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2002
Una de las consecuencias de esta realidad, de honda significación para los procesos de
aprendizaje, es que el ámbito laboral se ha convertido en el entorno donde se aplica el
conocimiento adquirido y, al mismo tiempo, es un momento en el cual las personas siguen
aprendiendo. Se aprende trabajando y el trabajo es conocimiento.
Gracias al conocimiento, las personas, las organizaciones y las instituciones se adaptan a los
cambios para aprovechar, fundamentalmente, sus oportunidades. En la Sociedad del
Conocimiento los saberes se han convertido en un medio eficaz para entender y comprender
lo que sucede en el entorno. Con ello, las empresas son más sólidas y competitivas, y generan
un importante valor social; las personas son más activas y emprendedoras; y los gobiernos
son más democráticos y sirven mejor a los intereses de los ciudadanos.
Para responder a estos retos los gobiernos de la Sociedad del Gobierno deben imaginar
respuestas nuevas porque muchas de las existentes fueron pensadas y diseñadas para una
sociedad que ya no es. Para ello es indispensable asumir que los procesos modernizadores
requieren, en buena medida, junto a una correcta dirección del cambio, tomar decisiones
creativas e innovadoras.
VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
El análisis de las diversas experiencias de gestión del cambio habidas en las Corporaciones
Locales de España en los últimos años demuestra que, en todas ellas, el factor humano es uno
de los elementos clave. El éxito de las propuestas modernizadoras está asociado al grado de
profesionalidad, compromiso y participación de los empleados públicos locales. La gestión
del cambio exige, en primer lugar, que los empleados públicos adquieran nuevos
conocimientos y habilidades para aplicar nuevas competencias profesionales. Pero además,
las organizaciones deben saber crear el ambiente oportuno para lograr implicar a los
empleados en los propios procesos modernizadores y aportar a ellos su principal activo: sus
conocimientos.
Por estas razones la formación y la Gestión del Conocimiento adquieren, desde la perspectiva de
la gestión del cambio, un importante valor estratégico en la gobernabilidad de la Sociedad del
Conocimiento. Gracias a la Gestión del Conocimiento se consigue, no tan solo mejorar los
niveles profesionales de los empleados públicos, sino además que las organizaciones
aprendan y mejoren continuamente a partir del conocimiento de sus empleados. Por ello los
gobiernos locales deben promover iniciativas de cambio que estimulen el compromiso
participativo de sus empelados para conseguir, además de movilizar sus voluntades, lograr
fortalecer y dinamizar sus conocimientos. Con ello los gobiernos y sus Administraciones
serán organizaciones inteligentes a partir del conocimiento de sus empleados. Solo así se
podrá dar respuesta a los desafíos que la Sociedad del Conocimiento plantea a la acción de
gobierno.
La formación en la Administración Local española es una realidad estable. Hoy, gracias a los
esfuerzos, tanto económicos como de asignación de recursos, de las propias Corporaciones
Locales, junto con los fondos públicos acordados conjuntamente con las organizaciones
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sindicales para la formación continua, los empleados públicos locales disponen de una oferta
formativa sólida y consolidada.
A pesar de estar en una muy buena situación con relación a años anteriores, en algunas
cuestiones el sistema público de formación continua debe seguir desarrollándose y
perfeccionándose. Si bien en los últimos años se ha aumentado la cantidad de propuestas
formativas ofertadas a los empleados públicos, no se ha avanzado de la misma manera con
algunos de los aspectos cualitativos asociados a los procesos de aprendizaje. Las propuestas
formativas actuales, por ejemplo, no terminan de incorporar las aportaciones, conceptuales y
de métodos, aportadas por las nuevas teorías psico-pedagógicas del aprendizaje.
Buena parte de esta situación es atribuible a la propia comprensión que tienen las
Corporaciones Locales sobre qué es formar y aprender, y el papel que tiene la formación en
una organización propia de la Sociedad del Conocimiento. Para muchas Corporaciones
Locales la formación se entiende aun como una simple transmisión de un flujo de
conocimientos entre un profesor, considerado experto en una materia, en buena medida
reclutado de las propias organizaciones públicas, y unas personas, los alumnos, reunidas en
una sala que tiene la consideración de aula. Las propias palabras utilizadas para describir esta
situación: profesor, alumno y aula reproducen un imaginario muy alejado de cómo debe
entenderse y asumirse hoy la formación en una organización moderna, sea pública o privada.
