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INTRODUCCIÓN

La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia

estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”.

Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas

actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de valor” para una
misma empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por
lo que dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas serán más adecuados
que otros.

Se trata de una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las

actividades de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y llega
hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que
generan valor. Al añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la
empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio
superior.

Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen

de la empresa, gracias a la reducción de costes y la eficiencia en la utilización de
inputs.

Los tipos de cadenas de valor más conocidas son: la ofrecida por la empresa de
consultoría estratégica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la
Universidad de Harvard.

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CADENA DE VALOR
DEFINICIÓN DE VALOR

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué
se trata o a qué se refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el

valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista
de los clientes, menos los costos.

DEFINICIÓN CADENA DE VALOR

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que
permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación
en sus principales actividades generadoras de valor.

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de

la publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los

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sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de

la misma década.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una

empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida
que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en

dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

La cadena de valor proporciona:

Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto

de sus competidores.
Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.

OBJETIVO

La cadena de valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en
una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema
denominado, sistema de valor, que está conformado por:

 Cadena de valor de los proveedores

 Cadena de valor de otras unidades del negocio.
 Cadena de valor de los canales de distribución.
 Cadena de valor de los clientes.

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TIPOS DE CADENAS DE VALOR

Existen tres cadenas de valor adicionales a la considerada como genérica.

1. Cadena de Valor del Proveedor

Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos

esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren
en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor
de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores
no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través
de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

2. Cadena de Valor de los Canales

Las Cadenas de Valor de los Canales, son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. En ésta cadena se considera
que los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

3. Cadena de Valor del Comprador

Las Cadenas de Valor de los Compradores, son la fuente de diferenciación por

excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades

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del cliente, el producto de una empresa representa el insumo comprado para la

cadena del comprador.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

• Son aquellas que tienen que ver con el

Actividades desarrollo del producto, su producción,
Primarias las de logística y comercialización y los
servicios de post-venta.

•Se componen por la administración

de los recursos humanos, compras de
bienes y servicios, desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones,
Actividades de automatización, desarrollo de
Soporte a las procesos e ingeniería, investigación),
actividades las de infraestructura empresarial
primarias (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).

•Es la diferencia entre el valor total y los costos

totales incurridos por la empresa para
Margen desempeñar las actividades generadoras de
valor.

VALOR AGREGADO VS CADENA DE VALOR

 Valor agregado:

Precio de venta menos el costo de la materia prima comprada.

El valor agregado no es una base sólida de análisis de costos y ventajas

competitivas ya que no distingue el costo de materias primas de muchos otros

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insumos que son adquiridos (comprados) que se utilizan en las actividades de una
empresa.

El comportamiento de los costos no puede ser comprendido sin examinar

simultáneamente los costos de los insumos usados para lograrlos.

 Cadena de valor:
En la CADENA DE VALOR realza las relaciones entre la empresa y sus
proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación. (la
diferencia que una empresa establece al proporcionar algo único que es valioso
para los compradores más allá de ofrecer un precio bajo).

CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión

global del sector, definiendo el “sistema de negocio”.

Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes

columnas, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa.
Aquellas que son necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de
la competencia y que más contribuyen a la formación de valor para la empresa.

Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles

deberá externalizar.

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CADENA DE VALOR DE PORTER

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de

funciones, marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar
en relación a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería
era entender su estrategia y conocer su posición en el mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante
esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciación existentes o
potenciales.

El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos

fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes
y en diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa

realiza de forma exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida
como importante por los clientes.

Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas

aquellas actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos
con una importancia estratégica, ofrecería información para comprender el
comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación. Todas las demás tareas deben reducir su coste lo
máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para estas
actividades se debería optar por la externalización.

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Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que
son las actividades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares,
y el Margen.

1. Actividades Primarias o Principales

Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboración del

producto (diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la
asistencia posterior a la venta). Son imprescindibles para la transformación de los
inputs en outputs. Pueden diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y
de control de calidad.

Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes:

 Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción, almacenamiento

y distribución de las materias primas.
 Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la
transformación de las materias primas en el producto final (fabricación,
mantenimiento de equipo, etc).
 Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el
cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.
 Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación
de servicios para mantener y realzar el valor del producto, mediante la
aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

2. Actividades de Apoyo o Auxiliares

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a
las actividades primarias, y también se apoyan entre sí. Su principal objetivo es

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incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación

de valor:

 Infraestructura: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no a actividades

individuales, como por ejemplo planificación, aspectos legales, contabilidad,
finanzas, etc.
 Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor
representa tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"),
procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso.
 Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
formación y desarrollo de todo el personal de la empresa.
 Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas
utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en sí.

3. El Margen

Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los
costes totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor".

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma, donde

las actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben
los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso de transformación,
pasando a ser "outputs" o productos terminados.

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En esta cadena de valor se representan los distintos tipos de actividades que,

según Porter, configuran el valor. Los dos parámetros clave que se utilizarían para
agrupar las actividades que den valor desde un punto de vista estratégico son: que
utilicen la misma tecnología; y que los factores que condicionen el coste de la
realización de la actividad, sean los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de

la empresa. Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando
aquellas actividades individuales que aporten valor. No sólo se deben identificar
las actividades clasificándolas en un epígrafe marcado por la cadena de valor,
también es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas
actividades, porque ésta puede tener una importancia estratégica. Se puede
definir interrelación como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor,
condiciona el coste o el resultado de otra.

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TIPOS DE ACTIVIDAD

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de

actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas: Las actividades directamente implicadas en la creación del valor

para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la
fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectos: Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación
de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de
investigación, registro de vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y
retrabajado. El aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración de
calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de

calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino
en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los
equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que
administración de la investigación es una actividad indirecta.

EL SISTEMA DE VALOR

Todos los sectores están integrados por multitud de organizaciones. Por lo que es
muy raro que una sola organización controle el conjunto de actividades que
generan valor. Suele existir una especialización, de modo que una organización
concreta forma parte de un sistema de valor mayor.

Sería necesario no solo mirar dentro de la organización, sino también fuera, en los
sistemas de aprovisionamiento y distribución, y tener una visión completa del
proceso para ofrecer un determinado producto o servicio.
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La capacidad de una organización para influir en la cadena de valor de otras

organizaciones puede ser una fuente de ventaja competitiva.

Se trata de un esquema que complementa a la “Cadena de Valor”, mostrando la

creación del valor dentro del sistema y teniendo en cuenta los distintos agentes
que lo componen. Sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los
agentes dentro del valor total para el consumidor final, así como de referencia para
establecer tendencias respecto al cambio de la importancia estratégica relativa de
cada uno de los agentes.

LA CADENA DE VALOR PARA LOS SERVICIOS

Cuando aplicamos las metodologías anteriores a una empresa enmarcada en el

sector servicios, puede resultar complicado e impreciso. Para solventarlo, se
presenta el siguiente esquema.

Las actividades de servicios se dividen, principalmente, en dos:

o Front-office: aquellas que se hacen en unión con el cliente.

o Back-office: son las que mejor se pueden industrializar, porque tienen un
carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad.

En las empresas de servicios, la satisfacción del cliente depende de la interacción

del Back-office y del Front-office.

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Destacan dos eslabones en la cadena, con gran influencia para la ventaja

competitiva. Uno de ellos el “Concepto-Localización”, ya que es fundamental la
definición del servicio y el lugar donde se lleva a cabo. Es decir, donde obtenemos
la información necesaria del cliente, y donde se le suministra el servicio. Se trata
de aspectos que influyen de un modo importante en el margen y en la fidelidad del
cliente.

Otro eslabón destacable es el de “Reclutamiento-Compras”. En el sector servicios,

es fundamental para una empresa poder reclutar a los mejores profesionales, así
como tener una buena capacidad negociadora en las compras.

