Bao Cao Chuyen de Tot Nghiep

Trường Đại Học Công Nghiệp Tp.
HCM
Khoa: Thương Mại – Du Lịch
Lời cám ơn
Nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo cũng như giúp sinh viên
luôn nắm bắt được kién thức thực tế. Vì vậy trường Đai học Công Nghiệp TP HCM
– Khoa thương mại du lịch đã tổ chức cho sinh viên năm cuối của mình đi thực tập
tại các công ty du lịch lữ hành và khách sạn. Quá trình thực tập này sẽ là cơ hội vô
cùng quý báu cho các sinh viên tiếp cận trực tiếp với chuyên ngành của minh đã học
và sẽ là hành trang hữu ích cho sinh viên sau khi tốt nghiệp.
Nhân đây em xin chân thành cảmơn Ban Giám Đốc , phòng tổ chức, các
trưởng bộ phận cùng toàn thể các anh chị nhân viên trong khách sạn Sheraton Sài
Gòn đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình thực tâp tại khách sạn. Tuy thời gian
thực tập không dài nhưng em đã học hỏi được nhiều điều bổ ích , rút ra cho mình
nhiều kinh nghiệm thú vị, em có cơ hội phát huy những kiến thức đã học khi ngồi
trên ghế nhà trường và củng cố trao dồi thêm những kinh nghiệm sống quý báu.
Và em cũng chân thành cám ơn thầy Nguyễn Văn Hóa đã tận tình giúp đỡ
em trong quá trình làm bài báo cáo này
Một lần nữa em xin chân thành ám ơn Ban giám đốc và toàn thể các anh chị
nhân viên khách sạn Sheraton và thầy hướng dẫn Nguyễn Văn Hóa đã tạo cơ hội
cho sinh viên các em đi thực tập.
Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Công Nghiệp Tp.HCM
MỤC LỤC
A. PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................1
1. Ý nghĩa của đề tài....................................................................................................1
2. Mục đích..................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3
5. Nội dung của luận văn.............................................................................................3
B. PHẦN NỘI DUNG ...............................................................................................4
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh khách sạn trong nền kinh
tế thị trường ...............................................................................................................4
1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh khách sạn .................................4
1.1.1. Kế hoạch là một khâu - một bộ phận của chiến lược kinh doanh khách sạn:
................................................................................................................................4
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh: .................5
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh:.................................................................8
1.2. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn .........................................9
1.2.1 Đặc điểm xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn ..................................9
1.2.1.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn......................................................9
1.2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn ..................................10
1.2.1.3. Đặc điểm công tác xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn11
1.2.2. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................13
1.2.2.1. Các ý tưởng hoạch định chiến lược.....................................................13
1.2.2.2. Các căn cứ đề xuất chiến lược ............................................................14
1.2.2.3. Quá trình xây dựng chiến lược ...........................................................16
1.3. Ma trận SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn ...............25
1.3.1. Giới thiệu Ma trận SWOT...........................................................................25
1.3.2. SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn25
Chương 2: Thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới
việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn .................
...................................................................................................................................27
2.1. Thực trạng môi trường nội bộ khách sạn Sheraton Sài Gòn .............................27
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn Sheraton Sài Gòn:................................................27

2.1.2. Các điều kiện kinh doanh của khách sạn Sheraton Sài Gòn ......................29
2.1.2.1. Điều kiện về tổ chức ............................................................................29
2.1.2.2. Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật....................................................41
2.1.2.3. Điều kiện về kinh tế:............................................................................46
2.1.3. Một số kết quả kinh doanh khách sạn Sheraton Sài Gòn trong thời gian
qua: .......................................................................................................................47
2.2. Thực trạng môi trường kinh doanh khách sạn Sheraton Sài gòn.......................49
2.2.1 Môi trường vĩ mô .......................................................................................49
2.2.1.1 Môi trường kinh tế ...........................................................................49
2.2.1.2 Đặc trưng về chính trị luật pháp ....................................................50
2.2.1.3 Môi trường kỹ thuật - công nghệ .....................................................51
2.2.1.4 Môi trường văn hoá xã hội..............................................................51
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên ........................................................................52
2.2.2 Môi trường vi mô .......................................................................................52
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: ............................................................52
2.2.2.2 Thế lực của các nhà cung cấp với khách sạn Sheraton Sài Gòn......56
2.2.2.3 Sức ép của các sản phẩm thay thế:..................................................56
2.2.2.4 Thị trường khách du lịch: ................................................................56
2.3. Các căn cứ và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn
Sheraton Sài Gòn.......................................................................................................57
2.3.1. Căn cứ vào định hướng chiến lược khách sạn Sheraton Sài Gòn: 57
2.3.2. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn Sheraton Sài Gòn58
2.3.2.1 Căn cứ lập kế hoạch:............................................................................58
2.3.2.2 Xây dựng kế hoạch hàng năm: .............................................................58
2.3.2.3 Phương pháp xây dựng chỉ tiêu kế hoạch:...........................................59
2.3.3. Các giải pháp chiến lược đã được áp dụng tại khách sạn Sheraton Sài gòn60
2.3.4. Đánh giá kết quả đạt được .........................................................................61
Chương 3: Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách
sạn Sheraton Sài Gòn..............................................................................................62
3.1. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh .................................62
3.1.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , cơ hội và nguy cơ...................................62

3.1.1.1 Điểm mạnh(Strenghts): ........................................................................62
3.1.1.2 Điểm yếu(Weakness): ...........................................................................63
3.1.1.3 Cơ hội (Opportunitiies):...................................................................... 63
3.1.1.4 Đe dọa: .................................................................................................64
3.1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh từ Ma trận SWOT .................................64
3.1.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Khách sạn Sheraton Sài Gòn ..........67
3.1.3.1. Những định hướng chiến lược mà ban lãnh đạo của khách sạn
Sheraton Sài Gòn đưa ra..................................................................................67
3.1.3.2. Chọn chiến lược kinh doanh ...............................................................67
3.1.3.3. Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược tăng trưởng ..................68
3.1.3.4. Xây dựng chính sách bổ trợ.................................................................75
3.2. Một số kiến nghị khác ........................................................................................77
3.2.1. Kiến nghị với Tổng cục Du lich:.................................................................77
3.2.2. Kiến nghị với Chính phủ.............................................................................78
C. PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................79
PHỤ LỤC ...............................................................................................................81
Tài liệu tham khảo

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Các bước lập kế hoạch kinh doanh trong khách sạn ................................4
Sơ đồ 1.2 : Nghiên cứu môi trường xuyên suốt ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược
16
Sơ đồ 1.3 : Mối quan hệ trong Swot .........................................................................26
Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sheraton .................................................29

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 : Tổng kết thực trạng nhân lực tại khách sạn Sheraton .............................40
Bảng 2.2 : Cơ cấu các loại phòng của khách sạn Sheraton.......................................42
Bảng 2.3 : Kết quả kinh doanh trong 3 năm của khách sạn Sheraton.......................47
Bảng 2.4 : Cơ cấu khách đến của khách sạn Sheraton..............................................48
Bảng 2.5 : Bảng giá phòng khách sạn Part Hyatt......................................................54
Bảng 2.6 : Đánh giá đối thủ cạnh tranh của khách sạn Sheraton..............................55
Bảng 2.7 : Đánh giá môi trường cạnh tranh của khách sạn ......................................57
Bảng 3.1 : Mô hình phân tích ma trận Swot .............................................................65

Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược
kinh doanh tại khách sạn Sheraton
A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Ý nghĩa của đề tài

Mặc dù tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước có nhiều biến động,
đây là nguyên nhân chính dẫn đến những tác động dây chuyền ảnh hưởng đến dòng
khách du lịch quốc tế đến Việt Nam và hoạt động của ngành Du lịch trong nước
(trong đó có việc tăng giá) thì lượng khách du lịch quốc tế đến Việt nam trong 7
tháng đầu năm 2008 ước đạt 2.619.287 lượt khách, tăng 10,6% so với 7 tháng đầu
năm 2007 đạt 52,3% so với kế hoạch năm.
Khi nhu cầu du lịch nảy sinh và phát triển thì cung du lịch nảy sinh và phát
triển đáp ứng tối đa nhu cầu đó. Cũng chính điều này làm cho ngành kinh doanh du
lịch mấy năm trở lại đây đã phát triển vượt bậc. Đó là nhờ sự quan tâm của đảng và
Nhà nước coi du lịch là ngành kinh tế tổng hợp quan trọng, không những thế nhận
thức của người dân về vai trò hoạt động kinh doanh du lịch đối với đời sống kinh tế,
văn hoá, xã hội đã có những chuyển biến tích cực.
Sự phát triển vượt bậc đó đã đưa ngành kinh doanh du lịch nói chung và kinh
doanh khách sạn nói riêng đã trở nên hấp dẫn và sôi động hơn. Nhiều thành phần
kinh tế đã tham gia vào kinh doanh khách sạn cũng đã gặt hái nhiều thành công.
Chính sự tham gia ồ ạt của các thành phần kinh tế, sự thiếu đồng bộ trong quản lý vĩ
mô, khủng hoảng kinh tế trong khu vực đã làm cho thị trường kinh doanh khách sạn
cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh. Trong khi đó lượng khách đi du lịch giảm đi
và số lượng các thành phần kinh tế tham gia vào kinh doanh khách sạn tăng nhanh.
Do đó để thành công trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi các nhà kinh doanh phải
nắm bắt được và vận dụng linh hoạt các triết lý và nghệ thuật kinh doanh.
Trong điều kiện biến động, phức tạp của môi trường kinh doanh hiện nay,
hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các công ty nói chung và kinh doanh khách sạn
nói riêng có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Để quản lý sự thay đổi này thì
chiến lược kinh doanh như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt
qua sóng gió trong thương trường vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả
Trang 1 http://www.ebook.edu.vn
năng của chính mình. Chiến lược kinh doanh là kết quả của sự nghiên cứu khoa học
trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty.
Việc kinh doanh khách sạn – du lịch đang và sẽ là mối quan tâm của nhiều
người, nhiều cấp và của nhiều quốc gia. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để đưa ngành
du lịch Việt nam tiến kịp với các nước có nền công nghiệp du lịch phát triển trong
vùng và trên thế giới đưa du lịch nước ta trở thành một ngành kinh tế quan trọng.
Song song với việc đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng quy mô
hệ thống khách sạn du lịch, vấn đề chất lượng dịch vụ phải được quan tâm hàng
đầu. Phải quản trị chất lượng có hiệu quả và chất lượng không tự phát, nó cần được
quản trị có tổ chức, bài bản.
Xuất phát từ những suy nghĩ trên - đồng thời qua quá trình thực tập tại khách
sạn Sheraton Sài Gòn em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến
lược kinh doanh tại khách sạn Sherton Sài gòn”.
2. Mục đích
Hiện nay thực trạng kinh doanh của khách sạn Sheraton Sài Gòn cũng không
nằm ngoài tình trạng khó khăn của toàn ngành. Để có thể phát triển bền vững và
giành thắng lợi trong môi trường cạnh tranh gay gắt và khắc nghiệt trong tương lai,
đòi hỏi mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn phải đi đúng bài bản, đúng định
hướng chiến lược kinh doanh đáp ứng được đòi hỏi đó và thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của khách du lịch trong tương lai. Nếu không có chiến lược kinh doanh
tốt thì khách sạn không thể đối chọi với những khách sạn hiện đại vừa mới xây
dựng và có chất lượng cao. Như vậy khách sạn khó có thể giành thắng lợi trên
thương trường hơn nữa rất có thể khách sạn sẽ phải rút lui khỏi thị trường theo quy
luật đào thải.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh hiện tại của
khách sạn Sheraton Sài Gòn
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và phân tích thống
kê để tìm ra các chiến lược kinh doanh đúng đắn nhằm đưa ra một số giải pháp giúp
khách sạn phát triể hơn
5. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc thành ba phần:
Chương 1 : Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn
trong kinh tế thị trường.
Chương 2 : Thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới
việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn.
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại
khách sạn Sheraton Sài Gòn
B. PHẦN NỘI DUNG
Chương 1:
Lý luận chung về chiến lược kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị
trường
1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh khách sạn
1.1.1. Kế hoạch là một khâu - một bộ phận của chiến lược kinh doanh khách
sạn:
Có thể nói kế hoạch hoá là chức năng đầu tiên trong chu trình quản lý khách
sạn. Nó cũng được xem như một quá trình xác định các mục tiêu, các phương án
huy động nguồn lực (bên trong và bên ngoài) nhằm thực hiện có hiệu quả các mục
tiêu đã được xác định trước.
Theo Steiner thì “Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập
các mục tiêu và quy định chiến lược các chính sách và các kế hoạch chi tiết để
đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định, đưa vào thực thi nó bao
gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quy định chiến lược được thực
hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa”.
Nhận thức cơ hội Đánh giá so sánh các phương

kinh doanh án dựa vào mục tiêu phải đạt
Xác định các mục Lựa chọn phương án

tiêu kinh doanh
Soát xét các tiền đề Lập các kế hoạch hỗ

căn cứ trợ
Hoạch định các Lượng hoá các phương án thông

phương án kinh doanh qua việc lập các ngân quỹ
Sơ đồ 1.1 : Các bước lập kế hoạch khách sạn

Qua sơ đồ chúng ta thấy vai trò của lập kế hoạch trong việc kinh doanh
khách sạn. Muốn thành công mọi khách sạn đều phải xây dựng kế hoạch theo trình
tự các bước trên. Kế hoạch này thường kéo dài trong thời gian 3 tháng, 6 tháng hoặc
8 tháng, một năm. Kế hoạch giúp cho các khách sạn định hướng được sự phát triển
của mình trong tương lai ngắn, tránh xa các hiểm hoạ của thị trường. Thông qua kế
hoạch mà đầu tư các nguồn lực vào sự phát triển mở rộng của khách sạn .
Chiến lược kinh doanh mang tính tổng quát và dài hạn (2 năm đến 3 năm) đòi hỏi
nguồn nhân lực và khối lượng vốn lớn để thực hiện chiến lược kinh doanh khách
sạn. Còn kế hoạch mang tính cụ thể ngắn hạn, nguồn vốn và nhân lực sử dụng ít
hơn chiến lược kinh doanh. Như vậy kế hoạch kinh doanh là một khâu, một bộ
phận của chiến lược kinh doanh.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh :
Kinh tế thị trường và các quy luật của nó sẽ tác động và chi phối rất mạnh
đến quá trình hoạt động và phát triển của mỗi doanh nghiệp . Thị trường là sân chơi
chung của các doanh nghiệp và cũng là nơi diễn ra các cuộc đua tranh quyết liệt và
kết quả là có kẻ bại người thắng. Chỉ có những doanh nghiệp có đủ nguồn lực tài
chính, nhân lực cũng như có một chiến lược kinh doanh đúng đắn mới đứng vững
và phát triển được. Ngược lại những doanh nghiệp khác sẽ bị nhấn chìm và đào thải
khỏi thị trường. ở những nước phát triển cũng do sự tác động và sức ép của môi
trường kinh doanh nên tư tưởng chiến lược kinh doanh đã được đưa vào từ những
năm 50 và ngày nay người ta vẫn luôn luôn khẳng định tầm quan trọng và tính hữu
ích của việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh. Có hai nguyên nhân
dẫn đến việc hoạch định chiến lược là :
+ Sự biến động và tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh.
+ Sự khan hiếm và hạn chế của nguồn tài nguyên.
Đối với các nước chậm và đang phát triển như nước ta. Khi mà môi trường
kinh doanh nói chung và môi trường pháp lý nói riêng chưa được hoàn thiện. Thì
chiến lược kinh doanh đang là phạm trù mới mẻ cả về lý thuyết và thực tiễn. Rất
nhiều các doanh nghiệp đã và đang hoạt động sản xuất kinh doanh mà không hề có
kế hoạch hoặc chiến lược hoặc một sự nghiên cứu, phân tích môi trường kinh
doanh và định hướng cho tương lai. Hiện tại họ chỉ chú ý đến lợi ích trước mắt và
làm ăn theo kiểu “phi vụ”. Tất nhiên hậu quả của những hoạt động đó, cách thức
làm ăn đó không chỉ ảnh hưởng cho chính doanh nghiệp mà nó còn làm ảnh hưởng
tới các doanh nghiệp khác, đến môi trường chung và đến lợi ích quốc gia.
Một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt mà không có định
hướng chiến lược phát triển. Thì cũng giống như một con tàu giữa biển to sóng lớn
mà không có định hướng, bến đỗ và kết cục sẽ thảm bại xẩy ra với con tàu đó.
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Trong
lĩnh vực này thì chiến lược được vận dụng một cách tài tình và nâng lên tầm nghệ
thuật quân sự.
Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh :
• Chiến lược kinh doanh hiện mang tính định hướng. Trong triển khai chiến
lược thì phải kết hợp chiến lược kế hoạch với sách lược và phải kết hợp chiến lược
ngắn hạn với chiến lược dài hạn.
• Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọng
về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.
• Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh của
công ty, trên cơ sở phân tính đánh giá thực trạng của công ty.
• Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh. Các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống và thế
mạnh của công ty.
Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn thì các nhà quản lý cho rằng:
“chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công
thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của khách sạn”.
Chiến lược kinh doanh giúp cho khách sạn trả lời được 3 câu hỏi sau:
+ Chúng ta sẽ làm gì và làm cho ai?
+ Chúng ta muốn đạt mục đích gì.?
+ Chúng ta sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn như thế nào ?để đạt được
mục đích đề ra.
Đây thực sự là những vấn đề tất yếu . Câu trả lời của 3 vấn đề trên là kim chỉ
nam cho hoạt động vững chắc của khách sạn sau này.
Việc hoạch định và thực hiện chiến lược trong kinh doanh khách sạn là một
quá trình cần có sự phối hợp nỗ lực của mọi thành viên trong khách sạn. Đồng thời
phải có các giải pháp các chính sách bổ trợ để việc thực hiện được thành công. Bởi
vì kinh doanh khách sạn mang tính tổng hợp cao, liên ngành liên vùng và sản phẩm
chủ yếu là dịch vụ.
Chính sách kinh doanh bao gồm các lời hướng dẫn, các qui tắc và thủ tục
được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu đề ra. . Các
chính sách là lời chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định mà các quyết định có thể dao
động trong đó các chính sách có thể thiết lập, ban hành ở các ấp quản trị khác nhau,
được áp dụng trong phạm vi mỗi cấp.
Các chính sách thường rất đa dạng như chính sách marketing khách sạn,
chính sách về khen thưởng, kỷ luật đối với nhân viên của khách sạn.
Như vậy chính sách được đưa ra nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược và xét
trong phạm vi một doanh nghiệp khách sạn thì chính sách là một phần, một bộ phận
của chiến lược.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh:

