Politique   générale 

de l’entreprise
Stratégie
C’est   un   mouvement   d’ensemble   opéré   par   une   entreprise   en   vue   d’atteindre   un 
objectif fixé à l’avance.
Elle   repose   sur   un   engagement   des   forces   disponibles   (technologiques, 
investissement) selon un plan : « le plan stratégique »

« L’essence de la stratégie est le choix d’accomplir ses actions d’un  
manière   différente   de   celle   de   ses   concurrent »   =>   Principe   de  
différenciation.
« Le silence et le secret sont des armes indispensables dans toutes  
études stratégiques »

Pas de compromis, pas de remise en cause brutale dans la stratégie : Ne jamais 
changer ses principes

Stratégies classiques
• Différenciation
• Pénétration
• Avantage concurrentiel

Faire une stratégie :
Définir des objectifs d’action
Moyens pour les atteindre
Horizon temporel
Pour un choix stratégique :
Analyser actions, produits, marges et utilisateurs
Ressources et compétences de l’entreprise
Analyse des coûts et des sources de différenciation
Stratégie
 Choix qui engage l’entreprise à long terme
Choix : renoncer à quelque chose – courage de choisir
Visions : anticipation, conviction
Court Terme => Encadrement terrain, service opérationnel
Long Terme => Dirigeant, stratégie
Stratégie consiste à anticiper :
L’évolution de l’environnement
Attentes   comportement   des   clients,   NT,   circuit   de   distribution, 
localisation marchés, déplacement de la VA
Les stratégies des concurrents
Qui ? Où ? Comment ? Imaginer les scénarios d’avenir
Stratégie construite à partir des ressources et compétences­clés.
Créer une position unique avec avantages compétitifs (différenciation)
Les bonnes pratiques se diffusent vite aux concurrents – IMITATION

Motivation, Formation,  Groupe dirigeant
Culture, Valeurs Politique générale

STRATEGIE GENERALE

Planification Stratégique

Définition  Budgétisation 
d’objectifs  Définition & planification des actions des  moyens 
intermédiaires généraux  par 
Planification opérationnelle des actions action

Commercial Financier Social

Technique
Plan  de  Plan  de  Plan  de  gestion 
R&D
marchéage financement  des  ressources 
humaines

Contrôles intermédiaires finaux du bon déroulement du plan stratégique (analyse des 
écarts et adaptation de motifs éventuels.
Chaque champ de bataille a ses propres clés du succès
Choix stratégique :
Engagement et allocation de ressources
Stratégie explicite et implicite

Dans les années 80, quatre types de stratégie contre les concurrents 
 • Dominer par les coûts
• Éviter   la   concurrence   directe   par   la   concentration   sur   une 
tache => Niche
• Apporter une valeur supérieure au client
• Déstabiliser à son avantage les conditions d’un marché
•
Dans   les   années   90,   l’accent   est   mis   sur   les   compétences   et   ressources   de 
l’entreprise – stratégie de mouvement
• Se différencier de ses concurrents 
• Déployer ses activités
• Innover
• S’adapter par la flexibilité
Dans les années 2000, le modèle DELTA fait son apparition – renforcement des liens 
avec ses clients et non la guerre avec les concurrents
Trois grands types de fonctionnement :
Meilleur produit
Meilleur solution client
Verrouillage du système

Analyse stratégique – rassembler tous les éléments nécessaires à la mise au 
point stratégie
• Segmentation – pertinence
• Évaluation de l’attrait des segments
• Condition de réussite (identifier les PCS) et atours de l’entreprise – Évaluer la 
compétitivité, les chances de réussite de l’entreprise.
Analyse   de   portefeuille :   pour   différencier   les   stratégies   des   différentes 
activités d’une entreprise.
Démarche complémentaire de la segmentation
Mis en œuvre =>  Clé de la réussite d’une stratégie
Mesurer la faisabilité technique
La dimension humaine est la clé (résultats chiffrés : matrices)
Équation de base
Solidité + Rentabilité = Pérennité

La rentabilité donne les moyens de mettre en œuvre une stratégie
« J’ai   plus   peur   de   mes   propres   erreurs   que   des   plans   de   mes 
ennemis »
Défaillance interne !

>Où affronter la concurrence ?
• Sur des créneaux ?
• Sur le marché en son ensemble ?

