TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.

HCM C10-QTDN

BẢN CHẤT VÀ NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH MARKETING

Ta đã thấy rằng một trong những kết quả quan trọng nhất của quá trình marketing là kế họach
marketing. Bây giờ ta đặt vấn đề: Vậy kế họach marketing được hình dung như thế nào ?

Bảng 4-1. Nội dung của kế họach marketing

Phần Mục đích

I. Tóm lược Trình bày tóm tắt nột dung kế hoạch để ban lãnh đạo nắm bắt
nhanh.
II. Hiện tình marketing Trình bày những số liệu cơ bản có liên quan về thị trường, sản
phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô.
III. Phân tích cơ hội và vấn đề Xác định những cơ hội/mối đe dọa chủ yếu, những điểm
mạnh/yếu và những vấn đề đang đặt ra cho sản phẩm.
IV. Mục tiêu Xác định các chỉ tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về khối
lượng tiêu thụ, thị trường và lợi nhuận.
V. Chiến lược marketing Trình bày phương thức marketing tổng quát sẽ sử dụng để đạt
được những mục tiêu của kế hoạch.
VI. Chương trình hành động Trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Bao giờ làm? Chi
phí hết bao nhiêu?
VII. Dự kiến lời-lỗ Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở kế hoạch đó
VIII. Kiểm tra Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiệ kế hoạch

Các kế họach marketing gồm một số phần như được liệt kê trong Bảng 4-1. Các phần của kế
hoạch sẽ được minh họa qua trường hợp sau:

Jane Melody là một người quản lý sản phẩm của dây chuyền sản xuất các hệ thống âm
thanh nổi ghép khối của Zenith, gọi là dây chuyền Allergo. Mỗi hệ thống gồm một khối tăng âm
có phím băng AM-FM, khối quay đĩa và quay băng với hai thùng loa riêng. Zenith chào bán
một số kiểu khác nhau với giá nằm trong khoảng từ 150 USD đến 400 USD. Mục tiêu chủ yếu
của Zenith là tăng thị phần và khả năng sinh lời trên thị trường hệ thống âm thanh nối ghép
khối. Với tư cách là người quản lý sản phẩm Jane Melody phải soạn thảo một kế hoạch
marketing nhằm nâng cao thành tích của dây chuyền Allergo.

TÓM LƯỢC
Một bản kế hoạch phải mở đầu bằng một phần tóm lược những chỉ tiêu chính và kiến nghị của
kế hoạch, Sau đây là một ví dụ vắn tắt:

Kế hoạch marketing năm 1994 của Allergo nhằm tạo ra một mức tăng đáng kể doanh số
bán và lợi nhuận của công ty so với năm trước. Chỉ tiêu lợi nhuận là 1,8 triệu USD. Chỉ tiêu
doanh số – doanh thu là 18 triệu USD, nghĩa là tăng 9% so với năm vừa qua. Mức tăng này
xem ra có thể đạt được nhờ cái tiến việc định giá, quảng cáo và phân phối. Ngân sách
marketing cần thiết là 2.290.000 USD, tăng 14% so với năm trước... (Nội dung chi tiết hơn sẽ
trình bày tiếp sau).

Phần tóm lược cho phép ban lãnh đạo cấp trên nắm bắt nhanh chóng những điểm chính của kế
hoạch. Tiếp sau phần tóm lược là bảng nội dung.
WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.HCM C10-QTDN

HIỆN TÌNH MARKETING

Phần này trình bày những số liệu cơ bản có liên quan về thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân
phối và môi trường vĩ mô. Các số liệu được lấy từ sổ theo dõi sản phẩm do người quản lý sản phẩm ghi
chép.

Tình hình thị trường

Ở đây trình bày những số liệu về thị trường mục tiêu. Quy mô và mức tăng trưởng của thị
trường (tính bằng đơn vị và/hay tiền) trong một số năm qua được thể hiện bằng tổng theo từng khúc thị
trường và địa bàn. Đồng thời cũng trình bày những số liệu về nhu cầu của khách hàng, sự chấp nhận và
những xu hướng của hành vi mua sắm.

