jueves , 7 de oc tubre de 2 0 1 0

AC ER C A DE C EDE ENTIDADES C O NFEDER ADAS VENTAJAS Y C Ó MO ASO C IAR SE C O NGR ESO S JO R NADAS

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O fe rtas
Queremos saber de productividad

C uade rnos ¿Quién no conoce la definición de productividad?: "producción por hora trabajada". En

eso estamos de acuerdo. Podríamos llegar incluso a definirla como el número de
unidades producidas dividido entre el número de horas de trabajo que se requieren
para su producción. Pero, de algún modo, cuando se habla de productividad dentro de
un contexto determinado, surge la confusión, se crea un galimatías y se desvirtúa su
significado hasta convertirse en algo que no es. (Este artículo sólo estará disponible
en la w eb hasta el próximo jueves 4 de noviembre)

(Tiempo estimado de lectura: 15 minutos)

La productividad es la producción por hora trabajada, no por trabajador; y,  tal y como
Humpty Dumpty le decía a Alicia, "cuando utilizo una palabra quiere decir exactamente
lo que yo quiero que diga: ni más ni menos". 

O, según fuentes gubernamentales, y en palabras del máximo responsable de Trabajo
estadounidense Robert Reich, "con este aumento de la productividad, no se ha
producido un aumento de los puestos de trabajo; ni siquiera, entre los que tienen
trabajo, se ha apreciado un incremento en los sueldos reales". Pero también se
equivocó con la definición cuando intentó meter los dólares en el saco de la
productividad, pues no figuran éstos en ninguno de los términos de la ecuación. De lo
contrario, una empresa podría aumentar la productividad por medio de la reducción de
los salarios o mediante el aumento de los precios, o de las dos formas. 

Quizá el discurso económico del ministro Reich estuviera marcado con tintes políticos,
lo cual no es de extrañar cuando dos meses antes "su patrón" había dicho a sus
compatriotas que "el aumento de la productividad en el país todavía no se ha traducido
en la creación de puestos de trabajo". Como casi todo el mundo sabe, el resultado
inmediato de un aumento de la productividad será probablemente una reducción de los
puestos de trabajo (éste es con frecuencia el objetivo). Un aumento de los puestos de
trabajo sería, en el mejor de los casos, un efecto terciario muy posterior y, dado que
intervienen otros muchos factores, puede que no llegue a producirse nunca. 

EMPEZAR LA CASA POR EL TEJADO

Si bien es cierto que el trabajo fácil ya está hecho ya se ha exprimido la naranja, los
productores han instalado ordenadores y los trabajadores trabajan todo lo que
pueden, ¿de qué manera se puede aumentar la productividad a partir de ese momento?
Para empezar, se deben hacer inversiones en bienes de equipo para multiplicar la
efectividad en términos de producción por hora trabajada. Hoy por hoy es la única vía
¿Su e m pre sa aplica que queda abierta. Ya no depende de la plantilla; esa fase ha terminado y ahora queda
políticas de ge stión en manos de la dirección; de manera que ya no se trata de la gestión de la mano de
de la re putación obra (por ahí ya hemos pasado). Ahora se trata de comprar y poner en marcha
corporativa e n la equipos y sistemas que aumenten la eficiencia de cada trabajador para lograr así que
re d? se produzca más con las mismas horas trabajadas, o bien que se produzca lo mismo
con menos horas, o bien que se mejore el ratio entre las dos opciones. 

Sí, e s crítico Hace algo más de dos años, la directiva de la planta química de Allied-Signal en