Diversos hechos han contribuido a transformar la compresión que tienen las organizaciones
de la formación. Por ejemplo, la incorporación de la perspectiva de la gestión de
competencias en el ámbito de los recursos humanos ha ayudado a transformar la propia
concepción de la formación. El enfoque de las competencias, al igual como ha sucedido en
otras áreas de los recursos humanos, resitúa el centro de interés de la formación, amplia el
horizonte de los contenidos formativos y transforma cuáles deben ser las prioridades de
aprendizaje.
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Los referentes nuevos sobre el aprendizaje obliga a repensar el papel de los propios actores de
los procesos formativos. Los aprendices son agentes activos del proceso de aprendizaje y el
formador, en lugar de ser quien aporta sólo información sobre contenidos, es quien ayuda a
las personas a construir su propio proceso de aprendizaje. El formador construye las
estrategias que utilizará el aprendiz para desarrollar aquellas actividades que permitan
resolver los problemas que han motivado su proceso de aprendizaje. Por ello se dice que una
de las características actuales de los procesos de aprendizaje es que la formación se ha
descentrado a favor de quien aprende. El aprendiz, la persona que aprende, dado que la
formación es un proceso abierto, tiene mayor control sobre su propio proceso de aprendizaje.
Las personas son más responsables de sus propios itinerarios de aprendizaje.
Las modernas teorías psico-pedagógicas sobre el aprendizaje insisten en que todo aprendizaje
es un hecho social. Las personas aprenden a través de las interacciones que establecen con
otras personas que también están aprendiendo. Se aprende a partir de ir construyendo
estructuras cognitivas y estas se crean a partir de la interacción del aprendiz con su entorno,
especialmente con su medio inmediato, y con los procesos de aprendizaje. Todos los procesos
de aprendizaje se dan dentro de un marco social. Las personas aprenden en el marco de un
contexto social, donde influye la cultura y la interacción social, los cuales facilitan la
interiorización de lo aprendido. La experiencia laboral crea y recrea el conocimiento de las
personas, pero, al mismo tiempo, genera también un aprendizaje colectivo, más allá de
aquello que se aprende de manera individual. Las personas aprenden realmente cuando
comparten sus experiencias de trabajo con otras personas que se encuentran en situaciones
similares. De esta manera el aprendizaje es, primero, un proceso interpersonal que luego se
transforma en intrapersonal.
Un hallazgo importante alrededor de los procesos de aprendizaje fue descubrir que, además
de las personas, las organizaciones también aprenden. Las personas, al adquirir
conocimientos nuevos o mejorar los que ya poseen, si se dan las condiciones oportunas,
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Asumir que la formación es una sistema abierto comporta revisar el discurso tradicional de la
formación para el trabajo. Es evidente que las personas, en el desempeño de sus profesiones
aplican hoy un conjunto de saberes adquiridos en diversos momentos de sus vidas. Al mismo
tiempo, estas mismas personas, pueden emplear en su actividad cívica y ciudadana, por
ejemplo, conocimientos inicialmente adquiridos en sus entornos laborales. El carácter abierto
de la formación obliga a las Corporaciones Locales a repensar los esquemas formativos
tradicionales, basados fundamentalmente en la transmisión pasiva de disciplinas, y buscar
nuevas estrategias formativas para sus empleados donde sea posible mejorar de manera
permanente y aprovechar todos los aprendizajes de las personas, independientemente de
donde se hayan adquirido.
Ante esta nueva realidad las organizaciones han buscado nuevas estrategias para desarrollar
nuevos conocimientos a partir del aprendizaje de sus miembros y de ellas mismas. Fruto de
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ello han surgido diversas experiencias que han sido identificadas con nombres distintos:
gestión de la innovación, organización inteligente, organizaciones que aprenden, capital intelectual,
empresas creadoras de conocimiento. Todo este tipo de denominaciones, muy frecuentes en los
entornos empresariales, aspiran a conseguir los mismos fines: estructurar las nuevas
organizaciones entorno al conocimiento. El común denominador de estas propuestas es la
idea que las organizaciones aprenden también.
Efectivamente, una de las propuestas más sugerentes surgidas al amparo de la Sociedad del
Conocimiento es la consideración que las organizaciones aprenden. Esta es, sin duda, una de
las conclusiones primeras que pueden sacarse del nuevo escenario creado por los nuevos
procesos de aprendizaje organizativos. Esta aportación es un patrimonio original de las
empresas privadas que el sector público debe asumir decididamente.
