I.

L’émergence de la communication hospitalière

a) Bref historique de la communication hospitalière:

La communication hospitalière se situe à la frontière de la communication médico-sociale et

de la communication institutionnelle. L’hôpital est une organisation du secteur médico-social
de par ses activités de soins mais il est également une institution dépendante du ministère du
Travail, de l’Emploi et de la Santé.

- Naissance de la communication hospitalière dans les années 60 = relations publiques,

moyens financiers confortables, mais aucun poste dédié à la communication
- Année 70, communication à sens unique de l’interne vers l’externe, sans distinction
des différents publics et des contenus.
- Années 80, période difficile pour la communication hospitalière, demande de plus de
communication et de transparence par le public, concurrence montante des cliniques
privées.
- Etablissements privés sont les premiers à se doter de services marketing, presse,
publicité. Puis création d’une nouvelle fonction au sein de l’administration des
hôpitaux publics. Pour des raisons stratégiques, la fonction communication est
rattachée à la direction de l’hôpital

II. De la communication externe au marketing hospitalier

La communication externe, tout comme la communication interne et les nombreuses

autres actions marketing, doit s’inscrire dans une démarche marketing. Une politique active
de marketing hospitalier doit permettre de coordonner et structurer les actions marketing au
niveau des établissements de santé, en respectant les principes de base du marketing.
Ainsi, la base de toute stratégie marketing est le « marketing mix » fondé sur les 4P « Product,
Price , Promotion, Place » = Produit, Prix, Communication et Distribution.
Le marketing hospitalier n’a véritablement que du pouvoir sur le produit « Hôpital » et sur sa
promotion, communication.

c) La nécessité d’une véritable politique marketing et non plus d’une communication

hospitalière forcée

Face à une situation financière souvent dégradée, tout ce qui n’apparaît pas directement
concourir à l’amélioration du fonctionnement de l’établissement et de la qualité des soins est
considéré comme accessoire, futile, voire hors de propos. Il en est ainsi de tout ce qui
concerne la communication, externe et interne de l’hôpital, sans parler d’un hypothétique
« marketing hospitalier », terme quasi inexistant du vocable de la gestion hospitalière, voire
blâmé car trop connoté « produits » et « grande distribution » et donc a priori antagoniste
avec l’esprit du service public hospitalier1.

Mais la multiplication des émissions de radio et de télévision, des magazines et sites web
dédiés à la santé favorise la vulgarisation médicale et nourrit l’intérêt croissant des français
pour les problématiques de santé. Cet intérêt engendre une attente de plus en plus forte
d’information sur les établissements de santé et d’éléments de comparaison « Benchmark »
permettant de choisir son lieu d’hospitalisation. C’est pourquoi, les classements annuels des
hôpitaux connaissent un véritable succès, même si les professionnels de santé restent
1
Revue hospitalière de France, « Marketing hospitalier, un oxymore qui prend sens »
sceptiques quant à la validité de certains critères d’évaluations.

Dans ce contexte, il n’est plus possible pour l’hôpital public de dédaigner le marketing ou la
communication souvent considérés comme les attributs des secteurs à but lucratifs et visant à
accroître leur chiffre d’affaires. Ainsi, de nombreux Centres Hospitaliers s’inscrivent dans
une politique marketing non pas dans le cadre d’une volonté précise mais un peu contraint et
forcé dans une situation où la santé est presque devenue un produit et des patients des
consommateurs, qui par leurs comportements augmentent la concurrence.2

Or si le consumérisme médical de l’« usager-client » en quête de données nourrissant sa

liberté de choix a permis d’intégrer la notion de communication et de marketing dans le
management hospitalier, les esprits doivent continuer de progresser pour mettre en œuvre un
changement organisationnel et de gestion.
En effet, face à la concurrence des établissements privés, et à la nouvelle tarification, l’hôpital
public doit évoluer et mettre en œuvre une politique volontariste de communication
externe et de marketing pour développer l’attractivité de l’établissement.

