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PLAN ESTRATÉGICO
2004-2008
Abril, 2004
1
INDICE
PRESENTACIÓN.......................................................................................................................3
I PARTE : MARCO REFERENCIAL DE LA DISCAPACIDAD...................................................6
II PARTE: DIAGNÓSTICO DEL CONSEJO NACIONAL ........................................................16
DE REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓN ESPECIAL................................................................16
1 ANÁLISIS DEL ENTORNO....................................................................................................19
Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones de producción, distribución
y control social que el Estado cumple a través de la administración pública. Por tanto, la
formulación, interpretación y gestión de este tipo de servicios es altamente política por
las negociaciones y decisiones presentes alrededor de todo tipo o clase de demandas
entre los grupos, comunidades y organizaciones entre sí, y con el Estado. (Molina,
1999). De allí la necesidad constante de estudiar el contexto, el cual es altamente
dinámico y cambiante, para poder hacer los ajustes en la organización, respondiendo
con una visión de futuro a las exigencias del entorno y a las necesidades de la población
objetivo. .............................................................................................................................19
2 ANALISIS INSTITUCIONAL..................................................................................................22
2.1 GESTIÓN DE DIRECCIÓN SUPERIOR.........................................................................23
2.2 GESTIÓN DE SERVICIOS..............................................................................................26
2.3 GESTION ADMINISTRATIVA.........................................................................................35
3 FACTORES CLAVES PARA EL CAMBIO............................................................................44
III PARTE: MARCO FILOSOFICO DEL CONSEJO NACIONAL DE REHABILITACIÓN Y
EDUCACIÓN ESPECIAL..........................................................................................................46
IV PARTE: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CONSEJO NACIONAL DE REHABILITACIÓN
Y EDUCACIÓN ESPECIAL.......................................................................................................48
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................73
2
PRESENTACIÓN
3
como acción estratégica, en la lucha por el mejoramiento de la calidad de vida de este
colectivo.
Evaluación del Impacto de Costos en el Consejo, realizada en abril de 1998 con el apoyo
del Lic. Antonio Borges y otros. Se concluyó con la necesidad de actualizar el marco
conceptual y jurídico del Consejo, así como la conformación de su junta directiva.
Taller propuesta de Planificación Estratégica para el Consejo, realizado en abril del 2002.
Como resultado se redefinió el marco estratégico institucional (misión, visión y políticas),
asimismo se elaboró una propuesta de valores, funciones rectoras, lineamientos
estratégicos y macro proceso, quedando pendiente la formulación de acciones
estratégicas.
Aplicación de una encuesta de opinión sobre la Percepción de los Usuarios acerca del
Consejo, realizado en julio del 2003, aplicada por estudiantes del último año de la Escuela
de Estadística de la UCR.
Taller de consulta a nivel nacional con las personas con discapacidad y las
organizaciones no gubernamentales, realizado en diciembre del 2003.
Taller de consulta sobre la percepción de los funcionarios de instituciones y
municipalidades acerca de la labor del Consejo, realizado en enero del 2004.
FODA con el personal del Consejo, realizado en octubre 2003.
4
Rehabilitación y Educación Especial que incluye un análisis del entorno, un análisis
institucional así como los factores claves para el cambio. En una Tercera Parte se presenta
el Marco Filosófico del Consejo que reúne las ideas concensuadas sobre la visión, la misión,
y los valores de la institución. En una Cuarta y última parte se presenta el Plan Estratégico
dividido en áreas críticas, cada una de ellas con sus estrategias, metas, actividades,
calendario de ejecución y control y seguimiento.
5
I PARTE : MARCO REFERENCIAL DE LA DISCAPACIDAD
Las tendencias actuales en relación con los derechos de las personas con discapacidad y la
necesidad de un ejercicio efectivo de la ciudadanía, se centra en un cambio de época
histórica caracterizada por diversos factores, entre ellos:
• Sociocultural: participación del tercer sector, equidad de género, valoración de lo
social, derechos de las nacionalidades indígenas, justicia étnica, derechos de la niñez,
redes de solidaridad, desarrollo humano, desarrollo sostenible.
• Económicos: crisis irreversible del capitalismo mundial, globalización.
• Tecnológicos: redes virtuales, integración electrónica de formas y medios de
comunicación, oficinas en red, libros virtuales, espacios inteligentes y terrorismo
cibernético. 1
El actual cambio de época histórica se convierte para las personas con discapacidad y las
instituciones vinculadas a ellas, en una oportunidad para promover un nuevo paradigma en
discapacidad y las transformaciones que se requieran, que generen servicios públicos
accesibles para todas las personas.
Las tendencias actuales en el contexto internacional y nacional, muestran el surgimiento de
un nuevo paradigma sobre la discapacidad, que la sitúa en el marco de los derechos
humanos. Diversos son los hechos que constatan este cambio paradigmático, entre los
cuales destacan:
• La creciente importancia adquirida por la discapacidad en el mundo actual, debido
al incremento cuantitativo de las situaciones de discapacidad -producidas por tasas
menores de mortalidad infantil, supervivencia a accidentes y enfermedades así
1
ISNAR. Servicio Internacional para la Investigación Agrícola Nacional. “La dimensión de la gestión en la
construcción de la sostenibilidad institucional del Proyecto “Nuevo Paradigma”, 2001
6
como longevidad - y a la toma de conciencia sobre la necesidad de aprovechar las
capacidades, los conocimientos y la contribución al desarrollo que pueden hacer
las personas con discapacidad.
• La lucha que las personas con discapacidad vienen desarrollando para lograr la
participación y la igualdad, la cual se ha constituido en un paradigma de la
defensa de la diversidad y de la búsqueda de soluciones innovadoras e inclusivas.
(García: 2000).
7
• Como finalidad se propone la autodeterminación y la satisfacción con la calidad de
los servicios, crear una sociedad más inclusiva, basada en los derechos humanos.
2
Organización de Estados Americanos, (OEA) Convención Interamericana para la Eliminación de todas las
Formas de Discriminación contra las Personas con Discapacidad., Ciudad de Guatemala, 7 de junio 1999,
Editorial IIDH, Pág. 16
3
Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial, Políticas Nacionales en Discapacidad, Setiembre
2000, Pág. 6.
4
Consejo Nacional de Rehabilitación, Equipo de Atención a Instituciones y Municipalidades, Discapacidad y
Accesibilidad del Entorno, 2003.
8
• Autorepresentación: Plantea que las personas con discapacidad deben participar
activamente en todas las decisiones sociales que los afecten. Implica la utilización de
mecanismos de participación ciudadana en todas las instancias, y el rompimiento de
viejos paradigmas donde los profesionales deciden por estas personas.
9
• Convenio Nº 159 de la OIT, sobre la Readaptación Profesional y el Empleo de
Personas Inválidas,
• Convenio Nº 142 de la OIT, sobre la Orientación Profesional y la Formación
Profesional en el Desarrollo de los Recursos Humanos;
Se dispone también de otros instrumentos que se enfocan al tema de los derechos de las
personas con discapacidad, que constituyen pautas o recomendaciones a los Estados y que
plantean una creciente presencia en el escenario internacional, acerca de este sector de
población, como son:
• Declaración de los Derechos del Retrasado Mental;
• Declaración de los Derechos de los Impedidos y Programa de Acción Mundial para los
Impedidos,
• Declaración de Educación para Todos y Programa de Acción (Jontiem, 1990) (Dakkar,
2000)
• Principios para la Protección de los Enfermos Mentales;
• Normas Uniformes sobre la igualdad de oportunidades para las personas con
discapacidad.
Como parte del sistema interamericano de derechos humanos se tienen dos convenciones,
ambas ratificadas por Costa Rica, como son la Convención Americana sobre Derechos
Humanos y la Convención Interamericana para la Eliminación de todas las Formas de
Discriminación contra las Personas con Discapacidad (Ley N°7948).
Uno de los logros más recientes en materia de derecho internacional de las personas con
discapacidad, se refiere a la resolución aprobada por la Asamblea General de las Naciones
Unidas (56/168), en la 88° sesión plenaria del 19 de diciembre de 2001, es el proyecto de
creación de una convención internacional amplia e integral para promover y proteger los
derechos y la dignidad de las personas con discapacidad, para lo cual dispuso un Comité
Especial. Este sería el primer instrumento de carácter universal sobre esta población. Estas
gestiones han sido reforzadas por el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los
Derechos Humanos.
10
Tanto la promulgación de la normativa a nivel internacional como el surgimiento del nuevo
paradigma en discapacidad han incidido en el accionar de organismos internacionales, entre
ellos la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Organización de las Naciones Unidas
para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y la Organización Internacional del
Trabajo (OIT). La OMS ha creado la Clasificación Internacional del Funcionamiento, la
Discapacidad y la Salud –CIF la cual incorpora al análisis de la discapacidad factores
ambientales, de índole físico, social y actitudinal; y considera la dimensión biológica,
personal y social. Con ello se amplia la perspectiva de análisis de la situación de las
personas con discapacidad, al trascender el ámbito médico biológico, en el que
tradicionalmente se conceptualizó la discapacidad.