Nếu căn cứ vào phạm vi quản lý doanh nghiệp người ta phân thành các cấp
chiến lược sau :
- Chiến lược cấp doanh nghiệp : Là chiến lược trả lời cho câu hỏi, doanh
nghiệp sẽ nằm ở trong ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp với môi
trường, và vai trò của từng bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp. Nó bao gồm
một số chiến lược.
+ Chiến lược tăng trưởng
+ Chiến lược ổn định
+ Chiến lược phù hợp.
- Chiến lược cấp bộ phận kinh doanh : Là chiến lược xác định doanh nghiệp
nên cạnh tranh như thế nào trong một số ngày kinh doanh đó. Nó bao gồm:
+ Chiến lược thích ứng.
+ Chiến lược cạnh tranh.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng : Là xác định cần hỗ trợ chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh như thế nào. Nó bao gồm :
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển
+ Chiến lược tài chính.
Do đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn người ta thường sử dụng
một số chiến lược
y Chiến lược tăng trưởng : khách sạn tăng cường đầu tư cải tạo cơ sở vật
chất kỹ thuật tạo hình ảnh tốt về khách sạn, tăng khả năng thu hút khách, tăng thị
phần và giúp khách sạn phát triển mạnh mẽ.
y Chiến lược phân biệt : Nền tảng của chiến lược là khách sạn phải tạo ra
những sản phẩm và dịch vụ độc đáo được người tiêu dùng đánh giá cao.
y Chiến lược hạ thấp chi phí : Nền tảng của chiến lược là khách sạn có thể
tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách hạ thấp chi phí so với đối thủ cạnh tranh hay
không.
y Chiến lược phản ứng nhanh : Nền tảng của chiến lược là ở chỗ đáp ứng
nhanh nhất và chính xác nhất nhu cầu của khách sạn.
y Chiến lược liên kết dưới các hình thức liên kết ngang và liên kết dọc :
Chiến lược liên kết ngang thường được áp dụng với khách sạn cùng cấp 1 loại sản
phẩm nhằm đối phó với cạnh tranh, phân tán rủi ro, và đáp ứng nhu cầu tổng hợp
của khách du lịch. Chiến lược liên kết dọc áp dụng với các khách sạn không cùng
cấp, khác biệt về chất lượng sản phẩm nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách du
lịch.
y Chiến lược marketing mix bao gồm : sản phẩm, giá cả, phân phối, giao tiếp
khuyếch trương.
1.2. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn
1.2.1 Đặc điểm xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn
1.2.1.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn
Sự phát triển của nền kinh tế đã ra đời nhiều ngành kinh doanh khác nhau để
đáp ưng nhu cầu khác nhau của thị trường, đồng thời mang lại lợi nhuận cho chính
nhà kinh doanh. Ngành kinh doanh khách sạn cũng ra đời trong bồi cảnh đó. Với
những gì hàng ngày ngành kinh doanh khách sạn đang đáp ứng hiện nay có thể hiểu
kinh doanh khách sạn như sau :
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các
dịch vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung cho khách du lịch nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách trong thời gian lưu trú tại điểm du lịch và mang lại lợi ích kinh tế
cho cơ sở kinh doanh “.
Như vậy kinh doanh khách sạn mang tính đặc thù rất cao, hoạt động của nó
chủ yếu là dịch vụ. Do đó công tác xây dựng chiến lược cũng mang đặc thù.
Thời gian cho một chiến lược ngắn (2 đến 3 năm) . Do yếu tố môi trường luôn
thay đổi. Bởi vậy chiến lược cũng phải thích ứng với sự thay đổi đó.
1.2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn
Để tạo điều kiện cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh được tốt việc
xem xét đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn có ý nghĩa quan trọng. Nó giúp
cho nhà quản trị có cái nhìn xuyên suốt, thấu đáo cụ thể về kinh doanh khách sạn.
Từ đó đưa ra đúng chiến lược phù hợp với đặc điểm kinh doanh khách sạn.
- Thứ nhất : Hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du
lịch.
Bởi vì tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch.
Nếu không có sự khác biệt về tài nguyên du lịch giữa các vùng thì chắc chắn hoạt
động du lịch sẽ kém hấp dẫn. Nơi nào càng có nhiều tài nguyên du lịch thì nơi đó
càng có sức hấp dẫn đối với du khách, lượng khách tới các điểm du lịch đông sẽ
làm cho nhu cầu về khách sạn lớn và như vậy rõ ràng tài nguyên du lịch ảnh hưởng
tới quy mô và thứ hạng khách sạn
- Thứ hai : Kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lượng vốn cố định lớn.
Nó bao gồm các loại chi phí : chi phí đào tạo, chi phí xây dựng, chi phí
marketing.....
- Thứ ba : Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động
trực tiếp trong khách sạn là tương đối lớn. Do một số nguyên nhân sau:
+ Sản phẩm du lịch chủ yếu là dịch vụ là sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên
và khách du lịch. Nhu cầu không có khuôn mẫu không thể sản xuất hàng loạt.
+ Do yêu cầu các cấp của chất lượng sản phẩm dịch vụ du lịch và chất lượng
đó phụ thuộc vào chất lượng của nhân viên phục vụ. Không những thế chất lượng
phụ thuộc vào sự cảm nhận chủ quan của du khách.
+ Thời gian lao động không có giờ nghỉ (24h/24h)
+ Đòi hỏi tính chuyên môn hoá giữa các bộ phận rất cao.
- Thứ tư : Hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy
luật. Nó bao gồm : quy luật tự nhiên và qui luật xã hội.
Như vậy hoạt động kinh doanh khách sạn có tính đặc thù rất cao. Tính đặc
thù đó lại được thể hiện thông qua sự cảm nhận và đánh giá của khách du lịch, chứ
không được dùng thử như các hàng hoá và dịch vụ khác. Từ đó cũng đặt trách
nhiệm rất cao lên các nhà xây dựng chiến lược là làm sao kết hợp được con người
với vật chất tạo ra sản phẩm khách sạn coi chất lượng cao thoả mãn nhu cầu của
du khách.
1.2.1.3. Đặc điểm công tác xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn
Thông qua việc nghiên cứu lý luận ở phần trên, đã giúp cho các nhà quản trị
hình thành tư tưởng chiến lược, và nắm được những nguyên tắc lý thuyết và những
kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Đối với kinh doanh
khách sạn do những đặc điểm đặc thù mà công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
cũng có những đặc điểm đặc thù sau :
- Vì sản phẩm của khách sạn là cố định và dịch vụ được cung cấp một nơi cố
định, khách muốn đến tiêu dùng thì phải đến khách sạn. Nên trong khi xây dựng
chiến lược đặc biệt là chiến lược marketing cần chú ý tới công tác quảng cáo và
chăm sóc khách hàng sau khi tiêu dùng sản phẩm khách sạn cho thật ấn tượng.
Cũng cần kết hợp quảng cáo với giới thiệu các điểm du lịch hấp dẫn, độc đáo để thu
hút và thúc đẩy khách trong quyết định của mình.
- Sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Do đó cạnh tranh trong kinh doanh
khách sạn chủ yếu là chất lượng dịch vụ. Do đó khi xây dựng phải rất chú trọng đến
nhu cầu cảm nhận, thái độ của khách hàng và điều tra về khách bằng nhiều phương
pháp như : bảng câu hỏi, quan sát, gửi thư, hội nghị nhóm khách hàng... Đồng thời
cũng phải chủ ý đến công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên để thích
ứng với đòi hỏi ngày càng cao của khách du lịch.
Trong khách sạn hiện nay, người ta thường đặt ra tiêu chuẩn với nhân viên
phục vụ là 4S : smile, speed, smart, sinceting. Nhân viên khách sạn cần phải có sự
tinh tế, óc phán đoán quan sát và khả năng giao tiếp để phát hiện nhu cầu của khách
và hơn thế nữa phải biết giới thiệu, hướng dẫn , lôi cuốn khách đến với các sản
phẩm của khách sạn.
- Sản phẩm khách sạn không thể lựa kho hay lưu bãi được. Do đó khi xây
dựng chiến lược cần có chính sách giá mềm dẻo, linh hoạt với phương châm : giờ
trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng... để có sự ưu tiên và khuyến khích
hợp lý.
Trong thời gian ngoài vụ du lịch vắng khách thì có thể giảm giá phòng
nhưng chất lượng không đổi. Cũng như khi chính vụ đông khách giá có thể tăng
chút ít nhưng chất lượng không đổi hoặc cao hơn.
Không như các ngành khác, sản phẩm khách sạn dù có bán được hay không
và dù tình trạng của khách sạn như thế nào thì nếu còn hoạt động vẫn phải trả
lương cho nhân viên, phải có những chi phí bảo dưỡng khách sạn. Bởi vậy khi xây
dựng chiến lược giá trong khách sạn phải có những chính sách cụ thể, linh hoạt
và giá đưa ra phải tương xứng với mức chất lượng và tính đến yếu tố cạnh tranh
cũng như tính khấu hao khách sạn trong thời gian ngắn nhất trước khi cơ sở vật chất
kỹ thuật, trang thiết bị trong khách sạn xuống cấp trầm trọng.
- Do tính thời vụ và thói quen tiêu dùng của khách du lịch nên trong quá
trình kinh doanh khách sạn phải có những kế hoạch và phương án để đối phó với
tình trạng ngoài thời vụ, vắng khách, thu nhập giảm sút và giải quyết vấn đề sử
dụng lao động trong thời gian nhàn rỗi và có những hoạt động kinh doanh bổ trợ
cân đối thu chi.
- Do sản phẩm có tính mốt cao nên trong quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh phải có những chính sách và sự đầu tư đổi mới sản phẩm. Luôn tạo ra sản
phẩm hấp dẫn độc đáo tạo lòng tin và sự trung thành của khách với sản phẩm .
Trong đó chất lượng là hàng đầu để khách sạn đạt được mục tiêu đề ra.
- Nhân lực trong khách sạn chủ yếu là nữ. Mặt khác hoạt động kinh doanh
đều diễn ra 24h/24h/ngày. Khi xây dựng chiến lược cần có chính sách tuyển dụng
lao động nam làm ca và có chính sách thoả đáng với lao động nữ để kích thích
người lao động.
- Độ tuổi trung bình của nhân lực trong khách sạn thường là tương đối thấp,
đặc biệt là bộ phận lễ tân. Do đó sau khi hết thời gian làm việc ở bộ phận cần có
chính sách đưa họ đi đào tạo nghề khác để về phục vụ khách sạn hoặc gửi họ tới
doanh nghiệp khác với mức lương tương xứng.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn phải tạo ra cho được bản sắc
văn hoá riêng, tính độc đáo riêng của khách sạn. Khách sạn phải có những món ăn
độc đáo của các dân tộc khác nhau, mang đến cái mới lạ cho du khách.
Ngành kinh doanh khách sạn có tính tổng hợp cao, phụ thuộc vào nhiều
ngành trong nền kinh tế quốc dân. Do đó công tác xây dựng chiến lược thường là
trong thời gian ngắn 2 - 3 năm. chiến lược phải linh hoạt thích ứng với từng thời kỳ
và có sự thay đổi để phù hợp với điều kiện doanh nghiệp khách sạn, cũng như môi
trường kinh doanh.
1.2.2. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Các ý tưởng hoạch định chiến lược
Công tác xây dựng chiến lược bao gồm rất nhiều công đoạn phức tạp, khó
khăn và cần thực hiện với sự phối hợp của toàn doanh nghiệp trong một thời gian
dài để đạt các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên chiến lược phải xung quanh các ý tưởng cơ
bản sau :
¾ Phải xác định danh mục đầu tư với giới hạn về tài chính và các nguồn
nhân lực cũng như thế mạnh của mình, cần xem xét và quyết định hững hoạt động
kinh doanh nào cần đầu tư, phát triển , hoạt động nào cần duy trì và loại bỏ. Cụ thể
hơn ở khách sạn doanh nghiệp cần phải xác định được thị trường mục tiêu, các sản
phẩm và dịch vụ thu hẹp, dịch vụ cần tăng cường đầu tư... để có kế hoạch huy động
sử dụng nguồn vốn và phân bố tỷ lệ đào tạo thích hợp
¾ Phải đánh giá được lợi nhuận trong tương lai khách sạn phải dự đoán
được triển vọng lợi nhuận của các lĩnh vực dự định lựa chọn dịch vụ kinh doanh,
mức độ tăng trưởng thị trường, sự phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của khách sạn.
¾ Phải xác định các chiến lược Trong khách sạn phải dự báo được tình
hình biến động về lượng khách và thị phần khách, xu hướng tiêu dùng và nhu cầu
của khách, hình ảnh và uy tín của khách sạn, cụ thể để đạt được mục tiêu kinh
doanh đề ra.
Trên cơ sở mục tiêu đề ra và các chiến lược chung tại doanh nghiệp cũng cần
có chiến lược ở từng bộ phận, xác định chi tiết và có thể định hướng được mục đích
cần phấn đấu để đạt được
1.2.2.2. Các căn cứ đề xuất chiến lược
Các ý tưởng và căn cứ là một bộ khung hay là nền tảng để từ đó người ta bắt
tay vào xây dựng chiến lược và có những định hướng đúng đắn, đồng thời nó cũng
đảm bảo tích khả thi và thực hiện được của chiến lược
Thứ nhất: xây dựng chiến lược phải xuất phát từ thị trường và cụ thể hơn là
với khách hàng.
Khách sạn phải tìm hiểu khách du lịch với những đặc điểm tâm lý, trình độ,
thu nhập, độ tuổi, giới tính, nhu cầu, động cơ... để xác đinh hành vi tiêu dùng và đặc
tính của khách hàng.... khách du lịch có thể xuất phát từ những quốc gia khác nhau,
có nền văn hoá khác nhau mà kinh doanh khách sạn cần nắm bắt và phục vụ tốt.
Cũng cần phải nghiên cứu về những sản phẩm khách tiêu dùng, thái độ của
khách với sản phẩm của khách sạn, của đối thủ. Phải tìm hiểu xem những gì khách
mong muốn mà đã được đáp ứng, những gì chưa được đáp ứng? để tìm ra những kẽ
hở thị trường đề ra những chiến lược thích hợp và giành thắng lợi. Nếu không
nghiên cứu khách quan và hiểu rõ những nhu cầu của họ thì hàng hoá sản xuất ra sẽ
không được tiêu thụ và khách sạn rất có thể bị phá sản.
Nghiên cứu thị trường còn nhằm phân loại thị trường mục tiêu, thị trường
trọng điểm. Có những chiến lược và chính sách để tăng thị phần của thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường thì mọi khách sạn đều phải xem khách du lịch là nhân
vật trung tâm, trên cơ sở nghiên cứu kỹ về thị trường, về khách mới băt tay vào
hoạch định chiến lược.
Thứ hai, do trên thị trường luôn luôn diễn ra cuộc đua giữa các khách sạn,
có khách sạn làm ăn tốt, có khách sạn lại phải giải thể, phá sản và có những khách
sạn mới “nhảy vào” thị trường . Bởi vậy trong cuộc đua khốc liệt này các khách sạn
phải xây dựng phương án chiến lược của mình trên cơ sở phân tích cơ hội, đe doạ
của thị trường và so sánh với ta nhằm phát huy ưu thế và giành thắng lợi. Biết người
biết ta, trăm trận trăm thắng còn không hiểu được đối thủ của ta có những gì, khả
năng và sức mạnh ra sao, thái độ của thị trường và khách du lịch với họ. Thì ta sẽ
luôn rơi vào thế thụ động , sẽ bị phản công bất ngờ và không có cơ hội thoát.
Thứ ba chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên nền tảng một khách
sạn cụ thể (phân tích điểm mạnh, điểm yếu) hay nói cách khác, tuỳ thuộc vào điều
kiện hoàn cảnh mà mỗi khách sạn sẽ lựa chọn chiến lược thích hợp nhất với mình
mà không khách sạn nào có thể đi theo hay bắt chước được đường đi của khách sạn
khác vì có thể khách sạn này thì chiến lược áp dụng mang lại hiệu quả nhưng khách
sạn khác sẽ thất bại.
Tóm lại chiến lược phải được xây dựng trên sự phân tích thực trạng khách
sạn : tài chính, nhân sự, CSVCKT.. dựa trên khả năng và các nguồn lực, mục tiêu
của doanh nghiệp. Không những thế nó phải căn cứ vào đặc điểm, quy mô, mức độ
cạnh tranh... trên thị trường khách sạn cũng như đặc điểm tiêu dùng, số lượng
khách, đối tượng khách, ... trong một khoảng thời gian và không gian xác định.
Nếu không chiến lược được lựa chọn sẽ không thực hiện được và kéo khách sạn đi
chệch hướng phát triển.
1.2.2.3. Quá trình xây dựng chiến lược
Bước 1 : Phân tích, đánh giá dự báo về môi trường kinh doanh và nội bộ
khách sạn
Bước 2: Xác định các mục tiêu của khách sạn
Bước 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Bước 4: Xác định các chiến lược, biện pháp và hình thành các chương trình
bổ trợ.
Chúng ta sẽ đi vào phân tích từng bước một.
Bước 1 : Phân tích đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh và nội bộ
khách sạn.
a. Môi trường vĩ mô
Sơ đồ 1.2: Nghiên cứu môi trường xuyên suốt ảnh hưởng đến xây dựng
chiến lược kinh doanh khách sạn
Môi trường vĩ
1 2
Môi trường vi mô
6 7
Khách sạn
Bao gồm các nhân tố : kinh

