Professional Documents
Culture Documents
LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả
các nền kinh tế trên thế giới. Việc chuẩn bị gia nhập WTO của Việt Nam đặt các doanh
nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển
trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải xác định
cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn.
Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập của người
dân ngày càng cao. Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc sống nói chung
và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói riêng cũng ngày càng cao. Công ty Cổ Phần Kinh Đô
là một doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm. Trong hoàn
cảnh nhu cầu về thực phẩm tăng nhanh và có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nuớc tham
gia đáp ứng nhu cầu này, Công ty Kinh Đô cần phải có định hướng chiến lược nhằm giữ
vững vị trí hàng đầu và tiếp tục phát triển trong tương lai.
Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ Phần Kinh Đô, tôi xin chọn đề tài
“ Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011” cho đề tài luận văn cao học
của mình.
- Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu nghiên cứu môi trường bên trong của Kinh
Đô, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Kinh Đô được biết đến như là đơn vị hoạt động trong nhiều
lĩnh vực như thực xây dựng, thực phẩm; sản xuất bánh kẹo, kem ăn, nước giải khát. Tuy
nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô
trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Đề tài không nghiên cứu đưa chiến lược chi tiết cho từng
ngành hàng công ty đang sản xuất kinh doanh mà chỉ nghiên cứu chiến lược tổng thể về
ngành bánh kẹo cho tòan công ty.
-2-
Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp định tính, thống kê, dự báo,
nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu hệ thống.
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định kinh doanh, xây dựng
chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện
cụ thể. Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị
của Kinh Đô.
Chương 3: chiến lược phát triển của Kinh Đô đến năm 2011
-3-
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
- Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại
- Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu
được.
Và một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng là công ty rất
thành công, có phương hướng và xứng đáng để bỏ thời gian vào nó. Nó phản ảnh sự đánh
giá về các chiến lược và chiều hướng phát triển trong tương lai trên sự phân tích về sự tiến
triển bên trong và bên ngoài. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho
việc chọn lọc các chiến lược có thể lựa chọn. Báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh nên có sự
linh động trong việc định hướng cho phép đánh giá về các chiều hướng phát triển hứa hẹn
nhất và chiều hướng được xem ít hứa hẹn hơn.
1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài được chia thành yếu tố vĩ mô và vi mô. Việc đánh giá, kiểm
soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ quan trọng mà một tổ chức
có thể gặp phải. Do vậy, khi xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến môi trường bên
ngoài để xác định những cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế:
Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi
trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ
khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến
xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu
thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu
người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị
trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.
-6-
- Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ
gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong
tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn,
khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng
đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp
một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực
hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách
hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn.
- Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy
trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích
thích sự tăng trưởng của thị trường.
- Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
- Biến động trên thị trường chứng khoán.
- Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay
đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.
• Môi trường chính trị, pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị
trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác
động đến doanh nghiệp như sau:
- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những
ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc
gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách
kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với
doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy
định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp
(trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là
nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác.
-7-
Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương
trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho
doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường
này gây ra.
- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho
sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính
trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một
quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách
không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là môi trường
tốt cho hoạt động của các doanh nghiệp.
• Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố
văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động
của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức,
thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những
quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những
khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và
cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy
sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi
của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.
• Môi trường dân số
Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng
quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ
tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan
trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược marketing, phân phối…Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao
gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi
-8-
tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các
xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
• Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên
thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…
Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con
người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông
nghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải…
Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi
trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự
mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác
tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo
và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên,
đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng
các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.
- Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi
trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động
của doanh nghiệp gây ra.
• Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối
với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực
cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
-9-
- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côg nghệ có xu hướng ngắn
lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Đây là môi trường gắn liền với doanh nghiệp và hầu hết các hoạt động và cạnh
tranh của doanh nghiệp diễn ra tại môi trường này. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố
trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
• Đối thủ cạnh tranh
Hình 1.2: Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh
Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh:
Điều gì đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới đang làm và có thể làm được
• Khách hàng
Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách
hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ.
• Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là:
nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng
ngân hàng; nguồn lao động.
• Các đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết.
Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm
nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt
của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển
đổi…
• Sản phẩm thay thế
Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi
giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn
chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên
cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trường nội bộ cơ bản bao gồm:
-11-
Việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những
nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện những mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và điều kiện bên ngoài
Sau khi liên kết các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà
quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo bảng tóm tắt
ở dưới.
Bảng 1: Mô hình ma trận SWOT
NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S NHỮNG ĐIỂM YẾU – W
1. 1.
2. 2.
3. Liệt kê những điểm mạnh 3. Liệt kê những điểm yếu
4. 4.
….. …….
Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp xem xét lại các chiến
lược bằng cách:
- Phân nhóm chiến lược.
- Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hổ trợ nhau và loại bỏ bớt các
chiến lược lượt nào không đảm bảo tính hệ thống.
-16-
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ
Được thành lập từ năm 1993, công ty Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ
tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng công nhân viên
khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng
bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước.
Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ
13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2.
Kinh Đô đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất kẹo, chocolate, bánh Cookies, bánh
Crackers.
Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô. Công ty quyết
tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan,
Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan, … Tìm thêm thị trường mới thông
qua việc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế
về thực phẩm tại Singapore, Mỹ, … Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao bì mẫu mã phù hợp
với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài, …
Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các
nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo việc kinh doanh phân
phối được thông suốt và kịp thời. Với năng lực, kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó, hệ
thống các nhà phân phối và đại lý của Công ty đã góp phần đáng kể cho sự trưởng thành và
phát triển của mình.
Nói đến công ty Kinh Đô phải nói đến Bánh Trung Thu Kinh Đô. Năm 2002 là năm
thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh Trung Thu, nhưng công ty đã hoàn toàn khẳng
định được thương hiệu và uy tín của mình.
Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH
Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
-17-
Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng hội nhập với quá trình phát triển của các nước
trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003.
Việc đầu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tính ưu việt,
chất lượng cao luôn được Ban Lãnh Đạo Công Ty chú trọng. Đây cũng chính là tiềm lực
và xu hướng phát triển trong tương lai.
Kinh Đô kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, những sản phẩm chính của Kinh
Đô bao gồm:
• Bánh Cookies
• Bánh Snacks
• Bánh Crackers
• Kẹo Chocolate
• Kẹo cứng và kẹo mềm các loại
• Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp
Năm 2005, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã chính thức lên sàn giao dịch chứng khóan
Thành Phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là KDC
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Kinh
Đô, phân tích các yếu tố vĩ mô được trình bày ở phần 2.2.1 và phân tích vi mô được trình
bày ở 2.2.2 như sau:
2.2.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô
2.2.1.1 Tình hình kinh tế
Mặc dù gặp phải nhiều điều kiện không thuận lợi trong năm 2005 (hạn hán trầm
trọng trong nửa đầu năm, bão lũ lớn trong nửa sau năm, dịch cúm gia cầm hoành hành, giá
năng lượng tăng) nhưng nền kinh tế vẫn tăng trưởng 8,4%, mức cao nhất trong 8 năm và
cao thứ 2 ở Châu Á trong năm 2005 (thấp hơn mức 9% của Trung Quốc).
