliente con todos los
datos necesarios insertados.

Ejemplo:

Entrada: Documento de solicitud de pedido.

Salida: E-mail de rechazo del pedido.

Importante

• Cada tarea, cuando se considera aisladamente, no representa necesariamente un

proceso, sino una actividad.
• Sólo cuando estas actividades están adecuadamente encadenadas la secuencia
lógica de ejecución, es que pasan a componer un proceso.

TIPOS DE PROCESOS DE NEGOCIO

Los procesos de negocio se agrupan básicamente en tres tipos, respectivamente:

 Procesos primarios (Core Process)

Relación directa con los clientes.

Son los procesos que sobrepasan cualquier frontera funcional corporativa y tiene como
su más marcada característica, el contacto directo con los clientes. Los procesos
primarios, también conocidos como Core Process - o procesos esenciales - cuando se
agrupan a otros procesos primarios tienden a traducir la cadena de valor de las
organizaciones.

Según Michael Porter, y en una libre traducción, la cadena de valor es una agrupación
corporativa estructurada entre actividades primarias y actividades de soporte.

Resumen de las características:

 Visión de extremo a extremo e interfuncional

 Entregan valor al cliente
 Representan las actividades esenciales de una organización
 Realizan la cadena de valor
 Puede recorrer organizaciones funcionales, departamentos, e incluso otras
organizaciones
 Permite una visión co mpleta de la creación de valor

48
En la figura anterior, los procesos "Recibir Pedido", "Entregar Producto" y "Notificar al
Cliente", se identificaron como los procesos principales y que constituyen un proceso mayor
- responsable de realizar el negocio de la empresa organización. En este ejemplo, el
proceso actual (As Is) prevé la recepción de la solicitud, la verificación de producto en stock,
la solicitud de compra en caso necesario, la entrega del producto y la notificación del cliente.
Es importante resaltar que este no es un proceso ideal, pero atiende al objetivo de mostrar
que, incluso durante la evaluación de un proceso defectuoso, como el del ejemplo, es
posible identificar cuáles son los procesos más importantes, y por eso mismo, los
candidatos directos a la realización de análisis y proposición de mejoras.

 Procesos de soporte o soporte

Colaboran con la realización de los procesos primarios.

Son los procesos establecidos formalmente en la organización y que apuntan a dar

apoyo a los procesos primarios. Poseen características marcadas ausencia de relación
directa con los clientes, y también, el fuerte y evidente vínculo a la visión funcional
tradicional.

49
 A pesar del nombre caracterizando una jerarquía inferior a los procesos primario, tienen
impacto directo en la capacidad de realización y entrega de los procesos primarios. Por
lo tanto, son procesos extremadamente delicados y que deben ser objeto de una
evaluación conjunta con los procesos primarios.

Resumen de las características:

 Visión especializada y funcional

 Gran impacto en los procesos primarios
 No entregan valor directamente al cliente
 Sostener la realización de los procesos primarios

En la figura anterior, los procesos "Verificar Stock" y "Solicitar Compra" se identificaron

como procesos de soporte o apoyo.

En este ejemplo, el proceso actual (As Is) prevé la recepción de la solicitud, la verificación
de producto en stock, la solicitud de compra en caso necesario, la entrega del producto y la
notificación del cliente. Debemos reconocer que el proceso es defectuoso, ya que permite,
entre otras cosas, que una solicitud sea hecho sin la verificación de cantidad de producto
en stock, pero al mismo tiempo tiempo, debemos reconocer que los procesos "Verificar

50
Stock" y "Solicitar "Compra" son procesos que apoyan directamente la realización de los
procesos responsables de la recepción de pedidos, la entrega del producto y la notificación
cliente.

 Procesos de Gestión o Gerenciales

Son procesos establecidos formalmente y con el propósito de coordinar las actividades

de los procesos de apoyo y de los procesos primarios. Debe buscar garantizar que los
procesos que gestione alcancen sus metas operativas, financieras, regulatorias y
legales.

Resumen de las características:

 Medición
 Monitorear
 Controlar
 Ayudan a garantizar la eficiencia y la eficacia de la organización y sus procesos
 No entregan valor directamente al cliente

51
JERARQUÍA ESENCIAL

Es importante evidenciar mínimamente la jerarquía formal para la representación de

procesos y su agrupación y refinamiento - también conocido en el mercado como
refinamiento sucesivo o Drill Down de procesos (partir del contexto más abstracto, o macro
proceso, detallando sucesivamente hasta su parte más rica en descripción - tarea).

Uno de los objetivos de entender y utilizar la jerarquía formal de elementos del modelo de
procesos, o diagrama, es posibilitar una saludable definición de granularidad - o riqueza de
detalles, en la cual el proceso será descrito o que representa.

Además, el profesional de procesos también debe cuidar de la correcta representación de

los diagramas y sus niveles de detalle de acuerdo con el público objetivo que leer el
documento - diagrama. Este establecimiento se hace necesario para garantizar la facilidad
de lectura y comprensión de los procesos.

52
ACTIVIDADES

Son trabajos humanos o sistémicos que se realizan por recursos específicos y dentro de un
Proceso o Subproceso. Las actividades pueden ser atómicas, es decir, con poca cobertura
de realización, o lo contrario, con un gran alcance de realización - llamadas no atómicas.
Las actividades pueden ser documentadas en forma de instrucción de trabajo o
procedimientos, y una instrucción de trabajo define las tareas necesarias para la conclusión
de una determinada actividad.

53
Normalmente las actividades se realizan por unidades (una persona, un grupo sistema, etc.)
y son repetitivas, pudiendo emplear:

 Insumos
 Recursos Humanos
 Tecnología

Y también pueden producir:

 Valor
 Información

TIPOS DE ACTIVIDADES

En cuanto a su capacidad de producción de valor, es decir, su capacidad de producción

transformación positiva de sus insumos, las actividades son básicamente agrupadas en tres
tipos elementales; Actividades Primarias, Actividades de Apoyo y actividades de garantía
de calidad. A continuación vamos a entender cada una ellas:

1. Actividades Primarias o Valor Agregado

54
Son actividades caracterizadas claramente por la adición de valor en su la realización, pues
contribuyen directamente a la salida del proceso (output) de forma positiva.

Ejemplo.

Contacto con el cliente para confirmar la recepción del producto.

2. Actividad de Apoyo

Son actividades que entregan, o pasan el control del proceso a otro departamento u
organización. Este tipo de actividad es, naturalmente, actividad generadora de trabajo y
costo, pero que no necesariamente puede sostener su permanencia en el proceso, siendo
en la mayoría de las a veces, fuerte candidata a la eliminación, automatización, integración
sistémica, y cualquier otra solución que sea capaz de eliminar este tradicional punto de y el
problema para el proceso.

Ejemplo:

Transferencia de la atención a otro sector de la organización después de evaluación inicial.

3. Actividades de Garantía de Calidad

55
Son actividades que buscan garantizar que el proceso se comporte conforme fue planeado
y establecido formalmente. Este tipo de actividad permite para los gestores y analistas la
identificación de excepciones y condiciones de amenaza con el buen desarrollo del proceso.
Es en este tipo de actividad que encontramos y utilizamos la aplicación de reglas de negocio
y las debidas mediciones que se dirigen a intervenciones manuales o automáticas.

Las actividades de garantía de calidad son muy utilizadas en procesos financieros,

contables, operativos, y otros procesos cruciales para la organización, siendo importantes
para garantizar la lógica y la gestión de los procesos.

Ejemplo:

Actividades que comprueban el nivel de atención a los plazos para servicios internos y de
proveedores.

RESUMEN

De forma sucinta, podemos considerar que los procesos, independientemente de su la

taxonomía, así como las actividades, siempre deben estar representadas con una cantidad
considerable de información. Veremos con mayores detalles a la forma de representación
de procesos en el capítulo dedicado a su modelado, pero para consolidar los conceptos
hasta ahora presentados, vale la observación de la siguiente figura.

56
La figura anterior representa de forma bastante amplia un proceso descompuesto en
Actividades, y cada actividad está directamente vinculada a una la serie de componentes
informativos y enriquecedores del modelo de procesos, Ellos son:

 Papel

Una actividad es ejecutada por un actor, consulta o informa a los actores en papeles a lo
largo del proceso;

 Departamento

Un departamento es tradicionalmente responsable de las actividades y el proceso

sobrepasa sus dependencias;

 Sistemas

57
Los sistemas apoyan o ejecutan ciertas actividades del proceso;

 Objetivo

Las actividades deben ayudar al proceso a alcanzar su objetivo;

 Documentos

Las actividades actúan directamente en documentos a lo largo del proceso;

 Localización

Las actividades pueden ocurrir en lugares geográficamente dispersos y pertenecen al

mismo proceso;

 Productos

Las actividades consumen insumos y producen productos del proceso;

 Eventos

Las actividades se disparan por eventos del proceso y también disparan otros eventos.

58
 CAPÍTULO 2:
ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO
ESENCIAL

"Gestionar es hacer las cosas bien; Liderar es hacer las cosas

correctas”.
Peter F. Drucker

59
Antes de comenzar la lectura de este capítulo, es importante que el lector tenga en mente
el objetivo mayor de este libro: Auxiliar profesionales y estudiantes en su capacitación
profesional como analista de procesos.

Siendo así, lo que voy a presentar sobre entendimiento estratégico es bastante esencial,
pero al mismo tiempo, debe promover el correcto entendimiento sobre la importancia de
alinear los procesos corporativos con las estrategias establecidas.

Es de conocimiento común para los involucrados con los conocimientos de las esferas
ejecutivas y estratégicas de las organizaciones que, responder a las preguntas más
simples, normalmente, es el trabajo más difícil.

Puede parecer un poco contradictoria la constatación, e incluso, un tanto ilógica, pero si

consideramos que las preguntas más simples pueden ser profundas, y que para responder
preguntas profundas, se hace necesario un trabajo de autoanálisis corporativo, que
necesita ser extremadamente franco y muchas veces incómoda, esta constatación pasa a
tener más sentido.

Peter F. Drucker. Drucker posee libros y materiales sueltos con abundancia en el mercado
y vale resaltar al lector su importancia en la moderna administración.

Creo que es esencial para cualquier profesional del área la lectura de algunos de sus libros
y artículos.

En este capítulo del libro voy a presentar a los lectores una de las más interesantes, simples
y poderosas herramientas propuestas por Peter F. Drucker - Las Cinco Preguntas
Esenciales.

60
LAS CINCO PREGUNTAS ESENCIALES
Las preguntas surgieron hace casi dos décadas, y fueron descritas por Drucker-en la época,
bajo la óptica de organizaciones del sector social, pero son tan relevantes y actuales que
pueden ser utilizadas hoy en día por prácticamente cualquier tipo de organización.

El objetivo de responder a cada una de estas preguntas es promover una autoevaluación

estratégica corporativa, y según Drucker un día dijo, "las respuestas son importantes; usted
necesita para promover acciones. Pero lo más importante es hacer estas preguntas.

1. ¿Cuál es nuestra misión?

2. ¿Quién es nuestro cliente?

3. ¿Qué valoriza el cliente?

4. ¿Cuáles son nuestros resultados?

5. ¿Cuál es nuestro plan?

De forma sucinta, a continuación, presento una visión general de cada una de las preguntas
propuestas.

1. ¿CUÁL ES NUESTRA MISIÓN?

El objetivo principal de esta pregunta es proporcionar un entendimiento completo sobre el

verdadero motivo de existencia de la organización. La misión de la organización puede estar
enmascarada o cubierta por la forma en que ocurren las cosas. La misión de una
organización debe ser inspiradora y no puede ser impersonal. Es necesario tener un
significado mayor y es responsabilidad del liderazgo garantizar el conocimiento, la
comprensión y la vivencia de la misión por la corporación.

La misión es perenne, mientras que los procesos, normas, estrategias, tácticas, estructuras
y métodos cambian con cierta constancia y de acuerdo con las presiones de las nuevas
realidades.

Una buena declaración de misión debe siempre retratar; oportunidades, competencias y

compromiso.

2. ¿QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE?

Esta es una de esas preguntas que la mayoría de la gente va a afirmar que sabe la
respuesta, sin embargo, al trabajar la definición; que es el cliente de la organización,
tendremos una gran cantidad de respuestas, y con los más diversos contenidos.

Hay varios autores que tratan de técnicas para la definición de clientes, y más aún, su
categorización por valor.

61
Bajo la óptica de la categorización por valor, es importante que se identifique quién es el
cliente principal - o de mayor valor, y con ello establecer foco y priorización de acciones en
la conquista y mantenimiento de los clientes objetivo.

En cuanto a la óptica más elemental de la gestión de procesos de negocio, el cliente

principal está directamente relacionado a las entregas realizadas por los procesos de
negocio, y de esa forma, este concepto de cliente principal todavía es poco conocido por
los profesionales sin involucramiento o conocimiento en estrategias de relación.

Recordando que, como el mercado es muy dinámico, la constancia con la que la

organización necesita responder esta pregunta es cada vez mayor - pues, como sabemos,
el cambio es una constante e inevitable.

3. ¿QUÉ VALORIZA EL CLIENTE?

Sabiendo quién es el cliente, considere que un negocio no necesita crear grandes

movimientos para complacer a todos los tipos de clientes, pero - invariablemente,
necesitará encantar a sus clientes objetivo.

Básicamente, el éxito de la organización depende de su contribución directa al éxito de sus

clientes.

La respuesta a esta pregunta debe venir de la respuesta de los clientes. No cabe la

organización intentar adivinar, siendo el ideal cruzar las suposiciones corporativas con las
respuestas recibidas de los clientes. Este resultado tiende a iluminar el camino hacia el
mayor entendimiento sobre lo que sus clientes valoran. La definición de valor por parte del
cliente es tan variable como el grupo que forma parte, pero es importante ratificar la
necesidad de recolectar esas informaciones, y es con ellas que la organización empieza a
adquirir una capacidad cada vez mayor de creación de servicios y, productos más atractivos
y rentables.

4. ¿CUÁLES SON NUESTROS RESULTADOS?

Es de vital importancia la evaluación real sobre los resultados alcanzados por una
corporación, y que bajo el prisma de la cuarta pregunta de Drucker, podemos viabilizar una
evaluación básicamente considerando medidas cualitativas y cuantitativas. Las medidas
cualitativas se refieren al alcance y profundidad de los cambios promovidos por los
productos y servicios de la organización.

Las medidas cuantitativas buscan utilizar patrones de respuesta que sean definitivos y
objetivos, sirviendo directamente para una evaluación de uso de recursos. Siendo así,
tendremos varias métricas, medidores e indicadores para cada una de las medidas
propuestas en esta pregunta.

62
 5. ¿CUÁL ES NUESTRO PLAN?

El resultado de la respuesta a las cuatro preguntas anteriores debe proporcionar un

entendimiento avanzado sobre la organización dentro de este proceso de autoevaluación.
Este entendimiento debe ayudar en la definición de metas corporativas, y estas metas
deben dejar muy evidente para la gestión donde se concentrarán los recursos necesarios
para su realización efectiva. El proceso de planeamiento debe cubrir la traducción de metas
estratégicas en acciones realizables y controlables - sin perder nunca la claridad sobre el
motivo por el cual todo está siendo hecho; el cliente.

¿Por qué he hablado sobre las cinco preguntas hasta ahora?

Considerando que la visión general sobre la importancia de la alineación estratégica, es

una necesidad real para cualquier iniciativa de gestión de procesos de negocio, la sucinta
presentación sobre las cinco preguntas de Drucker pretender traer a la práctica su
aplicación más inmediata; La alineación de los procesos con las estrategias corporativas.

Aún es muy común encontrar iniciativas y proyectos de gestión de procesos de negocio sin
ningún vínculo o comprensión de la estrategia corporativa. Por muchas veces esta falla es
atribuida a la dificultad de involucrar la capa ejecutiva de las organizaciones, o peor aún, la
falta de entendimiento de la estrategia corporativa es legada a distancia de los procesos
que están siendo tratados. O sea:

No se hace la alineación de los procesos con relación a los elementos estratégicos

corporativos esenciales, pues se cree - erróneamente - que por el proceso ser
esencialmente "funcional", no hay ninguna relación establecida con la estrategia. Esto está
mal.

Conforme pretendo presentar al lector, no existe actividad o proceso que no produzca

impacto en el cliente, y peor aún, que no entorpece o destruya su percepción de valor.

Considerando que crear y mantener a sus clientes son los mayores objetivos de las
organizaciones, ¿cuál sería la importancia de la alineación de sus procesos con las
estrategias?

Para el analista de procesos, el entendimiento de la estrategia corporativa es de extrema

importancia, y corresponde a él promover esa percepción en las capas superiores, pues sin
la debida implicación de las mismas, muy probablemente, las informaciones no serán
divulgadas, las estrategias no serán entendidas, no serán formalmente documentadas, y
consecuentemente, los procesos tendrán una preciosa libertad de dirección. El resultado
más importante de un análisis es comprender la dirección que el proceso debería tener y
los problemas y lagunas encontradas en su realización. Con esta información el profesional
tendrá total condición de proyectar, o diseñar, mejoras en los procesos, y más aún, mejoras
orientadas a las estrategias corporativas, no sólo; gerenciales, operativas, y sectoriales.

La autoevaluación por medio de las cinco preguntas debe siempre llevar a la acción, y de
esa forma, queda completamente sin sentido sin ella.

63
Recuerde, en el mundo voraz y competitivo de los negocios actuales, un cliente es alguien
que siempre necesitamos satisfacer. En caso contrario, no habrá un resultado real sobre
los esfuerzos.

IDENTIFICACIÓN Y DOCUMENTACIÓN

El analista de procesos debe procurar recoger el máximo de informaciones posibles sobre

la capa estratégica de la organización. Es evidente que no toda iniciativa permitirá tal
acción, pero forma parte del alcance del trabajo del profesional promover su importancia y
adhesión por parte de la gestión y dirección de las organizaciones.

Al iniciar el trabajo de identificación y documentación de los elementos estratégicos, es

importante que el analista de procesos tenga acceso a los profesionales necesarios para la
recolección de las informaciones, pudiendo involucrar; alta administración, gestores,
analistas de negocio, expertos (PIP), facilitadores, profesionales de TI, e incluso los
clientes.

El grado de implicación y entrega de cada uno de los participantes anteriormente

presentados, no es sólo un reflejo de la relevancia del proyecto o iniciativa, pero también,
una evidencia directa de la capacidad de involucramiento y entendimiento de los
patrocinadores del proyecto y liderazgos directamente involucrados.

Además, es necesario que el profesional trabaje las barreras más comunes a las iniciativas
de mejora y gestión de procesos, como; el compromiso muy variable y condicional por parte
de los otros colaboradores de la organización, dificultad de entendimiento y aceptación del
cambio, dificultad para demostrar los resultados, entre otras.

Es muy común, debido a una serie de factores, pero principalmente, por la cantidad de
esfuerzos corporativos que no han tenido continuidad, o no han demostrado resultado, que
las personas involucradas sin una adhesión "voluntaria", consideren la iniciativa como algo
del tipo: "Es más una moda corporativa ". "Eso es mucha teoría, en la práctica no funciona."
De nuevo, es trabajo del analista de procesos-gradualmente-y con mucho cuidado, trabajar
esa percepción errónea, pero comprensible, de que eso todo es sólo "más del mismo".

Este tipo de habilidad es algo que debe ser desarrollado en el profesional de procesos,
pues una de las principales características de la profesión es la constante necesidad de
convencimiento por medio de hechos y maduración de la práctica. ¡Los desafíos son diarios!

ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

Para facilitar el entendimiento sobre el funcionamiento corporativo, su cultura, sus procesos,
y sus métodos, es muy importante que el analista de procesos comprenda algunas
estructuras básicas de configuración organizacional. En el contexto del objetivo mayor de

64
este libro, a continuación, veremos tres variaciones bastante adoptadas por el mercado
actual, siendo:

• Estructura funcional
• Estructura Divisional
• Estructura matricial

1. ESTRUCTURA FUNCIONAL

Las organizaciones administradas por estructuras funcionales clásicas son adeptas de las
divisiones de trabajo basadas en la especialización. Este tipo de estructura permite y se
sustenta a través de jerarquías simples y con gran capacidad de coordinación, pero debido
al alto grado de relación y dependencia en la toma de decisión, su tiempo de respuesta a
las necesidades de cambio puede ser seriamente comprometido. Tradicionalmente este
modelo es encontrado y adoptado por organizaciones que viven una realidad operacional y
de marketing con pocos productos y servicios. A continuación, una representación de la
estructura funcional clásica.

2. ESTRUCTURA DIVISIONAL

Las organizaciones administradas por estructuras divisionales tienden a seguir y promover

su segmentación gerencial y operativa basada en sus productos, ubicación y clientes. Una

65
de las principales características de este tipo de estructura es su evidente descentralización
de la toma de decisión, y debido a esa misma característica, tiene costos más elevados en
su realización y una gran complejidad en la coordinación de sus actividades diarias. A
continuación, la representación de una estructura divisional.

3. ESTRUCTURA MATRICIAL

Las organizaciones administradas por estructuras matriciales son organizaciones adeptas

de una gestión más flexible y moderna, en general debido a la gran adhesión a la práctica
de gestión de proyectos corporativos y sus oficinas propias para la atención en el ámbito
organizacional. Esta estructura se caracteriza básicamente por la definición y adopción de
dos ejes principales; el eje funcional y el eje de diseño. Tal característica es muy importante
para el efectivo y eficiente intercambio de recursos por la organización, distribuyéndolos
según las necesidades de los proyectos, pero esta misma característica beneficiosa, puede
generar conflictos de interés y jerárquicos debido a posibles eventos de doble
subordinación. A continuación la representación de una estructura matricial.

66
Considerando las estructuras organizativas presentadas, debemos concluir que ninguno de
los modelos posee explícitamente su comprensión de los procesos. Es decir, ninguna de
las estructuras anteriores contempla o prevé su gestión siendo realizada con base en los
procesos que realizarán los trabajos corporativos para la entrega de productos y servicios.

Es con este entendimiento que vamos a avanzar hacia la confección de una nueva
arquitectura organizacional, una arquitectura que está totalmente basada en cómo las
cosas suceden, y más aún, es una arquitectura que no propaga la visión aislada y
desconexa de las capas funcionales. A continuación veremos una proposición clásica para
una arquitectura orientada a procesos.

ACTORES DE LA ARQUITECTURA ORIENTADA A PROCESOS

Para el establecimiento efectivo de una arquitectura orientada a procesos, algunas

premisas se hacen necesarias:

• Consenso corporativo sobre lo que son procesos de negocio

• Donos de procesos
• Documentación de los procesos
• Definición clara de la producción de valor
• Certeza de la influencia que un proceso tiene sobre otro
• Entendimiento sobre las habilidades necesarias para los procesos
• Percepción de la calidad de realización de cada proceso
• Medición del rendimiento de los procesos
• Decisiones basadas en el rendimiento de los procesos

67
ESTRUCTURA POR PROCESOS

Además de las premisas hasta aquí presentadas, para el establecimiento de una

organización basada en procesos, algunos nuevos actores son necesarios:

• Dueño de Proceso

Es responsable directo y en última instancia por el proceso y su desempeño a lo largo del

tiempo. Este papel puede ser atribuido a un individuo o incluso a un grupo - práctica no tan
común.

• Gestor De Proyectos De Proceso

Es el responsable directo por el resultado de una iniciativa de BPM - pudiendo también ser
caracterizada como un proyecto formal de BPM y ser gestionado conforme a las prácticas
vigentes en las oficinas de proyectos corporativos.

• Analista de Procesos

Es el profesional que participa en las iniciativas de BPM, evalúa los procesos actuales y
hace sugerencias de mejora en nuevos procesos, apoyando a los Donos de Proceso con
informaciones relevantes y directivas para la toma de decisión cuando la evidencia de
necesidad de cambio.

68
• Arquitecto de Proceso

Es el profesional involucrado en el mantenimiento de la arquitectura de procesos

corporativos, garantizando su evolución frente a modelos de referencia, estándares y
resultados de iniciativas de mejora de procesos. Debido a la madurez corporativa en la
adopción de la disciplina de BPM, este es un profesional hasta el momento poco encontrado
en el mercado nacional.

• Analista de Negocio

Es el profesional responsable de analizar necesidades tecnológicas y proponer soluciones

para los procesos. A medida que la adopción de las tecnologías de BPMS viene
aumentando, la figura del analista de negocio se va cada vez más ligada al desarrollo de
software, pues el desarrollo de interfaces de integración de datos y sistemas, la creación
de portales de servicios y otras necesidades , son cada vez menos complejas.

• Especialista (Subject Matter Expert)

Colaborador que desempeña un papel importante y directamente involucrado en iniciativas

de mejora. Tradicionalmente son profesionales con gran conocimiento en ciertas
herramientas de la organización, ambiente y particularidades del negocio, y otras
especializaciones.

• Patrocinador (Alta Gestión)

El patrocinador de las iniciativas de mejora y gestión de procesos de negocio debe definir

la visión y la dirección para el BPM dentro de la organización y asignar recursos a las
actividades y acciones necesarias. Es un elemento de extrema importancia, y su
indefinición o inexistencia puede significar la discontinuidad o fracaso de las iniciativas.

Incluso con todos los elementos de la nueva arquitectura definidos, disponibles y actuantes,
una de las mayores dificultades para la obtención de resultados, a medio y largo plazo, es
la discontinuidad de esfuerzos por parte de las organizaciones. Así como en la gestión de
proyectos, la madurez corporativa comprueba que el establecimiento de una oficina de
procesos puede ser una gran alternativa para garantizar que la gestión y la mejora de los
procesos corporativos se mantengan en la práctica de la organización.

CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA ESENCIAL

Considerando que este libro no tiene el foco de ser un material sobre gestión estratégica
específica, la idea central de este capítulo es permitir al lector una comprensión común de
la importancia de la implicación estratégica cuando se trata de hablar y cuidar de los
procesos.

