GP

UNIVERSITE DU LITTORAL COTE D’OPALE
Master 1 “Economie et Gestion de l’Environnement

et du Développement Durable”
Gestion de Projets
Daniel DE WOLF
Dunkerque, Janvier 2007

Table des matières
I Techniques de gestion de projets 7
1 Introduction 9
1.1 Objectifs du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Plan du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3 Définition de la gestion de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.1 Définition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.2 Définition des objectifs du projet . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.3 Notion de tâches d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.4 La définition de la gestion de projets . . . . . . . . . . . . 12
1.4 Exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 L’ordonnancement de projets 17
2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Formulation du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3 Représentation graphique du problème . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.1 Graphe de la méthode du potentiel . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.2 Représentation des autres types de contraintes . . . . . . . 21
2.3.3 Condition d’existence d’une solution . . . . . . . . . . . 22
2.4 Classement des activités par niveaux . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5 Calcul de l’ordonnancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5.1 Ordonnancement au plus tôt . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5.2 Ordonnancement au plus tard . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.6 Chemin critique et calcul des marges . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.6.1 Notion de tâche critique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3
4 Table des matières
2.6.2 Notion de marge libre et de marge indépendante d’une tâche 30

2.7 L’ordonnancement par la méthode PERT . . . . . . . . . . . . . 32
2.8 Programmation effective du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.9 Présentation des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.10 Prise en compte des contraintes disjonctives . . . . . . . . . . . . 36
2.11 Cas de contraintes cumulatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.11.1 Critère de minimisation de la durée d’achèvement du projet 38
2.11.2 Critère de lissage de charge des ressources utilisées . . . . 40
2.12 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3 Analyse du projet 47
3.1 Définition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.1.1 Structuration hiérarchisée du projet . . . . . . . . . . . . 47
3.1.2 Les phases du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.1.3 Utilité de l’ingénierie concourante . . . . . . . . . . . . . 52
3.1.4 Gestion simultanée de plusieurs projets . . . . . . . . . . 52
3.2 Définition technique des tâches et de leurs relations . . . . . . . . 53
3.2.1 Les relations entre tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.2.2 Les caractéristiques de la tâche . . . . . . . . . . . . . . 56
3.3 Le coût du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.1 Analyse des coûts sur la durée de vie d’un produit . . . . 58
3.4 Analyse économique du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.4.1 L’appel à l’actualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.4.2 Un exemple de choix de capacité . . . . . . . . . . . . . 62
3.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4 Le suivi du projet 71
4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.2 Le suivi de la programmation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.3 Le suivi des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.3.1 Les données de références . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Table des matières 5
4.3.2 Les données révisées à date t . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.3.3 Les grandeurs à comparer . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.3.4 Analyse de l’écart de planning . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.3.5 Analyse de l’écart de coût . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.4 Exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5 La prise en compte du risque 83

5.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.2 L’approche quantitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.2.1 Distribution statistique de la durée d’une tâche . . . . . . 84
5.2.2 L’approche classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.2.3 L’approche simulatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.2.4 Limites de l’approche quantitative du risque délai . . . . . 96
5.3 L’analyse qualitative du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.3.1 Les risques internes encourus en phase d’élaboration du
projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.3.2 Les risques externes encourus en phase d’élaboration du
projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.3.3 Les risques relatifs à la prévision d’utilisation des ressources 99
5.3.4 Les risques encourus en phase d’exécution du projet . . . 100
5.4 La prise en compte du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.4.1 La diminution du risque en phase d’élaboration . . . . . . 101
5.4.2 Organisation de la réactivité . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
A Formulaire pour la gestion de projets 105

A.1 Notion de marge libre et de marge totale . . . . . . . . . . . . . . 105
A.2 Calcul d’annuités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
A.3 Définition de l’écart de planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
A.4 Définition de l’écart de coût . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
A.5 Distribution de probabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
A.6 L’approche classique du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6 Table des matières
B Table de nombres au hasard 111
C Table de la loi normale centrée réduite 113

Partie I
Techniques de gestion de projets
7
Chapitre 1
Introduction
1.1 Objectifs du cours
Le but de ce cours de gestion de projets est double. Il s’agit, d’une part, de

donner aux étudiants les bases pour la formulation de problèmes de gestion de
projets et, d’autre part, d’introduire les techniques de résolution de ces problèmes.
On présentera les techniques d’ordonnancement, d’analyse de projets, de suivi de
projets et de gestion du risque.
Comme référence principale, nous utiliserons le livre de Giard Gestion de
projets, [2].
Des études de cas illustrant les concepts vus au cours pourront être trouvées
dans les les ouvrages suivants :
• Sandrine FERNEZ-WALCH, Management de nouveaux projets, [1],

• Robert HOUDAYER, Evaluation financière des projets [4],
• Rolande MARCINIAK et Martine CARBONEL, Management des projets
informatiques [6]
• J.R. MEREDITH et al, Project Management [7].
1.2 Plan du cours
Le cours est divisé en cinq chapitres.
Chapitre 1 : Introduction. Dans ce chapitre, nous donnerons une définition de

la gestion de projets que l’on rencontre aussi bien pour les problèmes de
type série unitaire (construction d’ouvrages d’art,..) que pour le lance-
ment de nouveaux produits (lancement d’un nouveau modèle automobile
9
10 Chapitre 1. Introduction
par exemple). On présentera les objectifs de respect de la qualité, de respect

des délais et de respect des coûts. On présentera brièvement la direction de
projet qui relève des décisions stratégiques (définition des objectifs, des res-
sources à mettre en œuvre et appréciation des risques) et le contrôle de projet
qui, lui, relève des décisions tactiques (estimation préalable de la durée et
des coûts des tâches, respect des délais et des coûts durant la réalisation du
projet).
Chapitre 2 : L’ordonnancement de projets. Dans ce chapitre, nous présente-

rons les deux principales techniques de planification de projets, à savoir
la méthode du potentiel et la méthode PERT. Pour chacune de ces deux
méthodes, nous verrons comment représenter le problème à l’aide d’un
graphe, comment calculer les dates de début au plus tôt et au plus tard
des tâches ainsi que la manière de calculer le chemin critique. Nous ver-
rons également comment tenir compte de contraintes additionnelles telles
que les contraintes disjonctives (un équipement à partager) ou de lissage de
charge des ressources utilisées. Nous verrons également comment l’analyse
du chemin critique peut être utile pour réduire la durée du projet.
Chapitre 3 : L’analyse du projet. Lors de la définition du projet, il convient

de donner une définition précise des phases du projet, une définition fine
des tâches du projet et de leurs relations ainsi qu’un calcul des coûts de
réalisation des tâches du projet. On s’intéressera également dans ce chapitre
à l’élaboration du plan d’investissement nécessaire à la réalisation du projet
et à l’analyse économique du projet.
Chapitre 4 : Le suivi de projets. Dans ce chapitre, nous présenterons les deux

principales techniques de contrôle d’un projet, à savoir le suivi de la pro-
grammation (suivi de l’exécution des tâches) et le suivi des coûts (contrôle
budgétaire du projet). On analysera les écarts de planning et les écarts de
coût et on présentera les indicateurs à mettre en œuvre à fin de détecter ces
écarts.
Chapitre 5 : La prise en compte du risque. Dans ce chapitre, nous présente-

rons les deux principales approches de prise en compte du risque. Dans
l’approche quantitative du risque, on utilise une distribution statistique de
la durée ou du coût de réalisation d’une tâche. On peut alors faire des simu-
lations. Dans l’approche qualitative du risque, on présentera les différentes
techniques de réduction des risques encourus aussi bien dans la phase de
définition du projet (mauvaises prévisions) que dans la phase d’exécution
(rencontre d’aléas externes).
Section 1.3. Définition de la gestion de projets 11
1.3 Définition de la gestion de projets
1.3.1 Définition du projet
Comme l’indique Giard [2], un “projet est défini et mis en œuvre pour élaborer
une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client et il implique un objectif et des
actions à entreprendre avec des ressources données”. Cette définition implique que
l’on mette en œuvre une organisation spécifique et temporaire durant la préparation
et la réalisation du projet.
A titre d’exemples, on peut classer ce qui peut faire l’objet d’un projet sous les
quatre rubriques suivantes :
• La production de type série unitaire qui se définit comme la mobilisation

de toutes les ressources de l’entreprise pour la réalisation d’un projet de
production sur une durée assez longue. Les exemples classiques sont la
construction navale de très gros bateaux (type France ou Queen Mary II),
les grands ouvrages de génie civil (tels que le Tunnel sous la manche).
• Les activités de gestion non répétitive correspondant à un enjeu technico-

économique important pour l’entreprise. Les exemples classiques sont le
lancement d’un nouveau produit, le changement de système informatique,
un investissement important dans de nouveaux outils de production.
• Même dans les industries de production de masse, la gestion de projet est uti-
lisée pour raccourcir de manière importante l’intervalle de temps qui sépare
la décision de créer un produit de sa production en série. Un exemple clas-
sique est le lancement d’un nouveau modèle automobile.
• Enfin, programmes d’aide aux pays en voie de développement sont souvent

ordonnées et contrôlés avec les techniques d’ordonnancement et de contrôle
de projets qui seront présentées dans ce cours.
1.3.2 Définition des objectifs du projet
Dans tout projet, on peut identifier trois catégories d’objectif qui sont souvent
antagonistes :
• Les objectifs de performance technique relatifs au respect des spécifications

fonctionnelles et des caractéristiques techniques du produit. On se définit
ainsi un niveau de qualité en ce qui concerne, par exemple le respect de
tolérance, la fiabilité du produit, la facilité d’usage,. . . etc
• Les objectifs de délai sont un composante très importante pour le client.

Ainsi, il ne sert à rien de livrer un stade olympique 3 mois après la fin
des jeux olympiques. D’autre part, dans un marché concurrentiel, tel que
celui des produits pharmaceutiques, être le premier à mettre sur le marché
un nouveau vaccin ou un nouveau médicament peut représenter un effet de
monopole et des gains substantiels pour le premier arrivé sur le marché.
• Les objectifs de coût sont primordiaux, notamment dans le cadre d’un contrat
à prix non révisables ou dans le cas d’un projet interne.
Ces trois catégories d’objectif sont fortement liées. Par exemple, il est plus
facile de respecter des objectifs techniques si le délai imparti est plus grand ou si
les ressources mises en œuvre sont plus nombreuses et donc plus onéreuses.
1.3.3 Notion de tâches d’un projet
Un projet est constitué d’un ensemble de tâches ou encore d’activités. Chaque

tâche du projet :
• est identifiée par son rôle à jouer dans l’exécution du projet,
• se caractérise par un début et une fin,
• consomme des ressources qui ont un coup d’utilisation et sont disponibles

en quantité limitée,
• est souvent reliée aux autres tâches du projet par des relations d’antériorité
qui impliquent qu’une tâche ne peut débuter avant qu’une autre ne soit
préalablement terminée (bien qu’un certain recouvrement des tâches soit
possible dans certains cas comme nous le verrons).
On résumera utilement (voir cas de l’exercice à la section 1.4) la liste des tâches,
de leurs ancêtres et de leur consommation de ressource par un tableau tel que celui
présenté en 2.7.
1.3.4 La définition de la gestion de projets
Le management de projet comporte deux fonctions bien différentes :
• La direction de projet qui s’intéresse aux décisions stratégiques (décisions à

long terme mettant en jeu l’avenir de l’entreprise).
Section 1.3. Définition de la gestion de projets 13
Tâche Durée Ancêtres Remarques coût (keuros)
1 - Démolition 10 jours - 300 (1er jour)
- 2- Permis
3- Terrassement
4- Fondations
5.1- Gros-oeuvre 1
5.2- Gros-oeuvre 2
6 - Toitures
7.1 Placoplâtre
7.2 Electricité 1
7.3 Electricité 2
7.4 Peinture murs
7.5 Peinture sol
8 - Démontage
9 - Remontage
10.1 - Commande
10.2 - livraison
10.3 - Essais
11 - Inauguration
Tableau 1.1: Descriptions des tâches du projet

• la gestion de projet qui s’intéresse aux décisions opérationnelles (décisions

à court terme de gestion des équipements et du personnel).
La direction de projet est assurée par un chef de projet assisté parfois d’une
équipe. La mission de cette direction de projet est quadruple :
1. fixer les objectifs du projet en terme de délais, de performances techniques

(notamment le choix des solutions techniques),
2. définir les moyens à mettre en œuvre en ce qui concerne les ressources

matérielles et humaines. Ce qui implique directement d’attribuer un budget
à la réalisation du projet.
3. d’apprécier les risques encourus et de mettre en œuvre des procédures de

surveillance (par exemple, définir des indicateurs de tenue des délais et des
coûts),
4. d’animer les hommes qui travaillent sur le projet en coordonnant leurs ac-
tivités, en faisant des évaluations régulières qui conduisent parfois à réviser
les objectifs du projet.
La gestion de projet est assurée par un contrôleur de projet. Elle a pour

objectif d’apporter à la direction de projet les informations relatives à l’avancement
de l’exécution du projet, au respect de ses objectifs et de ses coûts.
• Durant la phase de préparation, la gestion de projet permet une estimation

rapide de la durée des tâches et des moyens à mobiliser et donc des coûts
induits. Ceci permet de préparer l’ordonnancement.
• Durant l’exécution du projet, la gestion de projet vise la maı̂trise des délais

et des coûts en utilisant des tableaux de bord.
• A la fin du projet, on fait un bilan final du projet qui permet de tirer des

enseignements pour l’avenir.
Dans ce cours, nous allons présenter un certain nombre d’outils qui relèvent de
la gestion de projets : par exemple, les techniques d’ordonnancement qui seront
présentées au chapitre 2, les techniques de suivi budgétaire qui seront présentées
au chapitre 4.
Nous présenterons également un certain nombre de techniques relevant de la
direction de projets : par exemple, l’analyse économique du projet qui fera l’objet
du chapitre 3 ainsi que les techniques de gestion du risque qui feront l’objet du
chapitre 5.
Section 1.4. Exercice 15
1.4 Exercice
1.1. Cas de l’entreprise BURBOX. La société BURBOX est une société spécia-
lisée dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage d’édifier une
nouvelle usine à la place d’un entrepôt inutilisé afin de répondre à l’accrois-
sement de sa demande. Les tâches à exécuter sont les suivantes :
1) La démolition de l’ancien entrepôt et l’enlèvement des gravats par la
société DUPOND a une durée estimée à 10 jours ouvrables. L’opération
est facturée 300.000 euros le premier jour de l’exécution de la tâche.
Le permis de démolition est déjà accordé.
2) L’obtention du permis de bâtir pour le nouveau bâtiment devrait
prendre 25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent débuter avant que le
permis ne soit accordé, sont prévus pour une durée de 5 jours. Le coût
est de 180 euros par m3 et on estime qu’il y a 5.000 m3 à enlever. Le
paiement est fait pour moitié au début et pour moitié à la fin de la tâche.
4) Les travaux de fondation du nouveau bâtiment durent 10 jours pour
un coût prévu de 370.000 euros.
5) Le gros œuvre est scindé en deux tranches :
5.1 La première tranche débutant après les fondations est prévue pour
une durée de 18 jours et un coût prévisionnel de 478.000 euros qu’il
est prévu de payer en trois fois (20 % au début, 40 % le 10ème
jour et le solde à la fin du gros œuvre 1);
5.2 La seconde tranche, qui peut débuter 5 jours avant la fin de la
première tranche, doit durer 7 jours et a un coût prévu de 140.000
euros (50 % au début, 50 % à la fin).
6) La toiture devrait pouvoir être faite en 10 jours au prix de 340.000
euros et peut débuter 5 jours avant la fin de la seconde tranche du gros
œuvre.
7) La tâche de finition du bâtiment consiste en les cinq tâches suivantes :
7.1 La pose de panneaux industriels de plâtre par la société MARTIN
pour une durée de 6 jours et un coût forfaitaire de 150.000 euros;
7.2 La première phase d’électrification du bâtiment consiste en l’ins-
tallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectuée par
la société LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de
200.000 euros, versement de 100.000 euros à la réception de
chaque transformateur). L’installation et la réception d’un trans-
formateur nécessite 5 jours (15 jours au total pour la tâche);
7.3 La seconde phase d’électrification est prise en charge par le per-

sonnel des services généraux de la société BURBOX qui comp-
tent 5 agents. Le travail est estimé à 320 heures de travail (coût
horaire de 150 euros). Les fournitures à acheter coûtent 15.000
euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la première
phase d’électrification. Les travaux d’électrification doivent être
terminés avant la peinture.
7.4 Le travail de peinture des murs est estimé à 200 heures et est pris
en charge par les services généraux de BURBOX.
7.5 Le travail de peinture du sol est estimé à 120 heures et doit aussi
être pris en charge par les services généraux. Les deux phases
de peinture peuvent être effectuées en parallèle avec un maximum
de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture
doivent être achevées avant l’installation des machines.
8) Le démontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectué
par les 5 employés des services généraux. On programmera cette tâche
au plus tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la même période et mobilise les
mêmes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol)
soient finis. Le remontage est programmé au plus tard.
10) L’acquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000
euros (moitié à la commande, moitié à la fin des essais) comporte les
tâches suivantes :
10.1 1 jour pour passer la commande;
10.2 la livraison dure 1 jour et est effectuée 21 jours après la com-
mande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est finie.
10.3 3 jours d’essai du matériel.
11) L’inauguration des nouvelles installations à l’issue du remontage et
des essais dure 1 jour.
On demande
(a) de réfléchir à la durée des travaux confiés aux services centraux en :
• calculant la durée de la tâche 7.3;
• imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant
pour objectif d’immobiliser au minimum l’équipe de 5 agents.
(b) d’établir un tableau récapitulatif des tâches avec leur désignation, la
liste de leurs ancêtres, leur durée, leur coût et les observations quant à
leur programmation. On complètera ainsi le tableau 2.7.
Chapitre 2
L’ordonnancement de projets
2.1 Introduction
Lors de tout projet de grande envergure (construction d’un bateau, d’un avion, d’un
bâtiment,...), un problème crucial qui se pose est celui du calendrier d’exécution
des tâches. Le problème est de déterminer dans quel ordre doivent s’enchaı̂ner les
diverses tâches de manière à minimiser le temps total d’exécution du projet.
Prenons un exemple. On veut construire un nouveau bâtiment de manière à
pouvoir déménager au plus tôt. Certaines tâches ne peuvent s’exécuter qu’après
que d’autres soient terminées. Par exemple, on ne peut commencer les fondations
que lorsque le terrassement est fini. On ne peut monter les murs que lorsque les
fondations sont terminées. D’autres tâches peuvent s’exécuter simultanément. Par
exemple, les travaux d’électricité et de plomberie peuvent être menés de pair. Les
données sont reprises au tableau 2.1 pour cet exemple.
No tâche durée (jours) préalables

1 terrassement 5 -
2 fondations 4 1
3 colonnes porteuses 2 2
4 charpente toiture 2 3
5 couverture 3 4
6 maçonnerie 5 3
7 plomberie, électricité 3 2
8 coulage dalle béton 3 7
9 chauffage 4 8 et 6
10 plâtre 10 9 et 5
11 finitions 5 10
Tableau 2.1: Construction d’un bâtiment
On doit tenir compte, dans les problèmes d’ordonnancement, de divers types
17
18 Chapitre 2. L’ordonnancement de projets
de contraintes.
• Les contraintes de localisation temporelle expriment la localisation d’une

tâche dans le temps : une tâche ne peut commencer avant une telle date, ou
après une telle date (par exemple, en raison des conditions climatiques).
• Les contraintes de succession temporelle expriment les relations d’anté-
riorité entre les tâches : une telle tâche ne peut commencer avant la fin d’une
autre (par exemple, on ne coule pas les fondations si le terrassement n’est
pas fini).
• Les contraintes cumulatives imposent la prise en compte de la disponibilité
de ressources non stockables, par exemple des heures de travail en personnel
ou d’équipement dont on peut disposer au cours d’une période et qui sont
perdues si elles ne sont pas utilisées durant cette période.
• Les contraintes disjonctives expriment le fait que deux tâches ne peuvent
avoir lieu en même temps sans que l’on puisse dire laquelle doit être effectuée
avant l’autre (par exemple, une même grue est utilisée sur deux chantiers).
Le problème d’ordonnancement avec des contraintes de localisation tempo-

relle et de succession temporelle seulement est appelé problème central d’ordon-
nancement. Il s’agit donc de déterminer le calendrier de début de chacune des
tâches de manière à terminer le chantier au plus vite en respectant les contraintes
temporelles.
Nous allons voir que, aussi bien pour sa formulation que pour sa résolution, ce
problème utilise la notion de graphe. On peut, en effet, représenter le problème sur
un graphe et, ensuite, résoudre le problème graphiquement. De plus, la présentation
du résultat de calcul (l’ordonnancement des tâches) sera beaucoup plus claire sur
ce graphique que sur un tableau de chiffres.
Il existe deux méthodes de résolution pour ce problème, à savoir :
• la méthode du potentiel développée en France dans les années 60 et qui as-

socie à chaque tâche un nœud du réseau, tandis que les relations d’antériorité
sont représentées par des arcs entre les tâches (voir figure 2.1);
• la méthode PERT développée parallèlement aux Etats Unis d’Amérique
et qui, elle, associe chaque tâche à un arc du réseau, et chaque relation
d’antériorité à un nœud (voir figure 2.2).
Algorithmiquement, les deux méthodes de résolution sont équivalentes, mais la

méthode du potentiel permet d’écrire le graphe de réseau de manière systématique
(sans ajouter d’arc fictif).
Section 2.2. Formulation du problème 19
tâche i tâche j
di
i j
”i avant j”
Figure 2.1: Graphe de la méthode des potentiels.

