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Transferencia
De
Tecnología
ÍNDICE DE CONTENIDOS
¾ Principios del Diagnóstico y la Transferencia de Tecnología ............................................5
1. Introducción .................................................................................................................6
2. Gestión del cambio..........................................................................................................7
3. Asignación de prioridades a objetivos ...........................................................................13
3.1. Establecimiento de Objetivos...........................................................................13
3.1.1. Definición de objetivos............................................................................ 13
3.1.2. La jerarquía de objetivos......................................................................... 13
4. Implicaciones del buen consultor ..................................................................................14
¾ Definición del Plan de Transferencia Tecnologica ..........................................................16
1. Gestión de la transferencia tecnológica.........................................................................17
1.1. Esquema general del Plan de transferencia......................................................18
2. Identificación de la empresa..........................................................................................18
2.1. Información relativa a la empresa....................................................................19
3. Realización de la visita ..................................................................................................20
3.1. Responsables entrevistados.............................................................................20
3.2. Desarrollo de la visita.......................................................................................20
3.3. Diagnostico ejecutivo.......................................................................................21
4. Posicionamiento estrategico ........................................................................................22
4.1. Entorno socio económico.................................................................................22
4.2. Entorno tecnológico.........................................................................................22
5. Resumen ejecutivo .......................................................................................................23
5.1. Áreas de mejora...............................................................................................23
5.2. Plan de actuación.............................................................................................25
5.2.1. Reflexión Estratégica del Negocio:.......................................................... 25
5.2.2. Definición de Líneas de Actuación: ......................................................... 25
5.2.3. Implementación de Proyectos: ............................................................... 26
6. Diagnostico empresarial................................................................................................27
6.1. Idea de negocio................................................................................................27
6.2. Principal actividad............................................................................................27
6.3. Aspectos operativos.........................................................................................28
6.4. Ciclo de vida de los productos..........................................................................28
6.7. Análisis de las fuerzas de Porter.......................................................................34
7. Análisis estratégico .......................................................................................................36
8. Conclusiones ...............................................................................................................38
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Representación grafica del chequeo tecnológico ...........................................6
Figura 2. Aceptación del proceso de mejora.................................................................9
Figura 4. Esquema de actuación del proceso..............................................................17
Figura 5. ¿Cómo mejora la compañía?.......................................................................23
Figura 11. Matriz DAFO................................................................................................38
¾ PRINCIPIOS DEL DIAGNÓSTICO Y LA
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 6
1. INTRODUCCIÓN
El Diagnóstico Tecnológico se podría definir como la realización de una revisión general del
“Estado de Salud” del producto/proceso, en el marco de la estrategia general de la empresa,
al objeto de detectar sus principales áreas de mejora, con los siguientes objetivos:
¾ Mejorar la competitividad de la empresa como objetivo global.
¾ Formular propuestas de actuación a largo plazo y acciones de mejora a corto y medio
plazo.
¾ Identificar los principales problemas y dificultades a las que se enfrenta la empresa.
¾ La ayuda para la identificación y solución de los problemas suscitados en la fabricación y
en la calidad de los productos.
¾ La ayuda para la implantación de tecnologías dirigidas al desarrollo y/o mejora de
procesos y/o productos.
El presente documento tiene como propósito definir la metodología y procedimiento de
actuación en los diagnósticos y chequeos tecnológicos aplicados a PYMEs
Los diagnósticos/chequeos se conciben como un conjunto de acciones modulares de
aplicación sencilla e inmediata que coadyuvan a decisiones más sencillas, centradas y
económicas por parte de la empresa.
Figura 1. Representación grafica del chequeo tecnológico
Esta metodología presenta un nuevo enfoque de consultoría para la introducción y
desarrollo de mejoras en la empresa, tanto de producto como de proceso, de una forma
estructurada y sistemática en función de las necesidades estratégicas del negocio
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 7
El objetivo que se pretende a través de este enfoque metodológico es incrementar la
competitividad de la empresa en el mercado a través de la mejora en la orientación del
diagnostico realizado.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 8
desarrollo de la empresa cliente, el consultor establece el marco de actuación adecuado
para la posterior implantación de las mejoras planteadas
Los cambios propuestos en el plan de actuación que se desarrollará para la empresa deben
implementarlos las personas. Cuando los cambios son introducidos, se espera que los
empleados cumplan sus funciones de un modo diferente al de antes. Para introducir el
cambio satisfactoriamente, es vital que todos los involucrados comprendan las razones de
los cambios y los aprueben.