-18-
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng của GDP Việt Nam từ năm 1995 - 2005
Nguồn: vneconomy
Khu vực công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10%, đóng góp 4,2 điểm phần trăm
vào tăng trưởng GDP, trong khi ngành dịch vụ và nông nghiệp đóng góp lần lượt 3,4 và
0,8 điểm phần trăm. Nông nghiệp (gồm lâm nghiệp và ngư nghiệp) tăng 4,9% (cao hơn tỷ
lệ 3,5% của năm ngoái) bất chấp tình hình hạn hán và bão lũ.
Tất cả các khu vực kinh tế đều tăng trưởng với tốc độ nhanh hơn so với năm ngoái.
Riêng sản lượng công nghiệp tăng 17,2%, tốc độ cao nhất trong 5 năm (2001: 14,6%;
2002: 14,8%; 2003: 16,8%; 2004: 16%). Ngành dịch vụ (chiếm 38,1% GDP) đã cải thiện
đáng kể so với năm ngoái, tăng 8,5% (7,3% trong năm 2004). Nhóm dịch vụ tăng trưởng
nhanh nhất là Khách sạn và nhà hàng, tăng 17% (8,1% trong năm 2004) vì Việt Nam đang
trở thành điểm đến ưa thích của nhiều khách du lịch (số lượt khách quốc tế tăng 18,4%,
lượng khách du lịch tăng 28,9% ).
Trong năm 2005, cả hai công ty đánh giá tín nhiệm hàng đầu thế giới là Moody's và
S&P đều tăng chỉ số tín nhiệm của Việt Nam lên một bậc. Sự kết hợp của tốc độ tăng
trưởng cao, nỗ lực cải cách thị trưòng tài chính với cam kết gia tăng sự tự do lưu chuyển
của dòng vốn đã giúp tạo nên một cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn ở Việt Nam. Ví dụ điển hình
là việc phát hành lần đầu thành công trái phiêú chính phủ trên thị trường quốc tế vào tháng
10/2005. Trái phiếu 10 năm của Việt Nam được đặt mua với lãi suất 7,125% thấp hơn lãi
suất 8,1% và 7,8% của trái phiếu tương tự phát hành bởi Philippines và Indonesia.Việc
-19-
phát hành trái phiếu này đã chính thức kết nối Việt Nam với thị trường tài chính thế giới,
mở ra một kênh huy động vốn quan trọng để duy trì tốc độ tăng trưởng cao. Ngành dịch vụ
tài chính cũng tăng trưởng rất nhanh, hứa hẹn sẽ cải thiện được hiệu quả của việc sử dụng
vốn.
Tổng vốn đầu tư tiếp tục tăng mạnh: Tăng trưởng kinh tế cũng được tiếp sức bởi
mức đầu tư cao (21 tỷ USD), chiếm 38,9% GDP (cao nhất trong những năm gần đây). Đầu
tư từ khu vực tư nhân (chiếm hơn 32% tổng vốn) có tốc độ phát triển nhanh nhất, tăng
28%. Đầu tư của khu vực tư nhân có hiệu quả cao hơn so với khu vực nhà nước và giúp
tạo ra nhiều việc làm cho nền kinh tế. Vốn đầu tư tăng trong khu vực này là một dấu hiệu
đáng mừng, cho thấy tiềm lực trong nước đang tăng lên và môi trường kinh doanh đang
được cải thiện.
Vốn FDI năm nay đã tăng gần 40%, đạt 5,8 tỷ USD, mức cao nhất trong 10 năm
(trong đó, đầu tư mới là 4 tỷ USD, đầu tư bổ sung là 1,9 tỷ USD). Có thể nhận thấy rằng
năm 2005 đã khởi đầu cho một làn sóng đầu tư FDI mới (sau khi suy giảm từ sau cuộc
khủng hoảng kinh tế Châu Á) do nền kinh tế đang hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi: nền
kinh tế tăng trưởng mạnh, trong khi vẫn duy trì được những nền tảng kinh tế vĩ mô vững
chắc (tỷ lệ nợ thấp, lạm phát ở mức có thể chấp nhận được, tỷ lệ tiết kiệm cao và sự phân
hoá giầu nghèo thấp).
Thị trường bán lẻ đang phát triển: tăng trưởng kinh tế trong năm nay được đẩy
mạnh bởi sự gia tăng của tiêu dùng trong nước, chiếm 70% tổng GDP (so với 57% của
Singapore, 59% của Malaysia và 68% của Thái Lan). Tổng mức bán lẻ đạt 31 tỷ USD,
tăng 20,5% so với năm 2004, đặc biệt là thương mại (19%), Khách sạn và nhà hàng
(28,6%) và các ngành dịch vụ (23,8%). Từ năm 1999, thị trường bán lẻ trong nước đã có
những bước phát triển nhanh, với tốc độ trung bình 16,6% trong giai đoạn 2001 - 2005 (so
với 12,7% trong giai đoạn 1996 - 2000), tạo ra nội lực mạnh mẽ cho tăng trưởng. Mức chi
tiêu bình quân đầu người một tháng tăng 16% trong năm 2005 (đạt 30 USD). Theo AC
Nelson và Phòng Thương mại Canada, 63% hộ gia đình ở thành phố Hồ Chí Minh có thu
nhập hơn mức 190 USD một tháng, tăng so với mức 36% của năm 2002. Mức chi tiêu của
họ cũng tăng theo; trong năm 2004, có 40% số hộ gia đình đã tiêu hơn 65 USD một tháng
(so với 16% trong năm 1996).
-20-
Dự kiến vào những tháng cuối năm 2006, Việt Nam sẽ gia nhập vào tổ chức thương
mại thế giới WTO, đây là cơ hội lớn để Việt Nam mở rộng thị trường ra thế giới, tuy nhiên
nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ đứng trước những thách thức to lớn khi mà chính phủ phải
thực hiện các cam kết khi gia nhập tổ chức này.
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải
thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu
chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm.
Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành
phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng
cholesterol thấp”.
Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng
của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ
thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ
giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua
khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người
tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví. Dự
báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm
tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.
Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản
xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế
biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.
Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm yết
trên thị trường chứng khoán.
Chính sách hổ trợ xuất cho cho những sản phẩm chủ lực của ủy ban nhân nhân
Thành Phố Hồ Chí Minh.
Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập nhằm
cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm xuất khẩu
trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm.
Chính sách khuyến khích đầu tư vào các tỉnh có nguồn lao động nhàn rỗi
Vào tháng 10/2006, quyết định tăng mức lương tối thiểu lên 450.000đ cho người
lao động sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên đáng kể.
2.2.1.4 Khoa học – Công nghệ
Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu
hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của nền
kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng
trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy
sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như:
- Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.
- Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường
nhật của xã hội.
- Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp
nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai
trò quyết định.
Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc tế
về phương diện thời gian cũng như chi phí.
Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa
được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất
lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh
tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới
(WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta
từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và 81/117 năm 2005; Chỉ số
-22-
cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003 xuống 79/104 năm 2004 và 80/116
năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh
tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp.
Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước
ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng
các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với
Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2)
Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái
Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử
dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong
khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng
như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất
khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.
Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội
ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu
mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ
của khoa học kỷ thuật thế giới.
Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu công nghiệp, khu đô thị như TP.HCM,
Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khu vực ngoài quốc
doanh, từ nông thôn chuyển ra thành thị... Đây là sự dịch chuyển tự nhiên theo quy luật
“nước chảy về chỗ trũng”, một sự điều tiết mang tính thị trường.