Por lo tanto, en este modelo de cadena de valor se incluyen aquellos parámetros

que pueden ser fuente de la ventaja competitiva. Si bien es necesario indicar la
importancia que tiene, en el sector servicios, la coordinación entre las actividades
para obtener dicha ventaja, por encima de la diferenciación o los bajos costes de
una actividad individual.

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CASO PRÁCTICO
CADENA DE VALOR
THE COCA-COLA COMPANY

PERFIL DE LA EMPRESA

The Coca-Cola Company es la empresa

líder en la industria mundial de bebidas no
alcohólicas. La compañía tiene sus
oficinas principales en Atlanta (Georgia), y
junto a sus subsidiarias emplean a casi 30.000 personas alrededor del mundo,
según fuentes de la propia empresa.

Se dedica a la fabricación de jarabes, concentrados y la bebida Coca-Cola, la

marca estrella de la compañía, además de otras 160 marcas que son fabricadas y
vendidas por The Coca-Cola Company y sus subsidiarias en casi 200 países
alrededor del mundo. De hecho, el 70% del volumen de ventas y el 80% de los
beneficios de la compañía vienen de fuera de EE.UU.

La misión de la empresa es existir para crear valor para sus accionistas en la base
del largo plazo construyendo un negocio que refuerza las marcas de The Coca-
Cola Company. Esto se realiza desarrollando bebidas suaves, carbonatadas y no
carbonatadas, y provechosos sistemas de bebidas no alcohólicas que crean valor
para la compañía, sus socios embotelladores, sus clientes, sus accionistas y las
comunidades en la que la empresa desarrolla sus negocios.

Esta creación de valor la realizan, según la propia compañía, como

administradores de algunos recursos importantes:

 Coca-Cola, que es la marca más conocida en el mundo, y otras valiosas

marcas.

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 El sistema de distribución más efectivo y penetrante del mundo.

 Los empleados de la empresa, que son responsables finales de la construcción
de la empresa.
 Una dirección global poderosa en el sector de la bebida, en particular, y en el
comercio mundial, en general. Como se observa en la misión de la empresa, su
objetivo es aumentar al máximo el valor de los accionistas. Para lograr esto,
The Coca-Cola Company y sus subsidiarias ejecutan una estrategia comercial
dirigida hacia cuatro importantes objetivos:
o Aumentar el volumen de ventas.
o Extender la cuota de mercado mundial.
o Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo.
o Mejorar el beneficio económico.

ANÁLISIS DE LAS FUENTES DE DIFERENCIACIÓN

Vamos a realizar un análisis de las fuentes de diferenciación de la empresa Coca-

Cola utilizando como instrumento para ello primero construiremos la Cadena de
Valor de The Coca-Cola Company, para pasar posteriormente a examinar cada
una de las actividades de la cadena y su potencial diferenciador.

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Figura 1 - Fuentes de diferenciación en la cadena de valor de Porter

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA

I+D, DISEÑO

RECURSOS HUMANOS

DIRECCIÓN
APROVISIONAMIENTO

DISTRIBUCIÒN
PRODUCCIÒN

MK
ACTIVIDADES

VENTAS
PRIMATIAS

Ahora vamos a analizar cada una de las actividades de la cadena de valor

empezando por las de apoyo, para continuar con las primarias:

1. ACTIVIDADES DE APOYO

1.1. ESTRUCTURA

The Coca-Cola Company utiliza la estructura geográfica mundial para llevar a

cabo una estrategia multidoméstica.

La multidoméstica es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la

empresa están descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las
diferencias culturales.

La compañía opera utilizando una estructura de dirección consistente en cinco

grupos geográficos más The Minute Maid Company, que se dedica al negocio
de los zumos. Estos grupos geográficos son:
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o América del Norte (EE.UU. y Canadá).

o América Latina (América central y del sur)
o Oriente Medio y Lejano (países de Oriente Medio hasta la India, China,
Japón y Australia).
o Europa (desde Groenlandia a Rusia).
o África (incluyendo 50 países del África subsahariana).