Este concepto representa el punto de partida del primero de tres puntos que buscaran
mejorar la identificación de aquellos factores a tener en cuenta en el desarrollo de un plan
de diagnostico y transferencia tecnológica, y cuyo correcto análisis quedará reflejado en una
mejora de la gestión del proceso de cambio.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 9
.
Figura 2. Aceptación del proceso de mejora
1º. Los objetivos de los cambios deben ser entendido y aceptados. Esto se consigue a través
de una definición clara de los objetivos y propagando la información sobre los cambios,
estar dispuesto a escuchar y dejarse influenciar por otros puntos de vista y estar
dispuesto a realizar concesiones para satisfacer los intereses de otras personas.
2º. Tiene que haber confianza y credibilidad en todas las materias relacionadas con el
cambio. El mejor modo de promover la confianza y la credibilidad es realizar las
peticiones tan clara y francamente como sea posible, y estar abierto a las
incertidumbres y tomar en consideración las preocupaciones de los empleados.
El interés y la capacidad por participar en el proceso de toma de decisiones se desarrollara
en la medida en la que los empleados sean formados y motivados a participar en todas las
oportunidades. Incluso aunque los intentos iniciales no sean satisfactorios, ayudará de
alguna forma a que en el futuro los proyectos sean implantados satisfactoriamente
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 10
2. Cuanto más temprana y mejor comprensión de la información, mas a salvo están los
cambios de los rumores y los malentendidos.
3. Una vez que la información se ha difundido y entendido satisfactoriamente, habrá
una mejor oportunidad de involucrar a los empleados y sus capacidades en conseguir
el éxito del cambio.
4. La calidad, cantidad y claridad de la información es siempre considerada mejor por
aquellos que la difunden que por aquellos que la reciben.
5. Debido a la diferencia de intereses, a los trasfondos y niveles de comprensión entre
los empleados, el contenido de la información será percibida dentro de la empresa
de distinta forma en sus diferentes niveles.
6. La comunicación no viene solo viene de las palabras. La información y las acciones
deben coincidir.
7. El efecto de la información depende más de la capacidad de escuchar de las personas
que de su capacidad de expresarse
En algunos casos, la información puede ser retenida para protegerse de la competencia de la
empresa. En otros casos, la información transmitida demasiado pronto puede crear
inseguridad y confusión y ocasionalmente convertirse en conflicto. Sin embargo, en todos los
casos, los beneficios de retener la información deberían ser evaluados y comparados con las
dificultades causadas por no disponer de la información libremente.
La información escrita tiene la ventaja de ser fácil y rápida de distribuir y hay una prueba
cierta de que la información ha sido difundida. Sin embargo, la información escrita por si
misma, generalmente no es suficiente para evitar la incorrecta interpretación y además, la
información escrita tiende a ser impersonal.
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En muchos casos es mejor difundir la información en reuniones para indicar la disponibilidad
a la comunicación y a discutir abiertamente los problemas en presencia de todos aquellos
involucrados. En las reuniones, la gente debe ser invitada a realizar preguntas y
malentendidos que serán rápidamente aclarados de modo que la información difundida sea
completamente entendida.
Figura 3. La importancia de elegir los canales de comunicación adecuados
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 12
Por tanto es importante tener en cuenta los siguientes factores a la hora de planificar los
cambios:
El proyecto debe tener en cuenta todos los aspectos de las actividades de la
empresa. No debe estar excesivamente centrado en uno solo de los aspectos.
El proyecto debe describir como involucrar a los empleados que se verán afectados
por los cambios en la implantación de dichos cambios.
El proyecto debe ser tan flexible como sea posible y debe adaptarse a las revisiones
y ajustes que fueran necesarios sin perder de vista el objetivo que se desea alcanzar
con los cambios.
Es importante también considerar la cultura de la empresa y tener un detallado
conocimiento de los recursos y por tanto capacidades de afrontar las medidas propuestas,.