En relación con el acceso al empleo, la OIT en el Informe del Director General, denominado
“La Hora de la Igualdad en el Trabajo”, de la 91° reunión de este organismo, del 2003,
plantea como primer paso, para combatir la discriminación y promover la igualdad en el
empleo, construir nuevos métodos jurídicos, así como ejecutar, controlar y promover cambios
significativos y acciones positivas que permitan salvar las diferencias en este ámbito. Para
ello, este organismo internacional propone tres estrategias relacionadas con:
• Conocimientos: la creación, ampliación, actualización y difusión de la base de
conocimientos sobre discriminación e igualdad de oportunidades.
• Movilización: para contrarrestar las imágenes negativas y el sufrimiento de los grupos
que son víctimas de discriminación, se precisa de una política de información y
movilización coherente y sostenida que difunda imágenes y soluciones
compensatorias y positivas.
11
• Servicios: es necesario generar un marco normativo que defina la discriminación y
ayude a reconocerla cuando se produce, así como establecer directrices que
garanticen su eliminación.
Las personas con discapacidad y sus organizaciones han tenido un papel protagónico como
actores de cambio, en las transformaciones sociales que se han generado. Desde décadas
anteriores, estas han impulsado una nueva perspectiva de abordar la discapacidad y sobre
su papel en las relaciones sociales, las cuales se han expresado mediante un marco
referencial, que han denominado "Movimiento de Vida Independiente". Más recientemente,
este marco ha sido enriquecido por experiencias concretas de centros de vida independiente
en distintos continentes, manifiestos y declaraciones, así como su incidencia en los
organismos internacionales, como los mencionados anteriormente y en la toma de decisiones
para la creación de una convención sobre los derechos humanos de las personas con
discapacidad, en el ámbito de la ONU.
En el plano nacional los diferentes análisis sobre la situación del país coinciden en la
tendencia constante en el deterioro de la equidad, base de la paz social y en gran medida del
desarrollo. Esta tendencia se expresa en la disparidad entre los grupos de más altos y más
bajos ingresos, la tasa de desempleo abierto, el aumento del sector informal y la persistencia
de una oferta de empleo de baja calidad. Desde el año 2002 el Informe del Estado de la
Nación expone que
“el estilo de desarrollo que el país viene practicando, heterodoxo y
desarticulado, no ha logrado resolver los grandes problemas nacionales, varios
de ellos heredados de épocas anteriores. Aunque haya indudables progresos
en algunos ámbitos, especialmente en la apertura comercial y la diversificación
productiva, la falta de articulación de estos con el resto del sistema, mantiene
al país caminando a paso lento, insuficiente para reducir la pobreza, mejorar la
equidad y avanzar hacia tasas de crecimiento más altas. En esto pesa la
progresiva renuncia del Estado a jugar un papel activo como gestor del
desarrollo.”5
5
Sinopsis del Estado de la Nación, 2002.
12
Es en este contexto de predominio de una tendencia constante al deterioro de la equidad,
como nación y por ende de aumento de la pobreza y las desigualdades, en el que debe
ubicarse la situación de las personas con discapacidad, considerando aspectos cualitativos y
cuantitativos, que permiten tener una estimación de la situación real de la discapacidad en
Costa Rica.
Los datos más recientes de Costa Rica, sobre la población con discapacidad, se obtienen de
la Encuesta de Hogares de Propósitos Múltiples de 19986 y del censo efectuado en el año
2000.
Cuadro Nº 1
Distribución de la Población con discapacidad en Costa Rica,
según Discapacidad. 1998
El Cuadro anterior muestra que la tasa de discapacidad en Costa Rica, según la Encuesta de
Hogares de Propósitos Múltiples de 1998 es de 7.8%, la cual podría oscilar entre el 7,4%
(247,227 personas) y 8,4% (280,636 personas) si se toma en cuenta el error de muestreo.
De lo anterior se desprende que aproximadamente 78 costarricenses de cada 1,000 tienen
algún tipo de discapacidad; de ellos 41 son hombres y 37 son mujeres; 25 son personas
ciegas o tienen deficiencias visuales; 18 tienen parálisis cerebral o son amputados; 4 tienen
deficiencias auditivas; 7 tienen deficiencias cognitivas (retardo mental o enfermedad mental)
y 24 tienen otro tipo de discapacidad o tienen discapacidad múltiple. De ellos 10 son
6
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 1998
13
menores de 14 años, 11 tienen entre 15 y 29 años, 31 tienen entre 30 y 59 años y 26 tienen
más de 60 años.
Por otra parte, el Censo 2000 plantea que el porcentaje de población con discapacidad es de
5.35%. Ambas son fuentes importantes para estimar la población, no obstante, constituyen
fuentes importantes para la recolección de datos en este campo.
Gráfico N°1
Población con discapacidad por región
programática. Censo 2000. INEC.
Región Central
Región Chorotega
10%
9% Región Pacífico
Central
7% Región Huetar Norte
6% 59%
Región Brunca
9%
Región Huetar
Atlántica
Fuente: CNREE
14
La pobreza, como fenómeno complejo, lleva implícito múltiples factores, entre ellos:
“privación, es decir, insatisfacción de necesidades y pocas oportunidades; implica
impotencia, imposibilidad de acceso al poder político y al prestigio social, falta de voz y de
participación; también implica vulnerabilidad ante la violencia y ante los fenómenos naturales.
No hay desarrollo pleno de las capacidades cuando a duras penas se sobrevive.”7
Una de las tesis centrales en relación con el abordaje de la discapacidad es que las
necesidades particulares de esta población deben ser visibilizadas y consideradas a fin de
garantizar iguales oportunidades de desarrollo.
7
Estado de la Nación en Desarrollo Humano Sostenible. Informe Proyecto Estado de la Nación, 2002, 1°
edición.
15
II PARTE: DIAGNÓSTICO DEL CONSEJO NACIONAL
DE REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓN ESPECIAL
16
Durante sus primeros años el CNREE ejerció un papel activo en la función coordinadora y
asesora. No obstante, ante la carencia o insuficiencia de servicios, particularmente en el área
de rehabilitación profesional, se acuerda en 1979 ampliar su función ejecutora. En esta
misma línea el Consejo asumió el Instituto de Rehabilitación Profesional en el año de 1982,
lo cual originó una redistribución de los recursos humanos y financieros.
Doce años después, en 1991 se trasladan al Consejo los Centros Regionales de Atención
Integral a Personas Minusválidas que administraba el Club Activo 2030, asumiendo la
administración técnica y administrativa de estos centros, definidos posteriormente como el
modelo SILOR (Sistemas Integrados Locales de Rehabilitación). Exigió nuevamente una
adecuación de recursos y de la estructura funcional reforzándose las acciones de atención
directa.
17
El 7 de octubre de ese mismo año a través del pronunciamiento Nº C-20698 de la
Procuraduría General de la República se amplía el papel del Consejo, de rector en
rehabilitación a ente rector en materia de discapacidad, encargado de planificar, coordinar y
asesorar a todas las organizaciones públicas y privadas que desarrollen programas o presten
servicios a la población con discapacidad del país.
Por otra parte en el año 2001 por Directriz Presidencial N° 27, se promulgan las Políticas
Públicas en Discapacidad que establece responsabilidades al sector estatal y municipal, y al
Consejo la fiscalización de su ejecución.
18
1 ANÁLISIS DEL ENTORNO
Partiendo de lo anterior, el Consejo junto con los otros actores sociales debe responder con
un enfoque actualizado a la satisfacción de las necesidades de la población objetivo, que
según la Encuesta de Hogares y Propósitos Múltiples de 1998 muestra que la tasa de
discapacidad en Costa Rica es de 7.8%. Esta cifra es 2.5 puntos porcentuales mayor que la
del Censo Nacional de Población del 2000.
8
Molina, María Lorena y Nidia Ester Morera “La Gerencia de los Servicios Sociales”, 1999.
19
Cuadro Nº 1
Población con discapacidad en Costa Rica, según tipo de discapacidad
Categorías de discapacidad Población Tasa %
Censo 2000 EHPM 98 Censo EHPM
2000 98
Población Total 3.810,179 3.340,909
Población con discapacidad 203,731 261,371 5.35% 7.82%
Ceguera parcial o total 62,556 82,468 1.64% 2.47%
Sordera parcial o total 26,235 15,083 0.69% 0.45%
Retardo Mental 18,880 15,318 0.5% 0.46%
Parálisis, amputación 28119 58,971 0.74% 1.77%
Trastorno mental 12,729 9,809 0.33% 0.29%
Otra 55,212 79,722 1.45% 2.39%
Fuente: Registro Nacional de Minusválidos.