”i avant j”
i, di j, dj
tâche i tâche j
Figure 2.2: Graphe de la méthode PERT.
2.2 Formulation du problème
Fixons-nous les notations suivantes. Nous avons n tâches à exécuter, indicées

i = 1, . . .n. Utilisons également la notation di pour désigner la durée d’exécution
de la tâche i (qui est ici une donnée).
Les variables du problème sont les suivantes : ti note le temps de début
d’exécution de la tâche i, et tf note le temps de fin de chantier.
L’objectif est de minimiser le temps de réalisation du chantier :
min z = tf − t0
où t0 note la date de début de chntier que l’on fixe à t0 = 0.
Les contraintes du problème sont de trois types :
• Les contraintes de localisation temporelle expriment que la tâche i ne peut

commencer avant le début de chantier :
ti ≥ t0 , ∀i = 1, 2, . . .n (2.1)
• Les contraintes de succession temporelle expriment que la tâche j ne peut

débuter avant que toute tâche i préalable à j ne soit finie :
ti + di ≤ tj , ∀ tâche i antérieure à la tâche j (2.2)
• Les contraintes de fin de chantier expriment que toute tâche i doit être finie
avant la fin de chantier :
ti + di ≤ tf , ∀i = 1, 2, . . .n (2.3)
Remarquez que vu la présence des contraintes de succession temporelle (2.2), il

suffit d’écrire (2.1) pour toute tâche n’ayant pas de prédécesseur et (2.3) pout toute
tâche n’ayant pas de successeur.
2.3 Représentation graphique du problème
2.3.1 Graphe de la méthode du potentiel
On associe donc au problème central d’ordonnancement un graphe dont les som-

mets représentent les diverses tâches du problème d’ordonnancement. On ajoute
un nœud 0 qui correspond à la date de début de chantier et un nœud f = n + 1
qui correspond à la fin de chantier. Les arcs du réseau représentent les diverses
contraintes qui peuvent toutes se mettre sous la forme suivante
ti + di ≤ tj
On peut construire systématiquement le graphe associé au problème d’ordon-

nancement de la manière suivante (voir figure 2.3) :
2 2
3 4 5
4 2 3
0 5 10 5
0 1 2 6 10 11 12
5
4
4
3 3
7 8 9
Figure 2.3: graphe associé.
1. On relie d’abord toutes les tâches sans préalable (la tâche 1 dans le cas
de l’exemple) au nœud 0, début de chantier par un arc de longueur nulle.
Remarquez qu’il s’agit de la représentation des contraintes (2.1).
2. Ensuite, on prend une tâche déjà dans le graphe et on examine si elle précède
d’autres. Par exemple, la tâche 1 doit précéder la tâche 2. On doit donc avoir
t1 + d1 ≤ t2 .
On trace le nœud 2 et on relie le nœud 1 au nœud 2 par un arc de longueur
d1 . On fait de même pour représenter toutes les contraintes de type (2.2).
3. Pour les seules tâches sans successeur, on les relie au nœud fin de chantier,
avec un arc de longueur égale à la durée de la tâche. Ici, seule la tâche finition
est dans ce cas. Il s’agit ici de représenter les contraintes du type (2.3).
Lors de la construction du graphe d’un problème réel qui peut comporter plus d’une
centaine de tâches, une méthode plus systématique de construction du graphe
doit être utilisée, méthode faisant appel au classement des activités par niveaux
(voir section 2.4).
Section 2.3. Représentation graphique du problème 21
2.3.2 Représentation des autres types de contraintes
Disons un mot de la représentation des trois autres types de contraintes :
1. Supposons d’abord que la tâche 3 ne puisse commencer avant 10 :
t3 ≥ 10 ⇔ t3 ≥ t0 + 10.
Ceci se représente en joignant les nœuds 0 et 3 par un arc de longueur 10

(voir figure 2.4).
2. Ensuite, supposons que la tâche 5 doive être commencée avant 40 :
t5 ≤ 40 ⇔ t0 ≥ t5 − 40.
Ceci se représente en joignant les nœuds 5 et 0 par un arc de “longueur” -40.
3. Enfin, supposons que la tâche 9 doive commencer au plus tard 5 jours après
le début de la tâche 8 :
t9 ≤ t8 + 5 ⇔ t8 ≥ t9 − 5.
Ceci se représente en joignant les nœuds 9 et 8 par une arc de “longueur” -5.
-40
10 2 2
3 4 5
4 2 3
0 5 10 5
0 1 2 6 10 11 12
5
4
4
3 3
7 8 9
-5
Figure 2.4: Trois autres types de contraintes.
2.3.3 Condition d’existence d’une solution
Avant de voir l’algorithme qui permet de résoudre le problème d’ordonnancement,

nous allons dire un mot des conditions sous lesquelles ce problème est réalisable.
En effet, les contraintes temporelles peuvent venir de divers services et être incom-
patibles entres elles.
Supposons que nous ayons la situation suivante. La tâche 1, qui dure d1 jours,
doit être terminée avant que la tâche 2 ne commence. La tâche 2, qui dure d2 jours,
doit être terminée avant que la tâche 3 ne commence. La tâche 3, qui dure d3 jours,
doit être terminée avant que la tâche 1 ne commence.
tâche durée préalable

1 d1 3
2 d2 1
3 d3 2
Il est clair qu’un tel problème va conduire à une impossibilité.
2
d1 d2
d3
1 3
Figure 2.5: Circuit de longueur positive.
Cette situation est représentée à la figure 2.5. On voit ici que le graphe contient
un circuit (cycle avec tous les arcs dans le même sens) dont la somme des longueurs
des arcs est positive. Écrivons les contraintes correspondantes :
t1 + d1 ≤ t2
t2 + d2 ≤ t3
t3 + d3 ≤ t1
En sommant et en simplifiant, on obtient la condition suivante :
d1 + d2 + d3 ≤ 0
On peut montrer le résultat suivant.
Lemme 2.1 Les contraintes temporelles sont compatibles entre elles si et seu-
lement si le graphe associé ne comporte aucun circuit de longueur (somme des
longueurs des arcs le constituant) strictement positive.
Section 2.4. Classement des activités par niveaux 23
Remarquez qu’un cycle avec une somme des longueurs négative ne pose pas de
problème. Par exemple, à la figure 2.4, la tâche 8 de longueur 3 doit être finie avant
que ne commence la tâche 9 et la tâche 9 doit commencer endéans les 5 jours de
début de la tâche 8 :
t8 + 3 ≤ t9
t9 − 5 ≤ t8
Ceci se représente, comme vu ci-dessus, par une flèche de 8 vers 9 de longueur 3

et une flèche retour de longueur -5. Ceci ne pose pas de problème, la somme des
“longueurs” étant négative.
2.4 Classement des activités par niveaux
Le niveau d’une tâche correspond au plus grand nombre de tâches rencontrées

sur un même itinéraire depuis le début du projet, plus un.
Pour déterminer le niveau des tâches, on procède comme suit. On place au
premier niveau les tâches qui n’ont aucun ancêtre et on raye ces tâches de la liste
des tâches. On continue comme suit :
• Étape 1 : on raye, dans la colonne des ancêtres, les tâches qui viennent d’être
affectées au dernier niveau analysé;
• Étape 2 : les tâches du nouveau niveau sont les tâches non rayées de la
colonne des tâches qui n’ont plus d’ancêtre; après affectation au nouveau
niveau, ces tâches sont rayées dans la colonne des tâches;
• Étape 3 : s’il reste des tâches non rayées dans la colonne des tâches, on repart
à l’étape 1. Sinon le processus est terminé. Par ailleurs, cette étape permet
de détecter des antériorités redondantes parce que ne portant pas sur des
ancêtres immédiats. Cette étape permet également de mettre en évidence
des incohérences du type A a pour ancêtre B, B a pour ancêtre C, lequel a
pour ancêtre A.
L’application de la méthode à l’exemple introductif est illustrée aux tableaux

2.2, 2.3 et 2.4. On peut alors construire le graphe de la méthode des potentiels
en visualisant chaque niveau par une bande verticale et en plaçant, dans chaque
niveau, les tâches de ce niveau, puis en visualisant les contraintes d’antériorité par
des flèches dont l’origine est à gauche et l’extrémité à droite. Le début et la fin
sont représentés par des traits verticaux. On fait partir du trait vertical DEBUT
des flèches qui aboutissent aux tâches de niveau 1 et des tâches sans descendant
Itération 1
Étape 1 Étape 2
Ancêtres Tâche Niveau 1 Ancêtres Tâche Niveau 1
- 1 1 - 1 1
1 2 1 2
2 3 2 3
3 4 3 4
4 5 4 5
3 6 3 6
2 7 2 7
7 8 7 8
8,6 9 8,6 9
9,5 10 9,5 10
10 11 10 11
Itération 2
Étape 1 Étape 2
Ancêtres Tâche 1 2 Ancêtres Tâche 1 2
- 1 1 - 1 1
1 2 1 2 2
2 3 2 3
3 4 3 4
4 5 4 5
3 6 3 6
2 7 2 7
7 8 7 8
8,6 9 8,6 9
9,5 10 9,5 10
10 11 10 11
Itération 3
Étape 1 Étape 2
Ancêtres Tâche 1 2 3 Ancêtres Tâche 1 2 3
- 1 1 - 1 1
1 2 2 1 2 2
2 3 2 3 3
3 4 3 4
4 5 4 5
3 6 3 6
2 7 2 7 7
7 8 7 8
8,6 9 8,6 9
9,5 10 9,5 10
10 11 10 11
Tableau 2.2: Classement des tâches par niveaux
Section 2.4. Classement des activités par niveaux 25
Itération 4
Étape 1 Étape 2
pi i 1 2 3 4 pi i 1 2 3 4
- 1 1 - 1 1
1 2 2 1 2 2
2 3 3 2 3 3
3 4 3 4 4
4 5 4 5
3 6 3 6 6
2 7 7 2 7 7
7 8 7 8 8
8,6 9 8,6 9
9,5 10 9,5 10
10 11 10 11
Itération 5
Étape 1 Étape 2
pi i 1 2 3 4 5 pi i 1 2 3 4 5
- 1 1 - 1 1
1 2 2 1 2 2
2 3 3 2 3 3
3 4 4 3 4 4
4 5 4 5 5
3 6 6 3 6 6
2 7 7 2 7 7
7 8 8 7 8 8
8, 6 9 8, 6 9 9
9,5 10 9,5 10
10 11 10 11
Itération 6
Étape 1 Étape 2
pi i 1 2 3 4 5 6 pi i 1 2 3 4 5 6
- 1 1 - 1 1
1 2 2 1 2 2
2 3 3 2 3 3
3 4 4 3 4 4
4 5 5 4 5 5
3 6 6 3 6 6
2 7 7 2 7 7
7 8 8 7 8 8
8, 6 9 9 8, 6 9 9
9, 5 10 9, 5 10 10
10 11 10 11
Tableau 2.3: Classement des tâches par niveaux (suite)
Niveaux 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5
Début
Fin
6 10 11
7
8 9
Figure 2.6: Classement par niveaux.
Itération 7
Étape 1
pi i 1 2 3 4 5 6 7
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8, 6 9 9
9, 5 10 10
10 11
Étape 2
pi i 1 2 3 4 5 6 7
- 1 1
1 2 2
2 3 3
3 4 4
4 5 5
3 6 6
2 7 7
7 8 8
8, 6 9 9
9, 5 10 10
10 11 11
Tableau 2.4: Classement des tâches par niveaux (fin)
Section 2.5. Calcul de l’ordonnancement 27
(qu’elles appartiennent au dernier niveau ou non) partent des flèches vers le trait
de FIN. On obtient le schéma de la figure 2.6.
Outre la facilité de tracé du graphe de la méthode du potentiel, la méthode
de classement par niveaux permet de repérer des relations d’antériorité inutiles.
En effet, supposons (voir figure 2.7) la situation suivante : la tâche A précède les
tâches B et C et la tâche B précède C. Comme on peut le voir sur le graphique, la
relation ”A précède C” est inutile et peut être omise sur le graphique.
B
dA dB
A C
dA
Figure 2.7: Relation d’antériorité inutile.
2.5 Calcul de l’ordonnancement
2.5.1 Ordonnancement au plus tôt
Nous allons maintenant voir un algorithme de calcul de l’ordonnancement au plus

tôt. L’ordonnancement au plus tôt détermine les dates de début au plus tôt des
différentes tâches, notées ti , en partant du nœud de début de chantier.
Illustrons les choses sur l’exemple. La tâche 1 peut commencer au plus tôt en
0 puisqu’elle est reliée au au nœud 0, début de chantier, par un arc de longueur
nulle. La tâche 2 peut commencer dès la fin de la tâche 1, c’est-à-dire
t2 = t1 + d1 = 5
et ainsi de suite, on marque t3 = 9, t4 = 11, t5 = 13, ...
Lorsqu’un sommet (comme le sommet 9) a plus d’un prédécesseur (8 et 6), on
détermine la date au plus tôt par un maximum :
t9 = max {t6 + d6 , t8 + d8 } = 16.
Il faut, en effet, que les deux tâches précédentes soient finies avant de pouvoir
débuter la tâche 9. On arrive ainsi à déterminer la durée totale minimum qui est ici
de 35 jours (voir figure 2.8 où le temps de début au plus tôt est indiqué au dessus
des nœuds).
9 11 13
3 4 5
2 2
0 0 5 2 3 20 30 35
4 11
0 1 2 6 10 11 12
0 5 10 5
4 5
9 12 16 4
7 8 9
3 3
Figure 2.8: Ordonnancement au plus tôt.
2.5.2 Ordonnancement au plus tard
Certaines tâches sont telles que si on retarde leur date de début, cela aura des
répercussions sur la date de fin de chantier. Par exemple, si on retarde la date
de début de la tâche 11 (finition), cela va directement retarder la date de fin de
chantier. De même, si on retarde la tâche 10 (plâtre), cela va retarder la date de
début de la tâche 11 (finition) qui elle-même retarde la date de fin de chantier.
Par contre, si on retarde le début de la tâche 5 (couverture), cela n’aura pas de
répercussion, car ce n’est pas à partir de ce nœud que son successeur (10) a été
marqué mais bien à partir du nœud 9. On voit donc que l’on peut retarder la date
de début de la tâche 5 sans conséquence sur la date de fin de chantier jusqu’à un
certain point. En effet, t5 = 13, t10 = 20, et d5 = 3. Autrement dit, la date de
début de la tâche 5 peut être retardée jusqu’à la valeur :
t10 − d5 = 20 − 3 = 17
sans retarder la date de début de la tâche 10. On dit que 17 est la date de début au
plus tard de la tâche 5. C’est-à-dire que la tâche 5 peut être commencée à cette
date au plus tard sans allonger la durée totale minimale des travaux.
On notera une date de début au plus tard par ti . On peut calculer l’ordonnan-
cement au plus tard de la manière suivante (voir figure 2.9). Partant du nœud fin,
pour lequel la date de début au plus tard coı̈ncide avec la date de début au plus tôt
t12 = t12 = 35,
on retranche à la date au plus tard la durée de la dernière tâche. On détermine ainsi

la date de fin au plus tard de la tâche 11 :
t11 = t12 − d11 = 35 − 5 = 30.
On marque ensuite à rebours les nœuds 10, 5, ...

Section 2.6. Chemin critique et calcul des marges 29
9 11 13
2 2
3 4 5
4 3
9 15 17 20
0 0 5 2 30 35
0 5 11 10 5
0 1 2 6 10 11 12
5 4 11 5
0 0 20 30 35
9 12 16 4
3 3
7 8 9
10 13 16
Figure 2.9: Ordonnancement au plus tard.
Lorsqu’un nœud a plusieurs successeurs, on ne peut marquer ce sommet que

si tous ses successeurs directs sont marqués. Prenons, à titre d’illustration, le cas
du nœud 3. Dans ce cas, il faut prendre le minimum :
t3 = min{t4 − d3 , t6 − d3 } = min{15 − 2, 11 − 2} = 9,
sans quoi on retarderait la date de fin de chantier.
2.6 Chemin critique et calcul des marges
2.6.1 Notion de tâche critique
On voit directement que l’on a deux sortes de tâches.
• Les tâches critiques sont celles qui servent à marquer de proche en proche
le sommet n + 1 à partir du sommet 0. Elles forment ce que l’on appelle
le chemin critique qui donne l’ensemble des tâches à surveiller en premier
si l’on veut respecter le délai minimum de réalisation du projet. Le chemin
critique, illustré en hachuré à la figure 2.9, peut être déterminé de la manière
suivante. Partant du nœud n + 1, on ne retient, en partant à rebours, que les
sommets correspondant à des tâches critiques jusqu’a joindre le nœud 1. Il
s’agit, dans l’exemple, des nœuds 12,11,10,9,6,3,2,1 et 0.
Notez qu’il peut y avoir plusieurs chemins critiques.
• Pour toutes les autres tâches, c’est-à-dire les tâches non critiques, on peut
déterminer la marge d’une tâche comme la différence entre son temps de
début au plus tard et au plus tôt :
mi = ti − ti (2.4)
9 0 11 13
2 2 4
3 4 5
4 9 15 4 17 3
0 0 5 2 20 30 35
0 5 11 10 5
0 1 2 0 6 0 10 11 12
0 0 0 5 4 11 0 5 20 30 0 35
9 12 16 4
3 3
7 8 9
10 1 13 1 16 0
Figure 2.10: Calcul des marges
et donc la marge mi est strictement positive pour les tâches non critiques
tandis qu’elle est nulle pour les tâches critiques.
i 4 5 7 8
mi 4 4 1 1
2.6.2 Notion de marge libre et de marge indépendante d’une tâche
Nous venons de définir la notion de marge totale d’une tâche comme la différence
entre sa date de début au plus tard et sa date de début au plus tôt :
mi = ti − ti
Remarquons cependant que la marge réellement disponible dépendra de la pro-

grammation effective des prédécesseurs de la tâche. Prenons l’exemple de la tâche
5 qui a une marge de 4. Si son prédécesseur direct, la tâche 4 est programmée au
plus tard, c’est-à-dire en 15, la date de début au plus tôt de la tâche 5 devient 17 et
donc la tâche 5 voit sa marge s’annuler. Dès qu’on utilise la marge de la tâche 4,
elle réduit donc celle de 5.
Par contre si on utilise la marge de la tâche 5 en la programmant au plus tard (en
17) cela ne réduit pas la marge des autres tâches du projet. On peut donc utiliser
librement cette marge de 4 unités de la tâche 5
Définition 2.1 On définit la marge libre comme la partie de la marge totale que
l’on peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.
Si l’on considère que les ancêtres et les descendants de la tâche sont programmés
au plus tôt, on définit ainsi la marge libre comme la différence entre :
Section 2.6. Chemin critique et calcul des marges 31
• La date de début au plus tôt du descendant (ou la plus précoce de ces dates
si la tâche a plusieurs descendants);
• la date de fin au plus tôt de la tâche.
L’application à notre exemple donne les marges libres suivantes :
i 4 5 7 8
marge totale 4 4 1 1
début au tôt du descendant 13 20 12 16
fin au plus tôt de la tâche 11 + 2 13 + 3 9 + 3 12 + 3
= 13 = 16 = 12 = 15
marge libre 0 4 0 1
L’utilisation de la marge libre d’une tâche non critique n’affecte pas la marge
totale des tâches non critiques dont elle est l’ancêtre. Il n’en n’est cependant pas
de même pour les tâches non critiques dont elle est le descendant direct et indirect.
Si on programme d’abord la tâche 5 en l’affectant au plus tôt, c’est-à-dire en 13,
la date de début au plus tard de 4 devient 11 et la tâche 4 n’a plus de marge. On
définit ainsi un second concept.
Définition 2.2 On définit la marge indépendante comme la partie de la marge
que l’on peut utiliser sans affecter la marge des prédécesseurs et des successeurs.
Si l’on considère que les ancêtres de la tâche sont programmés au plus tard (et
non au plus tôt) et ses descendants au plus tôt, on définit la marge indépendante
comme la différence 1 entre :
• la date de début au plus tôt du descendant (ou la plus précoce de ces dates si
la tâche a plusieurs descendants);
• la date de fin au plus tard de son ancêtre (ou la plus tardive de ces dates, si
la tâche a plusieurs ancêtres) augmentée de la durée de la tâche.
L’application à notre exemple donne les marges indépendantes suivantes :
i 4 5 7 8
marge totale 4 4 1 1
début au plus tôt du descendant 13 20 12 16
fin + tard de l’ancêtre (9 + 2) (15 + 2) (5 + 4) (10 + 3)
+ durée de la tâche +2 = 13 +3 = 20 +3 = 12 +3 = 16
marge indépendante 0 0 0 0
1
Il est à remarquer que si le résultat obtenu est négatif, la marge indépendante
est considérée comme nulle, une marge ne pouvant jamais être négative.
La marge indépendante de la tâche 5 est de 0 alors que sa marge libre est de 4.