sabe r cóm o se Catoosa, Oklahoma, instaló una cadena de producción automatizada. Hasta entonces
valora nue stra [55,56%] solían revestir cuatro millones de convertidores catalíticos al año con una plantilla de
m arca e n e l 130 empleados. Una vez que pusieron el sistema en funcionamiento, consiguieron
e ntorno we b revestir diez millones de convertidores con una plantilla de 160 empleados, lo cual
supuso un aumento significativo de la productividad. 
No
pre stam os la Bien distinto es el caso de Dow  Chemical, que no parece entender la relación que
ate nción que [11,11%]
existe entre la instalación de bienes de equipo y la productividad. En su informe anual
de be ríam os e n de 1993 afirmaba que su "enfoque en lo que a producción se refiere también incluyó
e ste te m a una reducción del gasto en bienes de equipo...". Si es así, entonces Dow  Chemical no
No
calcula la productividad correctamente, tal y como demuestra cuando alardea de que la
productividad consiste en obtener "la rentabilidad por empleado" más alta del sector.  
 productividad consiste en obtener "la rentabilidad por empleado" más alta del sector.  
conside ram os
que la
Algunos ejecutivos más veteranos de la alta dirección, que todavía conciben las
re putación de
relaciones entre ésta y los trabajadores dentro de un contexto hostil, infieren que es la
nue stra m arca [33,33%] plantilla la que debe optar por un aumento de la productividad. De ahí que ofrezcan a
se ve a los trabajadores recompensas tales como mantenerles el puesto de trabajo o subirles
afe ctada por la el sueldo si se consigue un aumento real de la productividad. Recientemente, General
opinión de los Motors amenazó con cerrar algunas plantas de repuestos si United Auto Workers no
inte rnautas garantizaba "concesiones en productividad". Durante las negociaciones de un
convenio con el sindicato, la dirección de Ford en el Reino Unido estableció que los
sueldos subiesen en la misma proporción que la productividad. En las reuniones con
su sindicato, American Airlines procuró conseguir un ahorro de 750 millones de
dólares mediante recortes en los salarios o un aumento de la productividad. Por último,
México está intentando fijar una relación entre los sueldos del sector industrial y la
rentabilidad derivada del aumento de la productividad. El propio Robert Reich propuso
bonificaciones sobre los beneficios y planes de lanzamiento de acciones para
estimular la productividad aduciendo que "si los trabajadores esperan recibir un buen
salario, su trabajo debe generar más riqueza". ¡Ilusos todos! ¿Es que no quieren darse
cuenta de que no depende de los trabajadores sino de la inversión en bienes de
equipo? 

Nada tiene todo esto que ver con la política del garrote y la zanahoria: seduzca o
amenace a sus trabajadores lo suficiente y trabajarán mejor. Y es que, por muy
atractivos o cuantiosos que puedan resultar los incentivos, sin inversión en bienes de
equipo no hay manera de que los trabajadores puedan trabajar mejor de lo que ya lo
hacen. De hecho, existe un umbral de productividad que determina irremisiblemente si
una operación se llevará a cabo o no. Una vez que se alcanza un nivel dado de
productividad, toda empresa se encuentra en un punto crítico de equilibrio por encima
del cual el negocio es rentable; por debajo, no queda más remedio que "echar el
cierre". 

Hace ya algunos años, un cochero y su acompañante tardaron diez días en recorrer
los 265 kilómetros que separaban Death Valley de la estación ferroviaria de Mojave en
California, sin tener en cuenta por supuesto cuánto bórax transportaban. Cuanto más
pesada era la carga, más mulas se necesitaban pero, aun así, sólo se precisaban un
cochero y un acompañante. La productividad resultante de 20 días de mano de obra
para transportar 10 toneladas de bórax tiradas por 12 mulas no reportaría ningún
beneficio, ya que hay otros costes tales como el heno a 60 dólares la tonelada o el
grano a 140 dólares la tonelada. Así que hace un siglo, la dirección se puso manos a la
obra para planificar y calcular la inversión necesaria para transportar cargas mucho
más pesadas. Se construyeron dos vagones lo suficientemente resistentes como para
que cada uno soportara 12 toneladas de bórax; se engancharon esos dos vagones
con una carga total de 24 toneladas, más un tercero con agua, a 20 mulas; incluso de
esta forma sólo eran necesarios un cochero y un acompañante. Así se consiguió que
la productividad arrojara beneficios para el negocio. 

