Cty South-West Airlines Full - Ok

Quản trị chiến lược GVHD: TS.
Nguyễn Thanh Liêm
Tran
NỘI DUNG
g
LỜI MỞ ĐẦU 3
I-Giới thiệu về South-West Airlines 4
1.Lịch sử hình thành và phát triển 4
2.Viễn cảnh và sứ mệnh 8
2.1. Sứ mệnh 8
2.2 Viễn cảnh 9
II. Môi trường bên ngoài 9
1. Môi trường vĩ mô 9
1.1. Môi trường kinh tế 10
1.2. Môi trường công nghệ 11
1.3 Môi trường văn hoá – xã hội 13
1.4. Môi trường nhân khẩu 14
1.5. Môi trường chính trị - pháp luật 15
1.6. Phân tích môi trường toàn cầu 16
2. Phân tích môi trường ngành 19
2.1. Trạng thái ngành 19
2.2. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ngành 20
2.2.1. Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ 20
2.2.2. Chi phí xăng dầu 20
2.2.3. Những quy định và chính sách 20
2.2.4. Sự sáp nhập của các hãng 21
2.3. Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành 21
3. Phân tích năm lực lượng cạnh tranh 22
3.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành 22
3.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 22
3.3. Năng lực thương lượng của người mua 23
3.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp 24
3.5. Các sản phẩm thay thế 24
III. Phân tích môi trường bên trong 24
1. Chiến lược hiện tại 24
2. Điểm mạnh - điểm yếu. Ma trận SWOT 27
2.1. Điểm mạnh - Điểm yếu 27
2.2. Ma trận SWOT 27
3. Phân tích các khối cơ bản lợi thế cạnh tranh 28
4. Phân tích chuỗi giá trị 31
4.1. Sản xuất 31
4.2. Marketing và bán hàng 32
4.3. Các hoạt động hỗ trợ 33
Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 1

Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
5. Phân tích nguồn lực 33
5.1. Các nguồn lực hữu hình 33
5.2. Các nguồn lực vô hình 35
6. Phân tích các nguồn lực cốt lõi 38
IV. Chiến lược cấp kinh doanh 42
1. Lựa chọn chiến lược 42
2. Cách thức tạo ra chiến lược đẫn đạo về chi phí 42
3. Những thuận lợi và bất lợi khi sử dụng chiến lược dẫn đạo chi
47
phí
V. Chiến lược cấp công ty 48
KẾT LUẬN 50

Lời mở đầu
Bước vào thế kỷ XXI, nhu cầu giao lưu kinh tế cũng như du lịch ngày càng
gia tăng. Ðể tiết kiệm thời gian cũng như đạt hiệu quả cao trong công việc, đường
hàng không được coi là sự lựa chọn tốt nhất. Đó chính là cơ hội lớn cho các hãng
hàng không phát triển một cách nhanh chóng. Tuy nhiên trong những năm gần
đây, ngành hàng không trên thế giới đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng
nghiêm trọng do liên tục bị thua lỗ nặng dưới tác động của giá xăng dầu. Ngoài ra
cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không và tai nạn máy bay liên tiếp xảy ra
cũng làm cho tình hình tồi tệ hơn. Nước Mỹ cũng không nằm ngoài quy luật đó.
Hàng loạt hãng hàng không tuyến bố phá sản, tỷ lệ nhân viên mất việc trong ngành
này ở một mức khá cao. Trong bối cảnh ấy, Southwest là hãng đạt kỉ lục chưa bị
vượt qua, có lời suốt 31 năm trong khi các hãng khác phải chật vật để có thể tồn
tại. Nói đến Southwest Airlines là người ta nghĩ ngay đến một hãng tiên phong
trong phương thức bay giá rẻ và hiện nay phủ kín đường bay đến tất cả các tiểu
bang của Mỹ. Southwest Airlines là hãng hàng không giá rẻ lớn nhất tại Mỹ.
Southwest sở hữu số lượng máy bay nhiều thứ 3 trên thế giới, 539 chiếc và toàn là
Boeing 737. Southwest có số doanh thu lớn thứ 6 tại Mỹ, còn đứng đầu thế giới về
lượng hành khách chuyên chở.
Southwest được coi là hãng hàng không thành công nhất trong lịch sử.
Hãng đã được đưa vào danh sách 100 công ty tốt nhất để làm việc tại Mỹ. Vậy
điều gì đã làm cho nó có thể vượt qua được các đối thủ của mình và trở nên thành
công đến như vậy trong khi nó chỉ là một hãng hàng không nội địa giá rẻ?

I-Giới thiệu về South-West Airlines
1.Lịch sử hình thành và phát triển:
SouthWest đã được thành lập từ những năm 1960, Rollin King và Herb
Kelleher đã họp lại với nhau và quyết định cho ra đời một hãng hàng không khác
biệt. Họ bắt đầu với một khái niệm đơn giản: “Nếu bạn đưa hành khách của mình
đến nơi họ cần tới đúng giờ, với mức giá thấp nhất có thể, và chắc chắn họ có thời
gian tốt khi di chuyển, hành khách sẽ sử dụng hãng hàng không của bạn”.
SouthWest đã bắt đầu như một hãng hàng không nhỏ ở Texas đã phát triển thành
một trong những hãng hàng không lớn nhất tại Mỹ. Trong thời gian đầu,
SouthWest gặp rất nhiều khó khăn trong pháp lý và chính trị. SouthWest được phê
duyệt để bay vào ngày 20 tháng 2 năm 1968, nhưng SouthWest phải đấu tranh để
kinh doanh trong năm tiếp theo. Braniff, Trans Texas, và Continental đã chiến đấu
để loại Southwest Airlines ra khỏi thị trường. Cuối cùng Southwest Airlines đã
phải đi đến Tòa án tối cao Texas và sau đó đến Tòa án tối cao của Hoa Kỳ để có
được sự chấp thuận để tiếp tục hoạt động. Herb Kelleher, giám đốc của công ty
Southwest Airlines là người điều hành, dẫn đầu cuộc chiến và nhờ những nổ lực
của Herb Kelleher SouthWest đã thoát ra khỏi những trận chiến pháp lí và giành
được thắng lợi. Ngày nay, Southwest Airlines chở hơn 100 tỉ khách hàng mỗi
năm đến hơn 66 thành phố lớn khắp nước Mỹ, và có hơn 3,200 chuyến bay mỗi
ngày.
Với hơn 500 máy bay, Southwest là một đội máy bay trẻ nhất trong cả nước
, với độ tuổi trung bình khoảng 9 năm. Đội bay bao gồm: máy bay “Shamu”,”Lone
Star One”, được sơn giống lá cờ Texas, để tổ chức Lễ kỷ niệm SouthWest lần thứ
20; “Arizona One” là biểu tượng tầm quan trọng của chính quyền bang Arizona
với SouthWest; “California One”,dành tặng cho chính quyền bang California;
“Silver One”lễ kỷ niệm chiếc máy bay thứ 25, “Triple Crown One” dành tặng cho
toàn bộ nhân viên SouthWest với những thành quả phi thường mà họ đạt được
trong Giải thưởng Triple Crown 5 năm liên tiếp; “Nevada One” máy bay tầm cao
dành tặng cho chính quyền của Nevada; “New Mexico One”, cũng được biết như
Zia, được sơn với màu vàng sáng của lá cờ của New Mexico; “Maryland One”
được trang trí với mẫu biểu tượng trên lá cờ của Maryland; và thêm vào một cái
mới nhất. “Slam Dunk One”, biểu tượng cho mối quan hệ đặc biệt của SouthWest
với Hiệp hội Bóng rổ quốc gia.
Sau đây là quá trình hãng hàng không nhỏ từ Texas đã phát triển và trở
thành một trong những hãng hàng không lớn nhất của Mỹ và là hãng hàng không

thương mại được yêu thích nhất trong lịch sử. Sức tăng trưởng của SouthWest
được chia là 4 giai đoạn khác nhau:
- Giai đoạn đầu tiên: từ năm 1971 đến 1978; gọi là giai đoạn Texan.
Trong thời kỳ này là Dịch vụ của Southwest Airlines đã được mở rộng ra các tiểu
bang Texas. Kể từ khi chiến thắng quy định của các bang, SouthWest đã không bị
lệ thuộc vào quy định các bang và đã tiết kiệm được thời gian, tiền bạc.
1971: Với sự lãnh đạo của chủ tịch Lamar Muse, SouthWest cất cánh
chuyến đầu tiên vượt biển và bắt đầu bay giữa Dallas, Houston và San Antonio.
Hãng hàng không duy nhất của Mỹ được hình thành.
1972: “Ten-Minute Turn” nổi tiếng được sinh ra, và trong thời gian phát
triển lại trong vài năm tiếp theo, sự quay vòng nhanh chóng của SouthWest tiếp
tục là chìa khóa mang đến năng suất tuyệt vời của nó.
1973: SouthWest có lợi nhuận đầu tiên trong năm này.
1974: SouthWest vận chuyển khách hàng thứ 1 triệu .
1975: SouthWest được cấp giấy phép để bay tời thung lũng Rio Grande qua
sân bay Harlingen với 4 chuyến bay thương mại khứ hồi mỗi ngày. SouthWest mở
rộng thêm 5 máy bay, và Hãng hàng không SouthWest đánh dấu sự phát triển.
1976: SouthWest bắt đầu thanh lý để thâm nhập “LUV” đến Austin,
Corpus Christi, El Paso, Lubbock, và Midland/Odessa. Trong vòng chưa đến 5
năm, SouthWest đầu tư chiếc boeing 737 thứ 6 đưa vào phục vụ với hơn 1,5 triệu
chuyến bay đã làm hài lòng khách hàng với các điểm đến..
1977: SouthWest chuyên chở hành khách thứ 5 triệu và cổ phiếu
SouthWest được niêm yết trên thị trường chứng khoán NY với tên “LUV”
- Giai đoạn thứ hai: từ năm 1978 đến năm 1986, gọi là giai đoạn là
Interstate Expansion. Trong giai đoạn này, SouthWest đã bay đến các tiểu bang
khác. Vào cuối thời kỳ này, SouthWest đã bay đến hơn 14 sân bay khác nhau.
1979: Máy bán vé máy bay tự động được giới thiệu trong 10 thành phố.
SouthWest bắt đầu bay đến New Orleans từ Dallas- thành phố đầu tiên bên ngoài
bang Texas.
1981: SouthWest có 2,129 nhân viên và sử dụng 27 chiếc máy bay.
1983: 3 máy bay 737-200s được mua, và SouthWest nhận được sự hài lòng
của 9,500,000 khách hàng. SouthWest bắt đầu cung cấp đến sân bay Denver’s
Stapleton-vấn đề về hiệu quả dẫn đến hãng máy báy dừng bay đến Denver vào
năm 1986.
1984: SouthWest được xếp hạng thứ nhất về sự hài lòng của khách hàng
trong 4 năm liền.

1985: SouthWest cung cấp dịch vụ mới tới Ontario, St. Louis và Chicago
tại sân bay Midway. SouthWest mua lại Muse Air và vận hành nó như một chi
nhánh.
1986: . Sau 15 năm, SouthWest có 79 máy bay và 5,819 nhân viên.
- Giai đoạn thứ 3: được gọi là National Achievement, được diễn ra từ
1987 đến 1997.Trong suốt giai đoạn này hãng đã gặt hái được nhiều thành công và
trở nên nổi tiếng.Giai đoạn này đánh dấu sự trưởng thành của Southwest Airlines.
1987: SouthWest kỷ niệm năm thứ 6 nhận Giải thưởng được khách hàng
hài lòng nhất của một vài lục địa U.S.
1988: Southwest Airlines và SeaWorld of Texas hợp tác để phát triển
Texas như là một địa điểm du lịch lớn. SouthWest trở thành hãng hàng không
chính thức của SeaWorld of California và SouthWest giành giải thưởng Triple
Crown for Best Ontime tháng đầu tiên, Xử lý hành lý nhanh nhất, và Khách hàng
khiếu nại ít nhất.
1990: SouthWest Airlines tạo ra Ủy ban văn hóa doanh nghiệp đi đầu trong
duy trì văn hóa của hãng hàng không duy nhất. SouthWest giới thiệu chiếc 737-
500 đưa vào dịch vụ hàng không.
1991: Ngày 18 tháng 6. SouthWest Airlines kỷ niệm 20 năm của Loving
You với bữa tiệc sinh nhật cùng một lúc tại 32 sân bay. Cuối năm, SouthWest có
9,778 nhân viên và 124 chiếc máy bay.
1992: SouthWest giành giải thưởng Triple Crown hàng năm lần đầu vào
năm 1992-không một hãng hàng không nào có thể đạt được chỉ trong 1 tháng.
1993: SouthWest mở rộng đến bờ biển phía đông và bắt đầu tuyến bay từ
Baltimore/Sân bay quốc tê Washington, và dịch vụ cũng bắt đầu ở Louisville.
Vào ngày 31 tháng 12, sự thâu tóm Morris Air được hoàn thành, nó mở ra dịch vụ
từ Pacific Northwest đến Southwest.
1994: Sự hợp nhất Morris Air vẫn tiếp tục, với 7 thành phố mới được mở
rộng, bao gồm Seattle, Spokane, Portland, Salt Lake City, và Boise ở Pacific
Northwest, cùng với Orange Country và Tucson.
1995: “Southwest Airlines Home Gate” (cuối cùng nó sẽ trở thành
southwest.com) được mở trên Internet.
1996: SouthWest kỷ niệm 25 năm thành lập. Ticketless .Sau ¼ thế kỉ,
SouthWest có 243 máy bay và 22,944 nhân viên.
1997: SouthWest khởi đầu một năm với dịch vụ đến thành phố thứ 50-
Jacksonville, Florida. Jackson, Mississippi trở thành thành phố thứ 51 tăng thêm
vào tháng 8.

- Giai đoạn thứ 4: từ năm 1998 đến năm 2008. Trong giai đoạn này,
SouthWest chịu nhiều ảnh hưởng của các sự kiện toàn cầu. Và cũng là giai đoạn
chứng minh năng lực và sự thành công của SouthWest.
1998: SouthWest Airlines bắt đầu mở đường bay mới đến Manchester,
New Hampshire vào tháng 7,1988. SouthWest di chuyển đến nhà máy ở St. Louis,
Sacramento, and Ontario. Sau ngày lễ tạ ơn, SouthWest thí nghiệm các chuyến
bay xuyên lục địa.
2000: Ngày 1 tháng 5, SouthWest Airlines giới thiệu “SouthWest
AirlinesBIZ”, một công cụ hỗ trỡ công ty quản lý đặt vé và theo dõi hành trình
thông qua southwest.com.
2001: Cuộc khủng bố vào ngày 11 tháng 9 tấn công phá hủy ngành công
nghiệp hàng không, nhưng SouthWest vẫn duy thì đầy đủ việc làm và thậm chí mở
Norfolk vào ngày 8 tháng 10. Cuối năm này, hãng có 29,274 nhân viên và 344
máy bay.
2002: SouthWest bắt đầu giảm dần dần việc tái sử dụng thẻ lên máy bay
bằng nhựa và những đội bay với IBM cung cấp gần 250 quầy làm thủ tục tự động
ở sân bay. Dự án này là một phần của sự nỗ lực toàn quốc để giảm bớt thời gian
khách hàng của SouthWest phải xếp hàng và để cải thiện sân bay sau vụ khủng bố
ngày 11 tháng 9 năm 2001.
2004: SouthWest công bố lợi nhuận năm thứ 32 liên tiếp và bắt đầu cung
cấp làm thủ tục lên máy bay qua southwest.com. Vào ngày 9 tháng 5, SouthWest
Airlines giới thiệu dịch vụ đến Philadelphia, sân bay thứ 60. SouthWest cung cấp
2,800 chuyến bay mỗi ngày tại 60 sân bay và trong 59 thành phố khắp nước Mỹ.
2005: SouthWest công khai thỏa thuận liên doanh với ATA Airlines, cung
cấp khách hàng của SouthWest vào nhiều thành phố khác với các kết nối nhiều
hơn và tạo ra thêm $50 triệu doanh thu hàng năm cho công ty. SouthWest công bố
lợi nhuận năm thứ 32 và báo cáo công nghiệp.
2006: SouthWest cũng tăng thêm 26 chiếc Boeing 737_700 vào đội bay,
cho phép cung cấp gần 3200 chuyến bay mỗi ngày.
2007: SouthWest ký hợp đồng 10 năm với Galileo để giảm giá vé hiện có
cho tất cả Galileo-kết nối các cơ quan du lịch ở Bắc Mỹ. SouthWest trở lại sân bay
quốc tế San Francisco vào mùa hè và mở rộng trụ sở thứ 8 ở Las vegas.
Sau 36 năm hoạt động, SouthWest đã trở thành hãng hàng không nội địa
giá rẻ thành công nhất tại Mỹ. Rất nhiều hãng hàng không cố gắng sao chép mô
hình kinh doanh của SouthWest, và văn hóa của SouthWest được ngưỡng mộ và
mô phỏng bởi nhiều hãng khác và các tổ chức trong mọi tầng lớp xã hội. Luôn