La cultura de la empresa, su forma de trabajo, sus sistemas formales o informales de
dirección, sus tradiciones, sus aptitudes con las tradiciones asociadas a los profesionales del
sector, etc. suponen factores difíciles de cambiar
2.2. CONCLUSIONES
En base a lo expuesto se presenta a modo de resumen algunos de los puntos importantes
que han de valorarse en el proceso de diagnostico y transferencia tecnológica
Se debe realizar un análisis de la cultura de la empresa, sus fortalezas y debilidades,
sus tradiciones, el nivel de educación de los empleados así como la buena
disposición de los empleados, antes de introducir ningún cambio.
El objetivo global del cambio debe estar claro para todos aquellos que les
concierne.
Se debe realizar un análisis de las fuerzas, tanto las favorables como las
desfavorables, que puedan afectar al cambio. La estrategia empleada debe tener en
cuenta estas fuerzas así como las expectativas de los empleados.
La propagación de la información debe ser planeada cuidadosamente, teniendo en
consideración el interés y necesidades de los empleados. El proyecto debe permitir
que se realicen revisiones de su desarrollo durante su implantación.
Se debe realizar un análisis de los recursos disponibles y las necesidades de
formación o aprendizaje. Este debe ser realizado junto con aquellos que tienen que
introducir los cambios.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 13
El efecto de los cambios debe ser evaluado. Así como aquellos elementos que estén
involucrados en el desarrollo de las líneas de actuación propuestas el objetivo no es otro que
optimizar la relación entre medida propuesta y mejora generada
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 14
¾ Beneficio sobre capital
¾ Ingresos
¾ Utilización del capital.
Si el objetivo principal fuera el beneficio sobre el capital, el resto de los subobjetivos
menores tomarían su posición natural dentro de la jerarquía para la consecución del
principal. Por este motivo, es decisivo tener una jerarquía de objetivos coherente. Los
recursos en la empresa acostumbran a no ser ilimitados y de ahí la importancia de definir
aquellos campos de actuación que terminen repercutiendo en un mayor beneficio para la
empresa cliente.
Podemos utilizar directamente en la cadena de valor toda cuantificación de la productividad
y la posición competitiva para obtener de esta forma los subobjetivos de la compañía. Si
disponemos de cifras normativas de la industria en general o de los competidores
individuales que podamos contrastar con las cifras de la compañía sobre la que actuamos,
tenemos un excelente punto de partida para cuantificar la situación de la empresa en áreas
específicas.
En cualquier caso, ha de verse como indispensable el hecho de que cualquier proceso de
transferencia tecnológica que se lleve a cabo sobre una empresa ha de desembocar en una
mejora para la misma en términos de rentabilidad, siendo de especial relevancia la
perdurabilidad de esta rentabilidad en el largo plazo.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 15
¾ Su paciencia y constancia como base del éxito de su misión lo cual resulta imprescindible
para garantizar una buena relación entre el Consultor y el Cliente
¾ Capacidad para fomentar el valor de la cooperación en la empresa cliente.
¾ Poseer experiencia práctica en los temas que puedan ser sometidos a su consideración
para su solución.
¾ Utilizar adecuadamente la información tecnológica apropiada para adquirir, organizar y
difundir la información.
¾ Poseer una amplia visión y saber planificar, priorizar y focalizar los aspectos más críticos
¾ …
En el desarrollo de su actividad profesional y fuera de ella, el consultor, como activo
promotor del cambio, debe observar una determinada ética.
La ética profesional se puede definir como la actividad personal puesta de una manera estable
y honrada al servicio de los demás y en beneficio propio, a impulsos de la propia vocación y con
la dignidad que corresponde a la persona humana
La ética es una condición inherente a toda persona que se desempeñe como consultor y un
elemento que incide directamente en su prestigio y en el de su organización
¾ La Vocación. Es la disposición que hace al Consultor especialmente apto para su actividad
profesional. Quien elige de acuerdo a su propia vocación tiene garantizada ya la mitad de
su éxito en su trabajo
¾ La capacidad profesional. Un profesional debe ofrecer una preparación especial dirigida a
fortalecer su capacidad intelectual y su capacidad moral
¾ El secreto profesional, o la capacidad para la discreción que le impide divulgar
información que le fue confiada para poder llevar a cabo su labor. Revelar confidencias
ajenas es una obvia violación ética. Si alguien le pide al consultor que guarde información
privada y él acepta, pero no lo hace, se podrá decir que su comportamiento no es ético,.
