QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC

- Quân sự:

+ Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên)kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo
dựng hệ thống thống trị toàn cục
+ Luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn –
nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các
khả năng của mình

- Quan điểm kinh doanh: Phù hợp các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên
ngoài.

+ Chandler (1962): xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; áp dụng một chuỗi
các hành động; phân bổ các nguồn lực cần thiết

+ Quinn(1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
+ Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các
bên hữu quan”

+ Mintzberg: 5 chữ P
-> Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định
-> Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi.
-> Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
-> Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức
-> Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

- Khái niệm

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất
dài hạn.

- Nhiệm vụ:

- Tạo lập một viễn cảnh

- Thiết lập các mục tiêu
- Xây dựng chiến lược
- Thực thi và điều hành các chiến lược
- Đánh giá & điều chỉnh
NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:

- Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại

- Lý thuyết

Nền tảng:
+ Nghiên cứu quá trình bên trong
+ Vai trò quan trọng của nhà quản trị
+ Tiếp cận tình huống

- Trường phái

Thiết kế:
+ Cơ sở
-> “năng lực gây khác biệt”
-> “trạng thái bên trong”
-> “các kỳ vọng bên ngoài”
-> mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc

+ Nội dung:
-> năng lựcĐánh giá bên trong (các sức mạnh và điểm yếu gây khác biệt)
-> các nhân tốĐánh giá bên ngoài (các cơ hội, đe dọa then chốt)
-> Các nhân tố then chốt thành công và các năng lực gây khác các chiến lược.biệt
-> Đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất.
-> Triển khai việc thực thi chiến lược
Trường phái hoạch định
+ Thiết lập mục tiêu
+ Đánh giá bên ngoài
+ Đánh giá bên trong
+ Đánh giá chiến lược
+ Cụ thể hóa chiến lược
+ Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

- Công cụ:

+ SWOT
+ BCG
+ Mc Kinsey

- Môi trường kinh doanh

+ Sản xuất khối lượng lớn và marketing khối lượng lớn

+ Một số ngành bão hòa và suy giảm trong khi nền kinh tế Mỹ ổn định và tăng trưởng.
+ Một số công nghệ mới, cạnh tranh toàn cầu mới và thái độ của người tiêu dùng.
-> Các thay đổi môi trường buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược
-> Mức thay đổi nhỏ nên trường phái thiết kế và hoạch định vẫn đủ để xây dựng các
chiến lược.
-> Các công ty lớn chấp nhận dạng cấu trúc nhiều bộ phận và đa phát triển và sử dụng
rộng rãi các kỹ thuật phân tích danh mục,dạng hóa mạnh như ma trận BCG.

Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành

- Lý thuyết

+ Vay mượn nhiều của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành.
+ Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
+ Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là định vị và tự gây khác biệt trong
một ngành.
+ Những chiến lược chung:
-> Dẫn đạo chi phí.
-> Gây khác biệt
-> Tập trung.

- Trường phái định vị Porter khởi xướng.

+ Chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó.
+ Làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường.

- Các công cụ
+ Mô hình năm lực lượng cạnh tranh,
+ Các chiến lược chung
+ Chuỗi giá trị

- Môi trường (-> nâng cao vị trí quản trị chiến lược)

+ Thị trường truyền thống của Mỹ lại bị lấn át bởi các công ty Nhật.
+ Những phát minh mới có tính đột phá về kỹ thuật công nghệ,(đặc biệt là điện tử, công
nghệ sinh học, Internet)
-> Các thay đổi này đã diễn ra trên tầm mức của ngành.
-> Toàn cầu hóa và tự do kinh tế đã đem lại nhiều bất ổn mà việc hoạch định chiến lược
không thể phát huy tác dụng nữa

Các phát triển hiện nay: Nguồn lực

- Các lý thuyết hiện đại

+ Phát sinh từ lý thuyết chi phí giao dịch và thuyết đại diện.
+ Quan điểm dựa trên nguồn lực giải quyết câu hỏi cơ bản
-> Tại sao các doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạo dựng và duy trì lợi thế
cạnh tranh.

- Trường phái

+ Trường phái học tập

-> “Ai thực sự là người sáng tạo ra chiến lược, và chiến lược hình thành từ đâu trong tổ
chức? Quá trình này có thể cân nhắc và tính toán như thế nào?”.

+ Trường phái văn hóa

-> Chiến lược như là một quá trình tập thể.
-> Xây dựng chiến lược là một quá trình tương tác xã hội và văn hóa phong cách ra
quyết định và khuyến khích sự đề kháng với thay đổitổ chức chiến lược.

- Môi trường

+ Ngày càng phức tạp do;

-> quá trình toàn cầu hóa và tự do kinh tế ngày mạnh mẽ
-> tiến bộ kỹ thuật liên tục phát triển với nhịp đọ nhanh,

+ Nhiều cách tiếp cận -> vấn đề chiến lược có thể được soi rọi từ nhiều khía cạnh.
-> Khía cạnh học tập với tư duy năng lực cốt lõi đưa các công ty tập trung hơn vào hoạt
động kinh doanh cốt lõi, và cũng làm tăng quá trình khai thác ngoại lực.
-> Các nghiên cứu về chi phí giao dịch -> khai thác ngoại lực
-> Nhiều cuộc hợp nhất quốc tế đã làm nổi bật quan niệm xung đột văn hóa của trường
phái văn hóa.
QUÁ TRÌNH TIẾN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP

- Giai đoạn 1- Hoạch định tài chính cơ bản: sơ khai

Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau.

- Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:

Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm.

- Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:

Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược.

- Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược:

+ Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức.
+ Thảo luận chiến lược theo nhóm.
+ Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có
thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức.

MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN

NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ PHÁT SINH

Chương mười: Kiểm tra đánh giá chiến lược

Tiến hành kiểm tra:

Xác định nội dung kiểm tra

Đạt tiêu chuẩn
 Đo lường sự thực hiện
So sánh thự hiện với tiêu chuẩn
Tìm nguyên nhân sai lệch
Sửa chữa

I. Quy định những nội dung kiểm tra

Đánh giá chiến lược, thự hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện

Kiểm tra quản trị tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thư yếuKiểm tra sự hoạt
động tập trung của cá nhân, nhóm công tácYếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí

II. Đặc những tiêu chuẩn kiểm tra

1. Những tiêu chuẩn thay thế để thay thế khi khó khăn không làm được

2. Những sai số cho phép

III. Đo lường sự thự hiện

1. Thông tin cho việc đo lường thành quả•

• Hệ thống báo cáo phát sinh đủ thông tin tin cậy•

• Có giá trị về mặt chiến lược, triệu chứng và xu hướng tiềm tàng•

• Phải được cấu trúc để biểu hiện sự thự hiện, dễ hàng động•

• Đúng lúc và phát sinh đủ số lượng•

• Loại và lưu lượng phải đơn giản, phù hợp cho mỗi nơi nhận•

• Cũng phải nhắm vào những ngoại lệ•

• Các loại ngân sách ?. theo lề lối kiểm tra chi phí thấp, chi cho lưu tâm đến sự
biển đối, mềm dẽo kín đáo quản lý, phân tích để giải thích, phải cố hệ thống thận
trọng, tiện

2. Những kỹ thuật để đo lường•

• Những số đo về marketing (dùng tai liệu marketing)•

• Những số đo về tài nguyên, nhân lực: số lượng, chất lượng của kết quả. Thước đo cá
nhân vắng mặt, sự cố, thăng tiến, mức lương. Những sự phán xét nhân viên. •
• Những chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: kiểm tra trước dữ kiện nhập. Kiểm tra đồng
thời chế biến và chuyển giao. Hậu quả kiểm tra những dữ kiện xuất•

• Kiểm toánCác câu hỏi đánh giá

1 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ cho bạn làm mỗi ngày? Nó
giúp bạn thế nào trong công việc
2 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy bảo đảm ở
mức khởi đầu và thự hiện nó? Theo bạn ở phạm vi nào nó that bại, thành công.
3 Bạn có xem rằng hệ thống quản trị chiến lược gắn với chi phí và lợi nhuận? Nơi nào
chi phí tăng vọt

Kiểm toán quá trình lập kế hoạch:

1 Phạm vi nào gắn chiến lược đã đề ra

2 Phạm vi nào hội nhập mục tiêu đả đề ra

IV. So sánh thành tích với tiêu chuẩn

V. Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch•

• Phù hợp với mục tiêu, chiến lược đề ra?•

• Mục tiêu, tiêu chuẩn có phù hợp với hiện tại không?•

• Chiến lược có phù hợp với hiện tại không?•

• Cơ cấu tổ chức, hệ thống và sự hỗ trợ tài nguyên có đủ thực hiện thành công chiến
lược và hoàn thành mục tiêu?•

• Hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn không?