20
Oportunidades:
a. Existencia de una normativa internacional y nacional sobre discapacidad que
establece responsabilidades a los diferentes actores de la sociedad y la exigencia del
respeto a los derechos de esta población.
b. Cambios de paradigmas a nivel internacional y nacional referentes a la discapacidad,
que determinan las formas o estrategias de atención, con enfoque de derechos
humanos y de exigibilidad de derechos.
c. Incorporación de acciones en discapacidad en la agenda política costarricense y en
el Plan Nacional de Desarrollo.
d. Progresivo empoderamiento de la población con discapacidad, motivado por el
movimiento de vida independiente.
e. Contexto altamente dinámico y cambiante en donde la información y la comunicación
se desarrollan aceleradamente
f. Mayor información sobre la discapacidad en la población en general
Amenazas:
a. Tendencias macroeconómicas que, ante las exigencias de los organismos financieros
internacionales, relegan los programas sociales, lo que provoca inestabilidad e
incertidumbre en la asignación de recursos presupuestarios para dar respuesta a las
necesidades del sector social.
b. Sistema de calificación de la pobreza que excluye las necesidades de las personas
derivadas por la discapacidad.
c. Servicios estatales masificados, que no consideran las necesidades y particularidades
de la población con discapacidad.
d. Limitadas oportunidades de desarrollo para la población con discapacidad (laborales,
recreativas, entre otras)
e. Estadísticas imprecisas que no permiten tener una visión amplia de la situación de la
discapacidad en el país.
f. La condición del Consejo, como institución adscrita al Ministerio de Salud tiene como
Principales cambios estratégicos:
consecuencia la perdida de autonomía y la no presencia en el Consejo Social de
El Consejo debe fortalecer su liderazgo como entidad rectora en
Gobierno.
discapacidad y enfocar su accionar prioritariamente hacia las
actividades sustantivas y estratégicas dirigidas hacia sus
diferentes poblaciones objetivos.
21 Así como fortalecer los nexos y
coordinación con las entidades rectoras en los diferentes
ámbitos.
2 ANALISIS INSTITUCIONAL
El análisis institucional constituye el estudio de factores internos que permite identificar las
debilidades y fortalezas, que fundamenten las principales estrategias para el cambio
organizacional.
La gestión del Consejo se realiza desde los diferentes niveles jerárquicos, representados de
manera esquemática en el organigrama aprobado por MIDEPLAN 1997 (ver figura adjunta),
la Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, asistida por las asesorías Jurídica y de Planificación,
Auditoria Interna y los Departamentos Técnico y Administrativo.
Junta Directiva
CONSEJO NACIONAL DE REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓNAuditoria
ESPECIAL Interna
ORGANIGRAMA
Dirección Ejecutiva
22
Departamento
Departamento Administrativo
Departamento Técnico Auditoría
Gestión
Gestión
Financiero Administrativo
Gestión
de
deServicios
Recursos
Bienes
de Recursos
y Generales
Servicios
Humanos
Interna
GESTIÓN DE DIRECCIÓN SUPERIOR
La Dirección Superior está conformada por una junta directiva, una dirección ejecutiva, una
auditoria interna y las asesorías jurídica y de planificación, cada una con funciones
específicas dentro de la gestión institucional.
Junta Directiva
Es el órgano colegiado y máxima autoridad de la institución. La ley de creación del Consejo
señala que “los representantes serán nombrados en cada caso por la máxima autoridad de la
entidad representada, entre las personas más facultadas para contribuir en los campos de
rehabilitación y la educación especial, además establece que los nombramientos conllevan la
autoridad para tomar decisiones en nombre de la entidad representada. Esta instancia,
conformada por representantes9 de diferentes instituciones y organizaciones de personas
con discapacidad, es la responsable de orientar la formulación de políticas que coadyuven
con el desarrollo institucional”. (Ley 5347)
Subordinadas a la Junta Directiva están la Auditoria Interna, que es ejercida por un solo
funcionario y la Dirección Ejecutiva que es la máxima autoridad administrativa y funge como
9
Ministerio de Salud, Ministerio de Educación Pública, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Caja
Costarricense de Seguro Social, Instituto Nacional de Seguros, Instituto Nacional de Aprendizaje, Instituto Mixto
de Ayuda Social, Universidad de Costa Rica, Colegio de Trabajadores Sociales, Asociación Industrias de Buena
Voluntad, Empresa Privada, Representantes de Organizaciones de Personas con Discapacidad.
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representante legal del Consejo. Paralelamente ocupa el cargo de Secretaría Ejecutiva de la
Junta Directiva asistiendo a las sesiones con voz pero sin voto.
Dirección Ejecutiva
Es la encargada de ejecutar las directrices emitidas por la junta directiva, vela por la correcta
administración y utilización de los recursos que le son asignados, para el cumplimiento de su
misión y visión. Para el desarrollo de su función, la dirección tiene a cargo los
departamentos técnico y administrativo de la institución.
Asesorías
Como apoyo a la dirección ejecutiva se ubican dos asesorías, una en planificación la cual
tiene como tarea principal el soporte técnico en materia de programación, evaluación y
seguimiento de los planes institucionales a corto plazo y elaboración de informes.
Auditoria Interna
Es la unidad que brinda asesoría a la junta directiva y a la administración activa en materia
de control interno, mediante la aplicación de la normativa correspondiente, así como en
formulación y aplicación de procesos y procedimiento internos.
Fortalezas:
a. Reconocimiento legal del Consejo como ente rector en discapacidad, por parte de la
Procuraduría General de la República.
b. Representación de las personas con discapacidad en la junta directiva del Consejo
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Nacional de Rehabilitación y Educación Especial.
c. Gestión institucional sustentada en el marco jurídico nacional y en las políticas
públicas en discapacidad.
d. Mantener relaciones de coordinación y establecimiento de convenios con organismos
públicos y privados a nivel nacional e internacional en el campo de la discapacidad,
que le ha permitido al Consejo obtener recursos técnicos y financieros.
e. Disponer a nivel institucional de profesionales y técnicos en diferentes disciplinas, que
brindan soporte a la gestión de la dirección superior.
f. Representación de diferentes sectores público y privado en la junta directiva.
g. Compromiso y transparencia en el desarrollo de la gestión.
Debilidades:
a. Algunos miembros de la junta directiva, no siempre tienen acceso directo a las
instancias decisorias que representan, lo cual limita, entre otros, la toma de
decisiones, la acción coordinadora y la incidencia institucional en el proceso de
equiparación de oportunidades.
b. Excesivo número de representantes en las sesiones de la Junta Directiva,
(propietarios y suplentes), lo que genera un problema operativo, que afecta la
productividad y eficiencia de la gestión de dirección superior.
c. Las intervenciones de la auditoria interna tienen un mayor énfasis en el área financiera
y no desarrolla una labor con un enfoque integral y preventivo.
d. Inconsistencias del proceso de control interno en algunas áreas como:
sistematización de algunos procedimientos, planificación a mediano y largo plazo,
establecimiento, control y seguimiento de indicadores de gestión
e. Falta de equidad en la distribución de los recursos institucionales mobiliario, oficinas
de trabajo y espacios adecuadas para la atención del público, equipo de cómputo y
otros, lo cual repercute en la motivación del personal y en la calidad de los servicios
que presta la institución.
f. El estilo de gerencia y de autoridad de la administración superior y de los mandos
medios no estimula la cooperación, la participación, la adecuada comunicación y el
trabajo en equipo.
g. Débil posicionamiento del Consejo como entidad rectora dentro del sector público,
debido a que su ley de creación y las estrategias empleadas se, lo limitan.
25
h. Limitada participación e interés de los miembros de junta directiva y de las diferentes
instancias que conforman la gestión, en las acciones de capacitación y actualización
que desarrolla la junta directiva.
i. Limitados esfuerzos para fortalecer las relaciones entre la Dirección Superior y los
representantes de las organizaciones
GESTIÓN DE SERVICIOS
• Pobreza y Discapacidad
• Servicios de Convivencia Familiar
• SILOR
• Entidades públicas y no gubernamentales.
Estos programas tienen cobertura nacional y los desarrollan varios equipos de trabajo, los
cuales están integrados por profesionales de diferentes disciplinas. Los equipos son:
Orientación y Fondo Rotatorio de Préstamos, Atención a Instituciones y Municipalidades,
SILOR, Atención a Organizaciones no Gubernamentales, Servicios de Convivencia Familiar,
Capacitación, Información y Comunicación Social.
26
Laboran en este programa 55 funcionarios que representan el 58% de la planilla institucional.
Actualmente no existe jefatura en el departamento técnico. La dirección ejecutiva mantiene
el recargo de la jefatura del departamento. Al interior de cada uno de los equipos existe una
coordinación.
Estos equipos desarrollan funciones que transversan y traslapan las diferentes áreas de
trabajo y los diferentes procesos institucionales vinculados a la labor técnica, como lo son:
atención, protección, asesoría, información, capacitación y supervisión.
Para cumplir con los procesos mencionados realiza las siguientes acciones: canalización de
recursos hacia las personas con discapacidad o a las organizaciones; promueve y construye
redes sociales, trabaja con las organizaciones y establece coordinaciones interinstitucional.