Depuis quelques années, les structures de soins privés, notamment les cliniques
connaissent un développement important et attirent de nombreux usagers, grâce à des
méthodes de gestion qui renforcent leur attractivité et leur image de marque auprès de
l’opinion publique. Les hôpitaux publics ne sont plus les seuls à disposer d’un matériel
médical sophistiqué, même s‘ils gardent un certain monopôle dans des activités nécessitant
des technologies de pointe. Face à cette concurrence, l’hôpital public doit développer une
politique active de communication, pour devenir plus attractif.

Les sondages d’opinions confirment régulièrement l’attachement des Français à l’institution

qu’est l’hôpital public. Cependant, au sein même des hôpitaux publics, il existe une
concurrence importante entre les hôpitaux universitaires, d’enseignement et les hôpitaux non
enseignants. En effet, aux Etats Unis des recherches ont été effectuées pour étudier la relation
entre la satisfaction des patients hospitalisés et les admissions dans les hôpitaux non
enseignants par rapport à des hôpitaux enseignants.
Les Centres Hospitaliers Universitaires doivent apprendre à valoriser leur 3 missions :
- le soin
- la recherche est un moteur dans le domaine de la médecine,
- l’enseignement, qui leur permet de se différencier d’une part des cliniques privées et
de tout autre hôpital public classique. La médecine reste une matière seulement
enseignée dans les hôpitaux publics.

d) Les étapes dans le développement d’une véritable stratégie marketing

L’étude de la clientèle et de ses besoins constitue l’étape fondamentale et initiale de toute

démarche marketing, notamment en matière de marketing hospitalier. En effet, « le marketing
des établissements de santé n’étant pas un marketing transactionnel mais un marketing
relationnel, destiné à stabiliser sur le moyen et le long terme la relation avec les patients et le
personnel en mettant en avant l’adaptation de l’offre aux besoins du consommateur de soins,
ainsi que les services et la qualité de cette offre. »3
2
Mémoire de ROSIN A. « De la communication externe d’un CHU au marketing
hospitalier »
3
Compte rendu CAHPP, les salons de l’Aveyron du 17 janvier 2008, « Le marketing en
établissement de santé… pour quoi faire ? »
Néanmoins, de même que toute autre société un établissement de santé souhaite développer
son chiffre d’affaires, sa rentabilité, ses parts de marché, son image de marque interne et
externe, ses spécificités et son implantation régionale, nationale ou internationale. Or en
France, même si la concurrence entre établissement de santé est bien réelle, cette concurrence
ne repose pas sur les prix. Les patients ont le choix entre différents établissements, au moins
dans les grandes ville, même si les politiques récentes en ont réduit l’étendue en recherchant
des complémentarités. La concurrence repose donc sur la réputation. L’institution se doit
d’être séduisante, convaincante et persuasive. Ainsi, le public, pour être convaincu, veut
connaître les performances de l’établissement de santé. L’établissement doit donc faire
connaître ses compétences, son potentiel, ses savoirs faire.

 Les outils de l’analyse des besoins du public par ordre croissant d’utilité

L’analyse des besoins de la clientèle hospitalière va permettre:

- de satisfaire les besoins actuels du public et donc les attentes. Cette étape d’analyse peut être
réalisée notamment grâce au questionnaire de sortie, mais son taux de retour faible, rend cet
outil peu fiable et peu représentatif. Les documents administratifs et statistiques permettent
eux d’obtenir des informations sur les caractéristiques de la « patientèle ».
- d’adapter les structures de son établissement à l’évolution de la demande. En effet, la
connaissance des attentes des patients ne doit pas seulement viser à les attirer davantage et à
les fidéliser ; l’augmentation de la demande ne doit pas être le but unique. Elle a aussi pour
objectif de mieux les satisfaire en leur offrant des services plus adaptés.

Avec une analyse précise de la clientèle hospitalière, on peut prévoir les besoins futurs et
établir un plan et des objectifs à moyen et long terme, par exemple en terme d’équipements.
Il convient d’établir une analyse de la demande existante et du reste du public, de la demande
potentielle. Il ne faut pas se limiter à la clientèle existante, mais étendre son influence sur le
marché : faire un choix et déterminer des cibles que l’on essaiera plus particulièrement
d’attirer vers l’institution.

