Responsabilidad social

corporativa:
¿papel mojado
o necesidad estratégica?
Antonio Garrigues Walker
Presidente del bufete Garrigues, Abogados y Asesores
Tributarios.

Francisco Trullenque
Profesor del Instituto de Empresa y socio director
de Strategy & Focus.

Las empresas actúan hoy en un entorno en el que ser responsable va siendo,

cada vez más, un requisito para competir y, por ello, una verdadera necesidad
de los nuevos tiempos.

S omos hijos de los tiempos en los que vivimos. Has-

ta hace relativamente poco, apenas se hablaba en
nuestro entorno económico y social de la hoy habitual-
mente denominada “responsabilidad social corporati-
va” (RSC) y, desde luego, no la veíamos con una asi-
duidad tal como la que observamos actualmente en me-
dios de comunicación ni, mucho menos, en iniciativas
legislativas y regulatorias.
Sin embargo, hoy uno puede encontrársela casi en
cada diario que lee, en numerosos artículos de opinión
y en innumerables foros. ¿Qué ha pasado? ¿Es algo nue-
vo? ¿Hemos descubierto algo singular?
Anteriormente, muchas empresas, quizá la mayo-
ría, se habían dedicado a velar casi exclusivamente por
sus propios intereses para obtener los mayores resul-
tados económicos posibles y, a menudo, sin conside-
rar demasiado cuáles eran los medios utilizados ni la
sostenibilidad real de sus planteamientos a largo pla-
zo. Nos encontrábamos en una economía más primi-
tiva y menos sofisticada en la que conceptos como
responsabilidad y sostenibilidad no estaban encima
de la mesa.
Podíamos encontrar al mismo tiempo, eso sí, algu-
nas empresas singulares que, fundamentalmente mo-
vidas por un líder ético y comprometido, consideraban
que no todo vale y que el fin no justifica los medios.
Hoy, sin embargo, algunas cosas fundamentales han
cambiado en nuestro entorno económico y social y es-

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tán cambiando la concepción sobre cómo debe actuar – Las personas que forman el tejido y la savia de las
una empresa ante su entorno: empresas también tienen normalmente sus nece-
sidades básicas cubiertas por un mercado laboral
• El crecimiento económico en los países desarrolla- favorable y unas políticas sociales protectoras. En
dos nos ha situado claramente dentro de una eco- esta situación, estas personas se preocupan por
nomía del bienestar en la que los distintos grupos otros temas en relación con su empresa y valoran
de interés se preocupan de aspectos más elevados un comportamiento responsable que les genera un
dentro de lo que podríamos denominar una “pirá- orgullo de pertenencia.
mide de necesidades”. El psicólogo Abraham H. Mas- – Nuestra sociedad, instalada en la economía del bie-
low decía que, en general, una persona se preocu- nestar, se preocupa así de necesidades más sofis-
pa de cubrir sus necesidades según un orden jerár- ticadas (políticas sociales, medioambientales, etc.).
quico en virtud del cual sólo nos ocupamos de las de • Nos encontramos inmersos en un mundo mucho
nivel superior una vez que las de inferior jerarquía más transparente, en el que la información viaja a
la velocidad de la luz y el acceso a cual-
quier tipo de información es brutal-
En los países desarrollados, la demanda, mente sencillo. Ello provoca que com-
portamientos que antes permanecían
los inversores y la sociedad en general opacos para la mayoría hoy salgan a la
están pidiendo y exigiendo a las luz con profusión y sean aireados tan-
to en medios de comunicación como
empresas algo más que buenos en comunidades virtuales de cada vez
resultados económicos mayor importancia e impacto. Así, nos
encontramos con que los grandes in-
versores internacionales, más concien-
han sido cubiertas. Algo así puede estar pasando en ciados y con necesidad de dar explicaciones cada vez
nuestra sociedad desarrollada: más transparentes sobre cuál es el destino de sus colo-
– El equilibrio oferta-demanda se ha decantado ya caciones, se ven aceleradamente inducidos a inver-
claramente del lado de la demanda. Hasta hace tir en empresas responsables.
pocas décadas, el poder del mercado estaba en • Los organismos internacionales han tomado un pa-
manos de la oferta, ya que eran muchas más las pel activo en la promoción y activación de una res-
necesidades básicas que satisfacer que los pro- ponsabilidad más allá de lo económico: en el año
ductos y servicios que estaban a disposición de los 2000, la propia ONU lanzó la iniciativa Pacto Mun-
consumidores. Sin embargo, en este momento dial (Global Compact) en busca del compromiso de
nos encontramos con un panorama muy dife- las empresas en un mundo globalizado alrededor de
rente, ya lejos de los períodos de carencia de la los derechos humanos, las relaciones laborales, el me-
postguerra (tanto en el ámbito europeo como en dio ambiente y la lucha contra la corrupción (véase
el nacional) y con unas empresas capaces de el cuadro 1), a la que se han adherido ya miles de em-
producir mucho y bien como fruto de la acelera- presas de todas las geografías y sectores económicos.
da profesionalización en la gestión y de la apli- • Finalmente, es ya patente y ampliamente compar-
cación de técnicas de gestión altamente eficaces, tido que los recursos naturales tienen un límite, que
así como de la globalización, que permite acce- el calentamiento global no es una quimera, que una
der fácilmente a una gran cantidad de oferta. Así, brecha de desarrollo que se va agrandando a medio
hoy vivimos un entorno en el que casi todos los plazo no es buena para nadie o que las prácticas ale-
sectores experimentan una clara sobrecapacidad jadas del buen gobierno abocan pronto o tarde a gra-
y en el que los consumidores, con sus necesida- ves escándalos.
des básicas bien cubiertas por una amplia ofer-
ta, piden y valoran en su elección un “plus de res- Todo ello nos lleva a un nuevo entorno en los países
ponsabilidad” sobre los productos y servicios bá- desarrollados, donde la demanda, los inversores y la so-
sicos otorgando con su compra un “voto” a favor ciedad en general están pidiendo y exigiendo a las em-
de las acciones responsables de determinados ofe- presas algo más que buenos resultados económicos. Sin
rentes. embargo, hemos de señalar que aquellas sociedades

