Plan de Marketing Kebab

PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.L.

PLAN DE MARKETING
KEBAB ALANDALUS S.L.

Realizado por –José Luis Lustau Álvarez‐Cienfuegos.
Jerez abril de 2010.

1.‐ INFORMACIÓN DE PARTIDA
1.1.‐ ANTECEDENTES
KEBAB ALANDALUS, S.L. es una pequeña empresa dedicada a la distribución y venta de productos
alimenticios congelados a pequeños establecimientos de restauración, hoteles y caterings. Su ambito
territorial abarca la provincia de Cádiz, teniendo su sede social e instalaciones en Jerez de la Frontera.
Su producto estrella son los pinchos de Kebab de pocho, ternera, cerdo y cordero así como sus salsas y la
maquinaria necesaria para su asado y corte.
Además está experimentando un fuerte crecimiento la venta de pasta congelada y sus diferentes salsas.
Otros productos vendidos son el pan congelado, la carne congelada de cerdo y ternera, el pescado y el
marisco congelado.
KEBAB ALANDALUS, S.L. fue creada en 2005 como empresa familiar en la que sólo uno de los socios
trabajaba en la empresa y cobraba por ello.
En 2008 entra un nuevo socio que compra el 50% de las participaciones sociales, 3.000 €. Este nuevo socio
provenía de una empresa mayor de la competencia con lo que conocía el sector y tenía una gran cartera de
clientes y de proveedores. Además es licenciada en Empresariales.
Después de la compra del capital social, y ante desavenencias entre los socios, al cabo de un año la nueva
socia compra a los otros socios el resto de participaciones sociales, haciéndose cargo de la deuda y de todo
el activo de la empresa.
A los pocos meses, y ante la desastrosa situación financiera surgida como consecuencia de deudas diversas
anteriores a la compra así como al estado calamitoso de las instalaciones, sobre todo la cámara de
congelación, unido a la gran inversión necesaria para inscribir a la empresa en el registro sanitario, entran
en la empresa nuevos socios, con lo que en la actualidad son tres socios con el 33,33% de las
participaciones sociales cada uno. Simultaneamente se realiza una ampliación de capital hasta llegar a los
50.000€.
De los dos socios uno actua como socio capitalista, avalando nuevas pólizas de crédito y alquilando una
nueva nave industrial a la empresa. El segundo socio, licenciado en Económicas, entra como responsable de
la administración de la empresa. La socia más antigua se encarga de las relaciones con clientes y
proveedores.
Se despide al comercial existente y se contrata a un conductor
La ampliación de capital se utiliza para cambiar de instalaciones: se instala una nueva cámara frigorífica de
15x5x3 m3 que permitirá pedir palets completos y comprar mercancia en periodos de baja demanda a
mejor precio.
Además se instalan en unas nuevas oficinas en la nueva nave con todas las licencias municipales y con
registro sanitario.
En la actualidad la empresa cuenta con un camión congelador y una furgoneta refrigerada, así como un
coche para la comercial.
El personal es el siguiente:
‐ 1 Comercial (Socia).
‐ 1 Administrativo por las tardes (Socio).
‐ 1 Administrativa por las mañanas (Contrato 4 horas).
‐ 1 Repartidor (Contratado)
Además cuenta con una asesoría para temas contables y laborales.
Las deudas anteriores están saldadas.
1.2.‐ INTRODUCCIÓN.
Presentación del proyecto.
El proyecto empresarial consiste en la distribución y venta de productos alimenticios cocinados
congeladosy sin congelar y otros productos a pequeños establecimientos de restauración, hoteles y
caterings cuyo escaso poder de compra haga que Kebab sea competitiva con respecto al precio de otros
distribuidores, dando un servicio consistente en servir pequeñas cantidades de una gama amplia de
productos, con formas de pago no superiores a los 15 días, llegando a los 30 en algunos casos.
Ubicación de la Empresa.
Se encuentra ubicada en el polígono industrial del Portal de Jerez de la Frontera. Este polígono se
encuentra muy bien comunicado con todas las autovías que comunican las cuatro grandes zonas de la
provincia de Cádiz: Bahia de Cádiz, Sierra de Cádiz, Campo de Gibraltar y Costa noroeste/Guadalquivir.
Productos:
Son productos baratos y asequibles para todos los bolsillos.
Productos alimenticios congelados:
‐ Kebab de pollo, ternera, cerdo y cordero con sus salsas.
‐ Pasta cocinada congelada con sus salsas.
‐ Quesos.
‐ Panadería industrial precocida congelada.
‐ Pastelería, bollería insustrial congelada.

Público objetivo:
‐ Pequeños establecimientos de restauración ( bares, mesones, ventas, restaurantes…)
tradicionales.
‐ Pequeños restaurantes de comida rápida en zonas residenciales y barrios de elevada densidad
de población o clase baja o media(bagueterías, pizzerias, hamburgueserías….).
‐ Establecimientos de comida rápida para llevar.
‐ Pequeños establecimientos hoteleros con servicio de bar o restaurante.
‐ Empresas de Catering locales y de tamaño pequeño.

Destacar que el público objetivo de estos establecimientos es:
Restaurantes comida rápida:
‐ Jóvenes entre 15 y 30 años de nivel económico bajo‐medio medio‐medio.

Pequeños establecimientos de restauración tradicionales, establecimientos hoteleros y Caterings:
‐ Personas entre 20 y 65 años de nivel económico medio‐medio y medio‐alto.
Establecimientos de comida rápida para llevar:
‐ Personas entre 15 y 65 años de nivel económico bajo‐medio, medio‐medio y medio‐alto.
2.‐ MISIÓN
Consistirá en la distribución y venta de una amplia gama de productos alimenticios a pequeños
establecimientos del sector de la hostelería que no tengan poder de compra con los grandes distribuidores
de forma que nuestra empresa les pueda servir pequeñas cantidades de una gran gama de productos a
unos precios competitivos, aunque no sean los más baratos, aprovechando nuestro poder de compra y su
poder de venta al contado.
Es decir venderles muchas veces pequeñas cantidades de una amplia gama de productos de forma que una
vez nuestros clientes hayan vendido nuestros productos, casi siempre en cash, nos pagen ese producto ya
vendido. Y esto se consigue sirviendoles lo que pidan cuando lo pidan con el menor margen de respuesta
posible.
A todo lo anterior se añade el hecho de que se sirve en todas las zonas geográficas de la Provincia de Cádiz,
independientemente de la densidad de clientes objetivos que exista.
Con eso tenemos ventaja competitiva, sobre todo ahora donde el crédito comercial no existe.
3.‐ VISIÓN
En un horizonte de dos años nuetra empresa pretende:
‐ Recuperar la inversión.
‐ Ampliar la fuerza de ventas ampliando nuestra cartera de clientes y fidelizando a los actuales.
‐ Ampliar la gama de productos a ofrecer a los clientes, sin descuidar sustitutivos de los
existentes, de forma que se optimice el esfuerzo comercial, procurando que sean productos
que nuestra competencia directa no tenga para ser los primeros, aunque luego nos imiten.
‐ Mejorar los medios de distribución para conseguir acortar el tiempo de respuesta.
‐ Ampliar la gama de productos comprada directamente a fabricantes para lograr precios más
asequibles.
4.‐ VALORES
‐ Trabajo en equipo de todos los trabajadores de la empresa dando libertad de aportar nuevas
ideas y sugerencias y lograr que se trabaje para lograr los objetivos globales.
‐ Trato personalizado y agradable al cliente, satisfaciendo sus necesidades de forma que el
cliente perciba que queremos maximizar su rentabilidad, sin olvidar que lo primordial es que
nos sea rentable a la empresa. Detectar posibles cambios de sus deseos, demandas y
expectativas.
‐ Trato honesto y sincero con nuestros proveedores de manera que se genere confianza mutua
entre ambos.
‐
5.- Información Externa
5.1.-Entorno exterior.
ENTORNO SOCIO CULTURAL
La provincia de Cádiz se divide en cuatro grandes áreas geográficas por la facilidad de comunicación por
carretera entre las diversas localidades de cada zona. Esto facilita la planificación de rutas comerciales y de
distribución de productos.
En la tabla 1 se detallan los principales datos demográficos de la provincia por zona geográfica (IAE).
POBLACIÓN SUPERFICIE
%
ZONA GEOGRÁFICA DENO. nº Ha. s/Prov. DENSIDAD Km2 % s Prov.
Bahía de Cádiz BC 482.941,00 40% 582 829 11%
Campo de Gibraltar CG 263.847,00 22% 153 1.722 23%
Jerez JF 254.815,00 21% 112 2.273 31%
Costa de Cádiz CC 111.437,00 9% 177 629 8%
Sierra de cádiz SC 107.427,00 9% 54 1.982 27%
Total 1.220.467,00 100% 164 7.436 100%
Tabla 1
En la tabla 2 y 3 se detallan los principales datos demográficos en las ciudades de más de 20.000 y 25.000
Habitantes respectivamente (IAE):
Población Superficie
Localidades con más de
20.000 Ha Zona nº Ha % s Prov. Densidad Km2 % s/Prov.
11004 Algeciras CG 115.333 9% 1.344 86 1%
11006 Arcos de la Frontera JF 31.017 3% 59 528 7%
11007 Barbate BC 22.851 2% 159 143 2%
11008 Barrios (Los) CG 21.977 2% 66 331 4%
11012 Cádiz BC 127.200 10% 10.341 12 0%
11015 Chiclana de la
Frontera CC 76.171 6% 371 205 3%
11014 Conil de la Frontera CC 20.752 2% 234 89 1%
11020 Jerez de la Frontera JF 205.364 17% 173 1.188 16%
11022 Línea de la
Concepción (La) CG 64.240 5% 3.333 19 0%
11027 Puerto de Santa BC 86.288 7% 542 159 2%
María (El)
11028 Puerto Real BC 39.648 3% 202 196 3%
11030 Rota BC 27.918 2% 332 84 1%
11031 San Fernando BC 96.155 8% 3.137 31 0%
11033 San Roque CG 28.653 2% 195 147 2%
11032 Sanlúcar de
Barrameda BC 64.434 5% 377 171 2%
TOTAL 1.028.001 84% 303 3.390 46%
Tabla 2
Población Superficie
Localidades con más de
25.000 Ha Zona nº Ha % s Prov. Densidad Km2 % s/Prov.
11004 Algeciras CG 115.333 9% 1.344 86 1%
11006 Arcos de la Frontera JF 31.017 3% 59 528 7%
11012 Cádiz BC 127.200 10% 10.341 12 0%
11015 Chiclana de la
Frontera CC 76.171 6% 371 205 3%
11020 Jerez de la Frontera JF 205.364 17% 173 1.188 16%
11022 Línea de la
Concepción (La) CG 64.240 5% 3.333 19 0%
11027 Puerto de Santa
María (El) BC 86.288 7% 542 159 2%
11028 Puerto Real BC 39.648 3% 202 196 3%
11030 Rota BC 27.918 2% 332 84 1%
11031 San Fernando BC 96.155 8% 3.137 31 0%
11033 San Roque CG 28.653 2% 195 147 2%
11032 Sanlúcar de
Barrameda BC 64.434 5% 377 171 2%
TOTAL 1.220.467 79% 164 7.436 38%
Tabla 3
Como se puede apreciar, centrando el servicio en poblaciones de mas de 20.000 Ha., 12 poblaciones, se
llega al 46% de la población controlando solo el 38% del territorio. Si se trata de poblaciones de más de
25.000 Ha. se sirve al 79% de la población abarcando el 46% del territorio y 15 localidades.
Por edades y sexo la estructura demográfica se expone en las tablas 4 y 5 (INE)
Ambos
Población por sexos Varones Mujeres
edad y sexos nº Ha nº Ha % s/sexo nº Ha % s/sexo
TOTAL EDADES 1.230.594 609.984 50% 620.610 50%
0-15 años 219.982 113.376 52% 106.606 48%
16-64 años 847.967 427.198 50% 420.769 50%
65 y más 162.645 69.410 43% 93.235 57%
Tabla 4