¾ La credibilidad: El consultor debe garantizar que su información sea creíble, a partir de la
convicción y seguridad con la que realice sus funciones. Un consultor que muestre
incertidumbre o duda en lo que hace nunca podrá ganarse el crédito de su cliente y
perderá credibilidad, prestigio y mercado
Cuando un profesional mantiene una conducta honesta, dentro y fuera del ejercicio de su
profesión, le atraerá confianza y prestigio, lo cual no deja de ser un estímulo para el resto del
ejercicio de su carrera. Su actitud será el reflejo de su trabajo
¾ DEFINICIÓN DEL PLAN DE
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 17
Plan de
TECNOLOGÍA
• Divergencia para
• Análisis Estratégico identificar y generar
EXPERTOS en TECNOLOGÍA y en proyectos de I+D+i
Figura 4. Esquema de actuación del proceso
El análisis estratégico de la empresa a vendrá determinado través de la información
relevante tanto a nivel interno como de su entorno.
A partir de este análisis, se definirán aquellas acciones (cada uno de los “proyectos piloto”) a
llevar a cabo por la empresa (de aplicación sencilla e inmediata) que contribuyan a la toma
de unas decisiones sencillas, centradas y económicas.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 18
2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Implica un acceso al máximo de información general de la empresa que nos pueda servir
para analizar los puntos fuertes y débiles de la misma. En concreto aparte de los datos
generales de la misma, se buscará información sobre su sistema de calidad, clientes
proveedores, gama de productos, etc.
El objetivo por tanto es realizar un primer acercamiento orientado a la obtención de aquella
información relativa a la empresa que permita su correcta definición identificación. A modo
de ejemplo se presentan a continuación una serie de cuadros con carácter orientativo y que
perfectamente pueden estar sujetos a modificación en base a necesidades puntuales u otros
requerimientos.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 19
Esta información podrá ser obtenida a través de los canales de comunicación que la empresa
cliente tenga enfocado a tal función, entiéndase por ejemplo a través de páginas web,
comunicación directa, u otros elementos que permitan al consultor acceder al conocimiento
de los datos requeridos.
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Razón Social
Dirección
Municipio Código Postal
Teléfono Fax
Web E‐mail
Plantilla Fecha constitución
Actividad
(CNAE)
Delegaciones
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
SECTORES Y SUBSECTORES PRINCIPALES
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 20
3. REALIZACIÓN DE LA VISITA
La visita se centra básicamente en:
¾ Recorrido por las instalaciones productivas y de control
¾ Toma de datos conforme a un cuestionario preestablecido.
¾ Puesta en común entre los técnicos de la empresa y el consultor sobre los datos
obtenidos.
NOMBRE Y APELLIDOS CARGO
En caso afirmativo:
Fecha de la visita:
Objetivos:
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 21
PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y LOS MEDIOS DISPONIBLES
CLIENTELA Y MERCADO POTENCIAL
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
SECTORES Y SUBSECTORES PRINCIPALES
PROVEEDORES Y SITUACIÓN DE LA EMPRESA
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 22
SISTEMAS ‐TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
INVESTIGACIÓN DESARROLLO E INNOVACIÓN
4. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
La empresa sobre la cual se pretende desarrollar un plan de diagnostico y transferencia
tecnológica debe ser contextualizada para un correcto análisis. El contexto queda
representado por aquellas situaciones relevantes que influyen sobre la capacidad de
actuación de la empresa y por tanto limitan su capacidad de actuación.
4.1. ENTORNO SOCIO ECONÓMICO
Normalmente se trata de factores políticos, económicos y sociales que afectan al
funcionamiento de la empresa y por tanto al diagnostico y posterior desarrollo de las
alternativas de mejora planteadas en el plan de transferencia tecnológica .
¾ La dirección y estabilidad en factores políticos son muy importantes para el desarrollo de
la empresa.
¾ Las consideraciones de tipo económico dependen de la situación y desarrollo de la
economía en general.