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que todavía se encuentran en estadios preliminares CUADRO 1

(países subdesarrollados y en vías de desarrollo) son
bastante menos sensibles a estos temas, ya que toda-
vía no han cubierto sus necesidades básicas.
Los diez principios del Pacto
Mundial de Naciones Unidas
El papel de la empresa
El Pacto Mundial (Global Compact) es una iniciativa lan-
en la responsabilidad social zada por el ex Secretario General de las Naciones Uni-
Constatamos, por consiguiente, que las empresas ac- das, Kofi Annan, ante el World Economic Forum el 31
túan hoy en un entorno en el que ser responsable va de enero de 1999. En su alegato, retó a los líderes de
siendo, cada vez más, un requisito para competir y, por las empresas a que llevaran a sus empresas a colabo-
rar con las agencias de la ONU, las organizaciones del
ello, una verdadera necesidad de los nuevos tiempos. trabajo y la sociedad civil para dar soporte universal a
En consecuencia, muchos líderes han colocado ya la principios sociales y medioambientales.
RSC en sus agendas y la están empezando a conside- La fase operativa de la iniciativa se puso en marcha
rar un elemento de alta prioridad para posicionarse an- en la sede de la ONU en Nueva York el 26 de julio de
te determinados elementos: 2000 y hoy miles de empresas y organizaciones del tra-
bajo y civiles se han comprometido con esta iniciativa
• Inversores sensibilizados que exigen un comporta- trabajando en el avance de diez principios universales
en las áreas de los derechos humanos, las relaciones
miento responsable a las empresas en las que in- laborales, el entorno y la lucha contra la corrupción en
vierten. busca de una economía global más sostenible e inte-
• Clientes exigentes e igualmente sensibilizados que gradora.
tiene una gran información y mucho donde elegir
y que se identifican con empresas responsables a las Derechos humanos
que otorgan su “voto de compra”. Principio 1. Las empresas deben apoyar y respetar la
• Talento de valía que las empresas quieren atraer y protección de los derechos humanos fun-
damentales internacionalmente recono-
retener y que desea sentirse identificado y orgullo- cidos dentro de su ámbito de influencia.
so de trabajar en empresas éticas y responsables. Principio 2. Deben asegurarse de no ser cómplices en
• Proveedores que buscan aliados responsables y con la vulneración de los derechos humanos.
relaciones sostenibles.
• Comunidades en las que opera la empresa que es- Relaciones laborales
peran de ésta un comportamiento de buen ciuda- Principio 3. Las empresas deben apoyar la libertad de
dano y en las que las relaciones con las Adminis- afiliación y el reconocimiento efectivo del
derecho a la negociación colectiva.
traciones Públicas y con los organismos reguladores Principio 4. La eliminación de toda forma de trabajo
se ven claramente favorecidas por comportamientos forzoso o realizado bajo coacción.
responsables. Principio 5. La erradicación del trabajo infantil.
Principio 6. La abolición de las prácticas de discrimi-
Por su parte, es evidente que la sociedad está nece- nación en el empleo y la ocupación.
sitada de un comportamiento responsable por parte de
las empresas. Por una parte, éstas actúan sobre la socie- Medio ambiente
Principio 7. Las empresas deben mantener un enfoque
dad en su quehacer diario impactando con sus actua- preventivo orientado al desafío de la pro-
ciones de una forma positiva o negativa. Por otra, la ges- tección medioambiental.
tión privada está acostumbrada a ser altamente eficiente Principio 8. Adoptar iniciativas que promuevan una
en la utilización de sus recursos, por lo que las accio- mayor responsabilidad ambiental.
nes promovidas desde la iniciativa privada suelen ser Principio 9. Favorecer el desarrollo y la difusión de tec-
muy eficaces. nologías respetuosas con el medio am-
Parece, por tanto, que nos situamos en un escena- biente.
rio en el que la necesidad es mutua: la sociedad nece- Lucha contra la corrupción
sita la aportación de empresas responsables que im- Principio 10. Las empresas deben luchar contra la co-
pulsen el bienestar y las empresas, para ser exitosas, rrupción en todas sus formas, incluidos la
necesitan un entorno social sano que les permita sos- extorsión y el soborno.
tener el éxito.

