4 câu hỏi lý thuyết:

TQM
1. Trình bày vắn tắt về TQM

- Khái niệm TQM (trang 127): Có 3 cách tiếp cận:

o Cách 1: mô tả nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế hoạch và hoạt động xoay
quanh nó. Nguyên tắc đó là tất cả vì khách hàng như định nghĩa theo giáo sư Nhật Bản
Hitoshi Kume: “Quản lý chất lượng toàn diện – TQM là một dụng pháp quản lý đưa
đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua
việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách
kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”

- Các yếu tố cấu thành TQM: gồm 4 yếu tố : quản lý bằng chính sách và các mục tiêu (trang
128), hoạt động của nhóm chất lượng (trang 129), nhóm dự án (trang 129) và hoạt động hàng
ngày (trang 129).

- Triết lý của TQM: nhấn mạnh phải “làm đúng ngày từ đầu” – DRFT (trang 129)

- Thực hiện TQM trong tổ chức:

o Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng (trang 130): gồm nhận thức và
cam kết của lãnh đạo về chất lượng, quản lý chính sách chất lượng, xác định trách
nhiệm của tổ chức đối với cộng đồng

o Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tổ chức (trang 131)

o Công tác tổ chức (trang 132) bao gồm cải tiến cơ cấu tổ chức, xác định trách nhiệm, vai
trò của chức năng chất lượng và phòng chất lượng, thành lập các hội đồng-ban và tổ
đội.

o Hoạch định chiến lược (trang 139) bao gồm xây dựng chiến lược và triển khai chiến
lược

o Hướng tới khách hàng và quan hệ với khách hàng (trang 142): xác định khách hàng và
những đòi hỏi của khách hàng, quan hệ với khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng

o Thiết kế sản phẩm (trang 146)

o Quản lý các quá trình (trang 149): nhận dạng quá trình, quản lý và cải tiến các quá trình

o Thu thập thông tin và phân tích dữ liệu (trang 153)

o Cải tiến liên tục (trang 156): thực hiện chương trình cải tiến liên tục, chu trình cải tiến
chất lượng 14 giai đoạn của P. B. Crosby

o Hoạt động nguồn lực con người trong TQM (trang 157): sự tham gia của nhân viên,
huấn luyện và đào tạo, khen thưởng và công nhận, hướng vào nhân viên, xây dựng hoạt
động nhóm

2. Cho biết trong điều kiện thực tế ở VN áp dụng TQM có những thuận lợi gì và khó khăn gì và
những biện pháp cần thiết
 - Thuận lợi: Hiện nay doanh nghiệp đang có xu hướng thi đua áp dụng và chứng nhận hệ thống
đảm bảo chất lượng theo ISO 9000. Giấy chứng nhận ISO 9000 hiện nay có tác dụng rất lớn
vừa làm cho nhà sản xuất tự tin hơn và khách hàng, đối tác trong, ngoài nước cũng dễ tin họ
hơn. ISO 9000 rõ ràng đang tạo ra lợi thế cạnh tranh cho những ai sớm có nó. ISO 9000 là để
kiểm soát quá trình sản xuất và đảm bảo niềm tin ban đầu cho khách hàng là doanh ngiệp của
bạn có thể cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ổn định như đã thỏa thuận chứ
ISO 9000 không mặc nhiên đảm bảo thành công cho bạn trong sản xuất và kinh doanh. Còn
TQM nếu được áp dụng đúng đắn sẽ tạo ra được một nội lực thúc đẩy mạnh mẽ việc cải tiến
liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ để không ngừng thỏa mãn khách hàng.

- Khó khăn: TQM chỉ thích hợp cho các doanh nghiệp lớn. TQM quá phức tạp và khó áp dụng
cho các doanh nghiệp nhỏ là do:

o TQM, mặc dù là một phương thức quản trị chất lượng rất có hiệu quả, nhưng nó lại
không phải là tiêu chuẩn quốc tế nên không có chứng chỉ quốc tế. Mỗi doanh nghiệp có
thể áp dụng các module thích hợp của TQM tùy thuộc vào trình độ phát triển và văn
hóa của doanh nghiệp. Thứ hai là sự ngộ nhận thái quá về vai trò của ISO 9000 cho
rằng ISO 9000 sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp thành công, thậm chí có thể thay thế được
TQM.