Ambos
Población por sexos Varones Mujeres
edad y sexos nº Ha nº Ha % s/edad nº Ha % s/edad
TOTAL EDADES 1.230.594 609.984 620.610
0-15 años 219.982 113.376 19% 106.606 17%
16-64 años 847.967 427.198 70% 420.769 68%
65 y más 162.645 69.410 11% 93.235 15%
Tabla 5

Se observa paridad entre número de varones y mujeres en todos los tramos deedad menos en el de más de
65 años.
Igualmente el grupo entre 16 y 64 años es el más numeroso, representando el 70% de la población tanto en
varones como mujeres. Esta es la población consumidora de los productos de la empresa ya que tiene
poder adquisitivo al estar en edad de tabajar y necesidades que cubrir (básicas: alimentarse y de
pertenencia a grupo: vida social).
Hábitos y ocupación de la población
La distribución de la población según sea clase activa, esto es, parado u ocupado, o clase inactiva, no está
en edad de trabajar o no puede, se ve en el gráfico 1:
% Situación de actividad en Cádiz (% sobre Población; miles
personas)
Parados;
142,376; 15%
Inactivos; 438;
44%
Ocupados;
405,224; 41%
Gráfico 1
Como se puede observar, el porcentaje de personas sin tabajar supera al de personas ocupadas en un 9%.
Esto indica que la mayoría de las familias en la Provincia tienen rentas bajas por lo que se puede atisbar que
compran productos que satisfacen necesidades básicas y de pertenencia a grupo por lo que la principal
variable de compra es el precio para estos productos.
Situación familiar en Cádiz con relación a la actividad
de sus miembros
Todos activos
parados
8%
Al menos
mitad parados
21%
Ningún activo
parado
71%

De todas formas el gráfico anterior demuestra que el nucleo familiar apoya o puede ayuada a hacerlo en el
92% de los casos a la población inactiva.
Un dato a tener en cuenta es el ritmo de incorporación de la mujer al mercado de trabajo, ver gráfico 2 ya
que el trabajar fuera de casa supone que hay más población que necesita comer fuera de casa o que no
tiene tiempo de preparar la comida en casa todos los días.
120,0
Evolución ocupación de la mujer Cadiz (miles de personas)
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
‐
1981 1991 2001

En cuanto a la población ocupada por ramas de actividad, tal y como semuestra en el gráfico 2, el sector
servicios es el que más personas, con diferencia, ocupa en la provincia, aproximadamente al 70%. El peso
de este sector en la ocupación de la población sube ligeramente cada año. Debido a la crisis de la
construcción y a la industrial, este sector acelerará su crecimiento los próximos años.
Población ocupada s/ ramas de actividad en Cádiz
3.000.000,00 2.641.250,03
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00 621.208,39
516.255,38
500.000,00 273.526,20
‐
Agricultura y pesca Industria Construcción Servicios

Se adjunta gráfico nº 4 en el que se observa que nº de horas trabajadas al mes en Andalucía depende
fuertemente del ciclo económico ya que el nº de horas desciende en momentos de crisis y asciende en
momentos de bonanza. El repunte de horas en el año 2007 apunta a un descenso de la productividad
debido a la actividad en sectores con mano de obra extensiva sin gran valor añadido.
Por tanto, se pude esperar que el nº de horas/ mes descienda en los próximos años debido a la profunda
crisis económica actual.
150
Número de horas/mes trabajadas en Andalucía
149
148
147
146
145
144
143
142
141
140
1991 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Gráfico 4
En definitiva el tiempo libre aumentará. Por tanto interesa saber en que se emplea el tiempo libre:
Tiempo medio diario por actividad en Cádiz
11,33
12
10 Cuidados personales
7,34
8 Trabajo
5,44
6
3,48 Estudios
4 2,09 2,2 2,071,552,41
1,2 Hogar y familia
2
0 Trab. voluntario reuni
Vida social y diversión
Dep. y actividades aire
Aficiones y juegos
Medios comunicación
Como se puede ver en el gráfico 5, para vida social se emplea 2,09 h, solo superado por medios de
comunicación, hogar y familia (entre otras cosas labores del hogar), cuidados personales (dormir y comer,
por ejemplo) y trabajo. Por tanto el tiempo de ocio se pasa consumiendo medios de comunicación, con la
familia o haciendo vida social.
En cuanto a la estructura del gasto en hogares en Andalucía se puede ver en el gráfico 6 que el gasto en
Hoteles, café y restaurantes es del 11 % solo superado por transportes (16%), Vivienda ,electricidad,
agua…(22%) y la comida y bebidas no alcohólicas (15% ). Uniendo Comida y Hoteles, cafés y restaurantes
asciende al 26% con lo que nuestros productos, comida preparada o congelada para llevar o comer en un
establecimiento, son los que más porcentaje de compra potencial tienen en los hogares de Andalucía.
Gasto medio en hogares por unidad de consumo en Andalucía
4.000,00 3.606,53
3.500,00 2.485,32 2.546,31
3.000,00
2.500,00 1.759,44
2.000,00 1.164,81 966,47 1.071,29 1.158,34
1.500,00 476,63
1.000,00 399,81 439,88 120,56
500,00
0,00
Gráfico 6
La tendencia del gasto en Alimentación y restauración ha crecido enormemente en los últimos años, tal y
como se aprecia en el gráfico 7. Esta tendencia sin duda se reducirá con la crísis económica actual, hasta
incluso cambiar de signo, pero sin duda pone de manifiesto la importancia que la población da al gasto en
estos conceptos.
4.500,00
4.000,00
3.500,00
3.000,00
2.500,00 Alim. y beb. no alcoh.
2.000,00 Hot. cafes y restaurantes
1.500,00 Cantidad agregada
1.000,00
500,00
0,00
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Gráfico 7

En el siguiente gráfico se comprueba la evolución que según el INE tendrán los hábitos del consumo de
alimentos en el hogar:
Encuesta de evolución del consumo de alimentos en el hogar
En el futuro, se
encargara mas
comida a domicilio;
La compra de 3,8 En el futuro, se encargara mas
alimentos se comida a domicilio
espaciara; 5,4 La compra de alimentos se
Los alimentos espaciara
precoci. seran
En el futuro no mejores en calidad Los alimentos precoci. seran
habra tanta y; 4,2 mejores en calidad y
preocupacion por
En el futuro no habra tanta
1 tene; 3,8
El almuezo ya no es preocupacion por tene
la comida El almuezo ya no es la comida
fundamental; 4,4 fundamental
Los jovenes
prefieren la cocina Los jovenes prefieren la cocina
inter.; 5,1 inter.
La cocina tradicional
La cocina tradicional se esta
se esta perdiendo;
perdiendo
5,4
La gente hara La gente hara regimen una vez al
regimen una vez al año
año; 5,1
Gráfico 8
0 1 2 3 4 5 6

Como se observa, la gente cada vez preparará menos la comida que será más variada y menos tradicional.
Se recurrira a productos precocinados y/o congelados espaciando las compras. Además se encargará más
comida a domicilio y cada vez más se asimilarán hábitos alimenticos más internacionales en cuanto a
productos, horarios y forma de adquirirlos.
Salarios.
Tal y como se aprecia en el gráfico el 61% de la población gana menos de 1260 € por lo que el poder
adquisitivo de la mayoría de los gaditanos es bajo o bajo‐medio.
% Población según tramos salariales
Tramos salariales
11% (0; 625)
9% 34%
(626; 1260)
18%
(1261; 1875)
28% (1876; 2500)
>2500