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Sin embargo, esta interdependencia puede tam-
bién ser forzada en ocasiones hasta el extremo de
otorgar a las empresas una función que va mucho más
allá de lo que les es propio y cuya naturaleza está mu-
cho más cerca del papel del Estado o de las ONG. De
hecho, en ocasiones, al analizar el tipo de acciones de
RSC que llevan a cabo algunas empresas, se aprecia una
colección de actividades tan loables como singular-
mente alejadas de la naturaleza y del ámbito de ac-
tuación de la empresa en cuestión.
Este tipo de comportamiento es precisamente el que
los críticos de la RSC a menudo han denunciado. Cabe
señalar como principal exponente de esta línea crítica a
Milton Friedman, recientemente fallecido profesor de la
Universidad de Chicago y premio Nobel de Economía.
Friedman, uno de los padres del pensamiento económico
de libre mercado, defendía un papel puramente econó-
mico en la empresa y señalaba que “la única responsa-
bilidad social de una empresa es incrementar sus be-
neficios”, teniendo como límite el respeto a la legalidad.
Otro de los argumentos críticos de la RSC se basa en
la denominada en economía “Teoría de la Agencia”, que
se presenta en situaciones en las que existe un princi-
pal que tiene sus intereses y que los desarrolla a través
de unos agentes que, a su vez, tienen los suyos propios
no siempre coincidentes. ¿Hasta qué punto pueden
unos directivos realizar filantropía con un dinero que
no es suyo? No olvidemos que los directivos de una em-
presa son agentes y, por ello, deben velar fundamen-
talmente por los intereses del principal (inversores),
sin asumir papeles que, en su caso, corresponderían a
esos inversores que han puesto su dinero en la empresa
con un fin determinado y que podrían realizar a título
individual acciones sociales fuera de la
empresa.
A primera vista, estos pronuncia-
mientos críticos parecen situarse algo
En la sociedad del bienestar en la que
alejados de los planteamientos de la res- vivimos en los países desarrollados,
ponsabilidad empresarial; no obstante,
si profundizamos, podemos encontrar
los “grupos de interesados” son
más de un punto de confluencia.
Así, la RSC se sitúa dentro del mar-
co de una empresa cuyo objetivo últi-
mo se dice que es el de generar valor, lo que nos des-
pierta algunas preguntas interesantes: ¿qué es valor?,
¿para quién se genera ese valor? y ¿qué relación tiene
el valor con la RSC?
El valor se genera para los grupos interesados en la
empresa (accionistas, clientes, directivos, personas, pro-
veedores, comunidad, etc.), pero especialmente para los
accionistas como grupo más relevante y “dueño” de ella.
ENERO 2008
Esto quiere decir que un enfoque que no dé respues-
ta al interés de los accionistas claramente no está ali-
neado con la generación de valor a la que debe respon-
der una empresa.
¿Y qué es valor para los accionistas? En términos eco-
nómicos, valor se define como la capacidad que tiene
una empresa para generar flujos de caja en el futuro
que, descontados al momento actual, produzcan una
rentabilidad sobre el capital invertido adecuada al ni-
vel de riesgo asumido. ¿Es esto igual a beneficios? De-
pende. Desde luego, no es sólo igual a beneficios a cor-
to plazo: tener beneficios a corto es muy importante,
pero no es la esencia final. Valor supone que una em-
presa es capaz de generar beneficios de forma soste-
nible –ahora y en el futuro– acordes con su riesgo de
negocio. Por tanto, el valor tiene mucho que ver con el
futuro y, por ello, con la sostenibilidad de los resulta-
dos en el futuro.
Sin embargo, ¿dónde quedan los otros “grupos de in-
terés” (clientes, empleados, proveedores y comunidad)?
En la sociedad del bienestar en la que vivimos en los paí-
ses desarrollados, estos grupos son cada vez más rele-
vantes. En nuestra sociedad desarrollada es difícil en-
contrar personas de talento comprometidas, clientes fie-
les, proveedores integrados y comunidades que sopor-
ten a empresas irresponsables. Y, en un mundo orien-
tado a la demanda, estos grupos ejercen cada vez más
influencia y producen un impacto cada vez mayor sobre
el éxito final de las empresas.
Por ello, cada vez más, lo uno lleva a lo otro y resulta
más difícil tener resultados sostenibles (y, por tanto,
crear valor) fuera de un marco responsable. Es ahí, por
tanto, donde confluyen las posiciones, configurando un
cada vez más relevantes
círculo virtuoso en el que una RSC bien entendida nos
debe llevar a dar respuesta a inquietudes de grupos de
interés que en correspondencia dan soporte a la em-
presa, lo que le permite generar resultados mayores y
más sostenibles para sus accionistas.
Conviene destacar que las mayores aportaciones
que una empresa puede realizar a su entorno están re-
lacionadas con su propia actividad, ya que, cuando la
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empresa tiene éxito, genera empleos, canaliza inver- La ética tiene mucho que ver con la felicidad y con
siones y desarrolla una oferta de productos y servicios el “happiness per cápita” que somos capaces de alcan-
atractiva y beneficiosa para los consumidores. zar, ya que, tal como antes hemos señalado, una vez cu-
Esta visión de juego a largo plazo donde todos ganan biertas las necesidades básicas de supervivencia, lo que
es lo que le da un claro sentido: la empresa, trabajan- finalmente todos buscamos es acabar siendo felices, y
do en su propio interés de forma responsable, benefi- serlo sin ética resulta altamente improbable, además
cia a otros grupos de interés que, a su vez, contribuyen de muy arriesgado.
a un éxito sostenible de la propia empresa. Sin embargo, frente a un postulado de máximos, hay
Un ejemplo histórico de un círculo virtuoso de es- quien prácticamente se contenta con asimilar la ética
te tipo es el que generó con gran éxito Henry Ford, fun- con el cumplimiento de la legalidad. Éste es un plan-
teamiento de mínimos que sin duda es
básico, pero que difícilmente puede sa-
Las mayores aportaciones que una tisfacernos, ya que el estricto cumpli-
miento de la legalidad no garantiza un
empresa puede realizar a su entorno comportamiento ético.
están relacionadas con su propia De hecho, una empresa se enfrenta
a diario a ámbitos no reglados e in-
actividad cluso, cuando éstos lo son, la legalidad,
dadas sus naturales limitaciones para
contemplar todos los supuestos, está
dador de la Ford Motor Company, quien, a principios repleta de áreas grises sujetas a diferentes interpreta-
del siglo pasado introdujo prácticas de relaciones ciones.
laborales altamente innovadoras para su tiempo (en La ética supone, por tanto, el ajuste personal y or-
1914 lanzó un programa revolucionario que consistía ganizativo no solamente a los preceptos de un derecho
en la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas, en positivo o de los usos y prácticas empresariales, sino
la implantación de semanas de 5 días laborables y en también, más allá, a los de unos principios morales o
una subida en el salario mínimo diario de 2,34 a 5 dó- del derecho natural. Supone, por consiguiente, un
lares para amplios colectivos de empleados), lo que le plus sobre el cumplimiento legal y, por tanto, debe estar
permitió captar a los mejores trabajadores, tener mu- profundamente enraizada dentro del sistema de creen-
cha menos rotación y conseguir que el mayor poder cias de la organización y de los líderes que la dirigen.
adquisitivo de sus empleados les permitiera, a su vez, Este enraizamiento en el ADN organizativo es fun-
comprar los coches que la empresa fabricaba. damental, tanto más cuanto que la eticidad se com-
Finalmente, con respecto a las relaciones agente- prueba en la práctica observando qué tipo de compor-
principal, las empresas y sus directivos pueden y de- tamientos siguen las empresas y qué tipo de decisio-
ben desarrollar un papel responsable dentro del mar- nes toman sus líderes. Lo que sucede es que el cum-
co propio de su actuación y esta responsabilidad les per- plimiento ético a menudo “duele”, ya que lleva a tomar
mite cumplir mejor sus fines y la misión que les ha si- decisiones costosas a corto plazo, aunque a largo pla-
do encomendada, así como crear un mayor valor a me- zo compensan con creces.
dio y largo plazo, mientras que corresponde a los in- De hecho, cuando se hace un ranking de los países más
versores realizar directamente y a titulo individual, en corruptos y los más corruptores, como el que realiza
su caso, otro tipo de acciones sociales de otra natura- Transparencia Internacional, es curioso observar cómo
leza ajenas a los intereses y al marco de actuación de estos últimos resultan ser países muy desarrollados que
la empresa. a menudo se presentan como caballeros blancos y adali-
des de los principios morales y democráticos más puros.
Realmente, en el mundo empresarial hemos evolu-
La ética y la RSC cionado hacia un concepto de “ética rentable”, donde
Un debate apasionante es la relación entre la ética y la finalmente se ha entendido que un comportamiento éti-
RSC y el papel que tiene la primera en la segunda. No co no sólo contribuye a proporcionar más felicidad a
hay duda de que hoy nos encontramos inmersos en un quienes lo impulsan, sino que también a medio y lar-
mundo en el que la ética se encuentra en el centro del go plazo reduce los riesgos e incrementa la sostenibi-
debate tanto en calidad como en cantidad. lidad y el éxito final de las empresas.