Lo anterior con la finalidad de configurar estrategias que logren modificar la situación
personal de los usuarios, de las instituciones y organizaciones, vinculadas directamente, con
la prestación de servicios sociales.
La población objetivo de este programa son las personas con discapacidad y sus familias.
Las acciones de esta área son asumidas por los equipos de Orientación, Fondo Rotatorio de
Préstamos, Atención a Organizaciones No gubernamentales y SILOR.
Las fuentes de financiamiento provienen del Fondo Desarrollo Social y Asignaciones
Familiares y el Presupuesto Ordinario de la República.
27
Con base en las consultas efectuadas a personas con discapacidad, organizaciones no
gubernamentales, funcionarios de instituciones públicas y municipalidades y el personal del
Consejo, se señalan algunas fortalezas y debilidades.
Fortalezas:
a. El carácter experto del personal, por su formación y el contacto directo con las
necesidades y características de la población con discapacidad.
b. Algunos de los apoyos que ofrece este programa no los presta ninguna otra institución
del Estado costarricense.
c. La capacidad de innovación para diseñar programas y proyectos que respondan a las
necesidades de la población con discapacidad: como por ejemplo en los últimos años:
Línea 800, Proyecto de Asesoría a Microempresarios (Prosperar), y la
implementación de una metodología para la medición de la pobreza y la discapacidad.
d. Conoce y promueve los derechos humanos de las personas con discapacidad,
actuando con transparencia y compromiso.
e. Posee una normativa interna que contempla procesos y procedimientos que regulen el
accionar del programa.
f. Creación de redes de apoyo a nivel comunitario y coordinación con instituciones y
organizaciones vinculadas con la seguridad social.
g. Capacidad de generar diversas estrategias de atención a nivel nacional.
Debilidades:
a. Ineficiente coordinación entre este programa y la gestión administrativa.
b. Falta de recurso humano para cumplir satisfactoriamente con las demandas de
la población objetivo y las exigencias de la Ley de Control Interno y de los entes
financiadores.
c. Con frecuencia debe responder a compromisos no programados en el Plan
Operativo Institucional, como por ejemplo distribución de sillas de ruedas.
d. No contar con información estadística precisa sobre la magnitud, costos,
tipología de las necesidades de la población con discapacidad, en condición de
pobreza a nivel nacional.
28
e. Confusión sobre el carácter de este programa, porque algunos lo califican
como prestación directa de servicios, y por lo tanto, no es competencia de un ente
rector mantenerlo dentro de su estructura técnico administrativa. Otros consideran que
este programa constituye un nivel de intermediación para ofrecer el servicio directo.
Pero además, existe una normativa que faculta al Consejo como ente rector, para que
asuma aquellas responsabilidades, donde existe un vacío estatal y debe privar el
interés público de las personas con discapacidad
f. El programa cuenta con cuatro coordinadores de equipo, lo cual puede resultar
excesivo en relación con el número de colaboradores; algunos de ellos tienen uno o
dos subalternos solamente.
g. Existe confusión de competencias y responsabilidades entre los coordinadores
de los equipos, que conlleva a la duplicidad y el traslape de funciones.
Las principales fuentes de financiamiento son la Ley Nº 7972 “Impuesto a licores y cigarrillos”
y FODESAF.
Fortalezas:
a. Este programa es único entre las instituciones de bienestar social y es concordante
con la legislación vigente y el respeto a los derechos humanos de las personas en
condición de abandono.
b. Proyecta una imagen positiva del Consejo.
c. Cuenta con una fuente de financiamiento por ley y con un equipo humano
interdisciplinario.
d. Posee una normativa que le ha permitido estructurar los procesos y procedimientos
de su accionar.
e. El programa ha logrado crear modalidades de atención que responden a los últimos
enfoques de atención a las personas con discapacidad y de acuerdo a la realidad
nacional y comunal.
f. Posee un equipo humano comprometido, capacitado y conocedor de las necesidades
de la población.
g. Tiene presencia en las diferentes regiones del país a través de los SILOR.
Debilidades:
a. Incertidumbre con respecto a la asignación anual de presupuesto y la tardanza en la
entrega de desembolsos.
b. Dificultad para poder responder de forma oportuna a una demanda creciente.
c. Dualidad en la coordinación a nivel regional, al ser el área administrativa asumida por
los directores SILOR y el área técnica por la coordinación del programa.
d. Insuficiente recurso humano para responder a los procesos de asesoría, capacitación
y supervisión.
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e. Limitadas opciones de atención por parte de otras instituciones o programas para las
personas que requieren de mayores apoyos.
f. Representa un recargo de funciones para los/as directores/as de SILOR, quienes
consecuentemente se ven limitados para responder a las exigencias del Programa.
SILOR
El programa se define como “un modelo de atención que integra, vincula y complementa los
servicios y acciones de instituciones, sectores y grupos de base para prevenir la deficiencia,
la discapacidad y proporcionar una atención integral a la población con discapacidad en su
propio contexto”
Sus sedes están ubicadas en las siguientes regiones: Santa Cruz, Pérez Zeledón, San
Carlos, Limón, Naranjo, Puntarenas y Turrialba.
La población objetivo son: las instituciones públicas, las organizaciones no gubernamentales,
las personas con discapacidad, sus familias y el público en general.
31
Según el Informe de Evaluación de SILOR, de octubre del 2002, el Informe de Percepción del
Programa SILOR, de diciembre 2003, las consultas a funcionarios de instituciones públicas
y municipalidades y a personas con discapacidad de las organizaciones no
gubernamentales, se señalan las siguientes fortalezas y debilidades del programa.
Fortalezas:
a. Tiene identidad y reconocimiento a nivel comunitario que le facilita contar con recurso
humano voluntario, y el apoyo de las organizaciones no gubernamentales.
b. Ha desarrollado un enfoque integral en la atención de las personas con
discapacidad en su contexto social y económico.
c. Propicia la participación y promoción de las comunidades en la gestión y toma de
decisiones.
d. Posee un equipo humano comprometido, conocedor de la comunidad y de las
necesidades de la población.
e. Ha logrado establecer redes de apoyo y coordinación con instituciones públicas y
privadas, municipalidades y organizaciones no gubernamentales.
Debilidades:
a. Exceso de funciones centradas en la figura del director o directora, debido a que debe
asumir:
• Los procesos de asesoría, capacitación, supervisión, información, orientación,
asignación de subsidios y Fondo Rotatorio de Préstamos
• La gestión administrativa que se deriva de los procesos antes mencionados.
b. Escaso recurso humano y material con relación a las funciones que tiene asigna. para
el desarrollo de las funciones mencionadas.
c. No existe claridad institucional a cerca de la visión, misión, políticas, procesos y
procedimientos técnico –administrativos de los SILOR y de la vinculación con la
gestión institucional.
d. No existe claridad en la definición filosófica, conceptual, metodológica y legal del
Modelo SILOR.
32
e. Manejo centralizado de la gestión técnico y administrativa.
f. Lentitud en el desarrollo informático y poca equidad en la distribución de los recursos.
g. Poco reconocimiento de los SILOR a nivel institucional como parte de la estructura
técnico administrativa del Consejo.
Las funciones son asumidas por cinco equipos de trabajo: Atención a Instituciones y
Municipalidades, Atención a organizaciones no gubernamentales, Capacitación, SILOR e
Información y Comunicación. Cada equipo tiene un coordinador.
Fortalezas:
a. Experiencia acumulada en procesos de asesoría, capacitación, supervisión e
información en aspectos vinculados a la discapacidad.
b. Posee una normativa que regula los procesos y procedimientos.
c. Interdisciplinariedad de los profesionales que integran los equipos.
d. Existe en los funcionarios compromiso con el trabajo.
e. Funcionarios con conocimiento del marco filosófico, teórico, jurídico en discapacidad y
de las necesidades de la población objetivo.
f. Participación de personas con discapacidad en los procesos de asesoría y
capacitación.
g. Diseño de módulos de asesoría, capacitación y material informativo, acordes a las
necesidades de la población objetivo y con enfoques actualizados a nivel de
contenido y de metodología
h. Capacidad de generar opciones y estrategias de atención
i. Cobertura nacional de los servicios que brinda.
Debilidades:
a. Insuficiencia de recursos humanos para atender la demanda de la población objetivo
y cumplir con la función supervisora.
b. Limitaciones para dar seguimiento a las acciones de asesoría y capacitación.
c. La organización de los equipos está dada en algunos casos por el tipo de usuario y en
otras por procesos, lo que provoca traslape de funciones.
d. Limitada efectividad de las estrategias de trabajo desarrolladas por los equipos
debido a que la normativa del Consejo y el marco jurídico nacional en discapacidad no
posibilitan la vinculancia de las medidas que contienen para las instituciones,
municipalidades y organizaciones.
e. Una estructura organizativa caracterizada por: la conformación de cinco equipos de
trabajo en una misma área, cinco coordinadores.
f. Los equipos entre sí, no tienen prioridades conjuntamente definidas.