Conclusiones entorno socio cultural.
‐ La provincia se divide geográfica y demograficamente en 4 zonas en función de la proximidad
entre sí de los nucleos de población de cada zona.
‐ Existen 15 poblaciones de más de 20.000 Ha. que abarcan el 46% de la superficie provincial y
sirven al 80% de la población.
‐ La población entre 16 y 64 años (consumidores potenciales) supone el 70% de la población,
existiendo paridad entre sexos.
‐ El 41% de la población está ocupada, sobre todo en el sector servicios que representa al 70% de
los ocupados. La familia se convierte en el soporte de la poblacion inactiva.
‐ La evolución de la incorporación de la mujer al mercado laboral experimenta un movimiento
acelerado, con lo que cada vez se ocupa menos tiempo de la comida y compras.
‐ El tiempo de ocio se pasa consumiendo medios de comunicación, con la familia o haciendo vida
social.
‐ El gasto en alimentación y establecimientos hoteleros y de restauración es el más importante
de los hogares. Además su evolución en el tiempo es de crecimiento continuo y apreciable.
‐ La gente cada vez preparará menos la comida que será más variada y menos tradicional. Se
recurrira a productos precocinados y/o congelados espaciando las compras. Además se
encargará más comida a domicilio y cada vez más se asimilarán hábitos alimenticos más
internacionales en cuanto a productos, horarios y forma de adquirirlos.
‐ El nivel salarial de la provincia es bajo‐medio.
ENTORNO ECONÓMICO
El número de establecimientos por actividad económica se representa en la siguiente gráfica :
Establecimientos por actividad económica en Cádiz
4.975 ; 7%
Industria y energía
7.221 ; 9%
Construcción
32.447 ; 42%
Comercio
25.107 ; 32% Banca y seguros
7.949 ; 10% Otras actividades de
servicio
Es de destacar que, según el anuario económico de 2009 de La Caixa sólo en la provincia de Cádiz existen
8.126 establecimientos dedicados a la restauración lo que supone una densidad de 150
Ha./establecimiento, habiendo experimentado un crecimiento desde 2003 a 2008 del 6,6%. Este
crecimiento fue del 3,9% en España y del 6,3 en Andalucía. En la siguiente tabla se muesta por población el
numero de estos establecimientos y se relaciona con la población de cada una de ellas‐ Destacar que las
poblaciones de la costa todas menos una superan la media de Ha. Por establecimiento. Esto es por la
existencia de turismo estacional en verano.
Variación
Densidad actividades
Actividades actividades de
Zona de restauración restauración
s/turismo Población Densidad restauración y bares y bares 03-
Cádiz estacional Ha. Ha./Km2 y bares Ha. / Establ. 08 (%)
Alcalá de los Gazules Sierra 5.660 12 38 149 2,7
Alcalá del Valle Sierra 5.363 114 30 179 ‐6,3
Algar 1.564 59 12 130 ‐36,8
Algeciras Costa 115.333 1.344 875 132 8,3
Algodonales 5.734 43 35 164 ‐2,8
Arcos de la Frontera 31.017 59 194 160 6,6
Barbate Costa 22.851 159 165 138 6,5
Barrios (Los) Costa 21.977 66 161 137 23,8
Benalup‐Casas Viejas 7.139 118 57 125 1,8
Bornos 8.123 150 41 198 2,5
Bosque (El) Sierra 2.058 67 16 129 ‐15,8
Cádiz Costa 127.200 10.341 905 141 ‐3,4
Castellar de la Frontera Sierra 3.109 17 16 194 ‐30,4
Conil de la Frontera Costa 20.752 234 195 106 10,8
Chiclana de la Frontera Costa 76.171 371 515 148 27,8
Chipiona Costa 18.447 560 245 75 7,9
Espera Sierra 4.005 32 12 334 ‐57,1
Gastor (El) Sierra 1.879 68 6 313 ‐53,8
Grazalema Sierra 2.227 18 14 159 ‐56,3
Jerez de la Frontera 205.364 173 1.077 191 11,5
Jimena de la Frontera 10.330 30 59 175 13,5
Línea de la Concepción
(La) Costa 64.240 3.333 371 173 ‐11,5
Medina‐Sidonia 11.514 24 74 156 10,4
Olvera 8.629 45 64 135 1,6
Paterna de Rivera 5.578 398 28 199 0,0
Prado del Rey Sierra 5.995 123 51 118 ‐3,8
Puerto de Santa María
(El) Costa 86.288 542 673 128 11,1
Puerto Real 39.648 202 200 198 8,7
Puerto Serrano 7.092 89 30 236 3,4
Rota Costa 27.918 332 280 100 9,4
San Fernando 96.155 3.137 413 233 15,7
San José del Valle 4.326 19 12 361 ‐52,0
San Roque Costa 28.653 195 238 120 13,9
Sanlúcar de Barrameda Costa 64.434 377 440 146 8,6
Setenil de las Bodegas Sierra 2.994 36 19 158 ‐5,0
Tarifa Costa 17.736 42 224 79 18,5
Trebujena 6.920 99 35 198 ‐2,8
Ubrique Sierra 17.071 245 105 163 5,0
Vejer de la Frontera Costa 12.991 49 113 115 7,6

Villamartín 12.385 58 79 157 8,2
Zahara Sierra 1.523 21 9 169 ‐40,0
Total Provincial 1.218.393 167 8.126 150
Promedios 58.019 561 387 166
Máximo 205.364 10.341 1.077 361
Mínimo 1.523 12 6 75

Por otra parte, la estructura del comercio al por mayor en la provincia de Cádiz es el expuesto en la gráfica
siguiente:
Estructura del comercio al por mayor en Cádiz
Materias primas agrarias; alim.,
bebidas y tabaco
688; 18%
Textiles, confec., calzado y art.
cuero
99; 2%
Productos farmac; perfum. y
405; 11% mant. hogar
2.222; 58%
Comercio al por mayor de art.
215; 6%
consumo duradero
180; 5%
Comercio al por mayor
interindustrial
La actividad del comercio mayorista se incremento un 18,3% en Cádiz y un 10,8 en España en el periodo
2003‐2008.
Cádiz es una de las provincias con menor renta per capita de España.
El PIB provincial es el 76% del de la media Nacional (Base 100) y en Andalucía del 80,21.
En España el cuadro de coyuntura económica del 4º trimestre de 2.009 (INE) no puede ser más
desalentador, tal y como se muestra en la tabla 6:
Variable Valor Observaciones

PIB ´‐3,1% Lleva 7 trimestres cayendo. En 2009 fue de ‐3,6% tanto en
interanual España como en Cádiz. El último intertrimestral cayó un 0,10%
Demanda
Consumo privado ‐3,50% Sube un 0,3% con respecto al 3er. Trimestre 2009. Cae desde
hace seis trimestres
Inversión ‐12,90% Denota la profunda crisis industrial y de la vivienda.
Bienes equipo ‐15,30%
Inversión en construcción ‐10,20%
Vivienda ‐24,50%
Oferta
Agricultura ‐1,90% Septima caida consecutiva
Industria ‐10,90% En caida libre. Peor situación desde la crisis del 1975. Siete
trimestres cayendo
Energía ‐8,30% Fuerte caida de la demanda eléctica
Construcción ‐5,80%
Servicios ‐1,10% Está cayendo desde 1er trimestre de 2009 pero se mantiene
mas o menos estable.
Indicadores de actividad
Servicios ‐13,70% Vigésima caida consecutiva
Comercio ‐4,80% Vigésima caida consecutiva
Producc. Industrial ‐15,80% Vigésima caida consecutiva
Producc. Construcción ‐11,27% Pone de manifiesto el fuerte ajuste inmobiliario. La obra civil es
Edificación ‐16,83% mucho menos intensiva en mano de obra que la edificación.
O.Civil 18,11%
Creacción de empresas ‐26,10%
Compra venta de ‐24,90% Capital prestado para compra de vivienda baja un 15,7% en
viviendas 2009. La licitación ha subido un 3,7%
Venta de coches 47% Sube debido a las ayudas públicas y la subida del IVA. Muchas
empresas de flota están comprando masivamente.
Producción de coches ‐14,62% ERES y ERTES en parcticamente todas las factorías en territorio
Nacional
Sector exterior
Deficit Comercial 45,419 Mll. € Disminuye un 48% debido a la disminución de las
Exportaciones ‐16% importaciones.
Importaciones ‐26%
Inv. Directas exteriores en ‐64%
España
Préstamos del exterior ‐0,60% Préstamos no fiancieros y a familias. El año anterior subierón
un 4,8%
Activos netos ‐80% Activos netos del BdE frente al Eurosistema
Indicadores financieros
Tasa de morosidad 5,08% El año anterior fue del 3,37%. Los deudores concursados han
aumentado un 79,6% con respecto a 2008.
Financiación familias ‐1% Retrocede por tercer trimestre consecutivo
Financiación Empresas ‐0,30% Retrocede por quinto trimestre consecutivo
Sector público
Déficit Público 99.785 Mll. € 9,5% del PIB. En 2008 fue del 2,8%. Aumento vertiginoso del
226%
Deuda del Estado 450.611 Mll. Aumenta un 58%
€
Mercado laboral
Parados/Tasa de paro 4.317.000 Recordar que para que en España se cree empleo se necesita
19,5% crecer a más del 2%.
Tasa de Paro jovenes 39,60%
Ocupados 18.645.900 Destrucción de 1.210.800 puestos de trabajo interanual
Afiliación SS 17.746.538 Disminución interanual de 546.739 afiliados
Autónomos ‐130.080 de un total de 3.133.792

Empresas ‐67.401 Capital prestado para compra de vivienda baja un 15,7% en
2009. La licitación ha subido un 3,7%
Además según el informe de proyecciones del Banco de España, la probabilidad de que la economía
española no salga de la depresión está entre el 80 y el 90% y de que crezca el 1% solo del 20%.
La actividad económica por sectores está graficada en el gráfico 9:
Producción por sectores económicos
Agricultura y
pesca Industria
5% 11%
Construcción
14%
Servicios
70%
Gráfico 9

Conclusiones entorno económico.
‐ Profunda crisis económica que va a seguir hasta al menos mediados de 2012.
‐ Aumento del paro y de la retración de la oferta, demanda y la actividad.
‐ Seguirá la falta de financiación y de liquidez para las empresas y familias.
‐ Las Administraciones Públicas comienzan a tener problemas de solvencia, además de liquidez.
‐ La tasa de morosidad seguirá creciendo.

ENTORNO POLÍTICO‐LEGAL Y ECOLOGICO
En el ámbito político se puede preveer un endurecimiento de las inspecciones reglamentarias a los
establecimientos donde se manipule cualquier producto alimenticio debido sobre todo a la presión de los
consumidores, asociaciones de consumidores, empresarios del sector que temen la competencia desleal y
usan la legislación como barrera de entrada debido a las inversiones a realizar para su cumplimiento.
También, y más en estos momentos de crisis, no hay que olvidar el afán recaudatorio, ya sea en tasas como
en multas, de las Administraciones Públicas. Además debido a la caida de actividad, las Administraciones
Públicas pudeden dedicar más tiempo a labores de inspección.
‐ Aplicación e inspección más estricta de reglamentación municipal sobre licencias de obras, uso
y apertura.
‐ Aplicación e inspección más estricta de la reglamentación sanitaria y de manipulación de
alimentos.
‐ Aplicación e inspección de la legislación laboral y Seguridad y Salud: altas y régimen de la S.
Social, Tipos de contrato (comprobar si existe fraude de ley), condiciones de higine en centros
de trabajo, existencia de servicios de prevención, planes de seguridad y de emergencias,
evaluaciones de riesgos…
‐ Aplicación e inspección de la reglamentación Mediambiental: vertidos de todo tipo y ruido.
‐ Aplicación e inspección más estricta de la legislación fiscal: mayores trabas para retrasar
tributos, demoras en cobro de IVA mediante inspecciones…
En el ámbito ecológico cada vez más personas se interesan por productos alimenticios ecológicos:
‐ Cultivo biológico.
‐ Envases reciclables.
‐ Tipo de mano de obra.
‐ Lugar de origen.
Tabla de valoración de oportunidades y amenazas del entorno global.
Se construye la tabla valorando los principales factores según la siguiente baremación:
FACTORES VALORES
nulo medio muy fuerte
impacto rentabilidad 0 5 10
nulo escaso medio alto muy alto
probabilidad de que
ocurra 0 0,25 0,5 0,75 1
muy LP LP MP C‐MP <1 año
periodo de ocurrencia 0 0,3 0,5 0,7 1