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Por tanto, la ética puede expresarse en forma de una bueno presentarse activamente ante el entorno co-
verdadera responsabilidad empresarial, pero no se mo un buen ciudadano o, incluso, como un bene-
agota en ésta y, al mismo tiempo, resulta difícil pensar factor. Para ello se integran las diferentes acciones
en una actuación ética que no contenga muchos de los bajo un marco común y se comunican activamen-
postulados de una responsabilidad empresarial tal co- te y de forma integrada mediante diferentes accio-
mo hoy la concebimos. nes de comunicación corporativa y en forma de me-
morias de RSC. Si bien este enfoque supone una cla-
ra mejora sobre el anterior, tiene el riesgo de que el
La evolución de la RSC esfuerzo se agote en la propia comunicación como
Observando cómo ha ido evolucionando la RSC en la objetivo final y se incurra en el error de creer que
práctica de nuestro entorno empresarial podemos dis- simplemente hay que hacer cosas vistosas porque
tinguir tres etapas de madurez: quedan muy bien. Este enfoque tiene un grave ries-
go de sostenibilidad: mientras los resultados acompa-
1. RSC desintegrada: inicialmente se generan acciones ñan, se llevan a cabo acciones de RSC, pero, en cuan-
de diferente naturaleza, alcance y enfoque en el se- to las cosas no marchan bien, la RSC pasa a ser al-
no de la compañía que son fruto del cumplimiento go superfluo y, por tanto, rápidamente prescindible.
legal y de iniciativas descoordinadas de diferentes ac- 3. RSC estratégica: es el estadio de mayor madurez, en
tores dentro de la empresa, sin que exista formal- el cual el objetivo último no es tanto comunicar (aun-
mente una visión realmente integrada y coordinada. que también se hace) como crear, a través de una ac-
2. RSC comunicativa: llegado un momento, bien por tuación responsable, ventajas competitivas difíciles
convicción propia o bien derivado de las iniciativas de imitar que realimentan el modelo de negocio, di-
de otras empresas, la alta dirección considera que es ferencian a la empresa de su competencia y consi-

CUADRO 2

Etapas en la evolución de la RSC

Etapa 3
RSC estratégica

Etapa 2
RSC comunicativa • Integración estratégica
Etapa 1 para generar ventajas
RSC desintegrada competitivas
• Comunicación
• Coordinación enfocada al negocio
• Iniciativas global • Sinergias positivas
descoordinadas • Foco en la entre negocio y
• Falta de visión comunicación sociedad
global

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guen así generar más valor tanto pa- CUADRO 3

ra los accionistas como para otros
grupos de interés. En este caso, el
riesgo de discontinuación ante di-
La triple cuenta de resultados
ficultades en el negocio es mucho
menor, ya que, al ser algo esencial
dentro del posicionamiento estra-
tégico de la empresa, es mucho
más difícil prescindir de ello.

La evolución del primer al segundo

Económica Social
estadio es bastante natural y relativa-
mente sencilla, ya que se trata en mu-
chas ocasiones de recopilar las cosas CR3
que ya se hacen, realizar algunas nue-
vas de alto impacto comunicativo y co-
municar bien lo que se hace tanto ex- Ambiental
terna como internamente (silencian-
do en ocasiones lo que no se hace).
Sin embargo, el salto al tercer esta-
dio es mucho más complejo, ya que su-
pone integrar la RSC profundamente
dentro del ADN y la estrategia de la em-
presa. Ahí no vale cualquier cosa ni se
busca un impacto mediático a corto plazo. Lo que se per- – Acción social interna sobre las personas que co-
sigue es de mucho mayor calado y, por ello, es más di- laboran en la empresa.
fícil de realizar y también de imitar. • Cuenta de resultados ambiental:
– Buen uso de los recursos naturales.
La “triple cuenta de resultados” (CR3): – Respeto al medio ambiente.
económica, social y ambiental Estas tres cuentas de resultados deben considerar-
Al hablar de una RSC imbricada dentro del ámbito de se adicionalmente en un ámbito extenso y son apli-
actuación de la empresa, conviene que clarifiquemos cables tanto a la propia empresa como a sus provee-
de forma estructurada a qué nos referimos en concreto. dores.
Para ello adoptaremos la estructura de lo que desde ha- Ahora bien, como rápidamente puede observarse, se
ce algún tiempo viene denominándose la “triple cuenta trata más de una estructura que de una solución. Ca-
de resultados” (Triple Bottom Line: Profit, People and Pla- da empresa, en función de su naturaleza, de sus carac-
net), que hace referencia a un nuevo enfoque para me- terísticas y de su estrategia, deberá elegir un conteni-
dir el éxito de una empresa que resulta de la confluencia do y unas acciones que le permitan diferenciarse y con-
de tres aspectos clave interrelacionados y sinérgicos: seguir ventajas competitivas.
Es en esta concreción donde llegaremos a la RSC es-
• Cuenta de resultados económica: tratégica, que es la integrada dentro de las apuestas es-
– Generación sostenible de resultados económicos tratégicas del negocio, por lo que no es genérica, inco-
(ingresos, beneficios y flujos de ca-
ja positivos adecuados al riesgo
de negocio).
– Transparencia y buen gobierno.
Frente a un postulado de máximos,
– Cumplimiento legal. hay quien prácticamente se contenta
• Cuenta de resultados social:
– Acción social externa en las co-
con asimilar la ética con el cumplimiento
munidades de actuación. de la legalidad