Una organización que aprende es una organización que concibe el aprendizaje como un
medio para adaptarse a los procesos de cambio. Por ello se entiende como una organización
que aprende aquella que promueve el aprendizaje de sus miembros y lo aprovecha para irse
mejorando e irse renovando. Las organizaciones aprenden a través de sus personas. Como
dicen los expertos en estos temas una organización que aprende es aquella en la cual sus
miembros están continuamente desarrollando su capacidad de crear futuro.
Sin duda alguna, las organizaciones han gestionado siempre el conocimiento, aunque ahora,
el hecho relativamente nuevo, es la importancia relativa que tiene aquel para las propias
organizaciones. En muchos casos es vital para su persistencia saber gestionar adecuadamente
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Sin embargo las inversiones informáticas de las organizaciones en el campo de la Gestión del
Conocimiento no aseguran su éxito. Los expertos que han estudiado esta cuestión concluyen
que la parte más fácil de la Gestión del Conocimiento es, precisamente, la creación de bases de
datos. Mientras que lo más complejo y arduo es conseguir que las personas colaboren y
compartan el conocimiento. Además, los sistemas tecnológicos, por más evolucionados que
sean, no tienen la capacidad de captar y fijar todo el conocimiento que fluye dentro de una
organización. Por ello, los expertos proponen distinguir lo que denominan "conocimiento
duro", definido como el conocimiento que puede identificarse, formalizarse, estructurarse y
almacenarse, del "conocimiento blando" que es aquel que discurre por dentro de las
organizaciones fundamentalmente asociado a las experiencias de sus miembros y de los
grupos, formales o informales, y que, en muchas ocasiones, pasa inadvertido al escrutinio de
los analistas.
Muchas empresas han sabido sacar provecho de las oportunidades que ofrece este nuevo
escenario. Algunas empresas se han reorganizado en clave de las exigencias planteada por la
nueva economía y han encontrado en las propuestas de la Gestión del Conocimiento una buena
estrategia para ello. Gestionar el conocimiento debe ser una manera distinta de entender una
organización y cuál es el papel de sus miembros. Sin embargo este proceso no se ha dado en
el sector público con la misma intensidad a pesar de que las Administraciones Públicas se
encuentran ante un escenario que tienen muchos puntos en común con el sector privado.
En las organizaciones que aprenden la colaboración y la cooperación entre sus miembros son
básicas. Las Corporaciones Locales que quieran aprender deben saber crear entornos de
aprendizaje donde confluyan los aprendizajes formales y los no formales e informales.
Cualquier Corporación Local que pretenda ser una organización que aprenda debe construir
ámbitos en los cuales sea posible combinar cualquier tipo de aprendizaje,
independientemente donde éste se haya producido, y aprovechar los aprendizajes
individuales para convertirlos en aprendizajes organizativos. Para ello las Corporaciones
Locales deben convertir en ámbitos de aprendizaje los espacios informales de relación y
colaboración que crean los empleados públicos en su actividad normal, y aprovechar los
grupos formalmente constituidos como fuente de nuevos aprendizajes. En ambos casos el
vínculo de unión común entre los empleados es que en estos grupos ellos comparten sus
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experiencias. En estos ámbitos, con mayor o menor formalidad, los empleados públicos
locales, intercambiando conocimientos, mejoran sus saberes y construyen nuevos
conocimientos que proyectan hacia la organización. Esta orientación es totalmente coherente
con la manera cómo las personas ocupadas aprenden. Las personas aprenden en un contexto
social que da sentido a sus actividades e, interactuando con otras personas, mejoran sus
conocimientos.
COMUNIDADES DE PRÁCTICA
La ventaja de este enfoque es que, al situar la práctica de las personas en el centro del proceso
de aprendizaje, es coherente con las propuestas psico-pedagógicas del aprendizaje, con las
propuestas de ciclos y estilos de aprendizaje de las personas adultas, o cómo gestionar el
conocimiento al nivel de una organización que aprende.
Además, permite a las organizaciones enriquecerse del conjunto de conocimientos que tienen
sus miembros y que son capaces de explicitar al reflexionar sobre sus actividades. Cuando un
grupo de personas examina sus prácticas laborales, analiza lo que hace y cómo lo hace,
convierten en explícito todo lo que sabe, independientemente de donde se haya adquirido el
saber. Ello es muy útil para las organizaciones si ellas saben retener este tipo de conocimiento.
Si la organización sabe recoger estos conocimientos individuales y proyectarlos, primero en el
grupo, y después al resto de la estructura, el conocimiento se extenderá a través de procesos
capilares contribuyendo al aprendizaje organizativo.