PUNTUACIÓN
FACTORES impacto probabilidad periodo TOTAL A /O
Entono jurídico ‐ político
‐ Aplicación e inspección más
estricta de reglamentación
municipal sobre licencias de
obras, uso y apertura. 5 0,5 1 2,5 A
estricta de la reglamentación
sanitaria y de manipulación de
alimentos. 6 1 1 6 A
‐ Aplicación e inspección de
la legislación laboral y Seguridad
y Salud: altas y régimen de la S.
Social, Tipos de contrato
(comprobar si existe fraude de
ley), condiciones de higine en
centros de trabajo, existencia de
servicios de prevención, planes
de seguridad y de emergencias,
evaluaciones de riesgos… 4 1 1 4 A
‐ Aplicación e inspección de
la reglamentación
Mediambiental: vertidos de todo
tipo y ruido. 2 1 1 2 A
estricta de la legislación fiscal:
mayores trabas para retrasar
tributos, demoras en cobro de
IVA mediante inspecciones… 6 1 1 6 A
Entorno económico
‐ Profunda crisis económica
que va a seguir hasta al menos
mediados de 2012. 1 0,75 1 0,75 A
‐ Aumento del paro y de la
retración de la oferta, demanda
y la actividad. 1 1 1 1 A
‐ Seguirá la falta de
financiación y de liquidez para
las empresas y familias. 1 1 1 1 A
‐ Las Administraciones
Públicas comienzan a tener
problemas de solvencia, además
de liquidez. 3 0,25 1 0,75 A
‐ La tasa de morosidad
seguirá creciendo. 5 0,75 1 3,75 A
Entorno social
‐ La evolución de la
incorporación de la mujer al
mercado laboral experimenta un
movimiento acelerado, con lo
que cada vez se ocupa menos
tiempo de la comida y compras. 7 1 1 7 O
‐ El tiempo de ocio se pasa
consumiendo medios de
comunicación, con la familia o
haciendo vida social. 6 0,75 1 4,5 O
‐ El gasto en alimentación y
establecimientos hoteleros y de
restauración es el más
importante de los hogares.
Además su evolución en el
tiempo es de crecimiento
continuo y apreciable. 7 0,75 1 5,25 O
‐ La gente cada vez preparará
menos la comida que será más
variada y menos tradicional. Se
recurrira a productos
precocinados y/o congelados
espaciando las compras. Además
se encargará más comida a
domicilio y cada vez más se
asimilarán hábitos alimenticos
más internacionales en cuanto a
productos, horarios y forma de 8 0,75 1 6 O
adquirirlos.
‐ El nivel salarial de la
provincia es bajo‐medio. 6 1 1 6 O

5.2.- SECTOR
El mercado en el que se va a operar es el de la provincia de Cádiz.
Dentro de este mercado se han identificado los siguientes clientes potenciales:
‐ Pequeños establecimientos de restauración (bares, mesones, ventas, restaurantes…)
tradicionales.
‐ Pequeños restaurantes de comida rápida en zonas residenciales y barrios de elevada densidad
de población o clase baja o media, evitando grandes superficies donde los establecimietos
suelen ser franquicias (bagueterías, pizzerias, hamburgueserías….).
‐ Establecimientos de comida rápida para llevar.
‐ Pequeños establecimientos hoteleros con servicio de bar o restaurante.
‐ Empresas de Catering locales y de tamaño pequeño.
FACTORES DE ÉXITO Y ATRACTIVO DEL SECTOR.
Tamaño del sector.
Tras estudiar los clientes potenciales de la empresa, se comprueba que el tamaño del mercado del sector es
grande:
‐ La tipología de los establecimientos de los clientes potenciales supone un porcentaje altísimo
sobre el total de los establecimientos de restauración y bares.
‐ El número y densidad de establecimientos dedicados a la restauración y bares en la provincia
de Cádiz es muy elevado.
‐ Asimismo, el público objetivo de estos establecimientos es también grandísimo en la provincia
de Cádiz, debido a los bajos sueldos, uso y disfrute del tiempo de la población y gasto por
actividad.
‐ El tiempo de ocio se pasa consumiendo medios de comunicación, con la familia o haciendo vida
social.
‐ El gasto en alimentación y establecimientos hoteleros y de restauración es el más importante
de los hogares. Además su evolución en el tiempo es de crecimiento continuo y apreciable.

Además es un sector que ha crecido en hasta 2008, aunque se ha resentido con la crisis no ha sufrido tanto
como otros y las encuestas de tendencias de consumo en España indican que cada vez se comerá mas
veces fuera, comida congelada y precocinada y cada vez menos tradicional. Esto se refuerza por el hecho de
la masiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo por lo que cada vez se ocuparán menos de las
labores de la casa, entre la que está hacer la comida.
Por último, hacer notar que el sector maneja productos perecederos de uso continuo, con frecuencia media
de compra alta.
Conclusión:
El tamaño es una oportunidad
Estructura del sector.
Barreras de entrada y salida:
En estos momentos de crisis donde no existe en la práctica financiación a empresas y familias es poca es
dificil la entrada en el sector de nuevos competidores en un plazo de al menos dos años.
El problema principal de entradas es la expansión geográfica hacia Cádiz de empresas que no operan en la
actualidad en la provincia.
Como contrapartida en tiempos de crisis, desempleo y sin financiación es también dificil la salida de
competidores del sector debido a que la liquidación del inmovilizado material sería a precio de ganga,
montar un nuevo negocio sin financiación y encontrar trabajo por cuenta ajena no es fácil. Los empresarios
intentarán mantenerse en el sector a toda costa, aunque sea entrando en guerra competitiva.
Conclusión:
Las barreras de entrada y salida del sector tienen suponen una amenaza.
Clima competitivo:
Existen gran cantidad de competidores de distintos tamaños tal y como se ha visto en el estudio del
entorno económico (mayoristas de productos alimenticios).
La diferenciaciónl en el sector se consigue de varias maneras, destancando el precio, el servicio
(distribución de pequeñas cantidades cuando quiera el cliente), la financiación del cliente, el servicio a
clientes en zonas de poca densidad donde no llegan los demás, etc .
Debido a la naturaleza de los productos, además de existir barreras de salida por lo que existe la
posibilidad de guerra de precios.
En el sector no existe un lider ni líderes claros, aunque si empresas grandes con posibilidades de establecer
guerras de precios con pequeñas empresas que “toquen” a sus clientes.
Conclusión:
La cantidad de competidores es una amenaza.

Productos sustitutivos.
Existen gran número de productos sustitutivos en el sector de la alimentación, pues existen gran variedad
de formas de satisfacer necesidades básicas y de pertenencia a grupo que son las necesidades que cubren
los consumidores finales de nuestros productos.
Conclusión:
Los productos sustitutivos son una amenaza.
Posibilidad de desarrollo de la gama
Existe una amplia gama de productos complementarios entre si.
En este sentido hay que hacer mención a la fuerte innovación del sector ya que constantemente aparecen
nuevos productos con nuevos formatos, nuevas presentaciones, nuevos sabores, etc…
Conclusión:
La amplia gama es una oportunidad.
Sensibilidad al precio
Aunque el precio es un factor importante de compra, lo es también la calidad del servicio y la gama de
productos, por tanto se considera que no existe un factor clave de compra claro, ya que unos compensan
otros.
Conclusión:
La sensibilidad al es una oportunidad.
Segmentación del mercado:
Tal y como se ha dicho anteriormente y se incedirá en el apartado de la competencia, nuestro mercado está
segmentado. En concreto el segmento objetivo de nuestro sector para nuestra empresa es el definido en el
apartado de MISIÓN.
Conclusión:
Se trata de una oportunidad.

Matriz de tipología del sector:
En función de la posibilidad de diferenciación y de la existencia de un factor clave de compra se construye
la matriz:
ESTANCAMIENTO
VOLUMEN
‐ Equilibrio inestable
débil
‐ Economías de escala
posibilidad diferenciación
‐ Localización mercado
‐Lider generalmente
local
fuerte
‐ ¿Caben defensas?
ESPECIALIZACIÓN
‐ Establecimiento de FRAGMENTACIÓN
fuerte
nichos ‐Muchos competidores
‐Posiciones relativas ‐ Ventajas del pequeño
cómodas
fuerte débil
factor clave de compra: precio

Según lo comentado anteriormente, aunque el precio es un factor importante de compra, lo es también la
calidad del servicio y la gama de productos, por tanto se considera que no existe un factor clave de compra
claro, ya que unos compensan otros.
Por otra parte existen posibilidades de diferenciación en un mercado tan amplio que está segmentado en
varios sectores.
Por lo tanto estamos en un mercado Fragmentado donde existen muchos competidores y se deben
aprovechar las ventajas de ser pequeño.
Poder de los proveedores.
Existen gran cantidad de proveedores en el sector por lo que al existir gran competencia entre ellos y la
posibilidad de cambiar con facilidad de proveedor con costes de cambio pequeños, los proveedores no
tienen un poder excesivo.
Conclusión:
El poder de los proveedores es una oportunidad.
Poder de los clientes.
Por las mismas razones anteriores, cambiando nuestro papel de cliente a proveedor se llega a la conclusión
contraria.
Además existe la amenaza de los productos sustitutivos y los productos están poco diferenciados.
Conclusión:
El poder de los clientes es una amenaza.
Estructura de costes.
La estructura de costes del sector se esquematizan de la siguiente forma:
‐ Costes de implantación: remanente por pagar de la inversión realizada.
‐ Costes variables: al ser un distribuidor los costes variables son los de la compra de los
productos que vendemos más las comisiones a comerciales, combustibles.
‐ Costes fijos: todos los demás, incluidos los sueldos, seguros, electricidad, alquileres, seguros
sociales, revisiones vehículos…
Conclusión:
Por tanto si se tienen buenos precios de compra, los costes de implantación son pequeños o nulos y los
costes de estructura son bajos la estructura de costes es una oportunidad.
Canales de distribución.
En el sector existen dos canales de distribución:
1º 2º