69
El objetivo aquí es dejar bastante evidente que no es suficiente cambiar procesos
solamente con el foco en su mejor forma de operación, pues la mejor operación, no
necesariamente remite a un resultado estratégico satisfactorio. El profesional de procesos
necesita tener esta certeza, y más aún, necesita llevar en su discurso diario en las
organizaciones que, su trabajo debe transponer las barreras funcionales y operativas. Es
cada vez más urgente la necesidad de conversar sobre los procesos de la organización
involucrando directores y ejecutivos y así comenzar a entender y aplicar la visión estratégica
en la alineación y mejora de los procesos.

Existen diversas herramientas especializadas para la realización del trabajo más

estratégico, y todas propician un gran avance corporativo hacia una postura más proactiva
y menos reactiva. Como forma de ayudar en la jornada de desarrollo de un planteamiento
estratégico inicial, vamos a considerar dos enfoques bastante conocidos y utilizados en el
mercado nacional e internacional, siendo:

• Análisis de SWOT
• Balanced Scorecard

Para desarrollar un planteamiento estratégico es esencial el análisis de oportunidades

externas y sus amenazas, entender cómo es posible transformar las oportunidades en
negocio y definir los pasos necesarios para la neutralidad de las amenazas.

1. ANÁLISIS DE SWOT

El análisis de SWOT es una herramienta bastante común y utilizada mundialmente en la

realización de análisis de escenarios estratégicos. La sigla SWOT es un acrónimo en la
lengua inglesa para las Fuerzas, las debilidades (Oportunidades) y las Amenazas (Threats).

Básicamente, el análisis de SWOT busca realizar una evaluación de escenarios de negocio,

considerando específicamente la visión interna (Puntos fuertes y débiles) y la visión externa
(Oportunidades y Amenazas).

Vamos a entender cada uno poco mejor cada uno de los elementos del acrónimo.

PERSPECTIVA INTERNA

a. Puntos fuertes (Strengths)

Debe entenderse como algo que se está haciendo satisfactoriamente, utilizando las
competencias y capacidades internas de la organización. Normalmente evidencia una
ventaja competitiva sobre la competencia y denota algo que la organización hace bien.

Ejemplos:

• Disponibilidad de recursos financieros

• Productos innovadores y exclusivos
• Uso de tecnologías modernas y ágiles

70
 b. Puntos débiles (Weaknesses)

Debe entenderse como algo que está mal o se ha realizado de forma insatisfactoria, y
evidenciado como una desventaja en relación a la competencia. Es una forma de definir lo
que está mal y que se puede mejorar.

Ejemplos:

• Tecnología obsoleta y lenta en las actualizaciones

• Pocos recursos disponibles
• Equipo poco capacitado

PERSPECTIVA EXTERNA

a. Oportunidades (Opportunities)

Debe buscar retratar el potencial de crecimiento y nuevas oportunidades de negocios,

además de considerar tendencias de mercado, cambios de hábitos del público objetivo,
cambios, políticas y otros factores.

Ejemplos:

• Creación de nuevos productos

• Cambios en las políticas comerciales
• Atención a otras clases sociales

b. Amenazas (Threats)

Esencialmente caracterizadas como factores externos la organización y que pueden

generar pérdidas y caídas en los resultados, siendo a menudo derivada de cambios
políticos, tecnológicos y productos sustitutivos.

Ejemplo:

• Nuevos competidores de bajo coste

• Cambios de divisas desfavorables
• Cambios en los deseos y necesidades de los clientes

Como resultado del trabajo de análisis de SWOT, la organización logra tener los insumos
necesarios para el establecimiento de estrategias que traduzcan formas de; mantener o
ampliar su posición y participación en el mercado, eliminar o reducir el impacto de sus
debilidades internas, aprovechar mejor las oportunidades externas que se han identificado,
y evitar o reducir el poder de las amenazas externas.

71
 2. BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard, o Indicadores de rendimiento equilibrado, es un método de

medición y gestión de rendimiento corporativo desarrollado en 1992 por los profesores de
Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton. De acuerdo con BSC la misión y
la visión de la organización deben ser traducidas en elementos reales y pragmáticos,
reflejando los intereses, necesidades y expectativas de sus stakeholders.

Estos elementos forman las cuatro perspectivas esenciales:

• Perspectiva financiera

Representa cómo la estrategia está contribuyendo a la mejora de los resultados financieros

de la organización.

• Perspectiva clientes

Verifica si la proposición de valor de la organización para los clientes está siendo traducida
en resultados como satisfacción, conquista y retención de los clientes, así como su
participación en el mercado.

• Perspectiva de procesos internos

Evidencia si los procesos de negocio de la cadena de valor de la organización están

contribuyendo a la generación de valor para los clientes y aún alcanzan los objetivos
financieros.

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Comprueba si el capital cultural de los colaboradores y de las áreas de negocio contribuye

en las tres perspectivas anteriores.

72
En la actualidad, nuevas perspectivas ya se han agregado al BSC, reflejando la realidad
del mercado y las nuevas necesidades corporativas, pero en ese momento lo importante es
entender que el objetivo del BSC es el de promover la alineación estratégica con las
acciones reales y operativas, medio de aclaración y traducción de la visión y de la estrategia
corporativa, estableciendo las relaciones de causa y efecto entre los resultados y sus
vectores de desempeño. Otra importante ganancia de la adopción del BSC está en la
mejora de la capacidad de comunicar y asociar los objetivos y las medidas necesarias para
su alcance, involucrando a los colaboradores en su realización mayor generando el tan
necesario compromiso entre los equipos.

Para cerrar este sucinto texto sobre BSC, me gustaría dejar un extracto de una declaración
de Kaplan y Norton:

"La clave para la transformación es insertar la estrategia en el centro del proceso gerencial.
Sin embargo, es imposible ejecutar la estrategia sin antes comprenderla, y no hay cómo
comprenderla sin primero describirla.

Para reflejar

73
A continuación presento un texto para reflexión. Lea con calma, y para los más
"corporativamente experimentados" busque identificar en su vivencia las situaciones aquí
citadas. El objetivo del texto es provocar una reacción, y cada lector tiene el deber de llegar
a su propia conclusión.

Como dije al principio del libro, esta obra trata de asuntos serios, pero me preocupa de ser
lo menos sisudo e impersonal - dentro de lo posible.

LA ESTRATEGIA, LA GESTIÓN Y LA OPERACIÓN.

• ¿Cuánto una organización todavía puede crecer dentro de su mercado?

• ¿Cuál es el valor real de cada cliente?

• ¿Cuál es la participación de la organización en el mercado objetivo?

• ¿De qué forma la organización debe relacionarse con su público objetivo?

• ¿Cómo conquistar y mantener a los mejores clientes?

• ¿Cómo saber cuáles son los mejores clientes?

• ¿Cómo alinear y gestionar la estrategia de relación con los clientes y sus procesos
viabilizadores?

• ¿Cuál es la mejor tecnología para apoyar la remodelada operación?

Estos son sólo unos pocos y simples ejemplos de preguntas y definiciones que las
organizaciones deben preguntarse.

La verdadera, estructurada y dinámica gestión de los procesos que soportan la estrategia

de relación con los clientes es una realidad para pocas e innovadoras organizaciones, y sin
duda, una necesidad latente e incontestable para la mayor parte del mercado mundial -
independientemente del porte y la industria que la organización forma parte. Hace algún
tiempo vengo investigando, trabajando y estudiando sobre cómo crear una alineación
efectiva y gestionada entre la capa más estratégica de las organizaciones y su operación
diaria.

No voy a hablar de las técnicas y métodos que surgieron en las últimas décadas, pues como
pude constatar - estudiando y actuando en el cotidiano de las organizaciones y sus
procesos, la verdad es que, entre la estrategia definida, su operacionalización y la gestión,
en algún momento del proceso, el camino, este importante eslabón se ha perdido
completamente.

hecho de:

74
Las organizaciones continúan elaborando estrategias y directrices de negocio excelentes,
pero también continúan extremadamente inhabilidades para gestionar y garantizar su
realización.

Sé que muchos pueden incomodar e incluso discrepar de lo que dijo. No soy el dueño de
la verdad, y claro, tiene derecho a tener otra opinión, pero para ayudarle a entender mejor
mi punto de vista, le voy a hacer una pregunta:

¿Conoces alguna organización que REALMENTE realiza las definiciones estratégicas en

su cotidiano de forma VISIBLE, CONTROLADA, MEDIDA y fácilmente MUTABLE?

Antes de contestar, vamos a establecer algunos conceptos existentes en mi pregunta:

REALMENTE: puedo decir que es equivalente a algo definido y hecho de forma práctica,
realista y viable - Algo que va mucho más allá de las reuniones y divagaciones estratégico-
filosóficas.

En el caso de que se produzca un cambio en la calidad de vida de las personas, se debe

tener en cuenta que, realizado.

CONTROLADA: ¿sabe cuándo definimos algo óptimo en el papel (diagrama, modelo, post-
it, memorando, norma, etc) y, cuando vamos a poner en práctica, al día siguiente ya no
funciona según lo definido? Esto es algo que no está cerca de ser realmente controlado.

MEDIDA: ¿Cuáles son los indicadores de resultados o rendimiento que se están

supervisando? ¿Quién los definió? ¿De que forma? ¿Cómo se bonifica algo en la
organización? ¿Estamos apurando - efectivamente - la cantidad de trabajo realizado, o el
resultado apurado de ese trabajo? Si algo no puede ser medido ... Muy probablemente
erramos en la definición del concepto, del objeto, o de la forma que debería ser medido.

MUTABLE: ¿los procesos / actividades de apoyo, gestión y negocio pueden sufrir cambios
según la necesidad de la organización, o escribimos todo en piedra? Cada vez que algo
necesita cambiar, su tiempo total para el cambio prácticamente la inviabiliza? Esto es algo
lejos de ser considerable mutable.

Ahora, con los conceptos establecidos, voy a preguntar una vez más:

¿Conoces alguna organización que REALMENTE realiza las definiciones estratégicas en

su cotidiano de forma VISIBLE, CONTROLADA, MEDIDA y fácilmente MUTABLE?

Habiendo imaginado que usted respondió que no conoce, y si usted respondió que conoce
- Por favor, dígame cómo hago para conocer este rarísimo espécimen. La práctica nos
muestra que las organizaciones todavía tienen mucha dificultad en la realización de la
estrategia definida, pues cuando salimos de la sala de reunión, las actividades del día a día
nos siguen consumiendo en tareas menores y repetitivas, son muy los problemas
operativos y los terribles "Incendios" reincidentes que necesitamos borrar. Todavía tenemos
un equivocado orgullo en demostrar que nos matamos de tanto trabajar en aquel
determinado día.

75
¿Y sabes de lo peor? Aquel día fue exactamente igual al anterior. ¿Y cómo será mañana?
¿Los problemas desaparecerán milagrosamente? Puedo apostar que no.

Es muy común en las definiciones estratégicas errar en la precisión, y peor aún, no

considerar la real necesidad de capacitación de personal, de inversión y tecnología de
apoyo, del verdadero tiempo necesario para alcanzar algunos de los objetivos.

Recordando que una organización está hecha de personas, podemos intuir que esa
dificultad es nuestra.

Nosotros, profesionales, necesitamos capacitar y adquirir el sano hábito de RACIOCINAR.

Otro punto muy importante, y casi un recordatorio:

A partir del momento que dependemos exclusivamente de la memoria para recordarnos

cómo debe hacerse una actividad, y de la buena voluntad de un colaborador para realizar
esta actividad conforme definida, realizar el proceso que atiende a la determinada definición
estratégica es prácticamente un juego de azar. Pero, tengo una buena noticia: La alineación
entre la estrategia, la gestión, y la operación, es posible.

No tengo la pueril pretensión de definir aquí una fórmula mágica e incontestable, pero, como
profesional y estudioso del asunto, debo decir que - finalmente - estamos caminando para
la realización diaria de buena parte de la teoría existente. He participado y vivido proyectos
que no se parecen más a muchos otros anteriores. Las organizaciones están madurando.
No he visto tanta venta de gestión travestida de software, y viceversa.

Hoy, eliminando a los "profetas" y oportunistas que insisten en vender softwares que
resuelven todo, he percibido una saludable incredulidad en el inmediatismo de resultados.
Estamos viviendo proyectos que nacen con previsiones más realistas de retorno. Esta es
la primera evidencia de esta madurez.

Me gustaría concluir diciendo que, sólo cuando los profesionales, y principalmente, los
consultores, traten el asunto con la debida seriedad, tendremos una VERDADERA
comprensión del tema, y más aún, el entendimiento de la real NECESIDAD de alineamiento
entre todos los conceptos, prácticas y prácticas técnicas que rigen la realización de la
estrategia, la gestión y la operación de las organizaciones. Recuerde:

Una organización es mucho más que un mapa de directrices estratégicas definidas y

aprobadas herméticamente aisladas de la realidad operativa.

Una organización es mucho más que un conjunto de actividades que necesitan ser
realizadas y personas que necesitan ser controladas.

Una organización es mucho más que un parque tecnológico relleno de sistemas legados
esperando por modernización o sustitución.

Salvo raras excepciones, una organización necesita más de sus clientes, de lo que los
clientes necesitan de sus productos y servicios. Para que esta cuenta funcione es necesario
tener la estrategia, la gestión, la operación, y las tecnologías de apoyo trabajando a favor
del negocio - y sepa que, eso no es algo simple y trivial de hacerse. El esfuerzo es muy

76
grande, y al mismo tiempo, despiadadamente mandatorio. La supervivencia corporativa en
el mercado actual y futuro no es cuestión de tener el mejor producto, o el más barato, sino
una cuestión de percepción de valor por su mercado consumidor.

Ayudar a crear y mantener esa percepción. Estos son nuestros desafíos diarios.

77
 CAPÍTULO 3:
LEVANTAMIENTO Y MODELADO
DE PROCESOS DE NEGOCIO

"El lenguaje de la experiencia no es el mismo de la clasificación"

John Ciardi

78
El modelado de procesos es una de las nueve áreas de conocimiento de BPM, y debido a
su gran atractivo junto a los profesionales, tal vez sea el área que tiene la mayor cantidad
de practicantes y herramientas tecnológicas disponibles. Pero, vamos a empezar el
entendimiento del tema conforme a nuestra propuesta inicial, comprendiendo el concepto
antes de cualquier otra cosa. Como se describe en el BPM CBOK®, el modelado de
procesos de negocio combina una serie de actividades y habilidades que proporcionan
visión y entendimiento de los procesos, posibilitando la realización del análisis, del diseño
y de la medición de desempeño.

Es muy común encontrar en el mercado cierta confusión entre lo que es un diagrama de

proceso, un mapa de proceso y lo que es un modelo de proceso. Al término de este capítulo,
esta duda no podrá existir para el lector. Vamos a empezar estableciendo algunos
conceptos fundamentales, y que están completamente alineados a los BPM CBOK.

¿QUÉ ES EL MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO

El modelado de procesos de negocio no es más que un conjunto de actividades necesarias
para la creación de representaciones de procesos existentes, o que todavía están en
planificación o siendo proyectados. Una característica bastante marcada sobre el modelado
de procesos de negocio, según la propia definición del tipo del proceso denota, es que este
tipo de modelado debe contemplar y cubrir los procesos de forma completa, o, punta a
punta. Este alcance del modelado está previsto para todos los tipos de procesos - procesos
primarios, de soporte y de gestión.

¿QUÉ ES UN MODELO DE PROCESO?

Un modelo de proceso es una representación más amplia de los procesos, pudiendo

contener representaciones matemáticas, gráficas, narrativas u otras formas, pudiendo
contener:

1. Información sobre el negocio

• Información de alto nivel sobre el negocio, relaciones, competencia,
reguladores, proveedores, socios, clientes, etc
• Objetivos estratégicos y métricos
• Controles y restricciones
• Mercados y consumidores
• Productos y servicios
• Destinos

2. Informaciones Operativas
• Cadena de valor y cartera de procesos
• Metas operativas y objetivos

79
 • Políticas
• Métricas de rendimiento e indicadores de rendimiento
• Estructura organizativa y papeles

3. Información específica del proceso

• Requisitos de las actividades
• Beneficio y costo, basado en actividad y basado en recurso
• Instrucciones de trabajo

4. Informaciones técnicas
• Sistemas
• Servicios
• Datos

En el libro BPMN - Method and Style (Método y Estilo), fueron recibidos de Brett Champlin,
fundador y ex presidente de la ABPMP Internacional, que fue presentada por Bruce Silver
en su libro BPMN - Method and Style (método y estilo) www.abpmp.org).

Un modelo de proceso "completo" retratará diversas perspectivas atendiendo a diversos

propósitos. Puede contener diagramas y otras informaciones complementarias al
entendimiento del ambiente, relación entre elementos, objetos, etc.

¿QUÉ ES UN DIAGRAMA DE PROCESO?

Considere un diagrama como la representación más elemental e inicial sobre un proceso.

Es el primer paso para la representación y comprensión más completa de los procesos.
Normalmente se compone sólo de flujos sencillos de actividades, y, a menudo, sólo
representa el camino feliz, o el día feliz de los procesos - cuando representamos solamente
las situaciones de éxito en la realización del proceso - sin considerar excepciones y fallas
no tan evidentes.

Ejemplo:

80
¿QUÉ ES UN MAPA DE PROCESO?

Considere que un diagrama del proceso existe, pero aún con información restringida sobre
el proceso, prácticamente retratando sólo las actividades y su flujo. Al agregar actores,
eventos, reglas, resultados, y otros detalles, estaremos creando un mapa del proceso.

Un punto bastante importante que vale destacar sobre los mapas de procesos es que, con
el uso de BPMN por las herramientas de modelado, es cada vez más simple transponer los
niveles de representación de los mapas de procesos, presentando desde mapas más
abstractos a un público ejecutivo, hasta mapas detallados al nivel operacional de cada
actividad para un público gestor y / o coordinador de áreas de las organizaciones.

Ejemplo:

81
Por lo tanto, no es correcto tratar diagramas, mapas y modelos de procesos como
sinónimos, pues, como podemos ver cada uno tiene su propósito y aplicación específica,
incluso, siendo elaborados en diferentes momentos y etapas de desarrollo y acceso a la
información.

Evolutivamente, veremos que, desde el primer diagrama, hasta la creación del mapa, y la
finalización del modelo, mucha información se añade.

¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DEL MODELADO DE PROCESOS?

• Crear una representación de los procesos

• Describirlos suficientemente para el análisis
• Mejorar el entendimiento del negocio
• Apoyar en la formación de recursos
• Evaluar cambios y mejoras en procesos existentes
• Servir como base de comunicación
• Describir requisitos de nueva operación

Además, según el BPM CBOK®, uno de los grandes beneficios del modelado de procesos
es crear un mecanismo esencial para la comprensión, documentación, análisis, diseño,
automatización y medición de actividades de negocio, así como sus recursos y las
interacciones entre el negocio y el ambiente ".

82
¿CUÁLES SON LOS PATRONES Y CALIFICACIONES PARA EL MODELADO DE
PROCESOS?

En el presente trabajo se analizan los resultados obtenidos en el análisis de los resultados

obtenidos en el análisis de los resultados obtenidos. de procesos de negocio).

Desde ya hago la salvedad de que el lector, si pretende actuar profesionalmente en el

modelado de procesos, debe leer la especificación de la notación de BPMN (www.omg.org)
y recurrir a otros libros, notoriamente el libro de Bruce Silver que consta en la bibliografía
de esta obra. En particular, y hasta el momento, considero el mejor libro sobre modelado
de procesos en el mercado, y que realmente enseña a modelar procesos con BPMN - todo
lo demás sólo explica el uso de cada elemento de la notación.

¿QUÉ ES BPMN?

Business Process Modeling Notation (BPMN) es la notación para representación de

procesos más completa y más utilizada en el mercado actualmente. Para conocer mejor es

83
importante que el lector acceda al sitio del consorcio que la mantiene y evoluciona, y allí
descargar gratuitamente toda la especificación (www.bpmn.org).

La adherencia y la importancia de esta notación son de tamaño, que me arriesgo a afirmar

que hoy, prácticamente todos los fabricantes de herramientas de modelado de procesos ya
se han adherido a su estándar. Y los que aún no se han adherido, están trabajando para
ello. Su aceptación es tanta, que incluso las herramientas históricamente conocidas y
establecidas en el mercado con su representación en EPC - Event Process Chain (cadena
de eventos de procesos) ya se adhirieron al BPMN y hoy ofertan sus productos según esta
especificación.

Si me preguntan qué notación prefiero, incluso ya habiendo utilizado una gran cantidad de
tipos (Fluxogramas, Rayas, EPC, cadena de valor, UML, etc), inmediatamente responderé
que es BPMN.

Es realmente una evolución muy grande, y lo que todo indica, su próxima versión (2.0)
romper definitivamente con la barrera entre negocio y TI. No quiero precipitarme, pero creo
que éste será otro marco para la gestión moderna.

PERSPECTIVAS DE REPRESENTACIÓN DEL MODELADO DE

PROCESOS
En este punto voy a presentar las perspectivas propuestas y utilizadas mundialmente, y
luego veremos la forma que Bruce Silver desarrolló y propone en su libro BPMN - Method
and Style.

Como guía para el lector, desde ya aconsejaba la adopción, al menos que inicial, del modelo
propuesto por Silver. Es realmente muy práctico y eficiente, y como estamos buscando el
conocimiento aplicable en la práctica, creo que este es un gran camino para el lector
interesado en aprender a modelar procesos con BPMN. Podemos decir que, un modelado
de nivel corporativo objetiva la transcripción de cómo la organización realiza su trabajo en
más alto nivel. Es una perspectiva que pretende modelar los procesos con una traducción
"ejecutiva".

Es decir, si usted pretende discutir cambios y resultados de procesos con la capa más
ejecutiva y estratégica de la organización, esa es la perspectiva ideal para la representación
de las informaciones; todo en alto nivel y con gran abstracción de detalles de los procesos.

Veamos a continuación algunos ámbitos y perspectivas más utilizadas por los profesionales
de BPM:

84
DOMINIO NEGOCIO

Si el objetivo del trabajo de modelado del proceso es ayudar en el establecimiento de

dueños de procesos y presentar a ellos el desempeño de sus procesos, ésta sería la
perspectiva más adecuada.

DOMINIO OPERACIONES

Si el objetivo del trabajo de modelado del proceso es entender y presentar los detalles y
características operativas del proceso, esa es la perspectiva más adecuada. Es típicamente
utilizada para promover el análisis y mejora de procesos con la participación de la capa de
gestión y coordinación de actividades.

DOMINIO TECNOLOGÍA

Si el objetivo del trabajo de modelado del proceso es entender y presentar cómo los
sistemas apoyan los trabajos realizados en el proceso, esa es la perspectiva a utilizar. Esta
perspectiva pretende describir los requisitos de sistemas y su necesidad de integración
resultante del proceso.

85
Esta división de dominios, aunque establecida formalmente, puede generar mucha
variación ante el proyecto o iniciativa de modelado y representación de los procesos. Por lo
tanto, si existe la voluntad o necesidad de adoptarla, es muy importante el cuidado con el
establecimiento de procedimientos claros y lógicos para su uso por los equipos
involucrados.

TRES NIVELES DE MODELADO

Para el lector entender el objetivo de la adopción de las perspectivas de modelado, y
específicamente el enfoque de adopción de tres niveles de representación, es importante
transcribir una cita de Stephen White y Derek Miers en el libro BPMN Modeling and
Reference Guide, 2008.

"Todos los modelos son incorrectos, algunos son útiles."

Debo convenir que esta cita es un poco fuerte, pero vamos a entender lo que quiere decir.
Al decir que todo modelo está equivocado ellos quisieron decir que un modelo es
inherentemente una idealización, o una simplificación que lleva a dejar de lado detalles no
esenciales. Es importante resaltar que, lo que se considera esencial, o innecesario, se
define de acuerdo con el propósito del modelador. Es decir, el propósito de un modelador
buscando describir cómo un proceso funciona actualmente, no es el mismo propósito de un
modelador que pretende describir un proceso que sea ejecutable sistémicamente. Este tipo
de consideración es mucho mayor que una discusión filosófica o un preciosismo.

En el mundo práctico del modelado, específicamente con el uso de BPMN, este tipo de
interpretación es altamente relevante, pues un mismo elemento de la notación puede tener
interpretaciones dispares sobre su real significado.

Siendo así, y con esta preocupación en mente, Bruce Silver creó la clasificación de tres
niveles, que está orientada al tipo de uso que el modelo tendrá. Los modelos en sus
diferentes niveles de representación buscan reflejar las diferentes representaciones que - o
como - el modelo significa para los tres diferentes tipos de usuarios de la notación BPMN.
Esta división no forma parte de la notación formal, sino que es una referencia existente en
la documentación de la OMG.

NIVEL 01 - MODELADO DESCRIPTIVO

Es el modelado en primer nivel e ideal para representación y descripción de procesos para

los profesionales involucrados con la capa de negocio de la organización. Se busca
representar el flujo del proceso de forma simple, utilizando sólo un conjunto pequeño de
elementos de la notación y simplificando su entendimiento. Se trata de principios de
composición de procesos, donde las actividades y los subprocesos pueden ser unidos

86
creando representaciones de procesos más significativos y con mayor nivel de abstracción
de sistemas, flujos y actores.

Debido a su alto nivel de abstracción, la simulación de este tipo de modelo no es posible a

nivel sistémico. En las próximas páginas veremos una paleta de elementos BPMN sugerida
para este nivel de modelado.