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lora e indolora, sino, por el contrario, muy concreta y es si tiene sentido la RSC empresarial, sino qué hay que
adaptada a cada caso. hacer para que sea eficaz.
Para dar una respuesta inicial a esa última pregun-
Cómo integrar la RSC en la estrategia ta, recientemente Michael E. Porter y Mark R. Kramer,
en su artículo “Strategy and Society: The Link Between
empresarial Competitive Advantage and Corporate Social Responsi-
Es habitual que estemos de acuerdo en la necesidad de bility”, han propuesto un esquema básico para anali-
integrar la RSC para que no sea una actividad parale- zar y gestionar estratégicamente la RSC.
la desligada de la propia estrategia de la empresa. Esta Podemos considerar, según Porter y Kramer, dos ni-
integración es crucial dado que, al estar ligados todos veles de RSC:
los mecanismos de alineamiento organizativo con la es-
trategia, aquellos aspectos que corren paralelos a ella • Reactiva. Es un nivel básico muy ligado a la miti-
corren el claro riesgo de quedar en el limbo de las bue- gación de riesgos y al concepto de licencia para ope-
nas ideas sin un claro soporte organizativo y, por tan- rar. Consiste básicamente en la aplicación de buenas
prácticas para:
– configurarse como un buen ciuda-
La RSC estratégica es el estadio de mayor dano contribuyendo al bienestar
básico de las comunidades en las
madurez, en el cual el objetivo último no que se opera; y
es tanto comunicar como crear, a través – evitar la generación de externali-
dades negativas derivadas de las
de una actuación responsable, ventajas actividades empresariales.
competitivas difíciles de imitar • Estratégica. Va mucho más allá y su-
pone, más que buenas prácticas, la
construcción proactiva de ventajas
to, sin acciones reales ni recursos dedicados necesarios competitivas derivadas de:
para su puesta en marcha. – nuevas formas de ejecutar actividades empresa-
Los líderes empresariales están sensibilizados y la riales para que ahora tengan externalidades posi-
RSC es tema de conversación en los consejos de ad- tivas; y
ministración, pero lo cierto es que todavía está poco cla- – construcción de capacidades diferenciales, basadas
ro qué hay que hacer. Hoy se dice que la pregunta no en la RSC, en nuevos ámbitos emergentes del con-

CUADRO 4

Enfoque estratégico de la involucración de la corporación

en la sociedad, según Porter y Kramer
Involucración corporativa en la sociedad: un enfoque estratégico

Impacto social Impacto social Dimensiones sociales

genérico de la cadena de valor del contexto competitivo
Filantropía estratégica que impulsa
Mitigación de daños generados la generación de capacidades
Buen ciudadano
por actividades de la cadena de valor adecuadas para ámbitos emergentes
del contexto competitivo
Transformación de las actividades
RSC reactiva de la cadena de valor para beneficiar RSC estratégica
a la sociedad reforzando la estrategia

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CUADRO 5

Ámbitos estratégicos para la inserción de la RSC

ESTRATEGIA

RESULTADOS = QUÉS
Misión
¿Qué resultados queremos conseguir?

Visión
ADN Visión integrada

PALANCAS = CÓMOS

Valores
¿Cómo vamos a conseguirlos?

texto competitivo en el que se desarrolla la em-
presa.
Una vez establecidas, como punto de partida, estas
dos categorías, cada empresa debe concretar cuáles son
sus apuestas específicas e integrar de
forma práctica y gestionable la RSC
dentro de la estrategia de negocio que
define la empresa.
La integración de la RSC dentro de la
apuesta estratégica de la empresa
Para realizar esta integración estraté-
gica y ya en el ámbito de la gestión, en
principio evitaremos quedarnos en
grandes ideas y lugares comunes, así
como en acciones desligadas del ámbito
de actuación y de los intereses de la em-
presa. Buscaremos, en cambio, apuestas concretas y es-
pecíficas ligadas a la consecución de ventajas compe-
titivas relacionadas con nuestro modelo de negocio.
Consideraremos tres niveles estratégicos en los que
la RSC debe ser integrada:
1. El ADN organizativo: misión, visión y valores
El ADN organizativo es la base, el mandato, la razón
de ser y el estilo que debe regir el devenir empresarial
y que sus directivos deben respetar e impulsar. Dado
su carácter esencial, el ADN organizativo deberá inte-
Cada empresa, en función de su
naturaleza, de sus características
y de su estrategia, deberá elegir
un contenido y unas acciones
que le permitan diferenciarse
y conseguir ventajas competitivas
grar en su seno los aspectos de sostenibilidad y res-
ponsabilidad corporativa que formarán así parte del sus-
trato básico de la empresa. Estos aspectos esenciales de-
berán ser respetados y desarrollados por las estrategias
que los directivos elaborarán en los distintos momen-

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• Valores: constituyen el estilo de gestión de la empresa

a través de un sistema fundamental de creencias y
comportamientos donde la responsabilidad social
corporativa debe estar presente de forma explícita.
Así, en relación con la RSC, es habitual encontrar va-
lores como la honradez, la orientación al cliente, la
responsabilidad medioambiental, la ética en las ac-
tuaciones, etc.