-23-
Biểu đồ 2.2: Lực lượng lao động Việt Nam qua các năm ( Triệu người )
Nguồn: vneconomy
Hiện tại dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 82 triệu người. Mặc dù
dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả nước, sự di cư
vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong
nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở Châu Á, chỉ sau
Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nước đang có số dân ngày
càng giảm.
Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi
trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng những
người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích thích hơn
nữa việc tiêu dùng.
Như vậy, từ việc phân tích môi trường vĩ mô, ta thấy có những cơ hội và nguy cơ
sau:
Cơ hội:
- Dung lượng của thị trường tiêu thụ nội địa ngày càng tăng do nhu cầu tiêu thụ
tăng.
- Cơ hội xuất khẩu ra thị trường quốc tế khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại
quốc tế.
-24-
Bảng đánh giá sau được đánh giá theo phương pháp chuyên gia, tác giả từ đánh giá
của những chuyên gia trong ngành cũng như những chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế
Nhận xét: tổng số điểm quan trọng là 3.45 cho thấy Kinh Đô đang phản ứng khá tốt với
các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động.
-25-
Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake,
chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu,
mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu
dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho
phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động
với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động.
Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica
sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000
tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản
xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo
cứng của Bibica có hương vị khá tốt.
Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết
bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm
với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.
Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của
Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên,
Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ
chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường
khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.
-26-
Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp &
Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở Miền
Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả nước biết
đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây,
kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo
xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. Mỗi
năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi
hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn
là mối quan tâm hàng đầu.
Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate
(Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc.
Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn
về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền
Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.
Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn
sản phẩm/năm.
Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài
Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm:
2.500 tấn/năm.
Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng
suất: 1.500 tấn/năm.
2.3.1.3 Công ty Vinabico
Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo
và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack,
bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh
nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v.
Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập
từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản,
-27-
thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương
châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”.
2.3.1.3 Công ty Bánh Kẹo Hải Hà
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí
nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh
kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm
Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực
bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy
móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa
khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm
bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bán h Crackers, và
kẹo các loại.
2.3.2 Nhà cung cấp
Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu.
Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao.
Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột,
nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất…
Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô:
- Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường: nhà máy
đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…
- Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông qua
việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.
- Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua
thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu
mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…
Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đô sử
dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của Kinh Đô
đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu (bao bì thiết).
-28-
Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu trên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và
TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của
Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60
thương hiệu và 10 loại sản phẩm.
Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng như
những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm.
Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong
ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy nhiên, áp lực
về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không
tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng.
Chọn 3 công ty tiêu biểu trong cùng lĩnh vực hoạt động và với sản phẩm phẩm cung
cấp ra thị trường đồng dạng. Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá xếp
hạng cho mỗi công ty với những tiêu chí đánh giá sau:
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bánh kẹo
Kinh Đô Bibica Quãng Ngãi
Mức
độ Điểm Điểm Điểm
quan quan quan quan
STT Các yếu tố thành công trọng Hạng trọng Hạng trọng Hạng trọng
1 Thị phần 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24
2 Khả năng cạnh tranh giá 0.05 3 0.15 3 0.36 3 0.36
3 Sự đột phá về chất lượng sản phẩm 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24
4 Mạng lưới phân phối 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24
5 Hiệu quả Marketing 0.1 3 0.3 3 0.36 1 0.12
6 Lòng trung thành của khách hàng 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24
7 Sức mạnh tài chính 0.15 4 0.6 2 0.24 2 0.24
8 Bí quyết công nghệ và kỷ thuật chế biến 0.14 3 0.42 3 0.36 3 0.36
9 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
Tổng số 1 3.39 2.88 2.28
-30-
Nhận xét:
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy các chiến lược của
Kinh Đô ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công như
được biểu hiện bởi tổng số điểm quan trọng là 3.39
2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô.
Môi trường nội bộ của Kinh Đô sẽ được phân tích thông qua kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty qua 3 năm từ 2003 đến 2005 và các yếu tố chủ yếu của môi trường nội
bộ của Kinh Đô.
Nhận xét:
Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của Kinh Đô khoảng 15% ( bảng 2.4).
Doanh thu thực hiện năm 2005 là 825 tỷ đồng đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Trong năm
2005, bằng những biện pháp giảm giá thành hợp lý, kết hợp với việc đẩy mạnh tiêu thụ
những sản phẩm có tỷ lệ lãi gộp cao đã làm cho tổng tỷ lệ lãi gộp của công ty đã tăng lên
so với các năm trước. Tỷ lệ chi phí quản lý cũng tăng lên hàng năm cho thấy Kinh Đô
-31-
cũng ngày càng quan tâm đến đội ngũ nguồn nhân lực, đầu tư thêm nguồn nhân lực có chất
lượng cao. Mặc dù trong những năm qua, tình hình thị trường nguyên vật liệu đầu vào luôn
biến động tăng bất thường nhưng Kinh Đô vẫn duy trì được mức lợi nhuận sau thuế mong
muốn từ 11 – 12% (bảng 2.4).
Bảng 2.4: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận từ 2003 - 2005
Các chỉ số tài chính ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Bảng 2.6: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận ngành hàng năm 2005
Bánh
Cookies Crackers Snack Kẹo khác Tổng
Khoản mục mì
Tỷ lệ giá vốn hàng bán 60.7% 72.1% 73.0% 75.2% 75.1% 112.4% 72.0%
Tỷ lệ lãi gộp 39.3% 27.9% 27.0% 24.8% 24.9% -12.4% 28.0%
- Tỷ lệ chi phí bán hàng 7.5% 9.4% 9.6% 7.4% 7.9% 0.0% 7.7%
- Tỷ lệ chi phí quản lý 3.3% 8.6% 8.7% 7.2% 9.3% 0.0% 6.2%
Tỷ lệ EBIT 28.5% 9.9% 8.6% 10.1% 7.7% -12.4% 14.1%
Tỷ lệ lãi trước thuế 27.0% 7.2% 5.6% 7.7% 4.9% 15.8% 13.6%
Tỷ lệ lãi sau thuế 23.6% 6.5% 4.8% 6.8% 4.2% 13.6% 12.3%
Ghi chú:
- Doanh thu và lợi nhuận bánh Cookies bao gồm cả doanh thu và lợi nhuận của
bánh Trung Thu và bánh bơ
- Doanh thu của khoản mục “ khác “ là doanh thu bán nguyên vật liệu cho các
công ty thành viên trong hệ thống Kinh Đô. Lợi nhuận của khoản mục “khác” bao gồm lợi
nhuận từ bán nguyên vật liệu và lợi nhuận từ hoạt động tài chính.
Nhận xét: trong hoạt động của các ngành hàng thì ngành Cookies là ngành đóng góp lợi
nhuận cao nhất vào tổng lợi nhuận, sau đó đến ngành bánh mì và ngành Crackers. Lợi
nhuận đạt được thấp nhất là ngành kẹo.
2.3.2 Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ
Sơ đồ tổ chức
-33-
PX. Cracker
PX. Bánh mì
PX. Kẹo
-34-
Bộ phận này phối hợp chặt chẽ với bộ phận kế hoạch sản xuất và bộ phận kho để tiến
hành thu mua.