1. Pool (Piscina)

2. Lane (Carril

3. Task (Tarea)

87
4. Subprocess (Subproceso)

5. Start (Inicio)

6. End Event (Evento Final)

7. Exclusive Decision Gateway (Puerta de enlace de decisión exclusiva)

8. Parallel Split Gateway (Puerta de enlace de división paralela)

88
9. Parallel Join Gateway (Puerta de enlace de unión paralela)

10. Sequence Flow (Flujo de Secuencia)

11. Message / Message Flow (Flujo de mensajes)

12. Data Object (Objeto de datos)

13. Text Annotation (Anotación de texto)

89
 14. Link Event Pair (Conector de páginas)

NIVEL 02 - MODELADO ANALÍTICO

Es un modelado en segundo nivel con más detalles, pero que todavía ignora excepciones
menos explotadas o frecuentes en el proceso. Es en este nivel del modelado que la
semántica del proceso comienza a ser necesaria, siendo vital describir lo que sucede y bajo
qué condiciones como si el proceso fuese orquestado por herramientas BPMS. En este
nivel de modelado se retratan los patrones para la ramificación y la unificación de procesos,
así como los estándares para el tratamiento de excepciones.

A continuación, veremos una paleta adicional de elementos BPMN sugerida para este nivel:

1. Send task (Tarea de envío)

2. Receive task (Tarea de recepción)

3. Business Rules Task (Tarea de Regla de Negocio)

90
4. Global User Task (Tarea de usuario global)

5. Subproceso Ad-hoc (Subproceso Ad-hoc)

6. Transaccional subproceso (subproceso transaccional)

7. Call Activity (Actividad de llamada)

8. Loop Activity (Actividad de bucle)

91
9. Multi-Instance activity (Actividad de múltiples instancias)

10. Inclusive Gateway (puerta de enlace inclusivo)

11. Condición de flujo secuencial (secuencia de secuencia condicional)

12. Event Gateway (puerta de enlace de evento)

13. Conditional Start (Inicio condicional)

14. Signal Start (Inicio por señal)

92
 15. End Error (fin de error)

16. Signal End (Fin de señal)

17. Timer (Temporizador)

18. Interrupción y no interrumpir boundary Events (eventos de interrupción y no

interrumpidos en límites)

NIVEL 03 - MODELADO EJECUTABLE

Es la forma de modelado más moderna y que contempla la ejecución del modelo de forma
sistémica. Está altamente vinculada la capacidad de la notación BPMN. Este nivel de
modelado tiene como objetivo la definición de atributos internos de los elementos de la

93
notación, y cómo pretende apoyar la arquitectura orientada a modelos, donde los sistemas
ejecutables se crean y gestionan por definiciones gráficas - modelos, en lugar de haber sido
generados por código tradicional y lenguajes de programación.

El modelado en el tercer nivel comienza con los elementos del segundo nivel, donde se
agregan los detalles internos al XML (Extensible Markup Language) de los elementos de la
notación - Es la transformación del modelo representativo para una plantilla ejecutable. Es
obligatorio que el modelador especifique claramente el tratamiento de datos, los servicios y
los mensajes y las tareas humanas.

En mi opinión, y respecto, la existencia de diversas notaciones en el mercado internacional,

sin embargo, la notación con mayor adhesión y relevancia práctica, es la Business Process
Modeling Notation - BPMN.

Un proceso modelado utilizando esta notación puede valerse de recursos y capacidad

moderna, y para facilitar el trabajo de definición de alcance y nivel de detalle, es importante
que el profesional tenga esta definición de niveles y perspectivas de representación en su
caja de herramientas.

ACTIVIDADES ESENCIALES PARA EL MODELADO DE

PROCESOS

1. Presentación de información

Uno de los trabajos más importantes para el modelado de procesos es el levantamiento de

la información en sí. Este tema será bastante explorado en el capítulo de análisis de
procesos, pero es importante establecer ese concepto desde ahora, y es esencial que el
analista de procesos sepa que, si no hay al menos un diagrama que representa el proceso
a ser analizado, es crucial que se inicie el trabajo de levantamiento y recolección de
informaciones sobre el proceso y sus recursos. Dependiendo de la complejidad del proceso,
de la cantidad de áreas y recursos involucrados, el trabajo de levantamiento de

94
informaciones puede llegar a ser bastante complejo. Es importante lograr establecer un
grupo suficientemente significativo para realizar las entrevistas y reuniones de
levantamiento, tratando de evitar dos de las más comunes trampas:

• El exceso de personas implicadas

• La insuficiencia de las personas implicadas

En el caso del exceso de personas involucradas, podemos encontrar una serie de dificultad
en la conducción y realización de los trabajos - empezando por la dificultad de
compatibilización de agendas. Con grupos muy grandes también existe el riesgo del
refinamiento constante, de la producción de varias "fotos" del mismo proceso, y con ello,
caer en la trampa de la parálisis por análisis. Veremos este tema en el próximo capítulo. En
el caso de insuficiencia de personas involucradas en las entrevistas y reuniones de
levantamiento, podemos incurrir en el problema contrario al anterior.

Podemos caer en la trampa de representar y replicar pequeñas versiones y percepciones

sobre el proceso, y nunca alcanzar la visión más completa sobre el proceso como un todo.
Es muy común que las organizaciones soliciten poca participación de sus colaboradores en
esta fase de las iniciativas de BPM, y eso debe ser evitado. Hay un entendimiento
equivocado por parte principalmente de la gestión, donde la organización asume que ya
conoce lo suficiente sobre un proceso, y que levantar más detalles sobre el mismo, es
pérdida de tiempo. En el caso de que se trate de una falsa verdad, es muy probable que el
esfuerzo de modelado del proceso, principalmente del actual y en vigor, represente sólo el
entendimiento de un gestor, coordinador y algún otro elemento del proceso. Me pregunto:

¿El proceso sólo involucra a esos actores?

Si es así, todo bien. Si no, acaba de replicar sólo una opinión y una percepción sobre el
todo.

El trabajo de levantamiento debe involucrar al menos a un representante de cada área

involucrada en el proceso - como mínimo. Por supuesto, no estoy describiendo aquí una
receta, sino un patrón que presenta resultados positivos y con mucha regularidad en el día
a día de proyectos.

En el momento de recolección y recopilación de información, en varias ocasiones retirar a

los participantes de sus lugares de trabajo se ha mostrado bastante eficiente, pero no
siempre es posible movilizar al equipo, siendo más común que el analista de procesos y el
modelador se sienten mover.

Un punto importantísimo; evite al máximo realizar reuniones aisladas o unitarias. Este tipo
de enfoque, como mínimo, dificultará el trabajo de composición del proceso entero, y de
nuevo, puede crear replicación de percepciones aisladas. Además, usted estará perdiendo
grandes oportunidades de averiguar si lo que determinada persona declaró sobre el
proceso es o no el más correcto o cercano a la realidad. Es como dicen; es necesario
aprender a escuchar el proceso, y entender lo que tiene que decir.

95
 2. Modelado de los procesos (actual o nuevo)

Esta actividad, a pesar de parecer obvia, necesita ser declarada separadamente, pues
cuando se realiza sin esa definición clara de etapa, puede incurrir en atropellos de otras
fases de las iniciativas.

Básicamente, podemos usar dos tipos de enfoques para el trabajo de levantamiento y

modelado de los procesos:

• Top-Down (de arriba hacia abajo)

En el modelado Top-Down, comenzamos el trabajo de levantamiento y detalle

de los procesos partiendo de su visión más abstracta y genérica, y
evolutivamente vamos refinando las informaciones y detallando cada vez más el
proceso. Normalmente se realiza cuando el trabajo comienza con entrevistas
con las capas jerárquicamente superiores.

• Bottom-up (de abajo hacia arriba).

En el modelado Bottom-up, comenzamos el trabajo de levantamiento oyendo y

recogiendo informaciones directamente de los actores de las actividades más
atómicas - o más operacionales.

La mayor dificultad del enfoque Bottom-up es después conseguir agrupar las actividades
por afinidad y relación y transcribir subprocesos más significativos, luego subir otro nivel
hacia los procesos y finalmente, los macroprocesos.

El analista de procesos debe cuidar de la representación de los procesos en básicamente

dos escenarios:

• Proceso actual (As Is)

• Proceso Futuro (To Be)

En el caso de que se trate de un sistema de gestión de la calidad, se debe tener en cuenta

que, (To Be de Producción o To Do), y otras corruptelas conceptuales que practicantes más
emocionados, y menos experimentados, tienden a crear y proliferar.

Voy a hacer una pregunta sencilla:

En la práctica, ¿qué se hará con esa cantidad de variaciones del proceso?

Al responder a esta pregunta usted también concluirá que no es más que una gran pérdida
de tiempo y esfuerzos en la dirección equivocada. ¡Por lo tanto, mucho cuidado!

Un último recordatorio: Evite el levantamiento de información excesiva en el momento

equivocado. En reuniones de levantamiento de proceso, usted debe concentrarse en
recoger las actividades, flujos, desvíos comunes, excepciones con mayor ocurrencia, los
actores, locales, y algunos sistemas involucrados. Un modelo que contiene estas

96
informaciones ya está en el camino de un refinamiento que contemplará los detalles más
específicos sobre cada actividad. No intente recoger toda la información en una sola ronda.
Usted no va a conseguir y todavía va a molestar a los participantes - generando una
resistencia considerable para su próximo encuentro de refinamiento.

Establezca los límites de su detalle antes de la reunión, y si es posible, informe con

antelación a los participantes cuál será el tema del encuentro.

3. Aprobación de los modelos

Tal vez sea redundante proponer la aprobación de los modelos, pero nunca es demasiado
evidente la importancia de tener aprobaciones formales sobre el trabajo realizado. Digo
más; aprobar el modelo es ratificar su entendimiento sobre el proceso, y claro, el consenso
del equipo entrevistado sobre la representación que se presentó.

Para la aprobación de los modelos el analista debe involucrar siempre al dueño del proceso,
o su representación mayor.

Sólo cuando la aprobación es que debemos dar continuidad a cualquier actividad posterior.

INDICADORES DE DESEMPEÑO
Durante el proceso de levantamiento es común encontrar referencia sobre indicadores de
rendimiento, y más común aún encontrar referencias donde todos los indicadores son
considerados KPI - Key Performance Indicators. Eso no es una verdad. Normalmente el
mercado trata indicadores de forma bastante genérica, elevándolos inconscientemente a
niveles más estratégicos. Los indicadores clave de rendimiento poseen características
únicas, y están directamente vinculados a la estrategia de las organizaciones. Vamos a
entender un poco mejor los tres tipos de indicadores y sus características a seguir.

KEY RESULT INDICATORS (KRI)

Los indicadores clave de resultado reflejan cómo fue el resultado de algo desde una
perspectiva determinada.

Utilizando una analogía de instrumentos del panel de un automóvil, el velocímetro sería un

KRI, pues sólo informa la velocidad en la que el vehículo se está moviendo, no cabiendo a
ese medidor mostrar la marcha o las revoluciones por minuto que el motor está trabajando.
Un KRI no proporciona suficiente información para la gestión, ya que necesita saber sobre
los RPM y la marcha actual del vehículo, además del consumo de combustible, entre otras
cosas.

97
INDICADORES DE RENDIMIENTO (PI)

Los indicadores de rendimiento dicen lo que se debe hacer.

Con la analogía del panel de instrumentos del vehículo, podemos considerar el medidor de
combustible, y el cuenta-giros como indicadores de rendimiento, pues considerados su
información, podemos definir el siguiente paso, tal como; si el combustible está acabando
de forma acelerada, debemos reducir el giro del motor, que debe ser hecho reduciendo la
velocidad total del vehículo, etc.

Los indicadores de desempeño son indicadores complementarios a los indicadores clave

de rendimiento.

98
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)

Los indicadores clave de rendimiento dicen lo que la organización necesita hacer para
aumentar el rendimiento considerablemente.

Debe representar un conjunto de mediciones que reflejen el rendimiento corporativo

necesario para el éxito.

Según lo propuesto por David Parmenter en su libro Key Performance Indicators, 2007, un
KPI posee esencialmente siete características primarias:

1. Su representación no puede ser financiera (no representar resultados en reales,

dólares, euros, etc.).
2. La medición de ser frecuente (diaria o 24 x 7).
3. Las acciones son disparadas por el CEO y el directorio.
4. Comprensión de la medición y de sus acciones de corrección por parte de todo el
equipo.
5. Asocia grandes responsabilidades a los individuos o equipos.
6. Tiene un impacto significativo (afecta los factores clave de éxito y más de una
perspectiva del BSC).
7. Impacto positivo (afecta a los medidores de rendimiento de forma positiva).

99
Además, según las prácticas de medición y definición de indicadores clave de rendimiento,
o Key Performance Indicators (KPI), tenemos doce (12) características que deben ser
observadas en la definición de medidores de desempeño de los procesos.

En la siguiente página veremos las doce características compiladas en una tabla.

100
Como direccionamiento final sobre el uso efectivo de indicadores de desempeño, es
importante dejar claro al lector que, los indicadores más comunes de encontrar en las
actividades de los procesos son los indicadores clave de resultado - KRI.

La composición de la información de los KRIs, con otros indicadores de rendimiento de PI,

puede ayudar a producir un panel de gestión, conocido también como panel de rendimiento,
o rendimiento de escritorio, que traducirá la realidad operativa de la organización con
bastante calidad en su información. Este tipo de panel se puede crear actualmente con
bastante facilidad a través de la supervisión de actividades de negocio, o Business Activity
Monitoring BAM - una de las capacidades pertenecientes a las herramientas de ejecución
y monitorización de procesos - BPMS.

101
Es importante ratificar la necesidad de recopilar y definir la información necesaria para la
creación de métricas y medidores de rendimiento. Su alcance de representación e impacto
en la estrategia es resultado, entre otras cosas, del conocimiento y de la práctica por los
gestores de la organización, pues la gestión basada en indicadores de desempeño (KRI, PI
y KPI) aún no es muy adoptada.

El profesional de procesos debe adquirir conocimientos específicos sobre BAM,

herramientas de simulación y modelado analítico con el uso de hojas de cálculo y otros
softwares estadísticos. Este es un camino importante y que necesita preparación
específica. En el libro de David Parmenter se hace referencia en la bibliografía de este libro.

REGLAS DE NEGOCIO
Al realizar el trabajo de levantamiento de informaciones sobre el proceso que será
modelado, es importante que el profesional de proceso cuide también de la recolección de
informaciones sobre las reglas del negocio, y que mucha de las veces, son informaciones
diluidas entre formularios, sistemas, bancos de bancos datos, procedimientos corporativos
y el propio trabajo humano. Esta colección de datos e información es altamente relevante
para la creación de reglas de negocio.

Básicamente, una regla de negocio está compuesta de condiciones para la realización de

determinadas acciones y actividades del proceso en la realización del negocio.

Con el advenimiento de los llamados motores de reglas de negocio, o Business Rules

Engines - BRE, el profesional de proceso y las organizaciones ganaron un fuerte aliado en
la composición de procesos más amplios, con menor volumen de cambio en sus elementos
y actividades y claro, capacidad de cambio hasta entonces inviable.

Antes del surgimiento de los BREs, que en su gran mayoría en el mercado ya forman parte
de la arquitectura de los BPMS, el cambio en reglas de negocio en los procesos se hacía
de forma burocrática, donde cualquier variación en la regla o condición para realización de
determinada actividad del negocio era sólo con el establecimiento formal y corporativo de
nuevos procedimientos, obviamente, este enfoque tiene un alto tiempo de respuesta y
dependencia total de la voluntad humana de su realización.

Al caminar en la automatización de actividades de procesos con uso de BPMS, caminamos

también para la adquisición de una habilidad mayor para el cambio. Esta habilidad se
traduce directamente en la adopción de actividades de reglas de negocio existentes en la
notación y se realiza sistemáticamente.

Voy a presentar a continuación un ejemplo para ayudar a aclarar el concepto y evidenciar

su importancia.

Vamos a imaginar una tienda, que oferta y vende sus productos tradicionalmente, es decir,
sin procesos de negocio ejecutados y gestionados con apoyo de BPMS, y sin reglas de
negocio siendo ejecutadas y monitoreadas.

102
En el caso de esta tienda, la persona entra para comprar un producto, el vendedor atiende,
encamina para la negociación de formas de pago, y si el cliente tiene condiciones, efectúa
la compra.

En el caso de que el cliente renuncie a comprar algún producto que se haya anunciado
anteriormente, le incumbe al vendedor intentar revertir esa renuncia, y corresponde al
gerente de la tienda, después de determinado período, determinar el resultado de las ventas
del producto en campaña, generar un informe y presentar a la matriz o oficina de ventas.
Todo esto se hace de forma esencialmente humana, y con apoyo de sistemas de venta y
facturación para la compilación y validación de datos.

Ahora, vamos a imaginar esa misma tienda, pero con procesos automatizados y ejecutados
por BPMS, y con el uso extensivo de reglas de negocio en el BRE.

El posible cliente entra en la tienda, movido por la voluntad de compra resultante de la

campaña, el vendedor atiende y dirige para la compra del producto, pero al definir las formas
de pago, el posible cliente desiste o no tiene condiciones de pagar. En ese momento, el
proceso de negocio, consultando las reglas de negocio establecidas, informa en su interfaz
con el vendedor que, en ese caso, el vendedor debe ofertar un producto x, que posee
características similares, es más barato, etc. El vendedor sigue el direccionamiento del
proceso, y así continúa su intento de venta hasta el punto donde será efectiva, o no.

En cuanto a este proceso, todas las informaciones sobre la venta del producto, su
aceptación en el mercado, las variaciones existentes y demás indicadores que sean
importantes para el negocio, todos esos datos estarán abasteciendo a los medidores en la
capa de monitorización de actividades de negocio BAM.

En ese momento, que puede incluso ser en tiempo real de ejecución, el Dueño del proceso
tendrá condiciones de evaluar si la campaña está teniendo el resultado conforme a lo
planeado, y más importante aún, tendrá condiciones de cambiar las reglas para la venta del
producto, sus instalaciones, ofertas de reemplazo, etc.

En este momento, el Dueño del proceso tendrá condiciones de cambiar el negocio mientras
sucede y antes de que se configure un fracaso de campaña.

Esta agilidad sólo es posible con el uso de los tres elementos tecnológicos citados hasta
ahora - BPMS, BRE y BAM.

Estos tres elementos tecnológicos sólo pueden ser realizados si el profesional de procesos
ha considerado la notación de modelado de procesos (en el caso BPMN), la correcta
recolección de informaciones sobre el proceso, sus reglas de negocio, sus indicadores de
resultado y modelado el proceso conforme necesario - aprobándolo con el Dueño del
proceso y su equipo.

Por lo tanto, quisiera dejar claro aquí la importancia de la fase de modelado de procesos.
En esta fase debemos recoger el máximo de informaciones según la necesidad y el objetivo
de los procesos. Recordando que:

103
Sin conocer y declarar específicamente el objetivo del proceso, cualquier camino tiene
razón, e igualmente equivocado.

Es atribución del profesional de procesos, cuidar de esa fase con responsabilidad, evitando
atropellos de actividades, y más aún, involucrando a los equipos para el mejor
entendimiento de la importancia del trabajo.

El analista de procesos, pudiendo también ser el responsable de las actividades de

modelado de procesos, debe poseer las siguientes habilidades esenciales:

• Fluidez en al menos una notación de modelado de procesos (BPMN, u otra)

• Facilidad de relación profesional y desenvoltura para conducir las reuniones de
levantamiento del proceso
• Alta capacidad de concentración
• Gran capacidad de síntesis y presentación
• Pensamiento lógico y analítico

Por lo tanto, me gustaría recordar aquí que la formación de un profesional con estas
habilidades no sucede repentinamente. Algunas de estas habilidades se adquieren, otras
son personales y naturales para algunas personas. Pero, el profesional debe saber que son
necesarias y con ello desarrollarlas con mucha atención y cuidado durante sus actividades
profesionales diarias.

Hay profesionales bastante respetados en el mercado, y con gran experiencia práctica en

proyectos e iniciativas de mejora y gestión de procesos que afirman con mucha tranquilidad,
y quizá un poco de orgullo, que;

"Modelar procesos es un arte!"

Estoy de acuerdo. Pero, necesito hacer una pequeña reserva. No todo artista es
autodidacta o prodigio.

Muchos estudiaron y practicaron por largos períodos hasta perfeccionar sus técnicas. Este
debe ser el camino para la mayoría de los profesionales, y no hay ningún demérito en ello,
por lo tanto:

¡Estudie la notación, y practique mucho su arte!

104
 CAPÍTULO 4:
ANÁLISIS DE PROCESOS

"El comienzo del conocimiento es el descubrimiento de algo que no

entendemos."
Frank Herbert

105
El análisis de procesos, o como es comúnmente llamado por el mercado en general, el
análisis As Is, puede ser considerado el primer paso hacia el descubrimiento de cómo la
organización y sus procesos funcionan en ese preciso momento. En relación al BPM
CBOK® el análisis de procesos es formalmente una de sus nueve áreas de conocimiento.
Dentro de un ciclo de vida de BPM, es una fase específica para el descubrimiento del
proceso y que precede a la fase de mejoras.

Con la realización del análisis de procesos se crea un real y más completo entendimiento
sobre cómo los procesos de negocio, de gestión o de apoyo son - realmente - realizados.

Debemos buscar con el análisis de procesos una visión imparcial. Es el momento de

levantar el máximo de información necesaria para la buena retractación y conocimiento del
proceso. Sólo con el análisis de procesos es que vamos a posibilitar la realización de
mejoras, después de todo, sólo podemos proponer cambios en algo que conocemos.

Finalmente, la fase de análisis de procesos debe retratar fielmente lo que está sucediendo
en el negocio - no lo que se desea.

¿POR QUÉ DEBEMOS HACER ANÁLISIS DE PROCESOS?

Si no levantamos y realmente descubrimos cómo el proceso se realiza de forma detallada
en su nivel de actividad, no tenemos suficiente información para proponer mejoras. O, en
un caso peor, podemos proponer mejoras basadas en opiniones e intuición.

Con el análisis de procesos creamos el entendimiento de cómo el trabajo es realmente

realizado en la organización, y no cómo la realización del trabajo es percibida por los otros
colaboradores. Con las técnicas disponibles para la realización del análisis, vamos a
caminar en el descubrimiento de diversas informaciones escondidas y desconocidas.
Vamos a crear la materia prima para mejoras.

Mientras se está realizando el análisis, es importante buscar descubrir y documentar

algunos puntos cruciales para el futuro alineamiento del negocio, sus procesos y la
tecnología de apoyo.

El análisis de procesos nos permite entender la razón de existir de un proceso, su

alineamiento con la estrategia de la organización, la cultura corporativa, permite entender
mejor el ambiente del negocio.

Además de esta visión más estratégica, también debemos buscar levantar en la fase de
análisis quiénes son los participantes del proceso (proveedores, actores y clientes), las
reglas de negocio - declaradas e implícitas, las métricas que existen, las formas de control,
las dependencias entre actividades. Todo esto nos ayudará a ver nuevas oportunidades de
mejora.

¿CUÁNDO SE DEBE REALIZAR UN ANÁLISIS DE PROCESOS?

106
Hay muchos momentos propicios para la realización del análisis de proceso, pero podemos
destacar los principales y más objetivos como:

a. En la actualización o revisión del Plan de Negocios

Se debe aprovechar la oportunidad de revisar o actualizar el plan de negocio de la

organización para buscar la información más actual sobre sus procesos. Con el
descubrimiento, documentación, y presentación de la situación más actual y real de las
actividades de los procesos, tendremos insumos importantísimos, y que raramente están
disponibles para la capa ejecutiva y estratégica.

Esta puede ser una gran oportunidad de implantación de mejoras en el Plan de negocio, y
por consecuencia, se traduzca en un importante diferencial competitivo.

b. Cuando se detecta algún problema de rendimiento

No raramente percibimos los problemas y sus resultados poco agradables en la

organización. La detección de problemas debe considerarse una oportunidad de mejora, no
un demérito. Si la organización está involucrada en las iniciativas de gestión de procesos,
o ya se gestionan bajo las prácticas y conceptos de BPM, probablemente utilizará el
descubrimiento de un problema en su desempeño, como una oportunidad de levantamiento
de los detalles y el consiguiente análisis del proceso en su totalidad.

c. Al iniciar un proyecto de BPM

Por mucho tiempo las iniciativas, o proyectos de BPM, fueron erróneamente consideradas
como iniciativas o proyectos de reingeniería de proceso, donde el principio de tirar todo
fuera y construir a partir de cero, le era conferido. Ninguna de las opciones anteriores es
correcta.

107
Un proyecto de BPM, o incluso su gestión aplicada, tiene por premisa descubrir y entender
la situación actual de los procesos. Por lo tanto, siempre que un proyecto o iniciativa de
mejora de proceso basado en BPM esté iniciando, por más sucinta que sea, se debe realizar
una fase de Análisis de Procesos. Así evitamos preconceptos futuros.

d. Cuando la monitorización continua

En organizaciones que ya utilizan la gestión de / por procesos de negocio, la realización de

monitoreo de la ejecución de las actividades, y el análisis de sus resultados, es una
constante realidad. En estas organizaciones el Análisis de Procesos es el punto de entrada
para la proposición de mejoras, siendo la retroalimentación de los procesos una práctica
común, y considerada un ejercicio de gestión hacia la excelencia operativa, productiva y
gerencial.

e. Con la introducción y el uso de nuevas tecnologías

Es muy común encontrar situaciones donde la organización es sometida a la adquisición

de nuevas tecnologías (Servidores, Bancos de Datos, Sistemas, etc.) y por más irreal que
pueda parecer, no posee una total visión de su aplicación diaria, como será su adopción, y
principalmente , su verdadera necesidad corporativa. Esto se da por diversos motivos, pero
podemos plantear la falta de visión de sus procesos por parte de los gestores con la
principal causa de esta expansión del parque tecnológico. Con la realización del Análisis de
Procesos, el gestor, y la organización como un todo tendrá total visibilidad de sus procesos,
personas y tecnologías de soporte y gestión. Por lo tanto, será mucho más evidente la
necesidad o no de la adquisición de nuevas tecnologías. Y en el caso de adquisición, se
sabe exactamente su impacto en el proceso, su forma de uso, sus puntos de control, etc,
además de facilitar la producción de un mapa actualizado de la arquitectura corporativa.

f. En las fusiones, adquisiciones y reorganizaciones corporativas

Las organizaciones, en su gran mayoría, todavía no poseen una visión real y actualizada
de sus procesos de negocio, sus sistemas, y no conocen el desempeño y capacidad
productiva general. Algunos gestores creen que poseen esa visión, pero al ser cuestionados
sobre cualquier información, necesitan un equipo para la generación de los datos e informes
en general. Esto es una falsa percepción de control. Imagine la complejidad de unirse y
gestionar organizaciones que se fusionan o se adhieren a otras organizaciones.