¾ Las consideraciones globales incluyen los importantes cambios sociales que afecta a la
empresa directa o indirectamente, tanto a nivel externo como interno
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4.2.1. Industria
Son varios los factores que afectan en el entorno de empresa en un contexto industrial:
¾ Competidores
¾ Clientes
¾ Entidades financieras
¾ Infraestructura propia
¾ Nuevos actores potenciales en el mercado.
…
Para tomar la “ofensiva” en relación con estas fuerzas, la empresa debe familiarizarse con las
fuerzas que prevalecen en la industria en la que compite. Y también es importante predecir
la forma en que éstas afectarán a la empresa en los próximos años. Con ese conocimiento la
empresa puede adaptarse mejor y también explotar las posibilidades que ofrece la situación
competitiva
Del mismo modo, el poder competitivo de los proveedores es grande si aportan un producto
del cual la empresa depende completamente para sus actividades, y también si carece de
proveedores alternativos
5. RESUMEN EJECUTIVO
5.1. ÁREAS DE MEJORA
Se suele decir que la curiosidad mato al gato. En este caso la curiosidad marcó el camino
hacia la solución
Figura 5. ¿Cómo mejora la compañía?
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 24
La respuesta a esta pregunta supone una de las claves de la transferencia de tecnología
tanto para la empresa, pues orienta el desarrollo de su actividad en la buena dirección,
como para el asesor, pues define su capacidad de actuación en el campo de la consultoría.
Albert Einstein decía “lo importante es no dejar de hacerse preguntas”.En algunos casos la
respuesta es sencilla y está en el análisis de los ratios fundamentales. En otras situaciones,
una respuesta correcta e inmediata puede resultar más difícil identificar, especialmente en
compañías con situaciones complejas y en las que resulta difícil encontrar un marco seguro
de referencia para la posición y situación de la compañía. A menudo se da el caso de que las
cuestiones y sus posibles soluciones se encuentran a niveles diferentes de especificación.
Por ello es importante tener presente que la definición de las áreas de mejora debe estar
basada en criterios empresariales globales.
Algunos ejemplos pueden ser:
¾ Reducción del coste
¾ Reorganización
¾ Reestructuración del producto
¾ Consideraciones de la cadena de valor/alianzas estratégicas
¾ Mejora de la capacidad de producción
¾ Incremento del valor percibido por los clientes mediante una mejor satisfacción de los
criterios de compra.
Determinar aquellos puntos a mejorar es una tarea que debe hacerse en contacto con la
empresa. La labor del consultor es iniciar el proceso de forma que la dirección y el resto de
personal involucrado lleguen a una misma comprensión de la situación de la compañía y
estén de acuerdo en lo más importante. Es importante tener presente que se trata de un
proceso que evolucionará en el tiempo, y que unos puntos de partida e información
diferentes dan lugar a una comprensión diferente de la situación.
Algunas recomendaciones a valorar por el consultor pueden ser:
¾ Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de mejora y sobre
oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es preparar
a la organización para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro más o
menos próximo y conseguir así su adaptación.
¾ Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para la mejora del
negocio, o para dar una solución específica a un problema. Incluso las organizaciones
mejor dotadas de recursos no pueden plantearse abarcar todas las oportunidades de
mejora que ofrece el entorno, y debe seleccionar aquellas que, en mayor medida,
puedan contribuir al mantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 25
¾ Validar la estrategia que se haya elegido, analizando los recursos necesarios para
ponerla en práctica. Esta capacitación puede implicar sencillamente la compra directa
de una tecnología, la explotación de los resultados de una investigación existente, o bien
realizar una costosa búsqueda para encontrar los recursos apropiados.
¾ Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos anteriores y
revisar experiencias tanto de éxito como de fracaso. En este sentido, es necesario
disponer de un sistema de valoración que alimente y asegure la mejora continua en el
propio proceso de cambio tecnológico
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 26
Es un proceso que tiene dos fases claramente diferenciadas
Divergencia: Se debe originar una dinámica en el equipo de trabajo cuyo objetivo
sea identificar el mayor número posible de actuaciones que ayuden a alcanzar los
retos planteados para cada negocio, potenciando además la generación cruzada de
nuevas actuaciones a partir de las ya planteadas, y aplazando a la siguiente sesión la
crítica y valoración de las ideas que surjan. No es el momento de concretar las
mismas.