8 tế, chính10trị, luật 9pháp, kỹ thuật công nghệ, văn
hoá, xã hội , tự nhiên.
3 5 4
Các yếu tố trên là những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được.
Nhưng lại có tác dụng đến quá trình hoạt động của khách sạn. Do đó khách sạn cần
nghiên cứu để thích ứng với môi trường và tận dụng những cơ hội.
) Các nhân tố kinh tế:
- Nhân tố về kinh tế có vai trò quan trọng nhất, quyết định nhất trong môi
trường kinh doanh. Nó bao gồm:
y Trạng thái phát triển của nền kinh tế
+ Tăng trưởng
+ Suy thoái
+ Tạm thời ổn định
- Khi nền kinh tế tăng trưởng cao thu nhập của người dân tăng lên, khả năng
thanh toán tăng lên. Do đó nhu cầu đi du lịch tăng lên. Mặt khác , khi nền kinh tế
suy thoái, thu nhập thấp, khả năng thanh toán thấp, dẫn đến nhu cầu đi du lịch quốc
tế trở thành thứ yếu.
y Tỷ giá hối đoái: trong điều kiện hội nhập thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng
nhanh chóng đến môi trường kinh doanh khách sạn. Khi đồng bản tệ mất giá (tỷ giá hối
đoái tăng) thúc đẩy du lịch và ngược lại.
y Tốc độ lạm phát thất nghiệp, mức độ việc làm của các tầng lớp dân
cư
y Nghiên cứu về lãi suất : Từ đó cho chúng ta những thông tin về tỷ lệ
lãi suất cho vay để có những chiến lược đầu tư mở rộng khách sạn
y Các chính sách về kinh tế nói chung đặc biệt là các chính sách về
kinh tế đối ngoại.
) Các nhân tố về chính trị, luật pháp
- Chính trị - luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi
trường kinh doanh
- Chính trị ổn định, quan điểm chính trị rõ ràng và rộng mở cũng như môi
trường pháp lý ổn định sẽ thúc đẩy khách du lịch bước vào cũng như thúc đẩy đầu
tư hợp tác liên doanh xây dựng khách sạn
) Nhân tố về tự nhiên :
Tự nhiên đóng vai trò quan trọng, một điều luôn cần thiết để thu hút khách
du lịch, những biến động về môi trường tự nhiên ảnh hưởng tới kinh doanh du lịch.
Trong du lịch, nhân tố tự nhiên còn gây nên những biến động thời vụ đặc biệt với
du lịch, ảnh hưởng đến doanh thu du lịch, bỏ qua nguồn nhân lực trong thời gian
ngoài vụ.
) Nhân tố kỹ thuật :
Kỹ thuật là một nhân tố ngày càng quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến môi
trường kinh doanh khách sạn :
- Tác động trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh
của các sản phẩm trên thị trường : giá cả, chất lượng.
- Kỹ thuật công nghệ tác động đến quá trình trang bị và trang bị lại phục vụ
cho hoạt động kinh doanh khách sạn
y Chuyển giao công nghệ tiên tiến
+ Kỹ thuật công nghệ tác động vào quá trình thu thập và xử lý
thông tin.
+ Kỹ thuật công tác tác động vào quá trình phát triển kinh doanh
với tốc độ lên bền vững và bảo vệ môi trường sinh thái.
) Các nhân tố về văn hoá xã hội :
Nhân tố văn hoá xã hội tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm
chạp. Nhưng khi phát triển thì rất mạnh mẽ. Nó bao gồm :
- Các phong tục tập quán , lối sống, kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo,
tín ngưỡng, có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu nhu cầu thị trường.
- Các nhân tố về văn hoá xã hội tác động đến quá trình dung hoà lợi ích giữa
các đối tác.
b. Môi trường vi mô
Các nhân tố thuộc môi trường vi mô : khách du lịch, số lượng các khách sạn
trong ngành, số lượng các nhà cung cấp, sức ép của dịch vụ (thay thế), sự phát triển
của dịch vụ môi giới.
) Khách du lịch là thị trường của khách sạn phải nghiên cứu . Qui mô, cơ
cấu khách, động cơ đi du lịch, đó là những yếu tố cần phải tính đến để hoạch định
chiến lược. Mối quan hệ khách hàng, khách sạn và các đối thủ cạnh tranh chi phối
đến nhiều mặt kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu để thay đổi chiến lược
) Số lượng các khách sạn trong ngành ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng
nhu cầu số lượng phòng của ngành và dịch vụ của ngành và mức độ cạnh tranh gay
gắt trong nội bộ ngành.
) Số lượng và sức ép của nhà cung cấp : Số lượng không đông đảo các nhà
cung cấp thể hiện sự phát triển yếu kém của thị trường yếu tố đầu vào. Thị trường
càng phát triển sẽ tẩo khả năng lớn hơn cho sự lựa chọn các yếu tố đầu vào tối ưu.
Mặt khác sức ép của các nhà cung cấp cũng có thể tạo khó khăn cho các nhà sản
xuất kinh doanh khi nguồn cung ứng trở nên khan hiếm.
) Sức ép các sản phẩm thay thế : sự ra đời của sản phẩm thay thế cũng là
một xu thế do nhu cầu thị trường luôn thay đổi, biến động và các đối thủ cạnh tranh
sẽ lợi dụng các khe hở để chen chân vào. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh
tranh mạnh hơn các sản phẩm bị thay thế tạo ra thuận lợi hoặc sức ép với khách sạn
trên thị trường. Bởi vậy khách sạn luôn phải tạo ra ấn tượng với khách, cải tiến,nâng
cao chất lượng để thu hút khách.
) Sự phát triển của dịch vụ môi giới : nó là chiếc cầu nối giữa sản xuất với
thị trường. Hoạt động môi giới được coi là một nghề và được tạo môi trường pháp
lý cho hoạt động. Môi giới càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trường
thông suốt bấy nhiêu. và làm cho môi trường kinh doanh thuận lợi bấy nhiêu.
c. Môi trường nội bộ khách sạn:
Môi trường nội bộ khách sạn bao gồm các yếu tố và hệ thống bên trong
khách sạn. Khách sạn cần phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm
xác định rõ ưu và nhược điểm của mình để giảm bớt nhược điểm và phát huy các ưu
điểm nhằm khai thác tối đa các lợi thế.
) Phân tích marketing : Đây có thể nói là bộ phận quan trọng, nhạy cảm
nhất của khách sạn. Nó liên quan đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn. Công
việc của bộ phận này bao gồm : chủng loại sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm
tin của khách sạn với sản phẩm chất lượng, hiệu quả quảng cáo.
) Phân tích nhân lực : Đó là vấn đề quan trọng vì nó liên quan đến con
người đó là nguồn lực của khách sạn : Thực trạng lao động, số lượng, trình độ
chuyên môn, độ tuổi.... Từ đó đưa các chính sách về đào tạo và đào tạo lại cũng như
chính sách về tiền lương, thưởng phù hợp để kích thích lao động của công nhân
trong khách sạn
) Phân tích tổ chức : Vấn đề tổ chức hiện nay đang đặt ra rất gay gắt đối với
các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang nền kinh tế thị trường (tự chủ trong
sản xuất kinh doanh) do đó cần đạt hai yêu cầu sau:
+ Tổ chức bộ máy quản lý đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,
bao quát các chức năng quản lý và phù hợp với qui mô hoạt động của Khách sạn,
phải tinh giảm nhẹ nhưng vẫn phát huy được hiệu quả làm việc.
+ Tổ chức cần phải tạo bầu không khí cũng như môi trường làm việc thân
thiện đoàn kết giữa các thành viên trong Khách sạn hay nói cách khác xây dựng
nền văn hoá trong Khách sạn.
) Phân tích tài chính: Đây là khâu quan trọng nhất mà các nhà quản lý
Khách sạn cần nắm chắc: Cơ cấu vốn, phân bố vốn, sử dụng vốn, nợ, thu chi, lợi
nhuận... Đánh giá đúng thực trạng sẽ giúp cho các nhà quản lý nhìn đúng thực trạng
của Khách sạn. Từ đó có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với tình
hình tài chính trong Khách sạn.
) Phân tích cơ sở vật chất khách sạn: Nó đặc biệt quan trọng đối với Khách
sạn, bởi vì đầu tư cho cơ sở vật chất khách sạn là rất lớn do đó tính khấu hao cũng
rất lớn và nó là yếu tố quyết định đến hạng Khách sạn. Trong hoạt động người ta
phải tìm cách thu hồi lương, đầu tư nhanh bằng cách đáp ứng nhu cầu khách bằng
công nghệ phục vụ và trang thiết bị hiện đại.
) Hoạt động của các bộ phận phânthành bộ phận trực tiếp và gián tiếp.
+ Bộ phận trực tiếp đóng vai trò quyết định trong việc tạo ấn tượng ban đầu
và sự cảm nhận tốt của khách.
- Bộ phận gián tiếp đóng vai trò hậu thuẫn tạo điều kiện cho các dịch vụ
được hoàn hảo, đáp ứng và thoả mãn kahchs.
Bước 2: Xác định mục tiêu của Khách sạn.
Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo
lường được trong khoảng thời gian đã định. Một tổ chức hay một cá nhân không thể
bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác định được mục tiêu rõ ràng. Xác định mục tiêu
để nhằm định hướng và phối hợp tổ chức hoạt động của Khách sạn nhằm tạo hiệu
quả cao. Xác định mục tiêu còn để chỉ đạo các giai đoạn tiếp theo của quá trình
quản lý chiến lược là căn cứ để kiểm tra hiệu chỉnh chiến lược. Nếu môi trường biến
động thì đôi khi mục tiêu không còn phù hợp, mất phương hướng. Nên trong khi
xác định mục tiêu cần thiết phải xây dựng mục tiêu phù hợp, thích ứng với môi
trường. Ngoài những mục tiêu của toàn Khách sạn thì ở mỗi bộ phận cần có những
mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn và phải phù hợp với mục tiêu chung.
Hệ thống mục tiêu của Khách sạn bao gồm 2 bộ phận:
+ Bộ phận xác định quan điểm, nguyên tắc khát vọng của Khách sạn, định ra
cơ cấu và phạm vi kinh doanh: thị trường mục tiêu sản phẩm, phân vị sản phẩm, xác
định và khai thác thế mạnh.
+ Các tiêu đích cụ thể là lương háo các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp
phải đạt được, thể hiện qui mô kích thước của tiêu đích theo cơ cấu và thời gian:
mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số, thị phần, vị trí cạnh tranh.
Trong quá trình xây dựng mục tiêu phải linh hoạt có thể điều chỉnh được phù
hợp với điều kiện môi trường.
Bước 3: Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược:
Sau khi đã tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp trên mọi
phương diện. Chúng ta bắt tay vãod chiến lược kinh doanh. Quá trình đánh giá và
lựa chọn, các chiến lược này được xem xét trong những điều kiện môi trường, điểm
mạnh, điểm yếu của Khách sạn.
- Những nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của Khách sạn.
Trong kinh doanh thường có nhiều mục tiêu. Ngay cả mục tiêu lớn đôi khi cũng
khác nhiều. Các chiến lược dự kiến cóthể khác nhau về số lượng và mức độ các
mục tiêu, nhưng không thể khác nhau mục tiêu bao trùm. Vì đay là đích cần đạt tới
cho dù đường đi không giống nhau. Chính vì vậy mục tiêu bao trùm không chỉ là
tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá mà còn là tiêu chuẩn trong việc
chon và quyết định.
+ Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo
cho các chiến lược được lựa chọn tránh được sai lầm do viển vông, không sát thực
tế, vượt khỏi tầm tay của Khách sạn.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa Khách
sạn và thị trường về mặt lợi ích.
Mối quan hệ giữa Khách sạn và thị trường là mối quan hệ giữa người sản
xuất và người tiêu dùng giữa người mua và người bán theo pháp luật. Người mua
luôn muốn được mua rẻ, người bán lại có tham vọng bán với giá cao. Để giải quyết
mâu thuẫn này, chiến lược kinh doanh phải tôn trọng và đáp ứng lợi ích của cả hai
phía thị trường và Khách sạn. Khách sạn không thể hoạch định chiến lược kinh
doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn yêu cầu của thị
trường, cũng không thể thoả mãn nhu cầu thị trường bằng mọi giá kể cả sự hy sinh
lợi ích của Khách sạn.
- Các căn cứ lựa chọn chiến lược:
+ Sức mạnh của ngành và của Khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh có
thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược.
+ Nhiệm vụ và mục tiêu. Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc và hội đồng
quản trị đưa ra có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược. Phải chọn
chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu, nhiệm vụ chứ không phải chỉ có mục
tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng.
+ Quan điểm của giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa
chọn chiến lược.
+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn
gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược.
+ Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của khách sạn
cũng chi phối đến việc lựa chọn chiến lược
+ Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan
+ Yếu tố thời điểm
+ Kết quả đánh giá chiến lược được thựchiện tại khách sạn
+ Kết quả phân tích danh mục đào tạo của khách sạn
- Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược
+ Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường
+ Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và
phương pháp quản lý của Ban giám đốc.
+ Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân
sự của khách sạn
+ Chiến lược lựa chọn đảm bảo ở mức rủi ro cho phép.
+ Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường
của khách sạn
+ Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của
khách sạn
Bước 4 : Xác định hệ thống các chính sách bổ trợ.
Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đề ra các quyết định trong những
lĩnh vực hoạt động thường lặp lại nhiều hoặc diễn ra có tính chu kỳ trong quá trình
thực hiện chiến lược. Bao gồm :
- Các chính sách về marketing
+ Chính sách phối hợp
+ Chính sách về quảng cáo
+ Chính sách đối với khách sạn
+ Chính sách về giá
+ Chính sách phân đoạn thị trường
- Chính sách nhân sự : Trong quản trị chiến lược thì chính sách nhân sự
thường đề cập đến việc gắn thành tích và lương thưởng với việc thực hiện chiến
lược : chế độ đãi ngộ thống nhất; giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ và tạo ra
môi trường văn hoá hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược
- Các chính sách về tài chính có tác động rất lớn đến hiệu quả và tiến trình
thực hiện chiến lược
+ Để thực hiện chiến lược đòi hỏi có đủ vốn
+ Tạo ra đủ vốn để thực hiện chiến lược

- Chính sách về công nghệ : các chính sách về công nghệ có tính chất kích thích
những nỗ lực trong thực hiện chiến lược cải tạo và đổi mới sản phẩm.
- Chính sách đầu tư cho hệ thống thôn tin quản trị : Ngày nay thong tin đang
trở thành yếu tố quan trọng nhất phân biệt sự thành công hay thất bại của khách sạn
1.3. Ma trận SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn
1.3.1. Giới thiệu Ma trận SWOT
Quá trình phân tích ưu khuyết điểm bên trong và những mối đe doạ cũng như
điều kiện thuận lợi bên ngoài, được coi là phân tích swot (stroghths weakness,
opportunities and threats)
- Strenghts (ưu điểm) : Nguồn vốn hay các thuận lợi khác ảnh hưởng đến đối
thủ cạnh tranh và những nhu cầu của thị trường mà khách sạn đáp ứng hay dự định
đáp ứng.
- Weakness (Khuyết điểm) : Những giới hạn hay những điểm yếu về tài
nguyên, kỹ năng và các lực cản gây trở ngại nghiêm trọng cho công việc.
- Oppotunities (Các cơ hội) : Cơ hội thuận lợi khách quan chính yếu trong
hoạt động của khách sạn
- Threats (Các mối đe doạ) : Tình trạng không thuận lợi chính yếu trong môi
trường hoạt động của khách sạn
1.3.2. SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn
Ma trận Swot là một công cụ giúp các nhà hoạch định chiến lược phát triển
các nhóm chiến lược dựa trên sự kết hợp sau :
- Các chiến lược điểm mạnh - Cơ hội SO
- Các chiến lược điểm yếu - Cơ hội WO
- Các chiến lược điểm yếu - Nguy cơ WT
- Các chiến lược điểm mạnh - Nguy cơ ST
Yếu tố nội bộ khách sạn
Các điểm
Các điểm yếu
mạnh
Yếu tố môi trường kinh doanh
Các cơ hội SO WO
Các đe doạ ST WT
Sơ đồ 1.3 : Mối quan hệ trong Swot
Phương pháp Swot thường dễ thực hiện và đơn giản nên được nhiều doanh
nghiệp ứng dụng. Qua đó doanh nghiệp sẽ thấy được bức tranh toàn cảnh của môi
trường kinh doanh và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, hiểu rõ về mình và các
đối thủ để phòng thủ và cũng sẵn sàng tấn công khi có cơ hội và đủ sức mạnh.
Chương 2:
Thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới việc xây dựng
chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn
2.1. Thực trạng môi trường nội bộ khách sạn Sheraton Sài Gòn
Trong chương 1 đã trình bày việc xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào
việc phân tích ma trận SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ).
Trong phần này sẽ tập trung phân tích thực trạng kinh doanh của Khách sạn, vị trí
sở vật chất, kỹ thuật,... Từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu giúp cho công tác xây
dựng chiến lược được thuận lợi và đưa ra một chiến lược khả thi
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn Sheraton Sài Gòn:
Tập đoàn Starwood chuyên cung cấp các khách sạn và khu nghỉ mát lớn nhất
trên thế giới nhằm đáp ứng nhu cầu của các doanh nhân du lịch từ Argentina đến
Zimbabwe trong đó phải kể đến các khách sạn Sheraton. Sheraton có hơn 400 khách
sạn và khu nghỉ mát trên 70 nước. Sheraton cung cấp dịch vụ cao cấp trọn gói tại
các khách sạn lớn và các điểm nghỉ mát bên bờ biển.
Sheraton là sự lựa chọn lý tưởng của các Doanh Nhân khi phải giải quyết vấn
đề rất nan giải-chuẩn bị cho chuyến đi du lịch: đó là làm sao để tìm được một địa
điểm nghỉ lý tưởng với những trang thiết bị mới nhất, hiện đại nhất cho công việc
kinh doanh, thuận tiện cho việc tiếp cận với công việc nhưng vẫn được tận hưởng
những giây phút thoải mái bên gia đình, bạn bè.
Khách sạn Sheraton Saigon & Towers nằm tại trung tâm thương mại và giải
trí sầm uất trên đường Đồng Khởi nổi tiếng. Khách sạn gồm các phòng Deluxe và
Suite sang trọng , phòng Executive Resident , nhìn ra thành phố Hồ Chí Minh và
sông Sài Gòn.
Đựơc bao quanh bởi vô số các nhà hàng và các điểm mua sắm, khách sạn
thực sự là một điểm dừng chân lí tưởng, tại đây du khách có thể đi đến những điểm
du lịch hấp dẫn của Việt Nam.
Khách sạn có đầy đủ các tiện nghi kinh doanh và giải trí bao gồm trung tâm
kinh doanh, các tiện nghi phục vụ cho mitting, bể bơi ngoài trời, sân tennis, sân
chơi squash, trung tâm thể hình, nhà hàng, câu lạc bộ đêm nổi tiếng và shopping.
Với các phòng sang trọng, phục vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế và tất cả các tiện
nghi cần thiết cho một doanh nhân, Sheraton Saigon Hotel đã được Business Asia
magazine bình chọn là “ khách sạn tốt nhất Việt nam 2004 và 2005 “.
Khách sạn nằm tại trung tâm thương mại, mua sắm của thành phố, trên đường Đồng
Khởi, gần Opera House, cung điện Thống Nhất, nhà thờ Notre Dame, và các tòa nhà
thương mại lớn. Ngoài ra, chỉ mất 20 phút lái xe là tới sân bay Tân Sơn Nhất
2.1.2. Các điều kiện kinh doanh của khách sạn Sherton Sài Gòn
2.1.2.1. Điều kiện về tổ chức
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Sài Gòn
Assistant General Manager

Mr.Martin Wuethrick
Human Resource Manager

Ms. Lê Thị Thanh Tâm (1)
Chef Finance
Ms.Ng Sing Beng (2)
Chef Engineering
Mr. Andrew Rocke (3)
Director Of Room
Mr.Andy Belmente (4)
Director Of Sales & Marketing