Cette marge indépendante est moins utilisée que la marge libre, dans la mesure où
la programmation des tâches s’effectue souvent par ordre croissant de niveau.
2.7 L’ordonnancement par la méthode PERT
La méthode PERT (pour Program Evaluation Review Technique) s’est dévelop-

pée, parallèlement à la méthode du potentiel, aux Etats-Unis en 1958 pour la
planification de la construction des sous-marins Polaris. Elle se distingue de la
méthode du potentiel par le fait que les tâches ne sont plus associées aux nœuds
mais bien aux arcs du réseau. L’algorithme de résolution est très semblable
à celui de la méthode du potentiel. La différence majeure réside donc dans la
construction du graphe : le graphe de la méthode PERT est souvent plus difficile à
construire que celui de la méthode du potentiel car on peut être amené à introduire
des arcs fictifs qui ne correspondent à aucune tâche.
Dans la méthode PERT, chaque tâche est donc associée à un arc du graphe. La
longueur de l’arc correspondant à la durée de la tâche en question. Les sommets
sont utilisés pour traduire les relations de succession temporelle. Ainsi, si la
tâche j doit suivre la tâche i, l’extrémité terminale de l’arc représentant la tâche i
coı̈ncidera avec l’extrémité initiale de l’arc représentant la tâche j.
Ceci permet de tracer le graphe pour l’exemple déjà considéré pour la méthode
du potentiel. Ceci est fait à la figure 2.11 où l’on a noté, à côté de chaque arc,
d’une part, le numéro correspondant à la tâche, d’autre part, la durée de la tâche.
4, 2
3, 2 5, 3
1, 5 2, 4 10, 10 11, 5
6, 5
7, 3
9, 4
8, 3
Figure 2.11: Graphe associé pour la méthode PERT.
Si, sur cet exemple, le graphe de la méthode du potentiel et celui de la méthode

PERT sont très proches, il n’en va pas toujours de même. La construction du
graphe PERT pose divers problèmes qui amènent à ajouter des arcs fictifs qui ne
correspondent à aucune tâche.
Section 2.7. L’ordonnancement par la méthode PERT 33
Illustrons ceci sur un exemple. En effet, supposons que la tâche 1 précède les
tâches 2 et 3 et que la tâche 4 précède la tâche 3.
tâche prédécesseur
1 −
2 1
3 1, 4
4 −
On pourrait tracer le graphe de la figure 2.12. Mais ce graphe introduit une cont-
1 2
4 3
Figure 2.12: Introduction d’un contrainte.
rainte supplémentaire qui dit que la tâche 4 doit précéder la tâche 2. Pour résoudre la
difficulté, il faut à nouveau ajouter un arc fictif de longueur nulle entre l’extrémité
de la tâche 1 et le début de la tâche 3. Ceci est illustré à la figure 2.13.
1 2
4 3
Figure 2.13: Arc fictif.
L’ordonnancement se calcule ainsi. D’abord, on détermine les dates de début

au plus tôt des nœuds, que nous noterons ti . Ceci est fait par marquage des nœuds
à partir de l’origine comme dans la méthode du potentiel. On additionne au temps
du nœud précédent le temps de la tâche. En cas de plusieurs prédécesseurs, on
prend le maximum.
Remarquez que ces dates aux plus tard aux nœuds ne correspondent pas
toujours aux dates au plus tard des tâches situées après le nœud. Ainsi la date
au plus tard 9 est la date au plus tard de la tâche 3 mais pas de la tâche 7, pourtant les
deux tâches sont situées à droite du même nœud. Pour contourner cette difficulté
de la méthode PERT, il convient de procéder en deux temps.
D’abord, on détermine les dates au plus tard des nœuds, notées t¯i , par marquage
à partir de la fin, en soustrayant au temps du nœud suivant le temps de la tâche. En
cas de plusieurs successeurs, on prend le minimum. Ensuite, on calcule la marge
de la tâche (i, j) entre les nœuds i et j comme :
mij = tj − (ti + dij )
Autrement dit, la marge est calculée comme la différence entre la date de fin au
plus tard de la tâche et la date de fin au plus tôt de la tâche. On obtient alors
les dates au plus tard des tâches en additionnant à la date au plus tôt du nœud de
départ, la marge de la tâche. Les résultats sont indiqués au tableau ci-dessous.
Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Date au plus tôt 0 5 9 11 13 11 9 12 16 20 30
Marge 0 0 0 4 4 0 1 1 0 0 0
Date au plus tard 0 5 9 15 17 11 10 13 16 20 30
Un chemin critique peut alors se construire à partir du nœud de fin en ne retenant

que les arcs critiques. L’application à l’exemple donne l’ordonnancement illustré
à la figure 2.14.
11 4, 2 13
4 17
3, 2 11 5, 3
0 4
0 5 9 20 30 35
1, 5 2, 4 6, 5 10, 10 11, 5
0 0
0 9 0 0 35
0 5 7, 3 9, 4 20 30
1 16 0
12
8, 3
13 1 16
Figure 2.14: Ordonnancement par la méthode PERT.
2.8 Programmation effective du projet
L’existence de tâches non critiques implique qu’il existe de multiples solutions

donnant le même temps total minimum de réalisation du projet. La programmation
Section 2.8. Programmation effective du projet 35
définitive du projet s’effectuera en fonction des deux principes de prudence et

d’économie :
• Le principe de prudence incite à programmer au plus tôt les tâches non

critiques pour que la programmation conduise à des marges totales les
plus grandes possibles pour absorber d’éventuels aléas dans l’exécution des
tâches. Ce principe conduit parfois à qualifié de tâches subcritiques les
tâches de marge totale faible par rapport aux aléas susceptibles de se pro-
duire. Nous verrons au chapitre 5 comment on peut affiner ce principe en
calculant, pour chaque tâche, la probabilité d’être critique. Ce qui peut
conduire à définir comme subscritique une tâche qui a au moins 90 % de
chances d’être critique.
• Le principe d’économie incite à programmer au plus tard les tâches non

critiques. En effet, l’exécution des tâches nécessite l’acquisition de certaines
ressources. Ainsi,
– si on engage des ressources humaines qui seront conservées à l’issue

de l’exécution de la tâche, la programmation au plus tôt génère des
dépenses inutiles;
– si on achète des ressources matérielles, il peut y avoir un coût d’op-
portunité lié à un achat précoce (intérêts bancaires, par exemple). La
préoccupation d’économie incitera donc aussi à programmer au plus
tard les tâches non critiques.
Les points de vue de prudence et d’économie sont donc largement antinomiques

et le gestionnaire du projet devra arbitrer entre ces deux principes. Souvent le
principe d’économie prévaut pour une tâche non critique. Dans la pratique, on a
intérêt à mutualiser les risques et donc à chercher à partir d’estimation de durées
plutôt optimistes puis à :
• mettre un tampon entre la date de fin des tâches sans descendant et la date

de fin du projet. Ce tampon correspondant à la mutualisation des risques sur
les tâches du chemin critique,
• à considérer chaque chemin non critique en mettant un tampon entre le

dernier descendant non critique du chemin et son propre descendant qui est
une tâche critique, ce tampon correspondant à la mutualisation du risque du
chemin non critique.
2.9 Présentation des résultats
Le graphe de la méthode des potentiels est l’instrument privilégié pour le calcul le

d’ordonnancement des tâches. Une fois l’ordonnancement décidé, il vaut mieux
transmettre les décisions prises sous forme d’un graphique de Gantt. Le dia-
gramme de Gantt est l’outil classiquement utilisé en gestion de production pour
visualiser l’utilisation des machines. On met horizontalement la ligne du temps
et à chaque machine correspond une ligne horizontale. Les différentes tâches
effectuées sur la machine sont représentées par un segment de longueur propor-
tionnelle à la durée de la tâche, le passage d’une machine à l’autre étant visualisé
par une flèche (voir figure 2.15 où 5 tâches sont programmées dans l’ordre 5, 1, 3,
4 et 2 en passant successivement sur les machines A et B).
5 1 3 4 2 Z
machine A
Z 5 1 3 4 2
machine B
1 2 3 4 5 Temps
Figure 2.15: Diagramme de Gantt-Ressources (atelier)
En gestion de projets, le diagramme de Gantt est également caractérisé par une

ligne horizontale pour le temps mais chaque ligne horizontale correspond cette fois
à une tâche. Les flèches correspondent cette fois à des relations d’antériorité. On
obtient le diagramme à barres de la figure 2.16.
2.10 Prise en compte des contraintes disjonctives
Venons-en maintenant au troisième type de contraintes générales : les contraintes

disjonctives. On veut pouvoir indiquer que deux tâches ne peuvent avoir lieu
en même temps sans que l’on puisse dire, à priori, laquelle doit être effectuée
avant l’autre. C’est le cas lorsque l’on partage une même ressource entre plusieurs
chantiers. Par exemple, une même grue. Considérons les tâches i et j, dont on
note ti et tj , leurs dates respectives de début d’exécution. On peut écrire la relation
d’exclusion sous la forme :

ti + di ≤ tj si i est réalisée avant j
soit (2.5)
tj + dj ≤ ti si j est réalisée avant i
Section 2.10. Prise en compte des contraintes disjonctives 37
0 5 9 11 12 13 16 20 30 35
1 Temps
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Figure 2.16: Diagramme de Gantt-Tâches (projet)
Si on n’a qu’une seule contrainte disjonctive, on peut évidemment résoudre

deux problèmes d’ordonnancement : un où l’on impose que i soit réalisée avant
j, l’autre où l’on impose que j soit réalisée avant i. Ensuite, on prend le temps
d’exécution le plus court. Mais cette méthode d’énumération explicite de toutes les
possibilités devient vite impraticable lorsque le nombre de contraintes disjonctives
croı̂t. On peut alors le résoudre le problème grâce au recours à la programmation
en nombres entiers.
En effet, pour chaque disjonction entre les tâches i et j, on introduit la variable
binaire xij qui vaut 1 si la tache i est réalisée avant la tâche j et 0 si la tâche j est
réalisée avant la tâche i. On va alors remplacer (2.5) par les contraintes suivantes

ti + di ≤ tj + M (1 − xij )
(2.6)
tj + dj ≤ ti + M xij
avec M une borne supérieure sur la date de fin des travaux.
Vérifions que ce système avec la contrainte supplémentaire que xij est binaire
(0/1) exprime exactement la disjonction. Considérons d’abord le cas xij = 1. Le
système (2.6) devient
ti + di ≤ tj
tj + dj ≤ ti + M
La première inéquation exprime bien que la tâche i doit être finie avant que ne
débute la tâche j. La seconde est toujours vérifiée, vu la définition de M .
Considérons maintenant le cas xij = 0. Le système (2.6) devient

ti + di ≤ tj + M
tj + dj ≤ ti
La première inéquation toujours vérifiée, vu la définition de M . La seconde

exprime bien que la tâche j doit être finie avant que ne débute la tâche i.
2.11 Cas de contraintes cumulatives
L’introduction de contraintes cumulatives (et disjonctives) est à peu près inévitable

dans la résolution de problèmes réels de gestion de projets. On doit alors définir le
critère que l’on veut privilégier. Il en existe deux : le critère de la minimisation de
la durée d’achèvement du projet et le critère de lissage de charge des ressources.
2.11.1 Critère de minimisation de la durée d’achèvement du projet
Si on cherche à minimiser la date d’achèvement du projet tout en respectant les

contraintes d’antériorité et les contraintes cumulatives, on parle alors de problème
de nivellement. La résolution de tels problèmes est généralement faite au moyen
d’heuristiques. D’un logiciel à l’autre, la manière de gérer la consommation d’une
ressource peut être différente.
Illustrons ceci sur l’exemple introductif. Supposons que la société ne dispose
que de 4 ouvriers pour effectuer le gros œuvre, c’est à dire les tâches 6 (durée 5 jours)
et 8 (durée 3 jours) qui requièrent respectivement la présence de 3 ouvriers pour 6
et de 2 ouvriers pour 8. Rappelons que la tâche 6 est critique et est programmée
actuellement de 11 à 15 tandis que la tâche 8 n’est pas critique et sa programmation
au plus tôt va de 12 en 15.
Examinons brièvement les solutions possibles :
1. La première solution consiste à relaxer la contrainte en mobilisant ponc-

tuellement des ressources supplémentaires en main d’œuvre. Ce cas est
illustré à la figure 2.17. Le projet reste effectué en 35 jours.
2. La deuxième solution consiste à programmer prioritairement les tâches

critiques en considérant que le nombre d’ouvriers est fixé. Dans ce cas, la
tâche non critique 8 est programmée aux jours 16 à 18, elle devient critique
et le projet prend 3 jours de retard. Ce cas est illustré à la figure 2.18.
3. La troisième solution consiste à partager de manière fixe les ressources

entre les tâches, par exemple en affectant 3 ouvriers à la tâche 6 (75 % de
la ressource) et un ouvrier à la tâche 8 (25 % de la ressource), ces valeurs
étant choisies par l’utilisateur du logiciel. La programmation reste celle du
premier cas, mais la tâche 8 ne bénéficiant que d’un seul ouvrier prendra 6
jours à la place de 3. Dans ce cas, la tâche non critique 8 est programmée du
Section 2.11. Cas de contraintes cumulatives 39
Ouvriers
5
4 8
3
2 6
1
11 12 13 14 15 16 17 18 Jours
Figure 2.17: Solution 1 : relaxation de la contrainte sur la ressource
Ouvriers
5
4
3
2 6
1
8
11 12 13 14 15 16 17 18 Jours
Figure 2.18: Solution 2 : priorité à la tâche critique
12 au 17ème jour, elle devient critique et le projet prend 2 jours de retard.

Ce cas est illustré à la figure 2.19.
4. La quatrième solution consiste à considérer la quantité de travail par tâche.

Par exemple, pour la tâche 8, il faut 6 jours-ouvriers de travail. On affecte
en priorité les ressources à la tâche critique et on regarde ce qui reste pour la
tâche non critique. Durant les jours 12 à 15, on dispose d’un ouvrier, ensuite,
durant le jour 16, on utilise 2 ouvriers. Dans ce cas, la tâche non critique 8
est programmée du 12 au 16ème jour, elle devient critique et le projet prend
1 jour de retard. Ce cas est illustré à la figure 2.20.
Cet exemple n’est pas exhaustif mais est illustratif des techniques possibles
pour résoudre les conflits. Il attire aussi l’attention sur le fait que si les logiciels
annoncent qu’ils permettent de gérer les ressources, on peut dans la pratique aboutir
à des solutions très différentes en fonction de l’heuristique choisie dans le logiciel.
Ouvriers
5
4 8
3
2 6
1
11 12 13 14 15 16 17 18 Jours
Figure 2.19: Solution 3 : partage de la ressource : 25 % pour 8 et 75 % pour 6.
Ouvriers
5
4 8
3
2 6 8
1
11 12 13 14 15 16 17 18 Jours
Figure 2.20: Solution 4 : définir une tâche par sa quantité totale de travail.
2.11.2 Critère de lissage de charge des ressources utilisées
Un ordonnancement de projet respectant les contraintes cumulatives et une durée

minimale donnée n’est généralement pas unique. D’autres ordonnancements abou-
tissant à la même durée minimale peuvent être trouvés. Le lissage est un processus
de recherche d’un ordonnancement conduisant à une utilisation la plus régulière
possible des ressources. On cherche ainsi à araser certains pics de consommation
de la ressource. Ce qui permet de diminuer le niveau de la ressource utilisée.
Diverses heuristiques ont été conçues pour ce faire.
Nous verrons un exercice d’application (voir exercice 2.5) où l’on veut rester
dans la limite de cinq ouvriers durant tous le chantier sauf dans une période maxi-
mum de quatre jours où l’on autorise un dépassement (en engageant des travailleurs
intérimaires durant cette courte période). On déterminera une solution respectant
ces contraintes cumulatives de manière heuristique en jouant sur les marges des
tâches non critiques. Ainsi en ne programmant pas systématiquement les tâches
non critiques au plus tôt, on peut agir sur le niveau d’utilisation de la ressource
sans augmenter la durée minimale du projet.
Section 2.12. Exercices 41
2.12 Exercices
2.1. Équipement d’un ensemble minier. L’équipement d’un ensemble minier

comporte les tâches suivantes dont la durée est exprimée en trimestres.
No tâche durée préalables
1 Commande d’une piste 6 -
2 Construction d’un port provisoire 3 -
3 Commande de matériel portuaire 2 -
4 Pose d’une voie ferrée 4 2
5 Construction d’une cité administrative 7 2
6 Construction du port définitif 2 2
7 Construction de l’installation minière 4 1 et 4
8 Equipement portuaire définitif 3 3 et 6
(a) Construire le graphe relatif à la méthode du potentiel.

(b) Calculer les dates de début au plus tôt, les dates de début au plus tard.
Déterminer le chemin critique.
(c) Comment modifier le graphe si, on veut que la tâche 7 ne commence
pas avant 8 trimestres ? Recalculez les dates de début au plus tôt, les
dates de début au plus tard.
(d) Comment modifier le graphe si on veut en plus que la tâche 8 ne
commence pas après 4 trimestres ? Dites si le problème reste soluble.
2.2. Construction d’un bâtiment. Considérons les différentes tâches à effectuer
pour construire un bâtiment. Elles sont reprises ci-dessous.
1 fondations 6 -
2 murs 10 1
3 plomberie intérieure 5 2
4 électricité 7 2
5 toit 6 2
6 plomberie extérieure 4 5
7 menuiserie 8 3 et 4
8 sols 4 7
9 peinture intérieure 5 7
10 finitions intérieures 6 8 et 9
11 peinture extérieure 9 6
12 finitions extérieures 2 11
(a) Tracez le graphe relatif à la méthode du potentiel.

(b) Calculez les dates de début au plus tôt, les marges et déterminez le(s)
chemin(s) critique(s).
(c) Les tâches 9 (peinture intérieure) et 11 (peinture extérieure) doivent être
disjointes car effectuées par les mêmes ouvriers. Comment résoudre
cette disjonction ? La date de fin des travaux est-elle affectée ?
2.3. La méthode PERT. Une entreprise décide de commercialiser un nouveau

produit. La planification de ce lancement fait apparaı̂tre les tâches reprises
au tableau 2.5 avec leur durée (en semaines) et leurs préalables.
(a) Tracer le graphe correspondant à la méthode PERT.

(b) Calculez les dates de début au plus tôt, au plus tard, les marges et le
chemin critique.
(c) L’entreprise voudrait réduire la durée totale d’exécution des travaux.
Pour cela, il est possible de réduire la durée des tâches 5 et 11 de une
ou deux semaines au prix d’un coût supplémentaire de 100 000 EURO
par semaine de réduction pour la tâche 5 et de 200 000 EURO par
semaine pour la tâche 11. De combien peut-on réduire la durée totale
des travaux et à quel coût ?

1 Sélection des équipements 1 -
2 Choix de la méthode de production 2 1
3 Procédures de contrôle de qualité 2 2
4 Choix des matières premières 2 1
5 Réception des équipements 7 1
6 Commande des matières premières 1 4
7 Réception des matières premières 3 6
8 Essais de production 2 5,3 et 7
9 Première fourniture aux magasins 6 8 et 11
10 Conception du conditionnement 4 1
11 Production du conditionnement 5 10
12 Réunion des vendeurs 1 11
13 Formation des vendeurs 1 12
Tableau 2.5: Lancement d’un nouveau produit

2.4. Construction d’un hangar. Le maı̂tre d’ouvrage d’une construction vient

de faire l’inventaire, auprès des artisans, des tâches qui conduisent à la
réalisation d’un hangar. Elle sont reprises dans le tableau ci-dessous avec la
liste de leurs préalables.
Tâche Durée Nécessite la fin de

A 4 C,G,L
B 4 -
C 5 B,H
D 4 B
E 16 B,G,L
F 7 A,D
G 2 D
H 3 B
I 3 J
J 3 G,L
K 3 A,F,I
L 2 B,C,H
On vous demande de concevoir la planification du projet de construction du

hangar, l’objectif étant de construire le hangar le plus vite possible. Pour
cela, on vous demande de réaliser les opérations suivantes :
(a) Classer les tâches par niveaux.

(b) Utiliser le classement des tâches par niveaux pour construire le graphe
de la méthode des potentiels représentant la réalisation de cet ouvrage.
(c) Sur ce graphe, de déterminer les dates de débuts au plus tôt et au plus
tard des différentes tâches.
(d) Calculer, pour chaque tâche, la marges totale, la marge libre et la marge
indépendante.
(e) Donner le chemin critique.
2.5. Cas de contraintes cumulatives. On veut exécuter 7 tâches soumises aux

contraintes de succession indiquées dans le tableau ci-dessous.
No préalables durée Main d’oeuvre

1 - 6 3
2 - 3 2
3 - 6 1
4 2 2 1
5 2 4 3
6 4 et 1 3 3
7 3, 5 et 6 1 2
(a) Calculer les dates de début au plus tôt et au plus tard et déterminer le
chemin critique par la méthode des potentiels.
(b) Présenter les résultats précédents en traçant un diagramme à barres.
Tracer aussi la courbe de charge donnant l’évolution de la demande
en main d’oeuvre en fonction du temps. L’effectif permanent de 5
ouvriers est-il suffisant ?
(c) On envisage l’embauche de travailleurs temporaires. Comment limiter
à 4 semaines l’embauche de la main d’oeuvre supplémentaire sans
allonger la durée totale d’exécution des travaux ?
(d) Si on renonce à embaucher des travailleurs temporaires, de combien
faut-il allonger la durée des travaux pour respecter la contrainte de main
d’oeuvre ?
(e) On reprend le problème de la première question. En plus des contraintes
initiales, on veut que la tâche 7 ne commence pas après 8 semaines.
Comment modifier le graphe pour tenir compte de cette contrainte ?
Que pensez-vous de cette nouvelle exigeance ?
2.6. Construction d’une maison. Une société de promotion immobilière sou-

haite réaliser au plus vite la construction d’une maison individuelle. Les
préalables et les durées des différentes tâches, évaluées en semaines, sont
repris au tableau 2.6.
(a) Construire le graphe de la méthode PERT correspondant à ce problème.