34
g. Los funcionarios de los equipos de trabajo de Atención a Instituciones y
Municipalidades y Organizaciones No Gubernamentales deben realizar labores
simultáneas de asesoría, supervisión y capacitación lo que genera confusión en la
población objetivo y puede afectar la objetividad de dichos procesos.
GESTION ADMINISTRATIVA
35
Para el cumplimiento de sus responsabilidades, el área financiero contable tiene asignados
seis funcionarios/as, y está organizada en dos unidades de trabajo: tesorería, presupuesto y
contabilidad, cuyas respectivas tareas son monitoreadas por un coordinador de equipo.
El equipo a cargo de esta función está conformado por siete funcionarios, incluyendo al
coordinador.
Como soporte a las diferentes unidades de trabajo, esta área recibe las demandas de
servicios de los diferentes equipos, y coordina con los encargados lo referente a la prestación
de los apoyos solicitados.
36
el crecimiento individual y colectivo de los equipos de trabajo, para la prestación de servicios
con criterios de calidad y oportunidad. Para realizar los procesos asignados cuenta con una
funcionaria de tiempo completo y otra de tiempo parcial.
Fortalezas:
a. Logros en el desarrollo informático institucional en la sede central: diseño y apertura
de pagina Web, instalación de software aplicado a la asignación, control y ejecución
de los presupuestos, inventarios, planillas y contabilidad institucional.
b. Avances en la sistematización de procesos y procedimientos en todas las áreas de la
gestión administrativa.
c. Oportuna rendición de cuentas
d. Transparencia en el manejo de los recursos públicos.
e. Posee un equipo humano con experiencia y compromiso
Debilidades:
a. Los procesos en la compra de bienes y servicios no son ágiles y oportunos
b. El control y seguimiento del presupuesto no es oportuno en su ejecución.
c. Servicios de apoyo no oportunos en algunos de los casos.
d. Falta interiorizar en algunos equipos un modelo de servicio al cliente; identificando
como sus clientes inmediatos a todos los funcionarios de la institución.
37
e. Ausencia de un plan de desarrollo del recurso humano institucional que incluya
recursos requeridos y acciones de capacitación y formación, acorde con las
exigencias del desempeño ocupacional.
f. La organización de los equipos del departamento administrativo no permite una acción
integrada y coordinada, en su relación con el departamento técnico.
Ámbiente Organizacional
El ambiente organizacional constituye uno de los factores que pueden obstaculizar o
favorecer el funcionamiento y desarrollo de una institución, motivo por el cual se considera
prioritario incorporarlo como un elemento de análisis para retroalimentar el proceso de
planificación estratégica.
En teoría, el entorno o ambiente organizacional es definido por diversos autores como las
interacciones más cercanas de la organización con actores individuales y colectivos, que
desempeñan diversos papeles en la organización. Los entornos o contextos apropiados,
están conformados por elementos de supervisión corrección, remuneración e incentivos,
reconocimiento valoración, concertación participación y estilo de liderazgo (Contraloría
General de la República, 2000)
Debe considerarse que los cambios en los contextos, son el resultado de tendencias o
fuerzas externas a la organización o a cambios internos (en la estructura u objetivos) de las
propias organizaciones y que deben ser considerados dentro del ambiente organizacional de
cualquier organización.
En mayo del 2003 un grupo de estudiantes de la Universidad Interamericana de Costa Rica
en conjunto con el área de recursos humanos, realizó un estudio sobre el clima
organizacional de de la sede central del Consejo, que se aplicó por medio de una muestra,
38
del cual se detallan las conclusiones más significativas, así como otras planteadas por el
personal.
Fortalezas:
a. La mayoría del personal de la institución cuenta con amplia experiencia y
conocimiento sobre las funciones que desempeña.
b. El 62% del personal tiene grado universitario.
c. El personal muestra interés por mantenerse informados sobre el quehacer
institucional y su marco jurídico.
d. Hay disposición del personal para que las jefaturas evalúen y retroalimenten el
trabajo que realizan.
e. El 70% de los funcionarios está identificado con su equipo de trabajo y el 80%
opina que el ambiente de trabajo es bueno.
Debilidades:
a. No todas las jefaturas evalúan el trabajo de los subalternos, lo cual aumenta la
desmotivación y disminuye el compromiso para con la institución
b. El 30% de los funcionarios no se encuentran identificados con su equipo de trabajo y
el 20% considera que el ambiente de trabajo no es bueno.
c. El 72% considera que la coordinación entre departamentos y áreas de trabajo no es
buena.
d. La institución no promueve actividades que faciliten la integración y la participación.
e. El 48% desconoce los beneficios no monetarios, y algunas personas que sí los
conocen no los consideran incentivos, sino obligaciones de la institución, por lo que no
representa para ellos un factor de motivación.
f. El 56% de los entrevistados considera que la institución no está interesada en la
capacitación del personal.
g. El 97% considera que la institución debe realizar acciones de capacitación sobre
servicio al cliente.
h. Poco aprovechamiento de la experiencia, formación y habilidades del personal para la
búsqueda de soluciones a los problemas institucionales.
39
i. El 77% de los entrevistados considera que la comunicación entre jefaturas y
subalternos no es fluida, lo cual repercute en el liderazgo que se ejerce y la motivación
del personal.
Áspectos Financieros
Se incluye este apartado, dentro del análisis institucional, dadas las repercusiones que tiene
este factor en el quehacer y desarrollo institucional, principalmente en lo referente a ingresos
y a la sostenibilidad financiera del Consejo.
Los ingresos del Consejo que proceden del Gobierno Central y las Municipalidades, cubren
los gastos operativos, los recursos provenientes de la Dirección General de Asignaciones
Familiares (DESAF) se destinan para atender necesidades de la población con discapacidad
en condición de pobreza y abandono, y los ingresos provenientes de la Ley 7972 atienden a
la población en condición de abandono. Además percibe ingresos propios, por concepto de
alquiler de edificio, que representa aproximadamente el 2% del presupuesto institucional.
40
Gráfico Nº 1
Aportes de Asignaciones Familiares al CNREE, durante los últimos cuatro años, en millones
de colones
Los ingresos provenientes del Gobierno de la República, de acuerdo con la Ley N° 5347,
también decrecieron en el periodo 20002003. En el 2000 se produjo el mayor decrecimiento
al pasar de 176 millones de colones del año anterior, a 84 millones. Esta última variación se
debió a que el Gobierno siguió una política de restringir los desembolsos a aquellas
instituciones con saldos acumulados de recursos financieros de importancia.
Por otra parte durante el 2002 se dio el mayor crecimiento en los ingresos presupuestados
provenientes de la Ley N° 5347 (Gobierno), tanto en términos absolutos como porcentuales,
que fue de un 40%. Este incremento estuvo determinado por el desembolso de dos cuotas
mensuales correspondientes al período 2001 que habían quedado como compromiso
pendiente.
Por otra parte, con el objeto de apreciar la verdadera implicación de las cifras de ingresos, en
el siguiente cuadro se pueden apreciar los cálculos de los montos correspondientes a los
años seleccionados, deflatándolos con base en el Índice de Precios al Consumidor elaborado
por el INEC.
41
Cuadro Nº 2
Estructura de ingresos del CNREE, en porcentajes, deflatados
con base al Índice de Precios al Consumidor
Fuente 2000 2001 2002
Utilizando las cifras del cuadro, el incremento anual real de los ingresos más notorio se
produjo en el 2001, un 32,2%. Como hecho relevante se puede determinar que, en términos
reales, los recursos provenientes del FODESAF en el 2001, fueron superiores a los que se
percibieron durante el año 2002. Asimismo, los ingresos provenientes del Gobierno (Ley
5347), fueron en el 2002 superiores a los registrados en los años 2000 y 2001, utilizando
valores constantes.
Los egresos de presupuesto, en el período señalado, son más complejos de analizar debido
a su expresión en diferentes programas, partidas y subpartidas y las circunstancias
particulares que se dieron a través de los años. Además, en el pasado no existía un ligamen
claro del cumplimiento de los objetivos y metas institucionales con los recursos financieros.
El nivel de los gastos institucionales depende de los ingresos que se asignen por parte de
leyes específica, del Gobierno Central y de FODESAF. Sin embargo, el desembolso de los
recursos del Gobierno está también determinado en la actualidad, por la eficiencia en la
ejecución de los gastos que muestre el CNREE.
Es importante anotar que durante la última década, las instituciones públicas en general y el
Consejo en particular han tenido que enfrentar, entre las limitaciones presupuestarias la
imposición de un límite de gasto, con las consecuentes repercusiones en la adquisición de
42
equipos, vehículos, contratación de recursos humanos, mantenimiento de edificaciones,
entre otros, en detrimento de la calidad de los servicios institucionales.
Por otro lado, la negativa del Ministerio de Hacienda de transferir la totalidad de los recursos
que por la Ley Nº 7972 asignados al Consejo, para que atienda a la población con
discapacidad adulta en abandono, disminuye la capacidad de atención a esta población.