Thị trường thiết bị am thanh nối ghép chiếm xấp xỉ 400 triệu USD hay 20% thị trường
nội địa. Mức tiêu thụ dự kiến ốn định trong một số năm tới... Những người mua chủ yếu là
những người tiêu dùng có thu nhập trung bình, thuộc nhóm tuổi từ 20 đến 40, muốn nghe nhạc
có chất lượng, nhưng không muốn đấu tư vào thiết bị đắt tiền. Họ muốn mua một hệ thống đồng
bộ do một hãng có tên tuổi mà họ có thể tin tưởng sản xuất. Họ muốn mua một hệ thống có chất
lượng âm thanh tốt và hình thức phù hợp với cách trang trí của những căn phòng chính trong
gia đình.

Tình hình sản phẩm

Ở đây mức tiêu thụ, giá cả, mức lời đã đóng góp và lợi nhuận ròng được thể hiện cho từng sản
phẩm chính trong công ty của một số năm trước (xem Bảng 4-2).

Dòng 1 trong bảng 4-2 là tổng mức tiêu thụ của ngành tính bằng đơn vị với mức tăng
trưởng hàng năm là 5% cho đến năm 1993 khi nhu cầu có giảm đôi chút.
Dòng 2 là thị phần của Zenith dao động xung quanh 3%, mặc dù trong năm 1989 nó đạt
tới 4%.
Dòng 3 là giá bán bình quân một dàn âm thanh nổi Allergo, tăng mỗi năm khoảng 10%
trừ năm cuối cùng có mức tăng 4%.
Dòng 4 là chi phí biến đổi – vật tư, nhân công, năng lượng – mỗi năm đều tăng.
Dòng 5 là mức lời gộp do mỗi đơn vị sản phẩm đóng góp – chênh lệch giữa giá bán
(dòng 3) và chi phí biến đổi của một đơn vị sản phẩm (dòng 4) – tăng trong một vài năm đầu
rồi dừng lại ở mức 100 USD trong năm cuối.
Dòng 6 và 7 là khối lượng tiêu thụ tính bằng đơn vị tiền, còn dòng 8 là tổng mức lời gộp
đã đóng góp, tăng cho đến năm cuối cùng thì giảm.
Dòng 9 là chi phí quản lý không thay đổi trong suốt năm 1990 và 1991 rồi tăng vọt
trong năm 1992 và 1993 do tăng năng lực sản xuất.
Dòng 10 là mức lời ròng đã đóng góp, tức là mức lời gộp đã đóng góp trừ chi phí quản
lý.
Dòng 11, 12 và 13 là những chi phí marketing cho quảng cáo và khuyến mãi, cho lực
WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.HCM C10-QTDN
lượng bán hàng và phân phối, và cho nghiên cứu marketing.

Cuối cùng, dòng 14 là lợi nhuận kinh doanh ròng sau chi phí marketing. Số liệu cho
thấy lợi nhuận tang đều cho đến năm 1993 thì giảm xuống còn khoảng một phần ba mức năm
1992. Rõ rang là người quản lý sản phẩm của Zenith cần phải tìm ra một chiến lược cho năm
1994, nhằm phục hồi mức tăng trưởng lành mạnh cho doanh số bán và lợi nhuận của chủng
loại sản phẩm này.

Bảng 4-2: Số liệu lịch sử của sản phẩm.