Fabricante

Distribuidor al por Distribuidor al por
mayor mayor

Distribuidor al por Distribuidor al por

mayor mayor

Punto de venta Punto de venta

Los dos canales tienen ventajas e inconvenientes:
El 2º tiene la ventaja de ser un canal corto por lo que los márgenes son grandes con respecto a la venta al
consumidor final. El problema es que los pedidos deben ser grandes lo que requiere capacidad de
conngelación y/o almacenamiento y financiera ya que el importe de los pedidos es mayor y la forma de
pago es más estricta.
El 1º tiene la ventaja de poder hacer pedidos más cortos con lo que la capacidad de congelación y
financiera puede ser menor ya que se hacen pedidos más pequeños con condiciones de pago más flexibles.
Los inconvenientes es que empeora el margen y suben los costes de tramitación de los pedidos.
Por tanto hay que gestionar en función sobre todo de la rotación del producto el canal más adecuado.
Conclusión:
Existen dos canales factibles de distribución con sus ventajas e inconvenientes que debidamente
gestionados suponen una oportunidad.
Evolución del sector:
La evolución de la demanda del tipo de productos que distribuimos ha ido creciendo a lo largo de la última
decada. Además según encuestas sobre la evolución de los gustos de los consumidores mencionadas en
anteriores apartados este tipo de productos va a ir en aumento por que la gente cada vez preparará menos
la comida que será más variada y menos tradicional. Se recurrira a productos precocinados y/o congelados
espaciando las compras. Además se encargará más comida a domicilio y cada vez más se asimilarán hábitos
alimenticos más internacionales en cuanto a productos, horarios y forma de adquirirlos.
El tipo de clientes potenciales de nuestro sector sirve a consumidores de clase baja y media que trata de
satisfacer necesidades básicas (comer) y de pertenencia a grupo (vida social) que son las dos necesidades
inferiores de la pirámide de Maslow por lo que la demanda es inelástica. Por ello en momentos de crisis se
pueden perder clientes por el segmento de clase baja pero se pueden ganar por el segmento de la clase
media‐media y media‐alta que para satisfacer sus necesidades ya que son más sensibles al precio.
Conclusión:
Aunque pueda producirse una contraccion de la demanda debido a la crisis económica actual, a medio
plazo la evolución del sector es una oportunidad.
RESUMEN DE FACTORES DE ANÁLISIS EXTERNO.
MEDICIÓN PESO/FACTOR ANÁLISIS EXTERNO
FACTORES VALOR A/O
Tamaño del sector 7 O
Barreras de entrada y salida 5 A
Clima competitivo 5 A
Productos sustitutivos 7 A
Posibilidad desarrollo gama 10 O
Sensibilidad al precio 6 O
Segmentación del mercado 7 O
Poder Proveedores 7 O
Poder Clientes 4 A
Estructura de costes/Valor añadido 5 O
Canales de distribución 7 O
Evolución del sector 7 O

5.3.‐ COMPETENCIA
La competencia se puede categorizar de la siguiente forma:
‐ Franquicias: Distribuidores/fabricantes que sirven a sus franquiciados que suelen ubicarse en
grandes superficies, centros comerciales y centros económico‐comerciales de los nucleos de
población de cierta entidad. No constituyen una competencia directa con nuestra empresa ya
que son clientes cautivos.
‐ Fabricantes/Distribuidores al por mayor especializados en una familia de productos: Suelen
comprar a fabricantes grandes cantidades de producto por lo que tienen mejores precios que
nosotros. Como contrapartida tienen una gama de productos mucho más restringida y tienen
rutas rígidas de reparto por lo que el servicio es peor que el nuestro. Suelen tener condiciones y
plazos de pago rígidos. Pueden vender a mayoristas, a minoristas o a ambos (peligro de
integración hacia adelante). Son empresas orientadas a la venta. Son competencia directa
nuestra. La estategia para competir con ellos es mediante la gestión de la gama más extensa de
productos y el mejor servicio en la gestión de pedidos.Son competidores directos pues sirven a
nuestra misma clientela.
‐ Distribuidores al por mayor con varias familias de productos: Pueden comprar a fabricantes o a
otros mayoristas y rara vez son distribuidores exclusivos. Por ello que pueden tener productos
más competitivos en precio que otros. Son menos rígidas en el servicio de pedidos y en el plazo
y forma de pago. El trato al cliente suele ser más personalizado y ser más pequeños que los
anteriores pero muy numerosos. Las barreras de salida suelen ser grandes como se explicó
anteriormente.. Compiten gracias a la gestión de su gama de productos (bajando el precio de
productos complementarios que la competencia tiene más bajos a costa de bajar el margen del
producto y compensándolo con otros productos que la competencia no cubre o tiene peor
precio, buscando una rentabilidad por cliente, no por producto) y servicio personalizado
(pedido cuando y donde el cliente quiere, la cantidad que quiera y con condiciones de pago
flexible dentro de unos límites). Existe peligro de que la competencia se robe a los comerciales
para llevarse la cartera de clientes y de proveedores. Los gestores suelen ser personas hechas a
si mismos y con estudios básicos. Las empresas están orientadas a la venta y las áreas
funcionales no están definidas. Son competidores más directos nuestros pues sirven a nuestra
misma clientela con nuestras mismas estrategias.
6.- INFORMACIÓN INTERNA.

6.1.‐ANÁLISIS FUNCIONAL.
Función de Dirección.
Estilo directivo:
Se trata de una empresa familiar con una fuerte predominancia de poder de decisión en cuestiones clave
de una sola prersona, que aunque suele acertar en sus decisiones genera una excesiva dependencia de la
empresa hacia esa persona.
Se trata de una debilidad.
Sin embargo, todos los socios son universitarios: la que ejerce de comercia procede de sector, el
administrativo trabaja en el departamento de compras de una gran empresa del sector y el socio capitalista
es militar de ata graduación que ha ejercido e mando de unidades operativas del ejercito del aire.
Estructura organizativa:
Las funciones de cada persona están muy difuminadas, existiendo de vez en cuando malentendidos y
solapamientos. No existe ni análisis funcional ni organigrama ni cuadro de funciones, flujo de información,
tareas y responsabilidades por escrito. Se lleva todo de forma informal. Este es un problema que se
acrecenta con el crecimiento de la empresa.
Motivación:
Es el gran punto fuerte del area de dirección al tratarse de una dirección que a su vez son los socios de la
empresa.
Gran fortaleza.
Función de Recursos Humanos.
RR.HH.:
Tal y como se explicará más adelante existe una mala distribución entre mano de obra directa, función
comercial, e indirecta, administrativo y repartidor.
Se depende exclusivamente de un solo comercial que además realiza funciones directivas, de preparación
de pedidos y de distribución.
Clima Social:
Es una fortaleza debido a la naturaleza familiar de la empresa en la que todos se llevan bien.
Poder y estructuras informales:
Como se ha comentado en puntos anteriores se trata de una debilidad.
Función de Administración y control.
Es un area funcional con varias debilidades debido a la ausencia de un método sistemático de control de
gestión y una rentabilidad baja.
Se está trabajando en lo primero pero habría que implantar un sistema, aunque rudimentario cuanto antes
y luego ir ampliando la información y su tratamiento.
Lo segundo es consecuencia, sin duda, del peso de los costes fijos debido a que la fuerza de ventas es
insuficiente.
Función Financiera: Capacidad y gestión financiera.
Gestión financiera
La gestión financiera no tiene mucho peso debido al tamaño de a empresa. De todas formas si la empresa
crece en ventas, y por lo tanto en compras y mano de obra directa, la existencia de un plan financero que
incuya recogida de datos, anáisis, control y evolución de ratios, de cash flow, fondo de maniobra, ratios de
liquidez, solvencia y endeudamiento.
Dicho pan no existe en la actualidad por lo que se trata de una debilidad.
Capacidad financiera.
Debido a la ampliación de capital de 3.000 € a 40.000 € y a la concesión de lineas de crédito y pólizas de
descuento gracias al aval del socio capitalista la situación finaciera de la empresa es muy buena, sobre todo
si se compara con las empresas del mismo tamaño o algo mayores del sector.
Esto hace que la negociación con los proveedores sea mucho más ventajosa ya que las aseguradoras de
crédito no ponen repararos en e riesgo de a empresa.
Además las condiciones de pago son favorables ya que el periodo de cobro a clientes es menor que el
periodo de pago a proveedores con lo que los ratios de liquidez y solvencia son muy buenos y además
nunca se supera e riesgo otorgado a un proveedor.
Por otra parte, debido al tamaño y gran número de clientes, el impago no supone un peligro para la
superviviencia de a empresa, ya que el crédito concedido a los clientes es de uno o dos pedidos a lo sumo,
los pedidos son pequeños, y el riesgo está fuertemente dividido entre e gran número de cientes.
Se trata de una fortaleza.
Rentabilidad y márgenes.
La rentabilidad bruta es pequeña, del 17,7%, siendo la neta mucho menor debido a la descompensación
entre fuerzas de ventas (mano de obra directa) y costes indirectos.
Este hecho se mitiga porque los socios no comerciales colaboran sin sueldo en la empresa.
Función de Compras, abastecimiento.
Debido a la buena situación financiera y de acceso al crédito, sobre todo en estos momentos, con respecto
a la competencia, se mantienen buenas reaciones con los principales proveedores, teniendo disponibilidad
de toda la cantidad de producto que se necesite en cada momento a un precio razonable y buenas
condiciones de pago y plazo de entrega corto.
Además los principales proveedores son fabricantes.
Por tanto se trata de una fortaleza.
Función de logística interna/operaciones.
El stock medio es aceptable debido a la facilidad de suministro. Por tanto rotación de existencias es alta.
Los costes principales de electricidad por unidad de suministro es pequeño por las razones anteriores.
Sin embargo los costes de transporte no son óptimos, debido a la propia filosofía de servicio de la empresa.
Por otra parte existe capacidad sobrante de cámara de congelación para asegurár un crecimiento de las
ventas.
Hasta aquí se trata en conjunto de una fortaleza.
Los medios de tranporte no son adecuados, estando en estos momentos en precario. Esto es una debilidad.
Función de Marketing
Sistema de información de mercado.
Actualmente la información de mercado está basada en la experiencia y en los contactos personales de la
socia comercial. Esto hace quela empresa adopte una postura reactiva y defensiva ante los cambios:
Movimientos de la competencia.
Movimientos, necesidades y coyuntura de los clientes.
Clientes potenciales.
Nuevos nichos.
Nuevos productos, anticipándose a la competencia.
Movimientos de los proveedores.
No existe método de información de mercado como tal. Este debe estar definido estructurado y se debe
actualizar periodicamente según formularios establecidos en los procedimientos de información de
mercado.
Esto es una debilidad.
Política de productos.
Los productos que distribuye la empresa son productos alimenticios, es decir bienes de consumo no
durareros con gran frecuencia de compra y relativamente baratos. Esto hace que el cliente de nuestro
sector no esté dispuesto a una búsqueda exhaustiva generalmente porque se trata de un pequeño
autónomo que ademas de regentar el establecimiento lo gerencia, es jefe de todo: producción compras
administración personal… por lo que necesita los menos proveedores posibles que le surtan de todo lo que
vende a un precio razonable facilitándole la forma de pago de forma que le podamos financiar sus
pequeños y frecuentes pedidos hasta que venda nuestro producto y con una distribución flexible.
Se trata de productos de consumo popular de compra regular en lugares accesibles y destinados al
mercado masivo. Entre estos tendremos tambien productos gancho que aunque no sean rentables,
inducen a la compra de otros productos.
Nuestra estrategia es de especialización en este nicho de mercado diferenciandose mediante el servicio y
trato individualizado al cliente, tal y como se describió en la misión de la empresa:
Nuestra imagén de empresa, nuestra marca, ha de servir para coseguir:
Diferenciación: Mediante el servicio gama de productos y trato al cliente, y que este nos perciba como
singulares: hacemos lo que otros proveedores no harían por ellos.
Relevancia: Que el cliente nos considere importante para él. Esto se consigue con servicio y buenos
productos: que le reporten beneficios rápidos.
Estima: Consideración a la marca por el buen trato dispensado. Sirve para fidelizar al cliente.
Conocimiento: Que conozcan en todo momento además de lo que se les sirve, otros productos y las
tendencias del mercado.
Las Líneas de productos y sus resultados se resumen en la siguiente tabla:
%SOBRE
L.PRODUCTO COSTE VENTA MARGEN BRUTO RENTAB.BRUTA VENTAS