Sin la realización de un análisis de los procesos de las organizaciones participantes en la

fusión o de la adquisición, este trabajo se hará casi imposible, llevando al punto donde las
prácticas, los conocimientos, los sistemas, los procedimientos, la cultura, y otras
informaciones importantes y acumuladas durante la existencia de la corporación son
perdidas o legadas al olvido. Todo en nombre de una planificación hecha sin la visibilidad
necesaria. La visión necesaria sólo puede alcanzarse con el análisis.

g. En la realización de análisis del tipo SWOT

Otra oportunidad de entender mejor el negocio y sus procesos es cuando se inicia el análisis
del tipo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). La realización de SWOT

108
puede ser mucho más eficaz con el uso de los insumos producidos y documentados en un
análisis de procesos. Al evaluar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, la
organización se está valiendo de un mapa corporativo y de mercado, y no más opiniones,
sentimientos y percepciones.

FUNCIONES E IMPLICACIÓN

Vamos a considerar la realización de un proyecto de BPM, y específicamente en la fase de

Análisis de Procesos, donde tendríamos los siguientes participantes y funciones
involucradas - variando su cantidad de acuerdo con el tamaño del proyecto como un todo:

a. Gerente de Proyecto

Es el responsable de la gestión del proyecto en sí. Debe actuar siguiendo los preceptos y
prácticas de gestión de proyectos, así como garantizar su buen desarrollo, y reportar su
evolución ante la organización.

b. Analista de Proceso

Es el responsable de levantar las informaciones, entrevistar a los actores, documentar el

proceso y aprobar el entendimiento del mismo con la organización. Debe seguir los
preceptos y prácticas de BPM, así como cuidar de la correcta percepción del proyecto
cuando en la relación directa con los actores involucrados.

c. Facilitadores

Son actores / participantes del proyecto que, por desempeñar funciones en el proceso, y
poseer acceso a informaciones importantes, participan del proyecto para facilitar el acceso
a los insumos del proceso. Deben cuidar la relación entre los actores / entrevistados en el
proyecto, sus áreas de negocio y el analista de procesos.

d. Expertos en el proceso

También se conocen como PyME (Subject Matter Experts). Son profesionales de gran
conocimiento, tanto en el proceso en análisis, como en las tecnologías utilizadas por el
mismo.

Deben actuar como fuentes confiables y disponibles de información ayudando a dirigir

dicotomías e interpretaciones equivocadas.

DURANTE LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PROCESOS, BUSQUE SIEMPRE:

109
 1. Identificar los procesos clave del negocio

Con el entendimiento del negocio es posible hacer una alineación entre su estrategia, sus
objetivos críticos, y los procesos que los soportan.

Los procesos que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos críticos, se consideran
los procesos clave del negocio. Es por medio de ellos que la organización viabiliza su
misión.

2. Definir los objetivos y metas que deben alcanzarse

Evite que el análisis del proceso termine sin la definición clara de los objetivos y metas que
deben / deberían ser alcanzados. Sin esta definición no tendremos los parámetros
necesarios mínimamente para decir lo que es o no un éxito.

3. Desarrollar un plan de trabajo realista

Cuidado con una trampa bastante común:

A ver que ya sabemos lo suficiente sobre el proceso-después de todo, actuamos en él todos

los días. Evite esta trampa planeando la realización de la fase de análisis de proceso con
la misma seriedad e importancia que las demás fases. Continúe en la pista respetando los
límites y actividades necesarias de la fase.

Muestre al cliente la importancia del análisis de procesos y él lo apoyará, de lo contrario,

usted será presionado para reducir esta fase, o incluso eliminarla.

4. La aprobación y el apoyo de los patrocinadores

Nada más sano en un proyecto, independientemente de su naturaleza, que tener la

aprobación y el apoyo de los patrocinadores del proyecto. No voy a enseñar en estas pocas
líneas cómo conseguir, pero voy a recordar su importancia, y dejar una sugerencia:

Camine lado a lado con su cliente en los levantamientos, definiciones y aprobaciones de

cada actividad de su proyecto. Esto evitará sorpresas desagradables, además de permitir
la participación y el sano sentimiento de equipo entre las partes.

110
 5. Analizar con criterio y dar vuelta a los involucrados (feedback)

Esta es una parte importante de aprobarse y buscar el apoyo constante. Cuando el proyecto
se lleva de la forma correcta, el cliente no necesita solicitar el estado de las actividades. Él
está constantemente involucrado y notificado. Acepta esta buena práctica y haz uso. No
sólo para la capa de gestión del proyecto, y del cliente, pero para todos los involucrados.
Envíe para evaluar los documentos producidos y solicite retorno, y que esto ocurra antes
de la entrega de la versión final. Esto también ayudará en la buena percepción del proyecto
y evitar el retrabajo.

DURANTE LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PROCESOS, EVITE SIEMPRE:

1. La parálisis por análisis

A menudo he escuchado las siguientes preguntas:

¿Hasta dónde detallar el proceso y sus actividades?

¿Cuándo interrumpir el levantamiento?

En el capítulo de modelado de procesos hemos visto algunas formas de determinar cuándo

el detalle es suficiente y debemos evitar quedarnos analizando, buscando más detalles,
nueva información, detallar hasta el mínimo punto posible. Al intentar alcanzar el análisis
perfecto, o más completo, estamos caminando para causar una parálisis en el proyecto, y
todo debido a la búsqueda excesiva por informaciones completas y definitivas.

Esto no es viable. BPM busca la evolución y mejora continua, por lo tanto, controlarse;
siempre habrá posibilidad de mejoras.

2. El aislamiento contemplativo o discriminatorio

¿Usted ha notado que algunos profesionales inician un proyecto, se instalan en una sala, o
estación de trabajo, pasan largos períodos evaluando los datos disponibles, y luego
presentan el resultado para el cliente?

111
¿Alguna vez percibió en esas actitudes alguna forma de discriminación, un sentimiento de
que sólo aquel profesional sabe lo que está haciendo, y sólo él podrá salvarnos? Pues bien,
usted no está solo.

Este tipo de actitud o posicionamiento no ayuda en nada un proyecto, principalmente

cuando estamos en las fases de descubrimiento y aprobación de entendimientos. Un
proyecto de BPM es un proyecto interactivo.

Envolver la organización. Camine junto hacia el éxito. No permita aislarse en su habitación,

o en la sala de su cliente. ¡Participa y permita una mayor participación!

3. Sólo una versión de los hechos

Una trampa peligrosa, y muchas veces descuida, es la recolección de información sobre el

proceso con una única fuente de información, o sin involucrar a más de un actor del proceso.
Cuando se acepta la presión de acatar informaciones centralizadas y oriundas de una única
fuente, estamos viendo sólo un escenario. Al ver un solo escenario, entenderemos sólo una
pequeña porción del todo. Uno de los objetivos de aplicar la gestión y visión de proceso es
mejorar la visión del todo. Es tener mayor visibilidad. Visibilidad es conocimiento, y como
sabemos, el conocimiento es poder.

La fase de Análisis de Procesos permite la creación de la base de conocimiento necesaria

para la realización de iniciativas de mejora de procesos de negocio. Para que esta fase
tenga éxito, debemos realizar ciertas actividades, y emplear técnicas específicas. A partir
de este punto vamos a empezar a ver las principales actividades involucradas en la fase de
análisis de procesos. No tengo la intención de cubrir todas las posibilidades, pero voy a
presentar aquí algunas de las más importantes y comunes actividades realizadas en
proyectos e iniciativas de gestión de procesos de negocio (BPM).

En el presente trabajo se analizan los resultados obtenidos en el análisis de los resultados

obtenidos en el análisis de los resultados obtenidos.

En este capítulo veremos cada una de las actividades y técnicas posibles de ser utilizadas
para ayudar a su realización.

PREPARACIÓN PARA ANÁLISIS DE PROCESOS

Antes de iniciar la fase de análisis de procesos es necesario, también, preocuparse por la
forma en que el proyecto será realizado, y para ello debemos realizar actividad de
preparación, tales como:

112
 1. Establecer la metodología y la estructura de trabajo.

Si la metodología, y la estructura de trabajo ya están definidas, pasamos a la realización de

las actividades subsiguientes. Si la organización no tiene una metodología establecida para
la realización de proyectos o iniciativas de mejora de procesos, es importante que el
profesional de procesos lleve a la gestión la importancia de esa etapa.

Una metodología completa de BPM es una conquista que pocas organizaciones ya han
adquirido, sin embargo, es posible establecer de forma bastante ágil algunas características
que el proyecto deberá seguir y respetar, tales como:

• La notación de modelado estándar en el proyecto

• El nivel de detalle de los procesos
• El ciclo de aprobación de los modelos generados
• Los papeles y las responsabilidades
• El ciclo de vida del proyecto
• El ciclo de vida de la gestión de procesos de negocio de la organización

Con este pequeño y representativo conjunto de definiciones ya es posible iniciar las

actividades del proyecto con una considerable seguridad y calidad.

La definición de metodología y estructura de trabajo también depende de muchos otros

factores, tales como:

• ¿La organización tiene un marco establecido?

• ¿Existen sistemas que soportan la metodología?
• ¿Un único marco o metodología puede ser utilizado íntegramente, o su combinación
será más apropiada?
• ¿La técnica ayudará en el entendimiento de lo que está sucediendo?
• La técnica permitirá la creación de un proceso que atienda a los objetivos críticos

113
Evidentemente, lo ideal es que las organizaciones evolutivamente desarrollen y mantengan
sus mejores formas de realización y mantenimiento de iniciativas de mejora y gestión de
procesos de negocio.

Recuerde el objetivo principal de esta actividad:

Establecer la metodología y la estructura de trabajo.

Si todo ya existe y está definido y documentado formalmente, sólo tendrá el trabajo de hacer
los ajustes necesarios para el buen desarrollo del proyecto. Si nada existe o tiene alguna
formalización, usted debe cuidar desde el levantamiento y la definición, hasta la aprobación
final con la organización. No es más que recordar que la metodología, a pesar de la fuerte
connotación científico-corporativa que pueda tener, no es, y ni debe ser inmutable.

Así como el proyecto de BPM, y la gestión de y por procesos en sí, también debe estar
preparada para la constante mejora y evolución.

2. Levantar Información Inicial

La actividad de levantamiento de informaciones iniciales sobre los procesos es el momento

ideal para conseguir reunir el máximo de informaciones relevantes. Debemos siempre
considerar que el tipo de información dependerá del objetivo del proyecto, no sólo del
objetivo del proceso, pues si estamos levantando informaciones sobre un proceso en el cual
el proyecto prevé apenas su documentación formal, muy probablemente, el proyecto no
comportará actividades y esfuerzos inherentes al detalle de las interfaces de integración
sistémica - por ejemplo. Por lo tanto, el trabajo de levantamiento de estas informaciones
podrá implicar:

• Información estratégica (análisis de oportunidad, amenazas, etc.)

• Análisis de los competidores y comparativos
• La lógica del proceso
• La consistencia del proceso dentro de la organización
• Las personas implicadas en el proceso
• Informes de Auditoría
• Organigrama

Como hemos visto anteriormente, el tipo de información tendrá una relación muy cercana
con el objetivo del proyecto, y dependiendo del objetivo y otras características de la
organización, del proyecto, y del equipo involucrado, podemos conseguir estas
informaciones por medio de:

• Entrevistas con usuarios o grupos

• Análisis de informes con datos Históricos, Documentos, Registros, etc.
• Análisis de modelos y diagramas existentes
• Simulación de las situaciones presentadas
• Aprendizaje asistido (aprender y realizar la actividad descrita)
• Brainstorming (reuniones dinámicas para el diseño de mapas y modelos
significativos)

114
 3. Entender la Cultura Organizacional

Entender la cultura organizacional es descubrir cómo se realiza el trabajo y qué motiva a

sus actores para su realización.

• Entender las "reglas implícitas" al proceso

• ¿Quién tiene el poder sobre el proceso (influencia)?
• ¿Si no está de acuerdo con las mejoras, su implementación tendrá éxito?
• ¿Existe la posibilidad de descontento con las nuevas formas de realización de las
actividades? ¿Cuál es el impacto?

Busque descubrir y entender:

• ¿Cuáles son los líderes involucrados en el proceso

• ¿Si los líderes no están de acuerdo con las mejoras, será su implantación exitosa?
• ¿Cuál es la real motivación de los colaboradores / actores del proceso para la
realización de las tareas diarias?
• ¿El cambio en el proceso permite la promoción de los actores?
• ¿Cuál es la percepción de los colaboradores / actores del proceso en relación al
proyecto?

4. Entender el ambiente del negocio

Entender el ambiente del negocio es entender cómo funcionan las interacciones entre el
negocio y el ambiente donde está insertado, incluyendo:

a. Su mercado
b. Los factores externos que lo afectan
c. Las necesidades de los clientes y su demografía
d. Las estrategias
e. Los proveedores
f. Cómo se realiza el trabajo para satisfacer las necesidades de los clientes
g. Las oportunidades
h. Las amenazas

El entendimiento del ambiente de negocio puede valerse del Análisis de SWOT como fuente
de información.

5. Entender los Objetivos Críticos del Negocio

El analista de procesos, al buscar entender los objetivos críticos del negocio, estará
adquiriendo mayor capacidad de ayuda en la definición del proceso que - realmente -
necesita de mejora. Un objetivo crítico ayuda a definir por qué una organización existe, y lo
que controla su éxito. Todas las funciones, departamentos, y procesos de la organización
existen por un motivo: Atender a los objetivos críticos del negocio. Sabemos que un negocio
puede tener más de un año objetivo crítico, y así, una vez identificados los objetivos críticos,

115
los procesos que los soportan también deben ser identificados. Cuando debidamente
identificados, se debe clasificar y calificar los procesos por importancia e impacto positivo
en el negocio. Recuerde: Al analizar los procesos, es vital buscar y definir métricas para su
futura gestión y monitoreo.

6. Definir el alcance y la profundidad del análisis

Esta actividad tiene por objetivo definir los límites de inicio y fin de una ronda de análisis de
procesos, decidiendo sobre su alcance del proyecto y cuánto de la organización estará
involucrada directamente en el proyecto. Tradicionalmente, cuanto más funciones y
actividades insertadas en el proyecto, más complicada y demorada será la fase de Análisis
de Procesos. Para facilitar el trabajo de definición de alcance en iniciativas de análisis de
procesos, es común utilizar el concepto de descomposición funcional - o refinamientos
sucesivos de los procesos.

Debemos considerar como elementos funcionales del análisis:

• Macro Proceso
• Proceso
• Subproceso
• Actividades

Es decir, debemos considerar que el conjunto de actividades existentes en un subproceso

determina el alcance funcional del proceso inmediatamente superior.

Otro punto importante para observar es la priorización de los procesos que serán analizados
según su importancia, y para ello es esencial considerar una valoración simple, pero
eficiente, donde tendríamos por orden de importancia:

1. Procesos Primarios

116
 2. Procesos de soporte
3. Procesos de Gestión

Dependiendo de la madurez de la organización sobre el tema, también es posible evaluar

el esfuerzo que se gastará en su ejecución, su costo, y el beneficio final generado, y con
esa evaluación, definir qué procesos serán abordados en el ámbito inicial.

ACTIVIDADES DEL ANÁLISIS DE PROCESOS

Una buena práctica para cualquier inicio de proyecto, y el inicio de la fase de análisis de
procesos no escapa a la regla, es la realización de una ecualización de conocimientos y
expectativas. Es siempre muy sano, y de muy buen tono, que todos los involucrados en el
proyecto sepan el verdadero motivo del trabajo, su importancia para el negocio, y por
supuesto, entiendan y hablen la misma lengua desde el principio.

La técnica más común para viabilizar este entendimiento inicial es la realización de talleres
de presentación y nivelación. Dependiendo del tamaño del equipo involucrado en el
proyecto, y de su disponibilidad de tiempo y asignación en el proyecto, muchas veces es
posible realizar esas reuniones de taller con todos los integrantes presentes, y por no más
de 2 a 4 horas. Es un factor de gran impacto en el proyecto como un todo que esta reunión
sea conducida con mucha claridad, objetividad y alguna didáctica, pues si lo contrario, la
percepción del proyecto puede sufrir interferencias, y esas interferencias iniciales pueden
generar algunos dificultadores humanos a lo largo del tiempo proyecto.

Durante el taller evite parecer distante de la realidad de los participantes, procure mostrar
que usted entiende el verdadero motivo de estar allí, y que este motivo es ayudarlos. Por lo
tanto, una buena reunión de seguimiento, seguida de una buena reunión de alineación
general - taller - es prácticamente una garantía de inicio más tranquilo para las iniciativas y
proyectos de BPM. Si usted conduce estas reuniones con éxito, muy probablemente ganará
nuevos aliados al proyecto.

A continuación, veremos las principales actividades de la fase de Análisis de Procesos.

117
 1. Entrevistar Actores

Uno de los métodos más importantes para obtener información más detallada y rara sobre
los procesos. Es muy importante involucrar y buscar entrevistar a los dueños del proceso,
stakeholders (internos y externos), otros participantes del proceso, y actores que generan
entradas o reciban salidas del proceso. Este tipo de actividad es ciertamente mejor
realizado con entrevistas presenciales, incluso con posibilidades de virtualización. Otra
característica de esta actividad es que las entrevistas pueden ocurrir durante casi toda la
fase de análisis, pudiendo incluso demandar entrevistas adicionales a medida que el
análisis y el entendimiento del proceso evolucionan. Considerando las cuestiones
metodológicas y estructurales del proyecto como ya resueltas, podemos decir que ésta
puede ser la primera actividad del ciclo de vida del proyecto que está en dirección a la
mejora de los procesos.

El analista de procesos debe elaborar con el coordinador / gerente del proyecto un plan de
trabajo donde esté prevista la realización de reuniones de recolección de datos, entrevistas,
y entendimiento general. El más común cuando un proyecto no tiene su patrocinador en la
capa estratégica, es que se tenga acceso a información del tipo reglas de negocio, lógica
del proceso, sistemas involucrados, inconsistencias de datos, etc. El analista de procesos
debe siempre buscar el uso de herramientas de soporte al entendimiento y documentación
de las entrevistas.

Con buenas entrevistas el analista de proceso tendrá las siguientes perspectivas

describiendo los procesos:

• Funcional / Comportamental

118
Representación del proceso con foco en las actividades involucradas, sus secuencias y
estados.

• Organizacional

Representación de las responsabilidades, las dependencias y la autoridad de los

participantes.

• Informacional

Representación de la información manipulada, producida o transformada a lo largo del

proceso.

IMPORTANTE

• Al entrevistar a los actores del proceso, evite el sentimiento de culpa (el suyo y los
demás)
Debido a las características analíticas e investigativas de la actividad de entrevista
de actores del proceso, es común encontrar participantes si se siente culpable por
el resultado del proceso, y este sentimiento de culpa puede entorpecer la claridad y
completitud de las informaciones que el analista de procesos tendrá a disposición.
Otra situación igualmente común es que el analista de procesos se siente culpable
por estar cuestionando el proceso y evidenciando sus fallas. Muy cuidado con esta
trampa. El objetivo de la entrevista es descubrir cómo se realizan las actividades.
Recuerde eso.

• No permita una caza de brujas

Al conducir las reuniones de levantamiento y entrevistas con los actores del proceso,
el analista de procesos no debe permitir que el foco sea desviado del proceso y sus
actividades, hacia los recursos humanos y sus dificultades. Este tipo de desviación
ocurre con bastante frecuencia y debe ser constantemente interrumpido, cuando
percibido por el profesional. Ayude a quitar la suciedad de debajo de la alfombra ...
¡Y no coloque debajo de otro!

2. ANALIZAR LOS MODELOS

La actividad de analizar los modelos de los procesos consiste básicamente en responder a

las diversas cuestiones sobre el proceso y generar datos que puedan garantizar que las
conclusiones sobre el proceso están basadas en hechos concretos. Recordando que sólo
podemos analizar modelos si ya están listos. Puede parecer redundante y obvio declarar
esto, más es muy común encontrar ese tipo de duda en el aula. Es decir, si no hay un
diagrama, un mapa o un modelo de proceso listo, la actividad que necesita ser realizada es
la actividad de modelado de ese proceso.

119
Considerando el modelo existente, vamos a entender el objetivo del trabajo de análisis de
los mismos, partiendo del principio que el objetivo del analista debe ser la búsqueda de un
entendimiento general sobre:

El ambiente del negocio del proceso y su razón de existir

• ¿Qué busca el proceso?

• ¿Cuáles son los sistemas necesarios para soportar el proceso?
• ¿Dónde el proceso se ajusta a la cadena de valor?
• ¿Cuál es el estado real de su funcionamiento actual?

Métricas de rendimiento (planeado x realizado)

• ¿Cuáles son los parámetros e indicadores de rendimiento?

• ¿El proceso actual se ajusta a las métricas definidas?
• ¿El proceso está consumiendo mucho tiempo para su realización? ¿Cuál es el
motivo?
• ¿Qué representa exactamente "mucho tiempo" para el proceso?
• Si el tiempo es la métrica, ¿podemos ignorar los costos?
• ¿Dónde están los puntos de monitoreo?

Interacciones entre clientes (número de interacciones entre el cliente y determinados

servicios de la organización)

• Generalmente, cuanto menor sea el número de interacciones innecesarias con la

organización, más satisfecho el cliente.
• ¿Quién es el cliente? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cuáles son las
reclamaciones?
• ¿Cuál es el número de interacciones entre el cliente y el proceso?
• ¿Existe redundancia / retrabajo en las interacciones?
• ¿Cómo sabemos cuándo y cómo el cliente está satisfecho?
• ¿Cómo el cliente desea interactuar con el proceso?

Handoffs (puntos en el proceso donde el trabajo o la información pasa de un sistema,

persona, o grupo a otro.)

• Generalmente, cuanto menor sea el número de Handoffs, más eficiente el proceso

• ¿Cuál Handoff tiene mayor capacidad de "romper" el proceso?
• ¿Algún Handoff está creando cuellos de botella de información o servicio?
• ¿El intervalo de tiempo entre las actividades de Handoff está siendo debidamente
medido?

Reglas del Negocio (Declaraciones formales sobre la forma de realización de

actividades)

• ¿Las reglas actuales causan obstáculos exigiendo aprobaciones y pasos

innecesarios?
• ¿Quién creó las reglas, sobre la base de qué y cuándo?
• ¿Permanecen necesarias?

120
 • Si eliminamos estas reglas, ¿cuál sería el resultado?
• ¿El proceso es lo suficientemente flexible para soportar cambios en las reglas de
negocio?

Gargalos (Limitaciones en el proceso que crean la acumulación de trabajo)

• ¿Qué está siendo restringido: Información, producto, servicio?

• ¿Cuál es el verdadero motivo de la existencia del cuello de botella, y cuáles son los
factores que están contribuyendo - personas, sistemas, o organizacional?
• ¿El cuello de botella es el resultado de un Handoff o falta de información?
• El cuello de botella está siendo creado debido a restricciones de recursos, y de qué
tipo - humano, sistémico, ¿equipos?

Variaciones

• ¿Cuál es el límite tolerable de variación para el proceso?

• ¿Cuáles son los puntos de mayor ocurrencia?
• ¿La automatización de actividades puede eliminar?

Costo

• ¿Cuál es el costo total del proceso?

• ¿Podemos refinar el proceso hasta el menor punto de asignación de costos?
• ¿Estamos en consonancia con el estándar de mercado?
• ¿La automatización o la tecnología pueden ayudar a reducir?

Consideraciones Humanas

• ¿Cuánta variación se inserta con la participación humana? ¿Es tolerable?

• ¿Podemos automatizar determinada actividad?
• ¿Cuál es el resultado esperado por el elemento humano y para la cultura de la
organización?
• ¿Cuál es la complejidad real de la tarea, y cuáles son las habilidades necesarias
para su realización?
• ¿Cuánta información está disponible para la realización de la actividad, es
suficiente?
• Control del proceso
• Necesidad de firma de un documento = Control del proceso
• Los pasos necesarios para obtener la firma = Proceso de control

3. Documentar el análisis

La actividad de documentar el análisis de proceso realizado puede ser considerada como

el último paso de la fase de análisis de procesos, sirviendo como un acuerdo formal entre
los participantes del proyecto.

121
El objetivo principal de esta actividad es ratificar el entendimiento y la calidad de la
información sobre el proceso, pues con el material producido tendremos la base para la
presentación de los resultados de la fase del proyecto.

Recuerde, la documentación del análisis del proceso debe representar el entendimiento del
estado actual del proceso - No más que eso.

Cualquier representación de escenarios que no corresponden a la realidad vigente del

proceso debe ser mantenida la parte del modelo, evidenciando que el mismo no retrata la
realidad de la organización.

Algunas formas de documentación de la fase de análisis de procesos

• Modelo del proceso actual (As Is)

• Documentos complementarios detallando:
- Visión del ambiente del negocio
- Objetivo del proceso (razón de existir)
- Lagunas y oportunidades de mejora (razón para el cambio)
- Hojas con detalle de escenarios
- Descriptivos de Actividades y Procesos
- Glosario
- Declaración de Participantes y Responsabilidades
- Otros

ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PROCESOS

Veremos a continuación algunas estrategias y técnicas utilizadas en la fase de análisis de
procesos. Considerando el objetivo de este libro, apuntaremos los conocimientos que el
analista de procesos necesita desarrollar, así como sus habilidades inherentes.