Biến Dòng 1990 1991 1992 1993

Mức tiêu thụ của ngành (đ.v) 2.000.000 2.100.000 2.205.000 2.200.000
Thị phần của công ty (%) 0,03 0,03 0,04 0,03
Giá bình quân một đơn vị (USD) 200 220 240 250
Chi phí biến đổi trên đơn vị (USD) 120 125 140 150
Mức lời gộp đã góp trên đơn vị (USD) (3-4) 80 95 100 100
Khối lượng tiêu thụ (đơn vị) (1x2) 60.000 63.000 88.200 66.000
Doanh thu bán hàng (USD) (3x6) 12.000.000 13.860.000 21.168.000 16.500.000
Mức lời gộp đã góp (5x6) 4.800.000 5.985.000 8.820.000 6.600.000
Chi phí quản lý (USD) 2.200.000 2.000.000 3.500.000 3.500.000
Mức lời ròng đã góp (8-9) 2.800.000 3.985.000 5.320.000 3.100.000
Quảng cáo và khuyến mãi (USD) 800.000 1.000.000 1.100.000 1.000.000
Lực lượng bán hàng và phân phối 700.000 1.000.000 1.100.000 1.000.000
(USD)
Nghiên cứu marketing (USD) 100.000 120.000 150.000 100.000
Lợi nhuận kinh doanh ròng (USD) (10-11- 1.200.000 1.865.000 3.070.000 1.100.000
12-13)

Tình hình cạnh tranh

Ở đây, xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và đưa ra những số liệu của họ về quy mô,
chỉ tiêu, thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing và những đặc điểm khác cần thiết để hiểu
rõ ý đồ và hành vi của họ.

Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Zenith trên thị trường hệ thống âm thanh nổi ghép
khối là Panasonic, Sony, Magnavox, General Electric và Electrophonic. Mỗi đối thủ cạnh tranh
đều có một chiến lược riêng và chỗ trống trên thị trường. Ví dụ, Pananonic chào bán 33 kiểu
máy thuộc đủ loại giá, bán chủ yếu tại các cửa hàng bách hóa tổng hợp và các cửa hàng hạ giá,
và là một hãng chịu chi nhiều tiền cho quảng cáo. Họ mưu tính khống chế thị trường bằng cách
phát triển sản phẩm và giảm giá … (Đối với các đối thủ cạnh tranh khác cũng đưa ra các số
liệu tương tự).

Tình hình phân phối.

Phần này trình bày những số liệu về quy mô và tầm quan trọng của từng kênh phân phối.

Dàn âm thanh nổi ghép khối được bán qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp, các cửa
hàng radio/TV, các cửa hàng thiết bị nhỏ và các cửa hàng hạ giá, các cửa hàng đồ gỗ, cửa

WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.HCM C10-QTDN
hàng nhạc cụ, cửa hàng chuyên doanh thiết bị âm thanh và đơn đặt hàng qua bưu điện. Zenith
bán được 37% sản phẩm của mình qua các cửa hàng thiết bị nhỏ, 23% qua các cửa hàng
radio/TV, 10% qua các cửa hàng đồ gỗ, 3% qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp và số còn lại
thì bán qua các kênh khác. Zenith khống chế tại các kênh có tầm quan trọng đang giảm sút,
trong khi nó lại là một đối thủ cạnh tranh yếu tại những kênh đang tăng trưởng nhanh, như các
cửa hàng hạ giá, Zenith dành 30% mức lời cho các đại lý của mình, tức là tương tự như mức
của các đối thủ cạnh tranh khác.

Tình hình môi trường vĩ mô

Phần này trình bày những xu hướng lớn của môi trường vĩ mô, như nhân khẩu, kinh tế, công
nghệ, chính trị/pháp luật, xã hội/văn hóa, có ảnh hưởng đến tương lai của chủng loại sản phẩm
này.

Khoảng 50% hộ gia đình Hoa Kỳ có thiết bị âm thanh nổi. Vì thị trường đang tiến dần
đến mức bão hòa, nên cần phải nỗ lực thuyết phục người tiêu dung nâng cấp thiết bị của
mình… Theo dự đoán riêng kinh tế sẽ suy yếu, nghĩa là người tiêu dung sẽ trì hoãn việc mua
sắm những thứ hàng tiêu dung lâu bền… Người Nhật đã thiết kế các hệ thống âm thanh mới
gọn hơn và đó là một thách thức đối với các hệ thống âm thanh thông thường.

PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ VẤN ĐỀ.

Bây giờ người quản lý sản phẩm phải bắt tay vào xác định những cơ hội/mối đe dọa chủ yếu,
những điểm mạnh/yếu và những vấn đề đang đặt ra trước chủng loại sản phẩm này.

Phân tích cơ hội/mối đe dọa

Ở đây người quản lý xác định những cơ hội và những đe dọa chủ yếu đặt ra trước doanh nghiệp.

Những cơ hội chính của dây chuyền Allergo của Zenith là:

 Người tiêu dung ngày càng tỏ ra quan tâm hơn đến những mối đe dọa chủ yếu đặt ra
trước doanh nghiệp. Những cơ hội chính của dây chuyền Allergo của Zenith là:

 Hai hệ thống cửa hàng bách hóa tổng hợp lớn trong nước sẵn sang nhận bán chủng loại
sản phẩm Allergo nếu công ty hỗ trợ thêm cho họ trong công việc quảng cáo.

 Một hệ thống cửa hàng hạ giá lớn trong nước sẵn sàng nhận bán chủng loại sản phẩm
Allergo nếu công ty dành cho họ một khoản chiết khấu đặc biệt vì họ mua khối lượng
lớn.

Những mối đe dọa chủ yếu đối với chủng loại sản phẩm Allergo của Zenith là:

 Ngày càng nhiều người tiêu dùng mua dàn máy của họ tại các cửa hàng tạp hóa và cửa
hàng hạ giá là nơi Allergo được trình diễn kém.

 Ngày càng có nhiều người tiêu dùng thuộc lớp trên tỏ ra ưa thích những hệ thống hợp
phần mà công ty lại chưa sản xuất loại này.

WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.HCM C10-QTDN

 Một số đối thủ cạnh tranh tung ra loại loa nhỏ hơn với chất lượng âm thanh tuyệt hảo và
người tiêu dùng ưa thích loại loa này.

 Chính phủ liên bang có thể thông qua một đạo luật nghiêm ngặt hơn về an toàn sản
phẩm và như vậy sẽ phải thiết kế lại sản phẩm.

Phân tích các điểm mạnh/yếu

Người quản lý cần xác định những điểm mạnh và yếu của sản phẩm. Những điểm mạnh chủ yếu
của sản phẩm Allergo của Zenith là:

 Zenith đã nổi tiếng là một những hiệu thượng hạng và có hình ảnh về chất lượng cao.

 Các đại lý bán sản phẩm Allergo đều thông thạo và được huấn luyện tốt về cách bán
hàng.

 Zenith có một mạng lưới dịch vụ tuyệt vời và người tiêu dùng biết chắc là họ sẽ được
phục vụ sửa chữa nhanh chóng.

Những điểm yếu chính của sản phẩm Allergo của Zenith là:

 Chất lượng âm thanh của Allergo không trội hơn hẳn so với các dàn máy cạnh tranh mà
chất lượng âm thanh lại là yếu tố quyết định việc lựa chọn nhãn hiệu.

 Zenith chỉ dành 5% doanh thu bán hàng cho việc quảng cáo và khuyến mãi, trong khi
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu chi gấp đôi mức đó.

 Sản phẩm Allergo của Zenith không có một vị trí rõ ràng so với Magnavox (“chất
lượng”) và Sony (“đổi mới”). Zenith cần có một phương thức bán hàng độc đáo. Chiến
dịch quảng cáo hiện tại không có nét sáng tạo và tác dụng kích thích đặc biệt.

 Nhãn hiệu Zenith đã được định giá cao hơn các nhãn hiệu khác mà không được hỗ trợ
bằng sự khác biệt về chất lượng thực sự có thể thấy được. Vì vậy cần xem xét lại chiến
lược định giá.