Ms.Nicole Cremer (5)
Director Of Security
Mr.Nguyễn Thế Mỹ (6)
Executive Chef
Mr.Ian Lovie (7)
Assistant General Manager

Mr.Martin Wuethrick

Ms. Lê Thị Thanh Tâm (1)
Chef Finance
Ms.Ng Sing Beng (2)
Chef Engineering
Mr. Andrew Rocke (3)
Director Of Room
Mr.Andy Belmente (4)

Ms.Nicole Cremer (5)
Mr.Nguyễn Thế Mỹ (6)
Executive Chef
Mr.Ian Lovie (7)

Ms. Lê Thị Thanh Tâm
(1)
Training Manager Human Resource Executive

Ms. Vũ Lại Đoan Trang Ms. Võ Thị Kim Loan
Doctor
Ms. Đỗ Human Human Human
Bích Hường Resource Resource Resource
Officer Officer Officer
Chef Finance
Ms.Ng Sing Beng
(2)
Chef Acc
Mr. Nguyễn Hữu Phú
Executive Secretary Credit Mandger

Ms. Vũ Thanh Vân Ms. Hứa Mỹ Vân
Income Acc General Account

Audit Payable Cashier Staff

Ms. Lê Thị Thanh Tâm
(1)
Training Manager Human Resource Executive

Ms. Vũ Lại Đoan Trang Ms. Võ Thị Kim Loan
Doctor
Ms. Đỗ Human Human Human
Bích Hường Resource Resource Resource
Officer Officer Officer
Chef Finance
Ms.Ng Sing Beng
(2)
Chef Acc
Mr. Nguyễn Hữu Phú
Executive Secretary Credit Mandger

Ms. Vũ Thanh Vân Ms. Hứa Mỹ Vân
Income Acc General Account

Audit Payable Cashier Staff
Chef Engineering
Mr. Andrew Rocke
(3)
Assistant Chef Engineering

Mr. Lương Cao Tuấn
Purchasing Engineering
Mr.Qui Shift Leader Secretary
( 5 People) Ms.Xạ Mỹ Dung
Store Store Engineering Engineering

Staff Staff
Director Of Room
Mr.Andy Belmente
(4)
Front Office Manager Executive Housekeeping

Mr. Nguyễn Vĩnh Huy Mr.Trần Minh Chánh
Duty Duty Night Assistant Assistant Assistant

Manager Manager Duty Executive Executive Executive
Manager Laudry Housekeeper Grandtower
Uniform
Supervisor Supervisor Guest

Concierge Front Relation
Office Coordinator

Ms.Nicole Cremer
(5)
Director Of Director Maket Sales

Sale Catering Revenue Analyst Executive
Marketing Whole
Catering
Executive Assistant
Director Of
Sales Sales Sales Whole
Executive Manager
Sales
Sales Manager
Coodinator
Mr. Nguyễn Thế Mỹ
(6)
Assistant Manager Of
Security
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

On Duty Car Park & Fire Control On Duty
(Outlet) Long Hai Center (Entrance)
Security
Executive Chef
(7) Manager Sài Gòn Cafe
Manager Signature Restaurant
Manager Night Spot & Wine Bar
F&B Operation
Manager Manager Lobby Louge
Mr.Lê Thành Phú
Assistant Manager Mojo Cafe
Assistant Manager Libai Restaurant
Assistant Manager Room Dining
Sous Chef Buffet Restaurant
Executive Sous Chef Souschef Cold Kitchen

Mr. Gunnar Muler
Souschef Banquet Kitchen
Souschef Party Kitchen
b. Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ của các phòng ban

) Ban điều hành:
Là một tập đoàn lớn có uy tín trên thế giới,
Ban giám đốc đa phần là người nước ngoài, những người chịu trách nhiệm
quản lý chi nhánh của tập đoàn tại VN.Có một số người Singapor là những member
trông coi hành chính của khách sạn.
* Bộ phận lễ tân:
- Nhiệm vụ của bộ phận lễ tân:
+ Tham gia vào hoạt động kinh doanh buồng ngủ, báo giá, đón tiếp khách,
gửi đò.
+ Giải quyết khiếu lại, phàn nàn của khách
+ Kinh doanh các dịch vụ Marketing của khách
+ Quản lý sở vật chất kỹ thuật và khu tiền sảnh.
- Tổ chức nhân sự:
+ 02 trưởng bộ phận: có trách nhiệm điều hành toàn bộ công việc của bộ
phận lễ tân: tổ chức lao động, giao dịch các văn bản.
+ 03 phó bộ phận: Trợ giúp trưởng bộ phận
+ 22 nhân viên: 12 door man, 10 nhân viên Lễ tân
Trong bộ phận này 17 người có trình độ đại học và 10 người có trình độ
trung cấp và cao đẳng, độ tuổi trung bình là 23 tuổi. Như vậy nhân lực ở bộ phận
này khá tốt, đáp ứng được yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
) Bộ phận buồng:
- Nhiệm vụ:
+ Dọn dẹp vệ sinh trong và ngoài Khách sạn
+ Thông báo cho lễ tân và Sales Marketing về tình trạng phòng hàng ngày.
+ Kiểm tra bảo quản các trang thiết bị trong Khách sạn.
+ Đáp ứng các dịch vụ bổ xung: giặt là, masarge
+ Thông báo cho thu ngân về tiêu dùng của khách.
- Tổ chức nhân sự : Tổng số lao động là 30 người
+ 01 manager : Điều hành chung
+ 02 trưởng bộ phận : Trợ giúp manager điều hành nhân viên trong bộ phận
+ 03 phó bộ phận : Quản lý các công việc của cấp dưới, và truyền đạt các
thông tin cua cấp trên giao xuống.
+ Còn lại 23 nhân viên thức hiện các công việc như giặt là đồng phục của
nhân viên, đồ của khách có nhu cầu giặt ủi, trao nà nhận khăn của các bộ phận như
khăn
Trong tổng số 30 cán bộ công nhân viên có 20 lao động nữ 10 lao động nam,
độ tuổi trung bình 30, trình độ chủ yếu tốt nghiệp trung cấp du lịch. Như vậy, đại bộ
phận này độ tuổi trung bình cao. Do đó khó gay được những ấn tượng tốt với du
khách. Do đó khi xây dựng chiến lược cần bổ sung nhân viên trẻ có trình độ và năng
lực, chuyển một số nhân viên nhiều tuổi sang làm bộ phận khác hoặc cho nghỉ hưu.
) Bộ phận Sales - Marketing
- Nhiệm vụ
+ Xây dựng kế hoạch Marketing hàng năm, hàng quý, hàng tháng, tham mưu
ban giám đốc xây dựng chiến lược kinh doanh.
+ Đảm bảo duy trì chất lượng với khách.
+ Thông báo với các bộ phận khác về dự định khách đón, quy định khách đi.
+ Làm để xuất chiết khấu hao hoa hồng.
- Tổ chức lao động.
+ 01 giám đốc : Ms Nicole, quản lý điều hành mọi hoạt động của bộ phậ sale,
+ 01 giám đốc điều hành người Nhật: Mr Mahito phụ trách việc bán cho các
khách hàng là Nhật Bản(vì nguồn khách chủ yếu của khách sạn là người Nhật):
+ 15 nhân viên: Phụ trách từng mảng công việc do trưởng bộ phận giao.
Trong bộ phận này có 8 nhân viên nam, còn lại là lao động nữ đều tốt nghiệp
đại học về chuyên ngành du lịch và Khách sạn, đa số họ là những người đã được
đào tạo ở nước ngoài, tiếng anh vô cùng thành thạo,họ là những nhân lực không
kém phần quan trọng đem lại lời nhuận của khách sạn. Do đó để thực hiện tốt chiến
lược trong một vài năm tới cần bổ sung hơn nữa về kiến thức cũng như kinh nghiệm
cho
) Bộ phận kế toán tài vụ:
- Nhiệm vụ:
+ Tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính của Khách sạn.
+ Theo dõi hàng hoá mua bán trong Khách sạn.
+ Theo dõi thu chi trong Khách sạn
+ Cung cấp số liệu phục vụ phân tích kinh doanh.
- Tổ chức nhân sự:
+ 03 kế toán trưởng
+ 04 kế toán tổng hợp
+ 02 kế toán lương
+ 02 thủ quỹ.
+ 04 nhân viên phòng kế toán.
Trong số 15 nhân viên có 12 người tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán
còn lại 2 người đều có nghiệp vụ kế toán doanh nghiệp Khách sạn. Như vậy tại bộ
phận này nhân sự đạt được yêu cầu để ra khi xây dựng chiến lược.
) Bộ phận hành chính nhân sự:
- Nhiệm vụ:
+ Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức
+ Làm các thủ tục hành chính phục vụ cho công tác kinh doanh giao dịch.
+ Làm các chế độ tiền lương, thưởng, bảo hiểm xã hội...
+ Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác mua sắm trang thiết bị.
- Tổ chức lao động: 8 người
) Bộ phận bảo vệ:
+ Tuần tra bảo vệ an ninh trong Khách sạn 24h/24h.
+ Kiểm tra tránh tình trạng thất thoát trang thiết bị trong Khách sạn.
+ Tham mưu cho giám đốc về tự vệ, phòng cháy chữa cháy
Số lao động trong bộ phận này là 25 người, 1 quản lý , 1 trợ lý , 1 nhân viên
trực cổng xe ra vào, bốn nhân viên trông coi nhà xe, 2 nhân viên trực ở cổng ra vào
khách sạn, 2 nhân viên đứng trong sảnh khách sạn, 2 người trực cổng nhân viên ra
vào khách sạn(tổng cộng có 11 nhân viên bảo vệ làm trong một ca ). Đây là bộ phận
có lưc lượng đông đảo của khách sạn, đảm bảo được an ninh của khách sạn
) Bộ phận kỹ thuật:
- Nhiệm vụ
+ Bảo hành sửa chữa các trang thiết bị trong Khách sạn.
+ Giải quyết kịp thời các sự cố trong Khách sạn
+ Tham mưu cho giám đốc về đổi mới trang thiết bị trong Khách sạn
Nhân viên trong bộ phận này là 20 người. Như vậy đã đáp ứng được đòi hỏi
đặt ra và kể từ ngày Khách sạn hoạt động chưa để xảy ra sự cố đáng tiếc nào với
khách.
) Bộ phận ăn uống:
- Nhiệm vụ:
+ Thoả mãn nhu cầu của Khách sạn về ăn uống.
+ Là bộ phận tạo ra doanh thu cho Khách sạn.
+ Nghiên cứu nhu cầu ăn uống của khách.
+ Khuyếch trương các dịch vụ ăn uống.
+ Đảm bảo chất lượng thực phẩm.
Là một bộ phận có số lao động lớn nhất khách sạn, tổng nhân viên của bộ
phận này là trên 200 nhân viên kẻ cả nhân viên chính thức và CLvà được chia và
sắp xếp hợp lý cho các bộ phận ăn uông như Mojo, Lobby Lounge, Night club, nhà
hàng tiệc cưới hội nghị….và đây cũng là bộ phận được đào tạo kỹ lưỡng nhất về vệ
sinh an toan thực phẩm để đảm bảo chất lượng về thực phẩm tránh những sự cố
đáng tiếc cho khách hàng
Bảng 2.1. Tổng kết thực trạng nhân lực tại Khách sạn Sheraton Sài Gòn
ST Bộ phận Số Nam Nữ Tuổi Trình độ chuyên môn nghiệp vụ
T lượn trung Đại Đại

Trun
g lao bình học Đạih học Côn
g
độn và ọc chuy g
cấp
g trên ngoạ ên nhân
du
đạihọ i ngàn kỹ
lịch
cvề ngữ h thuật
K.S
K.S khác
1 Ban giám đốc 08 05 03 35 08
2 Lễ tân &hành lý 27 20 07 23 15 03 05 02
3 Buồng 40 15 25 30 5 2 23 14
4 Salel-Marketing 17 11 06 25 02 04 10 01
5 Kế toán - tài vụ 15 07 08 35 10 06
6 Hành chính - nhân 08 04 04 25 8 01 07 01
sự
7 Ăn uống 220 45 175 20 45 03 01 01 17
8 Bảo vệ 25 22 03 38 02 01 03
9 Kỹ thuật 20 20 0 25 10 10
10 Toàn Khách sạn 380 149 231 26 04 11 33 29 44
Với mô hình tổ chức và quản lý như hiện nay Khách sạn đã đảm bảo được
mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận. Bằng việc quy định trách nhiệm, quyền hạn
cụ thể của từng bộ phận góp phần tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận trong quá trình
phục vụ Khách sạn, hạn chế sai sót trong sản phẩm Khách sạn. Tuy nhiên cơ cấu tổ
chức của Khách sạn tồn tại một số nhược điểm sau:
+ Nhân lực Buồng chưa hợp lý, chưa đáp ứng được sự đòi hỏi cao của thị
trường.
+ Tỷ lệ nam nữ ở bộ phận ăn uống, buồng chênh lệch lớn, thêm vào đó độ tuổi trung
bình của nhân viên buồng là tương đối cao. Do đó ảnh hưởng việc thu hút khách,sự
ấn tượng của khách.
2.1.2.2. Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn bao gồm toàn bộ các phương tiện vật
chất và tư liệu lao động tham gia vào để sản xuất, bán và tiêu dùng các dịch vụ và
hàng hoá nhằm đáp ứng các nhu cầu về lưu trú, ăn uống và các nhu cầu bổ sung
khác của Khách sạn du lịch. Cơ sở vật chất kỹ thuật sẽ quyết định đến thứ hạng
Khách sạn đến công tác tổ chức và quản lý, sử dụng nhân lực tại Khách sạn. Đó là
những điều kiện khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
Nhìn một cách tổng thể cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Sheraton bao
gồm:
+ Khách sạn cao 23 tầng, có hai tòa nhà, một tòa nhà gọi là Sheraton hotel
gồm 392 phòng, có một phòng dành riêng cho nguyên thủ quốc gia. Một tòa nhà gọi
là Grand Tower gồm 112 phòng.Có 5 nhà hàng chuyên phục vụ ăn uống như
:Lobby lounge, Mojo, SGCF, LiBai…
+ Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ bộ phận buồng
+ Cơ sở vật chất tại bộ phận Lễ Tân.
+ Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh ăn uống.
+ Cơ sở vật chất cho khâu quản lý.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét từng nội dung.
a. Cơ sở vật chất của bộ phận Buồng
Kinh doanh lưu trú là hoạt động đặc trưng và cơ bản trong Khách sạn. Nó
thường chiếm tỷ trọng vốn lớn và mang lại doanh thu lớn cho Khách sạn. Hoạt động
kinh doanh Khách sạn cũng chịu rất nhiều tác động của bộ phận này.
Bảng 2.2: Cơ cấu các loại phòng của Khách sạn Sheraton
Type of Room Validate To Single Double Breakfast
Premier Deluxe Apr 25 2009 230 230 Included
Premier Studio Apr 25 2009 245 245 Included
Executive Deluxe Apr 25 2009 285 285 Included
Executive Studio Apr 25 2009 320 320 Included
Executive Studio Suite Apr 25 2009 350 350 Included
Chú thích:
y Tất cả đều tính theo USD bao gồm thuế GTGT và phí dịch vụ
y Không tính thêm tiền đối với trẻ em dưới 12 khi ở chung với bố mẹ
y Sẽ công thêm 46$ khi thêm 1 giường.
Premier Deluxe : 188 phòng rông với tầm nhìn ra sông và thành phố
37 mét vuông
Premier Studio : 46 phòng có bếp, tầm nhìn ra sông
Executive Level : bao gồm các nội thất hiện đại, sử dụng các dịch
vụ ở lounge, ăn trà chiều, các đồ uống miễn phí
Trong mỗi phòng đều có đầy đủ trang thiết bị ứng với tiền chuẩn một Khách sạn
5 sao như: điều hòa nhiệt độ : áo choàng tắm, báo hàng ngày, bàn, máy sấy tóc, truy
cập internet (không dây), bàn ủi, két sắt trong phòng, tivi, màn hình tivi lcd/tinh thể
lỏng, vòi hoa sen và bồn tắm riêng biệt, bếp nhỏ, ban công/sân thượng, truyền hình
vệ tinh/cáp, đầu đĩa DVD/CD, máy pha cà phê/trà, nước đóng chai miễn phí, phòng
không hút thuốc. Khách sạn Sheraton tự hào là khách sạn có trang thiết bị hiện đại
nhất, thiết bị cho người tàn tật, đưa đón khách sạn/sân bay, tour, trông trẻ, trung tâm
thương mại, người giữ cửa, dịch vụ phòng 24 giờ, cửa hàng tầng cao cấp, quán
bar/tiệm rượu, dịch vụ giặt là/giặt khô, thiết bị cho cuộc họp, nhà hàng, két an
toàn.
Các hoạt động giải trí liệt kê dưới đây có tại hoặc gần khu nghỉ; có thể tính phí: mát
xa, thiết bị tập thể dục, spa, bể bơi ngoài trời
Như vậy cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận buồng được trang bị là tốt.
Nhưng để Khách sạn đứng vững và phát triển cần đầu tư cải tạo và xây mới một số
phòng để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của du khách.
b. Cơ sở vật chất của bộ phận Lễ tân

Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận Lễ tân, bao gồm toàn bộ các trang thiết
bị, tiện nghi liên quan trực tiếp hoặc được sử dụng vào việc phục vụ khách ở lại
nghiệp vụ của bộ phận Lễ tân. Nó bao gồm:
- Một quầy Lễ tân có diện tích là 340 mét vuông
+ Một tủ chìa khoá các phòng
+ Một két sắt loại lớn dùng cho việc giữ đồ của khách
+ Sáu máy vi tính nối mạng dùng để kiểm tra theo dõi tình hình khách của
Khách sạn.
+ Sáu máy Fax, hai máy in Lade cỡ lớn
+ Sáu máy điện thoại.
+ Máy thanh toán các thẻ du lịch: Amexican express, Dipner, Club…
+ Một hộp đựng bao chure của Khách sạn và các hãng du lịch.
+ Hai giá để báo tạp chí trong nước và thế giới cỡ lớn
- Xung quanh là các máy điều hoà cỡ lớn
- Các bộ ghế sofa dùng cho khách ngồi đủ được bố trí quanh đại sảnh
- Hai màn hình tivi loại lớn có thể bắt được các kênh truyền hình quốc tế
TV5, CNN, Reutour…và nhiều loại truyền hình khác.
- Trung tâm business centre cung cấp các dịch vụ điện thoại trong nước,
quốc tế, Fax, internet...
- Đồng hồ treo tường một số nước trên thế giới.
- Hai phòng giữ đồ hành lý cho khách làm bên cạnh sảnh ra vô về phía tay
trái.
Bộ phận bếp của khách sạn Sheraton có một diện tích khá rộng, khách sạn
xây dựng ba bếp phục vụ cho các nhà hàng như SGCF, Mojo, và một bếp bánh
chuyên cung cấp bánh cho khách sạn, và kế bên là bếp dành để nấu các loại tiệc hội
nghị lớn
Bếp cũng được trang thiết bị rất tiện nghi và hiện đại:
+ Máy cán bột, máy làm nóng từ
+ Bếp gar công nghiệp
+ Bàn chế biến thực phẩm sống