De hecho, en la práctica es difícil que una estrate-

gia dé respuesta a inquietudes responsables cuando en
la misión, visión y valores de la empresa ni siquiera se
mencionan o incluso se va en una dirección poco sinér-
gica con lo que un comportamiento responsable y sos-
tenible sugiere. Por el contrario, vemos cómo los casos
más exitosos de organizaciones responsables integran
ya la ética y la RSC profundamente en su ADN organi-
tos en función de la evolución de la compañía y de su zativo como esencia y fuente de su estrategia y de su
entorno competitivo. modelo de negocio.
Típicamente, dentro del ADN consideraremos tres
elementos clave: 2. La estrategia empresarial
Una vez establecido un ADN organizativo responsable,
• Misión: es la razón de ser de la empresa (¿por qué la estrategia busca dar una respuesta concreta de posi-
y para qué existimos?) y constituye la esencia y el cionamiento y apuestas de negocio acordes con el contexto
competitivo, la diferenciación deseada y
el estadio de madurez de la empresa.
En la práctica es difícil que una La estrategia configura cuál es el mo-
delo concreto de negocio y de creación
estrategia dé respuesta a inquietudes de valor de la empresa a través de la de-
responsables cuando en la misión, visión finición de un conjunto de apuestas. Es-
tas apuestas, para que puedan ser con-
y valores de la empresa ni siquiera sideradas una estrategia, deben consti-
se mencionan tuir un conjunto estructurado y cohe-
rente, formando un sistema completo
que contempla tanto resultados desea-
mandato básico al que debe responder aquélla. Den- dos (qués) como palancas de gestión necesarias para
tro de esta misión deberán integrarse los conceptos conseguir los resultados (cómos).
de sostenibilidad y las apuestas clave de responsa- Un modelo estratégico completo está basado en una
bilidad social a los que deberá responder la organi- estructura en la que se integran tanto las apuestas de
zación. Así, por ejemplo, en el ámbito de la RSC es negocio como las de responsabilidad:
típico que en la formulación de la misión se haga re-
ferencia al posicionamiento de valor que la empre- • Resultados (qués):
sa hace ante sus principales grupos de interés. – Valor. ¿Cómo vamos a crear valor para nuestros ac-
• Visión: es la ambición y posicionamiento futuro al cionistas? ¿A qué apostamos en concreto en creci-
que la empresa aspira (¿dónde estaremos dentro de miento, rentabilidad, inversiones, riesgo e impac-
unos años?, ¿cómo lo conseguiremos? y ¿qué pila- to social? En este ámbito integraremos tanto las
res estratégicos van a sustentar nuestro modelo de apuestas tradicionales de negocio (crecimiento,
negocio?) y da un enfoque de largo plazo a las acti- rentabilidad, inversiones y riesgo) como las de res-
vidades de la empresa. La RSC se integrará aquí pa- ponsabilidad e impacto social. En la práctica, ca-
ra hacer posible que se alcance esta visión largo- da organización establecerá cuáles son sus claves
placista más allá de los avatares del corto plazo. de responsabilidad e impacto de forma coheren-

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CUADRO 6

La integración de la RSC dentro del modelo de negocio y de creación

de valor

Modelo de negocio orientado a la creación de valor

Apuestas de valor

¿Cómo vamos a crear valor para nuestros

accionistas? Integrar la RSC dentro de las apuestas
finales de valor
Crecimiento, rentabilidad, inversiones,
Resultados = qués

riesgo, impacto social...

Apuestas de clientes/mercados

¿Cómo nos posicionamos en el mercado y Integrar la RSC dentro de las apuestas

ante los clientes? de posicionamiento diferencial
Mercados, segmentos de clientes, ante los clientes
productos y servicios, diferenciación...

Apuestas de procesos de negocio

¿Cómo vamos a enfocar nuestros procesos Integrar la RSC dentro de las apuestas
operativos para conseguir los resultados? de procesos operativos, limitando
externalidades negativas y potenciando
Diseño, comercialización, producción,
Palancas = cómos

las positivas
logística, postventa...

Apuestas de capacidades y recursos

¿Qué capacidades y recursos van

Integrar la RSC dentro de las capacidades
a cimentar nuestros procesos?
básicas de la empresa y de su modelo
Personas, organización, alianzas, de gestión
tecnología, medios, modelo de gestión...

te con su modelo de negocio y el resto de las apues- finiremos aquí un posicionamiento responsable
tas de valor. ante nuestros clientes y acorde con nuestro ADN
– Clientes y mercados. ¿Cómo nos posicionamos en y con los objetivos de valor establecidos que nos
el mercado y ante los clientes (finales e interme- diferencie en el mercado ante unos clientes que,
dios)? ¿En qué mercados vamos a competir? ¿Qué al tomar decisiones de compra y relación, valoren
segmentos de clientes van a ser nuestro objetivo? una responsabilidad coherente con el modelo de
¿Cómo nos vamos a diferenciar en el mercado? De- negocio de la organización.

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• Palancas (cómos): 3. La dirección estratégica