Hoạt động quản lý dự trữ tồn kho của công ty được tính toán trên cơ sở mô
hình tồn kho tối ưu, và thường thực hiện việc tồn trữ đầu cơ đối với một số mặt hàng
mà công ty sử dụng số lượng lớn và giá giá thường xuyên biến động trên thị trường.
Định kỳ hàng tháng bộ phận quản lý kho, bộ phận kế hoạch sản xuất kết hợp với kế
toán để kiểm tra kho. Nội dung của việc kiểm tra bao gồm kiểm tra số lượng và chất
lượng của nguyên vật liệu tồn trữ trong kho.
Việc lưu trữ, bảo quản được thực hiện theo quy trình quản lý chất lượng. Tất cả
các nguyên vật liệu nhập kho đều ghi rõ ngày tháng nhập theo từng lô, nhân viên kiểm
tra hàng nhập.
Tất cả các loại nguyên vật liệu dùng cho các phân xưởng sản xuất đều được tập
trung chung ở kho nguyên vật liệu.
Những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động cung ứng đầu vào.
Điểm mạnh:
- Do Kinh Đô thường giao dịch với những đơn hàng lớn nên sức đàm phán
mạnh, do đó thường mua được hàng với giá rẻ, chất lượng tốt.
- Có sự phối hợp chuyên nghiệp giữa bộ phận mua hàng, kế hoạch sản xuất và
sản xuất nên công ty luôn có đủ nguyên vật liệu cho sản xuất, mặc dù có những đơn
hàng phát sinh ngoài kế hoạch.
Điểm yếu:
- Việc kiểm tra số lượng chất lượng tồn kho được thực hiện tốt nhưng báo cáo
còn thiếu sót trong việc thể hiện mức độ sử dụng của nguyên vật liệu. Ví dụ: trong kho
còn tồn một lượng bột mì để sản xuất một loại bánh Cookies cho đơn hàng xuất khẩu
và đơn hàng này bây giờ đã không thực hiện nữa. Như vậy, báo cáo báo cáo tồn vẫn thể
hiện số lượng, chất lượng của loại nguyên vật liệu này tuy nhiên nó đã không còn được
-36-
sử dụng. Do không xử lý vấn đề này nên sau 1 thời gian loại nguyên liệu này sẽ hư
hỏng.
Vận hành:
Tình hình máy móc thiết bị sản xuất
Hiện Kinh Đô đang sản xuất trên dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất
Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á Thái
Bình dương. Máy móc được đầu tư mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản
phẩm là sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.
Các dây chuyền sản xuất chính gồm:
- Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:
¾ Dây chuyền công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn / ngày
được đưa vào sản xuất năm 2000
¾ Dây chuyền sản xuất gồm các máy móc thiết bị của Đan mạch, Hà Lan, Mỹ trị
giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn / ngày, được đưa vào sản xuất năm 2003.
- Hai dây chuyền sản xuất bánh Cookies:
¾ Một dây chuyền của Đan mạch trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn / ngày được
đưa vào sử dụng từ năm 1996.
¾ Một dây chuyền sản xuất bánh Cookies Copo trị giá 1,2 triệu USD được lắp đặt
và đưa vào sử dụng tháng 5 / 2005.
- Một dây chuyền sản xuất bánh Trung Thu với thiết bị của Nhật Bản và Việt
Nam.
- Ba dây chuyền sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp:
¾ Dây chuyền sản xuất trị giá 1.2 triệu USD, công suất 25tấn / ngày được đưa vào
sản xuất năm 1997.
¾ Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp, trị giá 1 triệu USD đưa vào sử dụng
năm 2004
-37-
¾ Dây chuyền sản xuất bánh bông lan công nghiệp của Ý, trị giá 3 triệu USD được
đưa vào sản xuất năm 2005
- Hai dây chuyền sản xuất bánh Snacks: một dây chuyền của Nhật Bản, trị giá
750,000USD được đưa vào sử dụng năm 1994 và một dây chuyền của Italia.
- Một dây chuyền bánh quế của Malaysia.
- Một dây chuyền Chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài Loan trị giá
800,000USD được đưa vào sản xuất năm 1998, đầu năm 2005 công ty đã nhập thêm
một dây chuyền định hình chocolate từ Châu Âu.
- Một dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trị giá 2 triệu USD, công suất 2 tấn
/ giờ được đưa vào sử dụng năm 2001.
Mỗi dây chuyền sản xuất thuộc các ngành hàng khác nhau được bố trí tại mỗi
xưởng khác nhau để dễ dàng hơn trong việc kiểm soát theo quy trình sản xuất riêng cho
mỗi sản phẩm.
Tình hình bố trí mặt bằng sản xuất tại Kinh Đô cũng được sắp xếp một cách
khoa học, tận dụng tối đa mặt bằng trong nhà xưởng.
Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Công ty Kinh Đô đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản
phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứu Phát triển
(R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc. Hoạt
động nghiên cứu phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:
- Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến,
định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm.
- Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng,
bao bì.
- Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Công ty mới đầu tư
hoặc dự kiến đầu tư.
-38-
- Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản
phẩm.
- Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của
khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.
Đối với hoạt động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trò rất quan
trọng. Hiện nay bộ phận R&D của Công ty có hơn 20 chuyên gia về lĩnh vực chế biến
thực phẩm được đào tạo cơ bản từ các trường Đại học trong và ngoài nước, có nhiều
kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Công ty từ những ngày đầu thành lập. Ngoài việc cử
nhân viên sang nước ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn, hàng năm, Công ty còn
mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ nhân viên R&D
với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngoài. Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất
cho nhân viên R&D tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ
mới, xu hướng mới của thị trường,....
Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty đã
mang lại những kết quả khả quan. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã đưa ra thị trường
hơn 100 sản phẩm mới trong đó hầu hết thuộc nhóm thực phẩm dinh dưỡng và thực
phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ăn ngon miệng và bổ dưỡng của người tiêu dùng,
bao gồm: nhóm dinh dưỡng bổ sung DHA (hỗ trợ cho sự phát triển trí tuệ trẻ em),
nhóm dinh dưỡng bổ sung canxi (củng cố sự vững chắc của xương), nhóm dinh dưỡng
bổ sung vitamin nhóm B và D, nhóm dinh dưỡng bổ sung chất xơ,....
Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý Kiểm
soát Đảm bảo Chất lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D).
Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm: đây là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem
đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô. Việc
đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu sản
xuất đến khâu bán hàng rất chặt chẽ
Tóm lại, sau đây là các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động vận hành là:
Điểm mạnh:
- Công nghệ sản xuất hiện đại so với ngành và so với các nước trong khu vực.
- Những cán bộ chủ chốt trong bộ phận R&D có năng lực cao và gắn bó lâu dài
với công ty. Đây là yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển và bảo toàn bí quyết
công nghệ.
Điểm yếu:
- Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của bộ phận R&D chưa đáp
ứng được yêu cầu của công ty
- Một số máy móc thiết bị chưa sử dụng hết công suất.
Các hoạt động đầu ra
Sản phẩm đầu ra được tập trung ở kho thành phẩm của công ty, vòng quay hàng
tồn kho thành phẩm được quản lý chặt chẽ theo số ngày tồn kho. Bình quân tồn kho
thành phẩm của Kinh Đô là từ 7 đến 10 ngày. Sản phẩm của Kinh Đô được đưa đến
người tiêu dùng thông qua các công đoạn sau:
Kho thành phẩm Kho Nhà Phân Các Đại lý Người Tiêu
Kinh Đô Phối Dùng
Các đơn đặt hàng về công ty được xử lý bởi bộ phận Xử Lý Đơn Hàng. Bộ phận
này này cũng có trách nhiệm điều xe vận chuyển đến nhà phân phối.