luôn đổi mới,SouthWest là người tiên phong cho vé cao cấp, dịch vụ vận chuyển
hàng hóa với các chuyến bay trong ngày và vé du lịch. SouthWest là người dẫn
đầu trong việc tạo ra trang web đầu tiên cho hãng hàng không-southwest.com.
2.Viễn cảnh và sứ mệnh:
2.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh của Southwest Airlines đó là mang đến dịch vụ khách hàng có
chất lượng cao nhất được đưa ra với cảm nhận được sự nhiệt tình, thân thiện, niềm
hãnh diện cá nhân, và tinh thần của công ty. Mang đến cho những người bình
thường cơ hội sử dụng dịch vụ của Southwest Airlines .
Đối với nhân viên:
Chúng tôi cam kết cung cấp cho nhân viên môi trường làm việc với cơ hội
học tập và phát triển nhân lực công bằng. Sự sáng tạo và đổi mới được khuyến
khích để nâng cao hiệu quả cho Southwest Airlines. Trên tất cả, Nhân viên sẽ có
cổ phần, sự tôn trọng và thái độ quan tâm là như nhau trong tổ chức, đó là họ được
mong chờ chia sẻ với mọi khách hàng của Southwest Airlines .
Trong sứ mệnh của mình thì Southwest Airlines đã định nghĩa kinh doanh
của mình khi trả lời rõ ràng 3 câu hỏi về định nghĩa kinh doanh:
- Nhóm khách hàng của công ty chính là tất cả mọi người, cả những người
bình thường nhất, thu nhập thấp nhất đều có thể được cung cấp dịch vụ. Đây là
hãng hàng không dành cho tất cả những người múôn di chuyển từ điểm A đến
điểm B bằng đường hàng không. Bên cạnh đó, nhân viên của Southwest Airlines
cũng được coi như là một đối tượng khách hàng được quan tâm.
- Các đối tượng khách hàng của công ty sẽ được thoả mãn tốt nhất. Với
những đối tượng là khách hàng tiêu dùng dịch vụ của Southwest Airlines, họ sẽ
được sử dụng dịch vụ có chất lượng cao nhất với chi phí rẻ nhất để tất cả những
người bình thường đều có cơ hội sử dụng dịch vụ. Đối với nhân viên của
Southwest Airlines, họ không những được làm việc trong một môi trường công
bằng, có cơ hội được làm việc mà giá trị cá nhân của họ được tôn trọng và đề cao.
- Để thoả mãn được các yêu cầu của đối tượng khách hàng đã nêu ở trên,
Southwest Airlines sẽ mang đến cho những khách hàng sự phục vụ tối ưu.
+Southwest Airlines nỗ lực thực hiện kinh doanh bằng những chiến lược
riêng của mình để có thể đưa giá sử dụng dịch vụ của Southwest Airlines đến mức
thấp nhất, thậm chí cạnh tranh được cả với những dịch vụ đi lại bằng xe bus, xe cá
nhân… Từ đó, Southwest Airlines sẽ đem đến cho khách hàng có nhiều lựa chọn,
cơ hội được sử dụng dịch vụ. Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ tốt nhất được
Southwest Airlines cam kết sẽ được gởi đến khách hàng bằng sự phục vụ tận tâm,

nhiệt tình của đội ngũ nhân viên, để khách hàng được phục vụ bằng được sự nhiệt
tình, thân thiện.
+ Đối với đội ngũ nhân viên: để tạo môi trường bình đẳng, công bằng, đồng
thời cơ hội được học tập, phát triển cũng như giá trị cá nhân được tôn trọng thì
Southwest Airlines đã thoả mãn bằng cách mọi nhân viên của Southwest Airlines
đề có được cổ phần, đồng thời mỗi cá nhân trong Southwest Airlines sẽ được coi
trọng như nhau: từ người giữ chức vụ cao nhất đến những người quét dọn trong
thang máy của Southwest Airlines. Các nhân viên Southwest Airlines được coi
như những thành viên trong gia đình, được động viên thúc đẩy và được trả lương
thưởng xứng đáng cho công sức họ đã bỏ ra cho công ty. Từ đó, những nhân viên
của Southwest Airlines sẽ nỗ lực cống hiến cho tổ chức, đem đến chất lượng dịch
vụ tốt nhất cho khách hàng.
Triết lý kinh doanh của Southwest Airlines chính là mang đến cho mọi
người những chuyến bay an toàn, tần suất chuyến bay cao đồng thời luôn đúng giờ
trong các chuyến bay của mình.
2.2 Viễn cảnh:
Duy trì phát triển sự lớn mạnh, đầu tư vốn và giảm bớt kế hoạch làm việc
của các hãng hàng không khác. Tiếp tục duy trì mở rộng thành công trên chặng
đường bay dài.
Tư tưởng cốt lõi của Southwest Airlines đó chính là đội ngũ nhân viên
trung thành tận tâm, và chính điều này sẽ đảm bảo cho sự thành công của
Southwest Airlines. Đó cũng chính là chất kết dính quan trọng và là chuẩn mực
chung cho các hoạt động. Không chỉ như vậy, nó còn là một nét văn hoá độc đáo
mà chỉ có riêng ở Southwest Airlines.
Hình dung về tương lai của Southwest Airlines đó chính là việc tự nhận
mình sẽ đảm nhận công việc của các hãng hàng không khác, để họ có thể thoải
mái “nghỉ ngơi” sau chặng đường dài. Viễn cảnh của Southwest Airlines không
chỉ là sự thành công trong các chuyến bay với quãng đường ngắn mà múôn trở
thành hãng hàng không thành công trong các chuyến bay đường trường xuyên đại
dương, không chỉ thành công trong nước Mỹ mà còn vươn ra toàn thế giới.
II. Môi trường bên ngoài
1. Môi trường vĩ mô
1.1. Môi trường kinh tế:
Một câu nói cách ngôn của các nhà kinh tế học là: "Khi nước Mỹ hắt xì hơi,
thì cả thế giới đều bị cảm lạnh". Chúng ta phải thừa nhận Mỹ luôn là một cường

quốc kinh tế dù không tránh khỏi những thăng trầm biến cố của nền kinh tế thế
giới.
Mỹ đã thoát hiểm một cách êm đềm trong những năm đầu tiên của thế kỷ
21, dù đã gặp nhiều trở ngại lớn: sự đổ vỡ của thị trường chứng khoán, các cuộc
tấn công khủng bố, chiến tranh tại Irắc và Apganixtan, các vụ scandal từ các tập
đoàn tài chính, sự phá hủy tàn khốc trên diện rộng của bão lụt, giá năng lượng tăng
cao và sự trượt dốc thảm hại của bất động sản. Sau đợt suy thoái nhẹ từ tháng 3
đến tháng 11 năm 2001, kinh tế Mỹ bắt đầu tăng trưởng với tốc độ trung bình là
2,9% trong giai đoạn từ 2002 đến 2006. Trong khi đó, lạm phát về giá cả, tỷ lệ thất
nghiệp và lãi suất vẫn duy trì ở mức tương đối thấp.
Trong cuộc khủng hoảng tài chính thế giới to lớn hiện nay, suy thoái kinh tế
Mỹ đã diễn ra nghiêm trọng. Từ cuối năm ngoái tới nay, FED và Chính phủ Mỹ đã
áp dụng nhiều biện pháp tích cực để đưa kinh tế nước này thoát khỏi suy thoái.
Hai biện pháp chính bao gồm gói kích thích kinh tế trị giá 787 tỷ USD của Tổng
thống Barack Obama, thông qua hồi đầu năm nay, và kế hoạch giải cứu tài chính
trị giá 700 tỷ USD được thông qua từ tháng 10/2008, dưới thời cựu Tổng thống
George Bush. Ngoài ra, tháng 3 vừa qua, FED đã công bố một chương trình trị giá
1.200 tỷ USD nhằm mua vào trái phiếu kho bạc Mỹ để kích thích cho vay và thúc
đẩy tăng trưởng. Động thái này được xem là việc áp dụng chính sách nới lỏng định
lượng. Với những nỗ lực to lớn của mình, kinh tế Mỹ tăng trưởng 2,1% trong quý
3 này, dự đoán tăng 2,3% trong quý 4 tới, và tăng bình quân 2% trong năm 2010.
Dự báo “Tới cuối năm 2010, tốc độ tăng trưởng kinh tế Mỹ có thể sẽ được cải
thiện đáng kể, lên mức 3%”.
Theo thống kê mới nhất của Bộ Lao động, tỉ lệ thất nghiệp trong tháng 8 đã
lên tới 9,7%, mức cao nhất trong nhiều thập kỷ. Mặc dù nhiều người Mỹ có sự bảo
đảm về kinh tế và một số người tích lũy được rất nhiều của cải, nhưng còn một số
lượng đáng kể - đặc biệt là các bà mẹ không chồng cùng con cái họ - tiếp tục sống
trong cảnh nghèo khó. Chênh lệch về của cải, tuy không cao như một số nước
khác, nhưng cũng lớn hơn so với rất nhiều nước. Chất lượng môi trường vẫn còn
là mối lo ngại chính. Một số lượng đáng kể người Mỹ chưa có bảo hiểm y tế. Sự
già đi của thế hệ đông đảo những người sinh ra trong giai đoạn bùng nổ dân số sau
Chiến tranh thế giới thứ hai báo trước một gánh nặng đối với các hệ thống chăm
sóc sức khỏe và lương hưu quốc gia vào đầu thế kỷ XXI. Sự hội nhập kinh tế toàn
cầu mang đến những bất ổn nhất định bên cạnh các lợi thế. Đặc biệt, các ngành
công nghiệp chế tạo truyền thống sa sút, quốc gia bị thâm hụt thương mại lớn và
dường như không thể đảo ngược được trong buôn bán với các nước khác. Đây là

vấn đề nhứt nhối cho các nhà kinh tế Mỹ trong tiến trình khôi phục suy thoái, thúc
đẩy tăng trưởng kinh tế trở lại.
Trong bối cảnh suy thoái kinh tế ấy, người tiêu dùng Mỹ cũng giảm chi
tiêu. Nhu cầu hàng hóa dịch vụ sút giảm khiến các công ty khó lòng tăng giá.
Chính vì vậy tỉ lệ lạm phát đã được kiểm soát, tạm thời ổn định. Giá hàng tiêu
dùng ở Mỹ trong tháng 7 không thay đổi và trên thực tế đã sút giảm khoảng 2% so
với cùng kỳ năm ngoái. Dự đoán nước Mỹ sẽ không bị lạm phát trong vòng hai
năm tới đây. Tuy nhiên, quỹ Dự trữ Liên bang hạ lãi suất để kích thích kinh tế
nhưng có thể nâng lãi suất để chống lạm phát khi cần thiết. Trong cuộc họp tháng
8 vừa qua, FED quyết định duy trì lãi suất đồng USD trong khoảng 0-0,25%, đúng
như dự báo trước đó của giới quan sát. FED cũng cho biết, mức lãi suất thấp này
có thể sẽ được duy trì thêm một thời gian nữa để hỗ trợ sự phục hồi kinh tế.
Trên thị trường hối đoái, tỷ giá hối đoái của USD biến động liên tục, USD
đang ngày càng mạnh lên sau khủng hoảng. Giống như trong chính trị, trong cuộc
cạnh tranh để trở thành trung tâm tài chính quốc tế hàng đầu và giữ vị trí là đồng
tiền dự trữ hàng đầu, thì thách thức cũng là cơ hội. Euro là đối thủ đáng gờm duy
nhất của USD. Khu vực sử dụng đồng euro, gồm 16 quốc gia thành viên Liên
minh châu Âu đã coi euro là nội tệ của mình: khu vực này có mức GDP tương
đương với Mỹ, và ít nhất cho đến nay, họ có tỷ suất nợ/GDP thậm chí lớn hơn Mỹ.
Các thị trường tài chính trong khu vực đồng euro chắc chắn sẽ mở rộng khi có
nhiều thành viên EU hơn sử dụng euro làm nội tệ của mình. Hiện nay, dư luận ở
Bắc Âu và chính quyền các nước Đông Âu đang ngày càng ủng hộ việc sử dụng
đồng euro làm nội tệ. Tầm quan trọng của euro như một ngoại tệ dự trữ quốc tế sẽ
gia tăng trước tiên và trên hết trong phạm vi các nước sử dụng đồng tiền này. Nó
cũng đã là đồng tiền chủ đạo trong các trao đổi thương mại giữa các nước EU
không thuộc khu vực đồng euro. Đồng euro sẽ trở thành một ngoại tệ dự trữ ngày
càng quan trọng hơn trong EU. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là euro sẽ
vượt qua USD trên thị trường toàn cầu. USD đã có một vị thế hàng đầu, và tình
hình nhân chủng học tương đối không thuận lợi trong khu vực đồng euro cho thấy
trong những năm tới tăng trưởng ở đây sẽ chậm hơn ở Mỹ.
1.2. Môi trường công nghệ:
Mỹ không những đứng đầu thế giới về kinh tế mà còn là một quốc gia có
nền công nghệ tiên tiến bậc nhất thế giới. Trên nền công nghệ hiện đại ấy ngành
hàng không cũng ngày càng phát triển mạnh mẽ, theo hướng hiện đại.
Máy bay là phương tiện vận tải hiện đại đòi hỏi các đảm bảo kỹ thuật rất
khắt khe do các tai nạn máy bay thường gây thiệt hại rất lớn về nhân mạng và tài

sản. Tuy vậy, giao thông vận tải hàng không vẫn là loại hình có độ an toàn cực
cao, xác suất rủi ro cực thấp nếu so sánh với các loại hình giao thông vận tải khác.
Cho đến hiện nay công nghiệp chế tạo máy bay là ngành công nghiệp mũi nhọn –
công nghệ cao chỉ có các cường quốc kinh tế trên thế giới mới thực hiện được và
là ngành định hướng công nghệ cho các ngành công nghiệp khác. Hoa Kỳ là quốc
gia chế tạo máy bay cả dân dụng và quân dụng đứng đầu thế giới, trong đó hãng
Boeing là hãng chế tạo máy bay lớn nhất thế giới . SouthWest Airlines đã khai
thác hơn 500 máy bay Boeing 737. Các máy bay được áp dụng những công nghệ
rất cao, nhất là công nghệ vật liệu và thiết bị điện tử, viễn thông, máy tính tự động
hoá.
Đối với máy bay dân dụng thương mại thì ưu tiên hàng đầu trong hướng
nghiên cứu là tăng tính an toàn và tính kinh tế: hiện nay đang có các phương án
nghiên cứu hệ thống dù cho cả khoang hành khách của máy bay và đã có dự án
"tàu cứu hộ trên khoang" để sơ tán hành khách khi gặp nạn. Để chống cháy nổ
máy bay sẽ sử dụng các nguyên vật liệu không thể cháy, hiện nay các việc này sẽ
làm tăng chi phí hàng không lên quá nhiều, đây đang là đề tài cho các công nghệ
nhất là công nghệ vật liệu áp dụng cho máy bay.
Theo dữ liệu từ năm 1992 đến 2001 của Trung tâm phân tích dữ liệu an
toàn hàng không quốc gia Hoa Kỳ, nhiễu loạn không khí là nguyên nhân gây ra
509 tai nạn hàng không dân dụng ở nước này, làm chết 251 người. Ngoài ra, FAA
ước tính có hơn 1.000 trường hợp chấn thương nhẹ do nhiễu loạn không khí trong
các chuyến bay dân dụng hàng năm. Để đối phó với tình trạng này năm 2007
Trung tâm Nghiên cứu khí quyển quốc gia Hoa Kỳ (NCAR) cho ra đời sản phẩm
công nghệ mới-hệ thống phát hiện nhiễu loạn không khí. Hệ thống này cung cấp
cho phi công những thông tin về nhiễu loạn không khí khi máy bay đang xuyên
qua những đám mây. Hệ thống này sẽ phân tích dữ liệu được cung cấp từ mạng
lưới ra-đa thời tiết Doppler (NEXRAD) bằng một phương pháp toán học được gọi
là thuật toán phát hiện nhiễu loạn NEXRAD (NTDA). Thuật toán NTDA sẽ phát
hiện sự nhiễu loạn không khí khi máy bay xuyên qua các khối mây và phân tích sự
phân bố gió trong các khối mây đó. Hệ thống sẽ tái xử lý dữ liệu ra-đa để loại trừ
các yếu tố gây nhiễu, chẳng hạn như ánh nắng, giông tố hay thậm chí các đám côn
trùng bay gần chảo ra-đa. Được thu thập theo thời gian thực, những dữ liệu về
nhiễu loạn không khí sẽ được chuyển ngay tới phi công trong buồng lái và đồng
thời cung cấp cho các nhà khí tượng hàng không và trạm điều phối không lưu qua
một màn hình trên mạng Internet. Hệ thống này giúp hành khách tránh được sự
phiền toái khi cứ phải liên tục thắt rồi mở dây an toàn ở ghế ngồi, mà trong nhiều