Fortalezas:
a. Transparencia en el manejo de recursos públicos y en la rendición de cuentas.
b. Acceso a recursos de diferentes fuentes de financiamiento.
c. La institución ha contado oportunamente con los recursos para el pago de salarios.
d. El equipo de trabajo de esta área se caracteriza por su compromiso y responsabilidad.
Debilidades:
a. Incertidumbre respecto a la asignación presupuestaria.
b. Presupuesto centralizado
c. Reactivos y no proactivos ante escenarios de inestabilidad o situaciones de riesgo,
como lo es el factor financiero.
d. Estructura técnico administrativa no ajustada a las exigencias del nuevo marco
jurídico de la administración financiera.
e. No hay una adecuada información al personal sobre los procesos y procedimientos
administrativos, de pago y deducciones de salarios.
El contenido de este apartado representa el insumo principal para definir las áreas críticas
institucionales, así como las prioridades y estrategias que determinarán la toma de
decisiones por parte de las autoridades institucionales.
Los aspectos analizados constituyen a su vez una guía práctica para determinar factores
potenciadores o limitantes del desarrollo institucional, que al ser abordados en el marco de la
visión y la misión del Consejo, le permitirán a la institución aumentar su eficiencia y eficacia,
y liderar el proceso de equiparación de oportunidades para las personas con discapacidad en
Costa Rica.
Los factores en que debe actuar de forma prioritaria se agrupan en tres ejes:
1.1 Los procesos de supervisión, fiscalización y sus directrices para que tengan un
carácter vinculante en el sector público.
1.2 Redefina la conformación de la junta directiva a nivel sectorial y con poder de decisión.
1.3 Otorgarle sostenibilidad financiera a la institución, que permita mantener, diversificar y
ampliar los servicios.
1.4 Modernizar el rol que debe desempeñar la dirección ejecutiva y la presidencia de la
junta directiva o definir una figura de mayor nivel y rango político.
1.5 Garantizar la representación institucional en los órganos de poder de decisión, como
el Consejo Social de Gobierno.
2. MODELO ORGANIZACIONAL
44
2.2 Redefinir la estructura organizativa a nivel técnico administrativo, de las diferentes
áreas de trabajo. En el caso de las sedes regionales replantear su misión, visión,
políticas, y su vinculación con la gestión institucional.
2.3 Crear las condiciones necesarias para el trabajo en equipo y promover una actitud
positiva para el cambio.
2.4 Diseñar estrategias de trabajo que permitan replantear las áreas prioritarias de
actuación, los procesos y procedimientos, para que la institución sea más flexible,
ágil, eficiente y mejore la respuesta a los usuarios.
2.5 Estructurar un sistema de fortalecimiento al personal que considere las capacidades y
calidades tanto individuales como de equipo.
2.6 Desarrollar un sistema de formación gerencial.
2.7 Promover y consolidar un ambiente organizacional óptimo para el trabajo, que
considere el ambiente físico, las habilidades y destrezas individuales y las
interrelaciones.
2.8 Fortalecer el proceso de planificación institucional, que articule los esfuerzos de los
diferentes programas en relación con las prioridades institucionales y permita la
evaluación del impacto de los programas y servicios.
2.9 Promover la constante actualización del personal sobre el marco filosófico y
conceptual de la institución, que oriente la revisión, el ajuste de prioridades y la
estructura operativa.
3. PROYECCIÓN INSTITUCIONAL
3.1 Establecer alianzas estratégicas con entidades de diferentes sectores del Estado
costarricense y la cooperación internacional, para impulsar el proceso de
equiparación de oportunidades y el máximo aprovechamiento de los recursos.
3.2 Diseñar una estrategia de esfuerzos informativos, de educación social y de
capacitación de recursos humanos, para generar cambios en la cultura
costarricense sobre el quehacer institucional, y la imagen social y abordaje de la
discapacidad.
45
III PARTE: MARCO FILOSOFICO DEL CONSEJO NACIONAL DE
REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓN ESPECIAL
Con relación a la Visión, esta debe ser la perspectiva que describe el estado futuro deseado
(imagen objetivo), en que el Consejo desea transformarse al término del plazo para el que se
elaboró el Plan Estratégico. Es una concepción que tiene gran relevancia para quienes
deben asumir el liderazgo, porque permite visualizar las aspiraciones y expectativas que se
desean alcanzar. Con esta orientación el Consejo, luego de múltiples consultas a
instituciones, ONG´s y funcionarios propone la siguiente visión:
VISIÓN:
Por otra parte y con relación a la Misión, esta se define como la principal razón de ser de la
institución, el motivo que justifica su existencia, expresa el sentido del propósito básico que la
diferencia de otras entidades. Con esta orientación el Consejo define su misión de la
siguiente manera:
46
MISION:
Con relación a los Valores, estos refrendan los principios que inspiran la gestión y la
transparencia en los actos de las personas que conforman la institución. Son motivadores
fundamentales para el desarrollo de la cultura institucional. La declaración de valores para el
Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial es la siguiente:
47
IV PARTE: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CONSEJO NACIONAL DE
REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓN ESPECIAL
Tal y como se evidenció en el Diagnóstico Institucional, tres son los ejes o áreas críticas que
definen los cambios a realizar en el Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial
mediante el presente Plan Estratégico:
1. Marco Jurídico
2. Modelo Organizacional
3. Proyección Institucional
Las anteriores áreas críticas dan sustento al siguiente objetivo de dicho Plan:
En las páginas subsiguientes se presentan una a una las áreas críticas mencionadas, así
como las correspondientes estrategias y políticas que orientan la ejecución del Plan
Estratégico. Asímismo las estrategias incluyen sus correspondientes objetivos, metas,
indicadores, actividades y personas responsables de ejecutarlas.
Por último, el Plan incluye la calendarización de las actividades para los próximos 5 años y
las plantillas en las que se definen actividades de control y seguimiento.
48
FACTOR DE CAMBIO: MARCO JURÍDICO
ESTRATEGIAS
49
AREAS CRITICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA
1.6 Sistematizará y actualizará el
marco teórico en materia de
discapacidad.
50
FACTOR DE CAMBIO: MARCO JURIDICO
PROGRAMACION
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE
1. Impulsar un Elaborar un Que antes Porcentaje de -Creación de una comisión de Junta Directiva
proyecto que proyecto que del año 2005, posiciones trabajo.
modifique la modifique la se haya, deseadas -Elaborar plan de trabajo. Dirección Ejecutiva
Ley de creación ley de creación elaborado el incluidas en el -Realizar estudio para determinar
del Consejo del CNREE Proyecto de proyecto de características del proyecto (ej. Comisión de
Nacional de para Ley, Ley. Viabilidad política y legal) Trabajo
Rehabilitación y responder a incorporándo -Análisis de insumos generados en el
51
FACTOR DE CAMBIO: MARCO JURÍDICO
CALENDARIZACIÓN
Objetivo: Elaborar un proyecto que modifique la ley de creación del CNREE para responder a los cambios filosóficos, conceptuales
y operativos de la institución y del contexto
52
FACTOR DE CAMBIO: MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIAS
2. El modelo 2.1 Contará con la participación Modernizar la Para orientar el Plan Estratégico
organizacional actual no organizada, efectiva y sistemática estructura Institucional se han formulado las
permite enfrentar la de las personas con discapacidad organizativa y siguientes políticas:
complejidad de la para retroalimentar la oferta de funcional del Consejo
demanda de servicios y servicios Nacional de
• Evaluar y ajustar periódicamente la
los cambios del entorno; Rehabilitación y
estructura operativa, en función de las
y ofrecer respuestas 2.2 Contará con una oferta de Educación
necesidades de las poblaciones objetivos
oportunas a las programas y proyectos acordes con
y los cambios del contexto.
necesidades y las necesidades de las poblaciones
requerimientos de las objetivo, el marco filosófico • Disponer de un sistema de
poblaciones objetivo. institucional y los recursos mejoramiento de la calidad de los
disponibles. servicios técnicos, administrativos y
financieros, que conlleve la satisfacción
2.3 Tendrá una estructura técnico de las necesidades de los usuarios
administrativa que permita articular internos y externos con criterios de
esfuerzos y procesos internos, y eficiencia y eficacia.
responda a los cambios del • Fomentar y desarrollar acciones
contexto tendientes al fortalecimiento de las
capacidades individuales y colectivas del
2.4 Contará con niveles de mando recurso humano, para una adecuada
que incorporen enfoque de prestación de los servicios institucionales
gerencia estratégica, que faciliten y la satisfacción laboral.
el trabajo en equipo, la • Implementar un plan de desarrollo
retroalimentación y el institucional, con un enfoque estratégico,
aprovechamiento del criterio que sea la base de la programación anual
experto de los funcionarios. operativa.
• Desarrollar un sistema de seguimiento
2.5 Tendrá un clima organizacional y evaluación e implementa las medidas de
que facilite entornos laborales ajuste necesarias para cumplir con las
saludables. obligaciones institucionales en forma
adecuada y oportuna.