KEBAB 140.690,09 161.644,64 20.954,55 14,9% 63%

PASTA 44.536,00 49.214,80 4.678,80 10,5% 14%

MEJICANA 7.008,03 9.901,71 2.893,68 41,3% 9%

EMBUTIDOS 791,39 941,28 149,89 18,9% 0%

CONSERVAS 80,34 97,62 17,28 21,5% 0%
PESCADO
MARISCO 1.080,22 1.462,06 381,84 35,3% 1%

BOLLERÍA 272,31 448,27 175,96 64,6% 1%

PAN 2.481,69 3.639,62 1.157,93 46,7% 3%

PASTELERÍA 3.418,30 4.523,82 1.105,52 32,3% 3%

CARNES 3.272,59 3.898,24 625,65 19,1% 2%
PRECOCINADOS
VARIOS 2.941,91 3.255,89 313,98 10,7% 1%

VERDURAS 1.454,33 1.824,35 370,02 25,4% 1%

QUESOS 1.691,96 1.952,00 260,04 15,4% 1%

CROCAS 31,25 43,75 12,50 40,0% 0%

TOTAL 209.750,41 242.848,05 33.097,64 15,8% 100%

Graficamente se ve claramente la dependencia de las lineas Kebab y Pasta que suponen el 77% de las
ventas, seguidad de comida mejicana con un 9% con lo que la dependencia de estas dos lineas es patente:
coste venta y margen bruto por l. de producto
180.000,00
160.000,00
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00 COSTE
20.000,00
‐ VENTA
PRECOCINADOS …
MEJICANA
EMBUTIDOS
CONSERVAS
VERDURAS
PASTELERÍA
KEBAB
PAN
PASTA
CARNES
QUESOS
CROCAS
PESCADO MARISCO
BOLLERÍA MARGEN BRUTO
En cuanto a la rentabilidad bruta en el siguiente gráfico se demuestra el dato preocupante de que las lineas
de productos que más venden con diferencia son los que menos rentabilidad bruta tienen y que
dificilmente cubren los costes fijos.
Rentabilidad bruta por linea de producto
MEJICANA;
45,0% 41,3%
40,0%
35,0%
DEMÁS
30,0% CARTERA; 26%
25,0%
20,0%
KEBAB; 14,9%
15,0% PASTA; 10,5%
10,0%
5,0%
0,0%
KEBAB PASTA MEJICANA DEMÁS CARTERA

Es una debilidad.
Haciendo un análisis ABC confrontando ventas Vs número de productos de las principales gamas,
agrupandos de la siguiente manera:
Grupo A: Kebab y Pasta
Grupo B: Mejicana
Grupo C: Demás cartera.
Nos damos cuenta de que el 36% de los productos suponen el 77% de las ventas.
77% ANÁLISIS ABC GAMA DE PRODUCTOS

80%
57%
36%
60%
40% 7%
20% 9% 14%
0%
KEBAB/PASTA
MEJICANA
DEMÁS CARTERA
%SOBRE VENTAS % S/TOTAL DE PRODUCTOS

Se depende de en exceso de las dos lineas estrellas, eso es una debilidad.
Política de precios.
El precio, tal y como se ha explicado, es el factor más importante de compra pero no es determinante.
Los precios son los de mercado y se personalizan según el cliente.
Por tanto se trata de una oportunidad.
Política de distribución y canales de venta.
Al vender directamente a clientes, se tiene una información de primera mano sobre sus necesidades. Así
mismo se sirve cuando y donde quieren los clientes.
Eso es una oportunidad.
Política de promoción
No existe página web ni catálogos y listas de precios de calidad. No existe imagen corportativa ni rotulación
en vehículos de distribución. Eso es una debilidad.
Función de ventas.
Se trata del departamento más importante de la empresa. Solo existe una comercial que emplea menos del
70% del tiempo a labores comerciales. Por tanto existe un subdimensionamiento de dicha función. Es
necesario potenciar la labor comercial mediante la contratación de comerciales, de forma que al vender
más se puedan absorver los costes fijos, mejorando el margen y la facturación.
La capacidad de almacenamiento en cámara es mucho mayor que el usado actualmente.
Las condiciones de venta suelen ser ventajosas en cuanto a plazo de pago no así en precio.
Resumen.
ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA CADENA DE VALOR
FACTORES PESO VALOR TOTAL Máx F/D
FUNCIÓN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN 36 60 F
• Estilo directivo 1 4 4 10 D
• Estructura organizativa 3 4 12 30 D
• Motivación 2 10 20 20 F
RECURSOS HUMANOS 27 60 D
• RRHH. 3 3 9 30 D
• Clima social 1 10 10 10 F
• Poder y estructuras informales 2 4 8 20 D
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL 30 60 D
• Administración y contabilidad 1 10 10 10 F
• Organizac. Y control de gestión 3 4 12 30 D
• Tratamientos de la información 2 4 8 20 D
CAPACIDAD Y GESTIÓN FINANCIERA 33 60 F
• Gestión financiera 1 3 3 10 D
• Capacidad financiera 2 9 18 20 F
• Márgenes y rentabilidad 3 4 12 30 D
COMPRAS (ABASTECIMIENTO) 34 60 F
• Condiciones de compra 3 6 18 30 F
• Gestión de proveedores 2 5 10 20 D
• Canales de compra 1 6 6 10 F
LOGÍSTICA INTERNA/OPERACIONES 38 70 F
• Acopios 1 8 8 10 F
• Costes (transporte, amort. Electr.) 4 5 20 40 D
• Almacén y Expediciones 2 5 10 20 D
• Medios de transporte 3 2 6 30 D
MARKETING + COMERCIALIZACION 80 150 F
• Sistemas de información de mercado 1 4 4 10 D
• Política de productos 3 6 18 30 F
• Política de precios 5 4 20 50 D
• Distribución y canales de venta 4 8 32 40 F
• Comunicación y promoción 2 3 6 20 D
FUERZA DE VENTAS 30 60 D
• Gestión de clientes 2 6 12 20 F
• Capacidad de ventas 3 4 12 30 D
• Condiciones de venta 1 6 6 10 F

6.2.‐ ANÁLISIS DE CLIENTES.
Caracterizamos los tipos de clientes según la siguiente tabla:
CATEGORIZACIÓN CLIENTES
CATEGORÍA TIPO ESTABLECIMIENTO PRODUCTOS
KEBAB KEBAB KEBAB
PIZZERIA, TRATORÍA, PASTA, QUESOS SALADOS
ITALIANO ITALIANO
HAMBURGUESERIA, KEBAB, PASTA CARNES, PAN, EMBUTIDOS,
BAGUETERIA, BOCATAS, VERDURAS, CONSERVAS, QUESOS,
COMIDA RAPIDA ASADORES PRECOCINADOS, SALADOS
SUPERMERCADOS, TIENDAS BOLLERIA, PASTELERIA, QUESOS,
ALIMENTACIÓN, CONFITERÍA, PRECOCINADOS
SUPERMERCADOS CARNICERIA, PASTELERÍAS
BAR, RESTAURANTE MESÓN, PAN, CARNES, VERDURAS, PRECOCINADOS,
BAR VENTAS, CERVECERÍA PESCADO Y MARISCO
CAFETERIA, SNACK BAR, BOLLLERIA, PASTELES, PAN, CROCAS
CAFETERIA HELADERIA TETERIA
CATERING PASTA, CARNES, PAN, EMBUTIDOS,
VERDURAS, CONSERVAS, QUESOS,
CATERING PRECOCINADOS, SALADOS
HOTEL, PENSIÓN, PASTA, CARNES, PAN, EMBUTIDOS,
RESIDENCIAS VERDURAS, CONSERVAS, QUESOS,
HOTEL PRECOCINADOS, SALADOS, BOLLERÍA
Solo cinco clientes suponen el 43,9% de la facturación que facturan más de 10.000 €. Como se observa en
el gráfico el 10% de los clientes suponen el 66% de la facturación y facturan entre 10.000 y 5.000 €. En el
otro extremo el 67% de los clientes facturan menos de 1.000 € y supone solo el 10,4% de la facturación,
suponiendo un gran esfuerzo comercial y de distribución con muy pocos réditos.
FACTURACIÓN Y Nº DE CLIENTES POR TRAMOS DE FACTURACIÓN
67%
70,0%
60,0%
50,0% 43,9%
40,0%
25,5% % S/FACTURACIÓN TOTAL
30,0%
23%
20,2% % S/ Nº TOTAL DE CLIENTES
20,0%
10,4%
10,0% 4% 6%
0,0%
> 10.000 € ENTRE ENTRE < 1.000 €
10.000 € Y 5.000 € Y
5.000 € 1.000 €