VI. Tiến hành sữa chữa

1. Xét lại những tiêu chuẩn

2. Xét lại những chiến lược

3. Xét lại cấu trúc hệ thốùng sự trợ lực

4. Xét lại những hoạt động

5. Sự tương quan
6. Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược

Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | No
Comments »

Quản trị chiến lược - Thực hiện chiến lược

Posted by nqcenter on December 22, 2007

Chương chín: Thực hiện chiến lược

Khó khăn:•

• Mất nhiều thời gian hơn•

• Khó khăn không được trù liệu trước•

• Phối hợp thực hiện không hiệu quả•

• Cạnh tranh và các rối loạn trong tổ chức làm nhà quản trị không để ý tới thực hiện
chiến lược•

• Những khả năng nhân viên cần tới không đủ•

• Huấn luyện giáo dục không đủ•

• Không kiểm soát được ngoại vi tác động•

• Lãnh đạo và điều khiển cấp bộ phận không đầy đủ•

• Những nhiệm vụ, hoạt động then chốt không thực hiện xác định chi tiết•

• Hệ thống thông tin không thực hiện đủ vai trò của mìnhTuân thủ:•

• Truyền đạt cho tất cả nhân viên mà kế hoạch tác động, bảo mật•

• Ý kiến, khái niệm phải có mục đích đúng, được thảo một cách thuyết phục•

• Sự cam kết tham dự của nhân viên phải đạt được•

• Nhà quản trị cung cấp đủ nguồn lực cho dự án•

• Quản trị viên phải đặt ra mục tiêu thự hiện kế hoạch, giữ một hồ sơ thưc hiệnĐối
chiếu thiết lập và thực thi•

• Thiết lập chiến lược đặt vị trí các nguồn lực trước hành động•

• Thực thi chiến lược thì quản trị các nguồn lực trong công việc•

• Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính•

• Thực thi chiến lược nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng•

• Thiết lập chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức•

• Thực thi chiến lược là một quá trình hoạt động•

• Thiết lập chiến lược đòi hỏi kỹ năng về phân tích và trực giác tốt•

• Thực thi chiến lược đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, khuyến khích cỏ vũ•

• Thiết lập chiến lược cần sự hợp tác của một số cá nhân•

• Thực thi chiến lược thì cần sự hợp tác của nhiều người.

Phần một về quản trị I. Xác định mục tiêu ngắn hạn
Họat động phân tán, chấp nhận và gắn bó giữa các người.•

• Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực•

• Cơ chế chủ yếu đánh giá các quản trị viên•

• Công cụ chính kiểm soát tiến triển theo mịc tiêu dài hạn•

• Lập ra ưu tiến tổ chức các bộ phận và phòng ban•

• Được nhận thức kỹ, hỗ trợ dài hạn và hỗ trợ các chiến lượcthực hiện

Hệ thống thứ bật mục tiêu

Mục tiêu dài hạn: (tăng gấp đôi thu nhập từ 2-4 triệu USD)
Bộ phận mộtMụctiêu Bộ phận 2Mụctiêu hằng Bộ phận 3Mụctiêu hằng
hằng năm40% năm40% năm50%

Nghiê cứu phát Sản xuấtMục tiêu MarketingMục Tài chínhMục Nhân lựcMục tiêu
triểnMục tiêu hằng năm tiêu hằng năm tiêu hằng năm hằng năm
hằng năm

Mua hàngChất Quảng cáoKhuyến mạiGiaoKiểm toánHoạch toánĐầu

lượngKiểm soátGửi hàng tếNghiên cứu tưCác khoản thuVốn luân
chuyển

Dự tính về thu nhập của công ty

Năm 2002 2003 2004

Thu nhập bộ phận II
Thu nhập bộ phận III
cộng

II. Xây dựng các chính sách

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc hình thứcvà
những công việc hành chính thiết lập hỗ trợ mục tiêu. Công cụ cho việc thự thi các chiến
lược, Chính sách quản trị• • Đưa ra hội thảo bàn luận giới hạn hay mở rộng phát
triển quản trị•

• Tập trung hay phân tán hoạt động huấn luyện nhân viên•

• Tuyển dụng thông qua cơ quan lao động, báo, đại học•

• Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hay thuê mướn từ bên ngoài•

• Thăng tiến trên cơ sở thành tích hay cơ sở thâm niên•

• Gắn chi phí quản trị với các mục tiêu dài hạn hay mục tiêu hằng năm•

• Đưa ra các lợi ích cho số ít hoặc số nhiều cho nhân viên•

• Thương lượng trực hay gián tiếp với nghiệp đoàn lao động•

• Uỷ quyến với những chi phí lớn hay duy trì quyền lực ở trung ương•
• Cho phép nhiều, một số hay không làm thêm•

• Thiết lập mức dự trữ an toàn cao hay thấp•

• Sự dụng một hay nhiều nhà cung cấp•

• Mua, thuê, cho thuê thiết bị SX mới•

• Nhấn mạnh đến quản trị chất lượng hay không•

• Thiết lập nhiều hay một số tiêu chuẩn SX•

• Hoạt động một, hai hay ba ca•

• Ngăn cản việc sử dụng thông tin cho mục đích cánhân

III. Phân bố các nguồn lực

Toàn bộ các nguồn lực theo nghĩa rộng, không gì thành công hơn khi phân bổ các nguồn
lực phù hợp mục tiêu.

1. Đánh giá nguồn lực

Đánh giá để có số lượng và chất lượng cần thiết, có đủ nguồn lực không?•

• Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: chất lượng cao khắc phục thiếu hụt nhỏ. Nhân
viên làm gì khi cá nhân thành công thì toàn công ty thành công, nhà quản trị dùng nhiều
phương sách động cơ khuyến khích để có tinh thần tốt•

• Tinh thần thực hiện: hăng hái phấn đấu thành tích cá nhân cũng là thành tích của tổ
chức, dễ nhận được sáng kiến thay đổi thự hiện, bàn tròn chất lượng như Nhật, ý thức
làm việc tốt hơn chứ không phải làm theo lệnh của cấp trên•

• Điều chỉnh nguồn lực: là việc của lãnh đạo cao nhất, cán bộ quản trị, nhân viên
phòng ban. Liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, tay nghề trình độ
chuyên môn•

• Đảm bảo nguồn lực: cửa sổ chiến lược chỉ mở ra trong thời gian ngắn nên phải đảm
bảo thực hiện cả cửa số đóng lại.

- Phân bổ nguồn vốn: rà soát lại định hướng tổng quát – phân tích nhu cầu về vốn –
phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp - đánh giá các nguồn lực vốn khác nhau -
chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên
- Ngân sách: quỹ tiền mặt, quỹ về vốn, quỹ về doanh số, tồn kho, dự toán, chi phí khác.