(b) Déterminer, sur le graphe de la question a), le temps minimum (en
semaines) nécessaire à la réalisation de la maison.
Code Tâche Antériorité Durée

1 Excavation - 2
2 Fondations 1 4
3 Murs porteurs 2 10
4 Couverture 3 6
5 Plomberie extérieure 3 4
6 Electricité 3 7
7 Lambris extérieur 4 7
8 Peinture extérieure 5,7 9
9 Plomberie intérieure 5 5
10 Plâtre 9,6 8
11 Revêtement de sol 10 4
12 Peinture intérieure 10 5
13 Finitions extérieures 8 2
14 Finitions intérieures 11,12 6
Tableau 2.6: Construction d’une maison
(c) Calculer, pour chaque tâche, la date de début au plus tôt, la marge et la
date de début au plus tard.
(d) Déterminer le (ou les) chemins critique(s) pour ce problème.
(e) La direction de l’entreprise, inquiète du délai de réalisation de la mai-
son, voudrait réduire celui-ci de 2 semaines. On peut agir sur les tâches
reprises au tableau 2.7.
Tâche Réduction de durée possible Surcoût par semaine

4 1 ou 2 semaines 300
Tableau 2.7: Réduction de la durée des tâches
Que proposez-vous comme actions afin de réduire la durée du projet

de deux semaines à coût minimum ?
2.7. Construction d’une piscine. Une société a reçu la maı̂trise de la construc-

tion d’une piscine olympique sur un campus universitaire. Les durées des
différentes tâches, évaluées en jours sont reprises au tableau 2.8. Les travaux
débutent le premier avril. On suppose que chaque mois comporte 20 jours
ouvrables.
Code Tâche Antériorité Durée

A Excavation - 5
B Fondations A 2
C Pose canalisations B 4
D Essai en pression C,G 8
E Étanchéité D 9
F Mise en place de la station d’épuration A 6
G Mise en place du chauffage F 5
H Raccordement électricité G 4
I Sonorisation sous-marine H 5
J Dallage E,I 6
K Construction vestiaires J 8
L Construction du solarium J 2
M Mise en eau K, L 3
Tableau 2.8: Construction d’une piscine.
(a) L’inauguration peut-elle avoir lieu comme prévu le 15 juin ?

(b) Au cours de la pose des canalisations, on apprend que par suite d’in-
cidents techniques, cette opération durera 6 jours de plus que prévu.
Sans recommencer le diagramme, déterminez si cela influencera le
délai final.
(c) La direction du campus, inquiète quant au respect des délais, propose
de se passer de la sonorisation sous-marine. Qu’en pensez-vous ?
Chapitre 3
Analyse du projet
L’analyse du projet porte sur la définition du projet et se traduit concrètement par

une liste de tâches avec leurs contraintes (antériorité, disjonctives, cumulatives).
3.1 Définition du projet
La démarche souvent utilisée pour des projets de grande envergure consiste à

analyser le projet de manière hiérarchique. Souvent, on définit également,
que ce soit pour des raisons techniques ou contractuelles des phases au projet.
Nous verrons ensuite l’analyse du contenu précis des tâches et de leur relations
d’antériorité. Remarquez que ce travail de définition du projet peut représenter la
moitié du temps de travail des gestionnaires du projet.
3.1.1 Structuration hiérarchisée du projet
L’analyse d’un projet de type non répétitif d’une certaine envergure conduit à
adopter une approche hiérarchique de définition des tâches à exécuter. On
va progressivement décomposer les tâches en des sous-tâches pour atteindre un
plus grand niveau de détail. Le résultat de cette analyse est un organigramme
technique tel que celui illustré à la figure 3.1.
Le principe est le suivant. A un niveau de détail k, on dispose de nk tâches.
Pour passer au niveau de détail inférieur k + 1, on examine chaque tâche qui peut
être décomposée en un ensemble de sous-tâches dont la réunion redonne la tâche
du niveau supérieur. Ceci conduit à un accroissement du nombre de tâches avec le
niveau, autrement dit :
nk+1 > nk
Remarquez qu’à ce niveau, on ne donne aucune information sur les relations

d’antériorité entre tâches. Ainsi dans l’organigramme de la figure 3.1, les flèches
47
48 Chapitre 3. Analyse du projet
Niveau 1 Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3
Niveau 2 Tâche1.1 Tâche 1.2 Tâche 2.1 Tâche 2.2 Tâche 3.1 Tâche 3.2
Tâche 2.1.1 Tâche 2.2.1 Tâche3.1.1

Tâche1.1.1 Tâche1.1.2
Niveau 3
Tâche1.2.1 Tâche1.2.2 Tâche1.2.3 Tâche3.2.1 Tâche3.2.2 Tâche3.2.3
Figure 3.1: Organigramme technique : top-down.
représentent des relations d’inclusion et non des relations d’antériorité.

Le nombre de niveaux peut aller jusqu’à 6 dans les très gros projets. Généra-
lement, on attribue un nom pour désigner les tâches d’un même niveau. Ainsi :
• le niveau 1 correspond au programme,
• le niveau 2 correspond au projet,
• le niveau 3 correspond à la tâche,
• le niveau 4 correspond à la sous-tâche,
• le niveau 5 correspond au lot de travaux,
• le niveau 6 correspond au travail élémentaire.
Quelques règles de bonne pratique sont à retenir dans l’établissement de cet

organigramme technique :
• Les tâches du dernier niveau ne doivent pas être trop nombreuses : on se

limite généralement à une centaine pour un projet. Le cabinet Arthur D.
Little a ainsi pu montrer pour les programmes de la Défense aux États-Unis
que l’excès de détail est un facteur accroissant le risque d’échec.
• Les tâches ne doivent pas être d’importance trop inégale que ce soit en terme
du durée ou de consommation de ressources.
• Les tâches doivent être suffisamment homogènes pour les traiter comme un
centre de coût différent : ainsi il doit y avoir unicité de responsabilité.
Section 3.1. Définition du projet 49
La technique que nous venons de présenter est appelée, pour une raison évidente,
démarche descendante (ou top-down). On peut imaginer la démarche inverse
d’agrégations successives qui est qualifiée de démarche ascendante (ou bottom-
up). Cette démarche est illustrée par le second organigramme (voir figure 3.2) où
l’on est parti des mêmes tâches de niveau 3 mais où les regroupements de niveau
2 et de niveau 1 sont différents.
Niveau 1 Tâche 1‘ Tâche 2‘
Niveau 2 Tâche1.1‘ Tâche 2.1‘ Tâche 2.2‘ Tâche 2.3‘
Tâche 2.1.1 Tâche 2.2.1 Tâche3.1.1

Tâche1.1.1 Tâche1.1.2
Niveau 3
Tâche1.2.1 Tâche1.2.2 Tâche1.2.3 Tâche3.2.1 Tâche3.2.2 Tâche3.2.3
Figure 3.2: Organigramme technique : bottom-up.
On peut imaginer que dans la première organisation (voir figure 3.1), on a

privilégié la dimension technique tandis que dans la deuxième organisation (voir
figure 3.2), on a privilégié la dimension organisationnelle (par exemple, la tâche
1’ correspond à un sous-traitant, la tâche 2’ au maı̂tre d’œuvre.
Les tâches du projet, définies pour un niveau donné, se caractérisent par des re-
lations d’antériorité qui conduisent à un graphe Potentiel-Tâches pour ce niveau.
Il y aura donc autant de graphes que de niveaux retenus par l’organigramme tech-
nique. On illustre à la figure 3.3 l’effet de zoom que l’on a en passant d’un niveau
au niveau supérieur et montre que la transformation des relations d’antériorité peut
s’avérer fort complexe en passant d’un niveau à l’autre.
Remarquez que si l’approche hiérarchique (ou désagrégative) des projets com-
plexes est préconisée pour des raisons d’efficacité, du point de vue de l’ordon-
nancement il n’y a pas équivalence entre les différents niveau. En effet, on peut
montrer que
• si dans la définition du projet considéré comme un ensemble de sous-
projets, on a une mauvaise définition des recouvrements possibles, l’ap-
proche hiérarchisée conduit à un allongement de la durée d’exécution du
projet. La difficulté réside évidemment dans le fait qu’une bonne définition
des recouvrements possibles nécessite de repartir de la définition détaillée
(le niveau le plus bas que l’on cherche justement à éviter).
Niveau 1 Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3
Tâche1.1 Tâche 1.2 Tâche 3.1 Tâche 3.2

Niveau 2
Tâche 2.1
Tâche1.1.2 Tâche 2.1.1 Tâche3.1.1 Tâche3.2.1

Niveau 3 Tâche1.1.1 Tâche1.2.2 Tâche3.2.3
Tâche3.2.2
Tâche1.2.1
Tâche1.2.3
Figure 3.3: Trois graphes potentiels-tâches correspondant aux 3 niveaux.
• l’approche hiérarchique conduit à rendre inutilement critiques certaines

tâches. Pour éviter cet effet pervers, il faut également repartir de l’analyse
du niveau de détail le plus fin.
3.1.2 Les phases du projet
Les phases du projet correspondent à des groupes homogènes de tâches s’achevant

par un jalon où la bonne fin d’un ensemble de tâches est attestée. Nous allons définir
les principales phases concernant :
• les cas de fabrication d’un équipement ou d’un ouvrage,
• le cas de la fabrication en série,
Nous dirons ensuite un mot de l’ingénierie concourante dont le but est de lutter
contre les effets néfastes de la division du projet en phases ainsi que des problèmes
spécifiques liés à la gestion simultanée de plusieurs projets.
Dans le cas de la fabrication d’un équipement ou d’un ouvrage, on distingue
généralement les phases suivantes :
• L’avant-projet est une étude sommaire de l’ouvrage envisagé permettant

d’en définir les principales caractéristiques. Son but est de pouvoir prendre
la décision de poursuivre ou abandonner le projet.
• La seconde phase est la réponse à l’appel d’offre consiste à élaborer de

manière détaillée l’offre que l’entreprise va faire. Les moyens consacrés à
cette phase sont limités vu les risques généralement importants de ne pas
obtenir le contrat.
Section 3.1. Définition du projet 51
• En cas de succès, on passe alors à la phase de lancement du projet où

l’organisation est définie.
• On passe alors à l’étape suivi du projet afin de vérifier que l’on respecte
bien les objectifs de délai et de coût.
• Enfin vient la phase de fin des travaux qui passe généralement par trois
réceptions :
– L’étape d’acceptation mécanique constatant la fin des travaux à l’ex-

ception de certaines finitions. On procède alors à la mise en route,
phase durant laquelle on procède aux essais des fluides (air, eau,...) qui
précède l’étape de déclaration de l’ouvrage en ordre de marche.
– La réception provisoire est un acte légal matérialisé par un procès verbal
constatant de manière contradictoire avec le client que l’ouvrage peut
être accepté par le client car répondant aux obligations contractuelles
du maı̂tre d’ouvrage. Débute alors le délai de garantie.
– La réception définitive a lieu au bout du délai de garantie et dégage
définitivement la responsabilité du fournisseur.
Dans le cas de la fabrication en série, on distingue généralement les phases

suivantes :
• La construction d’un prototype qui est un produit techniquement identique

au produit en série mais réalisé seulement en quelques exemplaires avec des
ressources (machines, opérateurs) différentes de celles qui seront utilisées
pour le produit en série. L’objectif est de tester si les fonctionnalités du
produit répondent bien à l’utilisation envisagée. Ceci permet de remédier à
certaines imperfections du produit constatées à cette étape.
• La présérie est un produit identique à celui qui sera produit en série, réalisé
en quelques unités mais cette fois-ci à l’aide de ressources identiques à celles
qui seront utilisées en série. Le but est cette fois-ci de tester le processus
de production. Ce qui peut amener à modifier le produit ou le processus de
production si certains problèmes de fabrication sont constatés à cette étape.
• Vient alors la phase d’industrialisation du produit qui consiste à lancer la

production en série.
• Elle est suivie par la phase production proprement dite qui consiste produire
le produit à un haut niveau.
3.1.3 Utilité de l’ingénierie concourante
Le but de l’ingénierie concourante a pour but de lutter contre les effets nuisibles du
découpage en phases du projet. En effet, le découpage en phases conduit à associer
à chaque phase un ensemble de tâches n’appartenant qu’à une seule phase. Ceci a
pour effet de rendre autonomes les tâches appartenant à différentes phases et peut
conduire à :
• des travaux additionnels liés à un manque de coordination technique,
• des durées d’exécution inutilement longues.
Pour remédier à cela, on utilise les techniques d’ingénierie concourante qui

consiste à une intégration systématique des activités de conception des produits
et de conception de leurs gammes de fabrication et de maintenance durant leur
durée de vie. Ceci a pour effet, non seulement d’améliorer la qualité des produits
mais aussi de diminuer leur délai et leur coût.
Dans l’approche séquentielle classique (voir figure 3.4), les phases d’analyse
des besoins, de définition du produit, de définition du processus de fabrication et de
fabrication du prototype se succèdent. La solution optimale d’une phase devient
une contrainte pour la phase suivante, ce qui conduit le plus souvent à une solution
globalement sous-optimale.
Analyse des Définition du Définition du processus Fabrication du

besoins produit de fabrication prototype
Figure 3.4: Approche séquentielle classique.
Dans la réalité, on a tout intérêt à accepter un recouvrement important de

ces phases pour avoir une rétroaction permanente de la phase aval pour discuter
des répercutions sur la phase aval des décisions prises par la phase amont. Ce
processus s’appelle overlapping problem solving et est illustré par la figure 3.5.
3.1.4 Gestion simultanée de plusieurs projets
Dans la pratique, souvent les entreprises ont à gérer simultanément plusieurs gros
projets, par exemple, la construction simultanée de plusieurs navires dans un chan-
tier naval. Le partage de certains équipements techniques conduit à une certaine
interdépendance des projets. Trois approches sont utiles dans la pratique pour
résoudre les conflits ainsi générés :
Section 3.2. Définition technique des tâches et de leurs relations 53
Analyse des
besoins
Définition du
produit
Définition du processus
de fabrication
Fabrication du
prototype
Figure 3.5: Overlapping problem solving.
• La première approche consiste à classer les projets et à programmer chaque

projet dans cet ordre en tenant compte des ressources résiduelles laissées
par les projets antérieurement programmés. C’est ce qui se passe dans la
plupart des entreprises. Lors de l’arrivée de nouveaux projets, on considère
que les ressources affectées aux projets déjà en cours ne peuvent pas être
remises en cause.
• La deuxième approche consiste périodiquement, lors de l’introduction d’un

nouveau projet, à procéder à une réallocation des ressources entre les projets.
On analysera ainsi l’intérêt de transférer des ressources d’un projet à l’autre.
• La troisième approche consiste à considérer le problème d’ordonnancement

comme un problème global dont on cherche une solution tenant compte des
contraintes cumulatives.
Il faut cependant veiller à ne pas remettre en cause sans cesse l’allocation des
ressources car cette instabilité peut perturber le fonctionnement des projets.
3.2 Définition technique des tâches et de leurs relations
Afin de procéder à l’ordonnancement vu au chapitre 2, il convient de donner une

description précise de chaque tâche et d’identifier les relations entre tâches.
3.2.1 Les relations entre tâches
Nous avons vu au chapitre 2, que trois catégories de relation entre tâches peuvent
être rencontrées :
1. les contraintes d’antériorité qui disent qu’une tâche ne peut commencer

avant la fin d’une autre. Ces contraintes sont cependant à nuancer dans le
cas d’un recouvrement partiel possible entre tâches,
2. les contraintes de localisation temporelle qui disent qu’une tâche ne peut
commencer avant une date donnée ou ne peut débuter après une date donnée.
Ces contraintes se compliquent s’il s’agit d’interdire l’exécution de la tâche
durant une période donnée,
3. les contraintes disjonctives qui disent que deux tâches ne peuvent être exé-
cutées en même temps car faisant appel à la même ressource,
4. les contraintes cumulatives qui tiennent compte du partage d’une ressource
entre plusieurs tâches.
Nous allons maintenant dire un mot des contraintes gênantes non prises en
compte dans les logiciels :
• La relation ”ou”. Jusqu’à présent, dans le cas de plusieurs ancêtres (par

exemple A et B sont ancêtres de C), nous avons indiqué qu’il fallait que
tous les ancêtres soient finis avant de débuter la tâche suivante (C ne peut
commencer que si A et B sont finies). Il arrive parfois qu’il suffise que A
ou B soit terminée pour commencer C (si par exemple, C est une tâche
de contrôle qui peut commencer dès qu’une des deux tâches est finie). La
solution simple à appliquer dans ce cas est de dire que le descendant peut
commencer au plus tôt après la date maximum des deux suivantes :
– la date la plus tardive des dates de fin au plus tôt des ancêtres avec
lesquels le descendant est lié par une relation et (comme avant);
– la date la plus précoce de fin au plus tôt des ancêtres avec lesquels le
descendant est lié par une relation ou.
Le problème se complique fortement si l’on passe d’une contrainte du type
achèvement préalable d’un ancêtre à achèvement préalable de k ancêtres
parmi une liste de n ancêtres avec bien sûr k < n.
Il est à remarquer que la prise en compte de relations du type ou n’étant pas
prise en compte par les logiciels d’ordonnancement, cela oblige à certaines
acrobaties : il faut faire appel à un recouvrement correctement calculé pour
les tâches à neutraliser.
• Le problème des gammes alternatives est celui qui résulte du choix pos-
sibles entre deux méthodes de production, ce qui conduit à faire un ou
exclusif non pas entre deux tâches mais entre deux groupes de tâches, ce
qui conduit à considérer deux chemins alternatifs dans le graphe comme le
montre la figure 3.6 où l’on a le choix pour passer de l’activité A à l’activité
B D
A F
C E
Figure 3.6: Gammes alternatives.
F à passer par les activités B et D, soit par les activités C et E, le choix final
s’effectuant sur base de la minimisation de la durée du projet.
A nouveau les logiciels ne permettent pas de tenir compte d’une telle con-
trainte et il convient de construire deux graphes reprenant séparément les
deux alternatives en conservant celle de temps minimum.
• Les contraintes de temporisation maximale entre deux tâches indiquent

que la tâche qui suit ne peut commencer après un certain temps maximum
après la fin de l’ancêtre. C’est le cas, par exemple, si on doit lisser une dalle
de béton avant qu’elle ne soit complètement sèche. Ce type de contrainte,
facile à intégrer dans le calcul de l’ordonnancement au plus tôt ou au plus
tard, n’est également pas pris en compte dans les logiciels.
Terminons en disant un mot des formulations alternatives des contraintes

de recouvrement. Le chevauchement ou recouvrement entre deux tâches i et
j telles que i est l’ancêtre de j consiste à pouvoir débuter j avant que i ne soit
achevée. Ce cas se rencontre lorsque l’analyse plus fine de la tâche i conduit à un
des des cas de figures suivants :
• La tâche i est composée de tâches élémentaires différentes, les dernières

n’étant pas requises pour que j puisse débuter.
• La tâche i et la tâche j sont composées de tâches élémentaires exécutées à

la suite les unes des autres qui ont été regroupées en deux tâches dans la
logique de procéder par lot. La relation d’antériorité n’a vraiment de sens
qu’entre une tâche élémentaire de i et une tâche élémentaire de j et, bien
sûr, le regroupement en deux lots à pour effet d’augmenter artificiellement
le temps du projet.
Vincent GIARD [2] remarque qu’il existe quatre possibilités de définir une
relation d’antériorité entre deux tâches et donc autant de façon de définir le
recouvrement. Nous reprenons ci-dessous uniquement la relation initiale qui est
une relation entre le début de l’ancêtre et le début du descendant. Ce cas est illustré
à la figure 3.7 où la tâche i de durée 7 jours précède la tâche j de durée 5 jours. Il
y a un recouvrement possible de 3 jours. Le paramètre d donne le décalage positif
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 temps
i
d = +4
j
Figure 3.7: Recouvrement : formulation 3.
entre la date de début de l’ancêtre et celle de début du successeur :
tdi + 4 ≤ tdj
Ce paramètre se calcule comme la durée de la tâche préalable moins la durée

du recouvrement possible. Pratiquement, on peut utiliser une des deux méthodes
suivantes pour tenir compte d’un recouvrement :
• Soit on découpe la tâche préalable i en deux sous-tâches i1 et i2 . La première

correspondra à la partie non commune des deux tâches, soit 7 - 3 = 4 jours,
tandis que la seconde correspondra à la partie commune des deux tâches soit
3 jours. On indiquera les relations d’antériorité : i1 avant i2 et avant j.
• Soit, on indique la relation début-début rappelée ci-dessous :
tdi + 4 ≤ tdj
Dans ce cas, il ne faut pas oublier de terminer la tâche i avant la fin du projet.
3.2.2 Les caractéristiques de la tâche
Chaque tâche est identifiée par le rôle qu’elle a à jouer dans la bonne fin du pro-
jet, la non exécution de la tâche compromettant soit la fin du projet soit d’atteindre
certains objectifs (de qualité, par exemple). Elle est caractérisée par :
• un début et une fin bien identifiée,
• le fait qu’elle consomme des ressources disponibles en quantité limitée.