A continuación, presento nuestro ámbito inicial, que se compone de las formas y objetivos
más comunes del análisis de procesos en el mercado como un todo. Hay varias otras
técnicas y estrategias específicas para analizar procesos, pero si el lector puede desarrollar
al menos un conocimiento más profundo en las aquí presentadas, seguramente se
diferenciará en el mercado y comenzando muy bien su trabajo como analista de procesos.

Un punto importante que quisiera subrayar:

En muchos proyectos que participé en Brasil buscaba profesionales para componer los
equipos, y desafortunadamente, en la gran mayoría de las veces, existía un gran valle entre
conocer algunas de las técnicas que aquí se presentarán, y conocer la gestión de procesos
de negocio conforme disciplina de gestión, y no sólo una tecnología.

Por lo tanto, considere su aprendizaje hasta este punto del libro como un gran paso dado,
pero que es sólo uno de los muchos otros que usted todavía tendrá que realizar para

122
convertirse en un analista de proceso con una profesión ejemplar. Sin más dilaciones,
vamos a entender un poco

1. Análisis del Costo

Fundamentos: Asignar costos a las actividades y asignar el costo de las actividades a los
productos / servicios. Combina el análisis de costos de personas, tecnologías, materiales,
métodos y su ambiente de realización, teniendo como objetivo la producción de productos
/ Servicios.

Ventajas en el uso

• Identificación de los mayores consumidores de recursos.

• Identificación del costo de la actividad y costo total del proceso.
• Identificación de las actividades que no agregan valor.

Desventajas

• Dificultad de participación de los actores.

• Muchos datos e información disponibles.
• Gran necesidad de control.

Consideraciones:

El analista de procesos necesita utilizar y dominar el máximo de herramientas que sea

posible para producir un análisis con calidad. La asignación de costos las actividades del
proceso que se plantean y modelan debería ser una práctica más común, después de todo,
el idioma común del negocio todavía es dinero. Sin embargo, por ser una actividad que
involucra normalmente áreas de la organización como financiera, controladora, RH, esta
actividad acaba siendo dejada de lado. No hacer un análisis de costos es perder grandes
oportunidades de mejora en los procesos, pero, más importante aún; no realizar el análisis
de costo de actividades es renunciar a la evidencia de resultados reales. Voy a describir

123
sucintamente una situación que vivía algunas veces y en clientes de mercados e industrias
completamente diferentes.

¿Sabes cuánto cuesta lanzar un nuevo producto en el mercado?

En esta cuenta, desde la concepción inicial de la idea, su evaluación de viabilidad de venta

en el mercado conforme público objetivo, su tiempo de desarrollo interno, todas las
cuestiones sistémicas, de comunicación, las cuestiones legales y más la capacitación de
sus colaboradores en relación al mismo, nuevo producto. Este es un proceso vital, y por
eso mismo, involucra prácticamente a todas las áreas de las organizaciones, consumiendo
muchos recursos y llevando mucho tiempo.

Al iniciar el trabajo de análisis de este proceso, solicité al área financiera de las

organizaciones cuál era la formación de ese costo total y todos sus componentes. Recibí
varios modelos de coste basados en ABC - Actividad basada en actividades, y por supuesto,
el costo total del proceso influenciando directamente la formación de precios y bonificación
por el resultado de ventas. Al acortar la historia, al término del proyecto, después del
levantamiento y modelado del proceso horizontal (End to End) y la importante adición del
costo de cada actividad y sus vectores, llegamos a un resultado algo incómodo para
muchos.

Las organizaciones producían y comercializaban productos con valores que se mostraron

sin condiciones de alcance del margen proyectado. Los productos deberían costar más,
pues el proceso de desarrollo es mucho más caro de lo que se pensaba. Este es el tipo de
análisis que los procesos necesitan tener, pero que es muy poco realizada por los
profesionales.

2. Análisis de Ciclo de Tiempo

El análisis de ciclo de tiempo también se conoce como análisis de duración. Este análisis
busca descubrir y evidenciar el tiempo total de realización de las actividades de un proceso.
Para realizar un análisis de ciclo de tiempo es necesario medir las actividades del momento
de la entrada (Input), hasta el momento de creación de la salida (output) esperada -
incluyendo el tiempo de inicio de las actividades subsiguientes. Recuerde: El tiempo total
para la realización de las tareas del proceso es igual al tiempo total que el proceso lleva a
ser realizado. Este tipo de análisis es muy útil en el descubrimiento de actividades
repetitivas y sin valor agregado al proceso, y actualmente la adición de la propiedad
"tiempo" en las actividades de los procesos es realizada con gran facilidad por la mayoría
de las herramientas de modelado, simulación y análisis de procesos.

Consideraciones:

Aún es muy común encontrar grandes trabajos de modelado, análisis y diseño de procesos
que no consideraron el tiempo real de las actividades como un elemento decisorio. En gran
parte esto se debe a que los proyectos comienzan con gran prisa, descuidando la fase de
análisis, no permitiendo al analista la recolección de ese tipo de información, y mucho
menos, su utilización en la simulación de escenarios diversos para la ejecución de los
procesos.

124
Es responsabilidad del analista de proceso adquirir esa capacidad de análisis, y que sólo
se hará, si el profesional demuestra su importancia para el proyecto y, principalmente, su
impacto en el proceso.

3. Análisis de patrones

El análisis de patrones busca identificar actividades que se realizan con alguna constancia
y de una misma forma. El trabajo del analista de procesos es identificar esas actividades
en el modelo de procesos y con su identificación buscar un conjunto de actividades que
pueden llegar a convertirse en un subproceso mejorado y con mayor capacidad. Los
sistemas y las actividades tienden a mimetizar dentro de una organización, y con la
identificación de estos patrones, podemos permitir una mayor eficiencia en el proceso
salvando recursos y tiempo. Naturalmente, con el reconocimiento de estos patrones es muy
probable el descubrimiento de duplicaciones y redundancias de trabajo.

Consideraciones:

En este punto del ciclo de vida el analista debe sólo identificar esos patrones y analizar su
comportamiento y motivo de existir. El resultado de este análisis puede ser descrito en la
forma de direccionador de mejora para la próxima fase del ciclo de vida - diseño de
procesos. Una de las grandes ventajas en analizar patrones de procesos es hacer que el
nuevo y mejorado proceso no repita redundancias en su realización. Este tipo de visión no
es posible si se alcanza sin el correcto modelado del proceso y su inmediato análisis. Este
es otro argumento que el analista de procesos necesita tener para garantizar la realización
de la tan sobrepujada fase de análisis de procesos. A pesar de que muchos profesionales
despreparados, o inexpertos, declaran como pérdida de tiempo analizar procesos
problemáticos, no salte esta fase! Ahora ya sabes las consecuencias.

4. Análisis de las Lagunas (Gap)

Este tipo de análisis también se conoce en el mercado como Gap Analysis. En la gestión
de procesos de negocio, el objetivo mayor de este trabajo es intentar responder por medio
de pruebas concretas; donde estamos y donde queremos estar. El trabajo se realiza
básicamente con la comparación entre dos procesos, o dos escenarios de procesos. En la
fase de análisis de procesos el analista no tendrá el nuevo proceso listo para comparar con
el actual, por lo tanto, el análisis de la brecha será realizado entre escenarios que retratan
la situación actual del proceso. El análisis de la brecha demanda que los modelos de los
procesos que están siendo analizados poseen informaciones importantes, tales como
tiempo y costo. Sin este mínimo de propiedad, no es posible hacer análisis con relevancia
en su resultado.

Consideraciones:

Actualmente, pocas herramientas de modelado de procesos poseen la capacidad de

simulación y generación de informes de análisis, quedando esa capacidad sistémica más
presente en los productos de ejecución de procesos de negocio - BPMS.

125
El análisis de las lagunas es de gran valor, principalmente cuando el proyecto o iniciativa
de BPM avanza hacia la fase de diseño, pues cuando llegue en ese punto, el analista tendrá
condiciones de evaluar la realidad actual, o el proceso As Is, con la realidad propuesta por
el nuevo proceso, o proceso To Be. Este tipo de resultado puede ayudar mucho a la hora
de decidir sobre los enfoques internos de los procesos, tales como la asignación de
recursos, la eliminación de actividades humanas, la composición de actividades sistémicas,
etc.

5. Sistemas de Información

El análisis de los sistemas de información puede ser considerado el análisis más simple de
realizarse, justamente por no involucrar a muchas personas, y principalmente, se basa en
hechos concretos.

Típicamente, debemos considerar al menos dos técnicas durante el análisis de sistemas de

la información:

• Flujo de información
Es la búsqueda por el entendimiento de cómo los datos del proceso fluyen entre los
sistemas involucrados y sus puntos de interacción.
• Simulación discreta de eventos
Se utiliza para registrar el momento de un acontecimiento o el cambio de su estado,
tal como un registro de entrada del pedido, y de la hora exacta del envío del
producto.

Consideraciones:

Tal vez la observación más importante que hay que hacer en este punto del análisis de
procesos, sea:

Envolver desde el principio al equipo de tecnología de la organización.

Sin la implicación de TI, además de tener mayor dificultad para realizar un modelado
contemplando los sistemas involucrados, usted no tendrá condiciones de evaluar si el
verdadero impacto de la tecnología en la realización de los procesos.

RELACIÓN DE DATOS RECOPILADOS PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

126
Consideraciones finales

Después de la lectura de este capítulo creo que el lector ha adquirido la verdadera

percepción de la gran importancia de la fase de análisis de procesos, y por medio de esa
constatación esencial, trate de evitar al máximo "saltar" esa etapa en las iniciativas y
proyectos de BPM.

El profesional de procesos, o más específicamente, el analista de procesos es el

responsable directo por transmitir la importancia de las actividades de esta fase. Siendo
así, este profesional no puede permitir que el análisis de los procesos actuales no sea
realizado - por cualquiera que sea el motivo; Proyecto atrasado, la equivocada certeza de
que la organización ya sabe cuál es el problema, y por lo tanto no necesita perder tiempo
analizando, etc.

La fase de análisis de procesos es lo que da inicio al esfuerzo de mejora de los procesos,

servicios y productos de las organizaciones. Una organización principiante en BPM deberá
modelar y analizar sus procesos, y una organización más madura en la disciplina necesita
analizar y refinar sus procesos. El ciclo es continuo y no hay línea de llegada. Quien

127
determina la necesidad de mejora es el propio mercado con sus clientes. Sólo después de
un buen análisis tendremos condiciones de proponer buenas mejoras.

Si hay alguna duda sobre el valor de la fase de análisis, pregunte:

¿Cuánto vale el conocimiento sobre los procesos de una organización?

Este puede ser el incentivo que faltaba.

128
 CAPÍTULO 5: DISEÑO DE
PROCESOS

"Un problema bien declarado es un problema medio resuelto."

Charles F. Kettering

129
El diseño de procesos, o como es comúnmente llamado por el mercado en general, diseño
de procesos To Be, puede ser considerada la fase que trata del proyecto de proposición de
mejoras en los procesos de las organizaciones. En relación al BPM CBOK® el diseño de
procesos es formalmente una de sus nueve áreas de conocimiento. Dentro del ciclo de vida
de BPM, es una fase específica para la definición del nuevo proceso y que precede a la
fase de implantación del nuevo proceso. Diseñar procesos es crear la representación de
las especificaciones de un proceso, definiendo:

• Sus metas y objetivos del negocio

• El rendimiento del proceso
• El flujo de trabajo
• Las plataformas y las tecnologías existentes
• Las fuentes de datos
• Los controles operativos y financieros
• La integración con otros procesos (externos / internos)

Durante la fase de diseño de procesos (To Be) debemos buscar la aplicación directa del
conocimiento generado por las actividades de la fase de Análisis de Procesos (As Is). Con
el conocimiento adquirido tendremos condiciones reales de proponer mejoras al proceso
con base en hechos evidenciados anteriormente, y así, el trabajo de la fase de diseño de
procesos producirá la planta baja para el proyecto de implantación del nuevo modelo.

¿Por qué debemos hacer el diseño de procesos?

Debemos respetar el ciclo de vida y seguir evolutivamente las fases propuestas para
garantizar el uso de las informaciones recogidas y aprobadas durante la fase de análisis de
procesos.

Durante la fase de diseño de procesos buscaremos garantizar la eficacia y la eficiencia de

un proceso, es decir, debemos garantizar que produzca los efectos deseados, y de la forma
planificada.

Con el diseño de procesos tenemos condiciones de dirigir verdaderamente el nuevo

proceso y con ello alcanzar una mejora de la capacidad competitiva, incluso, mejorar el
Time to Market - tiempo total desde la concepción de la idea a la entrega del producto o
servicio.

2.2. FUNCIONES E IMPLICACIÓN

Vamos a considerar la realización de un proyecto de BPM, y específicamente en la fase de
Diseño de Procesos, donde tenemos los siguientes participantes y funciones involucradas
- variando su cantidad de acuerdo con el tamaño del proyecto como un todo:

Liderazgo ejecutivo

130
Es el responsable de certificar que el proceso atiende a las necesidades de la organización.
Debe concordar con los cambios antes de la implantación.

Equipo de dibujo

Stakeholders, Pymes, participantes del proyecto.

Es responsable de validar todo el diseño del nuevo proceso.

Subjects Matter Experts (SMEs)

Son especialistas en el proceso (internos / externos).

Conocedores del negocio y de la tecnología implicada en su realización.

Participante / Grupos de Interés

Es quien actúa en actividades que afectan directamente el resultado del proceso. Debe
trabajar con proximidad al dueño del proceso.

Cliente

Puede estar involucrado en el momento de definir y de probar el nuevo proceso. Su

participación en la fase de diseño del nuevo proceso aumenta considerablemente la
probabilidad de éxito del producto o servicio.

Líder / Gerente de Proyecto

Debe garantizar el cumplimiento de la agenda, el plan de proyecto, el plan de comunicación,

el alcance y la mitigación de riesgos.

Facilitadores

Deben ayudar en el diseño del futuro proceso, pues son conocedores de los procesos de
negocio y de las necesidades de la organización.

Dueño del proceso

También puede formar parte del equipo garantizando la atención a las necesidades del
negocio y de los objetivos x costos de la iniciativa. A partir de este punto vamos a empezar
a ver las principales actividades que se deben realizar en la fase de análisis de procesos.
No tengo la intención de cubrir todas las posibilidades, pero voy a presentar aquí algunas
de las más importantes y comunes actividades realizadas en proyectos e iniciativas de
gestión de procesos de negocio (BPM).

2.3. ACTIVIDADES DEL DISEÑO DE PROCESO

Veremos a continuación algunas de las principales actividades que se deben realizar
durante la fase de diseño de nuevos procesos.

131
 1. Dibujo del nuevo procedimiento

La actividad de diseñar el nuevo proceso puede valerse de numerosas herramientas, desde

el uso de un simple cuadro blanco, Post-it de colores, hasta software avanzado y específico.
Comúnmente se utilizan técnicas como brainstorming, scripts de escenarios y guiones,
modelado en tiempo real con software específico, etc. Su definición depende de diversos
factores, como la cultura de la organización y su infraestructura disponible. Esta actividad
tiene como principal característica la garantía de que el modelo diseñado atiende a las
expectativas de la organización.

Sirve como documentación escrita del proceso, detalle de las actividades, de las
interacciones con clientes, de las reglas de negocio, y sus productos. En este caso,

¡Cuanto más simple sea el diseño, mejor será el proceso!

2. Definición de actividades dentro del proceso

Ya hemos visto anteriormente que las actividades son una serie de pasos realizados para
la ejecución de un proceso, y cualquier método para su definición es válido, siempre que
las actividades puedan seguir una orden, y al final, representen el proceso final. Para evitar
problemas durante la definición de actividades del nuevo proceso procure mantener el foco
en las actividades, no en los actores. Inicialmente, el objetivo durante la definición de las
actividades es definir lo que se hará.

Otro punto importante que debemos tener cuidado es buscar mantener el proceso lo más
simple posible. Un proceso simple es, como mínimo, un proceso de fácil lectura y
entendimiento por parte de los demás involucrados en el proceso.

Una gran opción al diseñar procesos mejorados es intentar crear paralelismo entre
actividades, siempre que sea posible. El paralelismo entre actividades no se caracteriza por
la creación de actividades iguales que se realizan en paralelo, sino la realización de
actividades complementarias al proceso que pueden iniciarse en paralelo y al final se unen
para continuar el flujo del proceso.

Hay varios patrones de división y unión (Split-Join) en BPMN que pueden ayudar al lector.
Como ya hablamos anteriormente, el arte está en estudiar y practicar, por lo tanto, practique
sus habilidades de modelado y diseño de procesos.

3. Análisis de lagunas y comparaciones

Cuando seguimos las fases del ciclo de vida de BPM adquirimos habilidades esenciales,
entre ellas la capacidad de comparar resultados actuales con resultados proyectados.

La actividad de analizar lagunas y comparaciones es la búsqueda de una comparación

entre el resultado del proceso actual contra el resultado planificado del nuevo proceso. Este
tipo de análisis ayuda a delimitar los cambios necesarios en el nuevo proceso y sirve de

132
demostrativo de "ganancias". Con la realización de la documentación del resultado de las
comparaciones entre el "nuevo" y el "viejo" proceso es posible garantizar una mayor
adherencia a la nueva forma de gestión y ejecución del proceso. Para la realización de esta
actividad es común utilizar herramientas de simulación y análisis modernas, o si no tenemos
acceso, podemos recurrir al uso de planillas electrónicas demostrativas.

4. Diseño y Análisis de la Infraestructura de TI

Esta actividad puede ser decisiva para el éxito del proyecto de mejora del proceso, por lo
que no realizarla puede invalidar toda una proposición de mejora.

En el momento de realizar el diseño de la infraestructura de TI se debe verificar el flujo de

los datos y aplicaciones con bastante cuidado, pues así tendremos condiciones de
descubrir qué sistemas mejor atienden al proceso como un todo y cómo podemos
reutilizarlos. Es la definición de qué información se utilizará, por qué sistema y en qué
momento del proceso. Dependiendo de las tecnologías utilizadas, puede definir la velocidad
del proyecto de implementación del nuevo proceso. Este es el momento de pensar y diseñar
las posibles "interfaces" entre los sistemas y datos.

5. Simulación del modelo, pruebas y aceptación

Al llegar en esta actividad el proyecto de mejora y diseño del nuevo proceso ya estará en
una etapa avanzada, y en este punto, la realización de simulaciones puede evidenciar
éxitos o fallas que aún necesitan de nuevo análisis y diseño para ser eliminadas.

Es muy importante el profesional de procesos saber que:

La simulación del nuevo proceso

• Está mejor hecha con el uso de herramientas y tecnologías modernas (BPMS con
capacidad de simulación).
• Es el momento de certificación final de los flujos del proceso.
• No genera riesgo alguno al negocio, pues todavía estamos en ambiente de
"ensayo".

Pruebas

• Con el modelo simulado, es el momento de realizar pruebas en ambiente más

cercano al real
• Debe tener su riesgo controlado

Aceptación

• Es un paso determinante para el proyecto

• Siempre debe involucrar al dueño del proceso
• Es el límite entre el diseño y la ejecución
• Debe ser formal y dado por el dueño del proceso

6. Creación del plan de despliegue

133
Como todo proyecto, una iniciativa de mejora de procesos debe ser preparada con un plan
de implantación, pues en este punto del ciclo de vida estamos en la frontera práctica y
conceptual entre el ambiente de pruebas y evaluación, y el ambiente real donde el nuevo
proceso será realizado.

Este es el punto donde la planificación del proyecto y su nueva fase por iniciar necesita ser
muy bien detallado, conteniendo al menos:

• Gerencia de Cambio
• Los sistemas afectados y la forma de tratamiento
• Detalle de las próximas actividades del proyecto y equipos involucrados
• Declaración de alcance formal

Debido a su característica principal de gestión de proyectos, es aconsejable que este

trabajo sea realizado directamente por un gerente de proyectos, que contará con el equipo
de la iniciativa de gestión de procesos de negocio para orientarlo y guiarlo en la composición
del alcance.

Por lo tanto, involucra siempre al gerente de proyecto en la evolución de fases del ciclo de
vida, y en este punto específicamente, envuelva lo máximo posible, pues la próxima fase
de la iniciativa será transformar en realidad todo lo que fue trabajado y asumido a lo largo
del proyecto de mejora del proceso.

2.4. PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE PROCESOS

Veremos a continuación algunos de los principales puntos de observación durante el diseño
de nuevos procesos. Algunos de estos principios pueden ser utilizados en diversos tipos de
procesos, otros, debido a su restricción de naturaleza, sólo se aplican en determinados
tipos de procesos.

El objetivo del profesional de proceso entender estos principios es hacer que, al proyectar
la nueva realidad del proceso, esas consideraciones sean realizadas y respetadas.

Básicamente, veremos los siguientes principios ya declarados internacionalmente en

diversas literaturas, y más recientemente, compilados con bastante propiedad en el BPM
CBOK v.2.0 de ABPMP International.

1. Interacciones entre clientes

El principio de las interacciones entre clientes trata principalmente del análisis necesario en
torno a las interacciones entre los clientes y la organización en su conjunto.

134
Considere que cada contacto que un cliente establece con una organización, en cualquier
medio o punto de contacto que esté disponible, allí se establece un punto de gran impacto
para el negocio, pues en ese momento, el cliente podrá experimentar un óptimo servicio, o
tener una gran pésima experiencia igualmente.

Podemos entender esa interacción como un momento de la verdad - Moments of truth - y

la percepción de calidad y satisfacción de los clientes se da por el resultado de la suma de
esos momentos de la verdad. Por lo tanto, es esencial que los procesos de la organización
permitan la mejor interacción entre cliente y organización. No basta con que la organización
mejore sus procesos internos si esta mejora no es percibida y experimenta por sus clientes.

Hay varios autores que predican incluso que, sin la creación de la mejor experiencia en la
relación con el cliente, ningún otro proceso realmente importa.

Por hora, consideraremos la búsqueda por el equilibrio en la producción de valor en la

relación y procesos internos, buscando también la eficiencia de los procesos de soporte. O
sea:

Proceso Eficiente (Por ejemplo: Entrada de pedidos) + Proceso deficiente

(Por ejemplo: devolución de producto defectuoso) = Cliente Frustrado
(Interacción con impacto negativo)

2. Actividades con adición de valor

¿El cliente pagaría para la organización realizar esta actividad?

Con esta pregunta bastante objetiva trazamos un rumbo para la identificación de las
actividades que realmente agregan valor a la relación y al servicio o producto que la
organización entrega o realiza.

El principio de estudiar las actividades de los procesos para descubrir cuál realmente
transforma positivamente sus insumos, es uno de los principios más interesantes e
importantes. Considere el principio anterior donde tratamos de promover las mejores
interacciones entre el cliente y la organización. Para promover ese momento de la verdad
que deje al cliente satisfecho, necesitamos mejorar los procesos que soportan esas
relaciones. Para mejorar los procesos que soportan y realizan estas relaciones,
necesitamos descubrir cuáles son las verdaderas actividades de valor, y para ello
estudiamos el proceso como es (As Is) para determinar dónde están las actividades con
adición de valor. Las actividades que no agregan valor necesitan ser eliminadas del nuevo
proceso, y éste debe estar compuesto por actividades con mayor poder de realización y
dirección al objetivo del proceso. Es importante recordar para no discutir en este punto
sobre "quién" debería realizar la actividad, sino mantener el foco "en lo que" la actividad
necesita hacer.

Es importante recordar:

135
Busque las actividades con adición de valor - no al contrario, evitando así posibles
hostilidades de los participantes.

3. Reducción de Handoffs

En el capítulo de conceptos fundamentales hemos visto que Handoffs son actividades que
necesitan ser, al menos, muy bien controladas, pues son actividades que siempre
representan oportunidades de quiebra o fallo en el Proceso.

El principio de reducción de Handoffs prevé que al diseñar el nuevo proceso el profesional

necesita buscar al máximo la eliminación de este tipo de actividad, y siempre que sea
posible, utilizar la tecnología disponible para intentar simplificar y limitar las posibilidades
de error y quiebra.

Un ejemplo clásico de Handoffs que se eliminan con el uso de tecnologías de integración y

ejecución de procesos:

Redactividad de los mismos datos en sistemas diferentes.

Aún es muy común encontrar organizaciones trabajando con diversos sistemas que,
básicamente, cuidan puntos de los procesos y de sus datos específicos. Estos sistemas
poseen una visión funcional y sectorial, mimetizando partes de otros para suplantar sus
incapacidades, y con ello exigen de los actores de los procesos que los mismos se
convierten en las propias "interfaces de integración" entre sistemas, datos y procesos.

Al eliminar este escenario en el nuevo proceso usted eliminará Handoffs clásicos y grandes
responsables de la falla en la entrega de servicios y productos.

4. Rediseñe, y luego automatice

Este principio del diseño de procesos es esencial si no queremos incurrir en errores tan
conocidos y atestados a lo largo de las últimas décadas. En la actualidad ya es bastante
aceptado este principio, pero durante muchos años, principalmente los vendedores de
soluciones de software predicaron las ganancias rápidas en automatizar actividades
humanas, implantar sistemas empaquetados y vendidos como soluciones genéricas, pero
la madurez comprobó que una de las peores cosas que se puede hacer es actualizar el
proceso como él es "As Is", sin realizar un análisis y un diseño considerando los principios
vistos hasta ahora.

Este tipo de acción tenía como probables consecuencias una entrega con gran agilidad en
la PIOR realización de las actividades de los procesos, y así, alcanzaba rápidamente los
objetivos NO deseados. Por lo tanto, y para ratificar:

Primero analice el proceso, y al hacer el diseño del nuevo proceso, vea las condiciones
para su posible automatización.