IV. Quản trị các mâu thuẩn

Nguồn lực cạnh tranh tạo ra mâu thuẩn – sự phụ thuộc các mục tiêu tạo ra mâu thuẩn –
mâu thuẩn là sự bất đồng của hai hay nhịều bên về một vấn đề. Việc đề ra mục tiêu hằng
năm có thể đưa đến mâu thuẩn vì các cá nhân mong nuốn và nhận thức khác nhau, các
chương trình tạo ra áp lực, tính cách không tương hợp, cấp trên và cấp cơ sở hiểu lầm.
•

• Chú trọng thực hiện trao đổi•

• Lực chọn trao đổi•

• Giải quyết hậu quả rối loạn đến thành tích của công ty•

• Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu, không có dễ bàng quan, thơ ơ•

• Mâu thuẩn giúp các nhóm cạnh tranh nhà quản trị nhận ra phát sinh•

• Lảng tránh mâu thuẫn – trung hoà hay đối đầu, tuỳ tình hình công ty

V. Gắn cơ cấu với chiến lược

Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do:•

• Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập•

• Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và
nguồn nhân lực phân chia.Như vậy cơ cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo những
theo đuổi trong chiến lược. Mối quan hệ cơ cấu _ chiến lược • • Không có
một hay cho cơ cấu tổ chức tốt cho một chiến lược cụ thể, hay cho moat loại công ty.

Mô hình ban lãnh đạo có thể chọn:

1. Cơ cấu chức năng•

• Sử dụng rộng rãi nhất_theo chức năng hay tập trung hoá_đơn giản ít tốn kém •

• Các chức năng: Sản xuất, điều hành, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển,
hệ thống thông tin•
• Chuyên môn hoá lao động, hiệu quả, giảm nhu cầu hệ thống quản lý phức tạp, đưa ra
quyết định nhanh chóng•

• Nhược điểm: gắn trách nhiệm của cấp trung ương, giảm cơ hội phát triển nghề
nghiệp, tinh thần đạo đức thấp, mâu thuẩn cấp cao với cơ sở, uỷ quyền kém, dự trù kế
hoạch không đầy đủ.

2. Cơ cấu bộ phận•

• Thúc đẩy nhân viên, kiểm soát hoạt động, và cạnh tranh thành công ở những vị trí
khác nhau. Trách nhiệm rõ ràng, nhân viên nhận thấy rõ hậu quả, hệ quả dẫn tới là đạo
đức tốt, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, gia tăng sản phẩm mới, môi trường tổ chức
cạnh tranh tốt.•

• Theo khu vực địa lý, sản phẩm dịch vụ, khách hàng, quy trình. Được thự hiện ở trung
ương và bộ phận (*)•

• Cơ cấu bộ phận tốn kém bởi lương, dịch vụ, các quản trị viên có trình độ cao. Khu
vực, sản phẩm, khách hàng đựơc đối xử đặc biệt nên khó khăn duy trì hệ thống công ty.
•

• Hãy phân tích (*) phù hợp từng trường hợp

3. Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược

Trong công ty có khối lượng, quy mô, sự đa dạng tăng nhanh không phù hợp với chiến
lược theo cơ cấu bộ phận. Nên uỷ quyền và trách nhiệm mỗi đơn vị cho trưởng điều
hành, báo cáo đầy đủ lên trên. Thúc đẩy hợp tác giữa các bộ phận.Đòi hỏi một tần quản
trị bổ xung, vai trò phó chủ tịch nhóm không rõ ràng

4. Cơ cấu ma trận

Phức tạp nhất, quyền lực và thông tin theo đa chiều phức tạp, chi phí quản trị cao hơn vì
nhiều vị trị trong ma trậnLàm phức tạp hệ thống quyền lưc không nhất quán chỉ huy,
thưởng phạt kém, quyền lực bị chia sẽ, hệ thống báo cáo kém, Nhu cầu cho một hệ thống
truyền thông mở rộng có hiệu quả, mục tiêu kế hoạch rõ ràng, nhiều kên truyền thông cả
nội bộ, tín nhiện lẫn nhau cao, thấy rõ kết quả và chấm dứt đề án dễ.

Phần hai: Vấn Đề Marketing

Các bạn biết marketing quan trọng như thế nào? Tuy nhiên ở đây chỉ nêu gọn

1. Phân khúc thị trường•

• Chia nhỏ thị trường thành nhóm riêng biệt theo người tiêu dùng

Chiến lược: Phát triển thị trường, sản phẩm, thâm nhập thị trường, đa dạng hoá thị
trường. Phải phân khúc thị tường tiến bộ

2. Định vị sản phẩm•

• Chọn lựa các tiêu chuẩn phân biệt sản phẩm dịch vụ•

• Vẽ biểu đồ định vị sản phẩm dựa trên hai khía cạnh có tiêu chuẩn riêng biệt nằm trên
mỗi trục •

• Đánh dấu sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh trên lớn trên 4 góc của ma trận•

• Xác định trên biểu đồ các khu vực mà công ty có khả năng cạnh tranh, tìm kiếm các
khoản trống•

• Xây dựng kế hoạch marketing để định vị cho sản phẩm

Kinh nghiệm:•

• Tìm kiếm lỗ hổng hay chỗ trống thích hợp, cơ hội chiến lược khi mà phân khúc thị
trường chưa được phục vụ•

• Không phục vụ hai phân khúc bằng một chiến lược như nhau•

• * * *Tiêu chuẩn thoả mãn: (1) phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh (2) nó
khiến cho khách hàng mong đợi một lượng dịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể
cung cấp.

Phần ba: Tài chính kế toán

1. Tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược

Các nguồn vốn công ty? Phân tích một cổ phần cho lợi nhuận lãi, nợ…? …

2. Các bản báo cáo tài chính dự toánPhân tích – ít nhất là ba năm – so sánh –
tính khả thi…•

• Chuẩn bị bản báo cáo thu nhập dự toán trước bản tổng kết tài sản dự toán. Ước tính
doanh số bán hằng sau cho thật chính xác nhất•
• Sử dụng phương pháp phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí báng hàng,
vá các khoản chi phí trong bản báo cáo thu nhập•

• Tính thu nhập ròng dự kiến•

• Lợi nhuận giữ lại sau khi trừ lãi cổ phần. Các bản báo cáo thu nhập và bản tổng kết
tài sản đều phản ánh lợi nhuận được giữ lại•

• Ước tính các khoản trong mục bản tổng kết tài sản, lợi nhuận giữ lại, dự kiến vốn cổ
phần, vốn ngắn hạn, dài hạn và tổng công các nguồn vốn, tổng tài sản cố định, lưu động.
•

• Liệt kê các lời chú giải

3. Các bản dự thảo ngân sách tài chính

Là tài liệu mô tả chi tiết về vốn sẽ được cung cấp, chi tiết trong một thời gian nhất
định.Bản dự thảo tiền mặt, ngân sách hoạt động, doanh số bán hàng, lợi nhuận, dự thảo
chi xí nghiệp, vốn, chi tiêu, bộ phận, tính linh hoạt, và dự thảo cố định.Quá chi tiết thì tốn
kém, quá cao, quá thấp gây khó khănCó thể trở thành vật thay thế các mục tiêuCó thể che
dấu tính kém hiệu quảCông cụ chuyên chế gây ra oán giận, nãn lòng, vắng mặt, tốc độ
thay đổi công nhân cao. Các nhà quản trị phải tăng cường để hạn chế.

4. Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp•

• Cái mà công ty sở hữu•

• Cái mà công ty kiếm được•

• Cái mà công ty sẽ mang vào thị trường•

• Nhận ra và đánh giá không phải là khoa học chính xác•

• Đánh giá trên các yếu tố tài chính •

• Các yếu tố kho quy ra tiền: trung thành khách hàng, lịch sử, kiện tụng, nhân viên,
thuận tiện thuê, cho thuê, tín dụng, sáng chế.