+ Bàn chế biến thực phẩm chín
+ Bàn trang trí thức ăn
+ Tủ đựng gia vị...
+ Lò nướng bánh…
Xét một cách tổng thể cơ sở vật chất kỹ thuật bộ phận này hoàn toàn đáp ứng
được sự phát triển của Khách sạn.
c. Cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng:
Nhà hàng đầu tiên gọi là Mojo của Khách sạn được bố trí ở ngay tầng trệt
bên phải quầy lễ tân. Cửa chính nhà hàng nhìn ra đường Đông Du. Như vậy khách
ngồi ăn trong nhà hàng có thể thấy được các hoạt động diễn ra bên ngoài Khách sạn.
Đồng thời với vị trí đó nhà hàng có thể thu hút được khách vãng lai. Đây cũng là
nhà hàng ăn nhanh của khách sạn, giá cả phải chăng so với các khách sạn 5 sao
khác…là nhà hàng mang lại nhiều lợi nhuận cho khách sạn.
Nhà hàng thứ hai của khách sạn là SGCF có sức chứa tối đa là 150 chỗ được
bố trí rất linh hoạt bởi những bàn ăn. Có thề ngồi 4 hoặc 6,là nhà hàng phục vụ các
món ăn buffet, và các món a la cart menu. Trong thiết bị của nhà hàng bao gồm:
+ Ba máy điều hoà cỡ lớn
+ Một tủ làm mát, một tủ làm sạch
+ Các lọai thức ăn được trình bày đẹp mắt và hấp dẫn trên những chiếc bàn
xinh xắn
+ Một tủ để dao, thìa, dĩa
+ Một máy vi tính nối mạng nội bộ và 1 bàn để thanh toán
+ Một kho chứa đồ giấy ăn, khăn trải bàn, lọ hoa
+ Hệ thống cây cảnh, hệ thống âm thanh, ánh sáng, tranh sơn mài….
d. Cơ sở vật chất kỹ thuật bộ phận bar
Khách sạn có 3 quầy bar
+ Một quầy lobby bar đặt tại sảnh, là bộ phận lobby lounge chuyên phục vụ
nước cho khách đa số là các doanh nhân
+ Một quày bar đặt tại Mojo một kiểu nhà hàng ăn nhanh dành cho những
người không có nhiều thời gian,có đầy đủ trang thiết bị của một quầy bar,từ máy
pha nước, xay sinh tố, ép trái cây,máy hút chân không…
e. Cơ sở vật chất kỹ thuật ở khâu quản lý
Phòng giám đốc, phó giám đốc, phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự
với đầy đủ trang thiết bị, máy tính phục vụ cho công tác hành chính. ngoài ra còn kể
đến cơ sở vật chất kỹ thuật của một số bộ phận khác trong Khách sạn như: phòng
truyền hình cáp, hệ thống máy bơm nước, máy phát điện.
Đánh giá chung:
Nhìn tổng quát ta thấy cơ sở vật chất kỹ thuật các bộ phận trong Khách sạn được
trang bị khá đồng bộ hiện đại,mang tầm vóc khách sạn 5 sao.
2.1.2.3. Điều kiện về kinh tế:
Như đã trình bày ở trên đối tượng chính mà Sheraton hướng tới là doanh nhân ,
là những đối tượng có khả năng chi trả cho những dịch vụ cao cấp lớn nên những
yếu tố lạm phát, tăng trưởng kinh tế hầu như không tác động nhiều đến doanh thu
hay chiến lược phát triển của khách sạn. Lẽ dĩ nhiên những biến động về kinh tế
luôn có tác động ít nhiều đến tổng thể các ngành kinh tế trong đó phải có kinh
doanh khách sạn. Khi một nền kinh tế suy thoái thì mọi hoạt động trong nó sẽ luôn
chịu ảnh hưỏng.
May mắn là ở Việt Nam tình trạng kinh tế cũng khá ổn định , đó là điều kiện
thuận lợi cho Sheraton Việt Nam phát triển tăng doanh thu lợi nhuận. Quay ngược
thời gian trở lại với năm 1996 vào thời điểm đang diễn ra khủng hoảng kinh tế Chấu
Á, với bối cảnh này số lượng phòng chất lượng cao thiếu trầm trọng ảnh hưởng đến
tận thời điểm sau này bởi vậy khi xây dựng được Sheraton ở Việt Nam việc làm ăn
khá thuận lợi do cung lúc này vẫn chưa đáp ứng đủ cầu.
2.1.3. Một số kết quả kinh doanh khách sạn Sheraton Sài Gòn trong thời
gian qua:
Mặc dù ảnh hưởng của cuộc khủng khoảng kinh tế châu á 7-1997 cùng với sự cạnh
tranh gay gắt của thị trường Khách sạn ở HCM, Khách sạn Sheraton Sài Gòn vẫn
đứng vững và phát triển, ngày càng có vị thế cao trong các Khách sạn ở HCM. Điều
đó khẳng định trong tương lai Khách sạn vẫn phát triển và đi lên vững chắc.
Bảng 2.3. Kết quả kinh doanh 3 năm 2006, 2007, 2008 của Khách sạn Sheraton Sài
Gòn
Đơn vị: 1000đ
ST Tên chỉ tiêu 2006 2007 2007/2008 2008 2008/2007
T
I CSSDPTB 52,97% 60,4% 114,04% 63,2% 104,61%
II ∑DT 1122580 891270 79,4% 948278 106,39%
8 3 3
1 DTLT 7932024 621211 78,3% 683243 109,98%
3 3
2 DTAU 2624100 215163 82% 193257 89,81%
0 6
3 DTDVBS 669684 548960 82% 717774 130,75%
III ∑Chi phí 7201604 588990 81,8% 632972 107,46%
8 7
1 KDLT 5103402 400193 78,4% 431349 107,78%
2 8
2 KDAU 1613212 157255 97,5% 160061 101,78%
2 3
3 KDDVBS 484990 315424 65,03% 415616 131,76%
IV Nộp NS 2324142 181028 77,9% 190675 105,32%
0 3
V Lãi ròng 1700092 121251 71,3% 124630 102,78%
5 3
Qua bảng trên chúng ta thấy năm 2006 hầu hết các chỉ tiêu đều không tăng
so với năm 2007, duy nhất chỉ có CSSD phòng thiết bị tăng 114,04% còn lại không
tăng mà còn giảm so với năm 2007. Nhưng bước vào năm 2008 hầu hết các chỉ tiêu
doanh thu ăn uống chỉ đạt 89,81% so với năm 2007. Như vậy hoạt động kinh doanh
của Khách sạn qua các năm đã có sự khởi sắc mặc dù nhiều Khách sạn ở HCM
đang bị xuống dốc do nền kinh tế bị khủng hoảng. Chúng ta có thể tin chắc rằng
trong thời gian tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Sài Gòn còn tốt hơn khi ta
áp dụng chiến lược tăng trưởng.
Từ khi khai trương đến nay (2003 đến nay) theo thống kê của Khách sạn thì
có tới 90%
Bảng 2.4 : Cơ cấu khách sạn Sheraton qua 2 năm 2007-2008
Năm 2007 2008
Chỉ tiêu Số Số Tỷ trọng Số Số Tỷ trọng
Quốc tịch khách khách % khách khách %
(người) (ngày) (người) (ngày)
Nhật Bản 1568 4705 48,5 1800 5760 49,43
Trung Quốc 155 466 4,8 180 558 4,79
Nga 309 928 9,57 350 1120 5,61
Đan Mạch 221 487 5,02 250 600 5,15
Thuỵ Sĩ 154 308 3,17 200 432 3,71
Pháp 80 120 1,24 140 210 1,8
Mỹ 97 243 2,5 103 299 2,57
Singapore 291 582 6 350 805 6,91
Việt Nam 610 1234 12,72 692 1176 10,09
Nước khác 419 629 6,48 550 962 5,94
Tổng cộng 3904 9702 100 4615 11652 100
Quan bảng trên chúng ta thấy khách Nhật là thị trường mục tiêu chính của
khách sạn :
Năm 2007 chiếm tỷ trọng 48,5%
Năm 2008 chiếm tỷ trọng 49,43%
Như vậy khách sạn cần đề ra các chính sách khuyến khích thu hút khách đối với
khách sạn. Xây dựng một mô hình khách sạn mang nhiều đặc trưng văn hoá Nhật.
Điều đó sẽ giữ được thị trường khách Nhật. Bởi vì khả năng thanh toán của thị
trường này rất cao.
2.2. Thực trạng môi trường kinh doanh khách sạn Sheraton Sài gòn
2.2.3 Môi trường vĩ mô
2.2.3.1 Môi trường kinh tế
Kinh tế là yếu tố quan trọng và quyết định đến công tác xây dựng chiến lược
kinh doanh Khách sạn. Bởi vì kinh tế quyết định đến khả năng thanh toán của du
khách. Như vậy trong chiến lược kinh doanh Khách sạn của mình, các nhà quản lý
phải xem xét, phân tích, đánh giá thực trạng nền kinh tế trong nước và thế giới và
triển vọng của nó. Sự đánh giá này sẽ giúp cho công tác xây dựng giá phòng trong
Khách sạn phù hợp với khả năng thanh toán của Khách sạn du lịch.
Theo dự báo về triển vọng kinh tế Việt Nam năm 2009 vừa được Quỹ Tiền
tệ Quốc tế (IMF) đưa ra, thâm hụt cán cân vãng lai giảm xuống 8% GDP nhưng
thâm hụt ngân sách tăng lên 8,25% GDP. Tuy nhiên, theo IMF, triển vọng về trung
hạn là khả quan, Việt Nam vẫn sẽ là điểm đến hấp dẫn đối với đầu tư nước ngoài.
Cùng với dự báo này của IMF, nhiều dự báo về tốc độ tăng trưởng GDP của Việt
Nam năm 2009 cũng đã được nhiều tổ chức quốc tế đưa ra trước đó, như Standard
Chattered (4,2%), HSBC (5%)... và gây sốc nhất cho đến lúc này là dự báo của
Economist Intelligence Unit - cơ quan thông tin kinh tế của tập đoàn báo chí The
Economist (0,3%). Sau một giai đoạn tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ, Việt Nam đang
đối mặt với những thách thức to lớn. Tăng trưởng kinh tế trong năm 2008 khiêm tốn
ở mức 6,23%. Tăng trưởng tín dụng nhanh càng được hâm nóng bởi các dòng vốn
nước ngoài lớn và giá tiêu dùng tăng cao, dẫn đến tình trạng lạm phát cao và thâm
hụt thương mại lớn trong nửa đầu năm 2008.
Theo IMF, trong khi áp lực lạm phát đang giảm xuống nhờ giá lương thực và
giá xăng dầu giảm, tăng trưởng kinh tế dự báo sẽ giảm xuống mức 4,75% trong năm
2009 do sự suy yếu nhu cầu trong nước và nước ngoài. Thâm hụt cán cân vãng lai
dự kiến sẽ giảm xuống mức 8% GDP, chủ yếu do nhập khẩu sụt giảm.
Tăng trưởng kinh tế trong năm 2009 được dự kiến sẽ giảm cùng với sự suy
yếu của các dòng vốn đầu tư và xuất khẩu trong khi thâm hụt cán cân vãng lai vẫn
còn rộng. Tăng trưởng chậm hơn cũng có thể khiến hệ thống ngân hàng càng dễ bị
tổn thương.
2.2.3.2 Đặc trưng về chính trị luật pháp
Với quan điểm Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới
không phân biệt chế độ xã hội, mầu da, tôn giáo.... hợp tác đôi bên cùng có lợi,
không can thiệp vào công việc nộ bộ của nhau, giải quyết các tranh chấp bằng con
đường hoà bình. Chính sách quan điểm nhất quán dó đã thúc đẩy hoạt động đầu tư
vào Khách sạn cũng như thúc đẩy khách du lịch quốc tế đến Việt Nam.
Đặc biệt trong năm 1999 chính pủ có chương trình hành động quốc gia về du
lịch, sự ra đời của pháp lệnh du lịch. Đó là những nền tảng cơ sở pháp lý giúp cho
sự phát triển của ngành du lịch - Khách sạn
Đại hội Đảng VIII xác định “Phát triển nhanh du lịch, dịch vụ - từng bướ đưa
nước ta trở thành một trung tâm du lịch, thương mại dịch vụ có tầm cỡ trong khu
vực”.
Tuy nhiên do mới chuyển đổi nền kinh tế hàng hoá vận động theo cơ chế thị
trường. Sự nhận thức của các ngành các cấp về vai trò của du lịch đối với nền
KTQD còn hạn chế. Sự thiếu đồng bộ trong các văn bản pháp quy về kinh doanh
Khách sạn. Sự thiếu nhất quán trong các thuật ngữ cũng như nội dung của các thuật
ngữ trongkd Khách sạn (Được thể hiện trong pháp lệnh du lịch) đã dẫn đến sự kinh
doanh không lành mạnh của các thành phần kinh tế với kinh doanh Khách sạn.
Như vậy sự ổn định về chính trị, sự đồng bộ về pháp luật sẽ thúc đẩy ngành
Khách sạn phát triển. Trong chiến lược kinh doanh của mình các nhà quản trị cũng
phải nghiên cứu kỹ lưỡng. Bởi vì nó ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh Khách sạn.
Sự nhận thức sâu sắc và thấu đáo về pháp luật cho phép các nhà kinh doanh Khách
sạn kinh doanh đúng phápluật và lợi dụng triệt để các kẽ hở hợp pháp luôn có lợi cho
Khách sạn mà không vi phạm pháp luật.
2.2.3.3 Môi trường kỹ thuật - công nghệ
Sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ trong vài thập kỷ vừa qua đã
đưa tới sự phát triển rực rỡ về kinh tế trên thế giới. Sự phát triển kinh tế làm tăng
thu nhập của người dân và thúc đẩy nhu cầu đi du lịch.
Không những nhân tố khoa học công nghệ tác động đến kinh tế và thúc đẩy
nhu cầu đi du lịch mà nó còn tác động tới trang thiết bị, CSVCKT trong kinh doanh
Khách sạn . Bởi vì nhu cầu du lịch là nhu cầu cao cấp. Do đó trang thiết bị trong
kinh doanh Khách sạn ngày càng được đổi mới và nâng cấp. Sự đổi mới và nâng
cấp đó đòi hỏi nguồn vốn lớn do đó trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
cần nghiên cứu kỹ nên áp dụng trang thiết bị nào, khi nào thì cần nâng cấp đổimới.
Để cho trang thiết bị trong Khách sạn không quá lạc hậu so với thế giới và tuỳ từng
đối tượng khách mà trang thiết bị có mức độ hiện đại khác nhau.
Thực trạng trang thiết bị ở Khách sạn Sài Gòn là tương đối hiện đại đáp ứng
tót nhu cầu của du khách.
2.2.1.4 Môi trường văn hoá xã hội.
Cộng đồng người Việt Nam có 54 thành phần dân tộc khác nhau, cũng có
nghĩa là có 54 nếp văn hoá khác nhau. Từ đó cho ta thấy đất nước chúng ta cónền
văn hoá phong phú và đa dạng. Nó là một trong những nguồn lực (tài nguyên du
lịch) thúc đẩy hoạt động du lịch phát triển.
Những thay đổi về lối sống, tâm lý, chuẩn mực đạo đức, thói quen tiêu
dùng... sẽ có những phát động ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh doanh du
lịch, hoạt động kinh doanh Khách sạn .
Nhân tố văn hoá xã hội ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh Khách
sạn. Do đó trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mình cần xây dựng
đặc điểm văn hoá lành mạnh trong Khách sạn, xây dựng thiết kế Khách sạn... mang
đậm bản sắc dân tộc. Từ đó tạo nên cái nền của Khách sạn và thúc đẩy mọi người
tìm đến tiêu dùng sản phẩm của Khách sạn
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên ảnh hưởng tới qui mô và thứ hạng Khách sạn. Do đó
chiến lược kinh doanh phải phù hợp với môi trường tự nhiên phong phú và đa dạng.
- Thành phố HCM là trung tâm kinh tế của VN, khu mua sắm nhộn nhịp nhất, cuộc
sông người dân nơi đây cũng khá giả, rộng rãi hơn…
2.2.4 Môi trường vi mô
2.2.4.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Trong hoạt động kinh doanh Khách sạn thì sự cạnh tranh là tất yếu. Song
không phải tất cả đều là đối thủ của Khách sạn. Mà chỉ có một vài Khách sạn là đối
thủ cạnh tranh trực tiếp (thường là những Khách sạn cùng hạng, vị trí thuận lợi).
Ở thành phố HCM Khách sạn Sheraton có một số đối thủ cạnh tranh trực
tiếp như: Khách sạn Caravell, Khách sạn Newword, Khách sạn Part Hyatt…
Muốn chiến thắng các đối thủ cạnh tranh thì phải phân tích kỹ lưỡng đói thủ
cạnh tranh. Từ đó đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý. Sau đây chúng ta lấy Khách
sạn Part Hyatt làm ví dụ để phân tích.
Ví dụ: Mẫu phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Tên Khách sạn : Khách sạn Part Hyatt
Địa chỉ: 2 Quãng trường Lam Sơn, tp HCM
Điện thoại: +84 8 3827 6449
Hạng thứ: 5 sao
Chủ thể quản lý: tập đoàn quốc tế Mỹ Hyatta.
Năm thành lập: 2006
Nhân lực:
* Tổng số lao động : 220 người
* Độ tuổi T.B toàn Khách sạn: 32 tuổi
+ Nam giới 75 người chiếm 34,09%
+ Nữ giới 145 người chiếm 61,91%
Trình độ
+ Đại học và trên đại học: 120 người
+ Chuyên gia, chuyên môn: 14 người
+ Trung cấp: 35 người
+ Công nhân kỹ thuật : 99 người
Toàn bộ cán bộ công nhân viên của Khách sạn đã qua đào tạo ngành du lịch
và đã có kinh nghiệm công tác ít nhất 3 năm
+ Tiền lương bình quân : 1600000/người
+ Thị trường Khách sạn chủ yếu: Mỹ, Nhật, Pháp, úc, Hàn Quốc...
+ Khách hành chính bao gồm : Khách công vụ
Khách công vụ kết hợp với du lịch