trường hợp là không cần thiết, giảm tối thiểu thiệt hại nhân mạng nói trên và góp
phần tạo ra một lợi ích xã hội đáng kể
Song song với vấn đề an toàn hàng không là sự tối đa hóa sự hài lòng của
khách hàng. Trong thời buổi công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, các thiết
bị điện tử cá nhân như laptop, netbook, smart-phone đang lên ngôi, các hãng hàng
không nội địa Mỹ đã tiên phong lắp đặt wi-fi ngay trên máy bay để cho hành
khách có thể kết nối Internet và email. Nhưng các hãng hàng không hiện đang
nhắm vào thị trường thứ hai khả dĩ hơn: đó chính là việc đẩy mạnh việc kết nối với
hình thức giải trí cao cấp như hệ thống video. Bởi laptop rất khó sử dụng tại bàn
nhỏ trên những chỗ ngồi chật hẹp của hàng không. Những chiếc smart phone bỏ
túi và những thiết bị tương tự có màn hình kích cỡ như một lá bài hay thậm chí
nhỏ hơn thì lại quá nhỏ để có thể sử dụng một cách thoải mái dịch vụ này. Các
hãng hàng không muốn cạnh tranh trong việc giải trí trên máy bay có thể sẽ phải
xem xét tới việc kết hợp giữa các màn hình số trên máy bay và wifi. Điều đó
chứng tỏ sức mạnh IT được phát huy một cách tối ưu ngay cả trong ngành hàng
không.
Đặc biệt, khi nhắc đến công nghệ thông tin thì không thể không nhắc đến
sức mạnh của internet trong thời đại này. Không ai có thể phủ nhận vai trò của
Internet trong đời sống xã hội, với vai trò cung cấp lượng thông tin khổng lồ,
nhanh nhất, hiệu quả nhất, và có tác động lớn nhất. Nhờ Internet, cả thế giới nắm
bắt được thông tin của nhau. Tất cả lợi thế của các phương tiện truyền thông khác
đều tập trung trên mạng Internet. Thông qua internet, khách hàng sẽ biết rõ về
doanh nghiệp, hoạt động của doanh nghiệp, nhu cầu của bản thân. Internet chính là
cầu nối hữu ích giữa DN và người tiêu dùng và ngành hàng không cũng không thể
bỏ qua cơ hội để khai thác thế mạnh ấy.
1.3 Môi trường văn hoá – xã hội
Người Mỹ họ rất coi trọng thời gian. Không ở đâu câu nói "Thời gian là
tiền bạc" được đánh giá cao như ở Mỹ.. Họ có một mức sông rất cao nên đa phần
người dân Mỹ thường xuyên đi du lịch.
Lượng lao động của Mỹ có số lượng lớn thứ 3 trên thế giới, tỉ lệ lao động
nam và nữ là 50/50 lao động là dân nhập cư chiếm một tỉ lệ khá lớn
Nước Mỹ là một nước rất quan tâm đến môi trường, vấn đề môi trường hết
sức quan trọng đối với họ.Trong nhưng năm gần đây, do thất nghiệp hoặc lo sợ sẽ
mất việc, hàng triệu người Mỹ đang đẩy mạnh cắt giảm chi tiêu. Nhiều người
trong số này thực sự cảm thấy thích thú với lối sống tằn tiện mới của họ. Với giá

dầu tăng cao trong những năm gần đây, người Mỹ đang thay đổi trong thói quan đi
lại của họ, người Mỹ đang hạn chế dùng xe riêng đi lại.
1.4. Môi trường nhân khẩu:
Ngày 17 tháng 10 năm 2006, dân số Hoa Kỳ được ước tính là khoảng
300.000.000 theo Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ. Ngày 17 tháng 10 năm 2006, dân
số Hoa Kỳ được ước tính là khoảng 300.000.000 theo Cục Điều tra Dân số Hoa
Kỳ. Dân số Hoa Kỳ bao gồm một con số ước tính 12 triệu di dân bất hợp pháp,
trong đó một triệu người, theo Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ, không kiểm toán
được. Tỉ lệ chung tăng dân số là 0,89 phần trăm, so với 0,16 phần trăm trong Liên
hiệp châu Âu. Tỉ lệ sinh 14,16 mỗi 1.000 người thì thấp hơn trung bình của thế
giới 30 phần trăm trong khi cao hơn bất cứ quốc gia châu Âu nào, trừ Albania và
Ireland. Năm 2006, 1,27 triệu di dân được cấp phép cư ngụ hợp pháp. Mexico đã
và đang là nguồn dẫn đầu các di dân mới của Hoa Kỳ trên hai thập niên qua; kể từ
năm 1998, Trung Hoa, Ấn Độ, và Philippines là các quốc gia hàng đầu có di dân
đến Mỹ mỗi năm. Hoa Kỳ là quốc gia công nghiệp hóa duy nhất mà sự gia tăng
dân số lớn lao được tiên đoán.
Phân bố dân số tại các tiểu bang (năm 2006)
Hạng Tiểu bang Dân số
1 California 36.457.549
2 Texas 23.507.783
3 New York 19.306.183
4 Florida 18.089.888
5 Illinois 12.831.970
Hoa Kỳ có một dân số đa chủng tộc-31 nhóm sắc tộc có dân số trên 1 triệu
người. Người da trắng là nhóm chủng tộc lớn nhất trong đó người gốc Đức, gốc
Ireland, và gốc Anh chiếm ba trong số bốn nhóm sắc tộc lớn nhất. Người Mỹ gốc
châu Phi, đa số là con cháu của các cựu nô lệ, là nhóm chủng tộc thiểu số đông
nhất Hoa Kỳ và là nhóm sắc tộc lớn hạng ba.Người Mỹ gốc châu Á là nhóm chủng
tộc thiểu số lớn hạng nhì của Hoa Kỳ; hai nhóm sắc tộc người Mỹ gốc châu Á lớn
nhất là người Hoa và người Filipino. Năm 2005,dân số Hoa Kỳ bao gồm một con
số ước tính là 4,5 triệu người thuộc sắc tộc bản thổ châu Mỹ hoặc bản thổ Alaska
và gần 1 triệu người gốc bản thổ Hawaii hay người đảo Thái Bình Dương. Cũng
trong năm 2005,thành phần di dân chiếm 12% tổng dân số Hoa Kỳ, tăng 11% so
với thống kê năm 2000. Những người di dân đến sinh sống nhiều nhất tại 6 tiểu
bang: đó là Florida, Texas, New York, New Jersey, và Illinois. Tuy nhiên những
người di dân trong thời gian qua đã di chuyển từ các tiểu bang vừa nêu sang sinh

sống tại các tiểu bang khác ở miền đông nam và trung tây của Hoa Kỳ không được
tính là những di dân mới từ nước khác vào.
Sự gia tăng dân số của người nói tiếng Tây Ban Nha là một chiều hướng
nhân khẩu chính. Khoảng 44 triệu người Mỹ gốc nói tiếng Tây Ban Nha tạo thành
chủng tộc thiểu số lớn nhất tại Hoa Kỳ. Khoảng 64 phần trăm người nói tiếng Tây
Ban Nha có gốc từ Mexico. Dân số nói tiếng Tây Ban Nha của Hoa Kỳ tăng 14
phần trăm trong khi dân số không phải người nói tiếng Tây Ban Nha tăng chỉ 2
phần trăm. Phần nhiều sự gia tăng dân số là vì di dân: Đến năm 2004, 12 phần
trăm dân số Hoa Kỳ sinh ra ở ngoại quốc, trên phân nữa con số đó là từ châu Mỹ
Latinh. Sinh sản cũng là một yếu tố: Phụ nữ nói tiếng Tây Ban Nha trung bình
sinh ba người con trong đời của mình. Tỉ lệ tương tự là 2,2 đối với phụ nữ da đen
không nói tiếng Tây Ban Nha và 1,8 cho phụ nữ da trắng không nói tiếng Tây Ban
Nha (dưới con số quân bình thay thế là 2,1). Người nói tiếng Tây Ban Nha chiếm
gần như phân nữa con số gia tăng dân số quốc gia 2,9 triệu từ tháng 7 năm 2005
đến tháng 7 năm 2006. Ước tính theo chiều hướng hiện tại thì vào năm 2050,
người da trắng gốc không nói tiếng Tây Ban Nha sẽ là 50,1 phần trăm dân số, so
với 69,4 phần trăm năm 2000. Người da trắng không nói tiếng Tây Ban Nha đã ít
hơn phân nữa dân số tại bốn tiểu bang—California,New Mexico, Hawaii, và Texas
—cũng như tại Đặc khu Columbia.
Khoảng 83 phần trăm dân số sống trong 361 vùng đô thị. Năm 2005, 254
khu hợp nhất tại tại Hoa Kỳ có dân số trên 100.000 người, 9 thành phố có hơn 1
triệu dân, và 4 thành phố cấp thế giới có trên 2 triệu dân (Thành phố New York,
Los Angeles, Chicago, và Houston). Hoa Kỳ có 50 vùng đô thị có dân số trên 1
triệu dân. Trong số 50 vùng đô thị phát triển nhanh nhất, 23 vùng đô thị nằm ở
miền Tây và 25 vùng đô thị ở miền Nam. Trong số 20 vùng đô thị đông dân nhất
của Hoa Kỳ, các vùng đô thị như Dallas (hạng tư lớn nhất), Houston (hạng sáu),
và Atlanta (hạng chín) cho thấy có con số gia tăng lớn nhất giữa năm 2000 và
2006 trong khi vùng đô thị Phoenix (hạng 13) phát triển con số lớn nhất về phần
trăm dân số.
1.5. Môi trường chính trị - pháp luật:
Công nghiệp hàng không là một trong những ngành chiếm vị thế cao ở Hoa
Kỳ. Sở giao thông vận tải (DOT-Department Of Transportation) có thẩm quyền
chung quan trọng nhất đối với các hãng hàng không chuyên chở hành khách.
Ngoại trừ trường hợp dược miễn trừ, không có hãng hàng không nào có thể cung
cấp vận tải hàng không đến bất kì lộ trình nào mà không giấy chứng nhận của
DOT về sự cần thiết và tiện nghi công cộng.

Vì ngành hàng không tương đối nguy hiểm, vấn đề quan tâm hàng đầu là an
toàn. Vấn đề an toàn hàng không thuộc thẩm quyền của ban quản lý hàng không
(FAA). Bộ phận này theo dõi bảo trì máy móc và hoạt động, bao gồm các thiết bị
phương tiện theo dõi trên mặt đất, sự liên lạc, truyền thông, huấn luyện phi công
và những vấn đề khác ảnh hưởng đến an toàn hàng không.
Sau kết quả của tuyên ngôn Mỹ về chống khủng bố, nhiều quy định khác
được áp dụng vào ngành này. 19/11/2001, Tổng Thống Bush đã ký đạo luật tăng
cường an ninh hàng không. Nhìn chung, đạo luật này cung cấp các biện pháp tăng
cường an ninh hàng không. Đạo luật bảo vệ thiết lập một Ban quản trị an ninh vận
tải mới, và gần đây được chuyển đến văn phòng mới ở Homeland.
Các hãng hàng không cũng chịu sự chi phối của các đạo luật của nhà nước
liên bang cũng như địa phương và các quy định liên quan đến bảo vệ môi trường,
kể cả trút thải và xử lý nhiên liệu như hóa chất, chất thải nguy hại, chất lỏng chống
đóng băng máy bay. Tương lai sữ có những điều chỉnh bảo vệ môi trường liên
quan đến nhiều vấn đề khác như kiểm soát lượng khí thải động cơ phát ra, thiết bị
hỗ trợ từ mặt đất và công tác phòng chống rò rỉ máy bay. Điều đó cũng đòi hỏi sự
gia tăng chi phí rất lớn cho ngành hàng không. Hãng hàng không cũng phải đối
mặt với các định chế pháp luật trong tổ chức chuyên chở khách. Điều quan trọng
cần hiểu được môi trường pháp lý theo đó các hãng hàng không hoạt động một
cách nghiêm túc.
Nghiêm chỉnh thực thi pháp luật và các quy định để khẳng định vận tải và
du lịch hàng không là an toàn. Sẽ bất hợp pháp để vận hành một hãng hàng không
không an toàn. Vì thế ngành hàng không nói chung và mỗi hãng hàng không nói
riêng phải biết làm thế nào để khẳng định vị thế cạnh tranh của mình.
1.6. Phân tích môi trường toàn cầu:
Vào năm 2001, có một sự kiện ảnh hưởng hết sức to lớn tới ngành hàng
không của thế giới và đặc biệt là ngành hàng không Mỹ, đó là sự kiện ngày 11.9.
Sụ kiện này đã châm ngòi cho cuộc khủng hoảng ngành hàng không Mỹ và thế
giới. Số lượng hành khách giảm rõ rệt, trong khi đó chi phí an ninh và xăng dầu
tăng vọt đã đẩy hàng chục hãng hàng không vào ''cuộc chiến sống còn''
Hàng ngày , thị trường hàng không nội địa của Mỹ có 55.000 chuyến bay
nội địa, chuyên chở 2 triệu hành khách . Trong những ngày sau sự kiện 11/9 thị
trường hàng không bị tê liệt hoàn toàn làm thiệt hại mỗi ngày ít nhất 200 triệu
USD. Một số hãng hàng không nhỏ đã chuẩn bị để bắt đầu thủ tục phá sản do
không chịu được các tổn thất đó. Các hang hàng không khác đã quyết định thu hẹp
các chuyến bay và sa thải nhân viên để đối phó với cuộc khủng hoảng. Ngành

hàng không Mỹ, vốn bị "cảm cúm" vì suy thoái kinh tế Mỹ từ đầu năm, nay đang
lún sâu thêm trong cuộc khủng hoảng tài chính mới.Trong cuộc khủng hoảng tài
chính ngành hàng không Mỹ, xu hướng sát nhập của các hãng hàng không tăng lên
dẫn đến hậu quả là nạn thất nghiệp tăng vọt, để tồn tại được thì có đến 1.100.000
nhân viên ngành hàng không bị sa thải!
Theo báo cáo ngày 24/1/2007 của Cơ quan kiểm toán chính phủ Mỹ
(GAO), hơn 5 năm sau các vụ khủng bố ngày 11/9/2001, các chuyến bay đi và đến
Mỹ vẫn đang đứng trước nguy cơ khủng bố cao.
Báo cáo cho biết những nỗ lực của Chính phủ Mỹ trong việc đảm bảo an
ninh hàng không thương mại kể từ sau các vụ khủng bố ngày 11/9 đã đạt được
nhiều tiến bộ, tuy nhiên, ngành này vẫn là mục tiêu của bọn khủng bố.
Trong năm 2003, sự bùng nổ của đại dịch SARS, thêm vào đó là cuộc chiến
tranh tại Iraq do Mỹ phát động đã giáng thêm một đòn nữa cho ngành hàng không
vốn đã không mấy sáng sủa. Tâm lý lo ngại về dịch bệnh của người dân cộng thêm
tình hình chính trị bất ổn đã làm cho họ không muốn ra ngoài, không muốn đi du
lịch…Lượng hành khách nội địa cũng như nước ngoài giảm một cách trầm trọng
làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu các hãng hàng không Mỹ.
Mỹ tiếp tục suy thoái năm thứ 5 liên tiếp kể từ sau vụ tấn công khủng bố tại
Mỹ ngày 11/9/2001
Nếu giá dầu cứ tăng thêm 1 USD/thùng thì các hãng vận tải hàng không
trên thế giới phải chi thêm khoảng 1 tỷ USD. Do vậy, chi phí cho nhiên liệu của
ngành vận tải hàng không trong năm 2005 có thể lên tới 97 tỷ USD, tăng 54% so
với năm 2004 và 120% so với năm 2003.
Giá nhiên liệu tăng cao đã đẩy nhiều hãng hàng không vào tình trạng thua
lỗ nặng, nợ nần chồng chất. Theo thống kê, năm 2004, có 10 hãng hàng không lớn
nhất của Mỹ đã thua lỗ 10 tỷ USD trong tổng thu nhập 91,3 tỷ USD. Riêng trong 3
năm 2001-2003, 10 hãng này thua lỗ tổng cộng 23,2 tỷ USD.
Năm 2005 giá xăng dầu tiếp tục tăng. Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế
(IATA) công bố thiệt hại của ngành hàng không thế giới lên tới 7,4 tỷ USD trong
năm 2005, cao hơn mức 6 tỷ USD đưa ra hồi tháng 5 khi giá dầu thế giới đứng ở
mức 47 USD/thùng. Như vậy, tổng thiệt hại của ngành vận tải hàng không thế giới
giai đoạn 2001-05 sẽ đạt mức kỷ lục 43,4 tỷ USD. Ngoài ra Cơn bão Katrina tấn
công vào nước Mỹ và khu vực vịnh Mêhicô vào cuối tháng 8/2005 được xem là
cơn bão khủng khiếp nhất và gây thiệt hại nghiêm trọng nhất trong lịch sử. Thiệt
hại ước tính ban đầu đã lên tới hơn 200 tỷ USD, ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền
kinh tế số 1 thế giới. Theo Tổ chức Nghiên cứu Action Economics, cơn bão