-40-
Hệ thống phân phối: mạng lưới phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô chủ
yếu qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô
Bakery (thuộc công ty Cổ Phần Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần
Kinh Đô Miền Bắc (phân phối cho các tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng
minh chiến lược.
+ Hệ thống nhà phân phối và đại lý: với khoảng 260 nhà phân phối và gần
40.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc, công ty là doanh nghiệp bánh kẹo có hệ thống đại lý
trong nước lớn nhất. Hệ thống đại lý này tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công
ty.
+ Hệ thống siêu thị: chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, hệ thống Siêu
Thị tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty.
+ Hệ thống Bakery: được xây dựng từ năm 1999, hiện nay phát triển với 25 cửa
hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Chính sách giá: công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị
trường. Tỷ tệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ
cạnh tranh nên việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng.
Tóm lại, sau đây là những điểm mạnh và yếu trong hoạt động Marketing và
bán hàng:
Điểm mạnh:
- Thương hiệu Kinh Đô hổ trợ tốt cho các sản phẩm
- Luôn đi tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
- Ngành hàng đa dạng: một số ngành mạnh như ngành Crackers ( có các nhãn
hiệu như AFC, Marie, Cream ), ngành Cookies ( bánh bơ nhân mứt, bánh
Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi công nghiệp (bánh mì, bông
lan)
- Hệ thống phân phối sĩ mạnh và rộng.
- Giá cạnh tranh tốt (cả thị trường nội địa và xuất khẩu)
-42-
hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định của nhà nước, phù hợp với trình độ, năng lực và
công việc của từng người. Về chính sách thưởng, bên cạnh việc xét thưởng định kỳ,
công ty còn có chính sách bán cổ phếiu ưu đãi cho cán bộ công nhân viên. Công ty
cũng trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng quy định của pháp luật.
Nhận xét:
- Chỉ số mức động tăng trưởng (bảng 2.4: phân tích một số chi phí và lợi nhuận).
Hiện tại Kinh Đô đang ở mức tăng trưởng 15% hàng năm, năm 2006 dự kiến sẽ là
-47-
20%, đây là mức tăng trưởng khá tốt so với các đơn vị cùng ngành, điều này nói lên
tiềm năng còn tăng trưởng của công ty rất lớn.
- Chỉ số về chi phí quản lý (bảng 2.4: phân tích một số chi phí và lợi nhuận): Tỷ
lệ chi phí quản lý Kinh Đô tăng từ 5,5% lên 6,4%, Công ty đang tái cấu trúc bộ máy,
đầu tư vào nguồn nhân lực rất lớn để chuẩn bị cho các bước phát triển tiếp theo.
- Mức độ đầu tư tài sản của doanh nghiệp : Giá trị tổng tài sản tăng 28% nói lên
Công ty đang đầu tư lớn cho năm 2005 chuẩn bị khai thác thị trường cho những năm
tiếp theo
- Mức độ gia tăng ngành nghề kinh doanh : Công ty có gia tăng thêm các ngành
hàng Solite, mua lại Tribeco, Kido’s, để hỗ trợ cho mục tiêu tăng trưởng
Kết luận : Dưạ vào những chỉ số trên có thể kết luận Kinh Đô đang ở giai đoạn
tăng trưởng, có thể tăng trưởng rất mạnh cho những năm tiếp theo khi Việt nam gia
nhập WTO
Một số chỉ tiêu tài chính Công ty đang có xu hướng xấu cần cải tiến :
(*) Đòn bẩy nợ : Tình hình 2005 thì công ty sử dụng đòn bẩy nợ xấu hơn những năm
trước, hiện tại nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng rất ổn định, nên
Công ty cần gia tăng việc vay nợ để đầu tư vào mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư mở
rộng các ngành hàng, đầu tư liên doanh hoặc mua lại công ty cùng ngành, đầu tư tài
chính. Khi làm những điều trên hiệu quả sẽ làm cho tình hình tài chính công ty tốt hơn
và khả năng sử dụng đòn bẩy hiệu quả hơn.
(**) Chỉ số vòng quay tổng tài sản công ty xấu hơn những năm trước. Để cải thiện công
ty cần phải tăng doanh thu bằng cách mở rộng thị trường (xuất khẩu, vùng sâu, vùng
xa, tăng độ phủ, tăng chương trình quảng bá, khuyến mãi…), công ty cần gia tăng năng
suất (nhận gia công...), khi thực hiện những yếu tố này sẽ giúp công ty sử dụng vòng
quay tốt hơn.
(***) Chỉ số thu hồi nợ của công ty xấu hơn những năm trước, đang tiềm ẩn khả năng
rủi ro về thu hồi nơ. Để cải thiện công ty cần có những chính sách công nợ thắt chặt
-48-
hơn (hạn chế công nợ, chiết khấu thanh toán, tiềm khách hàng có tài chính mạnh….)
hoặc dùng những công cụ của ngân hàng để giảm thiểu rủi ro (như: chiết khấu L/C, bao
thu hồi nợ….)
(****) Chỉ số ROE của công ty xấu hơn những năm trước, do công ty phát hành thêm
cổ phiếu, nhưng lượng tiền dư đầu tư không mang lại hiệu quả cao. Để khắc phục khi
công ty phát hành thêm cổ phiếu hoặc gia tăng vốn công ty cần phải chuẩn bị các dự án
đầu tư hiệu quả.
Tóm lại những điểm mạnh và điểm yếu chính trong tình hình tài chính của Kinh
Đô là:
Điểm mạnh:
- Cơ cấu tài chính phù hợp với tình hình phát triển hiện tại của Kinh Đô
- Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh tốt
- Khả năng huy động vốn lớn
Điểm yếu:
- Tình hình công nợ xấu, đặc biệt là công nợ nước ngoài
- Lượng tiền mặt dư thừa khi phát hành cổ phiếu chưa được sử dụng để đầu tư
sinh lời do đó đã làm giảm tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.
2.3.6 Ma trận trận đánh giá môi trường nội bộ
Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để tổng hợp ma trận IFE của công ty
-49-
Nhận xét: điểm yếu quan trọng nhất của công ty đó là văn hoá quản lý kiểu gia
đình làm hạn chế việc phát huy năng lực của người tài. Thực vậy, mặc dù công ty đã tổ
chức phân cấp, phân quyền rõ ràng nhưng tình trạng báo cáo vượt cấp từ nhân viên báo
cáo lên thẳng ông chủ - là ban Tổng Giám Đốc mà không qua cấp quản lý trung gian
vẫn thường xuyên xảy ra, đây là nguyên nhân khiến cho nhiều cấp quản lý trung gian
có tài không muốn công tác lâu dài. Điểm mạnh nhất của công ty là hệ thống kênh phân
phối, thương hiệu và sức mạnh tài chính. Số điểm quan trọng tổng cộng của Kinh Đô là
3.08 cao hơn mức mức trung bình cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
-50-
CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2011
3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu
Những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống. Kinh Đô trân trọng và
quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài bằng cách tạo lập một phong cách
năng động đi đầu, chuyên nghiệp, hiệu quả - một môi trường làm việc thân thiện và
hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng, với sự hoàn thiện liên tục
những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong các sản phẩm, các hệ thống và các nguồn
lực của công ty Kinh Đô.