Khách du lịch theo nhóm
Chiến lược kinh doanh:
- Nghiên cứu tiêu chuẩn theo yêu cầu của thị trường
- Tổ chức thực hiện đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng
- Tiết kiệm, giảm chi phí đến mức tối đa
- Đào tạo, sát hạch nhân viên để nâng cao trình độ nghiệp vụ.
- Nghiên cứu phát triển thị trường
Cơ cấu sản phẩm của Khách sạn:
Khách sạn có 252 phòng khách sang trọng gồm 21 phòng căn hộ, bể bơi rộng, Spa
hiện đại, các khu giải khát và nhà hàng cao cấp cùng với trung tâm thương mại và
phòng hội họp được trang bị đầy đủ tiện nghi, phòng tiệc, Internet không dây khu
công cộng
• Park Twin hoặc King
• Park Deluxe King hoặc Twin
• Park Suite King
• Park Executive King
• Presidential Suite.
- Nhà hàng: Khách sạn kinh doanh ba phòng ăn và 2 quầy bar: ăn âu, ăn á,
nhà hàng Pháp
- Dịch vụ bổ xung: Văn phòng, massage, giặt là, cắt tóc, điện thoại, may đo...
- Công suất sử dụng phòng trung bình (2007): 90%
- Chi phí cho thu hút khách:
+ Quảng cáo: 2%; môi giới: 1%, đào tạo 1%, kiểm tra chất lượng và nghiên
cứu Marketing 3%, trong tổng các khoản chi phí
Bảng 2.5. Giá phòng Khách sạn Part Hyatt
Miêu tả phòng Giá
phòng
Park deluxe $534
Park Exe Suite $949
Park room $372

Park Suite $718
Nhận xét đánh giá chung về Khách sạn Part Hyatt

Khách sạn Part Hyatt có ưu thế về vị trí, nằm tại trung tâm thành phố, gần
các cơ quan, trung tâm giao dịch thương mại, giao thông thuận lợi. Khách sạn nằm
tại trung tâm thành phố trên Quảng trường Lam Sơn, có tầm nhìn Nhà hát thành
phố, gần các điểm thương mại và giải trí, chỉ cách các điểm du lịch, văn hóa vài
bước chân và cách sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất 7km. Là khách sạn mới với nhiều
nội thất đẹp và sang trọng nên giá phòng khá là mắc nhưng vẫn thu hút được rất
nhiều khách hàng đến với khách sạn, hiện nay khách sạn Part Hyatt là đối thủ mạnh
nhất của khách sạn Sheraton hiện nay.
Căn cứ việc phân tích đối thủ cạnh tranh ta tổng hợp khả năng phân tích
để từ đó xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Khách sạn. Việc tổng hợp được
dựa trên một số giá đánh giá về mức độ quan trọng của từng tiêu chí trong tổng số
tiêu chí được đánh giá với tang điểm cho từng yếu tố đó là từ 1 đến 5 theo các mức
độ được đánh giá là: kém, trung bình, chấp nhận yếu tố được đánh giá, tốt, xuất sắc
Bảng 2.6: đánh giá đối thủ cạnh tranh của Khách sạn
Mức độ Sheraton Part Hyatt Newword
ST Tiêu chí đánh quan
T giá trọng Điểm Tổng Điểm Tổng Điểm Tổng
(%)
1 Giá cả 20 4 0,8 3 0,6 3 1
2 Chất lượng 20 5 1 5 1 3 0,6
3 Uy tín, giao tiếp 15 4 0,6 5 0,75 3 0,45
4 Nhân viên 15 5 0,75 4 0,6 4 0,6
5 Khả năng cạnh 10 5 0,5 5 0,5 3 0,3
tranh
6 Nguồn lực 10 4 0,4 5 0,5 4 0,4
7 Thị phần 10 5 0,5 5 0,5 2 0,2
Tổng 100 4,55 4,45 3,7
Qua bảng ta thấy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Khách sạn Sheraton là
Khách sạn Part Haytt. Như vậy căn cứ vào các yếu tố ở trên Khách sạn cần đưa ra
chiến lược cạnh tranh phù hợp để đảm bảo thị trường khách của mình và thu hút
thêm các thị trường khách khác
2.2.4.2Thế lực của các nhà cung cấp với khách sạn Sheraton Sài Gòn
Là toàn bộ những người cung cấp đầu vào cho Khách sạn: khách du lịch,
hàng hoá vặt.. Do đó nó bao gồm:
+ Các Công ty lữ hành
+ Các Khách sạn có trao đổi qua lại
+ Các doanh nghiệp cá nhân cung cấp hàng hoá, vật tư... cho Khách sạn.
Hiện nay các Công ty lữ hành mà Khách sạn Sheraton có mối quan hệ:
+ Công Ty LHDL Apex
+ Tauk World
+ JTP
+ Viet Travel
Tất cả đều là những công ty lữ hành nổi tiếng và có uy tín trên thị trường du
lịch quốc tế, họ đã cung cấp nhiều nguồn khách hàng tiềm năng cho khách sạn.
Những mối quan hệ này cũng giúp cho khách sạn gây dựng uy tín của mình trên thị
trường quốc tế.
2.2.4.3 Sức ép của các sản phẩm thay thế:
Có hai loại sản phẩm thay thế với Khách sạn Sheraton Sài Gòn:
+ Sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh là những Khách sạn cùng hạng có
mức giá tương tự: Newword, Caravell, Part Hyat…
+ Sản phẩm của các loại hình lưu trú, vui chơi giải trí, các nhà hàng và nhà
cung ứng đơn lẻ.
2.2.4.4 Thị trường khách du lịch:
Thị trường khách du lịch trên địa bàn Thành phố HCM rất phong phú. Mà
Khách sạn Sheraton Sài Gòn có tỷ lệ khách Nhật, Hàn lưu trú rất đông. Do đó trong
chiến lược kinh doanh cần xây dựng và thiết kế mô hình Khách sạn phù hợp với đặc
điểm tiêu dùng của khách Nhật, Hàn
Đánh giá chung về nhân tố thuộc môi trường cạnh tranh của các Khách sạn.
Căn cứ vào việc phân tích ở trên cộng với sự cho điểm chủ quan của em ta có
bảng sau:
Bảng 2.7. Đánh giá môi trường cạnh tranh của Khách sạn
Các nhân tố thuộc Chiều
Mức độ Mức độ quan trọng Kết quả
môi trường cạnh hướng tác
quan trọng với Khách sạn đánh giá
tranh động
Đối thủ cạnh tranh 1 3 - -3
trực tiếp
Thế lực các nhà 1 3 + +3
cung cấp
Mức độ cạnh tranh 3 3 - -9
Sức ép sản phẩm 2 2 - -4
thay thế
Khách du lịch 3 3 + +9
Chú thích:
+ Điểm 3: rất quan trọng
+ Điểm 2: quan trọng
+ Điểm 1: Bình thường
Qua bảng trên ta thấy môi trường cơ sở vật chất của Khách sạn là rất gay gắt. Do đó
ngay bây giờ Khách sạn phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù
hợp đáp ứng tối đa nhu cầu của khách và đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cho Khách
sạn.
2.3. Các căn cứ và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn
Sheraton Sài Gòn
2.3.1. Căn cứ vào định hướng chiến lược khách sạn Sheraton Sài Gòn:
Đó là việc xác định đúng đắn nhiệm vụ và mục tiêu của Khách sạn. Khách
sạn không chỉ chú ý tới phục vụ đối tượng khách quốc tế mà còn quan tâm đến phục
vụ và đáp ứng các nhu cầu ngày càng phát triển cảu khách du lịch trong nước về ăn
nghỉ, vui chơi, giải trí... Mục tiêu của Khách sạn trong tương lai là phải không
ngừng nâng cao uy tín và chất lượng phục vụ, lưu giữ những hình ảnh tốt đẹp của
khách với Khách sạn, nhằm tăng doanh thu tăng lợi nhuận. Với dấu hiệu “giảm giá
bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm Khách sạn”.
+ Khách hàng phải luôn được coi trọng, phục vụ ân cần, chu đáo nhiệt tình
và lịch sự.
+ Ban lãnh đạo Khách sạn cũng đặt ra mục tiêu và nhiệm vụ là phải phấn đấu
để nâng công suất hoạt động của Khách sạn lên cao hơn nữa và đạt công suất cao,
nhất là đối với tình hình kinh tế thị trường ,thời điểm mà tất ả người tiêu dùng đều
thu hẹp phí chi tiêu của mình. Du khách vào VN ngày càng giảm,Tất cả những mục
tiêu đúng đắn và thiết thực như ở trên sẽ là cơ sở để đề ra chiến lược phù hợp.
- Khách sạn phải tự điều chỉnh và xây dựng những chính sách về sản phẩm, giá cả,
phân phối, giao tiếp, khuyếch trương. Đây sẽ là những điều kiện để xây dựng chiến
lược Marketing cho Khách sạn. chiến lược Marketing có vai trò đặc biệt quan trọng
trong hoạt động kinh doanh Khách sạn
2.3.2. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn Sheraton Sài
Gòn
2.3.2.1 Căn cứ lập kế hoạch:
- Căn cứ vào khả năng cung ứng phòng của Khách sạn cũng như nhu cầu
phòng trên thị trường.
- Căn cứ vào việc phân tích hoạt động của Khách sạn, điểm mạnh điểm yếu,
nguy cơ, cơ hội và tiềm năng phát triển của Khách sạn trong kỳ trước và kỳ tương
lai.
2.3.2.2 Xây dựng kế hoạch hàng năm:
- Kế hoạch kinh doanh hàng năm theo chỉ tiêu: Công suất sử dụng phòng,
doanh thu, lãi gộp...
- Ban giám đốc cùng phòng Sale and Marketing bàn biện pháp thực hiện chỉ
tiêu kế hoạch đó.
-Phòng Sale and Marketing và phòng kế toán căn cứ khả năng sản xuất kinh
doanh của năm trước dự báo tình hình phát triển năm kế hoạch và phân tích các yếu
tố nội bộ của Khách sạn để xây dựng chỉ tiêu, kế hoạch. Đầu năm kế hoạch ban lãnh
đạo Tap doan Starwood tổ chức họp nhằm xác định cá chỉ tiêu kế hoạch. Sau đó
quyết định kế hoạch và giao xuống từng chi nhanh tung bộ phận thực hiện.
2.3.2.3 Phương pháp xây dựng chỉ tiêu kế hoạch:
- Công suất sử dụng buồng phòng:
- Chỉ tiêu về lợi nhuận:
Lợi nhuận = D - Mv - F - Tb
Trong đó:
D : Tổng doanhthu đạt được của kinh doanh Khách sạn
Mv : là trị giá vốn nguyên nhiên vật liệu, hàng hoá dùng để chế biến các sản
phẩm ăn uống, những hàng hoá chuyên bán, những hàng hoá bán làm lưu niệm cho
khách.
F : Tổng chi phí sử dụng trong quá trình kinh doanh Khách sạn.
Tb : Thuế ở khâu bán
- Chỉ tiêu về năng suất lao động
D
W =
R
Trong đó:
W : Năng suất lao động bình quân trong công ty
D : Doanh thu đạt được
R : Số lao động bình quân sử dụng trong kỳ
Qua đây chúng ta thấy công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sài
gòn chưa được thực hiện mà chỉ dừng lại ở mức kế hoạch kinh doanh.
2.3.3. Các giải pháp chiến lược đã được áp dụng tại khách sạn Sheraton Sài
gòn
Để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng trên thị trường Khách sạn thành
phố Khách sạn Sheraton Sài Gòn đã có những những chiến lược thích ứng với điều
kiện doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài. Để từ đó tồn tại và phát
triển vững chắc trong ngành kinh doanh Khách sạn Hà Nội như những biện pháp
sau:
- Chính sách về sản phẩm:
Khách sạn đã cố gắng rất nhiểu trong việc đưa ra các chủng loại sản phẩm
dịch vụ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nhu cầu giải trí tại Khách sạn. Các trang thiết bị
tại Khách sạn và cơ sở vật chất kỹ thuật đều đạt tiêu chuẩn tương ứng với hạng 5
sao của Khách sạn, các tiện nghi tại Khách sạn được bố trí tạo sự thuận lợi chi
khách trong sử dụng, đảm bảo tính thẩm mỹ và vệ sinh.
Về dịch vụ lưu trú: Khách sạn có chính sách phân biệt sản phẩm với nhiều
loại phòng khác nhau dành cho khách VIP và những phòng khách dành cho những
khách có khả năng thanh toán,với những tiện nghi tương xứng với sự phân loại
phòng.
Về dịch vụ ăn uống: Khách sạn cũng thực hiện đa dạng hoá sản phẩm để
phục vụ đầy đủ các yêu cầu của khách dó là các món ăn Âu, á, ăn theo chuyên đề,
ăn tự chọn...
- Chính sách về giá:
Về dịch vụ lưu trú: Chính sách giá ở đây không cố định, chỉ đưa giá công bố
còn tuỳ thuộc loại khách, Công ty lữ hành... mà mức giá khác nhau trong cùng một
loại phòng.
Về dịch vụ ăn uống: Giá trong dịch vụ này cũng tuỳ thuộc vào sự đặt ăn của
khách
Về dịch vụ bổ sung: Mức giá hầu như không thay đổi nhiều so với già công
bố.
- Chính sách phân phối: Khách sạn mở rộng mối quan hệ với tất cả các công
ty lữ hành, các cá nhân, có nguồn khách gửi tới đều được đáp ứng tối đa với mức
hoa hồng hợp lý.
- Về nhân lực và tổ chức bộ máy quản lý:
+ Nhân lực: Do yêu cầu về sự thay đổi của thị trường. Mấy năm gần đây Khách sạn
đã giải quyết cho một số người nghỉ hưu và đồng thời tổ chức đào tạo, tuyển chọn,
bổ sung vào đội ngũ lao động của Khách sạn.
2.3.4. Đánh giá kết quả đạt được

Qua sự phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất và công tác xây
dựng chiến lược kinh doanh ta thấy Khách sạn Sài Gòn đã được một số kết quả sau
đây:
- Các chỉ tiêu về doanh thu, công suất phòng, lãi gộp đã đạt khá.
- Đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên được đảm bảo
mức lương bình quân 1 tháng 1.900.000 VND và ngày càng được cải thiện.
- Hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế, khấu hao, nộp lãi lên cấp trên.
- Thị trường khách được mở rộng và tăng cường xâm nhập vào thị trường
khách Pháp, coi thị trường khách Nhật là thị trường mục tiêu.
- Sản phẩm trong Khách sạn ngày càng đa dạng và nâng cao về chất lượng,
đáp ứng tốt nhu cầu của du khách, thích ứng với mùa vụ trong du lịch.
- Có mối quan hệ tốt với các Công ty lữ hành đặc biệt là Apex và Viet Travel là hai
côn ty lữ hành có uy tín nhất trên thị trường. Hiện tại Khách sạn đang tạo lập và
thúc đẩy các mối quan hệ với các công ty lữ hành trong cả nước để thu hút khách.
Chương 3:
Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn
Sheraton Sài Gòn
3.1. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh
3.1.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , cơ hội và nguy cơ
Chương II chúng ta đã xem xét thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như môi
trường kinh doanh ảnh hưởng tới công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của
khách sạn Sài Gòn. Chương III chúng ta sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và đe doạ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn cũng như đưa ra một số
kiến nghị khách sạn Sài Gòn.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh khách sạn hoàn hảo và khả thi thì
việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và đe doạ là công việc quan trọng và
hàng đầu.
Việc đánh giá này phải trung thực, khách quan. Nếu đánh giá sai thì sẽ xây
dựng chiến lược sai, chiến lược sai sẽ ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh của
khách sạn. Còn đánh giá đúng sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh khả
thi, giúp cho khách sạn hoạt động kinh doanh có hiệu quả và phù hợp với mục tiêu
của ban lãnh đạo đề ra.
3.1.1.1 Điểm mạnh(Strenghts):
Điểm mạnh là những thế mạnh bên trong của khách sạn Sheraton Sài Gòn ảnh
hưởng tới đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của thị trường. Qua xem xét thực trạng
kinh doanh của khách sạn ta thấy có một số điểm mạnh sau.
- Sau gần 6 năm đi vào hoạt động khách sạn đã xây dựng được hình ảnh tốt
đối với khách du lịch cũng như các công ty lữ hành và nhà cung cấp chỉ sau 1 năm
hoạt động khách sạn đã thu hồi vốn và hoạt động kinh doanh có lãi, là khách sạn
phát triển nhanh nhất tại VN, không hề có đối thủ
- Khách sạn có đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo chính quy từ các
trường du lịch, có độ tuổi trẻ, nhiệt tình với công việc. Đây là nguồn lực quan trọng
nhất của khách sạn cần tận dụng tối đa và phát huy hết khả năng.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao đáp ứng được điều
kiện phục vụ khách quốc tế. Khách sạn có các chủng loại phòng khác nhau đáp ứng
các đối tượng khách khác nhau.Vàcòn có các phòng dành cho các nguyên thủ quốc
gia
- An ninh trong khách sạn được đảm bảo tốt từ ngày khai trương chưa xảy ra
vụ trộm cắp nào ảnh hưởng tới uy tín của khách sạn.
3.1.1.2 Điểm yếu(Weakness):
Điểm yếu là những khuyết điểm, yếu kém đang tồn tại trong khách sạn. Qua
nghiên cứu thực trạng khách sạn ta rút ra một số khuyết điểm sau:
Mối quan hệ nội bộ trong khách sạn không được tốt, tinh thần đoàn kết kém,
nói xấu cán bộ còn xảy ra thường xuyên, mức độ còn thấp nhưng nó đã ảnh hưởng
lớn đến quá trình kinh doanh của khách sạn.
Giá cả về phòng cũng như về các dịch vụ ăn uống trong khách sạn còn hơi đắt
so với các khách sạn khác.
3.1.1.3 Cơ hội (Opportunitiies):
Cơ hội là những điều tốt lành đang diễn ra trong môi trường kinh doanh bên
ngoài có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay hầu hết các khách sạn khác đều ế ẩm,
nhiều phòng trống, nhưng khách sạn Sheraton vẫn tìm kiếm cho mình những nguồn
khách khác nhau, các nhà hàng của khách sạn vẫn luôn có khách, phòng lúc nào
cũng đông…
Lượng khách du lịch quốc tế đang có sự di chuyển từ châu Âu sang châu á -
Thái Bình Dương. Vùng đất còn mới lạ với khách du lịch. Bởi vì nhiều di tích còn
nguyên chưa được khai thác, có môi trường trong lành chưa bị ô nhiễm nặng như ở
châu Âu. Việt Nam nổi lên trong các nước Đông Nam á, một dân tộc anh hùng đã
chiến thắng Đế quốc Pháp, Mỹ, một dân tộc hiếu khách tràn đầy lòng vị tha, có
phong cảnh thiên nhiên hùng vĩ: Vịnh Hạ Long, Cố đô Huế, phố cổ Hội An, thánh
địa Mỹ Sơn... và đặc biệt du khách còn khám phá ra sức mạnh nào đã đưa tới sự
chiến thắng oanh liệt các nước đế quốc lớn trên thế giới.
Nền kinh tế Việt Nam nói chung và kinh tế HCM nói riêng đang tích cực hội
nhập với khu vực và thế giới. Đó là điều kiện tốt HCM đăng cai tổ chức các hội
nghị lớn của ASEAN, APTA, ABF,... các kỳ Seagame, các diễn đàn kinh tế khuvực
và thế giới cho phép HCM đón được số lượng khách lớn tới nơi làm việc và thăm
quan thủ đô, đồng thời ngày nay VN đã gia nhập WTO nên cơ hội càng mở ra với
VN nhất là lĩnh vực du lịch.
3.1.1.4 Đe dọa:
Đe doạ là những cản trở của môi trường kinh doanh bên ngoài có tác động xấu
đến hoạt động kinh doanh khách sạn trong hiện tại và tương lai
Tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các khách sạn trên địa bàn HCM.
Sự giảm giá phòng diễn ra liên tục dẫn đến giảm chất lượng dịch vụ khách sạn, mức
chia tỉ lệ hoa hồng... không những thế số lượng các khách sạn trên địa bàn HCM
cung đã vượt quá cầu. Từ đó nó đã làm cho các khách sạnchịu sức ép của các công
ty lữ hành về giá cả
3.1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh từ Ma trận SWOT
Dựa vào kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài khách sạn Sài Gòn ta tiến hành kết hợp, tổng hợp lại để hình thành
các phương án chiến lược là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cụ
thể.
Bảng3.1. Mô hình phân tích ma trận SWOT