Convergencia: El objetivo de esta fase es concretar, consensuar y priorizar los
proyectos que van a formar parte del plan de acción de la empresa en sus distintos
horizontes (corto, medio y largo plazo).
En primer lugar se analizan las actuaciones contenidas en cada una de las líneas de actuación
definidas, detallando las que lo precisen, combinando las que puedan tener el mismo
objetivo e incluso descartando aquéllas que no se considere oportuno incluir. Seguidamente
se procederá, según los criterios establecidos por la PYME, a la priorización de las
actuaciones dentro de los diferentes horizontes temporales y a la selección de las que se van
a desarrollar.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 27
6. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
6.1. IDEA DE NEGOCIO
La idea o modelo de negocio representa el enfoque bajo el cual la empresa desarrolla su
actividad. Representa la forma en la cual la empresa genera dinero a través de su
posicionamiento en la cadena de valor.
Esto es, una empresa lleva a cabo el desarrollo de un producto, o servicio. Si tal desarrollo
encaja dentro de los esquemas de mercado los ingresos derivados de las ventas superarán
los costos de operación y por tanto la empresa conseguirá un resultado favorable de ello. La
forma en la que esta actividad es gestionada por la empresa representará su idea de negocio
Se trata por tanto de exponer cual es esa formula a través de la cual obtiene rendimientos o
dicho de otra manera, se busca definir la respuesta que la empresa da a la necesidad que
encuentra, o genera, en el mercado.
No existe una clasificación clara para todos los modelos existentes de negocios. Es por ello
que la observación y el análisis de cada empresa en concreto servirán como punto de
referencia para la definición de su modelo de negocio
En muchas ocasiones los modelos o ideas de negocio que desarrollan las empresas van más
allá del simple concepto de fabricante‐vendedor. Se trata de esquemas de actuación más
abstractos cuya definición puede resultar más compleja en una primera toma de contacto.
Desde el clásico modelo empleado por medios de comunicación a lo largo de los años en los
que la publicidad generaba un alto porcentaje de sus ingresos hasta las complejas
estructuras actuales en las que un producto genera terceras situaciones con potencial de
rentabilidad, siendo un claro ejemplo las estrategias de negocio llevadas a cabo por muchas
compañías que desarrollan su actividad en el ámbito de la tecnologías de la información y la
comunicación
En resumen, se tratará de ofrecer una imagen del modelo de negocio de la empresa cliente,
indicando aquellos aspectos que sean relevantes para ofrecer una visión mas clara sobre el
diagnostico y la transferencia tecnológica.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 28
¾ Aquellas etapas principales del proceso de producción de bienes y servicios, esto es,
investigación, transformación, producción. Comercialización, administración…
¾ Aquella cuya no ejecución afectaría al desarrollo de la idea de negocio de la empresa, o
bien que interrumpiera el correcto funcionamiento de la organización.
La definición de la actividad podrá ir apoyada con la explicación de aquellos aspectos que
envuelven su ejecución, tales como los recursos humanos de que la empresa dispone para su
desarrollo, cual es el principal mercado de actuación, cual es el planteamiento…
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 29
Figura 6. Ciclo de vida y fases de los productos
En la Figura 6 se muestra el ciclo de vida de un producto y las fases típicas de su evolución:
desarrollo, lanzamiento, crecimiento, madurez y declive. La curva representa los ingresos
por año que el producto proporciona a la empresa.
En cada una de las diferentes fases del ciclo de vida, el producto proporciona diferentes
niveles de ingresos, desde un nivel de ingresos negativos (gastos) en la fase de desarrollo,
hasta un nivel de ingresos decrecientes en la fase de declive. Entre medio se producen dos
fases de ingresos crecientes (lanzamiento y crecimiento), seguidas de una fase de estabilidad
(madurez).
Atendiendo a estos niveles de ingresos variables, de menor a mayor rentabilidad, el
producto recibe diversos nombres según la terminología del BCG (Boston Consulting Group).
Estos nombres son:
Incógnitas: Se trata de los productos en fase de lanzamiento, cuya rentabilidad en el futuro
inmediato representa un interrogante.
Estrellas: Constituyen aquellos productos en la fase de crecimiento que proporcionan
ingresos a un ritmo de crecimiento elevado.