o Nhận thức về TQM: TQM là hệ thống QLCL dựa trên triết lý kinh doanh và tinh thần
nhân văn, nó khác biệt với những hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn khác như ISO 9000,
GMP, HACCP... Với trình độ QLCL còn thấp, lại luôn phải đối mặt với những trở ngại
lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM không được nhiều
DNNVV coi trọng.

o Về tài chính: Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu
tư những khoản chi phí nhất định: hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, kỹ thuật áp
dụng, tổ chức thực hiện, phần mềm thống kê, hoạt động quản lý, hành chính, hỗ trợ
hoạt động nhóm chất lượng... Tuy nhiên, hầu hết các DNNVV Việt Nam đều có năng
lực tài chính thấp, thể hiện ở cơ sở vật chất nghèo nàn, thiếu thốn, không có nơi sản
xuất cố định, trang thiết bị kỹ thuật lạc hậu, trình độ chuyên môn và quản lý còn thấp...
Vì thế, các DNNVV khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa
nói tới đầu tư cho hoạt động QLCL.

o Tổ chức quản lý: Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi DN xây dựng mô hình quản lý
khoa học mang tính tập thể và nhân văn cao. Đó là mô hình tổ chức quản lý theo chức
năng chéo, nhằm giúp các DN phối hợp một cách đồng bộ các chức năng của các bộ
phận, phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chất
lượng. Số DNNVV áp dụng cách thức quản lý chất lượng theo sản phẩm hoặc theo
chiều dọc, không còn phù hợp trong QLCL hiện đại.

- Biện pháp:

o Các doanh nghiệp cần có một tư duy, nhận thức môi trường QLCL và đạo đức kinh
doanh cũng như sự hỗ trợ kịp thời của nhà nước

o Áp dụng các kỹ thuật thống kê, sản xuất có chất lượng, cam kết về chất lượng, sử dụng
lao động, đào tạo CBNV, trao đổi thông tin và các kết quả làm việc nội bộ, định hướng
vào khách hàng, cải tiến CL không ngừng, quản lý và lãnh đạo. đặc biệt kết hợp TQM
+ IT

ISO9000
1. Trình bày vắn tắt về ISO9000
 - Khái niệm: (trang 323) là bộ tiêu chuẩn do tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) ban hành
nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong
các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và cả các tổ chức phi lợi nhuận. ISO9000 đề cập đến
các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách và mục tiêu về chất lượng,
nghiên cứu thị trượng, …. Đồng thời cũng là tập hợp các kinh nghiệm QLCL tốt nhất đã được
thực thi ở nhiều quốc gia và khu vực. Hệ thống QLCL theo mô hình ISO9000 dựa trên mô hình
quản lsy theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm.

- Trường hợp áp dụng và lợi ích của việc áp dụng ISO9000 (trang 325):

o Trường hợp áp dụng: một số trường hợp như là hướng dẫn để QLCL trong các tổ chức,
theo hợp đồng giữa các tổ chức và khách hàng, đánh giá và thừa nhận của bên thứ hai,
chấp nhận của tổ chức chứng nhận.

o Lợi ích (trang 327): nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn, thỏa mãn
hơn với công việc, cản thiện điều kiện an toàn và sức khỏa, công việc ổn định hơn, tinh
thần được cải thiện; kết quả hoạt động của tổ chức được cải thiện, tốc độ quay vòng
vốn nhanh, tăng thị phần và lợi nhuận; khách hàng tin tưởng họ nhận được sản phẩm
phù hợp với yêu cầu.

- Bộ tiêu chuẩn ISO9000 bao gồm 4 tiêu chuẩn chính:

o ISO9000:2005: hệ thống QLCL – cơ sở và từ vựng

o ISO9001:2008: hệ thống QLCL – các yêu cầu

o ISO9004:2009: quản lý sự thành công lâu dài của tổ chức – ppháp tiếp cận QLCL

o ISO19011:2002: hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng/ môi trường

- Yêu cầu của hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO9001 (trang 329): quản lý theo quá trình được
phân chia thành 2 quá trình vòng lặp theo nguyên tắc của chu trình Deming PDCA:

o Vòng lặp 1: vòng lặp quá trình bên trong của tổ chức, thực hiện bởi “trách nhiệm của
lãnh đạo” và “quản lý nguồn lực” cùng tác động vào việc “tạo sản phẩm”

o Vòng lặp 2: vòng lặp của các quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài của tổ
chức, quá trình này cộng với sự phối hợp tích cực của khách hàng và những người liên
quan, nhấn mạnh vào sự thỏa mãn khách hàng.