Ma trận Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
SWOT - Là chi nhánh của một tập
đoàn lớn có uy tín trên - Mối quan hệ nội bộ
nhiều quốc gia - Giá cả
- Có uy tín lâu đời
- Đội ngũ nhân viên
- An ninh tốt
Cơ hội (O) Kết hợp SO Kết hợp WO
- Sự quantâm của Đảng, - S1, S2, S3 - O1O2O3 + W1W2- O1O3
Chính phủ, nhà nước + S2S3S4 - O2O4 + W1W2 - O1O3
- Tài nguyên du lịch
- Môi trường chính trị ổn
định.
Đe doạ (T) Kết hợp ST Kết hợp WT
- Cạnh tranh gay gắt + S1S2S3 - T1T2 + W1W2 - T1T2
- Môi trường kinh doanh + S1S2S3S4 – T1T2
chưa ổn định
Qua việc kết hợp S, W, T, O ở ma trận SOWT ta có thể đề xuất một số
phương án khi kết hợp cho thấy.
Kết hợp SO :
) Phương án kết hợp (S1S2S3 - O1O2O3) với sự lớn mạnh và uy tín của tập
đoang Starwood, khách sạn có uy tín lâu đời, vị trí thuận lợi cộng với sự quan tâm
của Đảng, Nhà nước và chính phủ, tài nguyên du lịch phong phú đa dạng. Tất cả đã
cho phép khách sạn nâng cấp và mở rộng hoạt động thu hút khách.
) Phương án kết hợp (S2S3S4 – O2O3) với đội ngũ nhân viên tốt, an ninh tốt,
cộng với sự quan tâm của Đảng và môi trường chính trị ổn định. Nó cho phép khách
sạn thúc đẩy hoạt động marketing tăng cường thu hút khách, bảo toàn vốn và phát
triển vững chắc.
Kết hợp WO :
) Phương án kết hợp (W1W2- O1O3) : Mối quan hệ nội bộ không đoàn kết,
giá cả không hợp lý mà lại kinh doanh trong một môi trường nhu cầu du lịch ngày
càng giảm, chính trị ổn định. Do đó khách sạn cần nâng cấp giảm giá thành bằng
cách nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mối quan hệ giữa cán bộ công nhân
viên trong khách sạn.
) Phương án kết hợp (W2W3- O1O3) : Sự cải thiện mối quan hệ nội bộ cũng
như tăng chi phí cho hoạt động quảng cáo sẽ thu hút mạnh hơn khách du lịch trong
điều kiện nhu cầu ngày càng tăng, tài nguyên du lịch phong phú và đa dạng.
Kết hợp ST :
) Phương án kết hợp (S1S2S3 - T1T2)
Với môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với môi trường kinh doanh chưa ổn
định nhưng với uy tín và vị trí cùng với sự bảo trợ của tập đoàn Starwood khách sạn
cần đưa ra chính sách giá mềm dẻo với từng đối tượng khách.
) Phương án kết hợp S1S2S3S4 - T2T3
Giá cả hợp lý, đội ngũ nhân viên năng động, an ninh tốt. Nhưng khách sạn có
cần đưa ra chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên trong khách sạn tích cực
làm việc có chế độ thưởng phạt rõ rệt
Kết hợp WT :
) Phương án kết hợp W1W2- T1T2
Với phương pháp này khách sạn cần có chế độ bảo dưỡng, duy tu các thiết bị
cũ, dần dần đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại.
Từ những kết hợp trên sẽ cho ta rất nhiều phương án chiến lược, đó là những con
đường khác nhau để đạt được mục đích của khách sạn, ở mỗi kinh doanh có rất
nhiều mục tiêu, nhưng chiến lược đề xuất phải phù hợp với mục tiêu tổng quát mà
kinh doanh đề ra, kết hợp với mục tiêu của khách sạn ta sẽ đưa ra được những
phương án chiến lược thích hợp.
3.1.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Khách sạn Sheraton Sài Gòn
3.1.3.1. Những định hướng chiến lược mà ban lãnh đạo của khách sạn
Sheraton Sài Gòn đưa ra
- Đầu tư trang thiết bị, cải tạo nhà hàng ngày càng hiện đại hơn
- Không ngừng tăng doanh thu và lợi nhuận của Khách sạn
- Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên dưới nhiều hình
thức.
- Đầu tư một số lĩnh vực dịch vụ bổ sung nhằm thu hút khách.
- Phân công lao động và chuyên môn hoá cao.
- Mở rộng mối quan hệ với các công ty lữ hành và các nhà cung cấp nguyên
vật liệu cho chế biến và bảo dưỡng Khách sạn
Cùng với sự khủng hoảng tài chính tiền tệ tại trên toàn thế giới, người tiêu dùng có
xu hương thắt chặt chi tiêu vào lĩnh vực du lịch nên hoạt động kinh doanh tại Khách
sạn Sheraton đang có chiều hướng đi xuống so với những năm gần đây. Mặt khác
sự ra đời của các Khách sạn lớn trên địa bàn Tp HCM như khách sạn Part Hyatt...
làm cho môi trường cạnh tranh gay gắt hơn. Đứng trước những khó khăn và thách
thức nói trên thì mục tiêu của các nhà lãnh đạo khách sạn vẫn quyết tâm đưa Khách
sạn Sheraton đứng vững và phát triển vững chắc trên thị trường kinh doanh khách
sạn TP HCM
3.1.3.2. Chọn chiến lược kinh doanh
Xuất phát từ mục tiêu của các nhà lãnh đạo cũng như qua phân tích thực
trạng nội bộ Khách sạn và môi trường kinh doanh . Em xin được đề xuất “Chiến
lược tăng trưởng”
- Mục tiêu chiến lược tăng trưởng :
+ Đảm bảo sự tồn tại và phát triển của Khách sạn
+ Nâng cao uy tín và vị thế của Khách sạn trên địa bàn
+ Đáp ứng tối đa lượng khách mà Apex, Viet travel và các công ty lữ hành
khác gửi đến.
+ Nâng cao khả năng sinh lời và tỷ phần thị trường
+ Giải quyết công ăn việc làm cho công nhân và nâng mức lương trung bình
lên 2.000.000 đ
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ăn uống cũgn như những dịch vụ
bổ sung khác của khách sạn, giảm giá thành bằng cách nâng cao chất lượng sản
phẩm.
- Nội dung của chiến lược tăng trưởng :

+ Đầu tư xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng hiện đại tạo
cảm giác thoải mái tối đa cho khách hàng khi đến ở tại khách sạn
+ Đào tạo và đào tạo lại cán bộ và công nhân viên với các kinh nghiệm trong
lĩnh vực du lịch, phục vụ, giao tiếp với khách hàng
+ Mở rộng các mối quan hệ với các công ty lữ hành và các đơn vị gửi khách .
Có chính sách hoa hồng hợp lý với họ.
+ Xây dựng chiến lược Marketing mix
3.1.3.3. Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược tăng trưởng
a. Đầu tư xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật:
Nhu cầu du lịch là nhu cầu tổng hợp và cao cấp. Khách du lịch muốn được
nghỉ ngơi tại những khách sạn sang trọng, mới lạ và khác với nơi ở của mình và
hiện đại hơn nơi ở thường xuyên của mình. Khách sạn Sheraton Sài Gòn đã đi vào
hoạt động được 6 năm, cơ sở vật chất kỹ thuật tương đói hiện đại và đầy đủ song
đối tượng khách hàng của khách sạn là những người khá giả nên đôi khi đòi hòi về
cơ sở vật chất cũng cao chính vì thế khách sạn cần phải tiếp tục cải thiện nâng cấp
các cơ sở vật chất của khách sạn mình để có thể giữ những khách hàng khó tính,
khách sạn cần tạo ra sự khác biệt của mnìh so với những khách sạn khác . Do đó
khách sạn cần cải tạo nâng cấp để có thể tiếp đơn các khách VIP. Thu được lợi
nhuận cao cho khách sạn
- Khách sạn có diên tích cũng khá lớn, nên tiep tục phát triển nâng cấp các
phòng để tạo những phòng vip nhiều hơn, để có thể thu lợi nhuận nhanh và nhiều
hơn.
- Khách sạn cũng cần nâng cấp các máy móc kỹ thuật trong các nhà hàng
bếp, bar vì khách sạn đã hoạt đông lâu, mà công suất làm việc rất cao nên máy móc
cũng có chút hư hỏng,như thay máy pha cà phê, máy tạo bia hơi, các máy làm lạnh,
máy xay sinh tố, máy nướng bánh,máy làm nóng. máy rửa chén bát tự động ……
- Cải tạo mới nhà hàng cho mang đậm bản sắc dân tộc Việt Nam trong lối kiến trúc,
hay khách hàng chủ yếu của khách sạn là người Nhật nên khách sạn cần tìm hiểu rõ
lối sống sở thích nhu cầu của đối tượng khách hàng này để thu hút hơn nữa sự ưu ái
của họ dành cho khách sạn.
b. Đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên
Nguồn nhân lực trong Khách sạn là yếu tố quan trọng và quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của Khách sạn. Nhưng hiện nay số lượng cán bộ công nhân viên
được đào tạo chính quy về du lịch khách sạn còn quá thấp : nhất là về lực lượng
phục vụ trực tiếp chỉ có khoảng 30% số nhân viên có kiến thức về du lịch,còn lại là
những người chỉ biết giao tiếp tiếng anh tốt nhưng về nghiệp vụ thì không nhiều,
đồng thời độ tuổi trung bình của lực lượng này cũng còn quá trẻ chưa dày dạn kinh
nghiêm để có thể ứng xử với các tình huống trong quá trình làm việc. Trong một
môi trường cạnh tranh gay gắt cộng với đòi hỏi của khách du lịch ngày càng cao.
Thì công tác đào tạo và đào tạo lại càng có ý nghĩa quan trọng đối với Khách sạn
Sheraton Sài Gòn.
- Với nhân viên trong khách sạn cần có chế độ làm ca hợp lý để nhân viên có
thể thay phiên nhau đi học. Việc đào tạo này có thể liên kết với các trường trung cấp
và đại học có thể đến trường hoặc giảng tại khách sạn. Sau đó cấp chứng chỉ, văn
bằng.
- Với các cán bộ quản lý cần phối hợp với các trường đại học có tiếng ở
HCM: Đại học Kinh kế, đại học ngoại thương,... để phối hợp bổ sung vốn kiến thức
về du lịch và quản trị khách sạn cho các đối tượng này.
- Với nhân viên lễ tân khách sạn sau khi kết thúc làm tại lễ tân vì tuổi cao.
Cần đưa họ đi đào tạo về quản lý để trở lại phục vụ khách sạn. Bởi vì những người
này có trình độ khá cao về ngoại ngữ, giao tiếp ứng xử... Nên được đào tạo thì họ là
những cá nhân quản lý tốt trong khách sạn.
- Thường xuyên mời các chuyên gia về du lịch và khách sạn đến nói chuyện
với cán bộ công nhân viên. Để cán bộ công nhân viên có thể học hỏi được kinh
nghiệm làm việc của họ.
- Có chính sách lương bổng hợp lý để thu hút những sinh viên trẻ nhiệt tình đã học
đại học về chuyên ngành du lịch và khách sạn để giảm chi phí đào tạo lại họ.
c. Mở rộng các mối quan hệ
Trong thời buổi kinh tế thị trường thì mối quan hệ đóng một vai trò quan
trọng. Hiện nay khách sạn phụ thuộc vào các công ty lữ hành chứ không như trước
đây các công ty lữ hành phụ thuộc vào khách sạn.
- Xây dựng mối quan hệ ngày càng tốt đẹp với các hãng lữ hành trên thế
giới,các hãng lữ hành liên kết với các chi nhánh của tập đoàn trên thế giới, có chính
sách hoa hồng đặc biệt với các hãng lữ hành thường xuyên cung cấp nguồn khách
du lịch cho khách sạn cũng như những mối ưu tiên trong quan hệ. Lợi dụng trang
Web của các hãng lữ hành trên internet để quảng cáo mạnh hơn về khách sạn
Sheraton Sài Gòn
- Tận dụng sự ảnh hưởng tối đa của tập đoàn Starwood thu hút khách du lich
jở các nơi trên thế giới,để quảng cáo,thu hút khách về với khách sạn
- Mở rộng các mối quan hệ với các công ty du lịch trên địa bàn HCM để thu
hút nguồn khách đến khách sạn
- Có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa các khách sạn trên thế giới đặc biệt trong sự
quản lý của tập đoàn Starwood
d. Xây dựng chiến lược Marketing Mix
Ngày nay Marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng và quyết định sản
xuất kinh doanh của khách sạn. Nó là chìa khoá giúp cho các khách sạn vạch ra
được hướng phát triển đúng dắn, dựa trên công tác nghiên cứu thị trường, sản xuất
khuyếch trương và bán hàng.
* Nghiên cứu thị trường :
- Mục đích : Nhằm phát hiện nhu cầu thị trường trên cơ sở đó đáp ứng tối đa
nhu cầu của du khách và thu được lợi nhuận cho khách sạn
Hiện nay đối tượng khách chủ yếu của khách sạn Sheraton Sài Gòn là khách
Nhật (chiếm 70,80%). do đó có biện pháp nghiên cứu tìm hiểu những nền văn hoá,
phong tục tập quán... Để vừa lòng khách đến vui lòng khách đi.
- Phương pháp nghiên cứu thị trường
+ Thông qua các bảng câu hỏi trực tiếp đưa cho khách.
+ Thông qua các phiếu điều tra thăm dò gửi tới gia đình hoặc cơ quan của
khách.
+ Điều tra gián tiếp qua sách báo, tạp chí được công bố
+ Điều tra trực tiếp thông qua những tin tức, tài liệu về khách của nhân viên
lễ tân, qua sổ sách ghi chép của khách sạn.
- Nội dung của nghiên cứu thị trường
+ Phân chia khách theo quốc tịch.
+ Nghiên cứu các chỉ tiêu về khách.
Sổ sách tiêu dùng của khách
Cơ cấu chi tiêu củakhách
Cách sử dụng thời gian của khách....
* Lựa chọn thị trường mục tiêu
Quan điểm của khách sạn là phục vụ mọi đối tượng khách. Nhưng nguồn
khách chủ yếu vào khách sạn là khách Nhật.Do đó thị trường mục tiêu đối với
khách sạn Sheraton là khách Nhật.
* Phối hợp Marketing mix trong khách sạn Sherton Sài Gòn :
- Chính sách sản phẩm : Hiện nay trong khách sạn Sheraton Sài Gòn các sản
phẩm, dịch vụ khá đa dạng, phong phú tạo hấp dẫn cho du khách đáp ứng được nhu
cầu vui chơi giải trí của khách. Để làm được những điều này bộ phận nghiên cứu thị
trường của khách sạn đã làm việc tối đa
+ Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm , dịch vụ trong lĩnh vực kinh doanh dịch
vụ bổ sung nhằm tăng doanh thu của khách sạn và tăng chi tiêu cũng như thu hút
khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Thực tế tại khách sạn Sheraton Sài Gòn
doanh thu dịch vụ lưu trú và ăn uống chiếm trên 80% tổng doanh thu của khách sạn.
* Một số lĩnh vực đã được cải tiến và hoàn thiện đổi mới sản phẩm
* Với dịch vụ ăn uống :
- Với đội ngũ đầu bếp có tay nghề cao có khả năng chế biến nhiều loại món
ăn với trình độ cao kịp thời phục vụ khác. Do đó cần khai thác đặc điểm này cần
tuyên truyền , quảng cáo và có những chính sách giá hợp lý để thu hút khách.
+ Bố trí nhà hàng ăn âu, á riêng biệt từ cách phục vụ của nhân viên, tạo ra sự
khác biệt của hai nhà hàng và có cảm giác mạnh mẽ, ấn tượng.Khách sạn có một
nhà hàng trung quốc, một nhà hàng ăn nhanh, một lobby dành cho những người cần
không gian lịch sự để kí kết hợp đồng…hay nhà hàng buffet SGCF, hay club về
đêm cũng thu hút được rất nhiều khách
+ Trong nhà hàng ăn á mỗi đêm đều có ban nhạc dân tộc đặc trưng VN, và
thường dành được tình cảm của du khách, có nhiều du khách đến để vừa ăn vừa
thưởng thức nghe nhạc.
+ Tổ chức các buổi nếm thử vào một số ngày nhất định hàng tháng, hàng quí
và phát phiếu mời khách tham dự, tổ chức những sự kiện,promotion về ẩm thực cho
khách. Trong dịp nàykhách nhân cơ hội để giới thiệu các món ăn đặc sản dân tộc,
các món ăn đặc trưng của các nước trên thế giới, ăn theo chuyên đề khách vừa ăn,
vừa được xem nhân viên chế biến món ăn….
+ Đặc một số sách song ngữ giới thiệu về các món ăn Việt Nam tại phòng
của khách để kích thích nhu cầu.
+ Nhà bếp chú ý đến chế biến và trình bày món ăn để tạo cảm giác ngon
miệng.
Sau khi thu hút được khách thì các nhân viên chuyên tâm vào phục vụ và
nâng cao chất lượng, tạo cảm giác thoải mái sạch sẽ trên bàn ăn, giúp khách ngon
miệng hơn.
* Về dịch vụ lưu trú :
- Các trang thiết bị tại khách sạn như bàn, ghế, giường tủ luôn được bố trí
khoa học, tiện lợi cho đi lại của khách và phải có tính thẩm mỹ cao
- Cách trang trí phòng kết hợp với hệ thống ánh sáng, tranh ảnh, rèm cửa đều
tạo cảm giác ấm cúng vào mùa đông, thoáng mát vào mùa hè. ở mỗi phòng đều có lọ hoa
tươi cắm trang trí trên bàn làm việc cho khách, các giỏ trái cây trông ngon miệng khách
vui vẻ hơn.
- Mọi dụng cụ trong phòng đều phải ghi hướng dẫn sử dụng.
- Phòng luôn được giữ vệ sinh sạch đẹp trong và ngoài phòng của khách.
+ Dị biệt hoá sản phẩm
Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ là sự tiếp xúc trực tiếp giữa
nhân viên và khách du lịch. Do đó sản phẩm trong khách sạn đòi hỏi đội ngũ nhân
viên phải đẹp niềm nở, lịch sự, tươi vui nhẹ nhàng, sẵn lòng giúp đỡ khách được thể
hiện qua một số tiêu chuẩn sau : Smart , speed, smile, sicerity.
- Chính sách giá cả : Giá cả phải được tính toán dựa trên phân tích chi phí và
phân tích điểm hoà vốn, khả năng thanh toán của khách, giá cả đối thủ cạnh tranh.
+ Nếu duy trì một chính sách giá thấp đôi khi cũng không có lợi cho khách
sạn. Vì theo người tiêu dùng hàng cao đồng nghĩa với chất lượng tốt. Vì trong tương
lai mục tiêu của khách sạn là thương gia, khách du lịch Pháp có khả năng thanh toán
cao. Do đó giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ khách.
+ Bởi vì khách sạn là một tập đoàn lớn có uy tín lâu năm trên thế giới, cũng
như có vị trí thuận lợi nên khách sạn có chính sách mềm dẻo đối với từng đối tượng
khách khác nhau.
+ Cần chú trọng phục vụ đối tượng khách nội địa vì hiện nay khách nội địa
cũng có khả năng thanh toán cao. Chủ yếu là khách từ Hà Nội vào TP HCM làm
việc.
+ Có chính sách giá ưu đãi và những quan tâm đặc biệt hơn với những khách
ở tại khách sạn trong thời gian dài. Tăng tỷ lệ hoa hồng từ 5% lên 7%, 8% với mọi
cá nhân và đơn vị giới thiệu khách tới khách sạn
+ Chính sách giá đưa ra phải tương xứng với chất lượng và vào thời điểm
đông khách cũng không nên nâng giá quá cao mà chỉ nhích giá xê dịch một chút,
không nên tỏ ra bắt chẹt khách, tạo ấn tượng xấu của khách về khách sạn.
+ Tổ chức bán các loại thẻ ưu tiên, thẻ VIP dành cho những khách hàng quen
thuộc
+ Khi phục vụ luôn chú ý tạo sự thoải mái cho khách, khiến cho khách đây
cũng thoải mái như ở nhà, và họ đang được quan tâm như phối hợp với lễ tân tìm
hiểu chi tiết về khách hàng, gọi tên khách hàng tạo sự thân mật, khi rãnh có thể trò
chuyện với khách hàng….
- Chính sách phân phối : Thiết lập các kênh phân phối hiệu quả nhất
+ Xây dựng các mối quan hệ tốt với các công ty lữ hành.
+ Quan hệ tốt với các cơ quan Nhà nước mà khách sạn sẽ tới làm việc.
+ Quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu cho chế biến thức ăn cũng
như trang thiết bị sửa chữa và nâng cấp khách sạn.
- Chính sách giao tiếp khuyếch trương :
+ Hàng năm vào dịp tết có thư chúc mừng gửi đến tận nhà như, khách hàng
quen thuộc với Khách sạn.
+ Thường xuyên tổ chức hội nghị nhóm hội nghị nhóm khách hàng để hiểu những
tâm tư nguyện vọng của họ.
3.1.3.4. Xây dựng chính sách bổ trợ
Muốn thực hiện được chiến lược kinh doanh thì phải đưa ra được các chính
sách hỗ trợ. Vì muốn xây dựng được sản phẩm đặc trưng độc đáo, thực hiện đa
dạng hoá sản phẩm, chất lượng tốt... Thì phải có nguồn trữ chính đủ mạnh, có đội
ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có tâm huyết với kinh doanh Khách sạn. Do
đó Khách sạn cần có một số chính sách hỗ trợ sau
a. Xây dựng chính sách tài chính
Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược kinh
doanh. Để mở rộng và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh cần phải xây dựng
một chính sách tạo vốn và sử dụng vốn hợp lý.
Đối với Khách sạn Sheraton để thúc đẩy hoạt động kinh doanh cần nâng cao hơn
nữa chất lượng phục vụ trong tất cả các bộ phận, nhất là bộ phận F&B
b. Xây dựng chính sách nhân sự
Con người là tài sản quí báu nhất của Khách sạn. Do đó chính sách về nhân
sự cần thực hiện theo trình tự sau:
- Khai thác và hoàn thiện đội ngũ lao động hiện có, dần dần đầu tư để năng
cao chất lượng và mở rộng qui mô lao động.
- Với việc nâng cao chất lượng lao động phải hướng đến tạo lập một đội ngũ
cán bộ đầu ngành và đội ngũ nhân viên có tay nghề, kỹ năng phục vụ cao, đủ khả
năng đáp ứng đòi hỏi cao của khách.
- Để hành trình mùa vụ trong du lịch cần có những hoạt động kinh doanh bổ
trợ:
+ Cho thuê phòng cưới, đặt tổ chức tiệc, phòng họp.
+ Cho chuyên viên đi đào tạo nghiệp vụ du lịch.