El objetivo de mejorar procesos no es crear nuevos sistemas, automatizar tareas humanas

y tampoco generar diagramas complejos e imponentes. El objetivo de mejorar procesos es
hacer que los mismos contribuyan de forma significativa y positiva en la entrega del mejor
servicio o producto.

136
Más aún, el objetivo de mejora de cualquier proceso debe ser la búsqueda por la
satisfacción del cliente a través de la creación de las mejores experiencias de relación.

En el caso de servicios públicos, entienda que el objetivo de cualquier esfuerzo de mejora

de procesos debe ser la mejor prestación de servicios para el ciudadano. Todos los
procesos internos deben apoyar a las organizaciones en esta realización.

5. Procesos estandarizados

Una de las grandes evoluciones que la gestión de procesos de negocio permite en las
organizaciones, es la componentización o estandarización de procesos.

Los procesos a lo largo de los años se desarrollaron según las necesidades sectoriales y
funcionales, y con ello, muchos sistemas fueron creados para suplir la demanda por
información e integración entre los datos que permean a las organizaciones.
Evolutivamente, las tecnologías caminaron hacia la integración sistémica, la creación de
una arquitectura orientada a servicios, y finalmente, el establecimiento de una biblioteca de
servicios. Lo mismo puede suceder con los procesos de negocio.

Hoy en día ya es posible crear y mantener una biblioteca de procesos estandarizados y

reutilizables por la organización, y para ello, es necesario que al momento de diseñar los
nuevos procesos, el profesional de procesos haga su análisis buscando por su
estandarización, y si se es posible componer procesos, tratando cada vez más de los
procesos más amplios y más "reutilizables".

Una organización que estandariza y crea procesos componentes y reutilizables, camina

hacia una gestión de procesos ágiles y modernos. Las tecnologías actuales para modelado,
ejecución y gestión de procesos ya permiten este enfoque con relativa facilidad.

Recuerde que la organización está formada por una colección significativa de procesos que
necesitan ser mantenidos y constantemente evaluados y mejorados, por lo que la creación
de estándares es el primer paso para el establecimiento de una biblioteca corporativa de
procesos.

6. Reglas de Negocio

Considerando los principios de diseño de procesos presentados hasta ahora, podemos

percibir que evolutivamente los procesos deben ser proyectados para contemplar la agilidad
necesaria para el cambio. Esta agilidad que los procesos necesitan permitir al negocio de
las organizaciones es lograda con el diseño de mejoras después de la realización de
análisis estructurados y como consecuencia, una posible oportunidad de eliminación de
trabajos menos nobles y repetitivos a lo largo de los procesos.

Las reglas de negocio pueden ser establecidas de diversas formas, desde el empleo de
procedimientos textuales para consulta de los colaboradores, hasta el uso de las más
modernas tecnologías disponibles, como los Business Rules Engines BRE o los Motores
de Regla de Negocio. Básicamente, el uso de BRE permite que las reglas del negocio sean
retratadas en una capa de definición y gestión, donde ciertas actividades del flujo del
proceso (con notación BPMN) hacen consultas al repositorio de reglas y desvían el flujo del

137
proceso conforme definido. Es importante que el profesional evite complicar la definición de
las reglas de negocio, pues eso traducirá, como mínimo, en un proceso más confuso para
mantenimiento y cambio; es decir: Regla de negocio sumada a procesos más simples es
igual a la mayor probabilidad de éxito.

Las declaraciones deben buscar ser simples como: Si el valor del pedido inferior a R $
1.000,00, entonces crédito pre-aprobado. Se debe buscar tratar las variaciones más
comunes a las reglas, tales como: incompletas (donde la regla necesita más información
para la decisión), rechazos (la regla encierra el flujo), y aceptadas (donde la validación
completa el proceso según lo representado en el suyo el camino de éxito).

7. Conformidad

Uno de los principios más adoptados por las organizaciones que gestionan sus procesos
es el principio de la conformidad. En él el profesional responsable por el diseño del nuevo
proceso busca aplicar los estándares de mercado que la organización necesita para su
mejoría de resultados en base a la adopción de estándares establecidos en el mercado.
Por lo tanto, siempre que la organización esté buscando su conformidad según normas
nacionales e internacionales, es necesario que se apliquen los estándares en el nuevo
proceso.

Típicamente vemos el principio de la conformidad en el diseño de nuevos procesos

atendiendo a normas, prácticas y estándares como:

• ANSI (Estándares)
• ISO (Normas)
• TISS (Estándares)
• SOX (Ley - Normas)
• CMMI (Prácticas)
• ITIL (Prácticas)

Por su parte, corresponde al profesional de procesos, buscar la adhesión y respeto a las

conformidades necesarias a los procesos de la organización, y hacer su realización una
práctica del nuevo proceso. Es importante recordar que, tal vez la mayor ganancia del uso
de estándares de conformidad en proceso, sólo se da cuando la gestión informatizada de
los procesos, o sea, con la ejecución y gestión de procesos con BPMS. Con el proceso
siendo ejecutado por el BPMS, el elemento; "Voluntad de seguir el patrón" es eliminado,
pues todos los colaboradores serán dirigidos y obligados a seguir las normas - no más
cabiendo al proceso; la capacidad de recuerdo de sus actores, la voluntad de hacer, y la
consulta a los procedimientos.

OTROS PRINCIPIOS

Sólo para ilustrar la existencia de otros principios retratados en el BPM CBOK®, y

declarados en diversos libros por el mundo, a continuación, vamos a ver algunos de estos
elementos de la fase de diseño de procesos.

138
 1. Equipos unidos a cuestiones complejas

Prevé que el proceso distribuya y asigne las actividades más complejas para los grupos
más especializados, creando una distribución de trabajo basada en la capacidad humana.

2. Externalización

Propone que los procesos que no producen valor directamente para el negocio, y o, huyen
de las habilidades centrales del negocio, que estos procesos sean entregados para la
realización por otras organizaciones especializadas en el tema.

Debemos considerar la subcontratación de procesos que no sean primarios para el negocio.

No todo en una organización puede o debe ser tercerizado. Debido a la gran relevancia de
este tema, es evidente que la toma de decisión sobre la tercerización de procesos se da en
la capa más estratégica de las organizaciones.

3. Calidad al inicio

El principio de calidad al principio es de gran importancia y simplicidad, y dice que debemos

crear al principio de los procesos los medios para garantizar la calidad de la información a
lo largo del proceso.

CONSIDERACIONES

No vamos a desarrollar grandes soluciones para el control de reclamaciones de clientes.

Vamos a analizar y entender el proceso como es (As Is), para luego eliminar los verdaderos
problemas en el nuevo proceso (To Be).

Uno de los objetivos más importantes de la realización del análisis y diseño de procesos
(As Is y To Be) es permitir la coordinación efectiva (orquestación) de su funcionamiento, y
no necesariamente intercambiar o agregar tecnologías. Valorice la inversión que se está
haciendo en el proyecto, y permita la valorización de la inversión que un día ya se ha
realizado en el pasado.

Recuerde, si el negocio de la organización no es recibir por las conexiones que sus clientes
hacen para su central, muy probablemente el centro de atención es la mayor evidencia de
problemas internos de la compañía.

En este caso, cuanto mayor es la central de atención, cuanto mayor el número de asistentes
y el horario de atención, mayor es la posibilidad de tratarse de una organización que está
entregando productos y servicios "defectuosos" para sus clientes.

El cliente no paga para ser atendido por una central de atención.

El cliente compra productos y servicios, y es en ellos que debe percibir el valor.

Siendo así, es fundamental que el analista de procesos sepa que el diseño del nuevo
proceso es simplemente el diseño de la vida futura de una organización.

Los dueños de los procesos necesitan ser establecidos e involucrados - siempre.

139
El proceso más importante es el que entrega la mejor experiencia para los clientes /
ciudadanos.

Todos los demás procesos necesitan viabilizar esa entrega.

140
 CAPÍTULO 6: TECNOLOGÍA DE
APOYO

"La primera regla de cualquier tecnología utilizada en el negocio es

que la automatización aplicada a una operación eficiente aumentará la
eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una
operación ineficiente ampliará la ineficiencia.”
Bill Gates

141
Este capítulo, dedicado al tema tecnología de apoyo a la gestión de procesos de negocio,
pretende apoyar al lector en la obtención de un mejor entendimiento sobre las capacidades
de las herramientas de ejecución de procesos, conocidas como BPMS (Business Process
Management Systems / Suites), o Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio.

Considero la disciplina de gestión de procesos de negocio de las organizaciones,

incluyendo su parque tecnológico, como uno de los más importantes insumos para la
evaluación y proposición de componentes arquitectónicos más adherentes a la realidad
corporativa actual, y claro, su posible evolución en relación a la gestión de sus respectivos
procesos.

A continuación detallar los principales elementos que deben ser buscados en cualquier
producto que sea evaluado por la organización cuando la iniciativa de adquisición de
herramientas de modelado, simulación, ejecución y monitoreo de procesos (BPMS).

Es importante resaltar que este capítulo no pretende describir en detalles técnicos las capas
y capacidades de las herramientas de BPMS, pero pretende presentar en alto nivel de
abstracción técnica sus principales características.

Con las informaciones aquí presentadas el lector tendrá condiciones de realizar un análisis
inicial sobre las herramientas de software existentes en el mercado y con ello comenzar a
desarrollar su capacidad de evaluación de qué herramienta mejor atenderá la necesidad
organizacional en la que está inserta.

La mejor forma de evaluar si una herramienta de software es o no la más indicada para una
organización, es con la realización de pruebas de concepto que puedan comprobar la real
capacidad de realización de las promesas tecnológicas.

2.5. ¿QUÉ ES BPMS?

Un BPMS (Business Process Management System) es un entorno integrado de
componentes de software que automatizan el ciclo de vida de los procesos de negocio,
desde su concepción y modelado inicial, pasando por la ejecución y el monitoreo, hasta la
incorporación de mejoras, incluso con la posibilidad de simulación.

La definición de mejoras en los procesos puede considerar la automatización de actividades

con la aplicación de la tecnología de la información. Para la automatización de las
actividades de los procesos de negocio podemos adoptar básicamente tres estrategias:

• El desarrollo, adquisición o implantación de nuevos sistemas de software.

• La adopción de un BPMS para la implantación de los procesos automatizados y el

seguimiento y gestión de su ejecución.

• La combinación de las dos estrategias anteriores.

142
La automatización a través de un BPMS permite la integración entre todas las actividades
que componen un proceso, facilitando y controlando el flujo de información entre ellas y
contribuyendo a un perfeccionamiento global de todo el proceso.

La arquitectura interna de un BPMS permite a una organización automatizar sus procesos

de negocio para gestionarlos mejor y así mejor administrar sus resultados, ya sean
productos o servicios, además de mantener un alto nivel de personalización del sistema en
relación al negocio de la organización.

El uso de BPMS debe proporcionar a las organizaciones:

Independencia de aplicación

El flujo de trabajo debe ser independiente de servicios específicos (o aplicaciones) para

permitir un proceso flexible de implementación y mantenimiento. Las reglas de negocio
organizativas se deben extraer de las aplicaciones existentes y deben administrarse de
forma centralizada. El flujo de trabajo debe apoyar servicios corporativos.

Accesibilidad de aplicación

Un software de BPMS necesita tener la facilidad de integrarse con otros sistemas y

aplicaciones existentes, y para ello necesita tener en su arquitectura una capa responsable
de tal capacidad, conocida con Enterprise Service Bus, o bus corporativo de servicios
(ESB). Además, un BPMS moderno necesita tener total soporte para la integración de
aplicaciones y sistemas a través de webservices (SOA). Un software de BPMS debe ser
capaz de expandirse y apoyar los procesos corporalmente.

Rastreo / Trazabilidad

Una solución de BPMS debe proporcionar un seguimiento adecuado y una correcta

medición del flujo de trabajo. Tal capacidad está provista por el monitoreo de los procesos.

Business Intelligence

Una solución de BPMS debe facilitar el rastreo y el cálculo de las métricas existentes en BI.

Integración con el modelado corporativo

Una solución de BPMS tiene que proveer un motor de reglas de negocio (BRE) centralizado
(para el almacenamiento de modelos fundamentales y criterios de modelo). Una solución
de BPMS tiene que facilitar el modelado con el fin de descubrir reglas.

Herramientas visuales

Una solución de BPMS tiene que proveer herramientas visuales para la creación,
modificación y modelado de procesos de flujo de trabajo (BPMN).

143
Administración del flujo de trabajo

Una solución de BPMS debe proveer la visión de los procesos de forma corporativa
permitiendo su refinamiento con base en los resultados evidenciados.

Enrutamiento de actividades corporativas

Una solución de BPMS debe proveer la organización con capacidades de enrutamiento de

las actividades del proceso en caso de excepción dirigiendo su flujo a diferentes procesos
predefinidos.

monitoreo

Una solución de BPMS debe permitir el monitoreo de los resultados de los trabajos
realizados en las actividades del proceso durante su realización, así como facilitar la
generación de paneles de control y visualización de los resultados en tiempo de ejecución.

Flexibilidad de asignación de recursos

Una solución de BPMS debe permitir que su administrador sea capaz de redistribuir la carga
de trabajo de los procesos y redefinir la responsabilidad de sus tareas durante su ejecución.

A continuación, veremos las cuatro principales características de una herramienta de

BPMS:

Definición de proceso

La definición de un proceso es el paso de implementación en la herramienta BPMS. El

modelo de procesos debe presentar toda la información necesaria para que el sistema
pueda ejecutar el proceso, entre ellas se puede destacar: datos sobre las actividades que
componen el proceso, sus condiciones de inicio y finalización, reglas para su ejecución,
usuarios encargados, documentos manipulados en cada actividad y aplicaciones a utilizar.

Control de ejecución de proceso

Después de implantado, un proceso puede ser ejecutado a través de su interpretación por

el BPMS que acompaña y coordina la ejecución del proceso.

La ejecución de un proceso corresponde a la activación de instancias de este proceso.

Varias instancias de un mismo proceso o de procesos distintos pueden ejecutarse
simultáneamente en un BPMS. El BPMS se encarga del encaminamiento de las actividades
a sus ejecutores en el momento apropiado, convocando los recursos computacionales para
su realización.

Control de interacciones

144
Al encaminar las actividades a los actores responsables, el BPMS añade elementos a las
listas de trabajo de esos actores, tales listas contienen actividades de diversas instancias
de los diversos procesos en ejecución. Los actores acceden a sus listas de trabajo y
seleccionan la tarea que desean ejecutar. La ejecución de la tarea implica la manipulación
de documentos, tomas de decisión o llenado de datos. Las actividades se ejecutan en los
entornos de trabajo de los ejecutores a través de aplicaciones o herramientas específicas.
La finalización de la actividad reubica el proceso en el flujo, y dispara nuevas actividades,
de acuerdo con los resultados generados.

Acompañamiento de ejecuciones

El BPMS posee herramientas de gestión y seguimiento de ejecución de los procesos. El

propio modelo del proceso presenta el estado de las actividades realizadas, en ejecución o
en ejecución. Algunos BPMS todavía presentan características de medición de desempeño
y estadística que auxilian en la proyección de mejoras.

Generalmente existe una distinción entre los usuarios comunes y los con derecho de
administración, de manera que la definición e instancia de procesos deben ser hechos por
los usuarios con tales responsabilidades. Del mismo modo, las funciones de suspensión y
cancelación de instancias pueden restringirse a los usuarios con privilegio de
administración.

2.6. ARQUITECTURA BÁSICA DE UN BPMS

La gestión de procesos requiere herramientas que los gerentes usen para controlar y
modificar procesos. Esto requiere tecnologías que representan claramente los procesos y
permiten fácilmente su cambio. Estas tecnologías también se conocen como tecnologías
"habilitadoras de la gestión de procesos." Según la metodología, una solución de BPMS
debe apoyar toda la realización de todas las etapas del ciclo de vida de los procesos
corporativos. A continuación presentamos una representación de los momentos y fases
realizados con el apoyo de la tecnología de BPMS. Es importante resaltar que aún no hay
un modelo de referencia para arquitectura de BPMS, a pesar de diversos intentos, surgidos
mucho más con propósitos comerciales. Cada fabricante posee su propio modelo
conceptual de BPMS, lo que hace el trabajo de comparación bastante delicado.

Con base en este análisis de los productos ofrecidos en el mercado y en la afirmación de

que un BPMS está compuesto de varios softwares, abajo presentamos una arquitectura
genérica de un BPMS.

145
2.7. CLASIFICACIÓN DE UN BPMS
Forrester Research mantiene una línea de artículos llamada The Forrester Wave ™ que
clasifica los paquetes de BPMS disponibles en el mercado según la naturaleza de los
procesos que estos paquetes mejor atienden: human-céntrico, de integración céntrica y
documental. A continuación veremos cada una de estas clasificaciones.

Centrado en las personas

Estos procesos requieren personas para la realización del trabajo, dependiendo e

interactuando fuertemente con aplicaciones, bases de datos, documentos y otras personas
(a través de herramientas colaborativas). Es necesaria la intuición y el juicio humano para
tomar decisiones en el transcurso del proceso. Este tipo de proceso puede subdividirse en
dos subcategorías:

• Personas intensivas: involucra alto nivel de interacción entre individuos, toma de

decisión y tratamiento de excepciones. Un ejemplo de este tipo de proceso sería la
admisión de nuevos colaboradores o el procesamiento de pedidos.
• Impulsar el proceso de toma de decisiones críticas. • Impulsar la toma de decisiones.
El análisis de pedidos de préstamo y la gestión de inventario son ejemplos de
procesos decisivos.

Centrada en la integración

Estos procesos generalmente involucran millones de transiciones diarias que se manipulan

básicamente en un flujo rectilíneo, con poco o ningún contacto humano y pocas
excepciones. Un BPMS debe ser capaz de integrar aplicaciones estándar, aplicaciones
personalizadas, aplicaciones externas y, a veces, las personas que las utilizan. La gestión
de la cadena de suministro es un ejemplo de proceso de integración-céntrica.

Documento centradas

Procesos donde los participantes deben revisar documentos, transferir datos de

documentos a sistemas y tomar decisiones a partir de esos datos. Las acciones del proceso
se realizan de acuerdo con la información contenida en imágenes digitalizadas, formularios
electrónicos o documentos electrónicos. Un ejemplo de proceso document-céntrico es la
gestión de contratos.

A continuación, un ejemplo de esquema que representa la capacidad de integración y

conectividad inherente a una herramienta de BPMS robusta y completa.

146
Considerando lo que se ha presentado hasta ahora, debemos entender que la herramienta
de BPMS debe soportar el ciclo de vida de la gestión de procesos de negocio de forma más
amplia posible, cuidando desde el modelado de los procesos hasta su ejecución y
monitoreando en tiempo de realización.

A continuación una representación del uso de BPMS para la realización completa del ciclo
de gestión de procesos.

Consideraciones finales:

Una organización necesita desarrollar habilidades específicas para pasar a utilizar una
solución de BPMS como herramienta facilitadora de la gestión de procesos de negocio. Los
conocimientos tradicionales en el análisis de negocio y la especificación de requisitos no
son suficientes.

Así como debemos tratar y reconocer BPM como una forma más moderna y eficiente de
gestionar los negocios, debemos tratar y reconocer que BPMS es la más nueva y más
eficiente tecnología de apoyo a la realización del negocio de las organizaciones.

No sólo los profesionales más técnicos necesitan entender y prepararse para esta nueva
realidad, sino también sus gestores, que deben asumir este conjunto de conocimientos
como la nueva manera de realizar los trabajos en las organizaciones, así como gestionar y
controlar sus resultados.

147
 CAPÍTULO 7: METODOLOGÍA

"El arte y la ciencia tienen su punto de encuentro en el método."

Robert Bulwer-Lytton

148
2.8. OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA
En general, podemos definir que una metodología es un itinerario que contiene actividades,
técnicas, tecnologías, reglas, artefactos, recursos y métodos para el desarrollo estructurado
de procesos. Una metodología es un conjunto vivo de información que debe mantenerse
en evolución.

PRÁCTICA METODOLÓGICA

Entendimiento del ciclo de vida:

• Visión general de las fases

• Dinámica Interactiva de las Fases
• Notación para Modelado de Procesos

Detalle de cada fase del ciclo de vida, conteniendo:

1. Descripción
2. Actividades
3. Técnicas
4. Tecnologías de apoyo
5. Artefactos generados
6. Insumos necesarios
7. Actores implicados

2.9. PAPELES Y RESPONSABILIDADES

Para permitir la realización efectiva de la gestión de procesos, algunos papeles y
responsabilidades deben ser evidenciados, presentados y aprobados junto a la alta
dirección de la organización, siendo los principales componentes de esta forma horizontal
de gestión:

DUEÑO DE PROCESO

Es el responsable del proceso extremo a extremo ya lo largo de departamentos funcionales,

teniendo la responsabilidad de la rendición de cuentas sobre el resultado del proceso.

El éxito de este papel depende directamente de la autoridad que el individuo tiene de

controlar el presupuesto y tomar decisiones que afectan el desarrollo, el mantenimiento y
la mejora del proceso de negocio.

149
El Dueño del Proceso también puede tener la propiedad de Procesos de Gestión y de
Procesos de Apoyo, así como Procesos de negocio (de clientes). Algunos atributos
comunes a los Donos de Procesos:

• Responsabilidad sobre el diseño del proceso;

• Responsabilidad por la rendición de cuentas del desempeño del proceso; y
• Responsabilidad sobre la defensa y soporte de su proceso junto a las otras
gerencias.

GESTOR DE PROCESOS

El gestor del proceso es el responsable del mantenimiento de la calidad de los proyectos y

de las iniciativas de proceso atendiendo a una solicitud, no siendo él el responsable directo
por el desempeño. El gestor de procesos puede actuar como un gerente de proyecto, que
posee conocimientos específicos en gestión de procesos, y actúa cuidando y controlando
las actividades involucradas en los esfuerzos de mejora de procesos. Cuando la solicitud
de servicios de creación o servicios de evolución de un proceso, el gestor de procesos
actuará, junto con el dueño del proceso, como un defensor del proyecto de realización del
servicio solicitado. De esta forma, deberá gestionar diversas iniciativas de procesos, siendo
de su responsabilidad la garantía de la planificación, de la comunicación y de la unión
eficiente entre las áreas involucradas para la entrega del proceso en sí.

ARQUITECTO DE PROCESO

Es el responsable de la arquitectura de los procesos corporativos desde el refinamiento de

la cadena de valor hasta las actividades del proceso. El Arquitecto del Proceso puede actuar
tanto en el dominio más técnico del proceso, como en el dominio más específico del
negocio.

Es el responsable de mantener el vínculo entre la estrategia corporativa, sus procesos

realizadores y la tecnología de apoyo. Sus atribuciones permean desde la colaboración
para la mejora del desempeño del proceso, hasta el mapeo y direccionamiento tecnológico
para las operaciones del negocio. El arquitecto de proceso es el responsable de la creación
y mantenimiento del repositorio de modelos de referencia y patrones, englobando y
especificando los productos y servicios corporativos, los procesos de negocio, además de
las mediciones y métricas de desempeño. Puede participar desde iniciativas de análisis de
procesos hasta iniciativas de transformación de procesos, adoptando una perspectiva de
cuidado con estándares y conformidades, así como asesoramiento y dirección del equipo
involucrado.

ANALISTA DE PROCESOS

150
El Analista de Proceso es quien lidera las iniciativas operativas de transformación de
procesos, conduciendo los trabajos de descubrimiento y de definición de procesos, además
de realizar los entrenamientos en los procesos definidos. El analista de procesos posee
gran habilidad en documentación y entendimiento de diseño de procesos, realizando
análisis y evaluaciones de los procesos actuales, pudiendo identificar oportunidades de
mejoras y haciendo recomendaciones sobre posibles modificaciones. Su trabajo es
comúnmente referenciado como el de diseñador de procesos, debido a sus características
analíticas y habilidades creativas para la proposición de soluciones. El trabajo del analista
de proceso está guiado por los estándares y las mejores prácticas corporativas - elaboradas
y mantenidas por el arquitecto de proceso.

* Fuente Papeles y responsabilidades - BPM CBOK® v.2.0

2.10. COSTEO DE ACTIVIDADES

El coste de ABC o actividad basada en el costo es una metodología que asigna costos de
actividades, productos o servicios. El ABC no elimina o cambia los costos, pero proporciona
datos sobre cómo los costos se consumen efectivamente en el proceso. Puede ser usado
para descubrir oportunidades de mejora de costos y de reducción de ineficiencias. En la
práctica hay un control bajo los gastos indirectos, haciéndolos gastos directos, por ser
reubicados en los productos o servicios.

Axioma:

• Las actividades consume recursos;

• Este consumo es el que guía costo o ineficiencia; y
• Entender que una relación es fundamental para administrar gastos.

Un enfoque ABC es responsable de:

• Reevaluación de actividades y procesos por medio de comparación de resultados;

• Evaluación de la frecuencia y el costo de actividades o procesos; y
• Presentar cuáles son los procesos que proporcionan valor y resultan en ahorros.

Normalmente se utiliza en escenarios de tipo:

• Alto gasto general

• Alto costo de errores
• Ineficiencia

En la metodología propuesta mostraré los puntos de integración de la gestión de procesos

moderna con el uso del costeo basado en actividades, permitiendo una medición de
resultados apurados y de apoyo a la toma de decisión. A continuación la correlación entre
la aplicación de los directores de costes y los niveles de detalle de los modelos y diagramas
de proceso.

151
Un modelo que representa los Procesos y Subprocesos es un modelo que retrata el nivel
de negocio, y la aplicación del porcentaje de dedicación de los recursos en las actividades
inferidas equivale al resultado del costeo actualmente existente en la base de la
organización (Top Down);

Por no representar las actividades existentes dentro de los procesos y subprocesos, un

modelo diagramado en el nivel de negocio sirve para representar las macro actividades y
apenas una proyección de costos equivalente.