>Comment affronter la concurrence ?
• En prenant l’avantage sur les coûts ?
• En prenant l’avantage par une différenciation par une innovation ?
 STRATEGIES CLASSIQUES

Sur des créneaux

Ou  La Niche La révolution

affronter les 
concurrents 
?
Sur  le  marché  dans 
Les couts Le plus client
son ensemble

Avtge / cibles Avtge / Innovation
Comment  affronter  les 
concurrents ?

• L’effet d’expérience (diminution globale du coût)
• L’effet d’apprentissage
• L’efficacité de l’organisation
• Les économies d’échelle (volume, standardisation…) et amortissement 
des frais fixes
• Amélioration des procédés et l’innovation

Éviter la concurrence directe
• Identifier les créneaux où l’on peut bénéficier d’un avantage concurrentiel
• Utiliser des critères de découpage divers

2  cours
e

Le   management   est   délégué   purement   à   des   managers   professionnel   en 

comparaison avec précédemment ou les actionnaires dirigeaient. On assiste donc à 
une   division   une   direction   bicéphale.   Management   et   Contrôle   (actionnariat)   qui 
forment la gouvernance. L’ensemble de ces deux groupes s’ajuste en permanence et 
forme la bonne gouvernance.
Stock options : intéressement aux bénéfices pour le manager alors qu’il n’est pas 
actionnaire.
Choix stratégiques
Stratégies relatives à la cible
• Stratégie de la culture intensive (clients actuels)
• Stratégie de lutte concurrentielle (clients des concurrents)
• Stratégie extensive (demande des non­clients)
Stratégies relatives à la segmentation
• Stratégie indifférenciée (même stratégie sur chaque segment = couts faibles)
• Stratégie   différenciée   (chaque   segment   >   une   stratégie,   perception   du 
caractère unique)
• Stratégie concentrée (focalisation sur un seul segment)

Stratégies relatives à la croissance de l’entreprise
• Stratégie de pénétration (+ de ventes, avec produits actuels)
• Stratégie   de   développement   du   produit   (nouveaux   produits   sur   marchés 
actuels)
• Stratégie d’écrémage
• Stratégie d’exclusion du marché (nouvelles clientèles avec produits existants)
o Internationalisation
• Stratégie de diversification (nouveaux produits sur nouveaux marchés)
• Stratégie d’intégration verticale (les activités de l’entreprise en amont ou en 
aval du domaine d’origine)
• Stratégie d’engagement
• Stratégies locales, nationales (commerçants locaux)

Apporter un plus pour le client
Stratégie classique
Apporter une valeur supérieure au client
1. Dominer le marché par une différenciation
2. Se concentrer sur la valeur à apporter au client
3. Définir les nouvelles orientations en fonction de cette valeur.
 Apport d’un plus à chaque étape de la chaine de valeur

Créer la valeur
Trouver Communiquer
la valeur La valeur
R&D Fabrication Vente

Comprendre  la  valeur  Faire  de  la  publicité 

Développer un produit
pour le client vendre, promouvoir
Bénéfice  /  Fabriquer ou acheter
Quantifier  le  marché  Décrire  l’avantage  du 
Prix >> Selectionner  les 
potentiel produit vendu
réseaux de distribution
Choisir  un  Fournir  un  service, 
maintenir  le  contact 
La révolution
On change les concepts pour se faire une place.
Déstabiliser à son avantage les conditions du marché
• Remettre en cause les schémas traditionnels
• Anticiper les tendances de l’environnement

Modification des  Apparition de produits 
règlements ou des  ou technologies de  ?
normes 
substitution
gouvernementales
Changements 
majeurs dans les  Équilibre Tendance à 
matières premières  Concurrentiel l’intégration verticale 
ou chez les  ou horizontale
Statique
fournisseurs
? ?
Hésitation sur les 
choix technologiques 
nouveaux

Exemple IKEA
Conception   du  Production Distribution Vente Service
produit
Approche  Meuble   par  Semi­ Magasins  Vendeur   à  Livraison   à 
conventionnelle meuble   ou  industrialisation  spécialisés  commission  domicile
ensemble (qualité  traditionnels contremarque
artisanale)
Nouvelle  Composants  Automatisée  Libre   service   +  Grandes  Disponible
approche d’usage multiple dispensée catalogue surfaces 
produits 
disponibles 
présentés à plat