Katrina đã lấy đi 0,2% GDP của Mỹ trong quý 3 và 0,3% trong quý 4/2005 và từ
đó tác động trực tiếp đến ngành hàng không.
Cũng trong năm này, đại diện của Mỹ và châu Âu đã đi đến ký hiệp ước
“Mở cửa bầu trời” vào ngày 18/11 nhằm tự do hóa vận tải hàng không giữa Mỹ
và châu Âu sau nhiều năm đàm phán. Theo đó, các hãng hàng không Mỹ sẽ được
phép bay đến các phi trường tại Liên minh châu Âu, từ đó bay đến các nơi khác và
cũng tương tự đối với các hãng hàng không châu Âu. Các chuyên gia phân tích
cho biết, sự tự do hóa hoàn toàn hai thị trường Mỹ và châu Âu vốn chiếm hơn
50% lưu lượng vận chuyển hàng không thế giới sẽ làm thay đổi cả ngành hàng
không thế giới nói chung và nước Mỹ nói riêng, mở đường cho những hoạt động
sáp nhập giữa các hãng hàng không với nhau.
Sang năm 2007, tình hình vẫn không sáng sủa hơn. Giá dầu tăng chóng
mặt, từ 10 USD/thùng năm 1999 lên 95 USD/thùng năm 2007. Các hãng hàng
không Mỹ lại phải chật vật chống chọi để có thể tồn tại.
Trong năm 2008, nền kinh tế thế giới chìm sâu vào khủng hoảng, hầu hết
các hãng hàng không Mỹ đều lâm vào tình trạng khó khăn, các hãng hàng không
Mỹ đang buộc phải giảm số chuyến bay để đối phó với giá nhiên liệu cao kỷ lục,
hàng không thương mại Mỹ đang đối mặt với một thị trường suy yếu khi người
tiêu dùng ngày càng "bủn xỉn" hơn. Các chuyên gia cho rằng các hãng hàng không
Mỹ cần phải cắt giảm 20% công suất và tăng 20% giá vé để ổn định hoạt động
kinh doanh
Nếu như chi phí nhiên liệu cho ngành hàng không thế giới năm 2001 chỉ
chiếm 13% tổng chi phí, đến năm 2008 đã vọt lên tới 40%.
Giá dầu tăng mạnh trong năm này đã đẩy ngành hàng không Mỹ rơi vào
tình trạng làm ăn thua lỗ. Để giảm sức ép về tài chính, các hãng hàng không đồng
loạt tuyên bố cắt giảm nhân công, cuối năm 2008 sẽ có khoảng 7.000 nhân công
trong ngành hàng không bị mất việc, chiếm 8% số lượng nhân công hiện thời
Tuy nhiên có một dấu hiệu vui là năm 2007-2008 là hai năm liên tục Mỹ
tạo ấn tượng về mức độ an toàn trong ngành hàng không. Đây khoảng thời gian
đầu tiên trong vòng 50 năm qua, không có bất cứ thiệt hại nào về nhân mạng trong
hoạt động bay của các hãng hàng không nước này, tính từ năm 1958.
Ngoài ra vấn đề môi trường cũng đang là một điều đáng quan tâm của các
hãng hàng không Mỹ. Vận tải hàng không tạo ra 2% tổng lượng khí thải CO2 do
con người thải ra. CO2 được coi là loại khí thải gây hiệu ứng nhà kính chủ yếu,
gây ra hiện tượng biến đổi khí hậu. Do vậy mà liên minh EU đã bắt buộc một số
hãng hàng không hạn chế kinh doanh nếu không đảm bảo các tiêu chuẩn về lượng

khí thải. Theo thông tin thì có tới hơn 700 hãng có công ty hàng không đăng kí tại
Mỹ bị nằm trong danh sách này.
2. Phân tích môi trường ngành
2.1. Trạng thái ngành
Trong những năm gần đây, ngành hàng không thế giới nói chung và Mỹ nói
riêng đang gặp rất nhiều khó khăn.Tổng giám đốc IATA cho biết ngành hàng
không đang đối mặt với tình hình doanh thu tồi tệ nhất trong vòng 50 năm qua.
Cuộc khủng hoảng này bắt đầu từ năm 2001. Trong năm 2001, ngành hàng
không thế giới phải hứng chịu mức thiệt hại kỉ lục - 13 tỉ USD do hậu quả của vụ
khủng bố nhằm vào Trung tâm Thương mại Thế giới tại New York. Sau vụ việc
chấn động này, tâm lí lo ngại đi máy bay không an toàn khiến cho lượng khách
của ngành sụt giảm nghiêm trọng. Trước sự kiện ngày 11/9, doanh thu của các
hãng hàng không Mỹ tương đương 0.95% GDP nước Mỹ, thế nhưng sau sự kiện
ngày 11/9, con số này đã sụt giảm chỉ còn 0.76% GDP.
Năm 2002, ngành hàng không Mỹ đang rơi vào tình cảnh hết sức khó
khăn, mà khủng hoảng kinh tế lại khiến cho nhu cầu du lịch qua đường hàng
không sụt giảm nghiêm trọng, đã khó lại càng khó, các hãng song song với việc
xúc tiến bán vé là việc cắt giảm chi phí, giảm bớt số ghế ngồi và tìm mọi cách
hoãn thời gian nhận máy bay mới, thế nhưng doanh thu vẫn tiếp tục sụt giảm.
Đến năm 2004 ngành hàng không Hoa Kỳ bị chao đảo vì giá nhiên liệu tăng
quá cao. Chỉ 4 hãng hàng không lớn nhất tại đây đã phải chịu thua lỗ tới gần 1 tỷ
USD trong quý III.
Cũng trong năm 2004, đại dịch Sard đã khiến cho cuộc khủng hoảng ngành
hàng không nghiêm trọng khi mọi người ngại tiếp xúc ở nơi đông người, chính
phủ Mỹ ban hành lệnh cấm ở nhiều khu vực công cộng. Ảnh hưởng của dịch Sard
đến ngành hàng không .
Sang năm 2008, tình hình ngành hàng không càng trở nên tồi tệ, những khó
khăn của ngành hàng không có thể còn lớn hơn những gì đã xảy ra trong các năm
2002-2007, khiến nhiều hãng lớn phá sản. Nguyên nhân là do giá dầu tăng một
cách chóng mặt vào những tháng đầu năm và khi giá dầu có xu hướng giảm thì
khủng hoảng kinh tế trở thành yếu tố chính khiến các hãng hàng không thua lỗ.
Khi kinh tế khó khăn, xu thế hợp tác cùng phát triển là tất yếu. Ngành hàng
không hứa hẹn sắp có những bước ngoặt lớn để tồn tại và phát triển, và xu thế
chung họ nghĩ tới là :”Ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Các vụ sáp nhập giữa các
hãng hàng không diễn ra ngày một nhiều. Tuy nhiên, khi các hãng hàng không hợp
tác với nhau, hiển nhiên là họ có lợi song rất nhiều người cũng sẽ phải chịu hậu

quả nặng nề. Đối tượng đầu tiên phải chịu hậu quả là nhân viên của các hãng hãng
không. Hiển nhiên khi hai công ty cùng ngành nghề sáp nhập, một số nhân viên tại
các bộ phận có hoạt động trùng sẽ phải ra đi. Và trong điều kiện ngành không mấy
sáng sủa như vậy, để tìm việc làm mới không phải chuyện dễ dàng. Đối tượng thứ
hai phải chịu hậu quả chính là thượng đế của ngành hàng không – những hành
khách. Họ sẽ không còn nhiều sự lựa chọn về chuyến bay, giờ bay, giá vé và dịch
vụ như trước. Tuy nhiên điều này tất yếu trong bối cảnh hiện tại. Thị trường hàng
không thế giới đang chờ đợi những biến chuyển làm thay đổi diện mạo của toàn
ngành nếu kinh tế tiếp tục khó khăn
2.2. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ngành
2.2.1. Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ:
Hiện nay, ngành hàng không giá rẻ rất phát triển, nhờ ứng dụng các công
nghệ mới vào kinh doanh nên đã cắt giảm được chi phí, tăng hiệu quả phục vụ cho
khách hàng. Internet là một phương tiện phổ biến trên thế giới, nó giúp rút ngắn
thời gian và khoảng cách giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Ngày nay,
ngành hàng không giá rẻ đang sử dụng internet vào việc đặt chỗ, mua vé và tìm
hiểu các thông tin cần thiết về chuyến bay cho khách hàng. Đặc biệt,việc sử dụng
vé điện tử giúp các hãng hàng không giảm chi phí đáng kể.
2.2.2. Chi phí xăng dầu:
Chi phí xăng dầu là chi phí rất quan trọng trong ngành hàng không. Giá
xăng dầu chuyên dụng cho máy bay đã trở thành gánh nặng quá mức đối với
ngành công nghiệp hàng không, đặc biệt đối với những hãng vận tải hàng không
giá rẻ có mức lợi nhuận thấp. Theo các chuyên gia kinh tế, với giá vé máy bay
trung bình hiện nay là 190 USD thì nhiên liệu đã chiếm tới 138 USD, như vậy các
hãng không thu đủ được lợi nhuận. Giá nhiên liệu tăng nhanh đẩy ngành hàng
không đứng trước rất nhiều khó khăn, nó làm cho việc cạnh tranh về giá giữa các
hãng hàng không ngày càng gay gắt. Khi giá vé tăng khoảng 20% thì khối lượng
vận chuyển hành khách sẽ giảm 15-20% gây ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của
ngành. Người chịu ảnh hưởng lớn nhất từ giá xăng dầu tăng cao chính khách
hàng, họ sẽ không có các dịch vụ tăng thêm, phải chịu thêm nhiều khoản phụ thu
khác để các hãng không phải tăng giá vé mà vẫn đảm bảo bù được chi phí.
2.2.3. Những quy định và chính sách:
Bộ luật về An toàn hàng không của Mỹ trong những năm gần đây đã đưa ra
những luật lệ khắc khe giúp các máy bay dân dụng loại lớn tránh các thương vong
từ các vụ va chạm hay các vụ cháy khủng khiếp, giúp giảm thiểu tỉ lệ hành khách
thiệt mạng. Ngành hàng không Mỹ còn được trang bị những thiết bị kỹ thuật tối

tân, đạt mức độ đáng tin cậy cao, chất lượng huấn luyện phi công tốt hơn cũng đã
góp phần lớn trong việc giảm thiểu các vụ tai nạn hàng không.
2.2.4. Sự sáp nhập của các hãng:
Khi chi phí tăng quá cao, các hãng hàng không hoạt động riêng lẻ không
thể tiếp tục hoạt động thì sẽ dẫn đến việc sáp nhập lại. Xu thế hợp nhất để tồn tại
không còn là mới trên thế giới nữa. Khi các hãng hàng không hợp tác với nhau,
hiển nhiên là họ có lợi song rất nhiều người cũng sẽ phải chịu hậu quả nặng nề.
Đối tượng đầu tiên phải chịu hậu quả là nhân viên của các hãng hãng không. Hiển
nhiên khi hai công ty cùng ngành nghề sáp nhập, một số nhân viên tại các bộ phận
có hoạt động trùng sẽ phải ra đi. Và trong điều kiện ngành không mấy sáng sủa
như vậy, để tìm việc làm mới không phải chuyện dễ dàng. Đối tượng thứ hai phải
chịu hậu quả chính là thượng đế của ngành hàng không – những hành khách. Họ
sẽ không còn nhiều sự lựa chọn về chuyến bay, giờ bay, giá vé và dịch vụ như
trước. Nhu cầu đi lại là thiết yếu. Không vì việc giá vé đắt hơn hay dịch vụ kém
hơn mà khách hàng sẽ không đi lại nữa. Họ buộc phải chấp nhận vì không có
nhiều hãng máy bay như trước cho họ cân nhắc. Cạnh tranh tạo nên sự hoàn hảo. Ít
cạnh tranh hơn có thể đồng nghĩa với dịch vụ và giá cả không lý tưởng như trước.
Các hãng hàng không có lý của họ khi sáp nhập và sa thải nhân công, khách hàng
cũng có lý của họ khi nhận thấy rằng họ sẽ không còn tự do chọn lựa như trước.
Khi sáp nhập lại, số lượng các hãng trong ngành sẽ giảm đi, dẫn đến tính cạnh
tranh trong ngành cũng giảm đi.
2.3. Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành
Những nhân tố then chốt của thành công ảnh hưởng đến khả năng thành
công của ngành trên thị trường, và là yếu tố đánh giá sức mạnh cạnh tranh của các
đối thủ trong ngành. Sự thành công của các hãng hàng không phụ thuộc vào hiệu
quả của nó trong 4 lĩnh vực: thu hút khách hàng, quản lý đội bay, quản lý nhân sự
và quản lý tài chính. Để đo lường khả năng thu hút khách hàng dựa vào sức hấp
dẫn của các dịch vụ đối với khách hàng và hiệu quả chi phí quảng cáo của hãng
hàng không. Giá vé là yếu tố quan trọng nhất trong việc thu hút khách hàng, giá
vé thấp hơn các đối thủ cạnh tranh sẽ hấp dân khách hàng hơn. Quản lý các đội
bay được đánh giá theo tần suất máy bay được sử dụng trong ngày, số chuyến bay
trong một ngày, và mức tải trọng so với mức trung bình của ngành. Các yếu tố đó
được thể hiện qua tỷ lệ chỗ ngồi đã bán và tỷ lệ đầy chỗ thực sự trong các chuyến
bay. Có hai yếu tố quản lý nhân sự tốt: thứ nhất là năng suất, năng lực của từng
nhân viên, thứ hai là tinh thần của nhân viên. Năng suất, năng lực của từng nhân
viên thể hiện qua việc nhân viên làm việc với nhau cùng mang đến một chất lượng

dịch vụ tốt dù khách hàng ở bất kỳ địa điểm nào. Tinh thần của nhân viên chính là
cam kết mang đến dịch vụ tốt cho khách hàng. Cuối cùng, các yếu tố được sử
dụng để quản lý tài chính, với 6 yếu tố được sử dụng. Doanh thu đơn vị, chi phí
đơn vị rất quan trọng và mối quan hệ giữa chúng cũng vậy. Doanh thu đơn vị chưa
phải là một lợi thế của hãng hàng không mà chi phí đơn vị chưa tính vào. Ngoài
doanh thu đơn vị và chi phí đơn vị, tài trợ cho sự tăng trưởng là một yếu tố quan
trọng cho sự thành công lâu dài. Để phát triển, hãng hàng không cần có ngân quỹ
đầy đủ. Các nhà đầu tư bị hấp dẫn bởi các hãng hàng không phải tăng vốn chủ sở
hữu theo thời gian. Quản lý tài chính tốt cho biết sự thành công của hãng.
3. Phân tích năm lực lượng cạnh tranh:
3.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Chúng ta có thể thấy rằng nhu cầu đi lại bằng phương tiện hàng không ngày
càng nhiều cũng như đòi hỏi về chất lượng, sự an toàn cũng như chi phí của khách
hàng ngày càng cao thì sự cạnh tranh giữa các hãng hàng không trên thế giới nói
chung và ở trong nước Mỹ nói riêng sẽ ngày càng quyết liệt hơn. Ở nước Mỹ,
ngành công nghiệp hàng không – ngành có vai trò quan trọng trong sự phát triển
nền kinh tế của Mỹ- thực sự đang có cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các hãng hàng
không trong nước lẫn nước ngoài. Thị trường chính của South West là thị trường
nội địa với những chuyến bay ngắn và giá rẻ Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của South West có thể kể đến như United Airlines, Delta Airlines, America West
Airlines, trong đó United Airlines và Delta Airlineslà 2 hãng hàng không lớn ở
Mỹ, có thương hiệu mạnh trên thị trường. Ngay cả khi America West Airlines là
đối thủ cạnh tranh không đáng kể của SouthWest nhưng bây giờ công ty này đã
sáp nhập với US Airways trở nên lớn mạnh hơn trên thị trường, và hãng này có
cùng đặc điểm là giá thấp-chất lượng dịch vụ cao. Ngoài việc nâng cao chất lượng
dịch vụ nâng cao sự hài lòng của khách hàng thì những hãng cạnh tranh chính của
South West còn có những chiến cạnh tranh như tập trung vào quảng cáo, xúc tiến
bán và nâng cao chất lượng dịch vụ phụ khác. Điều này tạo ra cuộc cạnh tranh
quyết liệt giữa South West và các hãng khác trong ngành công nghiệp hàng không.
3.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đối với ngành hàng không, chi phí gia nhập ngành rất cao. Hơn nữa, các
công ty nhập ngành nói riêng và ngành hàng không nói chung sẽ khó khăn để xây
dựng lòng tin ở khách hàng, có nghĩa là công ty này sẽ phải nỗ lực hết mình để
vượt qua được lòng trung thành những thương hiệu hiện có ở khách hàng và xây
dựng hình ảnh thương hiệu của riêng mình. Tuy nhiên, trong ngành hàng không,
với sự tăng trưởng của nhu cầu hiện tại thì vai trò của thương hiệu không còn như