En algunos casos, la productividad se hace inconmensurable, infinita. Tal es el caso de
los cajeros automáticos y los trenes-lanzadera en los aeropuertos de Dallas/Ft. Worth
u Orly. La dirección hizo la inversión y se eliminó la totalidad de la plantilla. Es la
dirección la que lleva las riendas. 

MEDIR LA PRODUCTIVIDAD: EL SECTOR SERVICIOS

Nadie sabe por qué los burócratas y analistas se molestan siquiera en calcular los
cambios porcentuales de la productividad. Incluso si los números que se manejan
fueran fiables que no lo son, la productividad de un país no indica nada en particular. El
resultado de cualquier cambio en la productividad se verá reflejado en las variaciones
del producto interior bruto o de la tasa de desempleo (entre otras causas), pero éstas
son cifras que ya tenemos, que son bastante fiables y que sí que sirven como
indicadores de la salud relativa de la economía. 

Los maestros en el cálculo de indicadores lamentan el deplorable récord de los
aumentos de la productividad en el sector servicios, al que pertenece más del 80% de
los trabajadores. Al mismo tiempo, los evaluadores expresan su frustración al intentar
medirlos. Pero si de productividad se trata, deja de tener sentido la existencia del
sector servicios. Se supone que, para poder realizar generalizaciones sobre cualquier
"sector", deben existir las suficientes constantes entre sus elementos constituyentes,
lo cual de ninguna manera sucede entre socorristas, banqueros, abogados, cabecillas
de tribus urbanas o neurocirujanos. Sin embargo, sí que sería posible reducir los
grupos hasta el punto en que tuviesen cabida las generalizaciones estableciendo
clasificaciones tales como "los que tratan con el público", "los artesanos", "los que
manipulan papeles" o "los que transportan cosas". 

Pero, incluso si alguien se tomara la molestia de clasificar los empleos de esta forma,
se seguiría midiendo la productividad en la macroescala. Y ¿de qué nos serviría?: pues
de bien poco. Hay que centrarse en las formas en que se puede aumentar la
productividad de una determinada empresa. Los únicos indicadores realmente útiles
son los puntos de referencia quese establezcan en las "mismas" operaciones
funcionales a lo largo del tiempo. Para rizar el rizo, se pueden comparar operaciones
análogas en una empresa y utilizar operaciones similares con la competencia si es que
se pueden averiguar sus cifras. Téngase en cuenta que, prácticamente en cualquier
empresa, más de la mitad del monto de las nóminas se va en empleados de apoyo
ingeniería, márketing, compras, contabilidad, recursos humanos y todo lo demás, y no
en los trabajadores de la cadena de producción, que son los que realmente "fabrican"
el producto de la empresa. Por último, al fijar estos puntos de referencia, no debe
perderse de vista que fueron los burócratas de la macromedición los que nos
endilgaron la diferencia entre "fabricación industrial" y "servicios" y no es que sea
precisamente útil. 

AL GRANO: CÓMO SE CONSIGUE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Tras haber relegado al olvido a los analistas del vano papeleo y haber establecido los
puntos de referencia de las operaciones específicas de la empresa, ¿cómo se puede
aumentar la productividad? Ni todas las cifras del mundo ni los puntos de referencia
sirven de nada si se carece de un método para aumentar la producción por hora
trabajada. Ahí van cuatro posibilidades. 

• Sin com plicarse la vida

Este método sólo se puede poner en práctica en un período de recortes, cuando la
empresa se enfrente a una disminución de la demanda de sus productos. Cierre las
plantas que le acarreen gastos considerables y en las que se trabaje con equipo
obsoleto y poco eficiente; despida a los vendedores que reporten las cifras más bajas
de recaudación; deshágase de los investigadores y proyectistas artífices del futuro de
la empresa; prescinda de las tareas que no sean fundamentales; consiga que la
plantilla que quede trabaje más; y verá cómo en su empresa la productividad aumenta
instantánea y sensacionalmente. 
Si la empresa sigue prosperando en el futuro es harina de otro costal. Aquí estamos
hablando de productividad. 