Les 2 grands types de stratégies concurrentielles
Domination par les couts et les volumes
• Économie d’échelle
• Pouvoir de négociation 
 • Baisse des couts
La différenciation
• Offre différenciée pour éviter une concurrence frontale
• Position privilégiée sur un segment
• Mais fréquemment il est nécessaire de combiner les deux approches
Pour avoir une présence sur le marché, il faut dégager de la ressource, construire 
l’avantage   concurrentiel,   il   faut   choisir   des   axes   de   développement   mais   ne   pas 
arroser tout les postes.
Dépenser le moins d’énergie possible pour en dégager le plus

A retenir : on se bat sur les coûts ou sur un avantage concurrentiel.

3  cours
e

La construction de l’avantage concurrentiel

La stratégie consiste à chercher un avantage concurrentiel : significatif, durable et 
défendable.
L’avantage est donc clairement dans les coûts de production

La chaîne de valeur
Un outil pour maîtriser les coûts et la différenciation de l’offre.

L’effet d’expérience
L’effet   d’apprentissage   +   économies   d’échelle   +   amélioration   du   procédé   de 
production + standardisation ou le service.

Recherche d’une taille critique

Les limites de la stratégie de domination par les coûts
• Des investissements importants
• La guerre des prix
• Une capacité d’innovation restreinte
• Une mauvaise évaluation des évolutions du marché
• Avantage   aux   nouveaux   entrants   récemment   délocalisés   (couts   structurels 
plus faibles)
 • Des courbes d’expérience différentes
• La   taille   et   le   volume   peuvent   être   contournés   par   d’autres   leviers 
d’économies :   productivité,   gestion   des   stocks,   réduction   du   personnel, 
délocalisation partielle, externalisation de fonction…

Les avantages de la différenciation
• L’évitement de la concurrence : la stratégie des niches
• Des rapports différents avec les fournisseurs et les clients
• La rentabilité (valeur perçue par le client => sur prix => fortes marges)

Limites de la stratégie de différenciation
• Maintenir le rapport qualité prix
• Une différenciation trop peu coûteuse
• Négliger la spécificité de sa différenciation et oublier ses clients
• L’enlisement entre deux stratégies
o Différenciation   et   domination   par   les   coûts   sont   difficilement 
conciliables   car   elles   impliquent   des   allocations   de   ressources 
différentes R&D et marketing =/= appareil de production

Les stratégies fondées sur les ressources
• Anticiper la transformation du secteur grâce à un dessein stratégique
• Réussir dans la concurrence à long terme par les compétences clés et les 
ressources
• Concevoir des organisations apprenantes qui capitalisent sur les ressources et 
les compétences clés

Analogie de l’arbre
Racines : compétences clés : LONG TERME
Tronc et branches : entreprise : COURT TERME
Feuilles : produits

Changer la façon de fonctionner passer du descendant (produit>compétences) vers 
de   l’ascendant   (compétence>produit).  Se   baser   sur   les   compétences   intrinsèques 
des collaborateurs de l’entreprise pour faire des produits : stratégie à long terme.

Une approche récente et exhaustive : le modèle Delta
Choix du positionnement stratégique
Ce modèle ramène les stratégie de base d’une entreprise (ou d’une SBU) à trois 
grands types de positionnement qui demandent des ressources et des compétences 
différentes pour réussir.

Le meilleur produit
Proposer l’offre standard qui correspond le mieux aux attentes des 
clients
Prix
Différenciation
La meilleure solution client
Proposer une solution fondée sur les économics du client :
Réduction de ses couts
Amélioration de ses résultats
Le verrouillage du système
Verrouillage des producteurs complémentaires (IN/OUT) 
Imposition d’un standard

2   Partie : L’analyse 
e

stratégique
1. Les différents niveaux d’analyse
2. La segmentation stratégique
3. Les outils d’analyse
4. Les conditions de réussite : FCS (facteurs clés de succes)

Les différents niveaux d’analyse en stratégie
5 niveaux principaux (du plus macro au plus micro) peuvent être identifiés :
  L’environnement de l’organisation (aucune prise de l’entreprise sur 
cet   environnement)   politique,   écologique,   culturel,   législatif, 
technologique, juridique… etc.

 L’organisation dans sa globalité, liens avec les organismes publics, 
structure   de   l’organisation,   indépendamment   des   choix 
stratégiques.