– Procesos de negocio. ¿Cómo deben ser nuestros En la práctica no basta con apuntar, sino que hay que
procesos de negocio (típicamente: I+D+i, pro- gestionar de acuerdo con los principios y las apuestas
ducción y logística, comercialización y postventa) establecidas. Hay que pasar de las musas al teatro y, por
para que podamos alcanzar nuestros objetivos de tanto, de las ideas a la gestión.
resultados (qués) minimizando, al mismo tiempo, Muchas empresas desarrollan ya mecanismos avan-
las externalidades negativas y potenciando las ex- zados de dirección estratégica que traducen las apues-
ternalidades positivas? Aquí, cada organización de- tas realizadas en el modelo estratégico de negocio en
finirá cuál es el enfoque de los procesos en el que forma de mapa estratégico gestionable. De esta forma
el componente responsable se desarrolla y además se define una apuesta no sólo estructurada, completa
crea singularidades específicas en la forma de ac- y operativa, sino también altamente visual y comuni-
tuar de la organización. cativa y, sobre todo, gestionable.
– Capacidades y recursos. ¿Qué capacidades y recur- A través de la elaboración de un mapa estratégico,
sos básicos debemos desarrollar como base sólida la RSC puede ser integrada plenamente dentro del con-
junto de apuestas estratégicas y a lo lar-
go de todo el modelo de negocio.
Un modelo estratégico completo está La elaboración de un “mapa estra-
tégico responsable” nos permitirá inte-
basado en una estructura en la que se grar las apuestas de RSC en la estrate-
integran tanto las apuestas de negocio gia de negocio, priorizando y contex-
tualizando los aspectos clave. Además,
como las de responsabilidad dispondremos de un magnífico meca-
nismo para trasladar y desplegar a con-
tinuación y de forma estructurada y
de nuestros procesos de negocio? En concreto, en práctica a lo largo de la empresa nuestras apuestas es-
este ámbito se encuentran apuestas muy relevantes tratégicas (tanto las tradicionales económicas y de ges-
sobre actuación en personas, alianzas/proveedores tión como las de responsabilidad social), con lo que ga-
y modelo de gestión que suelen estar claramente in- rantizaremos su implantación práctica y, finalmente,
fluidas por la RSC. Aquí situaremos, por ejemplo, su ejecución real.
las iniciativas de organizaciones de referencia en la Además del mapa estratégico, como complemento
gestión avanzada de sus personas que revierten en fundamental para su gestión, se definen a continuación
una vinculación especial y una fidelización de su ta- dos elementos clave:
lento clave, lo cual es fundamental para el éxito del
negocio dentro de una Economía del Conocimien- • El cuadro de mando estratégico, que permitirá me-
to como la que estamos viviendo. dir el avance en las diferentes apuestas estratégicas
del mapa estratégico integrando en él tanto la me-
Cada empresa, de acuerdo con esta estructura, pue- dición estratégica de los aspectos económicos y de
de y debe definir su propia respuesta, su propio modelo gestión como los de responsabilidad. Aquí deberá rea-
de negocio estratégico orientado a la creación de valor lizarse un esfuerzo de elección de cuáles de los mu-
y a la sostenibilidad y responsabilidad. chos indicadores posibles de responsabilidad social
La clave es que no vale jugar a todo ni apuntar a to- (uno de cuyos principales estándares es promovido
do lo que se mueve, ya que finalmente “Estrategia es por el GRI, al que están adscritas muchas grandes
enfoque y elección”. Deberemos, por tanto, elegir aque- compañías) vamos a priorizar e incorporar a nues-
llos aspectos de la RSC de especial importancia para la tros mecanismos de seguimiento estratégico al má-
generación de valor en nuestra empresa, concretando ximo nivel.
apuestas plenamente enfocadas, integradas y sinérgicas • El mapa de iniciativas estratégicas, que ordena y con-
con las apuestas estratégicas tradicionales económicas figura la acción necesaria para conseguir alcanzar las
y de gestión del negocio. Ello permitirá enfocar los siem- apuestas establecidas contenidas en el mapa. Aquí
pre escasos recursos que cualquier organización posee diferenciaremos las acciones responsables claramen-
en aquellos aspectos de responsabilidad que ayuden a te estratégicas (que se incluirán en el mapa de ini-
crear diferencias competitivas reales. ciativas) y las acciones que son simplemente buenas

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CUADRO 7

Ejemplo de mapa estratégico responsable

(En rojo los objetivos directamente relacionados con la RSC)

Crear valor
sostenible
Crecer
en Europa Incrementar Gestionar Impulsar una
Valor

orgánicamente la rentabilidad activamente el riego responsabilidad

Invertir en activa
y mediante a través de la técnico y de
soporte al negocio
adquisiciones eficiencia concentración
y en nuevas
adquisiciones

Orientados a nuestros clientes Socios de nuestros intermediarios

Resultados

Clientes y mercados

Crecer en Desarrollar Europa, Potenciar Desarrollar

Crecer en pymes
particulares de valor especialmente Iberia al máximo la red nuevos canales
y corporaciones
medio-alto y el Mediterráneo de mediadores mediadores

Soluciones Relación Acceso Servicio Compañía Apoyo Respeto y Socios de Socio

segmentadas próxima multicanal excelente responsable mutuo confianza negocio responsable

Diseño
Clientes/sociedad Venta Postventa

Diseñar
Potenciar la red
soluciones Impulsar la venta
de mediadores, Prestar un servicio
integrales, directa con marca
especialmente excelente al cliente
segmentadas e diferenciada
agentes
innovadoras
Procesos

Impulsar
una inteligencia Desarrollar Realimentar
competitiva nuevos canales comercialmente la
de mercado y de de distribución gestión postventa
cliente
Palancas

Enfocar los procesos al cliente Impulsar una imagen de confianza

con una visión sostenible y una acción social integrada

Personas y organización Tecnología

Capacidades y recursos

Potenciar
Alinear organización Potenciar alianzas de sistemas relacionales
Orientar los sistemas
y personas con la productos, canales y (CRM, portales cliente,
transaccionales al cliente
estrategia redes de servicio mediador y
empleado)
Impulsar una dirección Desarrollar sistemas
estratégica y una gestión analíticos de soporte
por procesos y proyectos a las decisiones

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CUADRO 8

Elementos clave de una dirección estratégica: mapa estratégico,

cuadro de mando estratégico y mapa de iniciativas estratégicas
1
Enfoque
3 2
Medición Acción
Mapa estratégico
Cuadro de mando Mapa de iniciativas
estratégico estratégicas

Indicadores Período 1 ... Período N

Indicador 1 Meta 1 ... Meta N
Indicador 2 Meta 2 ... Meta N
Indicador 3 Meta 3 ... Meta N

4
Seguimiento

ideas, pero que no encajan de forma prioritaria den- ta y consistente será muy difícil. Este principio es es-
tro de la estrategia de la empresa (y, por tanto, que- pecialmente necesario en el caso de la RSC, que mu-
dan en un segundo plano a la hora de configurar su chas veces es campo abonado de grandes propósitos,
seguimiento y de asignarles esfuerzo y recursos). pero poca concreción.
Para ello, especialmente cuando llegamos a los ele-
Un aspecto que debemos tener siempre en cuenta mentos de dirección estratégica, deberemos hacer un
es que, a medida que vamos avanzando en las apues- esfuerzo especial por concretar y clarificar las apues-
tas, tanto las económicas y de gestión
como las relacionadas con la respon-
La elaboración de un “mapa estratégico sabilidad corporativa.