Phân tích vấn đề

Trong phần này công ty sử dụng những kết quả thu được ở trên để xác định những vấn đề chủ
yếu cần đề cập đến trong kế hoạch này. Zenith phải xem xét những vấn đề cơ bản sau:

 Zenith có nên tiếp tục kinh doanh thiết bị âm thanh nổi nữa không? Nó có thể cạnh tranh
một cách hiệu quả không? Hay nó nên thu hoạch hoặc giải thể dây chuyền sản phẩm
này?

 Nếu Zenith tiếp tục kinh doanh ngành hàng này thì nó có nên tiếp tục sử dụng những sản
phẩm, kênh phân phối, giá cả và những chính sách khuyến mãi hiện có của mình không?

WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.HCM C10-QTDN
 Zenith có nên chuyển sang các kênh đang phát triển nhanh (như các cửa hàng hạ giá) và
có thể làm việc đó mà vẫn giữ được lòng trung thành của những người công tác trong
các kênh hiện thời không?

 Zenith có nên tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi ngang bằng với chi phí của các
đối thủ cạnh tranh không?

 Zenith có nên đổ tiền vào nghiên cứu và phát triển để phát triển những tính năng, âm
thanh và kiểu dáng tân tiến không?

MỤC TIÊU
Đến lúc này người quản lý sản phẩm phải quyết định về mục tiêu của kế hoạch. Có hai loại mục
tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing.

Mục tiêu tài chính

Ban lãnh đạo Zenith muốn mỗi đơn vị kinh doanh đều đạt được những kết quả tốt đẹp về tài
chính. Người quản lý sản phẩm phải đề ra những mục tiêu tài chính sau đây cho dây chuyền
Allergo.

 Trong 5 năm tới phải đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư hàng năm sau thuế là 15%.

 Trong năm 1994 đem lại lợi nhuận ròng là 1.800.000 USD.

 Trong năm 1994 tạo ra lượng lưu kim là 2.000.000 USD.

Mục tiêu marketing

Các mục tiêu tài chính phải được biến thành các mục tiêu marketing. Ví dụ, nếu công ty muốn
kiếm được lợi nhuận bằng 1.800.000 USD và mức lời mục tiêu là 10% trên doanh số bán thì nó
phải đề ra chỉ tiêu doanh thu bán hàng là 18 triệu USD. Nếu công ty xác định giá bình quân là
260 USD, thì nó phải bán được 69.230 đơn vị sản phẩm. Nếu nó dự đoán tổng mức tiêu thụ của
ngành là 2,3 triệu đơn vị thì có nghĩa là phải có thị phần bằng 3%. Để duy trì thị phần này công
ty sẽ phải đề ra những chỉ tiêu nhất định về mức độ biết đến của người tiêu dùng, pham vi phân
phối, v.v… Ví dụ, những mục tiêu marketing có thể là:

 Đạt tổng doanh thu bán hàng trong năm 1994 là 18.000.000 USD, tức là tăng 9% so với
năm ngoái.

 Vì thế phải đạt khối lượng tiêu thụ là 69.230 đơn vị, tức là thị phần dự kiến phải đạt 3%.

 Tăng mức độ người tiêu dùng biết đến nhãn hiệu Allergo từ 15% lên 30% trong kỳ kế
hoạch.

 Tăng số cửa hàng phân phối thêm 10%.

 Phấn đấu đảm bảo giá thực hiện bình quân là 260 USD.

WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.HCM C10-QTDN

CHIẾN LƯỢC MARKETING

Bây giờ người quản lý sản phẩm phải hoạch định chiến lược marketing đại thể hay “kế hoạch
trò chơi”.

Chiến lược cơ bản của Zenith đối với Allergo là nhằm vào gia đình thượng lưu, có chú trọng
đặc biệt đến người mua là phụ nữ. Chủng loại sản phẩm sẽ được mở rộng bằng cách bổ sung
những đơn vị sản phẩm giá thấp hơn và giá cao hơn, giá bình quân của chủng loại sẽ tăng sự
tin cậy vào nhãn hiệu của ta trong ý nghĩa của người tiêu dùng. Ta sẽ tung ra một chương trình
kích thích tiêu thụ mạnh mẽ nhằm thu hút sự chú ý hơn nữa của người tiêu dùng và đại lý đối
với chủng loại sản phẩm của mình. Họ sẽ mở rộng phạm vi phân phối sang các cửa hàng bách
hóa tổng hợp, nhưng vẫn không sử dụng các cửa hàng hạ giá. Sẽ đầu tư thêm kinh phí để thay
đổi kiểu dáng sản phẩm Allergo sao cho nó tạo được hình ảnh về âm thanh chất lượng cao và
độ tin cậy lớn.