 Le métier, les acteurs de la filière, poids de l’offre et la demande, 
interactions entre les différents acteurs.

 Le domaine d’activité stratégique (DAS), couples produits/marchés 
pour l’entreprise

 Les fonctions au sein du DAS, production, marketing… comment 
fonctionnent­elles ?

Stratégie   mise   en   place   par   les   veilles,   l’intelligence   économique.   Observation 

permanente. Retranscrire les informations en langage compris par l’entreprise.

Le modele Forces/Faiblesses et Opportunités/Menaces SWOT

Opportunités/Menaces
Analyse externe de l’environnement/macro environnement concurrence
 Choix des FCS

Forces/Faiblesses
Analyse interne de l’organisation ressources compétences
 Capacité stratégique de l’entreprise
Ordre d’analyse des fonctions
• Patrimoniale gouvernance
• Financière
• Production
• Logistique/Qualité
• RH
• Commerciale (Vente/MKT/COM)
De  ces  facteurs  clés  et  capacité  stratégique de l’entreprise, en découle  des 
choix   stratégiques   et   politiques   fonctionnelles   d’achat,   de   production,   de 
marketing, de ressources humaines.

L’environnement   de   l’entreprise   –   une   extraordinaire   complexité   / 

Schéma

II 2 – La segmentation stratégique
Qu’est­ce qu’un segment ?
Un ensemble spécifique d’activités, de produits ou services qui correspondent aux 
mêmes lois de réussite (FCS)…conditions spécifiques : besoin, concurrence…
… Avec des caractéristiques communes…mêmes groupes de client, mêmes besoins  
satisfaits…
NB : conçue dans une optique stratégique (activité à long terme, elle se différencie 
de   la   segmentation   marketing,   fondée   sur   des   couples   produits/marchés   et 
généralement plus détaillés.

Les   activités   d’une   entreprise   (ou   d’une   de   ses   branches   ou   divisions   sont 
généralement très diverses.
Pour   construire   une   stratégie,   il   faut   réfléchir   sur   des   éléments   homogènes   qui 
rendent compte de spécificités, des marchés, des concurrents et des technologies : 
ce sont des segments stratégiques.

SBU : Strategy Business Unit

La segmentation stratégique regroupe les activités de l’entreprise en  segments  ou 

domaines   d’activités   stratégiques   (DAS   ou   SBU)  qui   permettent   un 
positionnement de l’offre de l’entreprise dans trois directions :
• Les produits (du plus simple au plus diversifié)
• Le marché (du plus local au plus global)
• La technologie (du plus simple au plus complexe)
•
Un   segment :   un   produit   (ou   gamme)   une   clientèle   spécifique   /   des   concurrents 
identifiés / une organisation
Une offre : Produit / Marché, Technologie, Potentiel Humain (Analyse PMTPH).
Pourquoi segmenter ?
Aujourd’hui, il n’est plus possible de se contenter d’être compétitif sur le marché (R. 
Barre).

On peut alors…
Concentrer les ressources humaines et financières (fixer des objectifs par segments 
et des efforts sélectifs)
Délimiter  les   frontières   (frontières   économiques   et   géographiques   de   la 
concurrence)
Déterminer  les segments où les segments où l’entreprise est la plus performante 
(par segment : identification des concurrents et d’évaluation de la performance).

Comment segmenter ?

1. Identifier les barrières
• Barrières sectorielles (métiers)
• Barrières géographiques (zone de concurrence)
• >Si barrières insurmontables> « segments étanches »
• >Si barrières négligeables> « segments perméables »

2. Étudier plusieurs critères
Tels que :
Critères marketing :
• Marché desservi
• Clientèle
• Besoins satisfaits
• Concurrence
• Distribution
Critères techniques
• Technologie
• Compétences requises
Autres critères
• Synergies entre produits

Si deux activités sont similaires sur la plupart de ces différents facteurs, on pourra 
considérer qu’elles appartiennent au même segment stratégique.
Une démarche en permanente évolution
Jamais   définitive,   la   segmentation   doit   être   remise   en   cause   pour   intégrer,   voire 
anticiper, les évolutions :
• Modification des besoin ou goûts de la clientèle
• Évolution des modes de distribution
• Ruptures technologiques
• Changements du cadre réglementaire
• Modification des structures du secteur par des concurrents