Un modelo que representa la Operación con las actividades humanas y sistémicas provee
información detallada para componer los costos con mayor precisión. La metodología de
gestión de procesos prevé la utilización de los diagramas de procesos, a nivel de operación,
como fuente de información para actualizar la base de actividades de costeo.

A continuación, un esquema representativo de la explicación anterior:

Significado de las columnas:

Área: Insertar el nombre del área que participa de la actividad del proceso considerando el
centro de costo referente.

Visión: Insertar el nombre de la visión lógica del momento del proceso mostrado en el
diagrama.

Subproceso: Insertar el nombre del subproceso que compone el proceso y la vista

seleccionada.

Actividad: Insertar el nombre de la actividad exactamente como en el diagrama del

proceso.

Cargo: Insertar la función corporativa del participante del proceso y realizador de la

actividad.

Tiempo de ejecución: Introducir el tiempo necesario aproximado para la realización de la

actividad.

Planilla de precificación de actividades

152
Centro de Costo: La columna de centro de coste representa la composición de los valores
de hombre hora, uso de la infraestructura y uso sistémico. Esta columna debe recibir los
datos provenientes de los poseedores formales y responsables directos por el centro de
coste, pudiendo aún utilizar la controladora para la medición de valores.

Costo del Recurso: La columna costo del recurso busca componer el costo total de los
recursos para la organización, siendo directamente proporcional al costo total mensual del
centro de costo x promedio salarial.

% Dedicación (Direccion): La columna de% de dedicación sirve para representar la

traducción de las horas dedicadas del recurso en la realización de determinada actividad.

Costo de la Actividad: La columna de costo de la actividad es la composición final de la

precificación de las actividades del proceso siendo insumo directo para la precificación del
proceso como un todo.

2.11. NOTACIÓN PARA MODELADO DE PROCESOS

Siguiendo las mejores prácticas del mercado internacional para la gestión de procesos de
negocio, y específicamente en lo que se refiere a su representación esquemática, se define
en esta metodología como notación para el modelado y diagramación de los procesos
corporativos a BPMN® 1.x. Hoy, el BPMN es el lenguaje para la representación y
diagramación de procesos de negocio más adoptados y utilizados en el mundo, siendo la
adopción de su especificación una realidad para la mayoría de los grandes fabricantes de
herramientas de modelado y de simulación de procesos. Las principales ventajas en el uso
de esta notación son su amplia adopción por el mercado mundial y el establecimiento tácito
de un lenguaje único para el mercado como un todo. La próxima actualización de la notación
por parte de la OMG prevé la total absorción de los elementos existentes en la versión
actual, y de esa forma, el mantenimiento evolutivo debe ser buscado por la organización y
sus usuarios.

Para una visión más condensada y resumida de los niveles de diagramación y modelado,
podemos adoptar un patrón compuesto de perspectivas distintas, pero complementarias al
entendimiento general de la organización representando: el ambiente regulatorio y social
en el cual la organización está inserta, el uso de recursos, procesos de cliente, la cadena
de valor de la organización, su estructura organizativa y funcional, además de los procesos
de apoyo y gestión. A continuación presento los tres niveles, sus usos y el soporte de la
notación BPMN.

Nivel 01 - Organización y Medio Ambiente

Visión de más alto nivel de la organización.

153
 • Su representación es normalmente apoyada por mapas estratégicos, organigramas,
etc.
• No utiliza la notación BPMN para representación gráfica y diagramación.

Nivel 02 - Cadena de Valor, Procesos y Subprocesos

Visión más intermedia y operativa.

• Retrata los procesos de negocio, de gestión y de apoyo.

• Puede utilizar la notación para representar desde el nivel más macro de procesos
hasta las actividades que lo componen.

Nivel 03 - Actividades y Rendimiento

Visión más detallada de los procesos.

• Retrata las actividades de los procesos de forma refinada, incluyendo su realización

por sistemas e intersección con la capa más técnica.
• Puede utilizar la notación para detallar las necesidades de integración sistémica y
sus puntos en el proceso

2.12. PRÁCTICA PARA EL MODELADO DE PROCESOS

De forma que sirva de guía para la definición del nivel de detalle que cada diagrama o
modelo de proceso podrá alcanzar, abajo presento los cuatro niveles conceptuales
definidores de la granularidad, tipo y cantidad de informaciones existentes en las
representaciones gráficas producidas por el equipo.

Visión Corporativa:

Un diagrama de la visión corporativa busca presentar, de forma gráfica y resumida, la visión

de la cadena de valor de la organización. Usualmente se compone y se entrega en un solo
espacio o hoja. Es un material para discusiones sobre el ambiente de negocio como un
todo, y no sobre el detalle de los procesos corporativos.

Visión de Negocios:

Un diagrama de la visión de negocio es el primer refinamiento o detalle, a partir de la cadena

de valor de la organización. Posee la representación de los macroprocesos con una visión
de los procesos componentes punta a punta.

154
Visión de Operaciones:

Un diagrama de la visión de operaciones es el refinamiento o detalle, de la visión de

negocio. Es el detalle de los procesos, de los subprocesos y de las actividades que lo
componen. Su objetivo es representar "LO QUE ES HECHO", y no necesariamente "CÓMO
SE HECHO".

Visión de Sistemas:

Un diagrama de la visión de sistemas es el refinamiento en su más bajo nivel de detalle,

contemplando incluso los puntos de integración sistémica, software involucrado y el tráfico
de datos importantes en el flujo del proceso y de la información. Se realiza con participación
y apoyo del área de Tecnología de la Información.

2.13. ELEMENTOS BPMN

Adopción inicial de un conjunto de elementos de la notación:

2.14. REALIZACIÓN DEL CICLO DE VIDA

A partir de este punto presento y detallado las fases del ciclo de vida de gestión de procesos
de negocio.

Para facilitar el seguimiento y entendimiento del uso del ciclo de vida presentados en esta
metodología, sugiero la referencia numérica a sus fases, conforme diagrama abajo:

2.15. FASE 1: Planificación y alineación estratégica

Esta fase tiene como objetivo entender el contexto de los procesos a través del análisis de
documentación de la organización, posibilitando una visión general de sus procesos en
relación a la cadena de valor, los servicios de atención al cliente y la venta y los procesos
de apoyo y gestión.

Son etapas definidas para la fase de Planificación y Alineamiento Estratégico, en la solicitud

de Creación o Evolución de un Proceso:

155
 1. Enmarque la organización
2. Identificar los procesos primarios, de gestión y de apoyo
3. Identificar indicadores de rendimiento
4. Preparación para el análisis de procesos

A continuación, los detalles de cada paso de la fase presentada anteriormente.

1. Enmarque la organización

Descripción:

El término enmarcado la organización remite al acto de componer un entendimiento

(imagen) de la organización y evidenciarlo.

Esta etapa pretende identificar las cuestiones conceptuales y las definiciones básicas de la
organización que pueden afectar los procesos directamente, además de garantizar la
alineación con las definiciones estratégicas.

Actividades:

• Documentar, consultar o actualizar la documentación de misión, estrategia, metas y

objetivos de la organización.
• La decisión entre generar una documentación o actualizar la documentación debe
partir del análisis del material existente, siendo que en el caso de ausencia de
material, se debe providenciar su creación y almacenamiento. Si, durante la consulta
del material existente, queda evidente su desactualización, se debe providenciar su
actualización.

Técnicas utilizadas:

• Entrevistas con Interventores directos y responsables

• Reuniones de alineación y dirección
• Realización y entrega de cuestionarios de levantamiento y definición
• Modelado de la visión corporativa

Tecnologías de apoyo:

• Correo electrónico corporativo

• Agenda empresarial
• Herramientas de hoja de cálculo, editor de texto y presentación

Artefactos generados:

Documentos que contienen:

156
 • Declaración de Misión, Planificación y Dirección Estratégica, Metas, Objetivos
Ejecutivos y Factores clave de éxito (FCS)
• Cadena de valor (cuando sea viable)

Insumos necesarios:

 Datos recogidos durante entrevistas

 Agenda de reuniones y cuestionarios

Responsable:

• Gestor de procesos
• Analistas de Procesos

Participantes:

• Intervenencia Ejecutiva (responsable de la visión de la organización) o sustituto

directo.

Artículos en el repositorio de artefactos: MAPA_ESTRATÉGICO-Nombre-Ciclo-Data-

Versão.doc

2. Identificar los procesos primarios, de gestión, de apoyo

Descripción:

Etapa que busca identificar los procesos primarios que interactúan directamente con los
clientes, y también identificar los procesos de gestión y de apoyo.

Actividades:

• Documentar, consultar o actualizar el mapa de procesos de la organización en

relación con la cadena de valor.
• La decisión entre generar una documentación o actualizar la documentación debe
partir del análisis del material existente, siendo que en el caso de ausencia de
material, se debe providenciar su creación y almacenamiento.
• Si, durante la consulta del material existente, queda evidente su desactualización,
se debe proveer su actualización.

Técnicas Utilizadas:

• Análisis de la cadena de valor

• Análisis del Mapa de Macro Procesos Corporativos

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación.

157
 • Diagramas en otros formatos

Artefactos generados:

• Diagrama de Cadena de Valor - Actualizado

• Mapa de Procesos Corporativos - Visión Macro

Insumos necesarios:

• Diagrama de cadena de valor

• Diagramas de procesos en macro visión
• Conjunto de documentos que contengan la realización estratégica de la
organización

Responsable:

• Arquitecto de Procesos

Participantes:

• Analista de Procesos
• Intervenencia Ejecutiva (responsable de la visión de la organización)

Artículos en el repositorio de artefactos: CADEIAVALOR-Nombre-Ciclo-Fecha-Versión.doc,

MAPA_PROC_COORP.doc

3. Identificar indicadores de rendimiento

Descripción:

Etapa que busca identificar los indicadores clave de desempeño (KPI), declarados en la
estrategia corporativa. Los KPI son componentes fundamentales para un análisis de
resultados y una propuesta de mejora en los procesos.

Actividades:

• Consultar o actualizar el repositorio de indicadores clave de rendimiento de los

procesos.
• Identificar los KPI y los Procesos directamente relacionados.
• La consulta al repositorio de KPI puede demandar una actualización de los
indicadores, si los mismos están desactualizados o no se han declarado
anteriormente.

Técnicas utilizadas:

• Consultar documentos de planificación estratégica

• Construir una visión jerárquica de factores clave de éxito (FCS)
• Realizar un taller de establecimiento de FCS

158
Tecnologías de apoyo:

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación.

• Mapas de Visión, Misión, Valores, Estrategias y Perspectivas y FCS

Artefactos generados:

• Mapa de Procesos x KPI

Insumos necesarios:

• Mapas de Visión, Misión, Valores, Estrategias y Perspectivas y FCS

Responsable:

• Arquitecto de Procesos

Participantes:

• Analistas de Procesos
• Intervenencia Ejecutiva (responsable de la visión de la organización) o sustituto
directo.

Artículos en el repositorio de artefactos: Modelo: MAPA_PROC_KPI-Nombre-Ciclo-Fecha-

Versión.doc

4. Preparación para el Análisis de Procesos

Descripción:

El objetivo de esta etapa es preparar las áreas de la organización y sus actores para la fase
de análisis de los procesos y su modelado.

Actividades

• Elección de Patrocinador - Es necesario conseguir el apoyo de alguien influyente

dentro de la organización para ayudar a persuadir a las personas que están en
contra del proceso / fase de análisis.
• Aprobar la Agenda de Entrevistas - Es necesario tener una agenda de entrevistas
contemplando las primeras reuniones y los participantes involucrados.
• Informar a los Colaboradores - Se debe hacer un trabajo informativo junto a los
colaboradores para que éstos entiendan la importancia de la fase de análisis de los
procesos y cómo afectará su trabajo y la organización en general. A partir de eso,
es posible motivar a todos los involucrados en el proceso, pues ellos pasan a tener
un papel más activo en las decisiones.

Técnicas utilizadas:

159
 • Reuniones de grupo de trabajo (Gerente de Procesos, Dueño de Proceso e
Intervenientes)

Tecnologías de apoyo:

• Agenda empresarial

Artefactos generados:

• Agenda de trabajo
• Plan de Comunicación

Insumos necesarios:

• Selección y descripción de los procesos objetivo

• Entrevistas
• Reuniones

Responsable:

• Gerente de Procesos

Participantes:

 Dono de proceso
• Arquitecto de Procesos
• Analistas de Procesos
 Gestores Intervinientes

Artículos en el repositorio de artefactos:: PLAN-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.doc

2.16. FASE 02 - ANÁLISIS DE PROCESOS

Esta fase tiene como objetivo levantar, modelar y evaluar los procesos de la organización
retratando su realización exactamente como en el momento del análisis.

Un análisis de proceso eficiente producirá informaciones cruciales para la evolución de

ideas y la proposición de mejoras. Es una fase considerada como esencial y mandatoria,
debiendo siempre preceder a la fase de diseño y modelado de procesos (FASE 03).

Son etapas definidas para la fase de Análisis de Procesos:

1. Entrevistar Actores
2. Analizar la documentación del proceso
3. Documentar el análisis
4. Validar el Entendimiento y la Documentación

160
 1. Entrevistar Actores

Descripción:

Esta etapa pretende entender el proceso como realmente sucede en el día a día de la
organización. La realización de entrevistas con múltiples participantes del proceso evita la
replicación y formalización de visiones aisladas. Una buena dinámica debe ser objetivada
para garantizar la mayor fluidez y alcance. Las entrevistas deben ser repetidas hasta que
se alcance una visión y un entendimiento consistente y acorde con la realidad.

Si existe documentación actualizada sobre el proceso, se puede recurrir al análisis del

proceso.

Actividades:

• Preparar Cuestionario Básico de Direccionamiento - Rutas

• Realizar Entrevistas Presenciales en Grupo
• Recoger el tiempo y el costo de las actividades del nuevo proceso

Técnicas utilizadas:

• Además del Analista de Procesos, las entrevistas pueden ser realizadas con el
apoyo de:
• Relator - Responsable de capturar información adicional para componer el modelo
 Moderador - Responsable de mantener el camino de la reunión
• Modelador - Responsable por diagramar el proceso

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación en la Notación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación
• Cuadro Blanco

Artefactos generados:

• Esquema de la descripción inicial del proceso

Insumos necesarios:

 Interviene con suficiente conocimiento del proceso

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

 Dono del proceso

 Intervinientes del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: No definido

161
 2. Analizar la documentación del proceso

Descripción:

Esta etapa pretende recabar y analizar la documentación existente sobre el proceso. Al

iniciar la fase de análisis de procesos se debe buscar toda la información existente y
disponible, siendo su análisis inicial un insumo importante, y que preferentemente debe ser
realizado antes de las entrevistas con los Actores del proceso.

Actividades:

• Buscar información del proceso

• Estudiar el proceso
• Analizar Diagramas y documentos existentes

Técnicas utilizadas:

• Analizar Planificado x Realizado

• Analizar el número de interacciones con el cliente
• Identificar las actividades de Handoff (intercambio de propiedad)
• Identificar Reglas de Negocio implícitas y Tácitas
• Identificar los gargios y las variaciones
• Identificar tiempo de realización de actividades y costos de las mismas
• Entender la necesidad de puntos de control del proceso

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación en la Notación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación
• Cuadro Blanco

Artefactos generados:

• Documento que contiene el resultado del análisis de la documentación del proceso

Insumos necesarios:

• Diagramas del proceso

• Documentos descriptivos de actividades

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

 Gestor del proceso

 Intervinientes del proceso

162
Artículos en el repositorio de artefactos: RELAT_DOC_PROC-NomeProcesso-Ciclo-Data-
Versão.doc

3. Documentar el análisis

Descripción:

La etapa de documentación de la fase de análisis de procesos es una importante actividad

dentro de la fase de análisis de procesos. Es la forma en que será ratificado el
entendimiento del proceso y la calidad de la información recibida. Esta documentación debe
representar únicamente la visión actual del proceso y su forma de realización, no más que
de ello.

Actividades:

• Diagramar el proceso As Is
• Documentar las actividades del proceso
• Declarar Participantes y Responsabilidades
• Construir o Actualizar Glosario

Técnicas utilizadas:

• Modelado de procesos con notación BPMN

• Descripción del proceso y de los detalles

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación en la Notación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

Artefactos generados:

• Diagrama de proceso (As Is)

• Documento descriptivo del proceso y actividades

Insumos necesarios:

 Entrevista de los Actores

• Análisis de documentos del proceso

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

• Arquitecto de Procesos

163
Artículos en el repositorio de artefactos: Diag-ASIS-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.bpm
- DESC-PROC-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.doc - DESC-ATV-NomeProcesso-Ciclo-
Data-Versão.doc.

4. Validar el Entendimiento y la Documentación

Descripción:

Esta etapa apunta a la formalización del término de la fase de análisis de procesos, así
como la ratificación del entendimiento sobre el proceso y su documentación producida. Sólo
después de esta etapa es que debe continuar en el ciclo de vida. Como una buena práctica
de la gestión de proyectos, validar el entendimiento y la documentación producida es una
etapa de gran importancia también para la gestión de procesos.

Actividades:

• Realizar presentación de validación del entendimiento y documentación

Técnicas utilizadas:

• Taller
• Reunión de trabajo en grupo

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación en la Notación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

Artefactos generados:

• Aceptación formal de la fase de análisis de procesos

Insumos necesarios:

• Pasos 1, 2 y 3 del análisis de procesos

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

• Gestor de procesos
• Arquitecto de Procesos
 Dono del proceso
 Intervinientes del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: Accept-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.doc

164
2.17. FASE 03 - DISEÑO DE PROCESOS
Esta fase tiene como objetivo definir la decisión por ser tomada en relación a los procesos
identificados durante la etapa de Análisis de Procesos (AS-IS).

Los procesos, sus principales características, deficiencias, etc., se identificaron en riqueza

de detalles en la fase anterior, además del entendimiento de su alineamiento con los
objetivos y estrategias de la organización. En ese caso se hace necesario aplicar
simulaciones, desarrollar un nuevo modelo con las mejoras previstas para el escenario
identificado, entre otros.

Son etapas definidas para la fase de Planificación y Alineamiento Estratégico:

1. Dibujo del nuevo procedimiento

2. Análisis de lagunas y comparaciones
3. Diseño y Análisis del uso de TI
4. Aceptación del nuevo proceso
5. Creación del plan de despliegue

1. Dibujo del nuevo procedimiento

Descripción:

El diseño del nuevo proceso tiene por objetivo crear una representación de la nueva realidad
del proceso, o su proyección. Es el establecimiento de los conocimientos, de las
modificaciones, y de la aplicación de las mejoras propuestas y sugeridas al nuevo y
mejorado proceso (To Be). La etapa de diseño del nuevo proceso debe garantizar que el
modelo proyectado atienda a las expectativas y necesidades de las organizaciones.

Actividades:

• Análisis del material producido sobre el proceso actual (As Is)

• Elaboración del Modelo Pre-Reunión de Direccionamiento
• Elaboración de Material de Dirección para Taller del Nuevo Proceso (To Be)
• Realización de Taller del nuevo proceso (To Be) con equipo del Proyecto
• Diseño con Refinamiento del Modelo
• Describir el complemento del modelo
• Describir la matriz de responsabilidades

Técnicas utilizadas:

• Análisis de las interacciones con los clientes

• Reducción de Actividades de Handoff
• Análisis de Actividades con adición de valor
• Análisis de Estándares de Actividades y Componentización
• Análisis de reglas de negocio
• Análisis de Necesidad de Conformidad (ISO, ITIL, CMM, etc.)

165
Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación en la Notación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

Artefactos generados:

 Diseño del nuevo proceso

 Detalle de las Actividades del Proceso
• Matriz de responsabilidad

Insumos necesarios:

• Material producido en el análisis de procesos

• Actividades de la etapa de diseño de procesos

Responsable:

• Gestor de procesos
• Analistas de Procesos

Participantes:

 Dono del proceso

• Arquitecto de Procesos
 Intervinientes del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: Diag-2B-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.doc -

MATRIZ-RESP- NombreProceso-Ciclo-Fecha-Versión.doc – DESC-ATV-NombreProceso-
Ciclo-Fecha-Versión.doc

2. Análisis de lagunas y comparaciones

Descripción:

El análisis de las lagunas entre el proceso actual y el nuevo proceso puede ser muy útil
para la realización de comparaciones y la diferenciación de las realidades. Un análisis de
lagunas sirve también como un demostrativo de posibles ganancias del nuevo proceso.

Actividades:

• Recoger el tiempo y el costo de las actividades del nuevo proceso

• Realizar simulación de ejecución del escenario actual (As Is)
• Realizar simulación de ejecución del nuevo escenario (To Be)
• Realizar análisis comparativo de las lagunas

Técnicas utilizadas:

• Simulación discreta de eventos

166
 • Simulación del tipo Monte Carlo
• Simulación de Costos y Tiempo del Proceso

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Simulación de Procesos

• Herramientas de hoja de cálculo

Artefactos generados:

• Documento que contiene el análisis comparativo de las lagunas entre los procesos
y sus resultados presentados en simulaciones

Insumos necesarios:

• Documentación del proceso actual (As Is)

• Documentación del nuevo proceso (To Be)
• Escenarios de Simulación
• Costo de las actividades del proceso
• Tiempo de las actividades del proceso

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

• Arquitecto de Procesos

Artículos en el repositorio de artefactos: GAP-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.doc

3. Diseño y Análisis del uso de TI

Descripción:

La etapa de diseño y análisis de uso de TI tiene por objetivo identificar y describir los puntos
donde el proceso utiliza los sistemas de información de la organización. Esta etapa puede
ser decisiva si el diseño del nuevo proceso realiza algún tipo de automatización de
actividades. Si el diseño del nuevo proceso pretende realizar alguna automatización de
actividades humanas, este es el momento ideal para verificar y evidenciar el flujo de datos
y componer la visión de los puntos de integración. Además de la información sobre datos,
el análisis de uso de TI puede ayudar a componer aplicaciones complejas, reutilizando
sistemas legados, y componiendo nuevas interfaces de uso.

Actividades:

• Levantar los puntos de integración sistémica

 Levantar los datos críticos para el proceso

167
 • Evidenciar en el diagrama los puntos de integración

Técnicas utilizadas:

• Levantamiento de puntos de integración

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

Artefactos generados:

• Documento que contiene los puntos de integración sistémica del proceso

• Actualización del modelo del nuevo proceso

Insumos necesarios:

• Material producido durante el levantamiento de los puntos de integración sistémica

y de datos críticos del proceso

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

• Arquitecto de Procesos
 Intervinientes del proceso
• Equipo de TI

Artículos en el repositorio de artefactos: PTO-INTEG-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

4. Aceptación del nuevo proceso

Descripción:

La etapa de aceptación formal del nuevo proceso es una etapa que debe ser siempre
respetada y realizada, independientemente de la decisión sobre la adopción del nuevo
proceso. Esta etapa debe garantizar que el proceso se ha comprendido y descrito según
sea necesario. Debido a la importancia de esta etapa, se debe considerar su realización en
la forma de evento final sobre la mejora del proceso.

Actividades:

• Realizar una Reunión de Validación previa con Dono del Proceso e Intervenientes
• Realizar la Reunión de Validación Final con el Equipo del Proyecto e Intervención
Ejecutiva

168
Técnicas utilizadas:

• Conducción de la Reunión de Trabajo y Taller

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

Artefactos generados:

• Documento que contiene la firma del Dueño del Proceso y de los Intervenidos
Directos

Insumos necesarios:

• Material producido en la fase de diseño de procesos

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

• Intervenencia Ejecutiva
 Dono del proceso
 Intervinientes del proceso
• Gestor de procesos
• Arquitecto de Proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: Accept-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.doc

5. Creación del plan de despliegue

Descripción:

La etapa de creación del plan de implantación del nuevo proceso es responsable de la

planificación del proyecto de desarrollo y operacionalización del nuevo proceso. Este paso
sólo se realizará si se define que el nuevo proceso se implementará o ejecutará.

La definición de prioridad de implementación corresponde a la gestión de procesos que

tiene la matriz de priorización de procesos empresariales. Por su característica intrínseca
de diseño, la etapa de creación del plan de implantación usualmente es realizada por un
gerente de proyecto del equipo y apoyada por el equipo de procesos.

Actividades:

• Definir prioridad de implementación del proceso

• Crear documento que contenga un plan de implementación del proceso

169
  Aprobar el plan de despliegue con Dueño del Proceso

Técnicas utilizadas:

• Evaluación con Matriz de Priorización

• Especificación del plan de proyecto

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

• Herramienta de gestión de cronogramas

Artefactos generados:

• Documento que contiene Plan de Comunicación, Actividades Iniciales del Proyecto,

Equipo involucrado, Alcance

Insumos necesarios:

• Documentos generados en la fase de diseño de procesos

Responsable:

• Gerente de Proyectos
• Analista de Procesos

Participantes:

• Gestor de procesos
• Arquitecto de Procesos
 Dono del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: PL-IMPL-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.doc

2.18. FASE 04 - IMPLANTACIÓN DE PROCESOS

Esta fase tiene como objetivo viabilizar la entrada en producción y la ejecución de los
procesos definidos. Es la realización del diseño de procesos aprobado y su flujo de trabajo
documentado.

La implantación de procesos tiene dos perspectivas distintas, aunque complementarias,

siendo que su realización posee características específicas y relacionadas directamente al
enfoque seleccionado.

Básicamente, podemos definir la implantación de procesos de dos formas amplias, siendo:

1. Implantación Sistémica
2. Implantación no sistémica

A continuación, destaco las características de cada tipo de implantación.