Mediante esta estrategia multidoméstica , The Coca-Cola Company puede

dirigir un negocio global manteniendo un acercamiento multilocal. En el corazón
de este acercamiento se sitúa el sistema de embotelladores, en el cual la
compañía produce concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican el
producto final. La empresa además de distribuir sus productos a embotelladores
independientes mantiene agrupados a una serie de embotelladores en The
Coca-Cola Enterprises, de la cual tiene el 42% de las acciones.

1.2. I+D Y DISEÑO DE PRODUCTOS

Con la invención de la Coca-Cola en 1886 se crea un producto con
características únicas, lo cual le ha permitido perdurar en el tiempo y
diferenciarse de los demás refrescos. Por las características únicas de sabor y
de calidad que tiene CocaCola los consumidores pagan un plus.

The Coca-Cola Company además de su marca estrella también tiene otros

productos de marca reconocida, como son Fanta, Sprite, Fruitopía.

Un ejemplo claro de investigación de nuevos productos es Diet Coke, que fue

desarrollada al perder cuota de mercado Coca-Cola a favor de Pepsi a finales
de los 70. Coca-Cola light salió al mercado en 1982 y un año más tarde era la
bebida light más vendida.

Aunque The Coca-Cola Company a desarrollado nuevos productos con éxito,

tenemos un ejemplo claro de fracaso en el desarrollo de la Nueva Coca-Cola a
mediados de los 80, la cual, habiendo superado los tests, a la hora de
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presentarla al público, la reacción de los consumidores fue en contra de lo

esperado y se tuvo que volver a comercializar la Coca-Cola tradicional, con el
nombre de Coca-Cola Clásica.

1.3. RECURSOS HUMANOS

The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formación y

la creación de un lugar de trabajo libre de discriminación y fatiga. De esta forma
sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada. La
compañía proporciona el entrenamiento y herramientas necesarias para hacer
frente a un mercado cambiante y para satisfacer mejor las necesidades de los
clientes.

1.4. DIRECCIÓN
The Coca-Cola Company ha contado siempre con una dirección que persigue la
identificación de sus productos con la calidad, para diferenciarse así de sus
competidores. Además, la dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y
tiene una visión amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el
consumo total de fluidos de la raza humana. Un ejemplo de esto en el Proyecto
Infinity que intenta aprovechar al máximo las oportunidades infinitas de
crecimiento del mercado.

2. ACTIVIDADES PRIMARIAS

2.1. APROVISIONAMIENTO

En esta fase de la cadena de valor, The Coca-Cola Company se aprovisiona de

materias primas de calidad, lo que repercute en la calidad final del producto.

2.2. PRODUCCIÓN

Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazón del acercamiento multilocal

se encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The Coca-Cola
Company. La compañía se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los
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embotelladores fabrican los productos finales (en cifra, aproximadamente el

68% de la producción de concentrados se vende a los embotelladores, el resto
se vende a la hostelería).

2.3. DISTRIBUCIÓN

Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran
parte de Europa, se utilizan distribuidores. Hay que decir que no todos los
productos de The Coca-Cola Company están en todos los países, ya que los
embotelladores determinan la disponibilidad basándose en la demanda del
consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.

2.4. VENTAS
Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al máximo
las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y
como consecuencia de esto, el consumidor final tenga la posibilidad de adquirir
productos Coca-Cola en cualquier lugar.

2.5. MARKETING
Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el más importante) son sus
marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los
precursores de la publicidad a gran escala y hoy en día invierte grandes sumas
de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de
calidad en la conciencia de la gente.

Así podemos resumir los elementos diferenciadores en los siguientes:

o Acercamiento multilocal.

o Producto y marca de Coca-Cola.

o Diseño de nuevos productos.

o Búsqueda de la calidad, a través de:

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• La dirección

• Los empleados

• La producción

• El aprovisionamiento.

o Publicidad que potencia la imagen de marca y la calidad del producto.

o Facilidad de adquisición de los productos por parte del consumidor final.

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