Disons un mot des hypothèses restrictives du modèle classique.
• Dans le modèle classique vu au chapitre 2, que ce soit pour la méthode

du potentiel ou la méthode PERT, on suppose que la durée de la tâche,
définie comme l’intervalle de temps séparant son début d’exécution de sa
fin d’exécution, comme invariante. Nous avons déjà indiqué plus haut que
cette hypothèse n’est pas toujours vérifiée. Si le temps total de réalisation du
projet est trop long, on peut raccourcir la durée de certaines tâches critiques,
moyennant un surcoût.
Le nouveau problème posé est de trouver la combinaison d’actions à en-
treprendre pour atteindre au moindre coût, la diminution voulue de la durée
du projet. On se trouve alors face à un problème à deux niveaux :
– un problème élémentaire supposant les durées des tâches connues et
cherchant l’ordonnancement qui minimise la durée d’exécution du pro-
jet.
– un problème paramétrique qui compare économiquement (le critère
étant la minimisation des coûts) les solutions des problèmes élémen-
taires correspondant à chaque jeu de durées de manière à choisir la
meilleure combinaison de durées (voir exercice 3.1).
• Dans le modèle classique, la durée d’une tâche et le niveau d’utilisation
des ressources sont constants. Ce interdit donc de considérer les cas sui-
vants :
– le cas de la césure d’une tâche, c’est-à-dire le fait de pouvoir inter-
rompre et reprendre plus tard l’exécution d’une tâche,
– le cas de l’étirement d’une tâche, c’est-à-dire le fait de pouvoir allonger
la durée d’une tâche. En effet, dans la plupart des cas, ce qui est
important pour exécuter une tâche ce n’est pas sa durée mais c’est le
travail à exécuter. La durée dépendra alors de la quantité de ressource
mise en œuvre (ainsi une tâche demandant 15 journées de travail pourra
être exécutée en 15 jours avec un ouvrier ou en 5 jours avec trois
ouvriers).
– l’utilisation des ressources est constante dans le modèle classique ce
qui exclut, par exemple, d’utiliser un ouvrier durant cinq jours puis
deux ouvriers durant les cinq jours suivants.
• Enfin, dans le modèle classique, on considère que la durée des tâches est
certaine. Le rejet de cette hypothèse conduit à remplacer la durée cer-
taine des tâches par une durée aléatoire des tâches. Nous reviendrons à ce
problème dans le chapitre 5 consacré à la gestion du risque.
3.3 Le coût du projet
Tout projet génère des dépenses ainsi que, pour certains d’entre eux, des recettes.
Pour des projets internes comme le lancement d’un nouveau produit, il importe de
faire l’analyse de ces flux de trésorerie sur une période assez longue, de préférence
sur une période allant de la conception du produit à son retrait du marché. Ceci
va nous amener à considérer la durée de vie des produits.
3.3.1 Analyse des coûts sur la durée de vie d’un produit
En marketing, on considère classiquement une courbe de cycle de vie d’un produit

comme une courbe donnant en fonction du temps l’évolution des ventes du produit.
On distingue généralement quatre phases :
• le lancement du produit
• la phase de croissance rapide,
• la maturité du produit,
• le déclin du produit.
Nous allons maintenant voir les conséquences financières de la notion de cycle

de vie du produit. Les coûts du cycle de vie d’un produit correspondent à
l’ensemble des charges que devra supporter l’entreprise sur la durée de vie du
produit :
• les coûts de recherche et développement liés au développement du nouveau

produit,
• les coûts d’acquisition de ressources de production telle que l’achat des

machines, la formation du personnel,. . . etc
• les coûts de production liés à la fabrication du produit
• les coûts du service après-vente comme la gestion du stock de pièces déta-

chés, l’assistance, la documentation technique,. . .
• les coûts de retrait du produit comme la purge des stocks.
Il y aura un arbitrage à faire entre ces différents coûts. En effet, une dimi-
nution des coûts de recherche et développement peut se traduire, par exemple, par
un accroissement des coûts de production ou des coûts d’après-vente.
Section 3.3. Le coût du projet 59
Il est important de faire la distinction entre les coûts engagés et les coûts
décaissés. Comme l’illustre la figure 3.8, avant même la phase de production
plus de 80 % des coûts du cycle de vie sont engagés contre seulement 20 % des
coûts décaissés. C’est donc essentiellement au cours de la phase de recherche et
développement que des gains substantiels de coûts peuvent être dégagés.
Cumul des coûts engagés

100 %
Cumul des coûts décaissés
Recherche et Industrialisation Production temps

développement
Figure 3.8: Cycle des coûts engagés et décaissés.
Il convient donc de passer d’une logique purement comptable de contrôle des

coûts décaissés à une logique de conception à coût objectif, c’est à dire à demander
aux ingénieurs des bureaux d’étude de définir des produits et des processus de
fabrication sur base non seulement des spécifications fonctionnelles du produit
mais aussi en ayant en vue les futurs coûts de production du produit.
Comme on peut le remarquer à la figure 3.9, les flux nets de trésorerie seront
négatifs durant la phase de développement et d’industrialisation du produit
pour devenir largement positifs lors de la phase de production. C’est le décalage
classique entre le coût d’investissement les bénéfices futurs attendus de l’investis-
sement.
flux de trésorerie
Recherche Industrialisation
Développement
Production temps
Figure 3.9: Flux nets de trésorerie

3.4 Analyse économique du projet
Le dossier d’investissement s’accompagne d’une étude économique chiffrée dé-

crivant les conséquences économiques du projet sous la forme d’un échéancier
des valeurs allant jusqu’à la fin de l’horizon économique retenu. Cette étude est
souvent qualifiée de bilan économique.
La comparaison de plusieurs projets d’investissement conduit à considérer
un indicateur synthétique. A cet égard, il est important d’introduire un facteur
d’actualisation pour ramener à une même période (généralement la période initiale)
l’ensembles des flux de trésorerie : on définit ainsi la VAN pour valeur actualisée
nette.
3.4.1 L’appel à l’actualisation
Chacun des encaissements (correspondant à des flux de trésorerie positifs) ou

des décaissements (correspondant à des flux de trésorerie négatifs) sont datés.
L’actualisation permet de ramener toutes ces valeurs à une même date afin de
pouvoir les comparer.
On peut plus facilement expliquer le principe de l’actualisation en considérant
l’opération symétrique, à savoir la capitalisation. Lorsque la durée d’un placement
excède un an, il est d’usage que l’intérêt soit payé périodiquement (généralement,
une fois l’an) et non en une seule fois. On peut alors replacer les intérêts durant la
durée restante du prêt.
Illustrons les choses par l’exemple d’une somme initiale
x0 = 1.000
placée à un taux d’intérêt de 5 % l’an. Après un an, la somme, capital et intérêts

s’élève à :
x1 = 1.000 + 0, 05 × 1.000 = 1.050
Après deux ans, la somme s’élève, capital et intérêts compris à :
x2 = 1.050 × (1 + 0, 05)
= (1 + 0, 05) × (1 + 0, 05) × 1.000
En général, si les intérêts sont versés annuellement, une somme initiale de x0

placée durant un an à un taux d’intérêt i rapporte ix0 . La somme disponible au
bout d’un an est donc :
x1 = x0 + ix0 = (1 + i)x0
Section 3.4. Analyse économique du projet 61
Au bout de la deuxième année, la somme capitalisée avec les intérêts de la deuxième

année est de :
x2 = x1 + ix1 = (1 + i)x1 = (1 + i)2 x0
En utilisant le même raisonnement, il est facile d’établir la relation entre la somme
initiale x0 et la somme capitalisée au bout de t années :
xt = x0 (1 + i)t (3.1)
Lorsque les intérêts sont aussitôt et intégralement replacés, on parle de placement
à intérêts composés. On appelle la valeur future xt la valeur acquise. L’opération
qui consiste à calculer xt à partir du capital initial x0 s’appelle la capitalisation,
tandis que le coefficient (1 + i)t est appelé coefficient de capitalisation.
Il est à remarquer que si l’on dispose de la somme initiale, de la somme capita-
lisée et du nombre de périodes, on peut calculer l’intérêt par période en résolvant
(3.1) par rapport à i. On obtient :
1
xn n
i= −1 (3.2)
x0
A titre d’illustration, la figure 3.10 présente la capitalisation d’un investissement

de 100 au bout de 2 ans au taux annuel de 10 %
2
121 = -(-100) x (1,1)
logique de
capitalisation
0 1 2 temps
i = 10 %
-100
Figure 3.10: Logique de capitalisation
Symétriquement, si l’on connaı̂t la valeur future xt et que l’on veut déterminer

à quel capital initial elle correspond, on parle alors d’actualisation. Et donc
l’actualisation de xt donne le capital au temps t = 0 de :
xt
x0 = (3.3)
(1 + i)t
Le coefficient (1 + i)−t qui, multiplié à la valeur future xt , permet de retrouver la

valeur actuelle x0 est appelé coefficient d’actualisation. On remarquera que le
coefficient d’actualisation est exactement l’inverse du coefficient de capitalisation.
Remarquez que, en actualisation, on ne parle pas de taux d’intérêt i mais plutôt de
taux d’actualisation α.
A titre d’illustration, la figure 3.11 présente l’actualisation d’une somme future
de 121 au bout de 2 ans au taux d’actualisation 10 % l’an.
121
logique
d’actualisation
0 1 2 temps
i = 10 %
-100 = -121/(1,1)-2
Figure 3.11: Logique d’actualisation
On dispose donc de x2 = 121 et on cherche x0 . On suppose donc un taux de

10 % l’an. On peut calculer successivement :
121
x1 = = 110
1, 1
x1 110
x0 = = = 100
1, 1 1, 1
On peut encore remarquer que :
x1 x2 1
x0 = = ×
1, 1 1, 1 1, 1
x2
=
1, 12
justifiant la formule (3.3) ci-dessus.
3.4.2 Un exemple de choix de capacité
Nous allons illustrer l’utilité de la VAN sur un exemple de choix d’une capacité
sur l’exemple tiré de Mac Clain [5] d’une boulangerie industrielle qui fournit les
supermarchés de sa région et qui s’attend à une croissance de la demande.

Les données numériques sont les suivantes :
1. Modélisation de la demande : il y a incertitude sur la demande future du

produit. Si le succès du produit est important, une capacité supplémentaire
de 5 000 unités par semaine sera nécessaire pour un profit de 40 000 $
par semaine hors frais d’amortissement du capital. Si le succès du produit
est mitigé, une capacité de 2 000 unités par semaine sera suffisante et la
compagnie fera un profit de 16 000 $ par semaine. La demande est connue
au bout d’un an. On suppose que les bénéfices sont comptabilisés en fin
d’année. Une année comporte 52 semaines d’ouverture du magasin.
2. Données de coût d’investissement. Une capacité de 2 000 unités par semaine

peut être construite pour 800 000 $. Une capacité de 5 000 unités par semaine
peut être construite pour 1,5 millions de $. Une capacité de 2 000 peut être
étendue à une capacité de 5 000 pour 1 million de $. Les surcapacités sont
sans valeur.
3. La durée de vie des équipements est de 20 ans.
4. Le facteur d’actualisation, nécessaire car les profits sont répartis dans le

futur, est de 25 % l’an.
5. La probabilité de succès du lancement du produit est estimée à 20 % sur

base d’expériences d’introduction d’autres produits.
Les différents choix possibles peuvent être utilement illustrés sur un arbre de
décision tel que celui de la figure 3.12. Un carré représente une décision. Un
cercle représente un état du monde.
Définition 3.1 On appelle valeur nette présente, la somme actualisée des profits
futurs moins l’investissement initial.
Considérons la construction initiale de 5 000 en cas de demande forte. Ce

cas est illustré à la figure 3.13. La VAN se calcule donc comme suit :
t

20
(40 000 × 52)
V AN = − 1 500 000
t=1 1, 25
t

20
1
= (40 000 × 52) × − 1 500 000
t=1 1, 25
haute demande Investiss. Profit.

1,500,000 40,000
000 faible demande

1,500,000 16,000
re5
tr ui rester à 2000
s 800,000 16,000
con
ute e
ha and +3000 800,000 16,000
construire 2000 m +1,000,000 +24,000
de
ne
rie faible demande
nc 800,000 16,000
ons
tru
ire
0 0
Figure 3.12: Arbre de décision
F Nt
40.000 × 52
0 1 2 3 .. . 20 t
-1.500.000
Figure 3.13: Construction de 5 000 en cas de demande forte.

On peut démonter la formule suivante pour le calcul d’annuités :

n t
1 1 − (1 + i)−n
= (3.4)
t=1 1+i i
Appliquons ceci à notre exemple :
t

20
1 1 − (1, 25)−20
= = 3, 953883
t=1 1, 25 0, 25
D’où la valeur nette au bout d’un an de :
V AN = 40 000 × 52 × 3, 953883 − 1 500 000 = 6 724 077.
Considérons maintenant la construction initiale de 5 000 en cas de demande

faible. La VAN se calcule comme suit :
t

20
1
V AN = (16 000 × 52) × − 1 500 000 = 1 789 631.
t=1 1, 25
Considérons maintenant la construction de 2000 en cas de demande haute et

sans investissement supplémentaire. La VAN se calcule comme suit :
t

20
1
V AN = (16 000 × 52) × − 800 000 = 2 489 631.
t=1 1, 25
Considérons la construction initiale de 2 000 augmentée de 3 000, en cas de

demande forte. L’investissement initial de 2 000 rapporte 16 000 $ durant 20 ans
et l’investissement de début de 2ème année rapporte un supplément de profit de
24 000 durant 19 ans. Ce cas est illustré à la figure 3.14. La VAN au temps 1 de
l’investissement supplémentaire se calcule comme suit :
t

19
1
V AN1 = (24 000 × 52) × − 1 000 000.
t=1 1, 25
Appliquons la formule (3.4) à la somme des facteurs d’actualisation :
t

19
1 1 − (1, 25)−19
= = 3, 942
t=1 1, 25 0, 25
On obtient donc une valeur nette au bout d’un an de l’investissement supplémen-
taire :
V AN1 = 24 000 × 52 × 3, 942 − 1 000 000
= 3 920 058.
F Nt
40.000 × 52
16.000 × 52
0 1 2 3 .. . 20 t
-800.000
-1.000.000
Figure 3.14: Construction de 2 000 (+3000) en cas de demande forte.
On en conclut que l’on a intérêt à faire l’investissement puisque la Valeur Actualisée

Nette est positive : on aura un return positif de l’investissement. Pour obtenir la
VAN de ce cas, il faut ajouter la VAN de l’investissement initial de 2 000 qui
rapporte 16 000 durant 20 ans :
t
1 20
1
V AN0 = 3 920 058 + (16 000 × 52) × − 800 000
1, 25 t=1 1, 25
1
= 3 920 058 + 2 489 631 = 5 625 677.
1, 25
Enfin, le cas d’une demande faible avec un investissement initial de 2 000 est
identique au cas de la construction intiale de 2 000 et d’une demande forte lorsque
l’on reste à 2 000. Il a déjà été calculé plus haut.
Les résultats dans les différents cas sont résumés au tableau 3.1. On peut alors
calculer les profits espérés dans chacun des trois cas :
• Construire 5 000 :
E(V AN ) = 0, 2 × 6 724 077 + 0, 8 × 1 789 631 = 2 776 520 $.
• Construire 2 000 :
E(V AN ) = 0, 2 × 5 625 677 + 0, 8 × 2 489 631 = 3 116 840 $.
• Ne rien construire :
E(V AN ) = 0
En conclusion, il vaut mieux construire une petite capacité et étendre après un

an si nécessaire. Remarquons que le résultat dépend crucialement de la probabilité
de succès du produit (voir exercice ci-dessous).
Décision demande VAN

construire 5 000 forte 6 724 077
construire 5 000 faible 1 789 631
construire 2 000 + 3 000 forte 5 625 677
construire 2 000 faible 2 489 631
construire 0 forte 0
construire 0 faible 0
Tableau 3.1: Calcul de la VAN
3.5 Exercices
3.1. Lancement d’un nouveau produit. Une société met à l’étude le lancement
d’un nouveau produit. Ce lancement nécessite la réalisation de 10 tâches
repérées par les lettres A à J, et dont les caractéristiques sont données à la
table 3.2.
tâche durée ancêtre(s) observations

A 7 C,F Recouvrement possible avec C
de 3 semaines
B 3 D,H,G
C 6 J Ne peut commencer avant
le début de la 14ème semaine.
D 3 -
E 2 D
F 5 J et I
G 4 -
H 5 -
I 7 G et H
J 4 E et B
Tableau 3.2: Lancement d’un nouveau produit
(a) Établir le graphique de la méthode du potentiel.

(b) Vérifier sur le graphique que le problème est soluble (expliquer suc-
cinctement pourquoi).
(c) Calculer les dates de début au plus tôt, au plus tard, les marges.
(d) Donner tous les chemins critiques.
tâche coût
C 10.000 EURO
F 15.000 EURO
B 5.000 EURO
I 6.000 EURO
Tableau 3.3: Réduction possible de la durée
(e) Le directeur commercial souhaite raccourcir la durée d’exécution du

projet d’une semaine. Les tâches sur lesquelles il est possible d’agir
ainsi que le coût correspondant à leur diminution de durée d’une se-
maine sont donnés à la table 3.3. Que suggérez-vous ?
3.2. Capitalisation à intérêt composé. On place une somme initialement dispo-

nible de 20.000 euros à un taux annuel de 9 % pour une période de 12 ans.
Les intérêts sont réinvestis dans le capital.
(a) Calculer le capital disponible au bout de 12 années.

(b) Représenter graphiquement l’opération de capitalisation.
(c) Si l’on verse les intérêts mensuellement, quel devrait être le taux men-
suel pour obtenir 9 % au bout d’un an ?
3.3. Calcul des Flux Nets de Trésorerie Actualisés. Calculer la VAN d’un
investissement dont l’échéancier est le suivant : -2.000 (investissement, et
donc décaissement) réalisé à la date 0, et de +1.000 de flux net de trésorerie
(=bénéfice après impôt + amortissement) disponible à la fin de l’année 1,
+900 à la fin de l’année 2, et +1.200 à la fin de l’année 3, le taux d’actuali-
sation étant de 5 %.
3.4. Choix d’une capacité. Pour les données d’investissement de la section 3.4.2
mais avec une probabilité de succès du produit de 50 %,
(a) recalculer les espérances de valeurs actualisées nettes des deux inves-
tissements possibles;
(b) expliquer pourquoi la décision optimale change;
(c) déterminer la probabilité pour laquelle la décision optimale change.
3.5. Ouverture d’un restaurant. Un indépendant envisage d’ouvrir un restau-

rant dans le centre de Bruxelles. Il doit décider s’il ouvre un restaurant
• de 250 personnes (coût de l’investissement : 500 milliers d’euros),

• de 500 personnes (coût de l’investissement : 1000 milliers d’euros),
En cas de succès (demande forte) le restaurant de 500 couverts est pleinement

utilisé et rapporte un bénéfice annuel de 200 (milliers d’euros). En cas de
demande faible, une capacité de 250 couverts est suffisante et rapporte un
bénéfice annuel de 100 (milliers d’euros). Le succès est connu au bout de la
première année. Les bénéfices annuels sont comptabilisés en fin d’année.
Au bout d’un an,
• si l’installation initiale comporte 500 couverts, l’indépendant peut ré-

duire la capacité en revendant une partie des installations pour 200
milliers d’euros.
• si l’installation initiale comporte 250 couverts, l’indépendant peut a-
grandir son restaurant à 500 couverts avec un coût additionnel de 700
milliers d’euros.
L’indépendant compte exploiter le restaurant pendant 20 ans. On néglige la

valeur des installations au bout de 20 ans. Le facteur d’actualisation est de
10% l’an.
(a) On demande de dessiner l’arbre de décision relatif à ce problème.

(b) On demande de compléter le tableau suivant :
Cas Décision Demande VAN (Keuros)
1 Restaurant 500 couverts Forte
2 Restaurant 500 – 250 couverts Faible
3 Restaurant 250 couverts Faible
4 Restaurant 250 + 250 couverts Forte
Donner le détail de vos calculs dans chacun des cas.

(c) Sachant que la probabilité de succès (demande forte) a été estimée à
55% sur base d’une étude marketing, on demande de calculer
• la VPN espérée si la première décision consiste à ouvrir un res-
taurant de 500 couverts
• la VPN espérée si la première décision consiste à ouvrir un res-
taurant de 250 couverts
(d) Etant donné les résultats ci-dessus, quelle décision initiale d’investis-
sement prendra l’investisseur ?
Chapitre 4
Le suivi du projet
4.1 Introduction
Au chapitre 1, nous avions introduit les trois catégories possibles d’objectif en

gestion de projets. En cours d’exécution du projet, il convient de suivre chacun de
ces objectifs. Il faut donc procéder au :
• suivi des délais,
• suivi budgétaire,
• suivi de la qualité.
Nous allons nous concentrer dans ce chapitre sur les deux premiers points.
Pour un bon suivi des projets, la collecte des informations est un élément
crucial. Leur collecte à intervalles réguliers (dépendant de la longueur du pro-
jet) permet de détecter des dérives et d’entamer des actions correctrices. Deux
éléments importants sont donc à considérer :
• la rapidité d’obtention de l’information,
• la qualité de l’information obtenue.
Une information trop tardive peut amener des actions correctrices plus coûteuses
et une information erronée peut amener à prendre de mauvaises décisions.
4.2 Le suivi de la programmation
Les logiciels commerciaux permettent tous un suivi détaillé de l’exécution des

tâches. A cette fin, l’assistant du contrôleur de projet saisi de manière informatique
71
72 Chapitre 4. Le suivi du projet
la date de début réel et la date de fin observée de chaque tâche. En cas d’écart par
rapport au prévisionnel (retard ou avance dans le début ou la fin d’une tâche), le
logiciel recalcule automatiquement l’ordonnancement des tâches non exécutées.
Nous avions vu au chapitre 2, la manière de présenter les résultats de l’or-
donnancement sous forme d’un diagramme de Gantt (voir section 2.9) où chaque
ligne horizontale correspond à une tâche. Le même graphique peut être utilisé
pour le suivi du projet. Comme on peut le voir à la figure 4.1, pour chaque tâche
on reprend dans sa ligne, le prévisionnel et le réalisé en utilisant par exemple des
couleurs différentes. Les différences apparaissent alors facilement.
0 5 10 15 20 25 30 35
Temps
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Tâche 4
Tâche 5
Tâche 6
Tâche 7
Tâche 8
Tâche 9
Tâche 10
Tâche 11
prévu réalisé
Figure 4.1: Le suivi d’exécution des tâches
Si le suivi détaillé des tâches permet de détecter les retards et de prendre

les actions correctrices (par exemple, en augmentant les moyens consacrés à une
tâche), la masse d’informations empêche parfois un diagnostic global.
A cet égard, l’approche hiérarchique ou désagrégative du projet (voir chapitre
3) n’est pas très utile car déclarer une macro tâche non achevée peut refléter le fait
qu’une seule tâche la composant n’est pas achevée ou bien encore qu’aucune des
tâches la composant n’est achevée. En conséquence de quoi, seules les macro-
tâches ne comprenant que toutes des tâches achevées ou toutes des tâches non
entamées peuvent être utilisées avec profit dans le suivi de l’avancement du projet.
La solution pour un contrôle global de l’exécution du projet est de sommer
des données appartenant à des tâches différentes. A cet égard, un bon indicateur
est la valorisation des ressources consommées par un ensemble de tâches que l’on
comparera avec la valeur de référence pour voir si globalement le projet a pris du
retard ou non.
Section 4.3. Le suivi des coûts 73
4.3 Le suivi des coûts
Le suivi des coûts implique que lors de l’analyse du projet, on ait fait une évaluation
des coûts des tâches. On peut alors sur base de la constatation des ressources
consommées et du coût unitaire de ces ressources, procéder à l’évaluation des
coûts encourus.
4.3.1 Les données de références
Classiquement en contrôle de gestion, on part des données de références pour

analyser ce qui a été exécuté.
Ainsi, on définit le budget initial comme celui défini à la date de lancement du
projet que nous noterons τd . On ajoute en général aux charges initialement prévues
pour l’exécution des tâches, une provision pour faire face aux imprévus. Il s’agit
d’une assurance groupée qui est plus efficace qu’un saupoudrage des moyens à
chacune des tâches (car généralement les reliquats ne sont pas restitués à la fin
d’exécution d’une tâche).
Définition 4.1 On appelle budget à date le budget initialement prévu du projet.
En plus de ce budget initial, on définit un échéancier de la consommation de

ce budget (voir figure 4.2). Comme une tâche met un certain temps à être réalisée,
il se pose le problème de savoir comment répartir dans le temps la consommation
de moyens financiers par la tâche. On distingue trois solutions possibles :
• la répartition uniforme du coût de la tache durant toute sa durée d’exécution,