53
AREAS CRITICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA
• Desarrollar estrategias de trabajo que
2.6 Mantendrá en funcionamiento favorecen la coordinación y el
un proceso de planificación establecimiento de alianzas con instancias
institucional a corto, mediano y públicas y privadas, con el fin de mejorar
largo plazo, que articule los la oferta institucional de servicios.
esfuerzos de los diferentes • Implementar estrategias de trabajo con
programas y proyectos. otras instancias públicas y privadas para
cumplir su rol fiscalizador en el sector
2.7 Sistematizará y mantendrá público, de conformidad con la LEY 7600
actualizado un marco teórico en Sobre Igualdad de Oportunidades para
materia de discapacidad. Personas con Discapacidad.
• Crear y desarrollar modelos de atención
innovadores que responden a las
necesidades y requerimientos de las
poblaciones objetivo, considerando áreas
desatendidas por otras entidades públicas
o privadas.
• Promover y estimular el desarrollo
gerencial y la resolución, oportuna y eficaz
de los asuntos de interés institucional.
• Propiciar el mejoramiento del ambiente
organizacional para el logro de los fines
institucionales, considerando los
requerimientos, potencialidades y
capacidades del recurso humano.
• Promover estrategias para que las
entidades públicas y privadas de servicio
público a nivel nacional, regional y local,
asuman desde su ámbito de
competencia, sus responsabilidades en
relación con la equiparación de
oportunidades para la población con
discapacidad.
• Establecer mecanismos de
54
AREAS CRITICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA
cooperación interinstitucional e
internacional, a fin de potenciar el
desarrollo de la investigación en el campo
de la discapacidad.
• Promover estrategias individuales y
colectivas que faciliten a las personas con
discapacidad el conocimiento y ejercicio
de sus derechos y deberes, para la
participación plena y efectiva en la toma
de decisiones que incidan en su desarrollo
y en el mejoramiento de los servicios.
• Desarrollar e implementar estrategias
de trabajo que permitan ofrecer de una
manera eficiente y eficaz, los servicios y
programas institucionales en el nivel
regional y local.
55
FACTOR DE CAMBIO: MODELO ORGANIZACIONAL
PROGRAMACIÓN
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE
Modernizar la 1. Diseñar e 1. Estructura Estructura Nombrar y convocar Junta Directiva
estructura implementar una organizativa y diseñada / comisiones de trabaj
organizativa y estructura programática estructura en Meta Nº 1: Dirección Ejecutiva
funcional del organizativa y diseñada en el funcionamiento -Elaboración del plan
Consejo Nacional funcional para que año 2005 y en de trabajo Comisiones de
de Rehabilitación y sea más ágil, funcionamiento Número de -Análisis de los Trabajo.
Educación y flexible, a partir del año proyectos, y insumos generados
Educación Especial coordinada y 2006 programas por el proceso de
mejore la diseñados / planificación y otros.
capacidad de número de - Determinación de
respuesta proyectos y oferta de programas y
institucional. programas en servicios, incluyendo
ejecución una contraloría de
servicios y una oficina
Nivel de de cooperación
satisfacción de internacional
las poblaciones -Confrontación de
objetivos y los demanda con
funcionarios capacidad real de
respuesta
Servicios institucional.
ofrecidos / nivel -Priorización de
de satisfacción programas y
Proyectos
Contraloría se -Estructuración de
Servicios creada programas y
y en proyectos.
funcionamiento. -Definición del
organigrama y la
estrategia de trabajo
institucional.
56
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE
-Validación de la
estructura
organizativa
funcional.
-Presentación y
aprobación de la
propuesta.
-Distribución del
recurso humano y
asignación de
funciones.
-Poner en
funcionamiento nueva
estructura
organizativa y
funcional
-Evaluación y ajuste
de la estructura
organizativa y
funcional
Meta Nº 3:
3. Para el 2006 Sistema de -Elaboración del plan
diseñar e comunicación – de trabajo
implementar un coordinación -Análisis de los
sistema de diseñado y en insumos disponibles
comunicación y funcionamiento (Diagnóstico
coordinación Institucional,
que facilite el propuesta de
proceso de toma estructura
de decisiones y organizacional y
clima programática).
organizacional -Establecimiento de
instancias y
mecanismos de
coordinación,
comunicación y
retroalimentación.
-Validación y
aprobación de la
propuesta.
58
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE
-Puesta en
funcionamiento de la
propuesta
59
FACTOR DE CAMBIO: MODELO ORGANIZACIONAL
CALENDARIZACIÓN
Objetivo: Diseñar e implementar una estructura organizativa y funcional para que sea más ágil, flexible, coordinada y mejore la
capacidad de respuesta institucional.
Meta Nº 1:
-Elaboración del plan de trabajo Julio,2004 Agosto,2004
-Análisis de los insumos generados por el proceso de Agosto,2004 Agosto2004
planificación y otros.
-Determinación de oferta de programas y proyectos, Agosto, 2004 Noviembre, 2004
incluyendo una contraloría de servicios entre otros.
-Confrontación de oferta con capacidad real de Noviembre, 2004 Diciembre, 2004
respuesta.
-Priorización de programas y proyectos Enero 2005 Febrero, 2005
-Estructuración de programas y servicios. Febrero 2005 Abril 2005
-Definición del organigrama y la estrategia de trabajo Febrero 2005 Abril 2005
institucional.
-Validación de la estructura organizativa funcional Abril 2005 Mayo 2005
-Presentación y aprobación de la propuesta Junio 2005 Junio 2005
-Implementación de condiciones requeridas para la Julio 2005 Diciembre 2005
puesta en marcha de la propuesta
-Distribución del recurso humano y asignación de funciones. Julio 2005 Diciembre 2005
-Poner en funcionamiento nueva estructura organizativa Enero 2006 Enero 2006
y funcional
-Evaluación y ajuste de la estructura organizativa y Junio 2006 Julio 2006
funcional
60
ACTIVIDAD FECHA ASIGNACIÓN
PRESUPUESTARIA
INICIAL FINAL
Meta Nº 2: Junio 2005 Julio 2005
-Elaboración del plan de trabajo Julio 2005 Agosto 2005
-Análisis de los insumos disponibles. Agosto 2005 Diciembre 2005
-Actualización y ajuste del Manual Institucional de
puestos. Enero 2006 Abril 2006
-Actualización de perfiles ocupacionales y profesionales. Mayo 2006 Mayo 2006
-Validación y ajustes del sistema de gestión de
Recursos Humanos Julio 2006 Octubre 2006
-Actualización del sistema de evaluación del
desempeño basado en competencias. Octubre 2006 Diciembre 2006
-Actualización del sistema de reclutamiento y selección
del recurso humano Enero 2007 Diciembre 2008
-Diseño y ejecución de un plan de capacitación de
recursos humanos.
Meta Nº 3:
-Elaboración del plan de trabajo Enero 2006 Febrero 2006
-Análisis de los insumos disponibles (Diagnóstico Enero 2006 Febrero 2006
Institucional, propuesta de estructura organizacional y
programática).
-Establecimiento de instancias y mecanismos de Febrero 2006 Junio 2006
coordinación, comunicación y retroalimentación.
-Validación y aprobación de la propuesta. Junio 2006 Junio 2006
-Puesta en funcionamiento de la propuesta Julio 2006 Julio 2006
Meta Nº 4
-Elaboración de un plan de trabajo Enero 2007 Febrero 2007
-Elaboración de un manual de calidad. Febrero 2007 Julio 2007
-Definición de responsabilidades Febrero 2007 Julio 2007
-Ajuste y complementación de procedimientos. Febrero 2007 Julio 2007
-Elaboración de instrumentos de control e evaluación Febrero 2007 Julio 2007
-Validación y aprobación del sistema de mejoramiento Julio 2007 Agosto 2007
de la calidad.
-Funcionamiento del sistema Agosto 2007 Diciembre 2007
61
FACTOR DE CAMBIO: PROYECCION INSTITUCIONAL
ESTRATEGIAS
3. Poco reconocimiento 3.1 La institución será reconocida a 3.1 Diseñar y ejecutar Para orientar el Plan Estratégico
del quehacer del nivel nacional como la entidad que un plan de mercadeo Institucional se han formulado las
Consejo Nacional de lidera, articula y verifica la social. siguientes políticas:
Rehabilitación y promoción, el respeto, y exigibilidad
Educación Especial en de los derechos de las personas Fortalecer la imagen social del
la sociedad con discapacidad y el acceso a los CNREE mediante un programa de
costarricense. servicios. información y divulgación.
3.2 Sistematizará y mantendrá
actualizado el marco teórico en
materia de discapacidad.