170
2.19. Implantación Sistémica
La implantación de procesos de forma sistémica presupone el uso de tecnologías
específicamente desarrolladas para la realización de actividades de procesos, integración
entre sistemas y datos, control del flujo de trabajo, distribución de tareas y capacidad de
monitoreo en tiempo de ejecución. Esta forma de implementación de procesos se suele
referir como automatización de procesos, y es igualmente común el uso de soluciones
tecnológicas llamadas BPMS - Business Process Management Suites / Systems. Estas
soluciones poseen capacidades desarrolladas específicamente para satisfacer el ciclo de
vida de la gestión de procesos. Con la adopción de herramientas específicas para la
automatización de procesos (BPMS), podemos considerar las siguientes actividades como
componentes de la fase de implantación de procesos:

1. Creación de los prototipos de interfaz

2. Creación de Integraciones
3. Aplicación de las reglas de negocio
4. Preparación para Monitoreo
5. Homologación
6. Producción

El principal objetivo de las etapas anteriores es crear y aprobar las actividades sistémicas
para la interacción humana y garantizar la definición de las necesidades de integración
entre datos y sistemas. A continuación apunto algunas de las características comunes a las
etapas presentadas arriba.

1. Crear prototipos de interfaz

Descripción:

La etapa de creación de prototipos de interfaz es probablemente una de las etapas más

importantes de la implementación de procesos con apoyo sistémico - BPMS.

La creación de prototipos o de pantallas similares que preceden a la producción y sirven de

guía para las pantallas que serán desarrolladas en la capa de TI, es una forma bastante
práctica de garantizar el mejor uso y composición de formularios para la realización del
trabajo humano descrito en el proceso . De esta forma, podemos decir que la creación de
prototipos es la mejor forma de garantizar que el proceso será realizado conforme descrito
y aprobado.

actividades:

• Creación de la interfaz primaria - inicial

• Presentación de la interfaz primaria - inicial
• Refinación de la interfaz primaria

171
 • Creación de la interfaz refinada
 Presentación de la interfaz refinada

Técnicas utilizadas:

• Prototipación de Interfaces WEB y Usabilidad Humana

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Prototipado de Interfaces

• Herramienta de BPMS

Artefactos generados:

• Prototipos de interfaz de las pantallas de actividades humanas con apoyo sistémico

Insumos necesarios:

• Puntos de integración
• Diagrama del nuevo proceso
• Flujo de datos
• Diseño predeterminado

Responsable:

• Analistas de Procesos
• Arquitecto de Procesos

Participantes:

• Equipo de TI
 Dono del proceso
 Intervinientes del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: PROTO-NomeProcesso-Ciclo-Data-Versão.doc

2. Crear Integraciones

Descripción:

La etapa de creación de integraciones, aún en el ámbito de la gestión de procesos, retrata

la posibilidad de especificar la forma en que las integraciones sistémicas, apuntadas a lo
largo del proceso, deberán ocurrir. Esto quiere decir que, en la práctica, los puntos de
integración recogidos y definidos en la fase del diseño del proceso (FASE 03) serán
aplicados en la capa de ejecución sistémica del proceso y tratados conforme a la tecnología
de su arquitectura y lenguaje de programación.

Actividades:

172
 • Crear las integraciones entre bancos de datos y sistemas apuntados en el nuevo
proceso

Técnicas utilizadas:

• Especificación y Programación de Integraciones (EAI y SOA)

Tecnologías de apoyo:

• Herramienta de BPMS

Artefactos generados:

• Archivo que contiene el modelo del nuevo proceso con las especificaciones técnicas
de la integración

Insumos necesarios:

• Documento de Puntos de Integración

• Diagrama del nuevo proceso

Responsable:

• Analistas de Procesos
• Especialista en la herramienta BPMS

Participantes:

• Arquitecto de Procesos - Especialista en la Herramienta BPMS

• Equipo de TI - Soporte en la conexión entre los bancos de datos y sistemas

Artículos en el repositorio de artefactos: MOD_2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

3. Aplicar reglas de negocio (BRE)

Descripción:

La etapa de aplicación de reglas de negocio busca establecer en la capa de ejecución de

procesos la información recopilada durante la fase de diseño de procesos.

Una de las capacidades principales de las herramientas de BPMS es la posibilidad de

declarar, parametrización y gestión de las reglas de negocio de las organizaciones,
haciendo que las decisiones existentes en el flujo del proceso respeten y funcionen de
acuerdo con las informaciones existentes en este componente. Tanto el levantamiento
como la aplicación de las reglas de negocio quedan a cargo del analista de procesos y su
definición queda por cuenta de las áreas de negocio de la organización y del dueño del
proceso.

173
Actividades:

• Aplicar parametrización de las reglas en la capa de ejecución de reglas de negocio

Técnicas utilizadas:

• Dependencia directa de la herramienta utilizada (DTL, METADATA, etc)

Tecnologías de apoyo:

• Business Rules Engine - Motor de Regla de Negocio

Artefactos generados:

• Documento de Metadatos que contiene un conjunto de reglas de negocio

Insumos necesarios:

• Reglas de negocio establecidas durante la fase de diseño de procesos

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

• Arquitecto de Procesos
 Dono del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: BRE-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

4. Preparar la supervisión (BAM)

Descripción:

La etapa de preparación para el monitoreo activo de actividades del proceso, o Business

Activity Monitoring, es una capacidad adquirida con el uso de tecnología de apoyo para
ejecución de procesos - BPMS.

La monitorización de actividades permite ver el resultado de actividades y procesos durante

su ejecución, haciendo menos necesario el uso de análisis del tipo: post-mortem (después
del ciclo de vida del proceso), también disminuye la necesidad de generación de informe
de inteligencia de negocio, pues permite ver su ejecución en forma de medidores -
indicadores de desempeño - importantes para el proceso.

Actividades:

• Aplicar indicadores de rendimiento en el proceso

• Comporta Medidores

174
 • Componer Panel de Monitoreo / Control

Técnicas utilizadas:

• Time to Market - Tiempo de lanzamiento de un producto. Desde el desarrollo del

concepto la disponibilidad para la venta
• Lead Time - Tiempo de Duración de un proceso
• Stock Out - Número de veces que determinado elemento controlado en el stock llega
a cero
• Ociosidad -% de tiempo que una máquina o miembro de equipo quedan parados.
• Giro de Stock - Consumo (Salidas) / Saldo Medio de stock.

Tecnologías de apoyo:

• Herramienta de Ejecución de Proceso - Capa de BAM

Artefactos generados:

• Panel de Monitoreo / Control (Dashboard)

• Medidores del proceso (Meters)

Insumos necesarios:

• Indicadores de Desempeño definidos en la FASE 01 PLANIFICACIÓN Y

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Responsable:

• Analistas de Procesos
• Arquitecto de Procesos

Participantes:

 Dono del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: BAM-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

5. Homologación

Descripción:

La etapa de homologación de la implantación sistémica del proceso tiene por objetivo

acompañar la realización del proceso en la capa de ejecución y evaluar el resultado
producido. En el ámbito de la gestión de procesos la etapa de homologación pretende
apoyar al equipo de TI en la implantación y realización de las pruebas unitarias e integradas,
así como pretende servir de eslabón entre la Tecnología, el Herramienta, la Interfaz de uso
y los Usuarios del proceso.

175
Actividades:

 Prepara el itinerario de homologación

• Acompañar la implementación en la capa de TI
• Acompañar las pruebas con los usuarios
• Evaluar los resultados
• Producir informes de ajustes sugeridos durante la homologación

Técnicas utilizadas:

• Descripción (hoja de ruta) de las pruebas

Tecnologías de apoyo:

 Herramienta de ejecución de procesos BPMS

Artefactos generados:

• Informe de resultados de la homologación

Insumos necesarios:

 Nuevo proceso aplicado y ejecución en la herramienta BPMS

Responsable:

• Analistas de Procesos
• Arquitecto de Procesos

Participantes:

 Dono del proceso

 Intervenciones del procedimiento

Artículos en el repositorio de artefactos: Relat-Homólogo-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-

Data-Versão.doc

6. Producción

Descripción:

La etapa de producción asistida de la implantación sistémica del proceso tiene por objetivo
acompañar la operación del proceso en la capa de ejecución y evaluar el resultado
producido. En el ámbito de la gestión de procesos la etapa de producción pretende apoyar
al equipo de TI en la implantación y en el monitoreo del nuevo proceso en ambiente de
producción, así como servir de eslabón entre la Tecnología, la Herramienta, la interfaz de
uso y los usuarios del proceso . Es un apoyo que puede ser realizado durante el período
parcial, soportando dudas sobre la realización del proceso en el instrumental y su dinámica.

176
Actividades:

 Acompañar la ejecución del proceso

 Producir aceptación de la entrada en producción

Técnicas utilizadas:

• Monitoreo en la capa de administración del proceso y colas de trabajo

Tecnologías de apoyo:

• Herramienta de BPMS - Capa Administrativa del Portal de Procesos

Artefactos generados:

• Documento que contiene el resultado del período de producción asistida y

aprobación formal

Insumos necesarios:

 Nuevo proceso aplicado y ejecución en la herramienta BPMS

Responsable:

• Analistas de Procesos

Participantes:

• Arquitecto de Proceso
 Dono del proceso
 Intervinientes del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: Modelo: Accept-PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc.

2.20. Implantación No Sistémica

Una implantación de procesos de forma no sistémica es la realización del modelo del nuevo
proceso aprobado, siendo retratado en la forma de procedimientos, flujos y trabajos
acordados entre los actores. La implantación no sistémica o implantación sin la ejecución
de actividades del proceso a través de software específico (BPMS) - por ser altamente
acoplada a la responsabilidad corporativa colectiva y dependiente directa de la voluntad
humana para su realización - presupone constante y eficiente gestión de cambios, así como
el seguimiento del trabajo humano realizado.

La implantación de procesos con la perspectiva de gestión de procesos tiene dos formas

de cambio, la Procedural y la Transformacional, descritas a continuación:

177
 1. Cambios procedurales - relacionados con los cambios sobre cómo el proceso y sus
procedimientos operativos se realizan.
2. Cambios transformacionales - relacionados con los cambios en cómo la
organización pasa a tratar la gestión de sus procesos.

La implantación de procesos significa transformar un diseño de procesos aprobado en

procesos operacionales (menor alcance), ambos aceptados por las partes involucradas y
entrenadas en su realización. El éxito de este esfuerzo depende directamente de la
aceptación y del soporte continuado de todo el equipo - gestión ejecutiva, dueño del proceso
y ejecutores de las actividades del proceso.

Son actividades comunes en la implantación de procesos no sistémicos:

• Revisión de objetivos, de entregables, de métricas y del tiempo del proyecto;

• Evaluación de necesidad y de la viabilidad de tercerización del proceso;
o Si se decide por tercerización, crear y emitir RFP para proveedores.
• Elaboración del Plan de Proyecto de Implantación, constituido de:
o Secuencia de tareas con fechas de entrega;
o Evaluación y gestión de riesgos;
o Recursos y Costes;
o Definición y preparación de solicitud de cambios;
o el Plan de pruebas;
o el material de entrenamiento en el proceso;
o Actividades de gestión del cambio para mantener el compromiso;
o Configuración de software de versión de documentos;
o Pruebas de procesos (tercerizado);
o Realización de entrenamiento;
o el lanzamiento del proceso.

Para procesos de menor escala, o impacto, una secuencia reducida sería:

1. Explicar cambios a los ejecutores del proceso;

2. Probar la mejora documentada;
3. Evaluar el resultado de la aplicación de la mejora.

ORQUESTAR EL CAMBIO

Como práctica de enfoque para la implantación del nuevo proceso, podemos utilizar
enfoques clásicos y probados por el mercado, siendo las principales:

Visión Holística de Factores Organizacionales (McKinsey 7-S)

Para obtener el éxito en la gestión del cambio, la organización debe atender a siete metas,
son ellas:

178
 1. Estrategia (estrategia) - garantizar que los procesos de negocio proporcionen valor
a los clientes;
2. Estructura (Estructura) - garantizar la Interfuncionalidad del proceso;
3. Sistemas (Sistemas) - establecimiento de procesos y procedimientos formales para
la asignación de recursos, controles, información y sistemas de distribución;
4. Estilo de liderazgo (Leadership Style) - promover la cultura colaborativa;
5. Equipo de trabajo (Staffing) - promover la apertura al cambio;
6. Habilidades personales (Personnel Skills) - entrenar las interactividades;
7. Valores compartidos (compartidos) - promover la cultura y los incentivos de
rendimiento.

Para apoyar los objetivos de cambio arriba presentados, los esfuerzos deben ser trabajados
dentro de una estructura de tres etapas según el modelo Lewin-Schein, compuesto
básicamente de; Descongelación, Cambio y Recongelamiento detallados a continuación:

DESHIELO

Presupone crear motivación y prontitud para el cambio. Se debe desaprender el

comportamiento actual de la tarea, a través de:

 Comunicar y aceptar la información (admisión de que algo está mal);

• Conectar la información con las metas personales comprometidas y realistas;
• Evitar la inseguridad psicológica y el sentimiento de culpa.

CAMBIO

A través de entrenamiento y reestructuración cognitiva: percibir, juzgar, sentir y actuar de

forma diferente con base en la nueva perspectiva y por medio de:

• Identificación del líder, mentor o consultor para obtener otras perspectivas;

• Explorar el ambiente interno y externo para buscar informaciones que validen los
cambios propuestos.

RECONGELAMIENTO

Ayudar a integrar el nuevo punto de vista y comportamiento a través de:

• Adecuación de los incentivos individuales a la nueva perspectiva y comportamiento;

• Consistencia en los nuevos comportamientos y la nueva cultura organizacional.

El enfoque anterior se basa en la implicación directa de los dueños y ejecutores del proceso,
guiando el cambio, proporcionando entrenamientos y apoyando el nuevo comportamiento
hasta que se convierta corporativamente aprendido o habitual.

Como podemos constatar, y de acuerdo con las mejores prácticas de mercado, la gestión
del cambio necesario para una implantación de éxito está íntimamente relacionada a las
prácticas de gestión de proyectos. De esta forma, el Gerente de Proyectos, con

179
conocimientos en gestión de procesos, es un actor de extrema importancia en la conducción
de las actividades relacionadas.

A continuación, una relación de posibles riesgos al éxito de la iniciativa de cambio, el

problema, y posibles formas de mitigación:

Con el fin de establecer una línea de ejecución e implantación del nuevo proceso, propongo
la elaboración de una guía estratégica para la conducción del cambio.

A continuación, veremos la etapa responsable por la formalización y dirección de la

planificación de implantación del nuevo proceso.

CREACIÓN DE UNA GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN

Descripción:

La etapa de creación de la guía de implementación es responsable de describir las

actividades principales que deberán realizarse para la efectiva implantación del nuevo
proceso y los cambios.

Actividades:

 Crear guía de implementación de nuevo proceso

Técnicas utilizadas:

• Realización de Plan de Proyecto (PMI-PMBOK®)

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de control de actividades de proyecto, como: cronogramas, así como

herramientas para la edición de texto y hojas de cálculo electrónicas.

Artefactos generados:

• Guía de Implantación de proyectos que contengan actividades, participantes, plazos

y plan de comunicación.

Insumos necesarios:

 Información de las FASES 01 y 03

Responsable:

• Gerente de Proceso
• Gerente de Proyecto

180
Participantes:

 Dono del proceso

• Analistas de Procesos

Artículos en el repositorio de artefactos: GUIA_IMP-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

2.21. FASE 05 - MONITOREO DE PROCESOS

La fase de monitoreo de desempeño de procesos es esencial para evaluar y garantizar la
alineación de los procesos con los objetivos de la organización. El principal objetivo de esta
fase es monitorear los indicadores y medidores aplicados en el proceso para evaluar el
resultado del mismo y su alineamiento con las metas corporativas.

Debido a las diversas posibilidades sobre cómo abordar la gestión de desempeño de

procesos, presentamos a continuación métricas y mediciones basadas en dimensiones
fundamentales, como:

1. Tiempo - Métrica de duración del proceso

2. Costo - Métrica de valor monetario del proceso
3. Capacidad - Métrica de volumen de producción del proceso
4. Calidad - Métrica de satisfacción, variación o error del proceso

Observación: Eficiencia y eficacia consideradas como métricas intrínsecas a las anteriores.

Podemos realizar la monitorización de procesos de dos formas:

• Con el apoyo de herramientas de monitorización

• Sin el uso de herramientas de monitorización

En relación a la metodología, las prácticas y los métodos deben ser seguidos, siendo que
las actividades poseen gran variación según el enfoque seleccionado. Es importante
resaltar el establecimiento de las métricas y de los indicadores de desempeño de los
procesos.

La forma adoptada para el monitoreo depende de un establecimiento de prácticas de

gestión con el Dueño del Proceso según el parque tecnológico disponible en la
organización.

Además de los indicadores de desempeño, también debemos monitorear y controlar los

acuerdos de servicios internos. Para este monitoreo, podemos utilizar la misma tarjeta de
desempeño utilizada para evaluar el resultado del proceso y pasar a evaluar el resultado
del trabajo de los actores del proceso. Esta evaluación debe garantizar los acuerdos y
ayudar en la reevaluación de la capacidad productiva y de la realización de los procesos de
gestión y de apoyo.

181
Ejemplos de tarjetas de rendimiento:

KPI

PI

En el caso de uso de software para monitoreo (BAM), se crean en forma de medidores

automáticos (Dashboard Meters).

1. Creación de tarjetas de rendimiento

Descripción:

La etapa de creación de tarjeta de rendimiento es complementaria a la etapa de definición

de los indicadores, que puede iniciarse durante la fase de Planificación y Alineación
Estratégica (FASE 01), o en la fase de diseño de proceso (FASE 03).

Actividades:

• Aplicar en la tarjeta de rendimiento el indicador definido y sus métricas.

Técnicas utilizadas:

• Creación de indicadores clave de rendimiento (KPI)

• Creación de indicadores de acuerdo de servicio

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas editoriales de texto y hojas de cálculo.

Artefactos generados:

• Tarjeta de rendimiento detallada

Insumos necesarios:

 Información de las FASES 01 y 03

Responsable:

 Dono del proceso

182
Participantes:

• Gestor de procesos
• Arquitecto de Procesos
• Analistas de Procesos

Artículos en el repositorio de artefactos: NOMEIND_KPI-2B_PRD-NomeProcesso-Ciclo-

Data-Versão.doc

2. Supervisión de la tarjeta de rendimiento

Descripción:

La etapa de monitorización de tarjetas de rendimiento es fundamental para la realización

de la monitorización activa de procesos. En el caso de realización con soporte de
herramientas de BPMS (BAM) este monitoreo se realiza sistemáticamente, de forma
automática y dinámica.

Actividades:

• Realizar la extracción de datos de las bases transaccionales

• Comprobar las métricas de las tarjetas de rendimiento
• Aplicar resultado y crear panel de control visual

Técnicas utilizadas:

• Extracción de información a partir del análisis de datos (BI)

• Evaluación de Indicadores Clave de Desempeño (KPI) y Acuerdos de Servicio

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de edición de texto y hojas de cálculo y presentación de diapositivas

Artefactos generados:

• Panel de control (Dashboard) que contiene medidores de rendimiento y sus

resultados

Insumos necesarios:

• Tarjetas de rendimiento
• Base de datos transaccionales

Responsable:

 Dono del proceso

Participantes:

• Gestor de procesos

183
 • Analistas de Procesos

Artículos en el repositorio de artefactos: DASHBOARD_PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

2.22. FASE 06 - REFINAMIENTO DE PROCESOS

La fase de refinamiento de procesos debe cuidar el análisis y la toma de decisión basada
en los resultados encontrados y monitoreados en la FASE 05 - Monitoreo de Procesos. Esta
es la fase responsable de la realización y creación de la mejora continua de los procesos
de negocio corporativos. El refinamiento de procesos debe ser hecho con la comparación
entre los resultados obtenidos de los procesos y las metas establecidas, siendo la
"optimización", o la mejora de procesos una consecuencia de este trabajo. Podemos definir
que el refinamiento de procesos es la forma de realización de la transformación de
procesos. La transformación es una evolución planificada de procesos con base en análisis
y metodología definida y orientada a la atención de objetivos del negocio. Objetivamente,
propongo el uso de tres métodos para el realineamiento de los procesos corporativos con
los objetivos y metas establecidas, siendo:

1. Mejora de rendimiento
El refinamiento basado en la mejora de desempeño dirige el refinamiento para una
evaluación de la mejor forma de ejecución de los procesos y sus resultados
alcanzados. Es una evaluación de la relación entre la eficiencia (forma) y la eficacia
(resultado) de los procesos corporativos.

2. Costeo de actividades
El refinamiento basado en la aplicación de costos de los recursos para la realización
de las actividades de los procesos es un método bastante eficaz y auxilia en la
redirección de recursos y de reducción de costos.

3. Relación con el cliente

El refinamiento de procesos basado en la capacidad de diferenciación y relación con
el cliente es un importante vector estratégico y que, siguiendo la estrategia
corporativa, debe siempre ser considerado en el momento de la proposición de
cambios en procesos.

En general, así como la mejora de desempeño, el costeo de actividades no debe ser

considerado como único vector de refinamiento, pues no siempre la reducción de costos es
el mejor enfoque para la relación de la organización con sus clientes. De la misma manera,
enfocarse sólo en la mejora de desempeño no garantiza un mejor resultado estratégico.

Por lo tanto, el refinamiento de procesos debe considerar mínimamente los tres vectores
de cambio arriba declarados, y con base en este análisis, reorientar los procesos para una

184
composición armoniosa entre la mejor operación posible, el menor costo, la mayor
rentabilidad y la mejor experiencia del cliente.

Este trabajo de refinamiento de procesos no es un trabajo trivial y que debe ser hecho
aisladamente por sus actores involucrados.

El realineamiento de los procesos corporativos debe siempre involucrar a sus dueños

directos y la gestión ejecutiva de la organización, que después de realizar las debidas
consideraciones estratégicas, debe ayudar en la definición y peso del vector que tendrá
mayor influencia en el refinamiento y rediseño.

En el caso de la ejecución de procesos con uso de herramientas de apoyo (BPMS) el

refinamiento de los procesos puede contar con informaciones de la ejecución del proceso
casi en tiempo real, tales con alertas y alarmas de proximidad de límites de capacidad
operacional y financiera (Threshold) . Este tipo de insumo es de gran importancia para el
refinamiento del proceso, trayendo mayor calidad de la información agilidad recibida y
permitiendo mayor agilidad en la toma de decisiones.

Al finalizar esta fase, y con el establecimiento de los pesos en los vectores de

realineamiento, la FASE 03 - Dibujo de Procesos puede comenzar, y con ello el ciclo de
vida está formalmente completo, caracterizando una saludable reevaluación de la realidad
operacional corporativa.

A continuación, apuntamos acciones esenciales para el refinamiento de procesos.

1. Evaluar Eficiencia y Eficacia del Proceso

Descripción:

Esta etapa debe cuidar de la evaluación de la forma en que se realiza el proceso y de su

resultado.

Actividades:

• Comparación del resultado de simulaciones realizadas durante el diseño del

proceso (FASE 03) con el resultado realizado y monitoreado (FASE 05).
• Análisis del modelo del proceso en ejecución para la identificación de problemas o
puntos de mejora evolutiva operacional.

Técnicas utilizadas:

• Refinamiento de Actividades de Handoff

• Refinamiento de actividades con adición de valor
• Refinamiento de Estándares de Actividades y Componentización
• Refinamiento de las reglas de negocio
• Refinamiento de Necesidad de Conformidad (ISO, ITIL, CMM, etc.)

Tecnologías de apoyo:

185
 • Herramientas de Diagramación en la Notación de Procesos
• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

Artefactos generados:

 Documento con el resultado de la evaluación de eficiencia y eficacia del proceso

Insumos necesarios:

 Información de las FASES 03 y 05

Responsable:

• Arquitecto de Procesos
• Analistas de Procesos

Participantes:

• Gestor de procesos
 Dono del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: AVAL-EE-PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

2. Evaluar los costos del proceso

Descripción:

Esta etapa debe cuidar de la evaluación de los costos de cada actividad del proceso y su
composición final y servicio o producto corporativo.

Actividades:

• Refinar información de Costo de las Actividades del nuevo Proceso

• Evaluar los costos proyectados para el nuevo proceso frente al proceso en ejecución
 Definir posibles reducciones de costes y reajustes de recursos

Técnicas utilizadas:

 Refinamiento de costes de proceso

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación en la Notación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

Artefactos generados:

• Documento con el resultado de la evaluación de costos del proceso

186
Insumos necesarios:

 Información de las FASES 01, 03 y 05

Responsable:

• Arquitecto de Procesos
• Analistas de Procesos

Participantes:

• Gestor de procesos
 Dono del proceso

Artículos en el repositorio de artefactos: AVAL-ABC-PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

3. Evaluar la relación con el cliente

Descripción:

Esta etapa se ocupa de la evaluación procesal de la forma de relación de la organización

con los clientes y la relación de sus procesos de apoyo y tratamiento de excepción.

Actividades:

• Evaluar el proceso y su interacción con Servicios de Atención al Cliente y Procesos

de Apoyo
• Evaluar el proceso y su interacción con los servicios disponibles en los puntos de
contacto
• Refinar posibilidades de mejora del proceso en relación a la relación con el cliente

Técnicas utilizadas:

 Fuera de proceso de asignación

• Mapas de Experiencia de la relación

Tecnologías de apoyo:

• Herramientas de Diagramación en la Notación de Procesos

• Herramientas editoriales de texto, hojas de cálculo y de presentación

Artefactos generados:

• Documento con resultado de la evaluación del proceso y direccionamiento fuera

Insumos necesarios:

 Información de las FASES 01, 03 y 05

187
Responsable:

 Dono del proceso

• Arquitecto de Procesos

Participantes:

• Gestor de procesos
• Analista de Procesos

Artículos en el repositorio de artefactos: AVAL-RECLI-PRD-NomeProcesso-Ciclo-Data-

Versão.doc

2.23. MAPA METODOLÓGICO

188