• la répartition de la dépense durant son exécution au prorata de la consom-
mation des ressources (si la consommation des ressources n’est pas constante
durant l’exécution de la tâche, cela donnera un résultat différent),
• l’imputation de la moitié du coût au début d’exécution de la tâche et du solde
à la fin.
La dernière solution conduit évidemment à une courbe plus heurtée.
4.3.2 Les données révisées à date t
Considérons maintenant une date ultérieure t comprise entre les dates de début du
projet et la date de fin prévue initialement du projet :
τd ≤ t ≤ τf,d
Coût prévisionnel réestimé en date t
Ecart sur budget
Budget à date
Prévision de consommation de
budget à date, définie à la date τd
Retard
final
prévu en t
τd t τf,d τf,t
Date de début du projet
Date initialement prévue de fin

Date courante
Date de fin prévue en t
Figure 4.2: Le suivi des coûts

A cette date, un certain nombre d’événements se sont produits conduisant à réviser

officiellement certains objectifs de délai et de coûts. Ainsi, on va modifier :
• la date finale du projet est révisée de τf,d , la date initialement prévue, en τf,t
qui est maintenant l’objectif de délai considéré comme réaliste (voir figure
4.2 où est indiqué le retard prévisionnel à date t);
• le coût prévisionnel réestimé à date t est généralement plus élevé que le

budget à date car tenant compte des nouveaux éléments apparus depuis
la dernière révision du budget (voir figure 4.2 où est indiqué l’écart final
prévisionnel à date t sur le budget);
• l’échéancier des consommations prévisionnelles du budget est révisé.
4.3.3 Les grandeurs à comparer
A la date t, un certain nombre de tâches ont été effectuées en totalité ou partielle-

ment. Ce qui se traduit par un coût encouru illustré à la figure 4.3.
Définition 4.2 Le coût encouru est définit comme le coût réel du travail effectué
ou CRTE à la date t.
Si l’on avait travaillé en conformité avec le budget à date, les travaux qui auraient
dû être réalisés à la date t auraient dépensé le budget encouru.
Définition 4.3 On appelle budget encouru à la date t le coût budgété du travail

prévu pour cette date ou encore CBTP.
La différence entre le budget encouru (ce qui est prévu) et le coût encouru
(le coût réalisé) a une double origine :
• un effet quantité dû aux écarts de planning : le travail effectué est en avance
ou en retard par rapport aux prévisions;
• un effet prix : la valeur des facteurs consommés est différente de la valeur

prévue à cause :
– d’une différence de quantité de facteurs utilisés (amélioration ou plus

généralement dégradation de la productivité);
– d’une différence de prix unitaires (prix unitaires supérieurs ou inférieurs
à ceux des prévisions).
Pour mettre en évidence les différents effets, l’idée est de comparer ce qui
est prévu (budget encouru) et ce qui est réalisé (coût encouru) à une troisième
grandeur la valeur théorique des travaux exécutés qui doit être :
• comparable au coût encouru, parce qu’adoptant la même hypothèse d’avan-

cement de planning (mêmes tâches achevées ou en cours);
• comparable au budget encouru, parce qu’adoptant la même hypothèse de

valeurs des ressources consommées (pas de dérive de coût des tâches).
Définition 4.4 Le coût budgété du travail effectué (ou CBTE) s’obtient tout sim-
plement en valorisant les tâches effectuées aux coûts prévus dans le budget à date.
Ces différents valeurs sont illustrées à la figure 4.3 où le cas décrit est parti-
culièrement défavorable puisque :
• le budget encouru (ou coût budgété du travail prévu) est supérieur à la valeur
budgétaire du réalisé;
• le budget encouru est inférieur au coût encouru (ou coût réel du travail
effectué).
Ce coût budgété du travail réalisé est comparé au budget encouru pour déter-
miner l’écart de planning et au coût encouru pour déterminer l’écart de coût.
4.3.4 Analyse de l’écart de planning
On compare donc ici le coût budgété du travail réalisé et le budget encouru, c’est-
à-dire le coût budgété du travail initialement prévu. Ils sont valorisés au même coût
d’utilisation des ressources. La différence des ces deux valeurs correspond donc
uniquement à une différence de planning. Ainsi, on définit l’écart de planning
comme la différence entre le coût budgété du travail réalisé et le budget encouru :
Ecart de planning = CBTE - CBTP
L’analyse de cet écart conduit à dire que :
• Si le coût budgété du travail effectué est supérieur au budget encouru (écart

positif), les réalisations du projet sont en avance par rapport aux prévisions;
• si le coût budgété du travail effectué est inférieur au budget encouru (écart

négatif), les réalisations du projet sont en retard par rapport aux prévisions.
Coût prévisionnel réestimé en date t
Ecart final prévisionnel à la date t

ou écart sur budget
Estimation du coût prévisionnel
définie à la date t
Budget à date
Coût Réel du Travail Effectué

ou Coût encouru
Coût Budgété du Travail Prévu budget à date, définie à la date τd
ou Budget encouru
Coût Budgété du Travail Effectué budget à date, définie à la date t
ou valeur budgétaire du réalisé
Retard
final
Retard prévu en t
constaté
à la date t
τd θ t τf,d τf,t
Date de début du projet
Date initialement prévue de fin
Date de fin prévue en t

Date courante
Figure 4.3: Les écarts de coût

On peut définir l’écart de planning relatif comme l’écart de planning divisé

par le budget encouru :
CBTE - CBTP
Ecart de planning relatif =
CBTP
Une autre approche possible pour l’écart de planning consiste à déterminer

sur la courbe prévisionnelle du budget encouru, la date θ qui est celle à laquelle
on avait prévu d’atteindre la consommation budgétaire correspondant à la valeur
du coût budgété du travail effectué à la date t. L’analyse est également simple :
• une différence (t − θ) positive correspond à un retard dans le planning,
• une différence (t − θ) négative correspond à une avance dans le planning.
4.3.5 Analyse de l’écart de coût
On compare donc ici le coût budgété du travail effectué et le coût encouru, c’est-
à-dire le coût réel du travail effectué. Ils ont donc en commun la même hypothèse
d’avancement des travaux. La différence des ces deux valeurs correspond donc
uniquement à une différence de coût (entre le coût réel et le coût prévu). Ainsi, on
définit l’écart de coût comme la différence entre le coût budgété du travail réalisé
et le coût encouru :
Ecart de coût = CBTE - CRTE
Cette différence qui a donc pour origine uniquement des variations de coût de
réalisation des tâches peut s’expliquer par :
• des variations de consommations de ressources utilisés;
• des variations de coût unitaire de ces ressources.
• si le coût budgété du travail effectué est inférieur au coût encouru (écart de

coût négatif), les réalisations du projet ont coûté plus cher que prévu; on
est en présence d’un risque de dépassement budgétaire si l’on ne peut pas
compenser par des économies ultérieures;
• si le coût budgété du travail effectué est supérieur au coût encouru (écart de

coût positif), les réalisations du projet ont coûté moins cher que prévu; on
a donc plus de chance de tenir l’enveloppe budgétaire initiale.
4.4 Exercice
4.1. Cas de l’entreprise BURBOX. La société BURBOX est une société spécia-
lisée dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage d’édifier une
nouvelle usine à la place d’un entrepôt inutilisé afin de répondre à l’accrois-
sement de sa demande. Le projet doit début le lundi 15 juin 1998. Les tâches
à exécuter sont les suivantes :
1) La démolition de l’ancien entrepôt et l’enlèvement des gravats par la

société DUPOND a une durée estimée à 10 jours ouvrables. L’opération
est facturée 300.000 euros le premier jour de l’exécution de la tâche.
Le permis de démolition est déjà accordé.
2) L’obtention du permis de bâtir pour le nouveau bâtiment devrait
prendre 25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent débuter avant que le
permis ne soit accordé, sont prévus pour une durée de 5 jours. Le coût
est de 180 euros par m3 et on estime qu’il y a 5.000 m3 à enlever. Le
paiement est fait pour moitié au début et pour moitié à la fin de la tâche.
4) Les travaux de fondation du nouveau bâtiment durent 10 jours pour
un coût prévu de 370.000 euros.
5) Le gros œuvre est scindé en deux tranches :
5.1 La première tranche débutant après les fondations est prévue pour
une durée de 18 jours et un coût prévisionnel de 478.000 euros qu’il
est prévu de payer en trois fois (20 % au début, 40 % le 10ème
jour et le solde à la fin du gros œuvre 1);
5.2 La seconde tranche, qui peut débuter 5 jours avant la fin de la
première tranche, doit durer 7 jours et a un coût prévu de 140.000
euros (50 % au début, 50 % à la fin).
6) La toiture devrait pouvoir être faite en 10 jours au prix de 340.000
euros et peut débuter 5 jours avant la fin de la seconde tranche du gros
œuvre.
7) La tâche de finition du bâtiment consiste en les cinq tâches suivantes :
7.1 La pose de panneaux industriels de plâtre par la société MARTIN
pour une durée de 6 jours et un coût forfaitaire de 150.000 euros;
7.2 La première phase d’électrification du bâtiment consiste en l’ins-
tallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectuée par
la société LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de
200.000 euros, versement de 100.000 euros à la réception de
chaque transformateur). L’installation et la réception d’un trans-

formateur nécessite 5 jours (15 jours au total pour la tâche);
7.3 La seconde phase d’électrification est prise en charge par le per-
sonnel des services généraux de la société BURBOX qui comp-
tent 5 agents. Le travail est estimé à 320 heures de travail (coût
horaire de 150 euros). Les fournitures à acheter coûtent 15.000
euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la première
phase d’électrification. Les travaux d’électrification doivent être
terminés avant la peinture.
7.4 Le travail de peinture des murs est estimé à 200 heures et est pris
en charge par les services généraux de BURBOX.
7.5 Le travail de peinture du sol est estimé à 120 heures et doit aussi
être pris en charge par les services généraux. Les deux phases
de peinture peuvent être effectuées en parallèle avec un maximum
de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture
doivent être achevées avant l’installation des machines.
8) Le démontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectué
par les 5 employés des services généraux. On programmera cette tâche
au plus tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la même période et mobilise les
mêmes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol)
soient finis. Le remontage est programmé au plus tard.
10) L’acquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000
euros (moitié à la commande, moitié à la fin des essais) comporte les
tâches suivantes :
10.1 1 jour pour passer la commande;
10.2 la livraison dure 1 jour et est effectuée 21 jours après la com-
mande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est finie.
10.3 3 jours d’essai du matériel.
11) L’inauguration des nouvelles installations à l’issue du remontage et
des essais dure 1 jour.
La consommation du budget est allouée à une tâche (sauf indication contraire

de l’énoncé) au début d’exécution de la tâche.
Le budget tient compte de la provision de 200.000 euros pour imprévus.
Cette provision est à imputer à la fin du projet.
On demande :
(a) Réfléchir à la durée des travaux confiés aux services centraux en :

• calculant la durée de la tâche 7.3;

• imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant
pour objectif d’immobiliser au minimum l’équipe de 5 agents.
(b) D’établir un tableau récapitulatif des tâches avec leur désignation, la
liste de leurs ancêtres, leur durée, leur coût et les observations quant à
leur programmation.
(c) D’établir le tableau de décomposition par niveaux.
(d) De construire le graphe du potentiel, d’y calculer les dates au plus tôt,
plus tard et les marges totales.
(e) D’indiquer la date d’inauguration au plus tôt.
(f) De proposer une programmation effective répondant (sauf indication
contraire de l’énoncé) au principe de prudence, en tenant compte du
fait que la semaine comporte 5 jours de travail et que les 14 juillet,
premier et 11 novembre sont fériés (voir tableau 4.1).
(g) D’établir l’évolution de la consommation prévisionnelle du budget du
projet.
(h) Le projet a commencé conformément aux prévisions. Au premier
septembre, les informations disponibles sur le bon déroulement du
projet sont les suivantes :
• la tâche de démolition a été effectuée en 11 jours du 15 au 29 juin;
• les formalités administratives ont pu être bouclées en 20 jours du
15 juin au 10 juillet;
• le terrassement a porté sur 5.500 m3 et a été effectué du 13 au 17
juillet;
• les fondations ont coûté 420.000 euros et ont été exécutées du 20
juillet au 7 août (15 jours):
• suite à un retard d’exécution, le deuxième acompte du gros œuvre
a été versé le 26 août, ces 2 jours de retard ne peuvent être rattrapés
et se répercutent sur le début de la seconde tranche du gros œuvre
et celle de la toiture.
Sachant que la seconde tranche de gros œuvre débute le premier sep-
tembre, il vous est demandé d’établir la consommation budgétaire ef-
fective à cette date (ou le coût encouru).
(i) Pour éliminer l’incidence des écarts de planning et évaluer correcte-
ment la dérive de coût du projet, calculer la consommation budgétaire
théorique si les coûts avaient été ceux initialement prévus (valeur
budgétaire du réalisé). En déduire la dérive de coût au premier sep-
tembre.
N˚ Lundi N˚ Mardi N˚ Mercredi N˚ Jeudi N˚ Vendredi

1 15-juin 2 16-juin 3 17-juin 4 18-juin 5 19-juin
6 22-juin 7 23-juin 8 24-juin 9 25-juin 10 26-juin
11 29-juin 12 30-juin 13 1-juil 14 2-juil 15 3-juil
16 6-juil 17 7-juil 18 8-juil 19 9-juil 20 10-juil
21 13-juil - 14-juil 22 15-juil 23 16-juil 24 17-juil
35 3-aoû 36 4-aoû 37 5-aoû 38 6-aoû 39 7-aoû
55 31-aoû 56 1-sep 57 2-sep 58 3-sep 59 4-sep
60 7-sep 61 8-sep 62 9-sep 63 10-sep 64 11-sep
75 28-sep 76 29-sep 77 30-sep 78 1-oct 79 2-oct
80 5-oct 81 6-oct 82 7-oct 83 8-oct 84 9-oct
100 2-nov 101 3-nov 102 4-nov 103 5-nov 104 6-nov
105 9-nov 106 10-nov - 11-nov 107 12-nov 108 13-nov
Tableau 4.1: Calendrier

Chapitre 5
La prise en compte du risque
5.1 Introduction
On définit le risque comme étant la possibilité que le projet ne s’exécute pas

conformément aux prévisions de date d’achèvement, de coût ou de qualité, ces
écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme inacceptables.
Le traitement des risques est lié à chaque catégorique d’objectif :
• L’analyse du risque de dépassement du coût du projet s’effectue en cours

d’exécution du projet en utilisant les techniques de contrôles de gestion
présentées au chapitre 4. Mais cette analyse du risque peut également être
faite lors de la phase de définition du projet. Nous verrons deux types
d’approches pour l’analyse de ce risque : l’approche quantitative du risque
et l’approche qualitative du risque.
• L’analyse du risque de non respect des délais est classiquement abordée en
cours d’exécution du projet en utilisant les techniques de suivi de planning
présentées au chapitre 4. Nous compléterons ces méthodes par une approche
quantitative du risque.
• L’analyse du risque de non respect des performances relève des sciences
de l’ingénieur et ne sera pas considérée ici.
Nous verrons deux familles d’approches utilisées pour maı̂triser les risques :
• l’approche quantitative, qui repose sur une vision stochastique du problè-

me, vise à quantifier la dispersion de la réalisation des objectifs de coût et
de durée,
• l’approche qualitative, qui repose sur l’intuition et la connaissance de
l’entreprise, vise à permettre des diagnostics rapides au moyen de listes de
contrôle.
83
84 Chapitre 5. La prise en compte du risque
5.2 L’approche quantitative du risque
Les deux risques fondamentaux auxquels il faut faire face dans la gestion d’un
projet sont :
• le risque de ne pas tenir les délais,

• le risque de dépassement budgétaire.
5.2.1 Distribution statistique de la durée d’une tâche
Dans l’approche quantitative classique du risque délai, on remplace la durée

d’exécution des tâches par une variable aléatoire. Le responsable de l’exécution
d’une tâche est bien sûr incapable de donner la loi de probabilité de cette variable
ainsi que la valeur de ses paramètres.
Il existe deux méthodes pour obtenir cette distribution :
• Dans l’approche empirique, on pose au responsable de l’exécution de la

tâche, des questions du type : ”Quelle est la probabilité pour que la tâche
mette plus de x jours ?” en prenant des valeurs croissantes de x. On obtient
alors directement une fonction de répartition de la durée d’exécution de la
tâche.
• Dans l’approche théorique, on privilégie une distribution statistique don-
née. Le cas le plus simple est celui de la distribution uniforme. Trois
autres distributions statistiques sont souvent utilisées : la distribution Bêta, la
distribution normale et la distribution triangulaire. Ceci n’évite évidemment
pas l’écueil de devoir recueillir auprès des opérationnels les paramètres de
la distribution par un jeu de questions simples.
La distribution uniforme postule que toutes les valeurs comprises entre la

valeur minimale A et la valeur maximale B sont équiprobables. Si l’on note X la
variable aléatoire, il est facile de voir (voir figure 5.1) que :
• sa fonction de densité de probabilité f (x) est donnée par (cas continu) :

1
f (x) = (5.1)
B−A
• sa fonction de répartition F (X < x) est donnée par (cas continu) :
x−A
F (X < x) = (5.2)
B−A
avec bien sûr F (X < A) = 0
Section 5.2. L’approche quantitative du risque 85
Fonction de densite de probabilite
f (x)
1
B A
A B x
Fonction de repartition
F (X < x)
1
0
A B x
Figure 5.1: Distribution uniforme de probabilité

La distribution Bêta (voir figure 5.2) est une distribution unimodale qui :
• a une fonction de répartition telle que F (X < A) = 0 et F (X > B) = 1,
• a une fonction de densité de probabilité donnée par :

(x − A)α (B − x)γ
f (x) = 1 (5.3)
(B − A)α+γ+1 t (1 − t) dt
α γ
0
• a une espérance mathématique E(X) donnée par :

α+1
E(X) = A + (B − A) (5.4)
α+γ+2
• a une variance V (X) donnée par :
(B − A)2 (α + 1)(γ + 1)
V (X) = (5.5)
(α + γ + 3)(α + γ + 2)2
• et a un mode M0 donné par :

Aγ + Bα
M0 = (5.6)
α+γ
f (x)
A M0 B x
Figure 5.2: Distribution Bêta de probabilité
La connaissance de A , B, α et γ spécifie totalement la loi. S’il est facile d’identifier

A et B, il est impossible de recueillir directement auprès des opérationnels les
valeurs de α et γ.
On peut remarquer que la connaissance de A, B, E(X) et M0 spécifie également
totalement la loi. En effet, les relations permettant de calculer E(X) et M0
définissent un système de deux équations en deux inconnues (α et γ).
Cependant, il est difficile pour un praticien d’identifier la différence entre le

mode et la moyenne.
La distribution Normale (voir figure 5.3) est une distribution unimodale qui :
• a une fonction de densité de probabilité donnée par :

1 −
x − µ 2 /2
f (x) = √ · e σ (5.7)
σ 2π
• a une fonction de répartition donnant P (X < xα ) donnée par :

1 xα − x − µ 2 /2
P (X < xα ) = √ e σ dx = α (5.8)
σ 2π −∞
f (x) N ( , σ)
xα x
Figure 5.3: Distribution normale de probabilité
Le problème de cette distribution est qu’elle porte sur une variable continue pouvant
aller de moins l’infini à plus l’infini. Si l’on restreint le domaine de X aux seules
valeurs positives, on obtient une distribution tronquée de la loi normale :

1 xα
−
x − µ 2 /2
P (X < xα ) = 2 e σ dx = α (5.9)
∞ − x − µ /2 0
σ
e dx
0
La difficulté est ici l’estimation des paramètres µ et σ de la distribution à partir

d’un échantillon d’observations.
La distribution triangulaire (voir figure 5.4) constitue une alternative à la
loi Bêta. En effet, elle ne nécessite que de connaı̂tre les trois paramètres A,
B et M0 , autrement dit les deux valeurs extrêmes et le mode de la distribution.
Cette distribution est d’un grand intérêt pratique vu la facilité de collecte de ses
paramètres. Elle a :
• une fonction de densité de probabilité donnée par :



 2(x − A)

 si A ≤ x ≤ M0
(M0 − A)(B − A)
f (x) = 

 2(B − x)
 si M0 ≤ x ≤ B
(B − M0 )(B − A)
• une fonction de répartition donnant P (X < x) donnée par :



 (x − A)2

 si A ≤ x ≤ M0
(M0 − A)(B − A)
P (X < x) = 


 1−
(B − x)2
si M0 ≤ x ≤ B
(B − M0 )(B − A)
• une espérance mathématique E(X) donnée par :
A + M0 + B
E(X) =
3
• une variance V (X) donnée par :
A(A − M0 ) + B(B − A) + M0 (M0 − B)

V (X) =
18
Densite de probabilite
f (x)
2
B A
A M0 B x
Valeur Mode Valeur
minimum maximum
Figure 5.4: Distribution triangulaire de probabilité

5.2.2 L’approche classique
L’approche classique est basée sur les principes suivants :
• la durée t de chaque tâche du projet est considérée comme aléatoire de distri-

bution Bêta. Les paramètres de la distribution Bêta sont calculés moyennant
une hypothèse de calcul assez forte1 à partir des trois paramètres A, B et
M0 . Il suffit donc de poser les trois questions suivantes :
– Quelle est la durée minimum de réalisation de la tâche ?