+ Đưa một số nghề vào dạy cho công nhân viên lúc trái vụ. Thêu, may, đan...
Tận dụng tối đa chất xám của cán bộ công nhân viên để trong thời kỳ trái vụ Khách
sạn vẫn có doanh thu và được hoạt động.
* Nhận xét đánh giá chiến lược tăng trưởng
Trong bối cảnh hoạt động kinh doanh Khách sạn trên địa bàn HCM đang có
chiều hướng đi xuống, môi trường cạnh tranh gay gắt. Nhưng đứng trước sự hội
nhập và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thành phố và cả nước cũng như trên thế
giới ở thế kỷ 21. Sự hội nhập và phát triển như vũ bão này sẽ nâng cao thu nhập,
nâng cao mức sống của người dân và nhu cầu du lịch trở thành nhu cầu thiết yếu.
Mặt khác sự hội nhập và phát triển đó dẫn đến hoạt động giao lưu, mua bán, ký hợp
đồng tăng cao. Lý do này cho phép lượng khách thương gia và công vụ sẽ đến
HCM ngay một đông hơn. Đứng trước những điều đó việc để ra chiến lược tăng
trưởng là mang tính khả thi vì nó đã phát huy được sức mạnh nội lực trong Khách
sạn và tận đụng tối đa những cơ hội bên ngoài mang đến cho Khách sạn.
Chiến lược tăng trưởng giúp cho Khách sạn nâng cấp. Cùng với nói là doanh thu
ngày càng tăng, lợi nhuận được nâng lên và thu nhập và đời sống của cán bộ công
nhân viên được cải thiện. Khách sạn ngày càng có vị thế tại HCM
3.2. Một số kiến nghị khác

3.2.1. Kiến nghị với Tổng cục Du lich:
Do cuộc khủng hoảng kinh tế cộng với số lượng Khách sạn ở HCM cũng
vượt quá cầu, số lượng Khách du lịch vào Việt Nam ngày càng giảm sút. Trong khi
đó du lịch Việt Nam đang còn nhiều vấn đề bấp cập về sản phẩm cũng như thủ tục
hành chính, cơ sở hạ tầng du lịch... Để tạo điều kiện cho các nhà kinh doanh cũng
như kinh doanh nói chung. Em xin đưa ra một số kiến nghị sau:
- Thúc đẩy hơn nữa việc tuyên truyền quảng cáo về du lịch trong nước và
quốc tế đặc biệt là một số thị trường trọng điểm. Để duy trì và củng cố những thị
trường du lịch truyền thống:
+ Khai thác triệt để thị trường Tây Âu, Nhật Bản, Mỹ. Vì thị trường này có
khả năng thanh toán cao.
+ Tham gia tích cực vào các hội trợ du lịch quốc tế, tự tổ chức các cuộc giới
thiệu, họp báo ở nước ngoài để giới thiệu với du khách về đất nước, con người Việt
Nam.
+ Tuyên truyền phổ biến cho người dân biết về vai trò và trí tuệ của du lịch
trong đời sống kinh tế xã hội của cả nước. Từ đó mọi người có ý thức bảo vệ tôn tạo
các di tích lịch sử bảo vệ các phong tục tập quán tốt đẹp... Đó là những tài nguyên
du lịch cho phép chúng ta thu hút khách.
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch bằng cách qui hoạch tạo ra các khu
du lịch bằng cách qui hoạch tạo ra các khu du lịch, các điểm du lịch, tuyến du lịch,
loại hình du lịch hấp dẫn.
+ Khai thác, phát triển các loại hình du lịch miệt vườn, du lịch sinh thái, du
lịch khám phá, du lịch văn hoá.
+ Có qui hoạch tổng thể mạng lưới Khách sạn trên toàn quốc để tránh chỗ
thừa vẫn cứ thừa, chỗ thiếu vẫn cứ thiếu.
+ Khai thác và tu bổ các khu du lịch đã hình thành ở các địa phương, qui
hoạh xây dựng các khu du lịch, khu vui chơi tầm cỡ quốc gia.
+ Đơn giản hoá thủ tục hành chính trong việc lập vira..., hoặc miễn thị thực
cho khách du lịch đến Việt Nam dưới 20 ngày với mục đích du lịch thuần thuý.
Việc cổ phần hoá sẽ giúp các doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả
hơn. Vì vậy cần đẩy mạnh cổ phần hoá theo nghị định 43CP, lấy những doanh
nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả, để tạo ra sức cạnh tranh mới.
- Tổng cục du lịch cần phối hợp với các cơ quan chức năng rà soát các văn
bản pháp qui, qui phạm pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh Khách sạn để
sửa đổi, bổ sung cho phù hợp yêu cầu mới.
- Tổng cục du lịch nên khẩn trương lập chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
nhu cầu trước mắt và lâu dài, tranh thủ sự giúp đỡ của cộng đồng quốc tế để đẩy
mạnh công tác đào tạo.
3.2.2. Kiến nghị với Chính phủ
- Để khuyến khích du lịch phát triển lên một tầm cao mới. Chính phủ nên có
chính sách đầu tư chiến lược về cơ sở hạ tầng, đầu tư xây dựng nâng cấp, tu tạo các
di tích văn hoá lịch sử, các tuyến đêm du lịch với tầm cỡ lớn. Cũng như kinh doanh
an ninh với khách du lịch.
- Chính phủ phải chỉ đạo sát sao hơn nữa về mối quan hệ và sự phối hợp giữa
Tổng cục du lịch với hàng không, bưu điện, Bộ Văn hoá...
- Chính phủ cần có chính sách cởi mở với khách du lịch tàu biển đang có
chiều hướng phát triển mạnh trong một vài năm gần đây.
-Nên có quy định về cấp giấy phép kinh doanh theo chế độ một cửa.
C. PHẦN KẾT LUẬN

Trước hết phải nói, con số 4,2 triệu khách là một con số kỷ lục với quy mô
tăng trưởng cao nhất từ trước đến nay. Trong lịch sử phát triển của ngành du lịch
Việt Nam, mỗi năm chúng ta chỉ tăng năm sau so với năm trước là 300.000 khách,
chỉ có duy nhất một năm là 500.000. Năm 2007 là 600.000 (từ 3,6 triệu lượt khách
lên 4,2 triệu lượt). Như thế là cao hơn gấp đôi con số trung bình.
Đó không phải là kết quả của riêng năm 2007, mà là hệ quả của cả một quá
trình từ những năm trước, ngành du lịch đã có kế hoạch quảng bá hình ảnh Việt
Nam tới bạn bè quốc tế. Cột mốc quan trọng có thể kể đến đó là từ Hội nghị Bộ
trưởng Du lịch APEC lần đầu tiên tại Hội An để đưa ra tuyên bố Hội An. Nếu nhìn
rộng ra cả quốc gia, cạnh tranh tầm quốc gia, vị thế của du lịch sau hội nghị APEC
năm 2006; bắt đầu phát huy hiệu quả của sự kiện Việt Nam gia nhập WTO.
Ngành đã kịp thời tác động với các địa phương để điều chỉnh quy hoạch
trong từng địa bàn, xây dựng các khách sạn cao sao, chất lượng phòng tốt, thu hút
nhiều nhà đầu tư vào lĩnh vực du lịch. Dòng khách năm nay vẫn tiếp tục thay đổi
theo hướng chất lượng cao. Lượng khách Trung Quốc vẫn thấp, thị phần khách
đường bộ vẫn ít. Tăng này là tăng ở khách đường dài, khách chi trả đường dài.
Nhóm khách này sẽ đẩy chất lượng khách du lịch lên cao, vừa số lượng vừa chất
lượng đều rất tốt…
Kinh tế thị trường và những quy luật khắt khe của nó đang tạo ra một môi
trường cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Doanh nghiệp khách sạn cũng không nằm ngoài môi trường đó. Để đứng vững và
phát triển được trọng môi trường đó thì việc làm đầu tiê n đối với các khách sạn nói
chung và khách sạn Sheraton Sài Gòn nói riêng là xây dựng cho mình một chiến
lược kinh doanh đầy tham vọng. Vì chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam dẫn
đường chỉ lối cho khách sạn đi đúng hướng và đạt được mục tiêu đề ra.
Trong thời gian thực tập tại khách sạn Sài Gòn với mong muốn hoạt động
kinh doanh của khách sạn có bài bản, và đạt được hiệu quả kinh tế cao em đã chọn
đề tài “Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn
Sheraton Sài Gòn” . Đề tài này dựa vào việc phân tích Ma trận SWOT để xây dựng
chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sheraton Sài Gòn. Đề tài đã giải quyết và làm
rõ một số nội dung sau :
1. Khái quát và hệ thống hoá những cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
kinh doanh.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn
và môi trường kinh doanh . Trên cơ sở đó phải ra những cơ hội , điểm mạnh điểm
yếu để doanh nghiệp lường trước và có phương án chuẩn bị.
3. Xây dựng chiến lược tăng trưởng cho khách sạn Sheraton Sài Gòn cũng
như đưa ra một tố chính sách bổ trợ đóng góp vào việc thực hiện thành công chiến
lược tăng trưởng.
4. Đưa ra một số kiến nghị nhằm :
+ Các nhà quản lý vi mô (khách sạn) nhận thức đúng vai trò và tầm quan
trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
+ Các nhà quản lý vĩ mô (Nhà nước) tạo ra một môi trường kinh doanh lành
mạnh, hấp dẫn thúc đẩy hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả cao.
Tuy nhiên do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu chắc chắn đề tài
còn nhiều thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý của thầy cô và các bạn để đề tài
được hoàn thiện hơn. Nhằm góp phần giải quyết những tồn tại, khó khăn để khách
sạn Sài Gòn đứng vững và phát triển trong những năm đầu của thế kỷ 21
PHỤ LỤC
Tài liệu tham khảo
1. Tập bài giảng

- Marketing du lịch
- Quản trị kinh doanh khách sạn
- Quản trị kinh doanh lữ hành
- Quản trị kinh doanh doanh nghiệp du lịch
Khoa Thương mại du lịch trường Đại Học Công Nghiệp TP HCM
2. TS. Alastair Morrison:
Marketing trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn - Tổng cục Du lịch
3. Philip Kotler: Marketing căn bản - Nxb Thống kê 1994
4. Tạp chí du lịch Việt nam
5. Báo cáo kết quả kinh doanh của khách sạn Sheraton Sài gòn 2005,
2006, 2007

Bao Cao Chuyen de Tot Nghiep

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bao Cao Chuyen de Tot Nghiep

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Trường Đại Học Công Nghiệp Tp.

Chuyên đề tốt nghiệp

Chuyên đề tốt nghiệp

Chuyên đề tốt nghiệp

Chuyên đề tốt nghiệp

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Chuyên đề tốt nghiệp

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU

Chuyên đề tốt nghiệp

1. Ý nghĩa của đề tài

B. PHẦN NỘI DUNG

Nhận thức cơ hội Đánh giá so sánh các phương

Xác định các mục Lựa chọn phương án

Soát xét các tiền đề Lập các kế hoạch hỗ

Hoạch định các Lượng hoá các phương án thông

Sơ đồ 1.1 : Các bước lập kế hoạch khách sạn

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh:

Bao gồm các nhân tố : kinh

+ Tạo ra đủ vốn để thực hiện chiến lược

Assistant General Manager

Human Resource Manager

Director Of Sales & Marketing

Assistant General Manager

Human Resource Manager

Director Of Sales & Marketing

Human Resource Manager

Training Manager Human Resource Executive

Executive Secretary Credit Mandger

Income Acc General Account

Human Resource Manager

Training Manager Human Resource Executive

Executive Secretary Credit Mandger

Income Acc General Account

Assistant Chef Engineering

Store Store Engineering Engineering

Front Office Manager Executive Housekeeping

Duty Duty Night Assistant Assistant Assistant

Supervisor Supervisor Guest

Director Of Sales & Marketing

Director Of Director Maket Sales

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Manager Signature Restaurant

Manager Night Spot & Wine Bar

Assistant Manager Libai Restaurant

Assistant Manager Room Dining

Sous Chef Buffet Restaurant

Executive Sous Chef Souschef Cold Kitchen

Souschef Party Kitchen

b. Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ của các phòng ban

T lượn trung Đại Đại

b. Cơ sở vật chất của bộ phận Lễ tân

+ Bàn chế biến thực phẩm sống

Khách công vụ kết hợp với du lịch

Park room $372

 Nhận xét đánh giá chung về Khách sạn Part Hyatt

Tổng 100 4,55 4,45 3,7

2.3.4. Đánh giá kết quả đạt được

Bảng3.1. Mô hình phân tích ma trận SWOT

- Nội dung của chiến lược tăng trưởng :

+ Cho chuyên viên đi đào tạo nghiệp vụ du lịch.

3.2. Một số kiến nghị khác

C. PHẦN KẾT LUẬN

1. Tập bài giảng

Nhận xét đánh giá chung về Khách sạn Part Hyatt