Chiến lược này có thể trình bày từng mục như sau:

Thị trường mục tiêu Các hộ gia đình thượng lưu, có chú trọng đặc biệt đến người mua là phụ
nữ.
Xác định vị trí: Hệ thống âm thanh nổi ghép khối có âm thanh tốt nhất và tin cậy nhất.
Chủng loại sản phẩm: Bổ sung một kiểu giá thấp hơn và hai kiểu giá cao hơn.
Giá: Giá cao hơn các nhãn hiệu cạnh tranh đôi chút
Các cửa hàng phân phối: Chủ yếu dựa vào các cửa hàng radio/TV và các cửa hàng thiết bị nhỏ; tăng
cường nỗ lực để thâm nhập vào các cửa hàng bách hóa tổng hợp.
Lực lượng bán hàng: Tăng thêm 10% và áp dụng hệ thống kế toán – quản trị toàn quốc.
Dịch vụ: Đảm bảo dịch vụ nhanh chóng và rộng khắp.
Quảng cáo: Triển khai một chiến dịch quảng cáo mới nhằm hỗ trợ chiến lược xác định
vị trí, chú trọng đến sản phẩm giá cao hơn trong quảng cáo, tăng thêm
ngân sách quảng cáo lên 20%.
Kích thích tiêu thụ: Tăng ngân sách kích thích tiêu thụ thêm 15% để trưng bày hàng tại các
điểm bán và tích cực tham gia trưng bày hàng tại các cuộc triển lãm
thương mại ở cấp đại lý.
Nghiên cứu và phát triển: Tăng chi phí thêm 25% để phát triển chủng loại sản phẩm Allergo có kiểu
dáng đẹp hơn.
Nghiên cứu marketing: Tăng chi phí thêm 10% để nâng cao kiến thức của người tiêu dùng trong
quá trình lựa chọn và theo dõi những hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần bàn bạc với những người cung ứng và sản xuất để
đảm bảo chắc chắn rằng, họ có khả năng mua đủ vật tư và sản xuất đủ số lượng sản phẩm để hoàn
thành các chỉ tiêu khối lượng tiêu thụ đã đề ra, nhà quản lý tiêu thụ sẽ được lực lượng bán hàng ủng hộ
đúng theo kế hoạch và quan chức tài chính đảm bảo chắc chắn có đủ kinh phí cho quảng cáo và khuyến
WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.HCM C10-QTDN
mãi.

CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG

Chiến lược mới thể hiện những nét chính của marketing, đại thể nhằm đạt được những mục tiêu
kinh doanh. Mỗi yếu tố chiến lược marketing phải được cụ thể hóa để giải đáp những câu hỏi sau: Phải
làm gì? Bao giờ thì làm? Ai sẽ làm? Tốn kém hết bao nhiêu? Hãy xem xét chương trình hành động kích
thích tiêu thụ sau:

Chương trình kích thích tiêu thụ của Zenith gồm hai phần, một phần nhằm vào các đại
lý còn phần kia nhằm vào người tiêu dùng. Chương trình kích thích đại lý gồm:

Tháng Tư - Zenith sẽ tham gia Triển Lãm Thương Mại Điện Tử tiêu dùng ở Chicago.
Người chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện là Robert Jones, giám đốc khuyến mãi đại lý. Chi phí
dự kiến là 14.000 USD.