Muchas Corporaciones Locales en los últimos años, con mayor grado de conciencia o no, han
empezado a ensayar modos de gestionar el conocimiento y de aprovechar la práctica como
fuente de aprendizaje. En la mayoría de ocasiones estas experiencias han fracasado, no tanto
por los objetivos propuestos, sino por el hecho de emplear modelos de aprendizaje muy
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Todas las comunidades de práctica participan de unas características comunes que son :
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demuestra que son ámbitos idóneos para realizar los procesos de aprendizaje individual y, al
mismo tiempo, desarrollar el aprendizaje organizativo. Una de las señas de identidad de estas
comunidades es el aprendizaje. La idea de comunidad de práctica como comunidad de aprendizaje
recupera un postulado muy básico en muchas teorías psicopedagógicas: las personas
aprenden en sociedad.
Las reflexiones de quienes han impulsado las comunidades de práctica, V.Alee, C.Kimble et al.,
E.L.Lesser y J. Storck, R.McDermott, Wnger,E. y Snyder,W abren nuevas posibilidades al
desarrollo de la formación en las organizaciones. La comunidad de práctica es el marco
adecuado donde las personas, al dialogar e intercambiar sus experiencias, ponen en común
sus conocimientos. Ello favorece que el conocimiento sea un valor compartido. El diálogo que
se produce en el seno de la comunidad invita a las personas a reflexionar sobre su experiencia
en los términos establecidos por los teóricos del ciclo de aprendizaje y ello contribuye a que el
aprendizaje sea efectivo. Además, el diálogo entre distintos puntos de vista, por lo general,
suscita controversia y discrepancias que, en muchas ocasiones, se traduce en un conflicto
cognoscitivo con lo cual también se favorece el aprendizaje.
El hecho de existir una práctica compartida por los miembros de la comunidad resulta
relevante para el proceso de aprendizaje en el grupo, ya que las personas aprenden mejor
aquello que está relacionado con la práctica que los une. Las comunidades de práctica crean un
nuevo espacio formativo que amplía los ámbitos formativos dentro de las Corporaciones
Locales. Probablemente será en el seno de estas comunidades donde las personas aprendan
nuevas competencias profesionales de manera mucho más eficiente que a través de los
procesos formales de aprendizaje.
Las comunidades de práctica en una Corporación Local pueden surgir en cualquier nivel y en
cualquier momento. Aparecen allí donde un grupo de personas deciden compartir
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La experiencia de las comunidades de práctica puede ser útil para fortalecer la formación
continua en las organizaciones. Por sus características, las comunidades de práctica contribuyen
a desarrollar los procesos formativos y, al mismo tiempo, contribuyen a articular la
organización municipal. Los promotores de estas comunidades atribuyen su éxito al hecho de
que ellas, en muchas ocasiones, han incidido acertadamente en el desarrollo de las
organizaciones, han propuesto nuevas actividades o han sido útiles para resolver problemas
de la organización.
A pesar de los éxitos cosechados por las experiencias de las comunidades de práctica, éstas no se
han desplegado como cabría esperar. En algunos casos estas comunidades se pueden
integrar, sin la menor dificultad, dentro de los programas formativos y de Gestión del
Conocimiento de una organización. Pero en general el proceso de asimilación de estas
comunidades es más complejo, bien es cierto que estas comunidades tienen muchos efectos
positivos para los aprendizajes, presentan algunos inconvenientes ligados a su carácter
informal y a la dificultad de fijar el conocimiento que ellas producen. A pesar de estos
inconvenientes, uno de los desafíos que tienen hoy las organizaciones es encontrar los modos
y las maneras de hacer posible la proyección organizativa de los conocimientos desarrollados
en estas comunidades de práctica.
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Los resultados obtenidos con los Equipos de Mejora o los Grupos de Innovación demuestran que
son buenos ámbitos para aprender si sus dinamizadores saben utilizar los métodos de análisis
y resolución de problemas, además de instrumento de mejora continua o de generación de
ideas, como estrategias para adquirir nuevos conocimientos. Ello exige que quienes dirijan los
grupos de mejora continua o los grupos de innovación intervengan también como
facilitadores o guías de los procesos de aprendizaje. En estos casos el responsable de estos
grupos debe procurar que sus miembros reflexionen a partir de sus propias experiencias, las
compartan con las otras personas y conviertan el proceso de búsqueda de alternativas o
soluciones en un verdadero itinerario de descubrimiento de nuevos aprendizajes.