Vacas: Se trata de los productos en la fase de madurez, ya consolidados en el mercado y que
proporcionan un elevado nivel de ingresos durante un período de tiempo relativamente
largo.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 30
Perros: Constituyen aquellos productos en la fase de declive que proporcionan ingresos
progresivamente decrecientes y que deben ser retirados del mercado, planteando la
posibilidad de desarrollar productos sustitutivos.
Una variante de la fase del ciclo de vida en que se encuentran los productos, dependiendo
del crecimiento del mercado y de la cuota de mercado de la empresa, es la que proporciona
la matriz del BCG(Boston Consulting Group)
Figura 7. Ciclo de vida del producto BCG
El análisis estratégico basándose en el estudio del ciclo de vida del producto y la matriz del
BCG permite plantear nuevas cuestiones de carácter estratégico tales como:
¾ ¿En qué posición del ciclo de vida se encuentran los productos de la empresa?.
¾ ¿Qué nuevos productos vendrán a sustituir a corto y medio plazo los productos que se
han vuelto (se están volviendo) obsoletos?.
¾ ¿Qué productos aportan rentabilidad a la empresa en la actualidad?.
¾ ¿Con qué productos asegurará la empresa su rentabilidad a medio y largo plazo?.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 31
Figura 8. Matriz BCG modificada
Esta matriz permite determinar la rentabilidad prevista para los principales productos de la
empresa y la evolución previsible de los ingresos a medio (largo) plazo. De esta forma es
posible establecer en qué productos conviene que la empresa dedique recursos y cuáles van
a ser los productos “estrella” o “vaca” de los que la empresa va a depender en el futuro.
Las herramientas anteriores proporcionan, en definitiva, información clave sobre qué
productos la empresa debe realizar algún tipo de acción o innovación (lanzamiento, mejora o
eliminación del mercado) con el fin de asegurar su permanencia en el futuro.
Es evidente que las previsiones de futuro que se realicen sobre la evolución de los
diferentes productos tendrán importantes consecuencias estratégicas, organizativas,
financieras y tecnológicas para la empresa que deben ser tenidas en cuenta.
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 32
La clave es por tanto el conocimiento del mercado. los consumidores finales son las que dan
la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como donde
y como lo haremos
El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección de la empresa. Su análisis, así
como el de los factores críticos de su éxito representa una guía que sirve de orientación para
facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mínimo el margen de
error posible.
Algunos ejemplo de esos factores críticos pueden abarcar desde a capacidad de esa empresa
para adaptarse al cliente, la calidad que ofrecen en sus productos, su capacidad de
innovación ante nuevas alternativas que puedan surgir en el mercado…
II. Empresas productoras intensivas en economías de escala;
III. Proveedores especializados; y
IV. Empresas de base científica.
Las características más significativas de cada una de dichas categorías se resumen
esquemáticamente
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 33
¾ En lo que hace referencia al segundo grupo, es decir, el de las empresas productoras
intensivas en economías de escala, el origen de la tecnología procede tanto de los
proveedores, como del departamento de ingeniería o de I+D propio, sus medios de
apropiación son técnicos (“Know‐how” del proceso), sus innovaciones también son
sobretodo de proceso y su tamaño relativo acostumbra a ser grande. Las industrias
fabricantes de bienes industriales y de consumo a gran escala se incluyen dentro de esta
categoría.
*Economía de escala: Poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo
de producción para ir produciendo más a menor coste
¾ En cuanto al tercer grupo, integrado por los proveedores especializados, su tecnología
procede del diseño y desarrollo propios, complementados por los conocimientos o
requerimientos de los usuarios. Ello hace que la apropiación de la tecnología se realice
por medios técnicos (“Know‐how” del diseño). Por otra parte, sus innovaciones suelen
ser mayoritariamente de producto y su tamaño relativo acostumbra a ser pequeño.
Dentro de esta categoría se incluyen los fabricantes de maquinaria, bienes de equipo y
todo tipo de instrumentación.