– Quelle est la durée maximale de réalisation de la tâche ?
– Quelle est la durée la plus probable ?
pour obtenir respectivement les paramètres A, B et M0 qui permettent de

calculer la moyenne et la variance, à partir des formules suivantes :
A + B + 4M0
E(t) = (5.10)
6
2
B−A
V (t) = (5.11)
6
• on détermine le chemin critique du projet en se plaçant dans l’univers certain
en mettant la durée de chaque tâche égale à sa moyenne donnée par la formule
(5.10). On détermine ainsi un ou plusieurs chemins critiques.
• On se place en univers incertain et on fait l’hypothèse que la durée du

projet est la somme des durées des tâches du chemin critique, ce qui bien
sûr est une forte hypothèse simplificatrice.
• On utilise le théorème central limite pour approximer la loi de distribution

de probabilité d’exécution du projet. Ainsi, l’espérance et la variance de
la durée du projet se calculent comme la somme des espérances et des
variances des tâches du chemin critique :
n

n
E Xi = E(Xi )
i=1 i=1
n
n
V Xi = V (Xi )
i=1 i=1
• La connaissance de la loi de la durée du projet permet alors de calculer des

intervalles de confiance sur la durée du projet.
√ √
1
On suppose que α = 2 + 2 et que γ = 2 − 2
Illustrons ces principes sur un exemple numérique. Le tableau 5.1, fournit, pour
les 10 tâches critiques du projet, les valeurs extrêmes et le mode qui permettent
de calculer la moyenne et la variance de la durée de chaque tâche critique par les
formules (5.10) et (5.11).
Tâche (i) Ai M0i Bi E(Xi ) V (Xi )

1 3 5 7 5 16/36
2 2 4 5 3,83 9/36
3 2 5 7 4,83 25/36
5 3 8 10 7,5 49/36
7 1 2 5 2,33 16/36
8 3 6 8 5,83 25/36
9 3 5 6 4,83 9/36
11 4 7 9 6,83 25/36
13 1 3 7 3,33 36/36
15 2 5 9 5,17 49/36
Σ - - - 49,5 7,19
Tableau 5.1: Méthode classique
On en déduit que la distribution de probabilité de la durée minimale d’exécution

du projet est une loi normale de paramètres connus :

N (49, 5; 7, 19) = N (49, 5; 2, 68)
On peut donc en déduire des intervalles de confiance sur la durée du projet.

Par exemple, si l’on veut déterminer un intervalle à 95 % sur la durée du projet, on
peut utiliser la symétrie de la courbe de la normale (voir figure 5.5). On cherche
donc les valeurs extrêmes de l’intervalle [x1 , x2 ] tel que la probabilité que la durée
soit entre ces deux bornes est 95 % :
P [x1 ≤ X ≤ x2 ] = 95%
Vu la symétrie de la courbe de la Normale, cela signifie qu’il y aura 2,5 % à chaque

extrémité du graphe (voir figure 5.5). Il suffit de déterminer x2 et x1 sera calculé
par symétrie par rapport à µ = 49,5. L’annexe C fournit, pour la loi normale centrée
réduite, Z ∼ N (0, 1), la probabilité P (Z > z). On cherche donc x2 tel que :
P (X > x2 ) = 2, 5%
f (x)
N ( , σ)
95 %
2,5 % 2,5 %
x1 49,5 x2 x
Figure 5.5: Intervalle à 95 % sur la durée du projet
Pour faire la lecture dans la table, il faut centrer et réduire des deux côtés de
l’inégalité ci-dessus. On obtient :

X −µ x2 − 49, 5
P > = 2, 5%
σ 2, 68
Dans la table de la loi Normale N (0, 1), on lit que :
P (Z > 1, 96) = 2, 5%
On en déduit que
x2 − 49, 5
= 1, 96
2, 68
Autrement dit que :
x2 = 1, 96 × 2, 68 + 49, 5 = 54, 75.
On détermine x1 comme étant le point symétrique de x2 par rapport à la moyenne
µ = 49,5 :
x1 = 49, 5 − (x2 − 49, 5) = 44, 25
On en déduit finalement l’intervalle suivant.
P (44, 25 < X < 54, 75) = 95%
Il est à remarquer cependant que l’utilisation du théorème central limite suppose

d’avoir au moins une trentaine de tâches dans le chemin critique. Hors dans notre
exemple, on dispose à peine de 10 tâches. On est à la limite des conditions
d’utilisation du théorème !
D’autre part, la méthode privilégie un chemin critique. En situation aléatoire,
d’autre chemins peuvent devenir critiques dans certains cas. Pour l’analyse des
effets combinés de ces chemins critiques et sous critiques, il vaut mieux recourir à
l’approche simulatoire.
5.2.3 L’approche simulatoire
Le principe de l’approche simulatoire est de faire une simulation sur base d’un
scénario privilégié pour chacune des tâches. En utilisant la méthode de Monte-
Carlo, on peut générer différents scénarios pour les tâches du projet. Ce qui permet
de calculer, par exemple, la probabilité d’une tâche d’être critique.
Nous introduisons d’abord la méthode de Monte-Carlo. Supposons que l’on
s’intéresse à la grandeur X (qui ici représente la durée d’une tâche). Il faut d’abord
identifier la fonction de répartition de la variable X. Ceci est fait, par exemple, en
posant une série de questions du type : ”Quelle est la probabilité que la variable
X prenne une valeur inférieure à x ?”
Le tableau 5.2 présente les résultats obtenus à cette série de questions.
x P (X < x)
3 900 0%
4 100 20 %
4 400 40 %
4 800 60 %
4 950 70 %
5 100 80 %
5 200 100%
Tableau 5.2: Méthode de Monte-Carlo
On peut alors construire la fonction de répartition par interpolation linéaire

comme c’est fait à la figure 5.6. On obtient la table 5.3.
Par ailleurs, il faut disposer d’un générateur de nombres aléatoires. Le
tableau 5.4 reprend un extrait d’une table de nombres générés au hasard.
Cette table permet de simuler des valeurs équiprobables de probabilités
cumulées. Il suffit de considérer les séquences de 2 chiffres consécutifs dans cette
table comme fait au tableau 5.5. On obtient ainsi autant de valeurs équiprobables
de probabilités cumulées : 43 %, 64 %, 58 %, 92 %, 32 %, 0 %, 38 %, 41 %, 8 %,
58 %. Au moyen de la table 5.3, on peut retrouver les valeurs correspondantes
de X. On obtient ainsi des valeurs équiprobables de X reprises au tableau 5.6.
C’est là le principe de la méthode de Monte-Carlo.
Une fois connues les distributions de probabilités des durées des tâches, on
utilise la méthode de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des durées des
différentes tâches. On procède alors à un grand nombre de simulations qui
Fi xi Fi xi Fi xi Fi xi
1 3910 26 4190 51 4620 76 5040
2 3920 27 4205 52 4640 77 5055
3 3930 28 4220 53 4660 78 5070
4 3940 29 4235 54 4680 79 5085
5 3950 30 4250 55 4700 80 5100
6 3960 31 4265 56 4720 81 5105
7 3970 32 4280 57 4740 82 5110
8 3980 33 4295 58 4760 83 5115
9 3990 34 4310 59 4780 84 5120
10 4000 35 4325 60 4800 85 5125
11 4010 36 4340 61 4815 86 5130
12 4020 37 4355 62 4830 87 5135
13 4030 38 4370 63 4845 88 5140
14 4040 39 4385 64 4860 89 5145
15 4050 40 4400 65 4875 90 5150
16 4060 41 4420 66 4890 91 5155
17 4070 42 4440 67 4905 92 5160
18 4080 43 4460 68 4920 93 5165
19 4090 44 4480 69 4935 94 5170
20 4100 45 4500 70 4950 95 5175
21 4115 46 4520 71 4965 96 5180
22 4130 47 4540 72 4980 97 5185
23 4145 48 4560 73 4995 98 5190
24 4160 49 4580 74 5010 99 5195
25 4175 50 4600 75 5025 100 5200
Tableau 5.3: Construction de la fonction de répartition
43645 89232 00384 10858 21789

14093 06268 46460 97660 23490
61618 19275 40744 22482 12424
98601 19089 53166 41836 28205
...
Tableau 5.4: Table de nombres au hasard (extraits)

Fi (%)
100 %
80 %
70 %
60 %
40 %
20 %
3900 4100 4400 4800 4950 5100 5200 xi
Figure 5.6: Construction de la fonction de répartition
43 64 58 92 32 00 38 41 08 58 21789
14093 06268 46460 97660 23490
61618 19275 40744 22482 12424
98601 19089 53166 41836 28205
...
Tableau 5.5: Table de nombres au hasard (sélectionnés par 2)
i Fi xi
1 43 % 4460
2 64 % 4860
3 58 % 4760
4 92 % 5160
5 32 % 4280
6 0% 3900
7 38 % 4370
8 41 % 4420
9 8% 3980
10 58 % 4760
Tableau 5.6: Méthode de Monte-Carlo : générations de xi

permettent de tirer des enseignements impossibles à obtenir de manière ana-

lytique.
La méthode repose donc sur les principes suivants :
• On suppose connue la fonction de répartition P (Xi < xi ) de la durée Xi de

la tâche i du projet qui comporte n tâches.
• On procède à K jeux de simulations (voir tableau 5.7) du problème d’ordon-

nancement. On note xi,k la durée de la tâche i dans la simulation numéro k.
Tâche jeu de simulation % critique

i 1 2 ... k ... K
1 x1,1 x1,2 x1,k x1,K m1 /K
2 x2,1 x2,2 x2,k x1,K m2 /K
..
.
i xi,1 xi,2 xi,k xi,K mi /K
..
.
n xn,1 xn,2 xn,k xn,K mn /K
Durée du projet D1 D2 Dk DK
Tableau 5.7: Méthode de Monte-Carlo : ordonnancements
• La simulation d’une durée xi,k d’une tâche i pour le jeu de données k s’ob-
tient par l’utilisation d’un nombre généré aléatoirement. Ce nombre à deux
chiffres correspond à une probabilité exprimée en % d’une valeur de la fonc-
tion de répartition de la durée de la tâche.
• La table de la fonction de répartition de la durée de la tâche i permet de

passer de la valeur tirée aléatoirement de la probabilité cumulée à la valeur
de la durée, notée xi,k .
• Pour chaque jeu de données k, on résout le problème d’ordonnancement en

univers certain. On obtient la durée minimale d’exécution du projet notée Dk
pour le jeu de données numéro k. On repère également les tâches critiques
pour le jeu de données.
• l’analyse statistique des K jeux de données permet d’obtenir les trois infor-
mations suivantes :
1. pour le projet : une estimation de l’espérance mathématique de la

durée d’exécution du projet. Il suffit de faire la moyenne des Dk ,
2. pour chaque tâche : une estimation de la probabilité que cette tâche
soit critique. Il suffit, en effet, dans chaque ligne, de compter de
nombre de fois que la tâche a été critique, soit mi et la fréquence
mi /K est un indicateur de la probabilité que la tâche soit critique. Cet
indicateur porte le nom d’indice de criticité de la tâche.
Giard [2] présente un exemple de simulation portant sur 1 000 jeux de données
pour l’exemple introductif du chapitre 2 en retenant comme mode la durée de
l’univers certain et en utilisant des distributions triangulaires. De ces simulations
plusieurs enseignements peuvent être tirés :
• Certaines tâches qui étaient critiques dans l’univers certain n’ont plus
qu’une chance sur deux d’être critique en univers aléatoire. A l’inverse,
certains tâches non critiques dans l’univers certain ont une chance sur 5
d’être critique en univers aléatoire. Ceci traduit l’apparition de nouveaux
chemins critiques en univers aléatoire.
• La durée d’achèvement moyenne du projet est supérieure : elle est de 37

jours contre 35 jours dans le cas certain. En effet, on peut montrer en
général que l’apparition de nouveaux chemins critiques se traduit par
une augmentation de l’espérance du temps d’exécution du projet.
5.2.4 Limites de l’approche quantitative du risque délai
L’approche quantitative, que ce soit sous la forme classique ou via des simulations
de Monte-Carlo, présente des limites :
• En focalisant l’attention sur l’objectif de délai, on pourrait perdre de vue les

autres objectifs que sont le respect des coûts et le respect des performances.
• Du point de vue de l’action, l’absence d’analyse causale fait que le gestion-

naire ne dispose d’aucun guide d’action.
L’avantage principal de la méthode de simulation est de d’affiner la notion

de tâche critique.
Section 5.3. L’analyse qualitative du risque 97
5.3 L’analyse qualitative du risque
Les limites de l’approche quantitative soulignée ci-dessus conduise à une approche

plus qualitative dont le but est de comprendre les causes possibles de dérapage
des délais.
5.3.1 Les risques internes encourus en phase d’élaboration du projet
Ces risques peuvent être classés en quatre catégories :
• Les imprécisions des tâches : lors de l’étude préliminaire du projet, la liste

des tâches, leur durées associées, la consommation de ressources peuvent
être définies avec une relative imprécision. Ces imprécisions peuvent avoir
plusieurs causes :
– un manque de temps dans la phase préliminaire pour recherche l’infor-

mation;
– une méconnaissance du travail précis à exécuter liée à une absence
d’expérience antérieure;
– l’existence de plusieurs scénarios techniques possibles entre lesquels
on hésite à trancher;
– des imprécisions quant aux objectifs du projet.
• Les incohérences du cahier des charges du projet : dans le cahier de

charges, on spécifie les objectifs principaux et les moyens qui seront alloués
au projet. Rien ne garantit la cohérence entre les objectifs et les moyens.
Ces incohérences peuvent avoir plusieurs causes :
– le budget affecté au projet est insuffisant;

– la date d’achèvement du projet est intenable;
– les ambitions en matière de qualité du produit sont trop ambitieuses;
– les performances des ressources utilisées ont été surestimées.
• Les risques techniques et d’industrialisation : les risques techniques peu-

vent être définis comme la possibilité de ne pas pouvoir fabriquer le produit
en utilisant une certaine technologie tandis que les risques d’industrialisa-
tion sont définis comme le risque ne pas pouvoir passer du prototype à la
série sans modification importante des ressources disponibles. Ces risques
techniques et d’industrialisation peuvent avoir plusieurs causes :
– la sous-estimation de la complexité du produit, en particulier pour un

produit innovant, peut conduire à une sous-estimation des difficultés
qui seront rencontrées dans sa mise en fabrication,
– le choix d’un nouveau procédé peut demander de mobiliser d’avantage
de ressources;
– l’apparition d’un nouveau procédé de fabrication en cours de projet
peut conduire à l’abandon de la solution technique initialement retenue;
– la combinaison de plusieurs solutions éprouvées peut conduire à des
problèmes imprévisibles (la fabrication d’un prototype automobile au
moyen de composants connus peut conduire à problèmes de bruit
découverts au moment du prototype).
• Les manques de maı̂trise du suivi des projets : la détection tardive de
dérives (que ce soit de coût ou de délai) entraı̂nent des actions correctrices
prises dans l’urgence. Ces manques de maı̂trise ont plusieurs causes :
– l’absence de procédures formelles de détection des dérives;
– un manque de mise à jour des informations transmises par les opéra-
tionnels à la direction de projet;
– une absence de procédure de résolution en cas de conflits entre les
différents services impliqués dans le projet;
– les impasses sur la validation technique du produit qui transfèrent les
risques sur le produit final.
5.3.2 Les risques externes encourus en phase d’élaboration du projet
Lors du lancement d’un nouveau produit, il importe d’anticiper la demande du

nouveau produit. Il y a deux catégories de risques majeurs :
• L’obsolescence commerciale : la demande du produit n’est pas en confor-

mité avec les attentes. Cette obsolescence commerciale a plusieurs causes
possibles :
– une erreur d’appréciation des attentes du marché : les caractéristiques
retenues pour le produit n’intéressent pas le client au prix retenu (échec
du téléphone satellitaire au prix demandé);
– une erreur d’appréciation sur les volumes demandés : peut conduire
à des invendus ou à des ruptures de stock (l’exemple d’Apple qui vend
toujours mieux ses hauts de gammes alors que la firme produit en masse
ses bas de gamme);
Section 5.3. L’analyse qualitative du risque 99
– l’introduction par la concurrence de produits plus attractifs (l’introduc-

tion du GSM a éliminé du marché les autres téléphones portables);
– la modification rapide de certains facteurs considérés comme stables :
par exemple, le régime politique, le cours des matières premières.
• les risques réglementaires : les normes que doivent respecter les produits
peuvent changer. Ces risques sont liés le plus souvent soit :
– à une date incertaine de mise en œuvre d’un nouveau règlement dans un

pays débouché : par exemple, une nouvelle réglementation en matière
d’émission de gaz polluants dont la date est incertaine;
– à la méconnaissance du contenu exact du nouveau règlement : par
exemple, quel sera le niveau de bruit accepté pour les avions de nuit.
La solution est évidemment de retenir la solution qui répond aux normes les
plus strictes mais elle risque d’être la plus coûteuse.
5.3.3 Les risques relatifs à la prévision d’utilisation des ressources
Il y a deux grandes catégories de risques liés à la prévision d’utilisation des

ressources requises par le projet :
• Les risques relatifs à la définition des ressources requises : les ressources

nécessaires ont été mal définies. Les causes possibles de ces imprécisions
dans la définition des ressources requises sont multiples.
– En ce qui concerne le personnel, un changement de l’environnement

réglementaire peut modifier la disponibilité du personnel (par exemple,
l’introduction de la loi sur les 35 heures).
– En ce qui concerne les équipements, un changement de normes de
sécurité (impliquant le remplacement d’outils vétustes) ou de normes
en matière d’impacts sur l’environnement (par exemple, une diminution
des normes de rejet atmosphérique de dioxine).
– Dans le cahier de charge, il peut y avoir une méconnaissance des res-
sources précises, qu’elles soient humaines ou matérielles qui seront à
mobiliser pour exécuter le projet.
– Il peut y avoir incohérence entre les ressources choisies : par exemple,
l’introduction d’une nouvelle machine à commande numérique néces-
site le recyclage de l’opérateur.
• Les risques relatifs à la disponibilité des ressources requises : souvent lors

de l’ordonnancement initial du projet on fait l’hypothèse de capacité infinie
pour les ressources. C’est évidemment prendre le risque de se trouver face
à des goulets d’étranglement en matière de disponibilité des facteurs. Les
causes possibles de la mauvaise définition du potentiel des ressources sont :
– une méconnaissance de la performance de nouveaux équipements;
– une sous-estimation de la durée de l’apprentissage de nouveaux équi-
pements;
– une mauvaise coordination entre l’utilisation de ressources sur plu-
sieurs projets.
Il importe que les conflits entre projets sur l’utilisation des ressources dispo-
nibles soit gérés à un niveau hiérarchique élevé. Il est à remarquer que
même si des procédures de réservation des ressources sont mises en œuvre,
un retard sur un projet peut libérer en retard la ressource pour un autre projet.
5.3.4 Les risques encourus en phase d’exécution du projet
En cours d’exécution du projet, des événements imprévus peuvent compromettre

les objectifs du projet. Les risques encourus en phase d’exécution du projet
sont de trois ordres :
• Les risques liés à une détection tardive du problème : pour pouvoir faire
un diagnostic, il faut, d’une part, disposer des bonnes informations et, d’autre
part, les traiter à temps. Les causes principales de détection tardive d’un
problème sont liés à :
– En ce qui concerne l’information externe, une attitude passive vis-à-vis
de la collecte d’information (il faut être pro-actif, c’est-à-dire chercher
les signes avant coureurs, par exemple d’un changement du marché
plutôt que d’attendre et de constater l’effondrement du marché);
– en ce qui concerne l’information interne, elle peut être disponible mais
rarement sous sa bonne forme et au bon endroit;
– en ce qui concerne le traitement de l’information : l’absence d’indica-
teurs calculés automatiquement peut faire qu’une information, même
disponible, n’est pas traitée en temps utile;
– en ce qui concerne le traitement de l’information : à l’inverse, une
absence de filtrage de l’information peut conduire à une inondation
d’informations qui a le même effet que de ne pas transmettre l’infor-
mation.
Section 5.4. La prise en compte du risque 101
• Les risques liés à un diagnostic erroné : il peut y avoir une erreur de

diagnostic liée à une mauvaise interprétation des faits. En effet,
– plusieurs causes peuvent avoir le même effet et la cause retenue n’est

pas la bonne;
– on peut s’attacher à une cause apparente sans chercher la cause pro-
fonde;
– l’hypothèse de relation causale peut être tout simplement erronée.
• Les risques de réponse inappropriées : même si le diagnostic formulé est

correct, la réponse apportée peut être inappropriée. A cet égard, comme
source de réponses inappropriées, on peut citer :
– le report de la faute sur autrui qui est souvent une réponse d’un service
prestataire (c’est pas moi, c’est lui);
– la logique de temporisation qui privilégie la solution de court terme en
repoussant la solution du problème profond à plus tard;
– la création de nouvelles règles qui visent à prévenir le problème ren-
contré mais asphyxie le système (par exemple, par un excès de procé-
dures de contrôle).
5.4 La prise en compte du risque
Nous allons, pour terminer, donner quelques stratégies possibles pour la dimi-
nution des risques encourus, que ce soit en phase d’élaboration ou en phase
d’exécution du projet.
5.4.1 La diminution du risque en phase d’élaboration
Fondamentalement, durant la phase d’élaboration du projet deux stratégies de

limitation du risque peuvent être considérées :
• L’amélioration du niveau de l’information : il s’agit ici d’améliorer le

nombre, la qualité et la pertinence des informations relatives aux tâches.
Cette amélioration peut prendre plusieurs formes :
– découpage de tâches en des tâches plus élémentaires;