Por tanto se depende en exceso de muy pocos clientes que son muy grandes para el tipo de clientes de
nuestro nicho de mercado. Se trata de una debilidad.
Por otra parte por tipo de establecimiento, se observa en el gráfico de abajo que los Kebab y los
establecimientos de comida rápida suponen el 68% de la facturación y el 13% de los establecimientos. Por
otra parte tanto los supermercados bares y cafeterías se observa que el esfuerzo comercial no se
corresponde con la facturación ya que el 11 % de la facturación la realiza el 57% de los establecimientos. Se
depende en exceso de los Kebab y de los establecimientos de comida rápida y se realiza un esfuerzo no
correspondido con otros tipos de establecimientos: supermercados bares y cafeterías. Se trata de una
debilidad.
Se han perdido 133 clientes en el último año.
FACTURACIÓN Y Nº DE CLIENTES POR TIPO DE ESTABLECIMIENTO
40%
35%
33% 34%
35%
30%
25%
20% 17%
14% 14%
15% 12% 11% % S/FACTURACIÓN TOTAL
9%
10% 7% % S/Nº TOTAL DE CLIENTES
4% 3%
5% 2% 2% 2% 2%
0%
Por zonas geográficas se observa la importancia de la Bahia de Cádiz, Jerez y Sierra de Cádiz. Como dato
preocupante es que un 8% de los clientes facturan el 33% operando en toda la provinncia de Cádiz. Estos
clientes tienen varios establecimientos y se alejan del estereotipo de nuestros clientes debido al tamaño
poder de compra y estilo de gerencia. Se trata de una debilidad.
FACTURACIÓN POR ZONA GEOGRÁFICA Y Nº DE CLIENTES
33%
35% 30%
30% 24% 25%
25% 22%
17%
20% 14%
15% 11%
8%
10% 5% 3%2% 4%1%
5% 1%2%
% S/FACTURACIÓN TOTAL
0%
% S/Nº TOTAL DE CLIENTES
Conclusión:
La estructura de los clientes es una debilidad.
6.3.‐ ANÁLISIS DE POLÍTICA DE PRECIOS
Los productos vendidos cubren necesidades básicas (comer) y de pertenencia a grupo (vida social). Además
nuestro segmento de mercado es de pequeños establecimientos con bajo o nulo poder de endeudamiento
y regentados por un pequeño autónomo que además de atender su negocio lo gestiona. Estos
establecimientos están situados en pequeñas poblaciones y zonas residenciales de clase media y baja.
Por tanto el precio es necesariamente bajo y personalizado para cada uno de los clientes.
Se trata de una fortaleza.

7.‐ DIAGNÓSTICO
7.1.‐ MATRIZ DE LA TIPOLOGÍA DEL MERCADO
En función de la posibilidad de diferenciación y de la existencia de un factor clave de compra se construye
la matriz:
ESTANCAMIENTO
VOLUMEN
‐ Equilibrio inestable
débil
‐ Economías de escala
posibilidad diferenciación
‐ Localización mercado
‐Lider generalmente
local
fuerte
‐ ¿Caben defensas?
ESPECIALIZACIÓN
‐ Establecimiento de FRAGMENTACIÓN
fuerte
nichos ‐Muchos competidores
‐Posiciones relativas ‐ Ventajas del pequeño
cómodas
fuerte débil
factor clave de compra: precio

Por otra parte existen posibilidades de diferenciación en un mercado tan amplio que está segmentado en
varios sectores.
Por lo tanto estamos en un mercado Fragmentado donde existen muchos competidores y se deben
aprovechar las ventajas de ser pequeño.

7.2.‐ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA.
Se valoran las siguientes cuestiones según el baremo indicado al final de este punto.
ANALISIS VALOR
POSICIÓN DE FUERZA DE LOS CLIENTES
¿Qué porcentaje del consumo de los principales clientes es para mi
empresa? 2
¿Cuál es el grado de concentración relativa de los clientes? 2
¿Hay muchos o trabajo para pocos clientes? 3
¿Depende la calidad del producto de los clientes de la calidad de
mis productos? 2
¿Son mis productos iguales a los de la competencia o son más bien
muy diferenciados? 3
¿Pueden mis clientes cambiar fácilmente de proveedor? 2
¿Existen costos de transferencia altos? ¿Costos de cambios de
proveedor de nuestros clientes? 2
¿Podrían nuestros clientes llegar a vender los productos que les
vendo? 3
¿Dónde está el valor añadido del producto del cliente? ¿En mi fase
de elaboración? 3
¿Dependo mucho de pocos clientes 2
TOTAL 2,4

ANALISIS VALOR
POSICIÓN DE FUERZA DE LOS CLIENTES
¿Qué porcentaje del consumo de los principales clientes es para mi
empresa? 2
¿Cuál es el grado de concentración relativa de los clientes? 2
¿Hay muchos o trabajo para pocos clientes? 3
¿Depende la calidad del producto de los clientes de la calidad de
mis productos? 2
¿Son mis productos iguales a los de la competencia o son más bien
muy diferenciados? 3
¿Pueden mis clientes cambiar fácilmente de proveedor? 2
¿Existen costos de transferencia altos? ¿Costos de cambios de
proveedor de nuestros clientes? 2
¿Podrían nuestros clientes llegar a vender los productos que les
vendo? 3
¿Dónde está el valor añadido del producto del cliente? ¿En mi fase
de elaboración? 3
¿Dependo mucho de pocos clientes 2
TOTAL 2,4
ANALISIS VALOR
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
¿Las economías de escala son importantes? 4
¿Las necesidades de capital son escasas? 3
¿No existe fidelidad de marca? 2
¿La tecnología de producción es sencilla? 2
¿Escasa protección a través de patentes? 1
¿Facilidad en los canales de distribución? 5
En el caso de entrada, ¿hay capacidad de respuesta? 2
¿Puede el sector ser atractivo para estos posibles competidores? 3
TOTAL 2,75

ANALISIS VALOR
AMENAZA DE LOS NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
¿Hay productos fabricados en otro sector o industria que puedan
ser competitivos con los nuestros? 2
¿Cabe evolución tecnológica rápida que lo haga posible? 4
¿De qué factores clave tendrían que disponer para ser un peligro
real? 2
¿El costo de cambio a productos sustitutivos por parte de los
usuarios es débil? 2
¿Es la tecnología de los productos sustitutivos más avanzada? 4
TOTAL 2,8

ANALISIS VALOR
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
¿Hay tradición de acuerdos de mercado? 3
¿Existen muchos competidores en el sector? 2
¿Hay igualdad o desigualdad de fuerzas? 3
¿Hay suficiente diferenciación entre los productos? 2
¿Existe capacidad sobrante en el sector? 2
¿Influyen mucho las economías de escala? ¿Los incrementos de
capacidad implican un salto importante de escalón? 3
¿Son los competidores heterogéneos en su actuación? 3
¿Hay barreras fuertes de salida que impidan salir del sector? 4
¿El crecimiento de la industria es lento? 2
TOTAL 2,67
El baremo de valoración es el siguiente:
muy MUY
mala mala normal BUENA BUENA
VALOR 1 2 3 4 5

7.4.‐ MATRIZ DE MC KINSEY
INTENSIDAD DEL ATRACTIVO
CRITERIOS de 0 a 1,5 de 1,5 a 4 de 4 a 6,5 de 6,5 a 10 PUNTUACIÓN
Tasa de crecimiento
previsible del mercado <1 1‐5% 5‐10% >10% 3
Cuota líderes de mercado >60% 60‐40% 40‐20% <20% 8
Sensibilidad al precio de
compradores Muy alta Alta Moderada débil 4,5
Estabilidad tecnológica del Innovación
mercado permanente Ciclo corto Ciclo largo >70% 8
Barreras de entra a nuevos Sin
competidores importancia Accesible Sólidos estabilidad 5
Posibilidad desarrollo de mi Alto y
gama de productos Difícil Posible Cierto sostenido 7
Seguridad
aprovisionamiento a precio
razonable de mis empresa Incierta baja moderadas Alta 7
Estacionalidad de la
demanda Fuerte Notable Débil Nula 3
Dominio
factores
Origen de valor añadido Difusa experiencia Prestigio específicos 5
PUNTUACIÓN GLOBAL 5,6

POSICIÓN COMPETITIVA PUNTUACIÓN
CRITERIOS de 0 a 1,5 de 1,5 a 4 de 4 a 6,5 de 6,5 a 10
Cuota de mercado
posible de mis
competidores >30% 15‐30% 5‐10% <5% 7
No Poco Muy
Equilibrio calidad precio competitivo competitivo competitivo competitivo 5
Adecuación medios
productivos obsoletos Moderada Bueno Muy bueno 2,5
% capacidad utilizada Saturada >85% 70‐85% <70% 7
Dominio de Marketing Mediocre Desigual Buena Con éxito 4
Calidad distribución Mediocre Desigual Buena Con éxito 7
Cobertura geográfica Débil Parcial Amplia Completa 7
Rentabilidad Negativa Modesta Moderada Alta 2
Imagen Externa Negativa Neutra Buena Superior 6,5
Potencial I+D Débil Desigual Buena En punta 5
PUNTUACIÓN GLOBAL 5,3

DEBIL 0
1 DOBLAR LA APUESTA O RETIRARSE SELECTIVA Y ABANDONAR
POSICIÓN COMPETITIVA
2 ABANDONAR PROGRESIVAMENTE RETIRARSE

3
4
MEDIA
5 RETIRARSE
MEJORAR POSICIÓN
6 SELECTIVAMENTE
7
FUERTE
8 MANTENER LA
MANTENEER LA
9 POSICIÓN, SEGÚN EL RENTABILIZAR
POSICIÓN DE LIDER
10 DESARROLLO
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
FUERTE MEDIA DEBIL
VALOR/ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD

Según la matriz de Mc Kinsey, nos encontramos en una situación de incertidumbre sobre las lieneas
estratégicas a seguir.
Es evidente que en el valor o atractivo de la actividad no podemos influir por lo que se considera
constante.
Donde si tenemos que actuar es en la mejora de nuestra posción competitiva para así mantener la posición
en el mercado.
Si las condiciones del mercado cambian y se inicia la recuperación económica nos moveremos hacia
mejorar nuestra posición aprovechando nuestras fortalezas y las oportunidades del mercado tal y como se
desarrollará en el análisis DAFO.