responsable” nos permitirá integrar De la apuesta a la ejecución en la

las apuestas de RSC en la estrategia práctica: la RSC estratégica en cinco
etapas
de negocio Una vez realizada una apuesta estra-
tégica responsable, llegamos al mundo
de la ejecución, donde el reto está pre-
tas (desde el planteamiento global del ADN hasta el mu- cisamente en “conseguir que las cosas sucedan”. Es un
cho más concreto de los elementos de dirección es- momento clave, ya que es ahora cuando el paso de las
tratégica), deberemos ir concretando y haciendo ate- ideas a las acciones y de las intuiciones a los impactos
rrizar los diferentes aspectos, evitando quedarnos en se muestra con toda su realidad y crudeza.
el mundo de lo etéreo y generalista para pasar así “de A la hora de la ejecución no basta con buenas ideas
la Filosofía a la Física”. De no ser así, todo quedará tan y excelentes propósitos. Se necesitan coherencia, con-
volátil, genérico y espiritual que su ejecución concre- sistencia, tenacidad y esfuerzo, que no son posibles sin

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una buena dosis de liderazgo plenamente convencido
e involucrado.
Cualquier apuesta, por bien formulada que pueda lle-
gar a estar, necesita un impulso de liderazgo y cohe-
rencia muy significativo, ya que en el momento de la
ejecución es cuando las barreras afloran y la prioriza-
ción es absolutamente imprescindible. Este impulso se-
rá especialmente relevante en el caso de las apuestas
de RSC y marcará la diferencia entre buenas inten-
ciones y responsabilidad práctica.
La ejecución se desarrolla en un bucle de gestión que
incluye las primeras etapas de definición del ADN y de
la estrategia, pero que va más allá, trasladando las ideas
a los ámbitos en los que suceden las cosas y monito-
rizando y realimentando las apuestas.
CUADRO 9
Los cinco pasos para la ejecución práctica de una RSC integrada
en la estrategia
1
Definir un ADN
organizativo responsable
5 Construir una estrategia
Realimentar
permanentemente
el enfoque estratégico
4 3
Ejecutar la estrategia
monitorizando su avance
ENERO 2008
Podemos definir cinco etapas que configuran un bu-
cle realimentado:
1. Definir un ADN organizativo responsable a través de
una misión, una visión y unos valores que integren
los principios fundamentales de responsabilidad y
sostenibilidad que marcan las “reglas del juego”.
2. Construir una estrategia concretada en un modelo
de negocio que esté orientado a una creación de va-
lor responsable (y estructurado mediante mecanis-
mos avanzados de dirección estratégica como son el
mapa estratégico, el cuadro de mando estratégico y
el mapa de iniciativas estratégicas).
3. Desplegar la estrategia a los ámbitos operativos, que
es donde realmente se ejecuta la estrategia. Este des-
2
concretada en un modelo
de negocio que esté orientado
a una creación de valor
responsable
Desplegar la estrategia
a los ámbitos operativos
35
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pliegue consiste en no solamente comunicar la “es- gocio, que a su vez permite un mayor desarrollo de la
trategia responsable” definida, sino especialmente en responsabilidad, y así en un bucle sin fin) permitirá la
“bajar la estrategia” y traducir a los ámbitos concretos sostenibilidad real y sinérgica de mutuo beneficio en-
las implicaciones y apuestas de cada nivel, alinean- tre empresa y sociedad.
do así las personas, los recursos y los mecanismos
de gestión de acuerdo con esas apuestas.
4. Ejecutar la estrategia monitorizando su avance, pa- Reflexiones finales
ra lo que es clave contar con mecanismos de coor- La deriva de la RSC hacia lo rentable, lo eficaz –e, inclu-
dinación e impulso de la cartera de iniciativas, así co- so, su misma mercantilización–, es imparable y posi-
tiva en todos los aspectos. La RSC de-
be utilizarse, por ello y con el mayor sen-
Una vez realizada una apuesta tido pragmático, en los procesos de es-
estratégica responsable, llegamos trategia competitiva de cada empresa.
Sólo así tendrá eficacia, no sólo econó-
al mundo de la ejecución, donde el reto mica, sino también social. Todas las em-
está precisamente en “conseguir que presas tienen que replantearse este te-
ma a fondo porque muchas veces en la
las cosas sucedan” concreción de la RSC ha prevalecido el
simple mimetismo, cuando no la im-
mo realizar un seguimiento dinámico, típicamente provisación más absoluta. No se trata de parecer bueno
trimestral, del avance en el camino estratégico en to- y nada más, sino de hacer algo bueno y beneficiarse de
dos los ámbitos del modelo de negocio definido. Es- las consecuencias positivas. La RSC –denlo por segu-
te seguimiento deberá permitir monitorizar el avan- ro todos los empresarios– irá transformándose y refi-
ce no solamente de las iniciativas, sino también de nándose como lo hace el propio concepto de empresa.
todo el modelo de negocio, orientando así hacia la No es una moda pasajera. Está aquí para quedarse y ha-
toma ágil y contextual de decisiones. brá que aceptarla con sus excesos, sus ventajas y sus li-
5. Realimentar permanentemente el enfoque estraté- mitaciones.
gico, estableciendo un proceso de aprendizaje di-
námico, aspecto clave en la gestión en entornos com-
plejos, inciertos y dinámicos como los que nos to- «Responsabilidad social corporativa: ¿papel mojado o necesidad estratégi-
ca vivir. ca?». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3098.

Estas cinco etapas constituyen un bucle que se rea-

limenta continuamente y permite ejecutar con garan-
tías de éxito, siempre que se desarrolle con la adecua-
da involucración y coherencia de los equipos directivos
y en especial de la alta dirección, una estrategia eco-
nómicamente rentable y, al mismo tiempo, responsa- Si desea más información relacionada
ble. Sólo una realimentación positiva entre responsabi- con este tema, introduzca el código 17881
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
lidad y negocio (un negocio responsable genera más ne-

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