Pour effectuer cette analyse de la clientèle, aussi appelée « patientèle », plusieurs outils
peuvent être mobilisés :

- Les enquêtes de satisfaction des patients, qui malgré le fait qu’elles posent de
nombreux problèmes théoriques et méthodologiques, qui les rendent difficiles à
interpréter, restent le seul outil d’analyse de la clientèle obligatoire pour les
établissements de santé. En effet, il est important de donner la parole aux patients, qui
ne doivent jamais être discréditer. « Cependant bien que la satisfaction des patients a
été largement étudiée, un écart existe entre l’impact de la satisfaction de la clientèle
et la performance organisationnelle. (Kovner et Neuhausser 2004) »4
- L’analyse des plaintes, suggestions et réclamations
- Les sondages d’opinion du public
- L’analyse de l’opinion de praticiens de ville

 Forger et entretenir une « image de marque »:

L’image de marque d’un établissement est essentielle à double titre :

4
Journal of Healthcare Management, 1 mai 2009 « The relationship between patient
satisfaction and inpatient admissions across teaching and nonteaching hospitals »
- pour l’attractivité de l’établissement : En effet, le principal critère pour choisir un hôpital
est la renommée (42 %) devant la proximité (22 %)5.
L’image de marque d’un hôpital est variante, elle se fait et se défait, en fonction d’éléments
peu objectifs (fausses rumeurs, incidents, procès … ) Or aujourd’hui peu d’établissements
communiquent sur leur fonctionnement, lequel reste donc très mal connu du grand public.
Ainsi, plus l’hôpital reste une organisation opaque, plus il s’expose à la rumeur, aux mythes et
accroît l’angoisse de l’usager. Ainsi, en cas d’un manque de transparence de l’hôpital,
l’expérience négative d’un usager va favoriser le bouche à oreille néfaste pour l’attractivité de
l’établissement.

- pour sécuriser le malade qui viendra plus confiant. En effet, si les patients sont plus
sereins lors de leur hospitalisation, les relations entre le personnel soignant et les usagers se
déchargent d’une tension liée à l’ignorance du fonctionnement du service et de
l’établissement, ce qui permet à l’hôpital de gagner en attractivité

La fragilité de la réputation explique qu’il faut cibler et revaloriser les secteurs auxquels le
public est attaché, et sensible. La construction de l’image de marque est une démarche
volontariste et passe par le personnel. (l’accueil est un point clé)

 Faire connaître son savoir-faire

« Toute performance ne prend une dimension que si elle est connue. Rien ne sert de produire
un service de qualité si le public en ignore l’existence. Dans l’optique marketing : savoir
faire et faire savoir sont indissociable. » 6

- Politique de relations publiques dynamique : informer la population sur les services offerts
par l’établissement et sur la qualité des prestations. Il n’est pas possible de mener une
campagne publicitaire en raison du statut de service public. L’ensemble des actes concernant
le corps humain se situe hors du commerce et le Code de Santé Publique interdit de faire de la
publicité en faveur de ses activités.

Objectifs de la communication externe : Toute opération de communication externe doit être

conçue en essayant d’incarner et refléter ce que souhaite un usager-client.
- Attirer l’attention du public sur le savoir-faire de l’hôpital
- Apporter une information plus complète sur la réalité hospitalière et ses difficultés, sur
l’organisation et le fonctionnement de l’établissement.

Nécessaire rapprochement entre une institution trop souvent méconnue et une clientèle dont
les besoins en informations évoluent constamment.

Outils de relations publiques :

- Plaquettes
- Brochures
- Vidéos institutionnelles
- Organisation de congrès médicaux, conférences, séminaires…
5
Baromètre Kiria Philips 2008, institut de sondage IFOP.
6
LE BEUX C., Gestion Hospitalières, « Une communication externe adaptée au marketing
hospitalier » Novembre 2003
 - Communiquer sur les grands projets
- Inauguration de nouveaux matériels acquis avec présence des médias et des acteurs
politiques de la région.
- Site Internet avec rubrique dédiée aux journalistes
- Entretien de relations professionnelles de qualité avec les journalistes, place
importante des médias dans la communication de l’établissement.

La transparence est un élément essentiel dans les relations avec le public, pour construire et
entretenir une image de qualité.

 Quelques actions marketing

- Développer le site web

- Etablir un plan de communication médias
- Soigner la communication interne
- Communiquer avec les média-sociaux, texte anglais.