7.5.‐ ANÁLISIS DAFO

7.6.‐ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Estrategias de supervivencia.
1.‐ Mejora inmediata de los medios de transporte que se adapten a la legislación vigente.
En la actualidad se está en precario. Urge adaptarse a la legislación vigente por las graves repercusiones
económicas y legales que pueden generar.
En función del costepor Km. se elegirá entre las siguientes fórmulas:
‐ Leasing:
Ventajas: Más barato que el renting incluyendo seguro, garantía de al menos dos años.
Desventajas: Reparaciones por siniestros por cuenta de la empresa si no existe seguro a todo riesgo
o con franquicia, coste de las revisiones, coste variable.
Para el estudio económico hay que saber los kilómetros al año el costo de las revisiones y ruedas.
‐ Renting:
Ventajas: Coste fijo que incluye todo tipo de reparaciones, revisiones, seguros e impuestos.
Sustitución de vehículo en caso de avería.
Desventaja: Más caro que el leasing y la compra. Hay que tener muy claro los kilómetros anuales
para que no nos penalicen por exceso o no amorticemos lacuota al preveer menos clientes.
‐ Compra:
Ventaja: Opción barata sobre todo en el mercado de la segunda mano.
Desventaja: Coste variable que puede ser elevado en un elemento crítico para la empresa.
2.‐ Implantación de un Sistema de gestión de seguridad y salud.
Actualmente no existe siendo una necesidad porque existen actividades de riesgo: conducción
congelamiento y carga de pesos por lo que existe posibilidad de accidentes. Además las repercusiones
legales con responsabilidades civiles y penales del no cumplimiento de la legislación sobre prevención hace
imprescindible la implantación de la gestión de la seguridad y salud..
Debido al tamaño de la empresa la gestión de la prevención se debe encargar a un servicio de prevención
ajena que realice:
‐ Plan de prevención.
‐ Plan de emergencias.
‐ Evaluación de riesgos.
‐ Planificación de la acción preventiva.
‐ Plan de formación
‐ Vigilancia de la salud.

3.‐ Realización de un organigrama de la empresa con definición de funciones, responsabilidades, tareas y
flujos de comunicación.
Organigrama funcional de la empresa con definición clara de responsabilidades tareas y flujos de
comunicación de forma que no existan solapamientos entre los miembros de la empresa.ç
Se debe hacer un estudio de puestos para optimizar la productividad de todos los puestos de trabajo en
especial el del comercial.
4.‐ Racionalización y estandarización de métodos de información de mercado.
Se debe establecer una metodología sencilla y práctica en forma de formulario, para tener información
actualizada sobre:
‐ Clientes por facturación, tipo y zona geográfica: nuevas necesidades detectadas. Acciones de la
competencia sobre ellos. Productos de la competencia comprados que nos pueden comprar.
‐ Acciones promotoras con nuevos clientes.
‐ Posibles clientes potenciales.
‐ Competencia: Expansión a nuevas áreas, contratación de nuevos medios de ventas o
distribución.
‐ Proveedores: Acciones con la competencia: promociones cambios de políticas de precios y
condiciones de pago, gama de productos, plazos de entrega.
Se debe asignar a un responsable y hacerlo con una periocidad preestablecida.
5.‐ Realización de un plan de gestión con presupuestos anuales y objetivos financieros y comerciales.
Debe incluir:
‐ Presupuesto de costes: fijos y variables.
‐ Presupuesto de ventas por linea de productos.
‐ Plan financiero:
Formas de financiación‐
Uso de la financiación.
Plan de inversiones.
Análisis de cash flow.
Análisis del punto de equilibrio.
Análisis financiero de costes.
Análisis y objetivos de ratios financieros de liquidez y solvencia. Fondo de maniobra.
Análisis y objetivos de ratios de rotación.
Análisis y seguimiento de balance de situación y cuenta de resultados: cuenta de
comprobación de saldos trimestral.
Análisis de resultados de los principales competidores.

6.‐ Mejora del conocimiento de los programas de gestión.

7.‐ Mejora de la gestión de stocks.

Mediante el uso de herramientas informáticas y la realización y seguimiento de procedimientos de compras
que debe estandarizar los pedidos y albaranes.
Estrategias de supervivencia.
1.‐ Realización de contabilidad de costes.

Mediante las herramientas informáticas disponibles, realizar un plan de contabilidad de costes
categorizandolos por grup.

2.‐ Potenciación de lineas de productos para no depender de solo dos.

En particular los que den más rentabilidad como los de bollería sin descuidar las lineas estrellas.

3.‐ Potenciación y fidelización de los pequeños clientes no empeñarse en los grandes que tienen poder de
compra.

De forma que se optimicen los recursos comerciales.

4.‐ Negociar con proveedores fabricantes para tener mejores precios y menos dependencia de los
principales.

Por varias razones:
‐ Podemos dejar de ser importantes para ellos.
‐ Peligro de integración hacia atrás de los distribuidores.
‐ Posibilidad de mejor trato a la competencia.
‐ Empeoramiento inaceptable del servicio.
‐ Incremento de los precios.
Estrategias adaptativas.
1.‐ Introducir lineas de productos en establecimientos donde no lo están de forma que se aumenten las
ventas por establecimiento.
De forma que se optimice el esfuerzo comercial y de distribución y aumentar las ventas por
establecimiento.
Para ello hay que investigar entre la gama de productos los que podrían venderse en otro tipo de
establecimientos.
2.‐ Aumentar esfuerzo comercial para potenciar otros tipos de establecimientos.
En la actualidad existen dos tipos de establecimientos principales: los Kebab y los italianos.
Se debe potenciar los otros tipos de establecimientos priorizando los que compren productos más
rentables como las confiterías ultramarinos tiendas de desavíos…
3.‐ Aumentar ventas estacionales en Campo de Gibraltar y Costa de Cádiz.
La población y el consumo de los productos que vendemos se disparan en verano. Además en este periodo
abren establecimientos cerrados durante el año.
4.‐ Racionalización de la distribución sin menos cabo del servicio.
Establecer políticas que premien a los clientes que piden con orden y con una periocidad razonable.
5.‐ Imagen corporativa.
En la actualidad no existe. Las actuaciones más urgentes son:
‐ Rotulación de vehículos de empresa.
‐ Incorporación del logo a todos los documentos de la empresa: facturas cartas faxes correos
electroónicos…
6.‐ Página web.
Creacción de una página web donde aparezca la gama de productos por linea de productos con precios de
tarifa. Se puede usar como modelo alguna de la competencia.
7.‐ Preciarios y catálogos por lineas de productos.
Catálogos impresos en papel de calidad por linea de productos y con fotos.
Folletos de introducción de nuevos productos.
Tarjetas de visita.
Estrategias ofensivas
1.‐ Aumentar la fuerza de ventas para ganar cuota de mercado en pequeños clientes.
Mediante la contratación de un niuevo comercial proveniente del sector y que focalice su esfuerzo en el
tipo de clientes estandar de la empresa.
Se le deben exigir los siguientes objetivos:
‐ Importe de ventas por linea de productos.
‐ Rentabilidad por linea de productos (política de descuentos sobre tarifa).
‐ Minimizar plazo de cobro.
‐ Creacción de nuevos clientes.
‐ Fidelización de los clientes actuales y creados.
‐ Gestión de cobros.
Existen varias posibilidades de retribución como por ejemplo:
‐ Sueldo base.
‐ Comisiones por ventas a clientes existentes.
‐ Comisiones por ventas a clientes nuevos creados por él.
2.‐ Aumentar la rentabilidad mediante el aumento de ventas.
Potenciando las ventas de las lineas de productos más rentables y aumentando las ventas por cliente.

RESUMEN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
Introducir lineas de productos en establecimientos
Mejora inmediata de los medios de transporte donde no lo están de forma que se aumenten las ventas
que se adapten a la legislación vigente. por establecimiento.
Implantación de un Sistema de gestión de Aumentar esfuerzo comercial para potenciar otros tipos
seguridad y salud. de establecimientos.
Realización de un organigrama de la empresa
con definición de funciones, responsabilidades, Aumentar ventas estacionales en Campo de Gibraltar y
tareas y flujos de comunicación. Costa de Cádiz.
Racionalización y estandarización de métodos de Racionalización de la distribución sin menos cabo del
información de mercado. servicio.
Realización de un plan de gestión con
presupuestos anuales y objetivos financieros y
comerciales. Se adjunta esbozo. Imagen corporativa.
Mejora del conocimiento de los programas de
gestión Página web.
Mejora de la gestión de stocks, rotación y coste.
Se adjunta esbozo. Preciarios y catálogos por lineas de productos.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Realización de contabilidad de costes en tiempo Aumentar la fuerza de ventas para ganar cuota de
y forma. mercado en pequeños clientes.
Potenciación de lineas de productos para no Aumentar la rentabilidad mediante el aumento de
depender de solo dos. ventas.
Potenciación y fidelización de los pequeños
clientes no empeñarse en los grandes que tienen
poder de compra.
Negociar con proveedores fabricantes para tener
mejores precios y menos dependencia de los
principales.

8.‐ PLAZOS Y PRESUPUESTO DE MARKETING.
No es objeto de este plan la realización del presupuesto de marketing el cual deberá ser realizado en otro
documento.
Se han de priorizar y valorar económicamente cada una de los objetivos estratégicos y de esa forma
establecer un calendario.
En cualquier caso la empresa debe hacer un esfuerzo por implantar las estrategias cuanto antes para
aprovechar el momento de depresión económica y falta de acceso al crédito de la competencia y los
clientes de forma que podamos hacer valer nuestra ventaja competitiva.
Lo más prioritario por las repercusiones legales y económicas que pueden ocasionar es la adquisición de
una furgoneta que cumpla con la legislación sanitaria, la implantación de un sistema de gestión de
seguridad y salud y la contratación de un comercial.

ANEXO I
VIAS DE ACCIÓN
AUMENTO DE OPTIMIZACIÓN DE
INGRESOS Y COSTES Y USO DE ACTIVOS E INVERSIONES
CLIENTES PORDUCTIVIDAD
Tasa de
crecimiento de Ingresos por
% de inversión s/ventas
ventas por empleado
segmento
CRECIMIENTO
% de ingresos
relativos a nuevos Productos por
Productos nuevos s/ventas
productos y empleado
servicios
Cuota de clientes % de reducción de
Indicadores de capital circulante
objetivo costes
FASE DEL CICLO DE VIDA
Costes indirectos
Venta cruzada ROI‐ROA‐ROE
s/ventas
Rentabilidad por
cliente y linea de Tasa de uso de activos
MANTENIMIENTO
producto
% de ingresos
originados por
nuevas
aplicaciones de
productos
Rentabilidad por Coste unitario de
Payback (devoluciones)
cliente compra
Rentabilidad por
Coste de
MADURACIÓN linea de Rotación de existencias
transacción
peroductos
% de clientes no

rentables

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Vejer de la Frontera Costa 12.991 49 113 115 7,6

Variable Valor Observaciones

Autónomos ‐130.080 de un total de 3.133.792

6.- INFORMACIÓN INTERNA.

77% ANÁLISIS ABC GAMA DE PRODUCTOS

2 ABANDONAR PROGRESIVAMENTE RETIRARSE

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