• La subcontratación
Aunque consiga aumentar de forma automática la productividad de su empresa
prescindiendo de trabajadores que realizaban las actividades que ahora subcontrata a
terceros, no se trata del mero traspaso de los costes de un libro mayor a otro. La
especialización es la esencia de cualquier negocio (y siempre lo ha sido). Si su
empresa sigue en pie, es porque sabe hacer su trabajo y lo hace bien; y lo mismo se
puede decir de las empresas que le prestan servicios a la suya. Es muy posible que
una empresa especializada pueda gestionar sus nóminas con más eficiencia que
usted, o que, al subcontratar el transporte de sus productos a UPS, consiga gastar
menos que si los transportasen sus propios camiones. Así que, de esta forma, no sólo
está aumentando la productividad total sino que directamente está reduciendo los
gastos totales. 

• Deje que sus clientes "se sirvan" y, de paso, "le sirvan"

Este método consistiría en algo parecido a subcontratar a los propios clientes. Ya
quedan pocas gasolineras en las que uno no pueda repostar personalmente. Home
Depot, al realizar los clientes parte del trabajo de almacenaje, consigue que gran parte
de ese ahorro revierta en beneficio de los propios clientes. En los supermercados
Dominick de la periferia de Chicago, se deja que los clientes pasen la compra por el
lector de códigos de barras, y a ellos les encanta. Las clientas de Levi Strauss que
quieren un pantalón vaquero a medida calculan las suyas con un sistema láser, lo cual
supone un ahorro en horas de mano de obra para la empresa. Dos días más tarde
reciben por UPS unos vaqueros confeccionados al milímetro. 

A los clientes les gusta la variedad y la calidad; y prefieren los productos hechos a
medida, únicos. Pero, ante todo, les encanta participar y hacer las cosas a su manera.
Una razón más que convincente para que deje que disfruten. La productividad de su
empresa crecerá y verá cómo se reducen sus gastos. 

• Miel sobre hojuelas: invertir en bienes de equipo

A principios de los ochenta se produjo en Estados Unidos una recesión económica. La
respuesta de los fabricantes del medio oeste estadounidense consistió en invertir en
nuevo equipo y maquinaria durante la segunda mitad de la década. Según un estudio
del Banco de la Reserva Federal de Chicago, dichos fabricantes gastaron en bienes
de equipo un 9% más que en el resto del país. Veamos cuál fue el resultado. Los
fabricantes del medio oeste mejoraron la eficiencia de las empresas un 8% más que en
el resto de Estados Unidos (las comparaciones se efectuaron en sectores primarios
de las empresas que se habían fortalecido gracias a las inversiones en bienes de
equipo). En el mismo período, un estudio británico sobre la productividad de cuatro
países llegó a la conclusión de que Estados Unidos encabezaba el grupo en
producción por trabajador, pero también en gasto de capital por trabajador, mientras
que Francia, Alemania y Japón le iban a la zaga. En todos los países se cumplía la
máxima de "a menor gasto por trabajador, menor producción por trabajador".
Difícilmente puede concebirse que fuese una casualidad. 

SALIR DE COMPRAS PARA LA EMPRESA

Ahora que ya se ha convencido de que es el momento de salir de compras, necesita
saber qué pretende lograr con sus inversiones. Sus objetivos son tres: 

• Reem plazar al trabajador

Para prescindir de empleados y probablemente realizar el trabajo de forma más rápida,
piense en tareas mecánicas, reiterativas y frecuentes, que no requieran de la opinión
humana y en las que existan tan pocas variables que un sistema automático pueda
llevarlas a cabo. El ejemplo más conocido en el ámbito de la manufacturación son los
sistemas de control de calidad; en el sector de los servicios financieros, son los
sistemas de procesamiento electrónico de datos los que prevalecen. El hecho de
reemplazar a un oficinista con un sueldo bajo por una máquina de 50.000 dólares no
resulta necesariamente absurdo. Si el monto total de la nómina (salarios, seguridad
social, retenciones, etc.) de dicho oficinista es de aproximadamente 9,60 dólares por
hora, éste le viene a costar a la empresa 18.200 dólares al año por las 1.900 horas
que probablemente trabaje. En tales condiciones, la compra de la máquina de 50.000
dólares se amortizaría en algo menos de tres años. Si la producción de la máquina y
del hombre es idéntica, tiene usted la última palabra respecto a las inversiones de
capital alternativas que auguren una amortización más temprana. Si la producción de la
máquina es mayor (y la máquina nunca le llevará a los tribunales por acoso sexual o
por discriminación), no estaría de más que tuviese en cuenta este factor a la hora de
tomar una decisión. 