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La propuesta de utilizar también los equipos de mejora continua o los grupos de innovación en
clave formativa es una alternativa realista de acuerdo con la situación de muchas
Corporaciones Locales. El empleo de grupos formalmente constituidos para otros fines como
ámbitos de aprendizaje es una propuesta muy coherente con la situación de muchas
Administraciones Locales. La adaptación de la experiencia de las comunidades de práctica a
estos grupos más institucionalizados es muy sugerente porque permite aprovechar el
potencial de aprendizaje existente a este nivel. Con ello, las Corporaciones Locales pueden
adoptar un nuevo enfoque al proceso formativo que no es excluyente de los sistemas
tradicionales de aprendizaje, pero sí complementario a los mismos.
Esta circunstancia debe animar a las Corporaciones Locales a explorar y vertebrar nuevos
ámbitos de aprendizajes articulados alrededor de los diferentes grupos constituidos, en un
primer momento, entorno a necesidades operativas y vinculados al propio entorno laboral del
aprendiz. Los responsables de las Corporaciones Locales deberán estimular la creación de
unos ambientes organizativos que contribuyan a desarrollar estas comunidades y aprovechar
todo su potencial transformador y de aprendizaje.
Estos tipos de grupos, unos más formales y otros más próximos a las genuinas comunidades de
práctica, permiten diseminar el conocimiento dentro de la corporación o entre ésta y su
entorno. Entre los miembros de estos grupos y entre las propias comunidades que pueden
existir dentro de una organziación, se crean múltiples relaciones que, a modo de sinapsis
neuronales, hacen circular el conocimiento. Por su parte, algunos de estos grupos, en la
medida que crean relaciones con sus entornos, contribuyen a que la innovación sea un
proceso de ósmosis entre el exterior y el interior de las organizaciones.
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A pesar de que éstas sean realmente las tendencias, cualquier reflexión sobre estos temas no
puede olvidar que el contexto en el cual se desarrolla la formación continua en las
Administraciones Públicas no es favorable a los enfoques formativos nuevos. Las políticas de
gestión de los recursos humanos, las políticas de Función Pública, en general, no ayudan a
ello. Existe en las Administraciones Públicas una idea estereotipada de la formación como
mecanismo eficaz para cumular puntos que, tarde o temprano, representarán méritos en los
procesos de promoción profesional. Este bagaje cultural es poco útil para avanzar hacia una
comprensión de la formación centrada en el aprendizaje de las personas y en las
organizaciones. Por ello, cualquiera de las Administraciones Públicas de la Sociedad del
Conocimiento, y quizás mucho más las Corporaciones Locales por su proximidad a los
ciudadanos, si realmente quieren profundizar sus procesos de cambio y modernización deben
desarrollar otra concepción de la formación.
Probablemente el camino a recorrer sea doble. Por un lado promover e impulsar las
comunidades de práctica en sus aspectos más primigenios, y por otra parte recoger algunos de
los aspectos de estas comunidades e integrarlos en experiencias que, sin que sean tan
espontáneas como las anteriores, permitan conseguir los mismos resultados en cuanto a los
objetivos de aprendizaje. Las tecnologías de la información y de las comunicaciones son muy
útiles para fomentar y consolidar estas comunidades de aprendizaje, bien las más genuinas como
las que puedan resultar de la adaptación, para tal fin, de otros grupos existentes en una
corporación.
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BIBLIOGRAFIA
RESEÑA BIOGRÁFICA
Desde el año 1958 a 1970 trabaja en diversas empresas privadas en el campo de la publicidad
y marketing .
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Des de octubre de 1997 hasta julio de 1999 es Concejal de Hacienda y Función Pública del
Ayuntamiento de Barcelona y presidente del Consejo del Distrito de Sant Andreu de la
ciudad de Barcelona. Desde julio de 1999 hasta la actualidad es Concejal de Presidencia y
Hacienda dell Ayuntamiento de Barcelona. Presidente del Instituto Municipal de Informática.
Presidente del Instituto Municipal de Hacienda. Además es Vicepresidente de la Comisión de
Función Pública de la Federación Española de Municipios y Provincias. Vicepresidente del
Consejo de Administración de Localret. Representante del Ayuntamiento de Barcelona a la
Federación de Municipios de Catalunya. Vicepresidente del Instituto Municipal de Educación
de Barcelona.
Desde el mes de julio de 2001 asume además el cargo de Portavoz del Gobierno Municipal del
Ayuntamiento de Barcelona.
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