truyền thống. Những yếu tố thực tế như giá cả, hành trình bay và thời gian bay
luôn là những mối quan tâm hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định mua vé của
khách hàng. Với nhiều sự lựa chọn trên thị trường, những ranh giới giữa các hãng
hàng không và những thương hiệu thật sự đang trở nên mờ nhạt dần. Đây cũng là
cơ hội cho các hãng hàng không mới gia nhập ngành. Tuy nhiên, với việc nhận
thức được sức mạnh của thương hiệu thì các hãng truyền thống có ưu thế hơn.
Những đối thủ mới có thể ảnh hưởng tới thị trường, các thiết bị được cải thiện để
nâng cao dịch vụ, giá cả có thể thấp hơn, nhưng duy nhất một điều mà các đối thủ
mới không thể làm được, đó là sức mạnh của thương hiệu. Những hãng hàng
không mới có thể phát triển thành những thương hiệu thật sự, nhưng điều này phải
cần nhiều thới gian. Do vậy, vai trò của thương hiệu thì rất quan trọng trong
nghành công nghiệp hàng không, và còn rất nhiều cơ hội cho các hãng. Trong
nhiều thương hiệu hàng không, cần có sự hiểu biết sâu rộng về sức mạnh của
những thứ không nhìn thấy được. Bằng việc nhận ra được sức mạnh tiềm tàng của
những thứ này, các thương hiệu này có thể vượt ra khỏi tầng mây và bay lên bầu
trời cao. Vai trò của thương hiệu thì tạo sự bền vững cho các hãng, nhưng thử
thách thật sự là làm sao các hãng vẫn giữ được sự khác biệt trong một lĩnh vực
đang phát triển nhanh chóng của các thương hiệu hàng không. Để làm được điều
đó, DN phải đưa ra kế hoạch để nâng cao chất lượng sản phẩm-dịch vụ để khách
hàng nhận thấy nếu họ tìm đến những nhà cung cấp mới-những rủi ro có thể xảy
ra, các nhà cung cấp mới sẽ ít được tin cậy hơn so với những nhà cung cấp hiện
tại.
Một vấn đề sẽ gây khó khăn cho cho một hãng muốn gia nhập hàng không
là phải chịu sự quy định nghiêm ngặt của chính phủ bởi đây là ngành chiếm vị thế
cao ở Hoa Kỳ.
3.3. Năng lực thương lượng của người mua
Sự thành công trong kinh doanh liên quan đến năng lực thương lượng của
người mua. Khi ngành kinh doanh hàng không ngày càng có nhiều đối thủ cạnh
tranh thì khách hàng có nhiều sự lựa chọn cho mình. Những hãng hàng không
được khách hàng lựa chọn sử dụng là những hãng đem đến cho khách hàng sự
thuận lợi, chất lượng sản phẩm dịch vụ cao đồng thời chi phí thấp. Đây chính là
năng lực thương lượng của người mua. Nó có thể làm giảm sút lợi nhuận cho các
hãng hàng không, hoặc nó cũng có thể mạng đến cho các hãng ngày càng nhiều
khách hàng hơn nữa.
Khi mô hình hãng hàng không giá rẻ của South West Airlines được cách
hãng hàng không khác sao chép và trở nên phổ biến, đồng thời các hãng hàng

không truyền thống ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hoá hoạt động
thì cuộc cạnh tranh giữa các hãng hàng không trong ngành ngày càng khốc liệt. Đi
kèm đó thì khách hàng sẽ có nhiều cơ hội để sử dụng, lựa chọn những hãng hàng
không. Đây chính là năng lực thương lượng của khách hàng.
3.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp quan trọng nhất cho South West Airlines chính là Boeing với
sản phảm máy bay Boeing 737. Đây là máy bay duy nhất được South West sử
dụng trong các chuyến bay của mình và Boeing 737 là một phần quan trọng trong
chiến lược của South West. Vì vậy hãng sản xuất máy bay Boeing hoàn toàn có
khả năng áp đặt giá trong các cuộc thương lượng về việc cung cấp máy bay
Boeing 737.
Xăng dầu cũng là những nguyên liệu đầu vào quan trọng của South West
Airlines và giá xăng dầu có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của hãng. Do đó, các
hãng cung cấp xăng dầu có năng lực mạnh mẽ đối hoạt động kinh doanh của South
West.
3.5. Các sản phẩm thay thế
Chúng ta đang chứng kiến ngành công nghiệp hàng không đang phát triển
mạnh mẽ, con người cảm thấy tiện lợi khi sử dụng dịch vụ vận tải hàng không, sự
tiện nghi với một phương tiện lưu thông đường dài trong quãng thời gian ngắn, giá
rẻ. Tuy nhiên trong nền công nghệ tiên tiến, con người cũng chế tạo nên nhiều
phương tiện vận chuyển có thể tiện nghi như máy bay. Chẳng hạn như tàu cao tốc
cũng là một phương tiện vận chuyển công cộng có thể đưa mọi người đến nơi
mong muốn một cách nhanh chóng và dịch vụ trên các tàu cao tốc cũng rất tốt. Vì
thế, đây cũng là một mối đe dọa đối với công nghiệp hàng không. Bên cạnh đó,
trong tương lai gần, chắc chắn con người sẽ cải tiến tạo ra xe hơi không những
chạy nhanh trên đường mà còn có thể bay và một khi có loại xe này phát triển
mạnh, nó sẽ là mối đe dọa đối với công nghiệp hàng không.
III. Phân tích môi trường bên trong
1. Chiến lược hiện tại:
SouthWest sử dụng chiến lược duy trì lợi thế chi phí thấp trong ngành hàng
không. Hình thức bay theo chặng của SouthWest không đem lại hiệu quả về mặt
chi phí nhưng SouthWest đã sử dụng các biện pháp khác để đem lại hiệu quả về
mặt chi phí. Một trong những biện pháp được sử dụng đó là chiến lược quay vòng
nhanh. Chiến lược quay vòng nhanh về cơ bản khác với các hãng hàng không lớn
khác của Hoa Kỳ. SouthWest có một mạng lưới chuyến bay theo chặng thay vì

mạng lưới trục nan hoa, những chuyến bay quay vòng nhanh được cho là thích
hợp với SouthWest hơn các đối thủ của nó.
* Chiến lược bay theo chặng:
SouthWest nổi tiếng với trọng tâm phục vụ là các chuyến bay tuyến ngắn
và hiện nay là hãng hàng không chi phí thấp hàng đầu tại Hoa Kỳ, công chúng có
khuynh hướng nghĩ rằng hoạt động của các chuyến bay đường ngắn rẻ hơn so với
các chuyến bay đường dài. Nhưng sự thật lại khác hẳn, tính theo dặm đường bay,
chuyến bay ngắn vốn tốn kém hơn chuyến bay dài. Tuyến bay ngắn đắt hơn nhiều
vì máy bay nằm trên mặt đất nhiều hơn thời gian bay, điều này làm giảm hiệu suất
máy bay. Thời gian ở trên mặt đất cũng đòi sử dụng lao động nhiều hơn việc phục
vụ máy bay và giải quyết các nhu cầu của hành khách. Các chuyến bay đường
ngắn tốn chi phí nhiều hơn các chuyến bay đường dài tính theo mỗi dặm đường, vì
nhiều chi phí tổ chức sản xuất (đưa hành khách, hành lý, hàng hóa lên máy bay,
nhiên liệu, bảo trì, lau dọn) đều phải chịu dù là cho chuyến bay ngắn hay dài,
nhưng với chuyến bay ngắn, những chi phí tổ chức sản xuất này được trang trải
đều cho số dặm bay ngắn hơn.Xem xét các hãng hàng không quan trọng của Hoa
Kỳ ngoại trừ SouthWest thì độ dài chuyến bay tỷ lệ nghịch với chi phí trên một
dặm/chỗ ngồi-tuyến bay càng ngắn chi phí càng cao. Tương tự như vậy, độ dài
chuyến bay tỷ lệ thuận với hiệu suất máy bay và hiệu suất lao động-chuyến bay
càng ngắn hiệu suất càng thấp. Tuy nhiên, do nỗ lực đổi mới để làm giảm chi phí
bay đường ngắn của SouthWest, chiều dài chuyến bay bây giờ tỷ lệ thuận với chi
phí cho một dặm/chỗ ngồi-chuyến bay càng ngắn, chi phí càng thấp. Tương tự như
vậy, chiều dài chuyến bay bây giờ tỷ lệ nghịch với hiệu suất máy bay và hiệu suất
lao động- chuyến bay càng ngắn, hiệu quả càng cao.
Biểu đồ: Ảnh hưởng của độ dài chuyến bay trên chi phí và hiệu suất
Độ dài chuyến bay
Không phải SouthWest
SouthWest
Chi phí cho 1 dặm/chỗ ngồi -0,18 0,13
Hiệu suất máy bay 0,22 -0,13
Hiệu suất lao động 0,14 -0,24
- Độ dài chuyến bay = tổng chiều dài quãng đường bay có doanh thu trên
một hành trình.
- Chi phí trên 1 dặm/chỗ ngồi = tổng chi phí hoạt động trên 1 dặm/chỗ ngồi.
- Hiệu suất máy bay = tổng số thời gian trên 1 ngày bay.

- Hiệu suất lao động = Chỉ số dặm bay trên 1 phi công, số dặm bay hành
khách có doan thu trên trên 1 tiếp viên hàng không, số cuộc khởi hành trên
một thợ máy và người truyền thoong tin, số khách hàng lên máy bay tính
trên nhân viên dịch vụ hành khách và cầu thang.
*Chiến lược hiệu quả chi phí vượt trội:
Để bù lại những bất lợi về hiệu suất của đường bay ngắn, SouthWest chú
trọng trước hết và trên hết hoàn thành việc “quay vòng” nhanh.Quay vòng nhanh
có nghĩa là quay vòng máy bay càng nhanh càng tốt tại cổng khởi hành để giảm
thiểu thời gian máy bay đậu trên mặt đất, vì thời gian trên mặt đất là thời gian
không sinh lợi cho tài sản đắt nhất của một hãng hàng không-máy bay. Quay vòng
nhanh có nghĩa là giảm chi phí tổ chức sản xuất. Tóm lại, nhiều đổi mới của
SouthWest có động lực từ chiến lược đầy tham vọng, phản trực giác, khi đề nghị
dịch vụ đường bay ngắn với chi phí thấp.
Chiến lược quay vòng nhanh đòi hỏi một sản phẩm đơn giản và một hình
thức tài sản-máy bay, tuyến đường bay và phương tiện bảo quản-khác hẳn hệ
thống họat động trục nan hoa.
Chiến lược duy trì hiệu quả chi phí thấp đã đem lại thành công trong 35
năm liên tiếp cho SouthWest. Các hãng hàng không giá rẻ khác thâm nhập vào thị
trường nhằm thay đổi vị trí của SouthWest, SouthWest cần phải tập trung chống
lại giá nhiên liệu tăng cao với chi phí quản lý ngoài nhiên liệu được cải thiện. Chi
phí ngoài nhiên liệu SouthWest cần tập trung vào sự bảo dưỡng và nhân sự. Để
kiểm soát thi trường còn có rất nhiều các chi phí hoạt động khác, nhưng với vị trí
trên thị trường hiện nay, SouthWest có thể thực hiện những việc cần thiết để đảm
bảo chắc chắn rằng nó vẫn giữ được lợi phí chi phí thấp. Chi phí nhiên liệu tăng
cao có tác động lớn nhất đến chiến lược duy trì hiệu quả chi phí thấp, SouthWest
kiểm soát được hiệu quả của việc sử dụng nhiên liệu. SouthWest sở hữu hợp đồng
dài hạn mua nhiên liệu nhằm tránh nguy cơ giá dầu tăng quá cao. SouthWest sử
dụng những trang bị mới hơn và tốt hơn là cách tốt nhất để nâng cao hiệu quả sử
dụng nhiên liệu và có thể giúp bù đắp được chi phí do giá nhiên liệu tăng cao. Từ
năm 2003, SouthWest đã sử dụng Blended Winglets cho máy bay của mình nhằm
giúp cải thiện hiệu quả nhiên liệu. SouthWest vẫn có chiến lược sử dụng những
loại máy bay cũ nhưng kế hoạch về lâu dài SouthWest đầu tư vào loại máy bay
mới thay thế những loại kém hiệu quả. SouthWest có số lượng máy bay Boeing
737-700s nhiều nhất so với các hãng hàng không khác. Hiện nay, SouthWest thực
hiện các chuyến bay theo kiểu point-to-point (điểm tới điểm) tới các địa điểm
mang lại siêu lợi nhuận. Việc thực hiện các chuyến bay điểm tới điểm giúp

SouthWest quản lý được lượng nhiên liệu cần thiết cho mỗi chuyến bay và việc sử
dụng nhiên liệu trên máy bay đạt hiệu suất cao nhất.
2 Điểm mạnh - điểm yếu. Ma trận SWOT
2.1 Điểm mạnh - Điểm yếu
♦ Điểm mạnh
1. Giá vé rẻ nhất.
2. Đạt giải Triple Crown hàng năm cho thành quả đạt được.
3. Nhanh chóng nắm bắt được cơ hội chiến lược xuất hiện.
4. “Team Spirit” Nhân viên trở thành số 1 không phải khách hàng.
5. Tạo ra 20% chuyến bay đến 1 địa điểm.
6. Marketing trên web, 50% thu nhập từ bán vé qua mạng.
♦ Điểm yếu:
1. Giảm chi phí dịch vụ hành khách tại sân bay.
2. Không sử dụng dịch vụ giữ chố trước.
3. Các hãng hàng không khác sử dụng chiến lược quản lý giống SouthWest
4. Chỉ cung cấp dịch vụ tại 58 thành phố
2.2 Ma trận SWOT:

♦Điểm mạnh ♦Điểm yếu:
1. Giá vé rẻ nhất. 1. Giảm chi phí dịch vụ hành
2. Đạt giải Triple Crown hàng năm khách tại sân bay.
cho thành quả đạt được. 2. Không sử dụng dịch vụ giữ chố
3. Nhanh chóng nắm bắt được cơ hội trước.
chiến lược xuất hiện. 3. Các hãng hàng không khác sử
4. “Team Spirit” Nhân viên trở thành dụng chiến lược quản lý giống
số 1 không phải khách hàng. SouthWest
5. Tạo ra 20% chuyến bay đến 1 địa 4. Chỉ cung cấp dịch vụ tại 58
điểm. thành phố
6. Marketing trên web, 50% thu nhập
từ bán vé qua mạng.
♦ Cơ hội S5,O2: Tạo ra nhiều chuyến bay W4,O2: Mở rộng nhiều

1. Công nghệ thông tin, một điểm dừng đến các thành phố khác chuyến bay đến các thành phố khác
Internet ngày càng phát triển. khắp cả nước, cực đại điểm đến. theo thứ tự đến nhiều địa điểm hơn.
2. 83% dân số sống trong 361 S6,O1: Tạo thêm giao diện online O1,W2: Cắt giảm tiền cho dịch
vùng đô thị. để cải tiến sự an toàn trên mạng vụ khách hàng, tăng thêm cho trang
3. Công nghệ sản xuất máy S3,S6, O1: Quảng cáo chi phí thấp web và chiến lược quảng cáo mua vé
bay phát triển. nhất cho chỗ trống trên mạng để tăng qua mạng.
doanh thu. O1,W3: Tăng quảng cáo cho
SouthWest trên mạng để tăng lượng
bán qua mạng hơn các đối thủ cạnh
tranh.
♦ Đe dọa S5,T3: Tăng các chuyến bay ngắn W3,T7: Phát triển những cách
1. Tình trạng sau cuộc khủng hơn để giảm bớt thuế với hệ thống thuế mới để thu hút nhiều khách hàng một
bố 11/9, dịch Sard, cúm mới. cách hợp lý để tăng doanh thu.
2. Các đối thủ cạnh tranh bắt S5,S1,T7: Gia tăng số lượng T7,W4: Mua cổ phần của các
chước chiến lược lẫn nhau. chuyến bay và vé có chi phí rẻ để thu hút công ty nhỏ hợp lý để kiếm thêm được
3. Hệ thống thuế mới thêm nhiều khách hàng tiếp tục bay với nhiều khách hàng và điểm đến.
4. Tiêu chuẩn an toàn mới SouthWest.
5. Chi phí bảo hiểm trong S3,T2: Nắm bắt lợi thế của những
ngành hàng không. cơ hội mang tính chiến lược mới để tăng
6. Khủng bố tấn công cường lợi thế cạnh tranh.
7. Suy thoái kinh tế
3. Phân tích các khối cơ bản lợi thế cạnh tranh:

Trong 4 khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh, SouthWest đạt được hiệu quả
vượt trội về mặt chi phí.