Phần bốn: Các vấn đề nghiên cứu và phát triển (R&D) Chuyển
đổi, điều chỉnh quy trình các công nghệ phức tạp thích nghi với vật liệu, địa phương.
Thay đổi sản phẩm, nguôn lực công ty tác động rất mạnh…•

• Cải tiến sản phẩm quy trình sản xuất•

• Tập trung nghiên cứu cơ bản, áp dụng•

• Dẫn đầu hay theo sau trong hoạt động R&D•

• Phát triển các quy trình sản xuất điều khiển như thế nào•

• Chi tiêu•

• Thực hiện trong hay ngoài công ty•

• Sử dụng nghiên cứu torng đại học hay tư nhânCác quy tắc tạm thời:•

• Tiến bộ kỹ thuận thấp, tăng trưởng trung bình, rào cảng lớn cho các công ty mới tham
gia thì R&D bên trong sẽ độc quyền tạm thời về sản phẩm•

• Kỹ thuật thay đổi nhanh, thị trường tăng trưởng chậm, rào cảng lớn cho các công ty
mới tham gia thì R&D sẽ mang lại rủ ro. Công nghệ lỗ thời ở thị trường•

• Kỹ thuật thay chậm chạp, thị trường tăng trưởng nhanh, thì R&D không đủ thời gian
hoạt động trong công ty. Sử dụng các chuyên gia độ quyền•

• Kỹ thuật, thị trường đều phát triển nhanh thì R&D hoạt động trong ngành.Phương
pháp:•

• Công ty đầu tiên có sản phẩm công nghệ mới (nguy hiểm)•

• Sáng tạo từ những sản phẩm đã thành công (giảm chi phí)•

• Nhà sản xuất đại trà chi phí thấp (it tốn kém)

Phần năm: Vấn đề hệ thống thông tin

Tồn tại có thể nhiều năm hơn, những người mới đóng góp ít cho hệ thống thông tin.•

• Phần cứng và mềm máy tín•

• Tất cả các thành phần đều có thể sử dụng được• • Tất cả các bộ phận phải tự
túc và phù hợp với hệ thống•

• Hỗ trợ đắc lực cho kết hợp giữa các chức năng•

• Kết hợp liên lạc bằng miện và hệ thống thông tin•

• Dữ liệu phải sẳn sàng cung cấp khi cần, bảo mật phải chú ý.

Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | No
Comments »

Các nhóm chiến lược

Posted by nqcenter on December 6, 2007

Khái niệmCác đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự
nhau

Lập bản đồ nhóm chiến lược

- Biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành.
- Thủ tục gồm :
+ Nhận diện các đặc tính phân biệt, dựa trên các biến số chủ yếu như :
-> giá/chất lượng (cao, trung bình, thấp),
-> phạm vi địa lý ( địa phương, vùng, quốc gia, toàn cầu),
-> mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ sản phẩm (rộng, hẹp),
-> sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả),
-> mức độ cung cấp dịch vụ,…
- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt.
- Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm
so với toàn ngành.
Khi xây dựng nhóm chiến lược cần lưu ý :
- Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không liên quan cao với nhau,
- Thứ hai, các biến lựa chọn sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi doanh nghiệp.
- Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà nó thường là các biến
rời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc kết hợp.
- Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh nghiệp trong nhóm so với
toàn ngành cho phép phản ánh qui mô tương đối của mỗi nhóm.
- Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến có thể vẽ một số bản đồ để biểu diễn khác nhau về
vị thế cạnh tranh

Hàm ý của nhóm chiến lược

- Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong
nhóm chiến lược của nó
- Thứ hai, nhóm chiến lược khác nhau có vị thế khác nhau so với lực lượng trong số các
lực lượng cạnh tranh.
- Rào cản di động bảo vệ các công ty trong một nhóm nào đó trước các đe dọa nhập từ
nhóm khác.
hạn chế khả năng◊+ Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cuộc cao, tăng giá và lợi
nhuận.
các công◊+ Rào cản di động cao, đe dọa nhập cuộc thấp ty trong nhóm cơ hội tăng giá và
nhận lợi nhuận cao hơn

a. Sự cải tiến và cấu trúc ngành

- Cạnh tranh như một quá trình được thúc đẩy bằng cải tiến.
- Cải tiến thành công có thể cách mạng hóa cấu trúc ngành
- Khi cấu trúc ngành đang bị cách mạng hóa bởi sự cải tiến, giá trị di trú đến các mô hình
kinh doanh mới.
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược là tĩnh tại, có thể là công cụ hữu
ích cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thời kỳ ổn định.
- Cấu trúc của những ngành như thế bị cách mạng hóa liên tục bởi cải tiến ; không có thời
kỳ cân bằng -> mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược có giá trị bị hạn
chế

b. Cấu trúc ngành và các khác biệt của công ty

- Các nguồn lực và năng lực khác biệt của một công ty là yếu tố quan trọng hơn nhiều ->
mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược trở nên kém ý nghĩa,
- Một công ty không phải là sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hấp dẫn.

CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH

Chu kỳ sống của ngành:

- Thời kỳ đầu phát triển
- Tăng trưởng
- Tái tổ chức
- Bão hòa ;
- Suy thoái

Thời kỳ đầu phát triển

- Là khi ngành mà mới xuất hiện và bắt đầu phát triển

+ Sự tăng trưởng chậm:
-> Người mua chưa quen với các sản phẩm của ngành,
-> Giá cao do công ty không hưởng được tính kinh tế của qui mô,
-> Các kênh phân phối chưa phát triển.
+ Các rào cản nhập cuộc dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản hơn là tiết kiệm
chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ganh thường không hướng nhiều vào giá mà:
-> Định hướng vào người tiêu dùng,
-> Mở rộng kênh phân phối,
-> Hoàn thiện thiết kế sản phẩm.

Các ngành tăng trưởng

- Nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh,
- Trong một ngành tăng trưởng,
+ Nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường.
+ Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập đã giảm nhiều.
+ Rào cản nhập cuộc khác có khuynh hướng tương đối thấp,
+ Ganh đua tương đối thấp.

Tái tổ chức ngành

- Nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, Nhu cầu bị hạn chế bởi sự thay thế.
- Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức:
+ Ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt.
+ Năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ. -> dư thừa năng lực sản xuất.
+ Cố gắng sử dụng năng lực này, -> giảm giá.
-> Kết quả là có thể xảy ra cuộc chiến tranh giá,

Các ngành bão hòa

- Thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế.
- Trong giai đoạn này:
+ Tăng trưởng thấp thậm chí bằng không.
+ Các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm
+ Các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà giữ thị phần của họ.
+ Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá.
-> hậu quả là một cuộc chiến về giá,
+ Các công ty bắt đầu tập trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn
hiệu.

Ngành suy thoái

- Hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái.
- Trong giai đoạn suy thoái:
+ Tăng trưởng âm, vì :
-> thay thế công nghệ,
-> các thay đổi xã hội,
-> nhân khẩu học,
-> cạnh tranh quốc tế.
+ Mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng lên, Tùy thuộc:
-> tốc độ suy giảm
-> độ cao của rào cản rời ngành,
+ Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái là năng lực dư thừa. Trong khi cố gắng sử dụng
các năng lực dư thừa

LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH

Khái niệm

- Các thế lực là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi.
- Lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc
ngành.

Phân tích các lực lượng dẫn dắt là tìm ra các nguyên nhân chính của các thay đổi trong
ngành, (thường chỉ 3-4)

Phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước
- Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành
- Đánh giá tác động có thể có lên ngành..

Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất

- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
- Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng
- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing
- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
- Sự phát tán các bí quyết công nghệ
- Các thay đổi về chi phí hiệu quả
- Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản phẩm khác biệt hơn là những
hàng hóa thông thường
- Những thay đổi về quy định và chính sách
- Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành
+ Trước hết, ranh giới của một ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia,
+ Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến toàn cầu làm sâu sắc thêm sự
ganh đua
+ Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, cùng với mức độ cải tiến.
+ Cuối cùng, sự giảm đều đặn các rào cản thương mại đã mở cửa nhiều thị trường vốn
được bảo vệ để cho các công ty bên ngoài tham gia.

ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ

Nhà chiến lược cần để theo sát đối thủ;

- hiểu được các chiến lược của họ,
- theo dõi hành động của họ,
- đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ,
- và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ.
NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive
Success)

- Là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các
thành viên trong ngành
- Nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi :
+ Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu?
+ Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ?
+ Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?

Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành và theo từng khoảng thời gian, do các
lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi

KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH

- Cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi:
+ ngành có hấp dẫn hay không,
+ triển vọng của ngành có thể cho một khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?

- Các nhân tố quan trọng cho các nhà quản trị xem xét bao gồm :
+ Tiềm năng tăng trưởng của ngành
+ Tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ hay
không, các lực lượng cạnh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
+ Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
+ Khả năng của công ty khai thác các điểm yếu của những đối thủ yếu hơn
+ Công ty có thể tự bảo vệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp dẫn
hay không
+ Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của thành công trong
ngành đến mức nào
+ Mức độ rủi ro hay không chắc chắn của tương lai ngành
+ Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành
+ Nếu công ty tiếp tục ở trong ngành có làm tăng khả năng thành công của nó trong các
ngành khác mà nó quan tâm hay không

Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | No
Comments »

Phân tích môi trường bên ngoài

Posted by nqcenter on December 6, 2007

CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Tác giả: TS.Nguyễn Thanh Liêm
Khoa QTKD-DHKT Đà Nẵng
- Rà soát (Scanning),
- Theo dõi (Monitoring),
- Dự đoán (Forecasting),
- Đánh giá (Assessing).

Rà soát (Scanning),

- Đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài.
- Nhằm nhận ra dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn trong môi trường
- Khó khăn đối với rà soát môi trường là sự mơ hồ, không đầy đủ các dữ liệu và thông tin
rời rạc.
- Hoạt động rà soát phải định hướng phù hợp với bối cảnh của tổ chức,
Theo dõi (Monitoring),

- Nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu từ rà soát môi
trường.
- Cần phát hiện ý nghĩa của các sự kiện cũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau.
- Muốn theo dõi hữu hiệu, doanh nghiệp cần phải nhận rõ các bên hữu quan trọng yếu.
- Rà soát và theo dõi đặc biệt quan trọng trong ngành đang có sự thay đổi về công nghệ
nhanh, khó dự kiến.
- Rà soát và theo dõi là công cụ nhận thức những điều mới, quan trọng đang diễn ra trên
thị trường, và - cách thức thương mại hóa các công nghệ mà doanh nghiệp đang phát
triển.

Dự đoán (Forecasting),

- Dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả lô
gic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi.

Đánh giá

- Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi khuynh hướng
môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của công ty.
- Đánh giá xác định các hàm ý theo cách hiểu của tổ chức.
- Không có đánh giá, doanh nghiệp sẽ nằm trên đống dữ liệu có thể là rất hữu ích nhưng
không hiểu về những gì liên quan đến cạnh tranh.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Môi trường kinh tế.

- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền
kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
- Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp
hoạt động.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị
và thu nhập của nó.
- Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:
+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,
+ Lãi suất,
+ Tỷ suất hối đoái,
+ Tỷ lệ lạm phát.

Môi trường công nghệ

- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội.
- Công nghệ bao gồm :
+ Các thể chế,
+ Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,
+ Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật
liệu mới.
- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình
lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.
- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ động lên mọi doanh
nghiệp:
+ Bằng việc mua từ bên ngoài hay
+ Tự sáng tạo ra công nghệ mới.

Môi trường văn hóa xã hội.

- Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.
+ Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, -> dẫn dắt
+ các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhânkhẩu.

Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

Môi trường nhân khẩu học

- Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến:
+ Dân số,
+ Cấu trúc tuổi,
+ Phân bố địa lý,
+ Cộng đồng các dân tộc,
+ Phân phối thu nhập

Môi trường chính trị - luật pháp.

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và
đe dọa từ môi trường.
- Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ,
- Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

- Cần phân tích:

+ Các triết lý,
+ Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước.
+ Luật chống độc quyền, luật thuế,
+ Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên,
+ Luật lao động,
+ Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt
động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng
quan tâm về chính trị pháp luật.
+ Các chính sách thương mại,
+ Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.

Môi trường toàn cầu

- Bao gồm:
+ Các thị trường toàn cầu có liên quan,
+ Các thị trường hiện tại đang thay đổi,
+ Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng,
+ Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
- Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa.
- Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường
toàn cầu.

PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH

- Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt
chẽ với nhau.
- Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu
cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.

Các ngành rất khác nhau về:

- Các đặc tính kinh tế,

+ Tùy theo các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường,
+ Tốc độ thay đổi công nghệ,
+ Ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu),
+ Số lượng, qui mô của những người mua và bán,
+ Mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người bán,
+ Các kiểu kênh phân phối…
- Tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai.
+ Cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc
+ Các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các
đặc tính hiệu năng khác.

=> Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của
ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời. -> Tính
hấp dẫn của ngành

Phân tích ngành và cạnh tranh là một tập hợp các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ
các vấn đề then chốt về:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành
- Các lực lượng cạnh tranh, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh
- Tính hấp dẫn trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter )

- Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành:
+ Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng;
+ Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành;
+ Sức mạnh thương lượng của người mua;
+ Sức mạnh thương lượng của người bán;
+ Đe dọa của các sản phẩm thay thế.

- Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại
tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
- Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, -> sẽ làm giảm thấp lợi
nhuận.
- Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi.
- Cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại,
để xây dựng các chiến lược thích ứng.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

-> Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. -> thúc ép các công ty hiện có trong
ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc
tính mới
- Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ
gia nhập ngành.
- Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản
nhập cuộc.
+ Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn
thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.

Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:

+ Sự trung thành nhãn hiệu;
+ Lợi thế chi phí tuyệt đối;
+ và tính kinh tế của qui mô.

Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là:
+ Chi phí chuyển đổi,
+ Qui định của chính phủ và sự trả đũa
Rào cản nhập cuộc:
- Sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại.
+ Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ:
-> Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,
-> Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm,
-> Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D,
-> Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.
+ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn
chiếm thị phần của các công ty hiện tại.

- Lợi thế chi phí tuyệt đối.

+ Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
-> Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ
-> Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất
-> Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn
+ Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập
cuộc giảm xuống.

- Chi phí chuyển đổi.

+ Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình
sang nhà cung cấp khác.
+ Các phí chuyển đổi liên quan đến:
-> Chi phí mua sắm các thiết bị phụ,
-> Chi phí huấn luyện nhân viên,
-> Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.
+ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của công
ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.

- Sự trả đũa
+ Phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành.
-> Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ thể làm nhụt chí của các
đối thủ muốn thâm nhập ngành.
-> Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dự phần đáng kể,
(ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), cam kết nguồn lực đáng kể,
hay khi ngành tăng trưởng chậm.

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

- Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả.
- Sự ganh đua mãnh liệt khi:
+ Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác
+ Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị
trường.
- mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:
(1) cấu trúc cạnh tranh ngành;
(2) các điều kiện nhu cầu;
(3) rào cản rời khỏi ngành cao.

- Cấu trúc cạnh tranh.

+ Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành
+ Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán -> ngành tập trung và có liên quan đến sự ganh
đua.
Ngành phân tán
-> Nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vị
trí thống trị.
-> Rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.
-> Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ..
-> Cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội..
Một ngành tập trung:
+ Bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn
+ Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước.:
+ Bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau.
-> Phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ,
-> Có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm.