• Ayudar al trabajador
Con objeto de ayudar a los empleados a hacer más en el mismo tiempo, o lo mismo en
menos tiempo, piense en tareas cuya realización pueda facilitar un sistema de apoyo,
o sencillamente reemplace el equipo obsoleto existente por tecnología moderna y más
rápida. Una fotocopiadora que haga 60 copias por minuto puede multiplicar por cuatro
la productividad de un oficinista que normalmente utilice un cacharro de 15 copias por
minuto. 

Hace años, los remolques para el transporte de automóviles cargaban cuatro coches
en fila en la plataforma inferior y cuatro en la superior. Después llegaron los remolques
con plataformas accionadas hidráulicamente que permitían introducir, en el mismo
espacio, diez coches en distintos ángulos de reposo; lo cual aumenta la productividad
de los camioneros en un 25%. Si el aumento no llega exactamente al 25%, se debe a
que el remolque va un poco más despacio cuesta arriba. Si se invierte más en motores
con mayor potencia y en deflectores de viento, se logra que el tiempo y, con él, la
productividad lleguen al nivel en que deberían estar. 

• Rediseñar las tareas

Para cambiar drásticamente el modo en que se realizan las tareas en una empresa,
resulta imprescindible acudir a la ayuda de personal ajeno a ella. El objetivo principal no
es una mejora gradual sino un aumento de la productividad de gran envergadura. A los
directivos de la vieja escuela les "cuesta trabajo" renunciar a los procedimientos
tradicionales. Sus miembros han ido escalando puestos dentro de la empresa hasta
convertirse en expertos legendarios dentro de sus respectivos sectores. Al fin y al
cabo, no es que se le puedan poner demasiados peros al éxito. 

Algo así debían de pensar las prestigiosas y antiguas compañías de Wall Street hasta
que Charles Schw ab comenzó su andadura en los setenta. Lejos de las restricciones
que imponía la ideología de Wall Street, se estableció cerca de Silicon Valley, y su
empresa todavía sigue muy por delante de sus rivales en la utilización de nuevas
tecnologías. 

La moraleja: mire a su alrededor; puede que las respuestas que necesita le estén
esperando. 

¿QUÉ PUEDE SACAR DE TODO ESTO?

El resultado de aumentar la productividad en cualquier negocio no es otro que la
reducción del coste unitario. Si no, ¿de qué serviría? A menudo tiene también como
resultado una disminución del gasto por salarios debida normalmente a una reducción
de la plantilla y, a veces, a una bajada de los sueldos de los trabajadores, o bien a la
asignación al personal menos cualificado de las tareas simplificadas por mecanización.

Por lo tanto, el aumento de la productividad lleva aparejado el del líquido, lo cual podría
plantearle el feliz dilema de decidir qué hacer con él. Así se podrían repartir dividendos
entre los accionistas; cabría la posibilidad de aumentar los sueldos de la plantilla y
acrecentar con ello la estabilidad en el trabajo (tal y como hizo Whirlpool en 1992); con
las reservas en efectivo podría realizar nuevas adquisiciones; los clientes podrían
aprovecharse de unos precios más bajos o se podrían desarrollar nuevos productos...

Sin embargo, la historia de su empresa sólo vivirá este final feliz si consigue sacudirse
la confusión sobre qué es o deja de ser la productividad, y se pone manos a la obra.
 
Frederick D. Buggie - Presidente de Strategic Innovations Inc. y autor de
varios artículos en revistas especializadas
07 octubre 2010

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