3.1.2 Mục tiêu
- Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý
- Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác, trách
nhiệm của người chủ và đào tạo thích hợp.
- Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên
và khả năng sinh lời với mức sinh lời trên vốn chủ sở hữu tư 25% trở lên thông qua sự
phát huy thương hiệu.
- Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả
- Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên
toàn cầu.
- Hoàn thành tất cả các mục tiêu mà công ty theo đuổi
3.2 Xây dựng chiến lược – Ma trận trận SWOT
Từ những phân tích ở chương 2, ta có thể sử dụng phương pháp ma trận SWOT
để đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty Cổ Phần Kinh
Đô từ đó là cơ sở để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp.
-51-
Sau đây là bảng tóm tắt ma trận SWOT của công ty Cổ Phần Kinh Đô.
Các cơ hội – O Chiến lược SO: kết hợp điểm Chiến lược OW: khắc phục
mạnh để tận dụng cơ hội điểm yếu để nắm bắt cơ hội
1. Kinh tế trong nước phát và tận dụng cơ hội để hạn chế
triển ổn định và thu nhập của 1. Chiến lược phát triển thị điểm yếu
người dân ngày càng tăng. trường. (S1, S2, S3, S4, S5,
2. Tiềm năng thị trường S7+ O1, O2, O3, O4). 1. Chiến lược cải tiến hoạt
bánh kẹo trong nước còn lớn. 2. Chiến lược phát triển sản động Marketing.(W1+O5)
3. Nhu cầu về thực phẩm phẩm mới. (S3, S4, S6, S7+ 2. Chiến lược nâng cao năng
dinh dưỡng cao cấp ngày O1, O2, O3, O4,O5) lực sản xuất. (W1+O1,O2,
càng cao. 3. Chiến lược phát triển năng O4)
4. Mở rộng thị trường xuất lực quản lý và chất lượng
khẩu khi Gia nhập WTO. nguồn nhân lực. ( S8+O4)
Các mối đe doạ - T Chiến lược ST: kết hợp điểm Chiến lược TW: khắc
mạnh để hạn chế và né tránh phục điểm yếu, hạn chế các
1. Sự thâm nhập thị trường đe doạ từ môi trường bên đe doạ.
của đối thủ cạnh tranh mới từ ngoài 1. Chiến lược nhân sự
nước ngoài khi gia nhập (W3+T4)
-52-
vật liệu đầu vào, tiềm lực tài chính lớn và cơ hội khi kinh tế trong nước ổn định, thu
nhập của người dân tăng lên, nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp của Việt Nam
tăng cao, thị trường xuất khẩu mở rộng khi Việt Nam gia nhập WTO. Đây là chiến lược
tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện
có và sản phẩm mới.
Mục tiêu của chiến lược bên cạnh giữ vững thị phần trong nước của Kinh Đô
hiện tại, sẽ tiếp tục gia tăng doanh số trong nước, mặt khác cũng tăng cường mở rộng
thị trường xuất khẩu.
Để thực hiện chiến lược này cần phải chú ý các nội dung sau:
- Đối với thị trường trong nước: mặc dù Kinh Đô chiếm thị phần khoảng 36%
thị phần trong nước, đây là một tỷ lệ khá cao trong thị trường có nhiều nhà cung cấp
bánh kẹo tham gia. Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn còn đang bỏ ngỏ thị trường vùng sâu vùng
xa. Tiềm năng của thị trường này còn rất lớn khi thu nhập của dân cư ở khu này ngày
càng được cải thiện. Mặt khác, hiện tại Kinh Đô chủ yếu khai thác thị trường trong
nước thông qua các kênh truyền thống là nhà phân phối, bakery Kinh Đô là một phần
nhỏ thông qua hệ thống siêu thị. Do hiện tại có sự thay đổi ngày càng lớn về xu hướng
kênh, bên cạnh các kênh truyền thống ngày nay còn có sự hiện diện của các Siêu Thị,
cửa hàng chuyên doanh (Chain Store, Franchise…), cửa hàng tiện lợi (convenient store,
bán hàng trực tiếp, liên kết kênh, website…cùng với sự thay đổi về thói quen đi mua
sắm của người dân, đó là mua sắm vào các dịp cuối tuần tại các điểm mua sắm mà họ
có thể mua sắm cho tất cả các nhu cầu tiêu dùng trong một thời gian ngắn. Như vậy, để
có thể đạt được mục tiêu mở rộng thêm thị trường nội địa, Kinh Đô cần phải thực hiện:
+ Quy hoạch lại kênh hiện tại theo hướng tăng độ phủ của kênh để nhằm đáp
ứng nhu cầu tiêu thụ tại các điểm vùng sâu, vùng xa.
+ Xây dựng trung tâm phân phối tại khu vực miền trung nhằm giải quyết vấn đề
không gian và thời gian để phục vụ khách hàng với chi phí bỏ ra nhỏ nhất, vì hiện tại
-54-
hàng hoá của Kinh Đô tung ra thị trường xuất phát từ hai địa điểm chính là Thành Phố
Hồ Chí Minh và Hà Nội.
+ Tăng cường tiếp cận các kênh bán hàng hiện đại như hệ thống siêu thị, cửa
hàng tiện lợi, internet…
+ Thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh
trên trang web www.kinhdofoood.com, xây dựng và phát triển hệ thống mua bán qua
mạng.
- Đối với thị trường xuất khẩu: thị trường xuất khẩu chính hiện tại là thị trường
Mỹ, Nhật. Đây là những thị trường hết sức khó tính nhưng tiềm năng vẫn còn rất lớn.
Để tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu, Kinh Đô cần phải thực hiện các giải pháp
sau:
+ Khai thác thị trường xuất khẩu hiện tại bằng việc tiếp tục đảm bảo chất lượng
sản phẩm theo các tiêu chuẩn của thị trường Mỹ và Nhật Bản.
+ Tăng cường tiếp thị hình ảnh và sản phẩm của công ty thông qua các hội chợ
quốc tế.
+ Hiện Kinh Đô đã có một số đại lý tại một số nước ở Đông Nam Á như Lào,
Campuchia…, do vậy tiếp tục phối hợp với các đại lý ở các nước này để nghiên cứu
nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng địa phương nhằm có những bước đi phù hợp để mở rộng thị
trường các nước này.
Bên cạnh đó Kinh Đô nên tiếp tục mở rộng thị trường, tăng doanh số bán bằng
cách tận dụng hệ thống phân phối của mình để hợp tác phân phối sản phẩm cho các tập
đòan bánh kẹo, thực phẩm lớn trên thế giới bên cạnh dự án hợp tác phân phối kẹo Gum
cho tập đòan Cabury đã thực hiện trong năm 2006.
3.3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt
Một thực tế khách quan hiện nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với
điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn:
-55-
• Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm
những nhu cầu mới.
• Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản
phẩm khác nhau.
• Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm.
• Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn...
Trong những điều kiện đó, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện
mình trên tất cả phương diện: các nguồn lực sản xuất , quản lý sản xuất kinh doanh, sự
ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi trường kinh doanh ...
Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, danh mục sản phẩm thường không cố định mà
có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều
kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của doanh nghiệp với sự
thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả
năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh
mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng
khác nhau:
• Hoàn thiện các sản phẩm hiện có.
• Phát triển sản phẩm mới tương đối.
• Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không sinh lời.
Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát triển
khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng hóa kiểu
cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm
khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm
một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loạt nhu cầu của khách hàng .
Với Kinh Đô, chiến lược phát triển sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt hình
thành trên cơ sở công nghệ sản xuất hiện đại, hoạt động nghiên cứu phát triển mạnh,
khả năng thiên phú về cảm nhận mùi vị của chủ doanh nghiệp, tiềm lực tài chính lớn
-56-
kết hợp với các cơ hội về nhu cầu thị trường, tiềm năng thị trường trong nước, nước
ngoài và đe doạ thâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài, sự gia
tăng đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước như đã
đề cập trong bảng ma trận SWOT.
Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sản phẩm mới và sản phẩm khác biệt nhằm
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và nhằm tránh sự cạnh tranh
chia sẽ thị phần của Kinh Đô bằng sản phẩm khác biệt để góp phần vào sự tăng trưởng
theo mục tiêu chung của công ty.
Để thực hiện chiến lược này cần phải quan tâm thực hiện các vấn đề sau:
- Xác định xu hướng về tiêu dùng thực phẩm của người tiêu dùng
- Phân đoạn khách hàng để tìm ra những cơ hội sản phẩm mới. Phần khách hàng
này sẽ là những người có ý định mua hàng.
- Tiếp tục phát huy các sản phẩm chủ lực như bánh Crackers, bánh tươi, bánh
quế.
- Tìm kiếm ý tưởng về sản phẩm mới bằng các cuộc điều tra phản ứng của khách
hàng thông qua việc đề nghị họ xếp hạng năm đến mười sản phẩm họ yêu thích nhất và
giải thích lí do lựa chọn những sản phẩm đó.
- Tổ chức các cuộc họp thân mật, tại đây các nhóm khách hàng gặp gỡ bộ phận
nghiên cứu phát triển, nhà thiết kế của công ty để thảo luận các vấn đề, các nhu cầu và
các giải pháp hiến kế tiềm năng.
- Tham gia các cuộc triển lãm thương mại và xem đây như sứ mệnh tình báo tất
cả các sản phẩm mới trong ngành kinh doanh của Kinh Đô.
- Thiết lập một thư viện ý tưởng dễ tiếp cận. Cho phép nhân viên xem xét ý
tưởng và đóng góp xây dựng.
3.3.2.2 Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất
Chiến lược này hình thành trên cơ sở máy móc thiết bị Kinh Đô chưa hoạt động
hết công suất - thực tế máy móc thiết bị của Kinh Đô chỉ hoạt động từ 55 – 65% công
-57-
suất thiết kế - kết hợp các yếu tố cơ hội về tiềm năng thị trường trong nước và xuất
khẩu để khai thác hết năng lực sản xuất của máy nhằm gia tăng sản lượng, giảm chi phí
khấu hao trên một đơn vị sản phẩm từ đó giảm giá thành tạo điều kiện nâng cao sự
cạnh tranh về giá cho các sản phẩm Kinh Đô.
Để thực hiện chiến lược này, bên cạnh biện pháp rất quan trọng là tăng cường
mở rộng thị trường tiêu thụ, Kinh Đô cần phải thực hiện những biện pháp sau:
- Xây dựng quy trình sản xuất riêng cho từng ngành hàng: Snacks, Cookies,
Crackers, Kẹo, Bánh mì.
- Phân nhỏ hoạch định tổng hợp ra cho từng loại sản phẩm tức tiến hành điều độ
sản xuất, định rõ các yếu tố vật chất về tài nguyên và tồn kho cho cho mỗi ngành hàng
để có thể đánh giá đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng ngành hàng.
- Thường xuyên phối hợp nhận thông tin từ bộ phận Marketing, bán hàng để
biết được nhu cầu cũng như những phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm của công
ty, từ đó giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu về chất lượng cũng như số lượng của
công ty.
- Thực hiện kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên vật liệu tồn kho về cả chất lượng
lẫn số lượng.
- Bộ phận kế hoạch điều độ cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận sản xuất và bộ
phận mua hàng để điều tiết lượng tồn kho hợp lý.
- Lập kế hoạch bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ, đồng thời cũng theo
dõi triển khai theo đúng kế hoạch.
- Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 trong sản xuất.
- Thực hiện đánh giá nội bộ theo định kỳ hoặc đột xuất để kiểm tra đánh giá chất
lượng các hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng để từ đó có những điều chỉnh phù
hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO.
-58-
quảng cáo sản phẩm của mình, điều này giúp công ty tiết kiệm một khoảng lớn chi chí
quảng cáo.
- Cử những nhân viên marketing có chuyên môn giỏi, trình độ ngoại ngữ khá
tham gia vào các dự án hợp tác kinh doanh, phân phối sản phẩm với đối tác nước ngoài
để học tập kinh nghiệm.
- Tiếp thị đa kênh (Multi-channels marketing) thực hiện việc quảng bá sản phẩm
thông qua nhiều phương tiện như tiếp thị qua catalogue, e-mail, online... trước tiên, để
tận dụng thật tốt những thông tin có được từ khách hàng nhằm hỗ trợ cho chiến lược
marketing đa kênh, công ty cần đi sâu hơn nữa trong việc tìm hiểu khách hàng thông
qua việc đặt ra một số những câu hỏi cụ thể có tính chất định hướng như:
• Khách hàng hay mua hàng ở đâu?
• Thói quen (sở thích) của khách hàng?
• Thị hiếu nào của khách hàng có ý nghĩa quan trọng cho chiến lược bán hàng
của các của công ty?
• Khách hàng thích mua hàng theo hình thức nào? (cửa hàng thông qua
catalogue, trực tuyến trên mạng hay nhân viên tiếp thị bán hàng đến tận nhà)
- Cùng với hoạt động PR, tiếp tục thực hiện các chương trình xây dựng thương
hiệu Kinh Đô, đây là vũ khí sắc bén để cạnh tranh trong môi trường có nhiều nhà cung
cấp cung cấp sản phẩm bánh kẹo.., công ty cũng phải chú ý đến việc xây dựng thương
hiệu bằng cách tăng cường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, quảng bá bằng lời và chú
trọng việc trang trí các cửa hàng, nên xem mỗi cửa hàng Kinh Đô Bakery là một tấm
biển quảng cáo giới thiệu nhãn hiệu và hình ảnh của công ty.
3.3.2.4 Chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao
năng lực quản lý
Nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động sản
xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan
-60-
tâm đến việc phát triển đội ngũ nhân sự hiện tại mà còn quan tâm đến việc xây dựng
đội ngũ kế thừa trong tương lai.
Chiến lược nhân sự của Kinh Đô nhằm tận dụng những điểm mạnh trong đội
ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm cũng như khắc phục những điểm yếu về quản lý
nhân sự liên quan đến văn hóa công ty để hổ trợ cho mục tiêu tăng trưởng, phát triển.
Để thực hiện chiến lược này, công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
- Tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện cho cán bộ quản lý, cán bộ cấp
chuyên viên và nhân viên thực hiện công việc.
- Thực hiện chính sách luân chuyển nhân viên qua các bộ phận khác nhau nhằm
phát hiện, khai thác, tận dụng thế mạnh của nhân viên.