Hai vòng đều cùng cần thiết phải được “đo lường, phân tích, cải tiến”

- Xây dựng và áp dụng hệ thống QLCL theo ISO9001 gồm ba giai đoạn (trang 339):

o GĐ1: chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định

o GĐ2: xây dựng và thực hiện hệ thống QLCL (trang 340)

o GĐ3: chứng nhận (trang 342)

2. Cho biết trong điều kiện thực tế ở VN áp dụng ISO9000 có những thuận lợi gì và khó khăn gì và
những biện pháp cần thiết

- Thuận lợi: các cơ quan chính quyền quan tâm đầu tư hỗ trợ kinh phí cho công tác xây dựng và
áp dụng. Các doanh nghiệp nhận thức được áp dụng tiêu chuẩn là cần thiét, cấp bách, mang lại
lợi ích cho chính bản thân họ và tự nguyện tham gia xây dựng và áp dụng và xin được chứng
 nhận. Đội ngũ chuyên gia tư vấn và đánh giá cũng được “nội địa hóa”, VN cũng có tổ chức
chứng nhận trong nước được công nhận quốc tế.

- Khó khăn: nhầm lẫn về nhận thức giữa chứng nhận ISO9000 với chứng nhận chất lượng sản
phẩm, coi ISO9000 như là chứng nhận chất lượng sản phẩm. Nhầm lẫn giữa giá trị của hệ
thống quản lý được chứng nhận, coi mục tiêu được chứng chỉ là trọng yếu mà không coi trọng
xây dựng hệ thống quản lý dẫn đến sức cạnh tranh không thật sự được nâng cao, các doanh
nghiệp làm theo kiểu phong trào để phục vụ cho mục đích quảng cáo. Đội ngũ tư vấn xây dựng
áp dụng tiêu chuẩn chưa thật sự mạnh, còn non yếu về chuyên môn, nghiệp vụ, bị phân tán theo
cơ chế thị trường.

- Biện pháp: nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ tư vấn viên. Làm sao để ISO9000 không chỉ
là hình thức mà việc QLCL phải được duy trì, cải tiến liên tục nhằm tạo niềm tin với thị trường
từ đó hệ thống QLCL độc đáo tạo dựng thương hiệu doanh nghiệp.

6 sigma
1. Trình bày vắn tắt về 6 sigma

- Định nghĩa: (trang 303)“6 Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện
một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được
thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào
việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết
tật.” (Bob Galvin – giám đốc điều hành hãng Motorola)

- Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai
sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại
trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa
khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của
khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.

- Lợi ích của 6 sigma: (ngoài) Tạo ra sự thành công liên tục, xác định mục tiêu thực hiện cho tất
cả mọi người, nâng cao giá trị đến khách hàng, gia tăng tỷ lệ sáng kiến được thực hiện, phối
hợp chức năng chéo, thực hiện các chiến lược thay đổi

- Các chủ đề chính của 6 sigma: gồm 7 chủ đề : Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách
hàng, sử dụng các phương pháp đo lường & thống kê để xác định & đánh giá mức dao động
trong quy trình sản xuất, xác định căn nguyên của các vấn đề, nhấn mạnh việc cải tiến quy trình
để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất giúp giảm thiểu lỗi, quản lý chủ động đầy trách
nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn
hảo, phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức, thiết lập những mục tiêu rất cao.

- Mô hình tổ chức 6 sigma bao gồm những thành viên được đào tạo chuyên sâu hoặc cơ bản.
Hình thành theo cơ cấu sau: (không giống sách – nếu muôn giống tham khảo trang 306)

o Nhà vô địch và các Nhà tài trợ : Đó là các Giám đốc điều hành các mảng họat động
đang đặt trọng tâm cải tiến. Họ phải hiểu biết về 6 Sigma phối hợp các họat động cải
tiến trong phạm vi của mình.

o Chưởng môn Đai đen (Master Black Belt - MBB): Là cấp độ cao nhất về tinh thông
nghiệp vụ trong doanh nghiệp. Có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành trực tiếp về mặt ỹ thuât,
đào tạo các Đai đen dưới quyền về việc thực hành cải tiến.

o Nhà Đai đen (Black Belt - BB) : Lã những cá nhân chủ chốt thực hiện công việc dưới
sự điều hành của MBB. Họ phải thông nghiệp vụ và nắm được công việc. Họ phải chịu
 trách nhiệm đối với từng quá trình cụ thể và hướng dẫn Đai xanh hoàn thành các dự án
được giao.

o Nhà Đai xanh (Green Belt - GB): là những chủ nhiệm (trưởng nhóm) dự án chịu trách
nhiệm vận hành dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc công việc.