– consultation à un niveau hiérarchique plus bas;
– comptes-rendus écrits des réunions de travail.
• L’externalisation des risques : on peut vouloir transférer des risques chez

un fournisseur ou un sous-traitant. Ainsi l’exécution de certaines tâches
peut être confiées à des tiers sur base d’un cahier de charges précis. Il
faut évidemment que le sous-traitant respecte les clauses du contrat sinon le
risque n’est pas traité mais simplement déplacé.
5.4.2 Organisation de la réactivité
En phase d’exécution du projet, lorsque des dérives sont constatées, trois stratégies
visant à réagir à la nouvelle situation peuvent être mises en œuvre :
• La réactivité par révision des objectifs : on peut réagir aux imprévus en

réajustant les objectifs afin que les nouveaux objectifs restent réalistes et
acceptés de tous. Parmi les mesures de réaction aux dérives constatées, on
peut citer les suivantes :
– retarder les dates butoirs de certains jalons du projet, ce qui va le plus
souvent se traduire par une nouvelle date de fin du projet;
– diminuer le niveau de qualité requis par rapport au niveau prévu ini-
tialement dans le cahier de charges, dans la mesure évidemment où ce
niveau reste acceptable pour le client;
– réviser à la hausse le coût du projet.
Mais la réactivité par révision des objectifs est souvent un constat d’échec.
• La réactivité par révision des tâches : il s’agit ici de modifier la liste des
tâches, leurs liens ou leur contenu. Les solutions envisageables sont :
– le chevauchement de plusieurs tâches critiques (mais ceci suppose que
la tâche aval puisse débuter plus tôt, par exemple, grâce à des moyens
additionnels);
– la suppression de certaines tâches jugées accessoires (par exemple un
contrôle intermédiaire);
– la modification du contenu d’une tâche (par exemple, l’abandon d’un
nouveau procédé au profit d’une technologie mieux maı̂trisée).
• La mobilisation momentanée de ressources additionnelles pour respecter
les délais. On distingue :
– l’appel à des ressources internes : heures supplémentaires, travail un
jour férié, appel à du personnel d’autres services;
– l’appel à des ressources externes : intérim, sous-traitance.
5.5 Exercices
5.1. Approche classique du risque. Considérons l’exemple introductif mais

avec une durée de chaque tâche du projet considérée comme aléatoire de
distribution Bêta. La durée minimum Ai , la plus probable M0i et maximum
Bi sont reprises au tableau 5.8 avec les préalables de chaque tâche.
No tâche Ai M0i Bi préalables

1 terrassement 3 5 7 -
2 fondations 2 4 5 1
3 colonnes porteuses 1 2 3 2
4 charpente toiture 1 2 5 3
5 couverture 2 3 5 4
6 maçonnerie 2 5 7 3
7 plomberie, électricité 1 3 7 2
8 coulage dalle béton 2 3 4 7
9 chauffage 2 4 6 8 et 6
10 plâtre 8 10 13 9 et 5
11 finitions 3 5 8 10
Tableau 5.8: Construction d’un bâtiment : durée aléatoire des tâches.
(a) Sur base des formules de l’approche classique, calculez la moyenne et

la variance de chaque tâche.
(b) Faire un ordonnancement basé sur les durées moyennes des tâches.
(c) En déduire la durée moyenne du projet ainsi que la variance de la durée
du projet.
(d) En déduire un intervalle de confiance à 95 % sur la durée du projet.
5.2. Approche simulatoire du risque. On considère le même exemple mais
avec cette fois-ci des distributions uniformes entre A et B (voir table 5.9).
(a) Donner la formule de calcul des valeurs des probabilités cumulées des
durées des tâches du projet.
(b) En déduire la formule permettant de déduire la durée (x) en fonction
de la probabilité cumulée (P (X < x)).
(c) En utilisant la table de nombres aléatoires, faire 4 simulations succes-
sives pour les durées des tâches.
(d) En déduire la durée moyenne du projet.
(e) En déduire la criticité des tâches.
No tâche Ai Bi préalables
1 terrassement 3 7 -
2 fondations 2 5 1
3 colonnes porteuses 1 3 2
4 charpente toiture 1 5 3
5 couverture 2 5 4
6 maçonnerie 2 7 3
7 plomberie, électricité 1 7 2
8 coulage dalle béton 2 4 7
9 chauffage 2 6 8 et 6
10 plâtre 8 13 9 et 5
11 finitions 3 8 10
Tableau 5.9: Construction d’un bâtiment : distribution uniforme.
Annexe A
Formulaire pour la gestion de projets
A.1 Notion de marge libre et de marge totale
Définition A.1 On définit la marge libre comme la partie de la marge totale que
l’on peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.
Si l’on considère que les ancêtres et les descendants de la tâche sont programmés
au plus tôt, on définit ainsi la marge libre comme la différence entre :
• La date de début au plus tôt du descendant (ou la plus précoce de ces dates
si la tâche a plusieurs descendants);
• la date de fin au plus tôt de la tâche.
Définition A.2 On définit la marge indépendante comme la partie de la marge

que l’on peut utiliser sans affecter la marge des prédécesseurs et des successeurs.
Si l’on considère que les ancêtres de la tâche sont programmés au plus tard et ses
descendants au plus tôt, la marge indépendante est la différence entre :
• la date de début au plus tôt du descendant (ou la plus précoce de ces dates si
la tâche a plusieurs descendants);
• la date de fin au plus tard de son ancêtre (ou la plus tardive de ces dates, si
la tâche a plusieurs ancêtres) augmentée de la durée de la tâche.
A.2 Calcul d’annuités

n t
1 1 − (1 + i)−n
=
t=1 1+i i
avec n = nombre d’années,
i = taux d’actualisation annuel.
105
106 Annexe A. Formulaire pour la gestion de projets
A.3 Définition de l’écart de planning
Définition A.3 On définit l’écart de planning comme la différence entre le coût

budgété du travail réalisé et le budget encouru, c’est-à-dire le coût budgété du
travail initialement prévu :
Ecart de planning = CBTR - CBTP
• Si le coût budgété du travail réalisé est supérieur au budget encouru (écart

positif), les réalisations du projet sont en avance par rapport aux prévisions;
• si le coût budgété du travail réalisé est inférieur au budget encouru (écart

négatif), les réalisations du projet sont en retard par rapport aux prévisions.
Définition A.4 On définit l’écart de planning relatif comme l’écart de planning

divisé par le budget encouru :
CBTR - CBTP
Ecart de planning relatif =
CBTP
A.4 Définition de l’écart de coût
Définition A.5 On définit l’écart de coût comme la différence entre le coût budgété
du travail réalisé et le coût encouru, c’est-à-dire le coût réel du travail effectué :
Ecart de coût = CBTR - CRTP
• si le coût budgété du travail réalisé est inférieur au coût encouru (écart de

coût négatif), les réalisations du projet ont coûté plus cher que prévu; on
est en présence d’un risque de dépassement budgétaire si l’on ne peut pas
compenser par des économies ultérieures;
• si le coût budgété du travail réalisé est supérieur au coût encouru (écart de

coût positif), les réalisations du projet ont coûté moins cher que prévu; on
a donc plus de chance de tenir l’enveloppe budgétaire initiale.
Section A.5. Distribution de probabilité 107
A.5 Distribution de probabilité
(voir figure A.1)
• La distribution uniforme postule que toutes les valeurs comprises entre la
Fonction de densite de probabilite
f (x)
1
B A
A B x
Fonction de repartition
F (X < x)
1
0
A B x
Figure A.1: Distribution uniforme de probabilité
valeur minimale A et la valeur maximale B sont équiprobables.
– sa fonction de densité de probabilité f (x) est donnée par :

1
f (x) = (A.1)
B−A
– sa fonction de répartition F (X < x) est donnée par :
x−A
F (X < x) = (A.2)
B−A
avec F (X < A) = 0
f (x)
A M0 B x
Figure A.2: Distribution Bêta de probabilité
• La distribution Bêta (voir figure A.2) est une distribution unimodale qui :
– a une fonction de répartition t. q. F (X < A) = 0 et F (X > B) = 1,

– a une fonction de densité de probabilité donnée par :
(x − A)α (B − x)γ
f (x) = 1 (A.3)
(B − A)α+γ+1 t (1 − t) dt
α γ
0
– a une espérance mathématique E(X) donnée par :

α+1
E(X) = A + (B − A) (A.4)
α+γ+2
– a une variance V (X) donnée par :
(B − A)2 (α + 1)(γ + 1)
V (X) = (A.5)
(α + γ + 3)(α + γ + 2)2
– et a un mode M0 donné par :

Aγ + Bα
M0 = (A.6)
α+γ
• La distribution Normale (voir figure A.3) est une distribution unimodale

qui :
– a une fonction de densité de probabilité donnée par :

1 −
x − µ 2 /2
f (x) = √ · e σ (A.7)
σ 2π
Section A.5. Distribution de probabilité 109
f (x) N ( , σ)
xα x
Figure A.3: Distribution normale de probabilité
– a une fonction de répartition donnant P (X < xα ) donnée par :

1 xα − x − µ 2 /2
P (X < xα ) = √ e σ dx = α (A.8)
σ 2π −∞
• La distribution triangulaire (voir figure A.4) ne nécessite que de connaı̂tre

les trois paramètres A, B et M0 , autrement dit les deux valeurs extrêmes et
le mode de la distribution. Cette distribution a :
– une fonction de densité de probabilité donnée par :


 2(x − A)

 si A ≤ x ≤ M0
(M0 − A)(B − A)
f (x) = 

 2(B − x)
 si M0 ≤ x ≤ B
(B − M0 )(B − A)
– une fonction de répartition donnant P (X < x) donnée par :



 (x − A)2

 si A ≤ x ≤ M0
(M0 − A)(B − A)
P (X < x) =

 (B − x)2

 1− si M0 ≤ x ≤ B
(B − M0 )(B − A)
– une espérance mathématique E(X) donnée par :

A + M0 + B
E(X) =
3
– une variance V (X) donnée par :
A(A − M0 ) + B(B − A) + M0 (M0 − B)
V (X) =
18
Densite de probabilite
f (x)
2
B A
A M0 B x
Valeur Mode Valeur
minimum maximum
Figure A.4: Distribution triangulaire de probabilité
A.6 L’approche classique du risque
• la durée t de chaque tâche du projet est considérée comme aléatoire de dist-

ribution Bêta. Les paramètres de la distribution Bêta sont calculés moyen-
√
nant une hypothèse
√ de calcul assez forte (on suppose que α = 2 + 2 et
que γ = 2 − 2) à partir des trois paramètres A, B et M0 . Il suffit donc de
poser les trois questions suivantes :
– Quelle est la durée minimum de réalisation de la tâche ?

– Quelle est la durée maximale de réalisation de la tâche ?
– Quelle est la durée la plus probable ?
pour obtenir respectivement les paramètres A, B et M0 .
• Ces trois paramètres permettent de calculer la moyenne et la variance, à

partir des formules suivantes :
A + B + 4M0
E(t) = (A.9)
6
2
B−A
V (t) = (A.10)
6
Annexe B
Table de nombres au hasard
111
112 Annexe B. Table de nombres au hasard
43 64 58 92 32 00 38 41 08 58 21 78 91 40 93
06 26 84 64 60 97 66 02 34 90 61 61 81 92 75
40 74 42 24 82 12 42 49 86 01 19 08 95 31 66
41 83 62 82 05
39 65 76 45 45 19 90 69 64 61 20 26 36 31 62
58 24 97 14 97 95 06 70 99 00 73 71 23 70 90
65 97 60 12 11 31 56 34 19 19 47 83 75 51 33
30 62 38 20 46 72 20 47 33 84 51 67 47 97 19
98 40 07 17 66 23 05 09 51 80 59 78 11 52 49
75 17 25 69 17 17 95 21 78 58 24 33 45 77 48
69 81 84 09 29 93 22 70 45 80 37 48 79 88 74
63 52 06 34 30 01 31 60 10 27 35 07 79 71 53
28 99 52 01 41 02 89 08 16 94 85 53 83 29 95
56 27 09 24 43 21 78 55 09 82 72 61 88 73 61
87 18 15 70 07 37 79 49 12 38 48 13 93 55 96
41 92 45 71 51 09 18 25 58 94 98 83 71 70 15
89 09 39 59 24 00 06 41 41 20 14 36 59 25 47
54 45 17 24 89 10 08 58 07 04 76 62 16 48 68
58 76 17 14 86 59 53 11 52 21 66 04 18 72 87
Tableau B.1: Table de nombres au hasard

Annexe C
Table de la loi normale centrée réduite
113
114 Annexe C. Table de la loi normale centrée réduite
P zj
zi 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,4960 0,4920 0,4880 0,4840 0,4801 0,4761 0,4721 0,4681 0,4641
0,1 0,4602 0,4562 0,4522 0,4483 0,4443 0,4404 0,4364 0,4325 0,4286 0,4247
0,2 0,4207 0,4168 0,4129 0,4090 0,4052 0,4013 0,3974 0,3936 0,3897 0,3859
0,3 0,3821 0,3783 0,3745 0,3707 0,3669 0,3632 0,3594 0,3557 0,3520 0,3483
0,4 0,3446 0,3409 0,3372 0,3336 0,3300 0,3264 0,3228 0,3192 0,3156 0,3121
0,5 0,3085 0,3050 0,3015 0,2981 0,2946 0,2912 0,2877 0,2843 0,2810 0,2776
0,6 0,2743 0,2709 0,2676 0,2643 0,2611 0,2578 0,2546 0,2514 0,2483 0,2451
0,7 0,2420 0,2389 0,2358 0,2327 0,2296 0,2266 0,2236 0,2206 0,2177 0,2148
0,8 0,2119 0,2090 0,2061 0,2033 0,2005 0,1977 0,1949 0,1922 0,1894 0,1867
0,9 0,1841 0,1814 0,1788 0,1762 0,1736 0,1711 0,1685 0,1660 0,1635 0,1611
1,0 0,1587 0,1562 0,1539 0,1515 0,1492 0,1469 0,1446 0,1423 0,1401 0,1379
1,1 0,1357 0,1335 0,1314 0,1292 0,1271 0,1251 0,1230 0,1210 0,1190 0,1170
1,2 0,1151 0,1131 0,1112 0,1093 0,1075 0,1056 0,1038 0,1020 0,1003 0,0985
1,3 0,0968 0,0951 0,0934 0,0918 0,0901 0,0885 0,0869 0,0853 0,0838 0,0823
1,4 0,0808 0,0793 0,0778 0,0764 0,0749 0,0735 0,0721 0,0708 0,0694 0,0681
1,5 0,0668 0,0655 0,0643 0,0630 0,0618 0,0606 0,0594 0,0582 0,0571 0,0559
1,6 0,0548 0,0537 0,0526 0,0516 0,0505 0,0495 0,0485 0,0475 0,0465 0,0455
1,7 0,0446 0,0436 0,0427 0,0418 0,0409 0,0401 0,0392 0,0384 0,0375 0,0367
1,8 0,0359 0,0351 0,0344 0,0336 0,0329 0,0322 0,0314 0,0307 0,0301 0,0294
1,9 0,0287 0,0281 0,0274 0,0268 0,0262 0,0256 0,0250 0,0244 0,0239 0,0233
2,0 0,0228 0,0222 0,0217 0,0212 0,0207 0,0202 0,0197 0,0192 0,0188 0,0183
2,1 0,0179 0,0174 0,0170 0,0166 0,0162 0,0158 0,0154 0,0150 0,0146 0,0143
2,2 0,0139 0,0136 0,0132 0,0129 0,0125 0,0122 0,0119 0,0116 0,0113 0,0110
2,3 0,0107 0,0104 0,0102 0,0099 0,0096 0,0094 0,0091 0,0089 0,0087 0,0084
2,4 0,0082 0,0080 0,0078 0,0075 0,0073 0,0071 0,0069 0,0068 0,0066 0,0064
2,5 0,0062 0,0060 0,0059 0,0057 0,0055 0,0054 0,0052 0,0051 0,0049 0,0048
2,6 0,0047 0,0045 0,0044 0,0043 0,0041 0,0040 0,0039 0,0038 0,0037 0,0036
2,7 0,0035 0,0034 0,0033 0,0032 0,0031 0,0030 0,0029 0,0028 0,0027 0,0026
2,8 0,0026 0,0025 0,0024 0,0023 0,0023 0,0022 0,0021 0,0021 0,0020 0,0019
2,9 0,0019 0,0018 0,0018 0,0017 0,0016 0,0016 0,0015 0,0015 0,0014 0,0014
3,0 0,0013 0,0013 0,0013 0,0012 0,0012 0,0011 0,0011 0,0011 0,0010 0,0010
Donne la probabilité P (Z > zi + zj )

Bibliographie
[1] Sandrine FERNEZ-WALCH, Management de nouveaux projets, AFNOR,

Paris, 2000.
[2] Vincent GIARD, Gestion de Projets, Economica, Paris, 1991.
[3] GIARD Vincent, Gestion de la production et des flux, 3ème Edition, Econo-
mica, Paris, 2003.
[4] Robert HOUDAYER, Evaluation financière des projets, Economica, Paris,

1999.
[5] J.O. MAC CLAIN, L.J. THOMAS et J.B. MAZZOLA, Operations Manage-
ment: Production of Goods and Services, Prentice Hall, 1992.
[6] Rolande MARCINIAK et Martine CARBONEL, Management des projets

informatiques, AFNOR, Paris, 1996.
[7] J.R. MEREDITH, et S.J. MANTEL, Project Management, John Wiley, 2003.
115

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UNIVERSITE DU LITTORAL COTE D’OPALE

Master 1 “Economie et Gestion de l’Environnement

Dunkerque, Janvier 2007

I Techniques de gestion de projets 7

2.6.2 Notion de marge libre et de marge indépendante d’une tâche 30

4.3.2 Les données révisées à date t . . . . . . . . . . . . . . . 73

5 La prise en compte du risque 83

A Formulaire pour la gestion de projets 105

B Table de nombres au hasard 111

C Table de la loi normale centrée réduite 113

1.1 Objectifs du cours

Le but de ce cours de gestion de projets est double. Il s’agit, d’une part, de

• Sandrine FERNEZ-WALCH, Management de nouveaux projets, [1],

1.2 Plan du cours

Le cours est divisé en cinq chapitres.

Chapitre 1 : Introduction. Dans ce chapitre, nous donnerons une déﬁnition de

par exemple). On présentera les objectifs de respect de la qualité, de respect

Chapitre 2 : L’ordonnancement de projets. Dans ce chapitre, nous présente-

Chapitre 3 : L’analyse du projet. Lors de la déﬁnition du projet, il convient

Chapitre 4 : Le suivi de projets. Dans ce chapitre, nous présenterons les deux

Chapitre 5 : La prise en compte du risque. Dans ce chapitre, nous présente-

1.3 Déﬁnition de la gestion de projets

1.3.1 Déﬁnition du projet

• La production de type série unitaire qui se déﬁnit comme la mobilisation

• Les activités de gestion non répétitive correspondant à un enjeu technico-

• Enﬁn, programmes d’aide aux pays en voie de développement sont souvent

1.3.2 Déﬁnition des objectifs du projet

• Les objectifs de performance technique relatifs au respect des spéciﬁcations

• Les objectifs de délai sont un composante très importante pour le client.

1.3.3 Notion de tâches d’un projet

Un projet est constitué d’un ensemble de tâches ou encore d’activités. Chaque

• est identiﬁée par son rôle à jouer dans l’exécution du projet,

• se caractérise par un début et une ﬁn,

• consomme des ressources qui ont un coup d’utilisation et sont disponibles

1.3.4 La déﬁnition de la gestion de projets

Le management de projet comporte deux fonctions bien différentes :

• La direction de projet qui s’intéresse aux décisions stratégiques (décisions à

Tâche Durée Ancêtres Remarques coût (keuros)

1 - Démolition 10 jours - 300 (1er jour)

7.4 Peinture murs

7.5 Peinture sol

Tableau 1.1: Descriptions des tâches du projet

• la gestion de projet qui s’intéresse aux décisions opérationnelles (décisions

1. ﬁxer les objectifs du projet en terme de délais, de performances techniques

2. déﬁnir les moyens à mettre en œuvre en ce qui concerne les ressources

3. d’apprécier les risques encourus et de mettre en œuvre des procédures de

La gestion de projet est assurée par un contrôleur de projet. Elle a pour

• Durant la phase de préparation, la gestion de projet permet une estimation

• Durant l’exécution du projet, la gestion de projet vise la maı̂trise des délais

• A la ﬁn du projet, on fait un bilan ﬁnal du projet qui permet de tirer des

7.3 La seconde phase d’électriﬁcation est prise en charge par le per-

No tâche durée (jours) préalables

• Les contraintes de localisation temporelle expriment la localisation d’une

Le problème d’ordonnancement avec des contraintes de localisation tempo-

• la méthode du potentiel développée en France dans les années 60 et qui as-

Algorithmiquement, les deux méthodes de résolution sont équivalentes, mais la

Figure 2.1: Graphe de la méthode des potentiels.

Figure 2.2: Graphe de la méthode PERT.

2.2 Formulation du problème

Fixons-nous les notations suivantes. Nous avons n tâches à exécuter, indicées

• Les contraintes de localisation temporelle expriment que la tâche i ne peut

• Les contraintes de succession temporelle expriment que la tâche j ne peut

Remarquez que vu la présence des contraintes de succession temporelle (2.2), il

2.3 Représentation graphique du problème