- Thực hiện tuyển dụng các vị trí quan trọng qua các công ty môi giới nhân sự để
chọn được nhân lực quản lý tiềm năng.
- Xây dựng chế độ lương, thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính năng
động, sáng tạo và ngăn ngừa hiện tượng chảy máu chất xám và săn đầu người vẫn đang
thường xuyên diễn ra trên thị trường lao động.
- Thực hiện chính sách hổ trợ tài năng trẻ, cấp học bỗng cho sinh viên giỏi nhằm
khuyến khích sinh viên giỏi sau khi ra trường về làm việc cho công ty.
- Ngăn ngừa tình trạng nghỉ việc của cán bộ quản lý cấp trung bằng cách thực
hiện nghiêm túc việc phân cấp quản lý, điều này chỉ có thể thực hiện được bằng cam
kết thực hiện của người chủ.
Kết luận: trên đây là những chiến lược đề xuất trên cơ sở phân tích tình hình nội
bộ, bên ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được mục tiêu của chiến lược 2006 – 2011, là
giữ vững và tăng cường mức độ tăng trưởng và khả năng sinh lời của công ty, Kinh Đô
cần thực hiện đồng thời năm chiến lược thành phần trên, thành công của mỗi chiến
lược thành phần sẽ là nhân tố cộng hưởng giúp đi đến thành công của chiến lược tổng
quát.
-61-
KẾT LUẬN
Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam chuẩn bị bước vào hội nhập kinh tế quốc
tế, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết hoạch định chiến lược sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian dài hạn. Đặc biệt, là đối với doanh nghiệp
đã lên sàn giao dịch chứng khóan như Kinh Đô, phải cho cổ đông biết đuợc định hướng
phát triển của mình như thế nào. Tuy nhiên đây cũng chỉ là bước đầu, để đảm bảo chiến
lược thành công, các nhà quản trị Kinh Đô cần tiến hành sử dụng nhiều biện pháp phối
hợp đồng bộ, kết hợp với việc kiểm tra, điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với những
biến đổi của môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Luận văn đã trình bày được các vấn đề sau:
- Hệ thống cơ sở lý luận các vấn đề về chiến lược kinh doanh.
- Nêu được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô trong thời
gian qua, từ đó đáng giá những mặt mạnh, mặt yếu của Kinh Đô.
- Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Kinh Đô,
từ đó phát hiện ra những cơ hội và nguy cơ.
- Đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty đến năm 2011 và các giải
pháp thực hiện.
Với nền tảng phát triển hiện có, để thực hiện thành công chiến lược đề ra trong
giai đọan mới, mỗi bộ phận, mỗi thành viên trong Kinh Đô phối hợp hoạt động, hòan
thành hiệu quả chiến lược chức năng của riêng mình, nâng cao trình độ, tích lũy kinh
nghiệm, tích cực sáng tạo vì lợi ích của công ty cũng như lợi ích của bản thân.
Vì khả năng trình độ và thời gian có hạn nên chắc chắn nội dung trình bày trong
đề tài còn có nhiều điểm hạn chế. Rất mong được sự góp ý thẳng thắng, thân thành của
quý thầy cô trong hội đồng cũng như quý thầy cô khác cùng tòan thể các bạn quan tâm
đến vấn đề này.
Xin chân thành cảm ơn.
-63-
1. Fred R.David (2003), “ Khái luận về quản trị chiến lược “, Nhà xuất bản thống
kê, TP Hồ Chí Minh.
2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam (1998), “ chiến lược và chính sách kinh
doanh “, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Hữu Lam (Chủ biên), Đinh Thái Hòang, Phạm xuân Lan (1998), “Quan
trị chiến lược- phát triển vị thế cạnh tranh”, Nhà xuất bản giáo dục.
4. Kỳ Thư, “ Việt Nam thay đổi hậu WTO”, Trang web www.vneconomy.com.vn.
5. Trang web ww.vneconomy.com.vn, “ Phân tích kinh tế Việt Nam 2005”.
6. Trang web www.vinanet.net, “ 10 xu hướng tiêu dùng mới”.
7. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô.
Phụ lục 1:
CÁC BƯỚC THỰC HIỆN TRONG VIỆC LẬP MA TRẬN CÁC YẾU TỐ
BÊN NGOÀI (EFE)
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, từ 10 đến 20 yếu tố bao
gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công
ty.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) của mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó với sự thành công trong ngành của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao
hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó
đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng cộng các mức phân loại được ấn
định cho các nhân tố này phải bằng 1.
-64-
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong
đó 4 là mức phản ứng tốt, 3 là mức phản ứng trên trung bình, 2 là mức phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty, trong
đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm và tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Phụ lục 2:
CÁC BƯỚC THỰC HIỆN TRONG VIỆC LẬP MA TRẬN CÁC YẾU TỐ
BÊN TRONG (IFE)
- Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình
kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm
mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố
chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh
hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan
trọng nhất. Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện
cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) không.
-65-
Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm và tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Phụ lục 3:
MỘT SỐ BÀI VIẾT ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU KINH ĐÔ
Bà Denise Mullett, giám đốc khách hàng phụ trách quan hệ hợp tác Millard Browns với
Customer Insights, nhận xét: “Cảm xúc của người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng
trong nỗ lực xây dựng sự trung thành của khách hàng dành cho một thương hiệu”. Bà
nhắc đến sự thành công của slogan “Sẵn sàng cho một sức sống” mà Cô gái Hà Lan đã
liên tục quảng bá trong 5 năm qua. Bà cũng cho biết kết quả cuộc thăm dò cho thấy đã
xuất hiện 5 yếu tố chính xác định sự thành công của một thương hiệu, trong đó giá cả
xếp hạng 5.
Sự phát triển của các kênh phân phối cùng sự phát triển của các công cụ truyền thông
đã đóng góp lớn vào việc xây dựng, phát triển thương hiệu.
Ở cùng lĩnh vực thương hiệu, kể từ ngày 12.7 qua, việc đăng ký thương hiệu của các
công ty, chủ sở hữu tại Việt Nam trên thị trường nước ngoài bắt đầu được thuận tiện và
ít tốn kém hơn, khi thoả thuận về thương hiệu quốc tế, gọi chung là thoả thuận Madrid,
chính thức có hiệu lực. Để đăng ký thương hiệu tại các nước thành viên của thoả thuận
Madrid, chủ sở hữu chỉ phải nộp một đơn đến Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO)
thông qua Cục sở hữu trí tuệ thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ.
Lâu nay chi phí đăng ký thương hiệu ở Mỹ là từ 1.500 USD, và 2.500 USD ở Nhật; còn
với Thoả thuận Madrid, một lần đăng ký với mức phí 1.500 USD, thương hiệu xem
như được đăng ký ở đủ 46 nước tham gia thoả thuận, trong đó có EU, Anh, Mỹ, Nhật,
Singapore, Hàn Quốc… tức những thị trường lớn của hàng Việt Nam. Thời gian chờ
hoàn tất đăng ký thường từ 1 đến 2 năm, giảm được một nửa so với việc phải đăng ký ở
từng nước.
Cục sở hữu trí tuệ cho biết Việt Nam có khoảng 115.000 thương hiệu đã đăng ký trong
nước và 1.000 thương hiệu đã đăng ký ở nước ngoài.
-67-