Bảng số liệu điều hành:
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
ASM(năng suất
ghếx dặm bay) (đvt: 65.295 68.887 71.790 76.861 85.173 92.780 99.636 103.271
nghìn chỗ)
RPM (số chỗ đầy x
dặm bay) (đvt: nghìn 44.494 '45.392 47.942 53.418 60.223 67.954 72.319 73.491
chỗ)
Tỷ lệ đầy chỗ 68% 66% 67% 69% 71% 73% 72.6% 71.2%
Doanh thu cho mỗi
chỗ trên 1 dặm 12,1 11,7 12 11,8 12,1 12,9 13,08 14,35
(đvt:cent)
Chi phí cho mỗi ghế
trên 1 dặm (CASM) 7,5 7,4 7,4 7,7 8,0 8,7 9,10 10,24
(đvt: cent)
Chi phí ngoài nhiên
6,34 6,28 6,29 6,42 6,48 6,46 6,40 6,64
liệu (đvt: cent)
Chi phí nhiên liệu
cho mỗi gallon ( đvt: 1,16 1,12 1,11 1,28 1,52 2,24 1,77 2,32
USD)
Cơ cấu chi phí thấp cho phép SouthWest cung cấp dịch vụ giá rẻ cho khách hàng.
Công ty giảm thiểu chi phí bằng cách chỉ sử dụng duy nhất 1 loại máy bay, sử
dụng hiệu quả cấu trúc đường bay điểm đến điểm (point-to-point), sử dụng nhân
viên có năng lực cao và sử dụng hàng rào bảo hộ giá dầu. Ví dụ, SouthWest trả
trung bình 2.44$ cho mỗi gallon nhiện liệu trong năm 2008, so với American
Airlines trung bình 3.03$ cho mỗi gallon. Kết quả là chi phí thấp dẫn đến giá vé
thấp, SouthWest đã duy trì lợi nhuậnn năm thứ 35 liên tiếp. Mặc dù công ty có thu
nhập ròng năm 2008 là 178 triệu USD, từ quý 3 năm 2008 đến quý 1 năm 2009
công ty đã báo cáo lỗ, trong đó quý 1 năm 2009 lỗ 91 triệu USD. Tuy vậy, nhờ chi
phí thấp, SouthWest đã trở thành hãng hàng không có lợi nhuận cao thứ 2 tại Mỹ
vào năm 2007, sau Northwest, với thu nhập ròng là 645 triệu USD.
Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh:

Số Chi phí
Doanh Lợi
chuyến Số lượt Khách cho mỗi
SL thu năm Lợi nhuận
Hãng hàng bay khách hàng ghế trên
máy 2007 nhuận ròng
không (2007) (đvt: (Thousands 1 dặm
bay (Million biên (Million
(đvt: triệu) ) (CASM
s) s)
nghìn) )
AirTran
Holdings 137 262 22.680 23.741 0,0957 $ 2.309 5,9% $ 52
(AAI)
American
Airlines 892 769 169.856 98.165 0,114 $ 22.833 3,1% $ 356
(AMR)
Continental
Airlines 365 411 99.061 48.974 $ 0,108 $14.105 4,4% $ 460
(CAL)
Delta Air
Lines Inc. 446 553 127.323 72.924 $ 0,119 $ 19,239 5,2% $ 579
(DAL)
JetBlue
Airways 134 196 32.148 21.304 $ 0,0838 $ 2.843 6,0% $ 18
(JBLU)
Southwest
Airlines 1.191.15 103.271.
537 101.920.598 0,091 $ 11.023 8% $178
Company 1 343
(LUV)
United
Airlines 460 551 141.838 68.362 $ 0,135 $ 20.049 4,8% $ 349
(UAUA)
US Airways $
356 525 75.790 57.829 $ 0,113 4,3% $ 350
Group (LCC) 12.055
4. Phân tích chuỗi giá trị:

Chuối giá trị bao gồm tất cả các hoạt động chuyển hoá từ đầu vào thành các đầu ra
tạo giá trị cho khách hàng. Tổng quan thì quá trình tạo giá trị bao gồm một số hoạt

động chính: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng, dịch vụ
hậu mãi. Bên cạnh đó, một số hoạt động hỗ trợ như quản trị cung ứng, nhân lực,
hạ tầng … là các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động chính tạo giá trị cho khách
hàng.
Tuy nhiên, hầu như không một tổ chức nào có thể làm vượt trội tất cả các hoạt
động so với đối thủ nhằm tạo giá trị cho khách hàng. Mỗi tổ chức chỉ có một số
hoạt động tạo giá trị nổi trội nhằm đêm đến giá trị cho khách hàng của mình. Tại
SouthWest cũng vậy, hoạt động sản xuất được chú trọng, tạo ra giá trị vượt trội.
4.1 Sản xuất
SouthWest được thành lập để phục vụ một thị trường chuyên biệt trong công
nghiệp ngành hàng không. Những người sáng lập SouthWest, Herb Kelleher và
Rollin King, muốn cung cấp một loại dịch vụ hàng không thường xuyên, chi phí
thấp trong những thị trường ở khoảng cách dưới 500 dặm. Họ xem xe hơi và xe
buýt là đối thủ cạnh tranh chính của họ. Những chuyến bay của SouthWest có đặc
điểm là bay suốt từ sân bay xuất phát tới nơi đến, tuy rằng cũng có những chuyến
bay chuyển tiếp theo ý muốn của khách hàng.
Vì SouthWest nổi tiếng với trọng tâm phục vụ là các chuyến bay tuyến ngắn và
hiện nay là hãng hàng không chi phí thấp hàng đầu tại Hoa Kỳ, công chúng có
khuynh hướng nghĩ rằng hoạt động của các chuyến bay đường ngắn rẻ hơn so với
các tuyến đường dài. Nhưng sự thật thì ngược lại. Tính theo dặm đường bay,
chuyến bay đường ngắn vốn tốn kém hơn chuyến bay đường dài-thành tích lợi
nhuận khác thường của SouthWest càng có ấn tượng mạnh hơn. Tuyến bay ngắn
đắt hơn nhiều vì máy bay nằm trên mặt đất nhiều hơn thời gian bay, điều này làm
giảm hiệu suất máy bay. Thời gian ở trên mặt đất cũng đòi hỏi sử dụng lao động
nhiều hơn cho việc phục vụ máy bay và giải quyết nhu cầu của hành khách.
Động lực từ chiến lược đầy tham vọng khi đề nghị dịch vụ đường ngắn với chi phí
thấp, SouthWest đã có những nỗ lực đổi mới đáng kể để bù lại những bất lợi cố
hữu của tuyến bay ngắn đó. SouthWest chú trọng trên hết là hoàn thành việc “quay
vòng” nhanh. Quay vòng nhanh có nghĩa là quay vòng máy bay càng nhanh càng
tốt tại cổng khởi hành để giảm thiểu thời gian máy bay đậu trên mặt đất, vì thời
gian trên mặt đất là thời gian không lợi cho tài sản đắt nhất của một hãng hàng
không. Triết lý hoạt động của SouthWest là “máy bay chúng tôi không làm ra tiền
trên mặt đất, chúng tôi phải đưa chúng trở lại bầu trời”.
SouthWest đã khám phá nhiều cách làm mới để tăng tốc vòng quay nhanh của
máy bay tại cổng khởi hành. Trước hết, Southwest Airlines chỉ sử dụng một loại
máy bay là Boeing 737. Dù có nhiều khác biệt giữa máy bay 737 Series 200 đầu

tiên và Series 700 sau này, SouthWest đã tiêu chuẩn hóa tối đa cấu hình của buồng
lái nhằm giảm thiểu nhu cầu huấn luyện thêm cho phi công. Vì thế, phi hành đoàn,
đồ trang bị và phụ tùng có thể thay thế cho nhau và các chuyên gia của họ rất
thuận lợi khi chỉ việc bảo trì một loại máy bay duy nhất. Ngày nay, Southwest
Airlines khai thác hơn 500 máy bay Boeing 737 tại 63 thành phố, và việc huấn
luyện cho các nhân sự mới cũng dễ dàng hơn: cả người huấn luyện lẫn người được
huấn luyện đều chỉ cần tập trung sao cho thành thạo một loại máy bay. Cũng để
tăng tốc vòng quay, SouthWest hạn chế một số dịch vụ, nhất là không có các bữa
ăn trên máy bay ( chỉ có thức uống và ăn nhẹ) và không chuyển hành lý sang hãng
hàng không khác. Cách làm này giảm chi phí và thời gian quay vòng. Cuối cùng,
SouthWest đề nghị thủ tục ghế ngồi tự do và làm thủ tục qua mạng. Thủ tục này
giúp tạo nhiều hiệu quả. Trước tiên không cần phần mềm phân loại và giữ chỗ
trước cũng như thời gian và chi phí in vé áy bay và kiểm tra khi hành khách lên
máy bay. Quan trọng hơn, chế độ tự do chọn chỗ thưởng công cho hành khách có
mặt sớm tại cổng khởi hành: hành khách đến sớm được chọn chỗ ngồi tốt nhất. Tất
cả tạo nên sự tiết kiệm chi phí và đóng góp vào lợi thế chi phí mang tính cấu trúc
của hãng. Chính lợi thế này đã đưa Southwest Airlines lên vị trí số 1 thế giới trong
lĩnh vực hàng không giá rẻ.
4.2. Marketing và bán hàng
SouthWest là hãng hàng không đầu tiên ứng dụng công nghệ thông tin,
mạng internet vào các hoạt động marketing và bán hàng của mình. Ngay từ những
ngày đầu khi internet bắt đầu phổ biến rộng rãi, SouthWest đã tiến hành các dịch
vụ quảng cáo và bán vé trên mạng. Ngoài vịêc bán hàng trực tiếp, bán vé bằng
điện thoại hoặc qua mạng đã đem đến cho khách hàng sự tiện lợi. Hiện nay, hơn
50% vé của SouthWest được bán hàng qua mạng.
Qua nhiều năm, chủ đề marketing của Southwest đã thay đổi – với lý do
chính đáng. Trong một phần của thập kỷ 70, hãng tự quảng cáo mình như là “một
cách tốt nhất để bay” và các nhân viên phi hành nữ mặc “quần nóng” (quần ngắn
bó sát). Ngày nay, với một ngân sách quảng cáo hàng năm khoảng 25 triệu USD.
Southwest nhấn mạnh vào các chiến dịch thích hợp trong các thị trường địa
phương. Ví dụ, với tuyến bay chính đến sân bay vĩ đại O’Hare ở Chicago đang xây
dựng, Southwest nhấn mạnh sự dễ dàng đưa các chuyến bay của họ ra vào
Midway – “sân bay khác” của Chicago.
4.3. Các hoạt động hỗ trợ

Bên cạnh các hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng, các hoạt động hỗ
trợ như quản trị vật liệu, quản trị nguồn nhân lực, cơ sở hạng tầng, văn hoá sẽ hỗ
trợ cho quá trình tạo giá trị cho SouthWest:
a, Quản trị vật liệu
Nhiên liệu là vấn đề quan trọng trong ngành hàng không vì nó chiếm 1/3
chi phí cho các chuyến bay. Việc sử dụng các đơn đặt hàng dài hạn, quan hệ với
các nhà cung cấp đem đến cho SouthWest khả năng kiểm soát được sự biến động
giá nhiên liệu đang thay đổi bất thường, từ đó hỗ trợ cho việc cắt giảm chi phí, từ
đó đem đến sản phấm giá rẻ cho khách hàng.
b, Quản trị nguồn nhân lực và văn hoá công ty.
Nguồn nhân lực của SouthWest có sự tận tâm với công vịêc, liên kết, chia
sẻ thông tin với nhau. Có được điều này nhờ văn hoá công ty và sự quản trị nguồn
nhân lực của nhà quản trị doanh nghiệp.
SouthWest hạn chế tuyển nhân sự mới để tránh các chi phí tuỷên dụng vào
đào tạo lại mà họ sử dụng chính sách tránh sa thải nhân viên, đặt biệt là trong các
thời kỳ khủng hoảng vì mục tiêu lâu dài; đồng thời việc sử dụng 1 loại máy bay
duy nhất nên từ phi công, đến bộ phận sửa chữa, bảo dưỡng … liên quan đến máy
bay đều có thể luân chuyển vị trí và hỗ trợ lẫn nhau.
Southwest có thể kiểm soát chi phí bằng cách duy trì một lực lượng làm
việc năng suất cao. Do đó hãng thường sử dụng một nhân viên gác cửa, thay vì 3,
để đón khách lên máy bay. Những chiến thuật như vậy cung cấp cho Công ty với
chi phí hoạt động thấp nhất ngành, dưới 7 cents cho mỗi đơn vị dậm chỗ ngồi có
sẵn; các hãng hàng không khác thường chi phí trong khoảng từ 9 đến 15 cents.
Văn hoá SouthWest làm cho nhân viên của mình cảm thấy được tôn trọng,
họ được coi như những người thân trong một gia đình. Chính điều này càng thúc
đẩy họ nỗ lực hơn trong công việc nhằm cống hiến cho công ty.
5. Phân tích nguồn lực:
5.1 Các nguồn lực hữu hình:
a, Các nguồn lực tài chính:
SouthWest có chính sách duy trì một mức nợ thấp và nắm một lượng tiền
mặt khá nhiều. Theo quan điểm về tài chính thì chính sách này tỏ ra không hiệu
quả lắm, tuy nhiên, chính chính sách này đã giúp cho SouthWest phát triển mạnh
trong thời kì khủng hoảng vừa qua.
Dự trữ tài chính của SouthWest không đơn thuẩn là chuyện ngẫu nhiên. Ở
SouthWest Airlines, duy trì dự trữ tài chính được xem là bộ phận không thể tách

rời đối với khả năng duy trì và thậm chí củng cố các mối quan hệ của tổ chức khi
đối đầu với khủng hoảng
(Nguồn: Yahoo Financial and Thomson Financial)

Để thực hiện được việc dự trữ tài chính với mức duy trì nợ thấp và nắm
lượng tiền mặt nhiều, SouthWest “bám” vào chính sách tăng trưởng đều đặn vững
chắc.
Nhờ chính sách bảo thủ về Tài chính này, South West đã vượt qua được các
cuộc khủng hoảng của ngành hàng không mà phổ biến nhất là cuộc khủng hoảng
11/9. Với chính sách dự trữ tài chính của mình, SouthWest đủ nguồn lực để chống
đỡ sự thua lỗ trong thời gian ngắn, quyết định không sa thải nhân viên sau cuộc
khủng hoảng này, đúng như cam kết trong sứ mệnh của mình.
b, Các nguồn lực vật chất kĩ thuật:
 Cơ sở vật chất:
Hiện tại, SouthWest đang sở hữu 544 máy bay và toàn là Boeing 737,
phục vụ 67 thành phố trong 34 bang của nước Mỹ. Chính đặc điểm sử dụng
một loại máy bay duy nhất này đã làm cho SouthWest giảm đáng kể thời gian
xoay vòng của chuyến bay. Nhờ thế mà SouthWest có thể phục vụ hơn 3.500
chuyến bay mỗi ngày, tạo ra hiệu quả về chi phí. Southwest Airlines hiện đang
có sáu trung tâm hỗ trợ khách hàng và dịch vụ đặt tại Albuquerque, Chicago,
Houston, Phoenix, Oklahoma City, và San Antonio
 Công nghệ:

Ngày 16/3/1995, Southwest Airlines là một trong những hãng hàng
không đầu tiên có website. Hãng hàng không này giúp khách hàng cảm thấy rất
dễ dàng và thuận tiện khi đặt chỗ trực tuyến. Thông qua việc phục vụ hành
khách như trên, hãng còn tiết kiệm được một số tiền lớn do loại bỏ nhu cầu
phải trả tiền hoa hồng cho các nhân viên môi giới du lịch – đây là loại chi phí
lớn thứ ba sau chi phí nhân công và nhiên liệu đối với bất kỳ hãng máy bay nào
Năm 2008, Southwest Airlines ký hợp đồng với Pratt & Whitney để ứng
dụng hệ thống làm sạch độc quyền bằng áp suất nước Ecopower, cho phép
Southwest rửa sạch bụi bẩn và chất thải ra khỏi các tuốc pin động cơ khi máy
bay được đậu tại cổng.
Việc thường xuyên sử dụng hệ thống Ecopower được thiết lập để tăng
năng suất nhiên liệu cho Southwest và các khách hàng khác khoảng 1,9%.
 Các hợp đồng dài hạn:
WS đã tìm cách né tránh sự lên xuống thường thấy của giá cả bằng cách
mua các hợp đồng dài hạn.
Bình quân, tiền mua nhiên liệu chiếm khoảng 1/3 tổng chi phí hoạt động
của một hãng hàng không Hãng hàng không Southwest hiện đã đặt mua trước
một phần lượng xăng dầu dùng cho nửa cuối 2009 với giá 71 đô la Mỹ/thùng
và cho năm 2010 với giá 77 đô la Mỹ/thùng.
Đồng thời SouthWest đã đầu tư rất nhiều thời gian để phát triển quan hệ
cộng tác hiệu quả với 3 đối tác bên ngoài mà họ phải phụ thuộc nhiều nhất-sân
bay, kiểm soát không ưu và nhà sản xuất máy bay. Mỗi đối tác này cung cấp
một tài nguyên thiết yếu cho hãng hàng không mà SouthWest không tự sản
xuất được. Đây được gọi là quan hệ cộng tác gia tăng giá trị.
5.2 Các nguồn lực vô hình:
a, Nguồn nhân lực:
 Nhân viên:
Hiện tại SouthWest có hơn 35.000 nhân công hoạt động trong toàn tổ chức.
Các nhân viên của SouthWest được tuyển dụng và đào tạo rất kĩ kàng., phù hợp
với từng vị trí và cấp độ trong tổ chức. . Tập đoàn này khi tuyển dụng các vị trí
nhân sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòng
nhiệt tình, 3)khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) khả năng giao tiếp,
6) Sự tự tin 7) Các kỹ năng có thể tự hành động. Vì thế mà các nhân viên của
SouthWest làm việc và phối hợp với nhau rất chặt chẽ trên tinh thần coi trọng và
bình đẳng với nhau. Đây có thể nói là điểm khác biệt của SouthWest so với nhũng
đối thủ của nó, nó nhận ra tầm quan trọng của của khả năng liên kết, tìm kiếm

những nhân viên có khả năng đó rồi phát triển lên cấp độ cao hơn thông qua đào
tạo, điều này đã mang đến những lợi thế về hiệu quả rõ rệt hơn so với các tổ chức
khác.
Tỷ lệ thay thế nhân viên của hãng hàng không Southwest Airlines nằm
trong khoảng 4 đến 5% mỗi năm - bằng một nửa con số trong ngành công nghiệp
hàng không Mỹ. Tỷ lệ thay thế nhân viên thấp đã đem lại cho Southwest Airlines
hai lợi thế quan trọng: (1) giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo, (2) các nhân viên có
cơ hội thực hành công việc hiệu quả hơn theo kinh nghiệm của người đi trước.
Điều quan trọng hơn cả là khả năng phối hợp của các nhân viên SouthWest
đã tạo ra cho họ một hiệu quả vô cùng quan trọng đó là chất lượng phục vụ lẫn
hiệu suất. Điều này được thể hiện cụ thể ở bảng sau:
Bảng: Khảo sát về phối hợp liên kết tại 9 cơ sở hàng không
Sou Sou
thW thW CO CO UA UA UA Tổn
AMR Độ
AMR2 est est N1 N2 L1 L2 L3 g
1+ lệch
n=40 A1 A2 n=3 n=4 n=3 n= n= n=
n=35 chuẩn
n=3 n=3 9 6 5 31 12 315
3 8
Phối hợp
.33 .27 .62 .48 .46 .35 .43 .41 .55 .42 .20
liên kết
Tiếp xúc
thường .30 .28 .47 .36 .29 .28 .31 .29 .29 .32 .23
xuyên
Tiếp xúc
.40 .24 .56 .39 .48 .37 .39 .38 .38 .40 .26
đúng lúc
Tiếp xúc
giải quyết .35 .33 .66 .45 .52 .39 .56 .44 .75 .46 .31
vấn đề
Chia sẻ
.31 .28 .85 .67 .49 .44 .54 .50 .75 .50 .38
mục tiêu
Chia sẻ
.25 .18 .52 .42 .39 .28 .31 .36 .38 .33 .24
kiến thức
Tôn trọng
.35 .33 .68 .57 .59 .35 .48 .51 .72 .48 .30
lẫn nhau