¾ En lo que se refiere al cuarto grupo, constituido por las empresas de base científica, se
trata de un colectivo en el que el origen de la tecnología procede de la investigación
básica divulgada en publicaciones científicas, así como de la investigación aplicada
realizada por su departamento de I+D. En este caso los medios de apropiación de la
tecnología también son técnicos (“Know‐how” en I+D, patentes, economías de
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 34
aprendizaje...), mientras que las innovaciones llevada a cabo son de naturaleza mixta (de
proceso y de producto). Se trata, en general, de empresas de gran tamaño, que
pertenecen a sectores de elevado nivel tecnológico, como es el caso de los sectores
químico, farmacéutico, electrónico y eléctrico.
¾ Hemos dejado para el final el primer grupo porque es donde estarán englobadas la
mayoría de las empresas objeto de aplicación de esta metodología. En este grupo se
observa que el origen de la tecnología procede mayoritariamente de los proveedores, o
bien de los grandes usuarios de sus productos, sus medios de apropiación no son
técnicos, sus innovaciones son sobre todo de proceso y su tamaño relativo es pequeño.
Las industrias tradicionales (textil, madera, papel...), la agricultura y la construcción
constituyen sectores económicos típicos incluidos dentro de esta categoría.
Figura 10. Representación gráfica del modelo de Porter
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica 35
La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según
Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada está
compuesta por estas cinco fuerzas
6.7.3. Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun
más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. hay que
buscar tener varias alternativas de proveedores, no te puedes quedar con un solo
proveedores ya que si esta desaparece tu negocio truena también.
6.7.4. Clientes
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás
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7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia mas utilizada en el desarrollo
de planes de diagnosis y transferencia tecnológica. El beneficio que se obtiene con su
aplicación es conocer la situación real de la empresa, así como el riesgo y oportunidades que
esta puede encontrar en el mercado en el que opera.
El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) se podría definir como
una herramienta de apoyo al proceso de diagnosis. Se trata de hacer una representación
tanto de la situación como de la relación de la empresa con el entorno que ayude a definir la
estrategia de actuación mas adecuada.
Los resultados del análisis estratégico planteado a través de la matriz DAFO tendrán por
objetivos:
¾ Identificar por “donde aprieta el zapato”, es decir, averiguar cuál es la naturaleza de los
principales problemas que tiene planteados la empresa.
¾ Alcanzar una visión general de su situación, antes de iniciar la implantación de medidas
de mejora en la misma.
¾ Mejorar el proceso de cambio estratégico en la empresa.
¾ Identificar aquellas áreas en las que sea posible mejorar la competitividad y rentabilidad
de la empresa.
¾ Aplicar algunas “soluciones rápidas”, que permitan solventar a corto plazo algunos de los
problemas identificados en la misma, sin necesidad de dedicar una gran cantidad de
recursos.
El análisis estratégico realizado cubre normalmente la mayor parte de las áreas de la
empresa, desde la idea de negocio hasta el producto físico o el manejo de materiales. Su
desarrollo implicara trabajar en los siguientes apartados
7.1.2. Debilidades
Representan aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de
la estrategia de la organización y deben por tanto, se controladas y superadas
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7.2.2. Oportunidades
Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización, o bien
representar una posibilidad de mejora de la rentabilidad la misma o aumentar la cifra de
negocios
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Figura 11. Matriz DAFO
8. CONCLUSIONES
La observación acerca de la situación que envuelve el contexto económico actual permite
extraer la conclusión de la cada vez más necesaria que se hace la transferencia de tecnología
y conocimiento para la empresa.
La amplia mayoría de las empresas son conscientes de la necesidad de encontrar y abrir
nuevas vías hacia la mejora de su competitividad. La empresa es ya consciente de esa
necesidad de mejora, aunque son muchas las ocasiones en las que se encuentra que no
cuenta con el potencial adecuado tanto a nivel económico o de infraestructuras como a nivel
de conocimiento.
En este ámbito, la transferencia de tecnología se establece como la herramienta para hacer
llegar el conocimiento a aquellos agentes que así lo necesiten para dar sentido a sus
perspectivas de mejora. Tarea esta que puede resultar simple en su definición pero de gran
complejidad en su correcta ejecución.
Supone por tanto una respuesta a la necesidad de mejora que deriva del entorno actual,
donde palabras como novedad y la diferenciación definirán las líneas de apoyo en la
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transmisión de un conocimiento que termine, como ultimo y principal objetivo, en la mejora
y la creación de nuevo valor para la empresa.