62
FACTOR DE CAMBIO: PROYECCION INSTITUCIONAL
PROGRAMACIÓN
3.1 Diseñar y Generar cambios Plan diseñado Nivel de Conformación del Comisión
ejecutar un plan de en la cultura el año 2006, ejecución del grupo de trabajo.
mercadeo social. costarricense, puesto en plan Junta Directiva
sobre el funcionamiento Elaboración del
conocimiento del a partir año proyecto Dirección Ejecutiva
quehacer 2007
institucional, la Definición y búsqueda
imagen y abordaje de fuentes de
de la discapacidad. financiamiento
Aprobación del
proyecto.
Ejecución del
proyecto.
Evaluación del
proyecto.
Definición de acciones
a seguir según
resultados
63
FACTOR DE CAMBIO: PROYECCION INSTITUCIONAL
CALENDARIZACIÓN
Objetivo: Mantener la vigencia institucional y la proyección de una imagen positiva de las personas con discapacidad mediante la
elaboración y desarrollo de un plan de mercadeo social
INICIAL FINAL
64
PLANTILLA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
65
Presentación de proyecto en Proyecto Mayo a Comisión Proyecto de Proyecto Dictamen Comisión
comisión legislativa presentado diciembre ley analizado en favorable de asignada
2006 Justificantes comisión comisión
Plan legislativa
estratégico
66
Control del Proceso Control del Producto
Actividades Método de Parámetros Responsable Documentos Método de Criterios de Responsabl Documentos
control control aceptación e
Nombrar y convocar Comisiones Julio 2004 Junta
comisiones de trabajo conformadas directiva
dirección
ejecutiva
67
Meta Nº 1
Elaboración del plan de trabajo Plan elaborado Agosto 2004 Comisión Diagnostico
Análisis de los insumos tiempo Agosto 2004 nombrada institucional
generados por el proceso de Resultados
planificación y otros de consultas
Determinación de oferta de Estructura Noviembre Plan
programas y proyectos, programática 2004 estratégico
incluyendo una contraloría de requerida PAO
servicios y una oficina de Directrices
cooperación internacional, Autoridad
entre otros. Presupuesta
Confrontación de demanda con Tiempo Diciembre ria
capacidad real de respuesta 2004 Organigram
institucional a
Priorizaciòn de programas y Estructura Febrero Manual de
proyectos programática 2005 procedimien
priorizada tos para la
Estructuración de programas y Programas y Abril 2005 asignación
servicios servicios de subsidios
diseñados Procedimien
Definición de organigrama y Organigrama Abril 2005 tos
estrategia institucional de elaborado elaborados
trabajo
Validación de la estructura Diseño y Mayo 2005 Equipo de Propuesta Talleres Observaciones Equipo de Sistematizaci
organizativa funcional ejecución de capacitación organizativa realizados de los capacitación ón de
actividades y funcional. participantes conclusiones
y
recomendacio
nes
Presentación y aprobación de Propuesta Junio 2005 Comisión Documento Documento Comisión Estructura
la propuesta remitida asignada remitido aprobado nombrada organizativa y
funcional
Implementación de condiciones Propuesta Diciembre
requeridas para la puesta en implementada 2005
marcha de la propuesta
Distribución del recurso Recurso Diciembre
humano y asignación de humano 2005
funciones distribuido y
asignado
68
Poner en funcionamiento nueva Personal Enero 2006 Autoridades
estructura organizativa distribuido y institucionales
funcional con funciones
asignadas
Evaluación y ajustes de la Auditorias por Julio 2006 Comisión Auditorias por Cumplimiento Comisión Resultados de
estructura funcional muestreo asignada muestreo de normativa, asignada auditorias y
planes y propuestas de
procedimientos ajustes,
acciones
correctivas y
preventivas.
Meta Nº 2
Elaboración del plan de trabajo Plan elaborado Julio 2005 Comisión Diagnostico
Análisis de los insumos tiempo Agosto 2005 asignada institucional
disponibles Plan
Actualización y ajuste del Manual Diciembre estratégico
manual institucional de puestos actualizado 2005 Directrices
Actualización de perfiles Perfiles Abril 2006 Autoridad
ocupacionales y profesionales definidos Presupuesta
Validación y ajustes del sistema Diseño y Mayo 2006 Equipo de ria Talleres Observaciones Equipo de Sistematizaci
de gestión de RH ejecución de capacitación Organigram realizados de los capacitación ón de
actividades a actual participantes . resultados
Manual Aprobación del Autoridades Sistema de
institucional sistema de institucional gestión de
Procedimien ostión de R.H. es. recursos
tos de humanos.
subsidios
Procedimien
tos
existentes
Actualización del sistema de Tsistema de Octubre 2006 Comisión Sistema de
evaluación del desempeño evaluación asignada gestión de
basado en competencias actualizado R.H.
69
Meta Nº 3
Elaboración del plan de trabajo Plan elaborado Febrero 2006 Comisión Diagnóstico
Análisis de los insumos tiempo Febrero 2006 asignada institucional
disponibles
Establecimiento de instancias y Sistema Junio 2006 Estructura
mecanismos de coordinación, diseñado organizativa
comunicación y y funcional
retroalimentación
Sistema de
Validación y aprobación de la Diseño y Junio 2006 Actividades Aportes de los Equipo de Sistematizaci
gestión de
propuesta organización de realizadas participantes. Capacitació ón de
R.H
actividades Aprobación de n actividades de
la propuesta Autoridades capacitación.
institucional Sistema de
es información y
comunicación.
Puesta en funcionamiento de la Sistema Julio 2006 Autoridades
propuesta. funcionando y unidades
ejecutoras
Meta Nº 4
Elaboración del plan de trabajoplan elaborado febrero 2007 Comisión Estructura
Elaboración del manual de Manual Julio 2007 asignada organizativa
calidad elaborado y funcional.
Definición de responsabilidadesResponsabilida Julio 2007
des definidas Sistema de
Ajuste y complementación de Procedimientos Julio 2007 gestión de
procedimientos elaborados recursos
Elaboración de instrumentos de Instrumentos Julio 2007 humanos.
control y evaluación elaborados
Validación y aprobación del Diseño y Agosto 2007 Diagnóstico Actividades Aportes de los Equipo de Sistematizaci
sistema de mejoramiento de la ejecución de institucional realizadas participantes. capacitación ón de
calidad actividades Aprobación de . actividades de
Plan la propuesta Autoridades capacitación.
estratégico institucional Sistema de
es mejoramiento
de la calidad
Puesta en funcionamiento del Sistema en A partir de Autoridades
sistema funcionamiento diciembre y unidades
2007 ejecutoras
Meta Nº 5
70
Conformación de Comisión Comisión Julio 2006
conformada
Elaboración del proyecto Proyecto Setiembre Comisión Estructura
diseñado 2006 asignada. organizativa
Definición y búsqueda de Financiamiento Setiembre y funcional.
fuentes de financiamiento buscado 2006
Aprobación del proyecto Proyecto Octubre 2006 Sistema de
aprobado gestión de
Evaluación del proyecto Proyecto Agosto 2008 recursos
evualuado humanos.
Definición de acciones a seguir Acciones Diciembre
según resultados definidas 2008 Sistema de
mejoramient
o de la
calidad
Diagnóstico
institucional
Plan
estratégico
71
Factor de cambio: Proyección institucional
Objetivo: Mantener la vigencia institucional y la proyección de una imagen positiva de las personas con discapacidad, mediante la elaboración y
desarrollo de un plan de mercadeo social.
Meta Nº 1
Conformación de Comisión Comisión Julio 2006
conformada
Elaboración del proyecto Proyecto Setiembre Comisión Estructura
diseñado 2006 asignada. organizativa
Definición y búsqueda de Financiamiento Setiembre y funcional.
fuentes de financiamiento buscado 2006
Aprobación del proyecto Proyecto Octubre 2006 Sistema de
aprobado gestión de
Evaluación del proyecto Proyecto Agosto 2008 recursos
evualuado humanos.
Definición de acciones a seguir Acciones Diciembre
según resultados definidas 2008 Sistema de
mejoramient
o de la
calidad
Diagnóstico
institucional
Plan
estratégico
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Caja Costarricense de Seguro Social. Centro Nacional de Rehabilitación Dr. Humberto Araya
Rojas (2002). Plan estratégico 20032006. San José : CENARE.
Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial (2002). Plan Anual Operativo año
2003. Heredia : CNREE.
Durston, J. (2000). ¿Qué es capital social comunitario? Santiago de Chile : CEPAL. División
de Desarrollo Social.
Organización Internacional del Trabajo. Conferencia Internacional del Trabajo (2003). Informe
global con arreglo al seguimiento de la Declaración de la OIT relativa a los principios
y derechos fundamentales en el trabajo. Informe del Director General. Ginebra : OIT
Quin, J. y otros (198?). “El marco de las siete S”. En: The strategy process, concepts,
contexts and cases. Englewood Cliffs, New Jersey
Senge, P. y otros (1998). La quinta disciplina en la práctica: Cómo construir una organización
inteligente. Barcelona : Ediciones Juan Granica
Taller de consulta a personas con discapacidad. (2003) (01 : 2003. Nov. 17 : La Valencia de
Heredia, Costa Rica : Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial).
Heredia: CNREE.
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