Bảng trình bày kết quả một cuộc khảo sát nhân viên được thực hiện tại 9 cơ sở hàng không.
Những câu hỏi về sự tiếp xúc và quan hệ giữa 12 chức năng-phi công, tiếp viên hàng không, nhân
viên cổng, kiểm soát vé, chuyển hành lý, thợ máy,..tại mỗi cơ sở. Mỗi con số trong bảng chỉ tỉ lệ %
sự tiếp xúc và quan hệ được đánh giá “mạnh” hoặc “rất mạnh” trong nhân viên tại cơ sở cụ thể đó.
Tât cả những khía cạnh quan hệ và tiếp xúc tương quan với nhau rất cao, và được phối hợp thành
một chỉ số duy nhất gọi là sự phối hợp liên kết, sự phối hợp được thực hiện qua những mối quan hệ
chia sẻ mục tiêu, chia sẻ kiến thức và tôn trọng lẫn nhau.
 Nhà lãnh đạo:

Nhiều người tin rằng SouthWest thành công là nhờ tài lãnh đạo của Herb
Kellher-một doanh nhân văn hóa hoá - ngay từ năm 2004 đã được xếp vào hàng
ngũ danh dự của Hoa Kỳ. Ông là người giữ vai trò lãnh đạo SouthWest từ khi nó
thành lập đến nay. Khả năng lãnh đạo của Herb rất quan trọng đối với SouthWest
vì chính ông đã giúp tạo hình nét văn hóa đặc trưng cho tổ chức này. Nó không
giống với bất cứ hãng hàng không nào khác của Hoa Kỳ. Ông đã tạo ra một tiêu
điểm cho các mối quan hệ- những quan hệ dựa trên những mục tiêu chung, kiến
thức được chia sẻ và sự tôn trọng lẫn nhau. Ông giúp triển khai các yếu tố của tổ
chức để thắt chặt các mối quan hệ và cho nhân viên thấy tầm quan trọng của các
mối quan hệ.
 Văn hóa
Văn hóa là tài sản không thể thay thế
Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào
nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Thật vây, SouthWest có một nét
văn hóa rất khác biệt so với các hãng hàng không khác ở Hoa Kỳ. Văn hóa của
SouthWest đã tiến hoá theo thời gian, từ một văn hóa đặc thù theo một địa phương
và một thời gian (những bộ đồ bốc lửa và văn hóa LUV “đến với Jesus”) tới một
nền văn hóa toàn diện và đa dạng. Nét đặc trưng của văn hoá SouthWest chính là
tập trung vào các mối quan hệ. Điều này đem đến cho SouthWest sự khác biệt
hoàn toàn so với các tổ chức khác, đồng thời đem lại hiệu quả vượt trội. Khi các
nhân viên của SouthWest gắn kết với nhau, chia sẽ thông tin cho nhau tạo nên cho
SouthWest hiệu quả vượt trội về năng súât lãn chất lượng. Bên cạnh vốn, chiến
lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong
từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự
khác biệt đó được thể hiện như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của
doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để
tồn tại xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự
tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh

thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp. Tại Southwest Airlines thì
từng cá nhân đều được đối xử theo khía cạnh con người chứ không như những
người làm thuê.
b, Các nguồn danh tiếng
SouthWest là một trong 10 công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới do tạp
chí Fortune bình chọn. Nó là công ty duy nhất không bị thua lỗ trong 20 năm liên
tiếp. Chứng khoán của Southwest Airlines tăng liên tục từ năm 1972 đến 2002.
Sau hơn 30 năm hoạt động, từ một hãng hàng không nhỏ bé, Southwest Airlines
đã có 513 chiếc máy bay, phục vụ trên 100 triệu hành khách mỗi năm, đi tới trên
60 thành phố lớn trong cả nước với trên 3.300 chuyến bay mỗi ngày. Theo khảo
sát của Tạp chí Money năm 2002, Southwest Airlines là hãng đã mang đến lợi
nhuận lớn nhất cho cổ đông - nếu cổ đông đầu tư 10.000 USD năm 1972, thì họ sẽ
có lợi nhuận lên đến 10.200.000 vào năm 2002 (tăng 25,99% mỗi năm).
Trong những thời kì khủng hoảng, Southwest đã sống sót vì đó là công ty
Mỹ duy nhất đã tạo ra một “phạm trù” của một thương hiệu, thử thách những hãng
vận tải truyền thống với sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng cao. Chiến lược của
Southwest: sử dụng ít hơn những sân bay đắt tiền không cần thiết, vứt bỏ những
chỗ ngồi đã định sẵn, loại bỏ những thứ kiểu cách không cần thiết – tất cả là để
cung cấp mức giá siêu rẻ. Và những nhân viên hàng không thực sự cảm thấy vui
vẻ. Southwest đã thành công trong việc xây dựng một thương hiệu nhìn khác, cảm
thấy khác, và bay cũng khác những hãng vận tải khác.
6. Phân tích các nguồn lực cốt lõi:
Không phải bất kỳ nguồn lực nào cũng sẽ trở thành năng lực cốt lõi của một
công ty, là tài sản mang tính chiến lược cho tổ chức. Việc nhận định các nguồn lực
của SouthWest, đồng thời phấn tích các nguốn lực trên sẽ giúp chũng ta nhận thấy
được năng lực cốt lõi thực sự của SouthWest. Để một nguồn lực có thể trở thành
năng lực cốt lõi của tổ chức thì nó phải hội đủ 4 đặc điểm: hiếm, đáng giá, khó bắt
chước và không thể bị thay thế.
Việc đánh giá các nguồn lực của SouthWest theo 4 tiêu thức trên được thể hiện
cụ thể trong bảng sau:

Nguồn lực Đáng giá Hiếm Khó bắt chước Không thể thay thế Kết luận
   
Năng lực cốt lõi

-Giúp SouthWest Vượt - Theo quan điểm tài - Để thực hiện được chính - Không một chính
qua được các cuộc khủng chính thông thường, việc sách tài chính bảo thủ, sách nào khác có thể
Nguồn lực tài
hoảng nghiêm trọng dữ trữ tiền mặt lớn ,duy trì SouthWest dự vào chính giúp các tổ chức vượt
chính
nợ thấp không phù hợp; sách tăng trưởng đều đặn qua khủng hoảng một
không nhiều tổ chức áp vững chắc cách dễ dàng
dụng chính sách này
   
- Giúp SouthWest thực - Không một hãng hàng - Để có thể làm được - Một trong những

hiện được chính sách cắt không nào trên thế giới áp
giống SouthWest đòi hỏi điểm mấu chốt giúp
Nguồn lực hữu hình
giảm chi phí, quay vòng dụng chính sách sử dụng 1 có thời gian dài. Bên cạch thực hiện chiến lược
Cở sở vật chất
nhanh. lọại máy bay như
đó, các hãng hàng không hiệu quả vượt trội của
SouthWest không thể thay đổi những SouthWest
gì đã có để đi theo chiến
lược này
   
- Hỗ trợ cho quá trình - Vịêc phát triển KH-KT - Vịêc ứng dụng KH-KT - Có thể thay thế do sự
xoay vòng nhanh giúp cho vịêc phổ biến trở nên dễ dàng và nhanh phát triển KH-KT
Công nghệ
- Tăng cường khả năng công nghệ trở nên dễ dàng. chóng với tất cả các hãng nhanh chóng.
phục vụ khách hàng hàng không
- Tăng tính hiệu quả
   
- Đem đến cho - Không chỉ SouthWest - Dễ dàng bắt chước được - Có thể sử dụng các
Các hợp đồng SouthWest khả năng ưng mà bất kỳ một hãng hàng biện pháp khác để ứng
dài hạn phó với sự thay đổi của không nào cũng tìm các phó với sự thay đổi của
môi trường, đảm bảo giải pháp tương tự môi trường
nguồn cung cấp

Nguồn lực vô hình Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Nguồn    
nhân - Ở SouthWest thì các vị - Tất cả các hãng - Để xây dựng được mối - Con người là nguồn
lực trí có liên hệ chặt chẽ với hàng không khác của quan hệ chặt chẽ đòi hỏi lực không thể thay thế
Nhân
nhau, hỗ trợ để thực hiện Mỹ đều không thể đạt một quá trình lâu dài , văn được.
viên
chiến lược công ty. được sự phối hợp giữa hoá công ty phải được đặt

- Giảm các chi phí về các nhân viên lên hàng đầu
đào tạo, tuyển dụng
  

- Nét văn hoá - Để thực hiện được văn - Yếu tố con người
- Văn hoá SouthWest là
SouthWest là đặc trưng hoá như SouthWest đòi hỏi được hướng đến.
tài sản không thể thay thế
Văn và không thể tìm thấy phải quá trình lâu dài, từ Không thể thay thế yếu
đựơc
hóa nó ở bất cứ một hãng những bước đi đầu tiên. tố con người bằng một
- Mối quan hệ đựơc chú
hàng không nào khác - Văn hoá không phải là nguồn lực nào khác.
trọng đem lại hiệu quả
cũng như các tổ chức yếu tố dễ dàng bắt chước
vượt trội
khác được
Lãnh    
đạo - Herb Kellher đã đem - Có nhiều nhà lãnh - Một sự trải nghiệm và - Giá trị con người
đến sự khác biệt hoàn toàn đạo thành công trên thế kiến thức sâu rộng. Kinh không thể thay thế
và những thành công vượt giới với những quan nghiệm và kiến thức có thể được.
trội của SouthWest điểm lãnh đạo khác học được, nhưng sự trải
nhau. Nhưng tư tưởng nghiệm thì không thể bắt
đề cao cac mối quan hệ chước.
- sự chia sẻ mục tiêu
chung của tất cả nhân
viên từ cấp thấp nhất
đến cao nhất luôn được
đề cao.

   
- Danh tiếng của - SouthWest không phải - Các hãng hàng không - Danh tiếng không
SouthWest đem lại vị trí là hãng hàng không danh khác đang nỗ lực vượt trội phải là điều duy nhất
trong khách hàng cũng tiếng nhất tại Mỹ để đạt được danh tiếng cho đem đến sự tin tưởng
Danh tiếng
như với các đối tác. mình cho khách hàng và đối
- Sự tin tưởng của tác.
khách hàng về độ an toàn
trên các chuyến bay

IV. Chiến lược cấp kinh doanh
1. Lựa chọn chiến lược:
Từ xa xưa ngành hàng không được xem là ngành vận chuyển đắt đỏ nhất
trong các hình thức vận chuyển, tuy nhiên suy nghĩ đó đã thay đổi khi mà
SouthWest nhảy vào cuộc, nó đã làm thay đổi hình thức cạnh tranh của ngành
hàng không thế giới nói chung và ngành hàng không Mỹ nói riêng. Với chiến lược
dẫn đạo về chi phí, nó đã đề nghị một mức giá thấp nhằm cạnh tranh với ô tô và xe
bus hơn là với các hãng hàng không khác. Southwest đã sống sót vì đó là công ty
Mỹ duy nhất đã tạo ra một “phạm trù” của một thương hiệu, thử thách những hãng
vận tải truyền thống với sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng cao. Southwest đã
thành công trong việc xây dựng một thương hiệu nhìn khác, cảm thấy khác, và bay
cũng khác những hãng vận tải khác.
2. Cách thức tạo ra chiến lược đẫn đạo về chi phí:
Để có thể cung cấp những chuyến bay với giá cả thấp cho khách hàng,
SouthWest đã cải tiến cách thức hoạt động của mình nhằm nâng cao hiệu quả và
giảm chi phí. Chi phí của SouthWest thấp không phải do trả lương thấp mà là do
SouthWest đã cải tiến cách thức hoạt động của mình và sử dụng có hiệu quả 2 tài
sản quan trọng nhất của nó là máy bay và con người.
Phương thức hoạt động của các hàng không truyền thống là có một vài trạm
trung chuyển chính (hub), rồi từ đó, nối hàng loại các điểm đến( hệ thống trục nan
hoa) .Tuy vậy, Southwest có mô hình hoạt động hoàn toàn khác. Thay vì tập trung
xây dựng một vài căn cứ lớn, họ thiết lập một hệ thống điểm tới điểm. Sẽ không
có một trạm trung chuyển cỡ lớn nào mà thay vào đó là hàng loạt các điểm đến
quan trọng (focus city) cỡ vừa.
Cách thức bay của các hàng hàng không truyền thống (bay theo trục nan
hoa) có nhiều thuận lợi trong việc ấn định mức giá cao tuy nhiên bất lợi lớn nhất
của nó chính là sự tập trung vận chuyển. Khi các sân bay sử dụng hết dung lượng,
như đang xảy ra tại các hãng hàng không Hoa Kỳ hiện nay, những bất lợi của việc
tăng cường các chuyến bay trong các sân bay chính bắt đầu nặng hơn là thuận lợi.
Chính vì thế giải pháp bay điểm tới điểm mà SouthWest sử dụng tỏ ra có hiệu quả
trong tình trạng khó khăn này của ngành hàng không. Tuy vậy mạng lưới bay theo
chặng cũng có những bất lợi. Có lẽ quan trọng nhất, hệ thống bay theo chặng
không tạo ra khả năng ấn định giá như các sân bay trung tâm. Để bù đắp cho bất
lợi về khả năng ấn định giá bị mất, SouthWest phải cực kì hiệu quả về chi phí.

* Mô hình quay vòng sản xuất:
Cách thức đầu tiên mà SouthWest thực hiện đó là thực hiện xoay vòng
nhanh. Máy bay không làm ra tiền khi nó đậu trên mặt đất vì thế mà SouthWest đã
tìm cách để nhanh chóng đưa nó trở lên không trung. Khi một máy bay giảm thời
gian đậu trên mặt đất, nó có thể tăng thu nhập tính theo ngày. Điều này có thể
được lí giải một cách đơn giản rằng, khi máy bay không ở trên không trung nó
không chỉ tạo ra thu nhập mà nó còn tạo ra nhiều chi phí do việc sử dụng nhiều lao
động cho việc phục vụ máy bay và nhu cầu của khách hàng. SouthWest chỉ mất có
15 phút để xoay vòng một chuyến bay. Tính theo giá trị cao của máy bay, cái lợi
từ việc giảm thời gian quay vòng chỉ 15 phút cho một chuyến bay là rất lớn. Để
thực hiện được điều này SouthWest đã khám phá nhiều cách mới để làm tăng tốc
độ vòng quay nhanh của máy bay tại cổng khởi hành.
Trước hết SouthWest chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất - Boeing737.
Dù có nhiều sự khác biệt giữa máy bay 737 Series 200 đầu tiên và Series 700 sau
này nhưng SouthWest đã tiêu chuẩn hóa tối đa cấu hình của buồng lái nhằm giảm
thiều nhu cầu huấn luyện thêm cho phi công. Vì thế phi hành đoàn, đồ trang bị và
phụ tùng có thể thay thế cho nhau và công tác bảo quản thống nhất hơn.
Thứ 2, Thay vì tốn nhiều tiền để chen chúc vào các sân bay to, hiện đại,
chính của một thành phố, Southwest thường chọn địa bàn hoạt động tại các sân
bay phụ, nhỏ, rẻ. Ở nơi nào có sẵn, SouthWest sử dụng những sân bay không đông
đúc lắm để hạn chế gây rối loạn cho hoạt động bay. Tại các thành phố lớn,
SouthWest thường sử dụng những sân bay cũ, những sân bay bị bỏ đi khi người ta
xây dựng những sân bay mới lớn hơn. SouthWest cũng thường cung cấp những
dịch vụ cho những sân bay nhỏ hơn để dễ dàng đi vào các khu vực thành thị lớn.
Thứ 3 để quay vòng nhanh, SouthWest đã hạn chế một số dịch vụ, nhất là
không có các bữa ăn trên máy bay (chỉ thức uống và ăn nhẹ) và khong chuyển
hành lý sang các hãng hàng không khác. Cách này làm giảm chi phí và thời gian
quay vòng
Thứ 4, gần như tất cả các thủ tục lên máy bay của SouthWest đều được
thực hiện qua mạng, điều này góp phần rất lớn trong việc giảm thời gian xoay
vòng và giảm chi phí hoạt động.
Cuối cùng, SouthWest đề nghị thủ tục ghế ngồi tự do. Thủ tục này giúp tạo
ra nhiều hiệu quả. Trước hết sẽ không cần phần mềm để phân loại và giữ chỗ
trước, cũng như thời gian và chi phí in vé lên máy bay và kiểm tra khi hành khách
lên máy bay.Và có lẽ quan trọng hơn đó là chế độ tự do chọn chỗ ngồi thưởng

công cho những hành khách có mặt sớm tại cổng khởi hành: khách hàng đến sớm
sẽ chọn được chỗ ngồi tốt nhất.
Các chiến lược nhằm đơn giản hóa sản phẩm của SouthWest đã góp làm
giảm thời gian xoay vòng đáng kể tuy nhiên nó cũng không thể thực hiện nếu
không có sự phối hợp cao giữa 12 chức năng khác nhau: phi công, tiếp viên hàng
không, nhân viên cổng, nhân viên vé, nhân viên điều hành, nhân viên cầu thang,
chuyển hành lí, hàng hóa, thợ máy, thợ tiếp nhiên liệu, lau chùi máy bay và cung
cấp thức ăn. Trong ngành hàng không, những bộ phận này bị chia rẽ do các khác
biệt về trình độ thành thạo, địa vị và thậm chí là do vị trí làm việc khác nhau. Họ
không có một lịch sử cộng tác nồng ấm trong ngành hàng không như một khối
thống nhất. Nhưng tại SouthWest lại khác, họ đã tiến hành xây dựng những mối
quan hệ có mục tiêu chung, chia sẻ kiến thức và tôn trọng lẫn nhau. Nó đã tao nên
sự phối hợp liên kết cao, giúp SouthWest có thể quay vòng máy bay nhanh, dẫn
đầu ngành hàng không về hiệu suất sử dụng máy bay và hiệu suất lao động.
* Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả:
Suốt những năng 1980 và 1990, các bản mô tả công việc là chủ đề đàm
phán chính khi các nhà quả lý các hãng hàng không tìm cách giảm bớt các yếu tố
không hiệu quả để cạnh tranh tốt hơn trong một môi trường không có những quy
định kiểm soát. Một phương pháp mà công đoàn có thể tìm kiếm để bảo vệ công
việc của đoàn viên là thương lượng bản mô tả công việc hay ‘điều lệ lao động” có
thể ngăn ngừa nhân viên trong những nhóm lao động khác tổ chức công việc cho
đoàn viên của mình. Tuy nhiên dầu các bản mô tả công việc hay điều lệ lao động
có vẻ cứng nhắc này có vẻ tăng sự an toàn công việc, đặc biệt là khi có khả năng
giảm nhân viên, chúng cũng tạo ra những ranh giới có hại cho quan hệ lao động.
Cách tiếp cận với sự linh hoạt trong công việc ở SouthWest tac động đến sự phối
hợp liên kế t và hiệu quả hoạt động.
Một mặt mỗi nhân viên tại SouthWest có một bản mô tả công việc rất rõ
ràng cụ thể và nhân viên được đào tạo rất kỹ. Trong quá trình đòa tạo, họ cũng
được tiếp xúc với những chức năng khác nhưng không sử dụng ôm đồm.
Mặt khác, công việc của mỗi nhân viên ở SouthWest bao gồm cả giúp đỡ
đồng sự khi cần thiết. Không có những hạn chế trong các hợp đồng làm việc của
nhân viên. Hầu hết cá hãng hàng không có những quy định lao động rất hạn chế,
liệt kê những định nghĩa công việc rất chi tiết trong hợp đồng.
Với những bản mô tả công việc linh hoạt, nhân viên SouthWest có thể giúp
đỡ lẫn nhau khi cần thiết, thường vượt khỏi ranh giới chức năng khi làm thế.

Mỗi vòng tròn biểu thị một trong 9 cơ sở hàng không trong các cuộc nghiên cứu. Tính linh
hoạt trong công việc được đánh giá trên một thang điểm từ 1->5. Sự phối hợp liên kết-sự phối hợp
được thực hiện qua quan hệ chia sẻ mục tiêu, chia sẻ kiến thức và tôn trọng lẫn nhau-được tính
bằng % các mối hợp tác liên chức năng mạnh hoặc rất mạnh, dựa vào cuộc điều tra nhân viên. Sự
phối hợp liên kết tới phiên có tác động tích cực đến chất lượng và hiệu suất, như được minh họa
trên biểu đồ
Southwest đã kiểm soát chi phí một cách hữu hiệu bằng cách duy trì một
lực lượng làm việc năng suất cao, phối hợp hiệu quả. Bằng việc không đánh số
ghế trên mỗi chuyến bay của mình, SouthWest chỉ thường sử dụng một nhân viên
gác cửa, thay vì 3, để đón khách lên máy bay, SouthWest cũng đã cắt giảm nhân
viên trên mỗi chuyến bay, thay vì 12 nhân viên trên mỗi chuyến bay như bình
thường thì SouthWest chỉ có 8 nhân viên trên mỗi chuyến bay của mình nhưng
vẫn đảm bảo chất lượng phục vụ. Những chiến thuật như vậy cung cấp cho Công
ty với chi phí hoạt động thấp nhất ngành, dưới 7 cents cho mỗi đơn vị dậm chỗ
ngồi có sẵn; các hãng hàng không khác thường chi phí trong khoảng từ 9 đến 15
cents.

Độ
Tổng lệch
AMR1+ AMR2 SouthWestA SouthWestA CON1 CON2 UAL1 UAL2 UAL3 cộng chuẩ
n=12 n=12 1 n=12 2 n=12 n=12 n=12 n=12 n=12 n=3 n=99 n
Hiệu quả hoạt động
Thời gian quay vòng 65.5 88.5 22.9 22.7 43.1 38.6 62.5 66.1 32.6 50.7 22.1
Thời gian nhân viên/mỗi
hành khách 99.4 131.3 35.9 37.4 76.6 72.0 88.6 83.5 42.1 77.0 32.4
Khách hàng phàn nàn 50.5 47.1 0.5 0.5 23.4 27.7 25.5 23.3 20.7 24.7 18.9
Mất hành lý 5.4 6.1 3.9 4.1 5.3 6.4 4.4 6.9 7.3 5.4 1.6
Chuyến bay đến trễ 22.5 17.8 15.3 20.0 27.0 26.1 21.7 19.2 13.5 21.0 8.0
Đặc tính sản phẩm
Chuyến bay/ngày 36 51 76 84 36 98 22 99 57 63 30
Khoảng đường bình
quân/chuyến 1348 1984 319 387 447 523 1463 1459 330 971 608
Hành khách/chuyến 110 123 73 81 73 61 110 121 80 94 24
Hàng hóa/chuyến 3.80 6.20 0.15 0.49 0.94 0.66 2.90 4.60 0.10 2.40 2.20
Hành khách chuyển tiếp 1.0 3.9 10.4 3.5 1.0 31.2 1.0 3.9 1.0 6.8 9.6
Khảo sát về phối hợp liên kết tại 9 cơ sở:
những khác biệt trong Hiệu quả hoạt động và Đặc tính sản phẩm
Bảng này trình bày hiệu quả hoạt động và đặc tính sản phẩm của 9 cơ sở hạ tầng hàng không trong cuộc
khảo sát về sự phối hợp liên kết.(n=số tháng theo dõi của các chỉ số đánh giá).

*Quản trị tồn kho hiệu quả:

Trong các chi phí hoạt động của mỗi hãng hàng không dân dụng, chi phí nhiên liệu
thuộc loại cao nhất, trung bình từ 20% đến 30% tổng chi phí. Nhưng trong thời giá dầu
liên tục tăng cao, có hãng đã báo khoản chi cho nhiên liệu đã vọt lên đến 40%. Chẳng hạn
như Singapore Airlines cho biết chi phí nhiên liệu 3 tháng cuối năm 2005 là 1,18 tỷ đôla
Singapore, chiếm 37% tổng các khoản chi, tăng 49% so cùng kỳ năm 2004. Áp dụng phụ
thu nhiên liệu chỉ là một giải pháp “tình thế” không đảm bảo giúp hãng không bị lỗ nặng
triền miên. Tăng giá vé trong tình hình cạnh tranh cực kỳ gay gắt như bây giờ chẳng khác
gì tự treo cổ mình. Mua máy bay loại mới gắn động cơ tiết kiệm nhiên liệu thì không phải
hãng nào cũng có sẵn điều kiện tài chánh.
Tuy nhiên SouthWesta vẫn hoạt động hiệu quả, duy trì được mức lợi nhuận cao
trong khi các hãng hàng không khác phải đối mặt với tình trạng thua lỗ liên tục. Nhờ đâu
mà Southwest có lãi, khi nhiều hãng lớn khác của Mỹ tiếp tục lỗ nặng? Vì 70% lượng
nhiên liệu mà Southwest cần cho đội máy bay của mình hoạt động trong năm 2001 đã
được mua từ trước đây, khi giá thùng dầu thô còn ở mức… 26 USD! Tính đến hết tháng
3.2001, tổng giá trị nhiên liệu mà hãng đã mua dự trữ cho năm nay và năm tới là 1,2 tỷ
USD.
Việc mua trước nhiên liệu dự trữ diễn ra thật “nhẹ nhàng”. Nó không đòi hỏi hãng
hàng không phải chi lớn vào việc xây dựng bồn chứa nhiên liệu, mà mọi chuyện diễn ra
trên màn hình vi tính nối kết với các “chợ” kinh doanh nhiên liệu quốc tế. Chỉ cần chuyên
ban phụ trách có một óc tính toán giỏi và SouthWest là hãng hàng không tiên phong trong
việc đó.
Tóm lại, mặc dù gặp nhiều bất lợi về hiệu suất của những chuyến bay ngắn nhưng
do những nỗ lực đổi mới để làm giảm chi phí đường bay ngắn của SouthWest, chiều dài
chuyến bay bây giờ tỉ lệ thuận với chi phí cho một dặm)/chỗ ngồi. Sự đổi mới này của
SouthWest đã làm thay đổi lý luận nền tảng về sản xuất trong công nghiệp hàng không.
3. Những thuận lợi và bất lợi khi sử dụng chiến lược dẫn đạo chi phí ở
SouthWest Airlines:
a, Thuận lợi:
- Với đối thủ cạnh trạnh: Nhờ chiến lược tiết kiệm chi phí hiệu quả, SouthWest có
được lợi nhuận trong 35 năm liên tiếp, điều mà chưa có hãng hàng không nào trong lịch
sử đã làm được. Thêm vào đó, do chi phí tăng cao, và nhu cầu giảm sút, nhiều đối thủ

cạnh tranh thực hiện nhiều chiến lược khác nhau bao gồm cắt giảm dịch vụ ăn uống, và
tính thêm lệ phí cho việc kiểm tra hành lý để tăng lợi nhuận cho năm 2008. Tuy nhiên,
với chi phí điều hành thấp, SouthWest đã không cắt giảm các chi phí khác.
- Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp thiết yếu của bất kỳ
hãng hàng không nào là nhà sản xuất máy bay. SouthWest là một trong số ít hãng hàng
không trên thế giới chỉ sử dụng một loại máy bay Boeing 737. Hầu hết các hãng hàng
không đều do dự khi mua máy bay của một hãng sản xuất duy nhất vì họ muốn nắm giữ
lực đòn bẩy với tư cách là người mua máy bay. Nguy cơ giá đứng yên với mức cao
thường gặp trong mối quan hệ với nhà cung cấp, và là một nguy cơ mà hầu hết các nhà lý
thuyết khuyên nên giảm thiểu bằng cách có nhiều nhà cung cấp khác nhau, đặc biệt là
món hàng giá cao và thiết yếu cho hoạt động của mình. Tuy nhiên, SouthWest đã giải
quyết mối e ngại này bằng cách xây dựng quan hệ cộng tác hai bên cùng có lợi. Triết lý
của SouthWest là “một thay đổi nhỏ” sẽ đẩy chi phí lên. Mối quan hệ của SouthWest và
Boeing có đặc điểm trao đổi thông tin tự do với tiềm năng hai bên đều có lợi.
- Với những người nhập cuộc: Với chiến lược chi phí thấp, SouthWest đã tạo ra
rào cản nhập cuộc cao, bất lợi cho các đối thủ có ý định nhập cuộc. Duy trì lợi thế chi phí
và giá vẫn là điều then chốt trong ngành hàng không giá rẻ.
b, Bất lợi:
Bên cạnh những thuận lợi thì chiến lược dấn đạo chi phí cũng có những bất lợi. Bất
lợi đầu tiên của chiến lược dẫn đạo chi phí đó là hiên nay có nhiều hàng hàng không đang
tìm cách bắt chước cách thức hoạt động của SouthWest để cạch tranh ngay trên chính sân
chơi này. Thậm chí các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp
hơn và công nghệ là yếu tố đe dọa lớn nhất. Một sự thay đổi về công nghệ có thể mang lại
sự bất lợi cho những nhà dẫn đạo chi phí nếu những đối thủ khác nhanh chóng nắm bắt
công nghệ.
Thứ 2 đó là chiến lược dẫn đạo chi phí nó quá chuyên tâm vào giảm chi phí sản
xuất do vậy nó có thể làm giảm chất lượng của dịch vụ và từ đó nó mất đi khả năng định
giá. Cũng vì quá chuyên tâm vào việc cắt giảm chi phí mà nó có thể mất đi sự nhìn nhận
về những thay đổi sở thích của khách hàng từ đó có thể làm giảm nhu cầu của khách hàng
về dịch vụ.
V. Chiến lược cấp công ty:

SouthWestA là hãng hàng không nội địa nước Mỹ. Với khách hàng phục vụ chính
là khách nội địa với thu nhập trung bình, SouthWest chỉ tập trung vào lĩnh vực vận tải
hàng không. Từ những ngày thành lập đến này, việc tập trung vào 1 lĩnh vực kinh doanh

đơn lẻ, đồng thời nỗ lực chiếm lĩnh thị trường đã đem đến cho SouthWest những thành
công to lớn. Điều này giúp cho SouthWest tập trung hoàn toàn vào hoạt động kinh doanh
của mình nhằm giúp SouthWest tập trung toàn bộ các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài
chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để thắng lợi trên lĩnh vực vận tải hàng
không.

KẾT LUẬN
Sau 35 năm hoạt động, Southwest Airlines là một trong những hãng hàng không có
lợi nhuận cao nhất thế giới. Đây cũng là một trong những hãng hàng không có lợi tức cao
tại Mỹ. SouthWest có tiềm lực làm biến đổi ngành hàng không, cung cấp sản phẩm giá
thấp bằng cách sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả cùng với việc cung cấp dịch vụ
đáng tin cậy ở mức cao. Thành công trên thị trường của SouthWest gây ấn tượng và rõ
ràng đủ thúc đẩy các hãng hàng không khác thử đi theo mô hình của nó. SouthWest đã
gây ảnh hưởng không chỉ trong nước mà còn ảnh hưởng đến bên ngoài nước Mỹ. Tất cả
các hãng hàng không này đều mượn các yếu tố thành công của SouthWest với hi vọng đạt
được các thành công tương tự.
Trong suốt quãng đường đã qua của mình, SouthWest luôn theo đuổi chiến lược
dẫn đạo chi phí của mình; phù hợp với sứ mệnh và viễn cảnh đã đặt ra ngay từ đầu. Mặc
dù hình thức bay theo chặn có những bất lợi về chi phí nhưng SouthWest đã khắc phục
được nhược điểm này bằng các hành động chiến lược khác. Điều này đem đến cho
SouthWest khả năng cạnh tranh cao và vượt qua những cuộc khủng hoảng trong ngành
hàng không. Bên cạnh đó, SouthWest đã xây dựng cho mình một nền văn hóa độc đáo,
đem đến cho nhân viên sự tôn trọng, trung thành. Chính điều này đã thúc đẩy nhân viên
nỗ lực hơn nữa trong việc phục vụ khách hàng. Sự thành công ngày hôm nay của
SouthWest là cả một quá trình nỗ lực lâu dài trong chặn đường mình đã chọn.
Mô hình họat động hiệu quả của SouthWest vẫn còn giá trị học tập cao cho các
doanh nghiệp trên toàn thế giới. Sự thành công ngày nay của SouthWest chính là một
minh chứng rõ nét cho tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh mà SouthWest đã chọn.

Cty South-West Airlines Full - Ok

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cty South-West Airlines Full - Ok

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Quản trị chiến lược GVHD: TS.

Nguyễn Thanh Liêm

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 1

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 2

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 3

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 4

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 5

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 6

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 7

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 8

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 9

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 10

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 11

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 12

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 13

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 14

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 15

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 16

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 17

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 18

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 19

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 20

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 21

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 22

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 23

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 24

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 25

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 26

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 27

♦ Cơ hội S5,O2: Tạo ra nhiều chuyến bay W4,O2: Mở rộng nhiều

3. Phân tích các khối cơ bản lợi thế cạnh tranh:

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 28

Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh:

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 29

4. Phân tích chuỗi giá trị:

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 30

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 31

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 32

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 33

(Nguồn: Yahoo Financial and Thomson Financial)

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 34

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 35

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 36

 Nhà lãnh đạo:

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 37

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 38

Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 39

Năng lực cốt lõi

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 40

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 41

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 42

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 43

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 44

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 45

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 46

*Quản trị tồn kho hiệu quả:

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 47

V. Chiến lược cấp công ty:

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 48

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 49

Nhóm: SouthWest Airlines Trang: 50