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Nivel Inter
grupal
Nivel Grupal
Nivel Individual
Fallas en satisfacer las Pobre definicióndel puesto Pobre ajuste del individuo con
necesidades del individuo; de trabajo, tareas su trabajo, pobre selección o
respuestas de frustración; demasiado fáciles o promoción, inadecuada
falta de voluntad de demasiado difíciles. preparación y entrenamiento,
considerar cambio, pocas reestructuración del puesto de reconocimiento y
oportunidades para el trabajo/ modificación, rediseño, remuneración en desacuerdo
Individual aprendizaje y el desarrollo. enriquecimiento, MbO. con los objetivos.
consejería (counselling), análisis cambios de personal, mejorar los
de rol, planificación de carrera procedimientos de selección y
promoción, mejorar la educación y
el entrenamiento, reconocimiento y
remuneración alineados con los
objetivos
Algunos supuestos:
1. Las situaciones de cambio son por lo general muy complejas y se caracterizan
por un gran número de fuerzas que interactúan y operan tanto dentro como
fuera de la organización
2. Las descripciones verbales tienen una gran dificultad en abarcar tal
complejidad, y por lo tanto dibujar un diagrama puede ayudar a entender o
representar un mapa mental de las relaciones en juego. Ello puede entonces
devenir un modelo para comprender tanto lo que ocurre actualmente como lo
que debe ser modificado.
3. Los propósitos del cambio son también complejos, y el uso de diagramas en
este escenario puede facilitar la comunicación entre quienes deben sancionar
los cambios y quienes serán afectados por ellos.
4. El uso de diagramas que se ajusten a ciertas reglas puede ayudar a clarificar
ideas de una manera que un esquema ad hoc no podría.
Información
Tiempo y dinero
Solvente goma
Mezclador
Solución de goma
Mezclador
Mezcla
Solvente goma
Disolución de
la goma
Mezcla
Mezcla
En lugar de describir tan concretamente las máquinas o partes involucradas, se asume que los
recuadros describen procesos que se realizan. En tal sentido es que se privilegia el uso de
verbos más que de sustantivos para la definición de los procesos.
Agradecer pero
retener
Recibir información de los
postulaciones otros
Oferta a los
Establecer un panel a candidatos
cargo de las exitosos
Ordenamiento inicial para entrevistas
vincular requerimientos de
habilidades y experiencia
Invitar a entrevista
una lista breve Entrevista y
selección
Estos representan otro escalón en la dirección de mayor generalidad y se utilizan frecuentemente para describir actividades
que son del todo independientes de cualquier tecnología o equipos para procesos productivos. Pueden ser utilizadas en
áreas de la organización que están menos relacionadas con la tecnología que una unidad de producción o un laboratorio de
investigación, típicamente áreas de staff (como personal o asesoría jurídica).
INPUTS OUTPUTS
Accionador Sensor
PROCESO
estándares ± varianza
de referencia
Feedback de los
Comparador datos de
resultados
Sistema de
Personal
Sistema
“Compañía”
Sistema de
Subsistema Finanzas
Mezcla
Subsistema
Terminaciones de
Subsistema
pliegos Etc.
Pliegos
Subsistema
Recuperación de
solventes
Electricidad usada
por máquinas
Enfoques Enfoques
Duros Blandos
Planificación Estratégica
Análisis Sistémico
Investigación de Operaciones
Desarrollo Organizacional
Administración de Proyectos
Articulación
obligada de
armonizar
Intervalo
tiempo
E1 E2
DC = Disposición al Cambio
N = Necesidad percibida (sentida) para el cambio
I = un nivel de Inconformidad con el estado actual
V = Visualización (visión) de un estado alternativo mejor que
el actual o estado de llegada atractivo, deseado
F = Factibilidad estimada, de que es posible moverse del Eº
presente al futuro deseado
C = todo lo cual debe ser mayor que los Costos asociados
al cambio (el costo como concepto abarcativo: aspectos
económicos, sacrificios personales, etc.)
FACTIBI-
NECESIDAD INSATISFACCIÓN VISIÓN
LIDAD
ESTRATEGIA
roles
• Evaluación de la • Integración
organización • Determinación de los
• Ajuste de la estructura a la criterios de desempeño
• Definición de la misión y los
recursos requeridos estrategia • Medición del rendimiento
• Desarrollo del personal clave
MOTIVAR AL CAMBIO:
Í Crear disposición al cambio
Í Superar resistencias al cambio
CREAR LA VISIÓN:
Í Describir la ideología central, valores, propósitos, etc.
Í Construir el estado de diseño.
1.ElInfundir
proceso elde ochode
sentido etapas para dar origen
urgencia.
2.alCrear
cambio fundamental:
la coalición conductora (Equipo Líder
Impulsor del Cambio).
3. Desarrollar una Visión y una Estrategia.
4. Comunicar la Visión de Cambio.
5. Facilitar y facultar a los empleados el poder para
emprender acciones de amplio alcance.
6. Generar logros a corto plazo
7. Consolidar las ganancias y generar más cambios.
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.
Desarrollo Organizacional 2006 - Eduardo Abarzúa C
Plan Integrado de la Gestión del Cambio
FASE I FASE II
ENTRADA FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS
CLASIFICACIÓN:
Quién pide el cambio Quiénes serán sujetos Quienes estarán mirando
(cliente) del cambio y opinando respecto del
(grupo objetivo) proceso (audiencias)
Grupo objetivo
(Quiénes serán
sujetos del cambio)
Audiencias
(Quienes estarán
mirando y opinando
respecto del proceso)
2 Descriptores del
Proyecto
Rasgos culturales
Brechas en las Estructura y
(creencias,
competencias de Diseño
actitudes,
las personas Organizacional
prácticas)
Desarrollo Organizacional 2006 - Eduardo Abarzúa C