Tháng Tám – Tổ chức thi bán hàng và sẽ thưởng ba chuyến đi nghỉ ở Hawai cho ba đại
lý đạt tỷ lệ tăng mức tiêu thụ sản phẩm Allergo lớn nhất. Mary Tyler chịu trách nhiệm tổ chức
thi với kinh phí dự toán là 13.000 USD.

Chương trình khuyến mãi người tiêu dùng gồm:

Tháng Hai – Zenith sẽ quảng cáo trên báo chí rằng trong tháng này tất cả những người
mua sản phẩm Allergo đều được tặng một Album nhạc của Barbra Streisand. Ann Morris, giám
đốc khuyến mãi người tiêu dùng chịu trách nhiệm triển khai dự án này với kinh phí dự toán là
5.000 USD.

Tháng Chín - Quảng cáo trên báo chí sẽ công bố là những người tiêu dùng nào đến dự
buổi trình diễn sản phẩm tại cửa hàng Allergo được tổ chức vào trung tuần tháng Chín sẽ được
ghi tên dự sổ số, có mười bộ Allergo làm giải thưởng lớn. Anh Morris sẽ chịu trách nhiệm triển
khai dự án này với kinh phí dự toán là 6.000 USD.

BÁO CÁC LỜI – LỖ DỰ KIẾN

Các kế hoạch hành động cho phép nhà quản lý sản phẩm xây dựng một ngân sách hỗ trợ. Bên
phần thu, nó thể hiện khối lượng tiêu thụ dự báo tình bằng đơn vị sản phẩm và giá thực hiện bình quân.
Bên phần chi, nó thể hiện chi phí sản xuất, phân phối vật chất và marketing, được phân thành những
mục chi tiết hơn. Chênh lệch giữa hai phần này là lợi nhuận dự kiến. Ban lãnh đạo cấp trên sẽ xem xét
dự toán ngân sách này và chấp thuận hay sửa đổi. Nếu ngân sách đệ trình quá cao thì người quản lý sản
phẩm sẽ phải cắt giảm một phần nào đó. Một khi đã được duyệt, ngân sách sẽ là cơ sở để xây dựng các
kế hoạch và lịch tiến độ mua sắm, tiến độ sản xuất, tuyển mộ công nhân và marketing.

KIỂM TRA
Phần cuối cùng của bản phát họa là kế hoạch công tác kiểm tra để theo dõi tiến trình triển khai
kế hoạch. Thông thường các chỉ tiêu và ngân sách được xác định cho từng tháng hay quý. Ban lãnh đạo
cấp trên có thể xem xét kết quả của từng kỳ và phát hiện những xí nghiệp tụt hậu phải giải trình tình
hình đang xảy ra và những biện pháp mà họ sẽ thi hành để đảm bảo hoàn thành kế hoạch.
WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TP.HCM C10-QTDN

Một số phần kiểm tra có đề ra những kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ. Kế hoạch
đối phó với những tình huống bất ngờ sẽ vạch ra những bước mà ban lãnh đạo cần thực hiện để đối phó
với những diễn biến đặc biệt bất lợi như chiến tranh giá cả và đình công. Mục đích qua việc lập kế
hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ là khuyến khích các cán bộ quản lý lo liệu trước những
khó khăn có thể gặp phải.

TÓM TẮT
Các kế hoạch marketing đều tập trung vào một sản phẩm/thị trường và bao gồm những chiến
lược và chương trình marketing đã chi tiết hóa để đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường
mục tiêu. Các kế hoạch marketing là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nỗ lực marketing.

Quá trình lập kế hoạch marketing bao gồm năm bước: Phân tích các cơ hội của thị trường,
nghiên cứu và lựa chọn các thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược marketing, chương trình hành
động, báo cáo lời-lỗ dự kiến và kiểm tra.

Để lập kế hoạch có hiệu quả, những nhà quản trị marketing phải nắm vững những mối quan hệ
giữa các loại chi phí của marketing và kết quả tiêu thụ và lợi nhuận mà nó đem lại.

WwW.MediaFire.Com/HangSanh Phạm Hoài Thương