- Sáu yếu tố đặc trưng của 6 sigma: Định hướng vào khách hàng, Quản lý dựa trên dữ liệu và sự
kiện, Quá trình, Quản lý một cách chủ động, Sự hợp tác của nhiều bên, Hướng đến sự hoàn hảo
và chấp nhận sự thất bại.

- Quy trình quản lý 6 sigma – chu trình DMAIC : 5 giai đoạn

o GĐ1: giai đoạn xác định: khởi đầu của quá trình cải tiến trả qua 3 bước gồm Lựa chọn
dự án, Xác định dự án và Duyệt dự án.

o GĐ2: giai đoạn đo lường: giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt động
của quá trình đồng thời cũng xác định cách thức đo lường sự tiến triển cũng như sự
thành công của dự án

o GĐ3: giai đoạn phân tích, các thông số thu thập được trong bước đo lường sẽ được
phân tích.

o GĐ4: giai đoạn cải tiến: tập trung phát triển các ý tưởng hình thành những giải pháp
nhằm loại bỏ biến động chủ yếu ở các khu vực trọng yếu và căn nguyên của những
biến động này.

o GĐ5: giai đoạn kiểm soát với mục tiêu là thiết lập các thông số quy trình chuẩn để duy
trì kết quả. Bên cạnh đó hoạt động phòng ngừa sai lỗi cho nhân viên được tiến hành
liên tục.

- Tổ chức dự án cải tiến theo phương pháp 6 sigma:

o Lập và thực thi kế hoạch dự án cải tiến theo phương pháp 6 sigma: các dự án cải tiến
đột phá cần được tổ chức thành một chương trình chính thống với sự phát triển và cam
kết đầy đủ của lãnh đạo về việc cung cấp các nguồn lực cũng như hỗ trợ về vật chất và
tinh thần giúp dự án đúng thời hạn với chất lượng cao nhất.

o Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công và thất bại của dự án 6 sigma có 3 yếu tố là sự
cam kết của lãnh đạo cấp cao, nguồn nhân lực tham gia vào các đội dự án cải tiến và
Lựa chọn thực hiện các dự án 6 sigma.

2. Cho biết trong điều kiện thực tế ở VN áp dụng 6 sigma có những thuận lợi gì và khó khăn gì và
những biện pháp cần thiết

- Thuận lợi: VN gia nhập WTO cùng với việc chính phủ Việt Nam thường xuyên tổ chức hội
thảo với đối tác và doanh nghiệp nước ngoài trong việc hỗ trợ cho các doanh nghiệp VN cũng
như các địa phương tiếp cận áp dụng triết lý 6sigma trong đời sống doanh nghiệp. Việc áp dụng
nhiều mô hình quản lý từ ISO đến 6sigma, TQM đến Just-in-time,5S … đã mang lại nhiều thay
đổi từ nhận thức đến hành động của đội ngũ quản lý.

- Khó khăn: việc áp dụng thường không mang tính bền vững, bài bản chỉ áp dụng sau một thời
gian thì mất tác dụng, bị lãng quên và người ta lại đi tìm mô hình mới. Trở lực về nguồn lực,
việc đầu tư tiền bạc, công sức cho quá trình học hỏi và chuyển đổi cho tới sự đồng bộ của đội
ngũ. Việc giới hạn về tầm nhìn, năng lực, tuổi tác, quĩ thời gian còn lại …
 - Biện pháp: phải thay đổi nhận thức từ cấp lãnh đạo công ty, họ phải cởi mở và sẵn sàng thay
đổi không, khao khát học hỏi và sẵn sàng cam kết nguồn lực gồm co người và tiền bạc để triển
khai chương trình 6 sigma.

Một quan điểm của một chuyên gia quản lý chất lượng
1. Tại sao tâm đắc quan điểm của chuyên gia đó

2. Vận dụng quan điểm đó trong điều kiện thực tế ở VN như thế nào