- Các điều kiện nhu cầu.

Tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành.
+ Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh,
+ Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,

- Rào cản rời ngành.

+ Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trong ngành.
+ Rào cản rời ngành cao,
khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm.
-> dư thừa năng lực sản xuất.
-> làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá,
+ Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:
-> Đầu tư không thể đảo ngược
-> Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư thừa)
-> Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( vì lý do tình cảm)
-> Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành

Năng lực thương lượng của người mua

- Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ
tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động).
- Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
- Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
+ Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.
+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.
+ Ngành phụ thuộc vào người
+ Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp,
+ Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc
+ Người mua có khả năng hội nhập dọc
- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo
thời gian

Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

- Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào
- Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
- Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
+ Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty.
+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. C
+ Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty
khi chuyển đổi
+ Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.

Các sản phẩm thay thế

- Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự
- Giới hạn khả năng đặt giá cao -> giới hạn khả năng sinh lợi.

Chú giải
- Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào,
- Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến
- Cho sự hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt
hái thu nhập
- Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành
+ Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, -> giảm tiềm năng thu lợi nhuận.
+ Một ngành thiếu hấp dẫn:
-> Rào cản nhập cuộc thấp,
-> Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh,
-> đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế,
-> và cường độ cạnh tranh trong ngành cao.

Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | 1 Comment »

Quản trị chiến lược - Viễn cảnh và sứ mệnh

Posted by nqcenter on December 6, 2007

CÁC BÊN HỮU QUAN

- Các cá nhân hay nhóm

- Có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược,
- Họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp.
QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN

Mỗi công ty

- Xây dựng chiến lược để thực hiện các đòi hỏi của bên hữu quan
- Dành sự quan tâm và nguồn lực để quản trị tất cả các bên hữu quan

Cần cố gắng nhận dạng các bên hữu quan quan trọng nhất và đặt ưu tiên cho các chiến
lược có thể thỏa mãn các nhu cầu của họ

Phân tích tác động của các bên hữu quan, gồm:

- Nhận diện các bên hữu quan.

- Nhận diện các lợi ích và liên quan của mỗi bên
- Nhận diện những yêu cầu tác động lên tổ chức.
- Nhận diện bên hữu quan quan trọng nhất với triển vọng của tổ chức.
- Nhận diện các thách thức chiến lược gây ra

Bất kỳ công ty nào thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớm
muộn gì cũng sẽ thấy thu nhập của nó giảm sút và cuối cùng phải rút ra khỏi kinh doanh

VIỄN CẢNH VÀ SỨ MÊNH

Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về
tương lai của doanh nghiệp

Ý nghĩa

- Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức

- Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức
- Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới.
- Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.

VIỄN CẢNH

Diễn tả các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Bày tỏ khát
vọng về những gì mà nó muốn vươn tới

Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích tổ chức dốc toàn tâm toàn
lực của mình để đạt được lý tưởng.

Cấu trúc của viễn cảnh:

- Tư tưởng cốt lõi (Core ideology)

- Hình dung về tương lai (Envisioned future)

Tư tưởng cốt lõi

- Xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức,

- Cung cấp chất kết dính cố kết toàn tổ chức
- Bao gồm hai phần phân biệt:
+ Các giá trị cốt lõi: một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn;
+ Mục đích cốt lõi: là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại
Biết bạn là ai quan trọng hơn là bạn sẽ đi đâu, vì bạn sẽ đi đâu - điều đó sẽ thay đổi khi
thế giới xung quanh bạn thay đổi

Các giá trị cốt lõi

- Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.
+ Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
+ Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
+ Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.

- Nhận diện
+ Cần sàng lọc tính chân thực, -> xác định giá trị nào thực sự là trung tâm
+ Các giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian

Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập
với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị

- ví dụ
+ Nordstrom
Phục vụ khách hàng – thậm chí hướng tới dịch vụ phụ - là các thức sống của mà có thể
thấy gốc rễ của nó từ 1901

+ Bill Hewlett & David Packard (HP)

Sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiến vì chất lượng và độ tin cậy chấp nhận được, gắn
bó trách nhiệm cộng đồng, và xem công ty tồn tại là để đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ
và thịnh vượng của nhân loại

+ William Procter và James Gamble: văn hóa của P&G

Sự tuyệt hảo của sản phẩm như một chiến lược cho thành công mà hầu như đó là một
nguyên lý có tính tín ngưỡng

Mục đích cốt lõi

Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thôi thúc, truyền cảm hứng (chứ
không phải để gây khác biệt)

- Là lý do để tổ chức tồn tại

+ Là động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi người
+ Nó không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó giữ sức sống của
tổ chức

Mục đích (mà nên là 100 năm sau) không được nhầm lẫn với các mục tiêu và các chiến
lược kinh doanh (có thể thay đổi nhiều lần trong 100 năm đó)

Khám phá tư tưởng cốt lõi

- Không sáng tạo, hay thiết lập tư tưởng cốt lõi -> chúng ta chỉ khám phá tư tưởng cốt lõi.
- Không thể suy luận ra tư tưởng cốt lõi nó, tìm kiếm nó từ môi trường bên ngoài. Tư
tưởng cốt lõi bộc lộ bởi sự khám phá bằng quan sát tinh tế từ bên trong.
- Tư tưởng phải đích thực.

Một khi bạn đã hiểu rõ về tư tưởng cốt lõi, bạn sẽ cảm thấy tự do khi thay đổi bất cứ điều
gì thuộc về nó

Hình dung tương lai

- Truyền đạt ở dạng cụ thể - những gì rõ ràng, sống động, và hiện thực.
- Nó bao trùm một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước
Gồm:
+ Mục tiêu thách thức (BHAG)
+ Mô tả sống động

Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), đó là mục tiêu:

-> Lớn (Big)

-> Thách thức (Hairy)
-> Táo bạo (Audacious)

- Cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ.
- BHAG không cần giải thích.
- BHAG áp dụng cho toàn bộ tổ chức với nỗ lực 10 – 30 năm
- BHAG cần cố gắng vượt bậc và có lẽ một chút may mắn.

Mô tả sống động

- Là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều BHAG muốn đạt
được.
- Giải thích viễn cảnh bằng từ ngữ của bạn vào bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức
tranh mà con người có thể nhớ trong đầu họ.
- Bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động: là nỗi đam mê, xúc cảm, và sức thuyết phục
là.

Một vài điểm lưu ý

- Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng
cốt lõi và BHAG.
+ Mục đích cốt lõi – không phải là một vài mục tiêu cụ thể - đó là lý do tồn tại.
+ BHAG là mục tiêu được khớp nối rõ ràng.
+ Mục đích cốt lõi có thể không bao giờ hoàn thành <> BHAG có thể đạt được trong
khoảng 10 đến 30.
+ Mục đích cốt lõi như ngôi sao chỉ phương và mãi theo đuổi.<> BHAG là ngon núi phải
leo..
- Tư tưởng cốt lõi là sản phẩm của một quá trình khám phá <> Hình dung tương lai lá quá
trình sáng tạo.
- Sẽ không có ý nghĩa khi nói hình dung về tương lai đúng hay sai.
Với sự sáng tạo – và nhiệm vụ là sáng tạo ra tương lai, không dự kiến trước được –
không có câu trả lời đúng.
- Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏi chủ yếu như:
+ Nó có cho chúng ta khơi thông những tinh hoa của mình hay không?
+ Chúng ta có thấy hào hứng không?
+ Nó có thôi thúc hướng tới hay không?
+ Nó có làm mọi người đi theo không?
+ Hình dung về tương lai có đủ sức hấp dẫn để liên tục động viên tổ chức thậm chí những
nhà lãnh đạo, người thiết lập các mục tiêu đó không còn nữa.

BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH

- Là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của
các bên hữu quan.
+ Là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh.
+ Tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức.
+ Là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức,
+ Song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian.

- Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe.

+ Bê trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức.
+ Bên ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng…) họ có thể xác định mong
muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức hay

- Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định.

- Mỗi tuyên bố sứ mệnh có thể có các cụm từ gợi lên:

+ Khách hàng,
+ Sản phẩm,
+ Cách thức phục vụ…
+ Và không thể thiếu một tham vọng “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; hay “ Người cung cấp
hàng đầu…”. Ý đồ chiến lược

“Nếu bạn không yêu cầu điều gì đó khác thường, bạn sẽ không có bất cứ gì ngoài những
kết quả bình thường…”

- Ý đồ chiến lược - mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức.
+ Cho một ý nghĩa định hướng hay mục đích đối với công ty
+ Chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực
+ Thúc ép các nhà quản trị
-> Tìm ra những điều quan trọng để cải thiện cách thức tiến hành kinh doanh,
-> Và với những cách thức đó mới đạt đến mục tiêu thách thức.
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH

- Là bước đầu tiên khi xây dựng sứ mệnh:

+ Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì?
+ Nó sẽ là gì?
+ Nó nên là gì

Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì?

- Derek F. Abell đã gợi ý trả lời : Nên xác định hoạt động kinh doanh trên ba phương
diện:
+ Ai sẽ được thỏa mãn (Nhóm khách hàng nào?),
+ Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?),
+ Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng (bằng các kỹ năng hay năng lực khác biệt
nào?).

Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?)

Khuôn mẫu của Abell cho phép lợi dụng được những sự thay đổi của môi trường.

CÁC GIÁ TRỊ

- Khẳng định cách thức của các nhà quản trị:
+ Tự kiểm soát,
+ Tiến hành kinh doanh,
+ Muốn tạo dựng đặc tính của tổ chức.
- Điều khiển hành vi trong tổ chức,
- Là nền tảng văn hóa tổ chức của công ty
- Như một người dẫn dắt lợi thế cạnh tranh.

CÁC ĐẶC TÍNH MỤC TIÊU

Để có ý nghĩa mục tiêu phải có bốn đặc tính.

- Thứ thất, một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường.
- Thứ hai, một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng.
- Thứ ba, một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính thách thức nhưng có thể thực
hiện (thực tế).
- Thứ tư, một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian
- Và cuối cùng, điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu tốt cung cấp các công cụ để
đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.

MỤC TIÊU DÀI HẠN & NGẮN HẠN

- Mục tiêu cực đại hóa thu nhập cho cổ đông

- Tiềm ẩn về các vấn đề ngắn hạn
- Các mục tiêu dài hạn
+ Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ chấp
nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
+ Sự thỏa mãn của khách hàng,
+ Hiệu quả, năng suất của nhân viên
+ Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến.

=> Biện pháp Cần đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, máy móc thiết bị, R&D, con người và
các quá trình.
=> Mục đích: Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty; Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài
hạn
=> Cực đại hóa thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của công ty

CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC

- Mọi hành động chiến lược đều tác động đến sự thịnh vượng của các bên hữu quan
- Nâng cao sự thịnh vượng cho một số nhóm hữu quan, nó lại có thể làm tổn hại đến các
nhóm khác.
=> Một quyết định như thế nào là đạo đức?.

Mục đích của đạo đức kinh doanh:

- Công cụ để đối phó với sự phức tạp mang tính đạo đức,
- Có thể nhận diện và suy nghĩ thông qua việc thực hiện các quyết định chiến lược một
cách có đạo đức.

Nhiệm vụ đạo đức kinh doanh:

- Các quyết định kinh doanh phải có cấu thành đạo đức
- Các nhà quản trị phải cân nhắc các hàm ý đạo đức trong quyết định chiến lược

Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ chức

Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức

- Bước 1: Đánh giá một quyết định chiến lược đã đề ra trên quan điểm đạo đức.
+ Nhận dạng các bên hữu quan mà quyết định sẽ tác động tới và tác động bằng cách nào.
+ Xem xét quyết định chiến lược có vi phạm quyền của bên hữu quan nào hay không.

- Bước 2: Đánh giá khía đạo đức của quyết định chiến lược đã đề ra, với những thông tin
có được từ bước 1.
+ Dựa trên các nguyên tắc đạo đức mà dễ bị vi phạm.
+ Có thể được chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các tài liệu khác của công ty
+ Các nguyên tắc chắc chắn mà chúng ta phải chấp nhận nó với tư cách là các thành viên
trong xã hội -

- Bước 3: Thiết lập một ý định đạo đức.

+ Đặt các quan tâm đạo đức lên trên các quan tâm khác khi quyền của các bên hữu quan
hay các nguyên tắc đạo đức then chốt bị vi phạm.

- Bước 4: yêu cầu công ty tham gia vào hành vi đạo đức.

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY

- Bắt buộc để tạo ra chuẩn mực xã hội trong quá trình ra quyết định chiến lược.
- Khi đánh giá các quyết định từ một triển vọng đạo đức nên có giả định hướng nâng cao
sự thịnh vượng của toàn xã hội.

- Các mục tiêu cụ thể gồm:

+ Nâng cao sự thịnh vượng của các cộng đồng mà công ty đang hoạt động,
+ Cải thiện môi trường,
+ Trao quyền hợp pháp cho người lao động để cho họ một cảm giác về giá trị bản thân.

Archive for the 'Cong cu hoach dinh chien luoc bsc'

Category

« Previous Entries

Balance Scorecard là gi?

Posted by nqcenter on April 22, 2008

Một trong những yếu tố tạo dấu ấn trong các tổ chức và doanh nghiệp hiện nay là
việc lựa chọn và xây dựng được một hệ thống quản lý hiệu quả công việc.

Hệ thống này bao gồm rất nhiều công cụ quản lý và đánh giá, trong số đó nổi lên một
công cụ được coi là chiến lược đánh giá hiệu quả và phù hợp-Đó là phương pháp Bảng
điểm cân bằng (Balance Scorecard –BSC).

Bảng điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.

Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng,
quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển.

Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao
động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó
tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.

Như vậy, BSC được đưa ra trên tinh thần không giấu diếm chiến lược, sẵn sàng chia sẻ và
chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và
thể hiện trong mỗi khía cạnh của hệ thống quản lý đánh giá.
Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ
hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức.

Bên cạnh đó, để thực hiện chiến lược thành công thì mọi phòng ban, bộ phận trong tổ
chức đều phải hiểu rõ chiến lược và thực hiện công bằng, không phân biệt. Việc phổ biến
và truyền đạt hệ thống đánh giá cũng là cơ hội liên kết mọi người, mọi bộ phận trong tổ
chức.

Những phân tích trên đây cho thấy rõ ý nghĩa của hệ thống đánh giá BSC đối với tổ chức
và đặc biệt là bộ phận quản lý nhân sự.

Với chức năng là cầu nối cho lợi ích của cá nhân và tổ chức, bộ phận quản lý nhân sự
phải xây dựng nên một hệ thống đảm bảo đánh giá được mức độ đóng góp của từng thành
viên đối với tổ chức – từ lãnh đạo các cấp cho tới nhân viên.

Để xác định được điều này một cách khách quan và toàn diện, cán bộ quản lý nhân sự
không chỉ nhìn nhận bằng con mắt của một người quản lý trong nội bộ tổ chức mà còn
đứng trên quan điểm của một khách hàng.

Mục đích cuối cùng của tất cả các công tác này là hài hòa được lợi ích cho cả hai bên – cá
nhân và tổ chức.

Theo Bà Nguyễn Nam Phương, giảng viên cao cấp của nhiều chương trình đào tạo “Nghề
Nhân sự” của Trung tâm Đào tạo Quản trị Kinh doanh INPRO, ưu điểm của BSC là quán
triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ
chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.

Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ
chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực. Để thực hiện thành công công cụ này, bên cạnh
việc áp dụng tốt, các tổ chức nên có sự điều chỉnh liên tục để BSC ngày càng phù hợp với
chiến lược, mục tiêu và hoạt động của mình?

Theo HNM

Archive for the 'Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael

Porter' Category

« Previous Entries

Các chiến lược chung chống lại Five Forces

Posted by nqcenter on April 22, 2008

Nguyễn Thạc Minh

NGUỒN: BWP

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn
vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn
chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị
trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức
mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung
có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của
mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường
nói trên.

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn
của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của
doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh
lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra
mức lợi nhuận rất cao.

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận
dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh
nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản
phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược
chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung.

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến
lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào.
Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:
1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với
tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình
của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán
với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất
định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự
xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm
xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu
lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp
dụng cho những thị trường rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách
cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn
có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối
ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật
cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương
tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi
phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường
có những đặc điểm sau:

• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào
cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi
tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
 • Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược
chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh
cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện
đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi
chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí
còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một
nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm
hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng
và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính
độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị
người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp
các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các
đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể
chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng
tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế
mạnh sau:

• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới
khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh
tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều
công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm
cao hơn trong mảng thị trường của họ.

3. Chiến lược Tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp
cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp
dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn
tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của
khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ
muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả
với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá
biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách
hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát
triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu
kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng
bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn
đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh
tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi
chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường
đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh
nghiệp.

4. Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh
nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không
đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng
cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất
lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức
chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn
vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael
Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một
trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty
sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.

Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến
lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo
đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính
sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ
không thể phát triển.

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là
sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa
mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên
thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu
lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng
lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.
5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh

Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực
lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh
môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.

(Tổng hợp từ Internet)

Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter | Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh
tranh Michael Porter | No Comments »

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter phần 2

Posted by nqcenter on April 22, 2008

Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau
làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không
tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị
trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành
kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện
trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với
các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn
hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo
bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với
nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược
chống dịch bệnh.

Sự sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao
khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy
trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng
chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó
cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá
sản.

Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát hóa
hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ không có quá
ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần
so với đối thủ nhỏ nhất.

Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định của thị
trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh tranh. Tính chu
kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội. Điều này có thể thấy được
qua một số thị trường có chu kỳ kinh doanh khá dễ dự đoán như thị trường thị trường
thiếp chúc mừng, thị trường tã giấy trẻ em với lượng cầu dao động theo tỷ lệ sinh.

2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc
các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về
một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn
nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế.
Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn
cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn
trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn
tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một
ngành sản xuất nhất định.

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài
ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì
khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa. Ngày nay, giá của các lốp xe mới không
đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng. Nhưng trong ngành vận tải, lốp mới
rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn phát triển
được. Còn trong ngành sản xuất tã sơ sinh, tã vải là một mặt hàng thay thế và vì vậy, giá
của tã vải đặt giới hạn cho giá của tã giấy.

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh
giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ
này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa
phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay
thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công
nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh
tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa
xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten
với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng.

3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó.
Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành
sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có
nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy,
khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải
giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua
trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản
xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng.

Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối
hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các hãng Circui
City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá cả với các nhà sản
xuất đồ gia dụng.
- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Ví dụ điển hình là
các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe.

Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân
phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu
phim.
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được
chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác
được, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thập
niên 1960.
- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản
phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng.
- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể hiện
qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính.

4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận
cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp
giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm.
Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ
đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản
mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong
sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất
bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của
ngành.

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu
mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh
với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản
bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp
khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung
cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh
của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn.

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính
cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như
mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi.

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải
chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này
sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ.
Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính
thể hiện rõ điều này.

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như
hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất
các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng
cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn.

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của
khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được
thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm.

5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một
ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh
tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị
trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là
không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ
mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối
thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản
gia nhập.

Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn
như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn
xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các
hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công
ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán
rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các
công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc
tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều
chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì
mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi
là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước
chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia
nhập.

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm
giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các
công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra,
hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập
có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

a, Chính phủ tạo nên các hàng rào. Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường
là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền,
nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban
hành các quy định. Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì
một công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện
cùng tồn tại trên một địa bàn. Để hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế này, chính
phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng ra quy định chặt chẽ với ngành
này.

Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương. Công ty này
được một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các chương trình của họ sau
một cuộc đấu giá cạnh tranh, nhưng một khi công ty đã có được quyền kinh doanh truyền
hình cáp thì sự độc quyền đã hình thành. Chính quyền địa phương thường không thể kiểm
soát giá một cách hiệu quả, vì công ty này có thể dễ dàng khai man, vì vậy chính phủ phải
đặt ra các luật để xem xét và hạn chế giá dịch vụ trong ngành này.
Quyền ra quy định để hạn chế cạnh tranh của chính phủ được thể hiện rõ trong lịch sử
ngành ngân hàng. Cho tới thập niên 1970, thị trường mà ngân hàng có thể tham gia bị
chính phủ hạn chế, do đó, hầu hết ngân hàng đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địa phương.
Các ngân hàng cạnh tranh thông qua những chiến lược chú trọng đến một số công cụ thị
trường đơn giản như nâng cốc chúc mừng các khách hàng mới đến mở tài khoản. Khi
chính phủ bãi bỏ các quy định nghiêm ngặt trong ngành này, các ngân hàng được phép
vượt qua biên giới địa phương mình và mở rộng thị trường. Việc bãi bỏ quy định ngành
ngân hàng tạo ra cạnh tranh mãnh liệt, đồng thời gây ra sự bất ổn định trong ngành vì các
ngân hàng khó duy trì thị phần của mình như trước. Vào cuối thập niên 1970, các ngân
hàng đã chuyển từ những chiến thuật tiếp thị đơn giản tới chiến thuật sát nhập và mở rộng
vùng địa lý khi có đối thủ toan tính xâm nhập thị trường.

b, Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập. Các ý tưởng và kiến thức
giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng
chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào
cản gia nhập. Edwin Land đã phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một
công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay. Năm 1975, Kodak muốn tham gia
vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu một loại máy ảnh tương
tự. Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và thắng kiện, buộc Kodak phải rời
khỏi ngành công nghiệp béo bở này.

c, Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành. Đặc trưng tài sản đôi khi có thể
khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc
trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã
có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn
gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các
công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này. Chẳng hạn như
Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh và vấp phải sự kháng
cự quyết liệt của Fuji. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay
thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong
ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính
chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị
trường.

c, Tính kinh tế theo quy mô. Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô
có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản
phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất.
Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể
xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với các
đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường để đạt được MES đối
với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của một nhà cung cấp dịch vụ liên lạc đường
dài không đạt được 10% thị trường thì hãng đó sẽ không có tính cạnh tranh cao.

Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập. Khoảng
cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì rào cản
gia nhập càng khó khăn. Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nản lòng những công
ty nhỏ mới khởi sự. Để hoạt động dưới MES thì hãng thường phải có một lợi thế nào đó
khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc
quyền địa phương.

d, Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản gia
nhập. Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể
làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty
buộc phải cạnh tranh để tồn tại.

Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:

- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế;
+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất;
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp;
+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.

- Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:

+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao;
+ Chi phí rời bỏ ngành cao;
+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau;