Baocao Thutap

Chuyên đề tốt nghiệp SVTH: Nguyễn Vũ Nhật Trường
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1 Vai trò và nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng
1.1.1 Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng

Theo James M. Comr: Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người
hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực
lượng bán hàng.
Quản trị lực lượng bán trước hết chính là xây dựng mục tiêu lực lượng bán. Sau khi
mục tiêu đã được xác định, việc tiếp theo là xác định quy mô, và phân bổ lực lượng
bán. Đó chính là điều khiển, tổ chức và kiểm soát những cố gắng, nỗ lực của lực lượng
bán nhằm đạt được các mục tiêu xác định.
1.1.2 Vai trò của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng
Bán hàng là một hình thức giao tiếp mang tính chọn lọc cao cho phép người làm
Marketing đưa ra các thông điệp có tính thuyết phục đến các nhu cầu cụ thể của từng
người mua hoặc ảnh hưởng đến quyết định mua.
Bán hàng: Bán hàng hiện nay được hiểu là bán lợi ích sản phẩm.
Hoạt động bán hàng: Là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu
của đối tượng đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sản
phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu cả hai bên.
Quản trị lực lượng bán hàng là một công việc rất quan trọng đặc biệt là đối với
công ty thương mại. Các hoạt động quản trị lực lượng bán hàng như tuyển dụng, đào
tạo, huấn luyện, thiết lập chính sách lương bổng... cho nhân viên.
1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng
1.1.3.1 Nhiệm vụ bán hàng:

Thăm dò: Tìm kiếm và xây dựng các mối quan hệ với khách hàng.
Thông tin: Truyền đạt những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và sản phẩm
của doanh nghiệp.
GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 1

Làm dịch vụ: Các nhân viên bán hàng cung ứng các dịch vụ khác nhau
cho khách hàng, như tư vấn để giải quyết vấn đề của họ, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về
việc tài trợ, xúc tiến nhanh việc giao hàng.
Bán hàng: Trực tiếp giao dịch, giới thiệu, trả lời các thắc mắc của khách
hàng. Cung cấp kịp thời các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin, nghiên cứu và tình báo về thị
trường về khách hàng vi khách hàng và nhu cầu của khách hàng.
Điều phối: Đánh giá tính chất từng loại khách hàng và phân phối hàng
hoá hợp lý. Truyền bá quan niệm và ý tưởng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Một nhân viên bán hàng củng phải có khả năng đánh giá trên
một số vấn đề đa dạng như sau: đánh giá về thị trường, về khách hàng, khách hàng
tiềm năng, hay một đại diện bán hàng đang học việc, hay đánh giá về một sản phẩm
mới.
1.1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng:

Quản trị lực lượng bán hàng để họ hoàn thành tốt những mục tiêu của
công ty. Lựa chọn những cá nhân phù hợp và có năng lực bán hàng, có nhiệt huyết, có
tư duy sáng tạo.
Đào tạo và huấn luyện họ thành những nhân viên bán hàng với những kỹ
năng bàn hàng chuyên nghiệp và có ý thức xây dựng tổ chức.
Thiết lập các chính sách về tiền lương và thưởng hợp lý công bằng nhằm
khuyến khích cũng như kích thích tính nhiệt tình, sự sáng tạo và sự cống hiến cho tổ
chức.
1.1.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng:

• Chức năng:
Phòng kinh doanh:Phòng kinh doanh có nhiệm vụ lập kế hoạch và triển khai
việc kinh doanh của công ty. Đồng thời tổ chức quản lý, huấn luyện và triển khai trực
tiếp mọi hoạt động của lực lượng bán hàng của công ty.
Lực lượng nhân viên bán hàng:
Lực lượng bán hàng của công ty là người đại diện công ty trong tất cả các mối
quan hệ với khách hàng. Là cầu nối mọi hoạt động thông tin giữa khách hàng và công ty.
• Nhiệm vụ:
Nhân viên bán hàng có các nhiệm vụ cơ bản:
- Thăm dò: Các đại diện bán hàng tìm kiếm, gây dựng những khách hàng mới.
- Bán sản phẩm của công ty.
- Tiếp xúc với khách hàng, giải đáp các thắc mắc cho khách hàng về chất lượng,
đặc điểm, công dụng của sản phẩm…
- Quảng bá về sản phẩm, thuyết phục khách hàng mua hàng.
- Tìm kiếm khách hàng mới.
- Thu thập và báo cáo những tin tức về khách hàng, thị trường
1.2 Hoạt động bán hàng
1.2.1 Khách hàng:

Khách hàng tiêu dùng: Khách hàng tiêu dùng bao gồm tất cả các cá nhân và hộ
gia đình mua sắm hàng hoá hay dịch vụ để tiêu dùng cho bản thân và gia đình.
Khách hàng tổ chức: Bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, người mua đi bán lại và
các tổ chức chính phủ, phi chính phủ và các vụ viện......
Xét theo phương diện nào đó, các khách hàng tổ chức cũng giống như các khách
hàng tiêu dùng, cả hai đều bao gồm những người đóng vai trò mua và đưa ra những
quyết dịnh mua thoả mãn các nhu cầu. Nhưng trên nhiều phương diện khác nhau, các
khách hàng tổ chức khác với khách hàng tiêu dùng.
Bảng 1.1: Đặc điểm phân biệt giữa khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu
dùng
Đặc điểm Khách hàng tổ chức Khách hàng tiêu dùng
Số lượng người mua Ít Nhiều
Số lượng mua Nhiều Ít
Địa lý Tập trung Phân tán
Nhu cầu có tính phát sinh( xuất phát
Nhu cầu Nhu cầu từ bản thân
từ nhu cầu của người tiêu dùng)
Hệ số co giãn của cầu
Thấp ( ít có sự co giãn) Cao
theo giá
Mạnh ( một sự thay đổi nhỏ nhu cầu
Tính biến động của nhu của người tiêu dùng có thể dẫn đến
cầu một sự gia tăng lớn trong nhu cầu tư Yếu
liệu sản xuất)

Tính chuyên nghiệp Cao Thấp

Phức tạp ( vì có nhiều người tham
Quyết định mua gia vào việc lựa chọn nhà cung cấp Đơn giản
hay mặt hàng cần mua)
1.2.2 Quá trình bán hàng

Hoạt động bán hàng bắt đầu từ khi hai bên gặp gỡ, tiếp xúc hay trao đổi và còn kéo
dài đến khâu theo dõi hay hậu mãi, có thể phân biệt chín giai đoạn trong quá trình bán
hàng:
Thăm dò khách hàng: Là xác định đối tượng khách hàng, nghĩa là tìm kiếm
những khách hàng tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm của mình và có khả năng mua
hàng. Đây là một công việc thường xuyên vừa nhằm tìm kiếm thêm khách hàng mới
và để thay thế những khách hàng đã bị mất qua thời gian.
Tìm hiểu khách hàng: Là nghiên cứu kĩ đối tượng khách hàng và lên kế hoạch tiếp
xúc. Khi thu thập tối đa thông tin về khách hàng ( nhu cầu, cơ chế quyết dịnh mua
hàng..) bên bán hàng cần xác định mục tiêu viếng thăm, cách tiếp xúc, các hạn chế về tài
chính và thời gian. Người bán hàng bắt đầu đề ra một chiến lược để tiếp cận khách hàng.
Xây dựng niềm tin: Là cách thức cụ thể mà người bán tiếp cận với khách hàng khi
mở đầu cuộc nói chuyện.
Thông tin: Phát hiện, thu thập thông tin của khách hàng về nhu cầu, động cơ mua
hàng, đồng thời thông tin cho khách hàng về sản phẩm, công ty.
Đề nghị: Đưa ra những lời chào hàng, liên hệ tới các vấn đề sản phẩm công ty có
thể thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Trả lời thắc mắc: Tìm cách tháo gỡ những vướng mắc của khách hàng và phải tôn
trọng nguyên tắc: Phải biết lắng nghe khách hàng, giải đáp thắc mắc với thái độ cảm
thông và tôn trọng.
Chứng minh: Sau khi giải quyết các thắc mắc, người bán phải cho khách hàng
thấy những gì mình thông tin là đúng.
Kết thúc: Sử dụng các tác nhân kích thích hay các kỹ thuật kiểm soát để kết thúc
cuộc bán hàng.
Theo dõi: Sau khi cuộc bán hàng kết thúc người bán phải theo dõi, tìm hiểu xem
khách hàng có hài lòng không, theo dõi những thay đổi trong nhu cầu của họ.

1.2.3 Kiến thức của lượng bán hàng:

Để đem lại hiệu quả tốt nhằm cải thiện kết quả bán hàng cần tập trung vào các
lĩnh vực sau:
- Nâng cao kỹ năng bán hàng: Nhân viên bán hàng cũng nên liên tục học hỏi,
trưởng thành và phát triển. Có ba lĩnh vực kiến thức và hiểu biết sẽ tăng kỹ năng bán hàng
của bản thân nhân viên bán hàng.
- Hiểu biết về khách hàng: Hiểu biết về khách hàng là nền tảng của việc bán
hàng thành công. Nhân viên muốn thành công phải cập nhật những thay đổi của khách
hàng và điều chỉnh chiến lược bán hàng cho phù hợp với môi trường.
- Kiến thức về sản phẩm: Chỉ có kiến thức sâu về đặc điểm sản phẩm, khả năng
ứng dụng và lợi ích của sản phẩm, lợi thế cạnh tranh cũng như nhược điểm sản phẩm
mới có thể đề cao vai trò của người nhân viên bán hàng như là một người cố vấn và là
người giải quyết vấn đề cho khách hàng.
- Kiến thức bán hàng: Là chìa khoá để thực hiện tất cả các yếu tố khác của bán
hàng. Khám phá các kỹ thuật sát hạch triển vọng hiệu quả, xây dựng kỹ năng trình bày
chính xác và cụ thể, xử lý ý kiến phản hồi một cách hiệu qủa, làm chủ các kỹ thuật kết
thúc chào hàng và cung cấp tốt các dịch vụ, theo dõi quá trình thực hiện bán hàng và
các kỹ năng nhằm cải tiến kết quả bán hàng.
- Phát triển phẩm chất cá nhân: Các cá nhân bán hàng phải luôn biết phát triển
các phẩm chất cá nhân của bản thân. Ngoài những phẩm chất cần thiết chung vì nhân
viên bán hàng còn cần đến hai phẩm chất: Biết lắng nghe, và sự thông cảm.
- Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: Xây dựng mối quan hệ với khách
hàng là rất quan trọng ngay cả trong những mối quan hệ mua bán xảy ra không thường
xuyên vì giá trị của những mối quan hệ tích cực với khách hàng vẫn đáng kể.
Để tăng cường mối quan hệ với khách hàng, các nhân viên bán hàng phải tạo
dựng niềm tin với khách hàng.
- Thực hành tự quản lý: Tính tự giác trong công việc, nhân viên bán hàng phải
tự lập thời kháo biểu cho mình và có nhưng nỗ lực thích hợp.

1.3 Xây dựng và quản trị lực lượng bán hàng
1.3.1 Xác định lực lượng bán hàng cần thiết
1.3.1.1 Tiến hành tìm hiểu công việc:

Trước khi có thể chuẩn bị mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm
chất cụ thể, ban quản trị phải tiến hành tìm hiểu một cách chi tiết cho từng vị trí công
việc. Tìm hiểu công việc là nền tảng cho việc xây dựng toàn bộ lực lượng bán hàng.
1. 3.1.2 Xây dựng bản mô tả công việc:

Sau khi đã tìm hiểu công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụ thể,
ban quản trị phải tìm hiểu công việc một cách kỹ lưỡng và chi tiết công việc. Bản mô
tả công việc chính xác là cần thiết để đảm bảo tất cả các bên tham gia (nhân sự triển
vọng cho bộ phận bán hàng và các cá nhân trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn)
hiểu rõ bản chất và trách nhiệm của một chức vụ bán hàng. Nếu không nhầm lẫn và
xung đột sẽ xảy ra. Điều đó sẽ ngăn chặn quá trình tuyển dụng bán hàng, ảnh hưởng
đến tinh thần của lực lượng bán hàng và cuối cùng là ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả
bán hàng.
1.3.1.3 Xác định cơ cấu công việc:

Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định đặc điểm và các phẩm chất cá nhân
cần phải có để thực hiện chức năng trong một công việc cụ thể. Các đặc điểm này là
một sản phẩm từ các thông tin rút ra thông qua việc tìm hiểu công việc và thiết lập
bảng mô tả công việc. Bản tiêu chuẩn công việc chỉ nêu ra các yêu cầu tối thiểu cần
thiết cho một công việc cụ thể. Chúng rất cần cho việc tuyển dụng và chọn lựa có hiệu
quả nhân sự bán hàng, và cuối cùng là việc thực hiện thành công chiến lược bán hàng
của doanh nghiệp.
1.3.2 Xác định cơ cấu của tổ chức lực lượng bán hàng:
Cơ cấu tổ chức bán hàng gồm các hoạt động và các cá nhân được sắp xếp
theo một cách hiệu quả các nỗ lực của cá nhân nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.
Và tùy thuộc vào cơ cấu sản phẩm của công ty. Chìa khoá cho sự quản lý và tổ chức
thành công là việc sử dụng hiệu quả cả hai nguồn lực: Tài chính và con người.
Một tổ chức bán hàng tốt cần có những đặc điểm sau:

- Trách nhiệm và quyền hạn phải đi đôi với nhau.

- Tầm kiểm soát điều hành hợp lý.
- Tổ chức ổn định nhưng linh hoạt.
- Các hoạt động phải có sự phối hợp cân đối.
1.3.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản:

 Tổ chức trực tiếp đơn giản:
Cơ cấu tổ chức trực tiếp đơn giản là loại ít phức tạp nhất, chuỗi mệnh lệnh
vừa tổng quát vừa trực tiếp với quyền hạn xuất phát từ vị trí điều hành cao và đi xuống
tới các cấp dưới kế tiếp. Cơ cấu tổ chức này có thể thúc đẩy việc ra quyết định chớp
nhoáng, thực hiện kế hoạch nhanh chóng và kỹ luật chặt chẽ. Đây là một cơ cấu tổ
chức đơn giản và tiết kiệm chi phí, phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ. Tổ chức đặt
trách nhiệm đáng kể cho những nhà điều hành cấp cao.
Tuy nhiên, khi quy mô doanh nghiệp tăng lên và lực lượng bán hàng cũng tăng
lên thì người điều hành cao có thể thiếu thời gian và chuyên môn quản lý để điều hành
một cách hiệu quả trong tất cả mọi lĩnh vực đòi hỏi cần phải được quan tâm.
 Tổ chức trực tiếp có bộ phận tham mưu:
Cơ cấu tổ chức có thêm một số chuyên viên tham mưu. Những chuyên viên này
sẽ báo cáo trực tiếp tới quản trị viên cấp trên và không có thẩm quyền trực tiếp với các
quản trị viên trực tiếp phụ trách bộ phận bán hàng. Trách nhiệm chính của họ là lập kế
hoạch, phân tích, đưa ra hướng dẫn và kiến nghị trong các lĩnh vực chuyên môn của
họ.
Ưu điểm: của cơ cấu này là nó cung cấp cho ban quản trị bán hàng các kiến
thức chuyên môn thông qua sự chuyên môn hoá, đồng thời thoát khỏi sự chìm đắm
quá mức vào các công việc chi tiết. Bằng cách này, ban quản trị điều hành doanh
nghiệp có thể đạt sự cân bằng tốt hơn giữa trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày và
trách nhiệm đối với các vấn đề dài hạn và rộng lớn của doanh nghiệp.
Nhược điểm: Việc tăng thêm các nhân viên điều hành trong cơ cấu tổ chức sẽ
làm tăng thêm chi phí hành chính và một vài lộn xộn có thể xẩy ra qua các vai trò của
các chuyên viên tham mưu trong mối quan hệ với các quản trị viên trực tiếp. Để khắc

phục, cần phải phân công rõ các chức năng cụ thể và giới hạn thẩm quyền cụ thể của
các chuyên viên tham mưu.
 Tổ chức theo chức năng:
Đây là hình thức mở rộng của cơ cấu tổ chức trực tiếp các bộ phận tham mưu.
Trong đó, các chuyên viên tham mưu có thẩm quyền tuyệt đối với các bộ phận chức
năng cụ thể trong tổ chức.
Lợi ích của cơ cấu tổ chức này chính là việc thực hiện các nhiệm vụ chuyên
môn. Vì các chuyên viên có thẩm quyền trực tiếp trong các linh vực của họ nên có khả
năng hơn để thực hiện các kế hoạch và ý tưởng. Về mặt lý thuyết, cấu trúc theo chức
năng đem lại hiệu quả tốt hơn cơ cấu tổ chức trực tiếp vì các chuyên viên trong lĩnh
vực cung có thẩm quyền đối với nhưng người sử dụng kiến thức chuyên môn đó.Tuy
nhiên, rủi ro trong cơ cấu tổ chức này là nhân viên bán hàng đôi khi nhân được hai hay
nhiều hơn các mệnh lệnh mâu thuẫn từ các nhà quản trị khác nhau. Họ có thể dồn dập
quá nhiều công việc. Các nhà quản trị cấp cao cần phải phối hợp chặt chẽ các bộ phận
chức năng khác nhau nhằm làm cơ cấu tổ chức, chức năng này đạt hiệu quả.
1.3.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng:

1.3.3.1 Phương pháp xây dựng( phương pháp dựa trên khối lượng).
Phương pháp này được thể hiện bằng công thức.
bi x ci
X =∑
ai x d
Trong đó:
X: Số nhân viên bán hàng
ai: Số lần tiếp xúc với khách hàng có thể thực hiện mỗi ngày, có xét đến
thời gian và thời điểm tiếp xúc, đối với mỗi phân đoạn khách hàng i.
bi: Số lần tiếp xúc mỗi năm cần phải có cho mỗi phân đoạn khách hàng,
tuỳ theo sức ép thương mại mà mỗi doanh nghiệp muốn duy trì đối với mỗi khách
hàng.
ci: Số khách hàng trong mỗi phân đọan thị trường.

d: Số ngày trong năm mà các nhân viên bán hàng thực sự hoạt động bán hàng
thông qua các cuộc gặp gỡ khách hàng hay khách hàng tiềm năng, không kể các ngày
nghỉ, hội chợ, thời gian hành chính, hội họp...
Phương thức xây dựng dựa trên khối lượng công việc có ưu điểm dễ hiểu và nó
tính đến thực tế là khách hàng khác nhau. Phương pháp này gắn liền với quy mô lực
lượng bán hàng với lực lượng hoạt động cần thiết. Nhược điểm là nó giả định số nhân
viên có hiệu năng và hiệu quả như nhau, sự khác nhau trong đáp ứng khách hàng đối
với cùng một nỗ lực bán bị bỏ qua, và không có quan hệ giữa tần số chào hàng và khả
năng sinh lợi.
1.3.3.2 Phương pháp phân bổ:

Phương pháp phân bổ được tính theo công thức.
Q
X =∑
q
X : Số nhân viên bán hàng.

Q: Là lượng bán hàng tiềm năng của công ty cho toàn bộ thị trường.
q : Là lượng bán hàng tối thiểu của một nhân viên bán hàng.
Ưu điểm của phương pháp phân bổ là đơn giản. Tuy nhiên, nó xem lực lượng
bán hàng như kết quả của bán hàng thay vì ngược lại. Hơn nữa phương pháp phân bổ
đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng, một điều rất khó khăn vì có nhiều yếu
tốảnh hưởng đến năng suất của một người. Nó không chú ý đến doanh thu bán hàng,
đến khả năng sinh lời.
1.3.3.3 Phương pháp ngân sách:

Phương pháp phân bổ được tính theo công thức.
S
X =∑
s
X : Số nhân viên bán hàng.

S : Ngân sách bán hàng trực tiếp.
s : Toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng.

Ưu điểm của phương pháp này là dễ nhớ, dễ thực hiện . Mặt yếu của phương
pháp này là nó không chủ ý đến sự khác nhau về năng suất các cá nhân khác nhau và
cũng không quan tâm đến khả năng sinh lợi.
1.3.4 Xây dựng lực lượng bán hàng.

1.3.4.1 Tuyển dụng người bán hàng:
Tuyển dụng lưc lượng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp
những người mà họ có thể phù hợp yêu cầu của Công ty về nhân viên bán hàng. Mục
tiêu của giai đoạn tuyển dụng là phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên
môn hóa càng rộng càng tốt. Ở giai đoạn này cần lưu ý không để sa đà với những
người không có đủ phẩm chất. Cần chắc chắn rằng hệ thống không quá tải, một vài
sàng lọc cần tìm thấy trong quá trình tuyển dụng. Ví dụ, nếu Công ty vừa tìm thấy rằng
trình độ đại học hoặc mong muốn được phân bổ lại ngay là một ảnh hưởng chính lên
kết quả, thì sau đó nó có thể xác định những điều này như những điều kiện trong một
quảng cáo và chọn lọc các bản tóm tắt và loại ra những người không phù hợp với
những điều kiện này.
Công cụ của tổ chức được huy động và trách nhiệm thực hiện hoạt động
tuyển dụng sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào một yếu tố như quy
mô lực lượng bán hàng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng, cơ cấu phòng ban,
mức độ tập trung của tổ chức. Theo quy luật chung, phòng nhân sự hiếm khi có trách
nhiệm độc nhất cho việc tuyển dụng nhân sự bán hàng mà thay vào đó họ phải chia sẻ
trách nhiệm này với mộy vài bộ phận khác trong tổ chức bán hàng.
Nguồn tuyển dụng: Có thể là từ bên trong công ty hay bên ngoài là lực
lượng lao động chung.
Mục tiêu của tuyển dụng: Tìm kiếm và lựa chọn đầu vào nhân sự cho tổ
chức với yêu cầu là phải chọn được những cá nhân có trình độ, năng lực, sức khoẻ phù
hợp với yêu cầu công việc.

Các nguồn tuyển dụng:

Trên thị trường lao động một hãng có thể cần liên hệ tới nhiều nguồn hoặc có thể
sử dụng các nguồn khác nhau cho các vị trí bán hàng khác nhau. Các nguồn chính
được tập hợp vào các loại dưới đây:
 Nguồn Công ty:
Những nhân viên hiện tại của một Công ty là nhóm người tuyển dụng bán hàng có
tiềm năng sử dụng ngay. Các thư ký, kỹ sư, người giữ kho, và những người khác đều
có thể bán hàng được. Họ biết Công ty và có lịch sử công việc sẵn sàng để sử dụng.
Các chi phí tuyển dụng đối với họ không tồn tại thường xuyên cho tới khi họ đã được
tuyển thông qua công việc (bàn giấy) sự vụ của công ty. Đối với nhiều người việc
chuyển đi bán hàng có thể rời bỏ thăng chức và cơ hội mới, mà làm tăng tinh thần của
hội và có lẽ cả của những đồng nghiệp của họ.
 Các cơ sở giáo dục:
Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng nhân viên bán hàng từ các trường
đại học và cao đẳng, cụ thể nếu công việc bán hàng đòi hỏi kiến thức kỹ thuật. Các
trường giáo dục được lựa chọn như các nguồn là dựa trên danh tiếng của họ, các
chương trình kỹ thuật phù hợp và với các yêu cầu của Công ty, và lịch sử thành tích
trong cung cấp có hiệu quả các nhân viên và quản trị gia.
Các Công ty, người lập một chương trình tuyển dụng với một trường đại học sẽ sử
dụng một phương pháp phù hợp để chắc chắn hiệu quả của nó. Phần lớn các trường đại
học có hệ thống hướng nghiệp tốt và các trung tâm phân bổ để thuận tiện cho các cuộc
tuyển dụng. Các Công ty thiết lập cả các mối liên hệ thường xuyên với các trung tâm
phân bổ này chủ yếu tại các trường đại học danh tiếng hơn.
Một cách tuyển dụng tại các trường khác là tránh tuyển dụng theo mùa và phỏng
vấn hình thức 20 phút. Dù cách này ủng hộ những người quản trị bán hàng địa phương
có mối quan hệ liên tục, trực tiếp với khoa và các tổ chức sinh viên ở khu đại học.
Giữa những lời giới thiệu khác nhau, nó hình thành những tiến cử của lớp nhờ nhà
quản trị bán hàng địa phương và các nhân viên bán hàng, các chương trình hè của học
sinh nội trú, làm ngoài giờ của sinh viên với tư cách người bán hàng và những chuyến
đi đặc biệt của sinh viên tới các cuộc gặp gỡ bán hàng của Công ty.

 Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau:

Đó không phải là bình thường đối với một Công ty thuê một nhân viên bán hàng
tốt nhất từ dịch thủ. Thực tế, một Công ty giàu có trong giới kinh doanh đã cho rằng “
vị trí đầu tiên mà họ tìm sự chảy máu nhân viên bán là địch thủ cạnh tranh của họ”.
Những nhân viên có kinh nghiệm này biết kinh doanh và phát huy khả năng của họ để
bán một sản phẩm.
Cũng là không bình thường đối với các nhân viên bán hàng khi họ được thuê từ
những Công ty không phải là đối thủ nhưng có môi trường bán hàng tương tự. Ví dụ,
nhiều Công ty bán cho khách hàng hàng hoá trọn giói thông qua các kênh tạp hóa,
thường thuê các nhân viên từ các Công ty bán hàng tương tự thông qua cùng một kênh.
Thực tế này bị giới hạn bởi các Công ty khác có liên quan tới bán hàng cùng loại.
Nhân viên được thuê có thể mang đi kiến thức, kinh nghiệm và một số khách hàng khi
chuyển từ Công ty này sang Công ty bên cạnh. Tuy nhiên họ cũng mang đi những thói
quen và thực hành cũ mà nó có thể không phù hợp với chính sách của Công ty hiện tại.
Hơn nữa, nếu họ thay đổi lòng trung thành một lần, họ có thể dễ đàng thay đổi đến với
Công ty tương tự hoặc với đối thủ để có thể hợp đồng tốt hơn.
Các nguồn khác.
Các nguồn khác gồm bản yết thị, các bản tóm tắt bình thường, hội chợ việc làm và
chợ ngòai trời, và các chỉ dẫn việc làm.
1.3.4.2 Chọn lựa và tuyển dụng:

Tiến hành chọn lựa có thể là một cuộc phỏng vấn đơn giản không chính thức
hay có thể bao gồm hàng loạt các hoạt động khác nhau:
Tiến trình có thể các bước sau:
- Sơ tuyển.
- Nộp đơn chính thức.
- Phỏng vấn cá nhân.
- Thẩm tra học vấn và kinh nghiệm.
- Kiểm tra tâm lý.
- Kiểm tra sức khỏe.
- Quyết định lựa chọn.

Các quyết định này có thể thêm, bớt hay thay đổi tuỳ theo đặc điểm và nhu cầu
của mỗi doanh nghiệp.
1.3.4.3 Huấn luyện và đào tạo lưc lượng bán hàng:
Có hai mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình huấn luyện
lự lượng bán hàng: Chuẩn bị cho nhân viên bán hàng mới thâm nhập vào thị trường và
tăng cường hiệu quả công việc và kết quả bán hàng của các nhân viên bán hàng cũ một
cách liên tục. Ngoài ra, chương trình còn có thể có các mục tiêu cụ thể của nó như:
- Giới thiệu về doanh nghiệp cùng các chính sách thủ tục.
- Kiến thức về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường và khách hàng.
- Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty .
- Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp.
Sau các chương trình huấn luyện, doanh nghiệp nên đánh giá hiệu quả trên cả
hai lĩnh vực ngắn hạn và dài hạn.
1.3.5 Các chính sách đối với lực lượng bán hàng:
1.3.5.1 Thù lao:

Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho
cả nhân viên bán hàng và chủ doanh nhiệp với mong muốn khuyến khích nhân viên
bán hàng làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc.
Chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm các mục tiêu sau:
- Tạo cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập công bằng và hợp lý.
- Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương ứng với kết quả thực hiện.
- Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàngcó năng lực và được động viên thúc
đẩy
Tiền lương gồm có ba phương thức căn bản, có thể được sử dụng riêng lẻ hay
kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi. Mỗi phương thức tương ứng với một quan niệm
bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng.
- Lương cố định: Là số tiền thanh toán trực tiếp, được xác định trước và cố
định cho các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể. Cách này thích hợp
khi có sự đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả cuối cùng không mấy quan
trọng,vai trò của nhân viên bán hàng rất hạn chế.
Tiền lương cố định có tác dụng ổn định đời sống của nhân viên bán hàng, củng
cố lòng trung thành của họ. Phương thức trả lương này rất dễ quản lí. Tuy nhiên hệ
thống lương cố định ít có tác dụng động viên.
- Tiền hoa hồng: Là tỷ lệ phần trăm cố định trên doanh thu do nhân viên bán
hàng thực hiện.Tỷ lệ này thay đổi tuỳ theo nấc doanh thu hoặc dựa vào một yếu tố
khác không phải là doanh thu thì nó gần với tiền thưởng. Phương thức này có nhiều ưu
điểm,dễ tính toán và có tác dụng động viên nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, phương
thức này cũng dễ nảy sinh ra những hệ quả không tốt, có thể xảy ra sự bất công khi
điều kiện và tiềm năng bán hàng tại một khu vực khác nhau
- Tiền thưởng: Người ta thường xuyên đặt chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng,
không chỉ là những chỉ tiêu về doanh thu mà còn về một số mục tiêu khác: Tìm thêm
khách hàng mới. Họ được thù lao tuỳ theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu.Phương thức
này cũng có tính khuyến khích như chế dộ hoa hồng vì tiền thù lao mỗi người tuỳ
thuộc vào kết quả họ đạt đựơc. Ưu điểm chính của phương thức này là sự linh hoạt
nhưng phương thức này rất khó quản lý.
1.3.5.2 Động viên:

Các công cụ để kích thích nhân viên bán hàng đạt được kết quả cao hơn:
- Chương trình công nhận thành tích: Thông qua việc sử dụng các phần thưởng
không phải bằng tiền cho kết quả kinh doanh. Công nhận thành tích có thể dựa trên
nhiều chỉ tiêu và dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng điều quan trọng là phải lấy
được lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoả mãn với công việc và kết quả thực hiện
công việc. Mục đích nhằm gia tăng lòng yêu nghề và thúc đẩy những nỗ lực cống hiến
cho tổ chức.
- Thi đua: Muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thì mọi
người đều có cơ hội chiến thắng. Nên chọn các yếu tố có thể tạo nên được sự công
bằng giữa mọi người. Tổ chức thi đua không nên quá thường xuyên vì lúc đó, thi đua
không còn thu hút được sự nhiệt tình của người tham gia.
- Cơ hộ thăng tiến: hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong
niềm mơ ước được thăng chức trong tương lai. Nếu cơ hội thăng tiến được xem như là

một động cơ thúc đẩy thì ban quản trị phải rõ và thông tin về các cơ hộ thăng tiến
trong toàn tổ chức.
- Hội nghị bán hàng: Tổ chức các cuộc hội nghị bán hàng định kỳ để thông tin
cho nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty. Đó là phương
thức tốt nhất giúp họ gắn bó với công ty.
1.3.6 Đánh giá thành tích và kiểm soát lực lượng bán hàng:
1.3.6.1 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện:

Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn
thành bán hàng khách quan, đo lường nỗ lực và hiệu quả. Tiêu chuẩn này được sử
dung rộng rải nhất.
Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc
đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng cũng cần phải thực hiện một số đánh giá về chất
lượng. Các yếu tố định tính cụ thể nào nên được sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị
trí bán hàng đang được xem xét và triết lý làm việc của ban quản trị và phụ thuộc vào
lực lượng bán hàng cụ thể của công ty.
1.3.6.2 Đo lường kết quả hoàn thành thực tế:

Ở mức tối thiều, các nỗ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán
hàng sẽ bao gồm:
- Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành.
- Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin.
- Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết.
- Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu.
- Xây dựng một hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này với
các đối tượng có liên quan một cách thường xuyên.
1.3.6.3 So sánh các kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu:
Dựa trên 3 cơ sở chính:
- Phân tích doanh số bán hàng.
- Phân tích năng suất bán hàng và chi phí.
- Phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân.

1.3.6.4 Thực hiện hoạt động điều chỉnh:

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đánh giá và kiểm soát các nỗ lực bán hàng
của công ty là áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Trước hết là phải phân tích thực tiễn,
để đưa ra những chuẩn đoán chính xác các vấn đề nảy sinh, tìm ra các nguyên nhân cụ
thể và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Các nguyên nhân gây
ra các kết quả hoàn toàn không thoã đáng có thế thường do một hay kết hợp của nhiều
yếu tố sau: năng lực của nhân viên bán hàng.

CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG
TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬT TƯ THIẾT BỊ VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG M.E.I
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần M.E.I
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần M.E.I
2.1.1.1 Giới thiệu tổng quát về sự hình thành và phát triển
Tên công ty: Công ty cổ phần vật tư thiết bị và đầu tư xây dựng M.E.I
Tên giao dịch: Công ty cổ phần MEICO
Trụ sở chính: 592 Núi Thành, Hải Châu, Đà Nẵng
Điện thoại: 05112.221644
Fax: 05113.621544
Email: meico@vnn.vn
Hiện nay số lao động của công ty là khoản 150 người trong đó nhân viên văn
phòng chiếm khoảng 30 người tương ứng 20%, công nhân và lao động phổ thông
khoảng 120 người chiếm 80%. Ngoài ra, công ty còn có đội ngũ lái xe số lượng lớn
nhằm phục vụ công tác vận chuyển hàng hóa.
Công ty đi vào hoat động ngày 1 tháng 1 năm2005. Theo giấy phép kinh doanh
số 32002000421 với tên gọi: Công ty cổ phần vật tư thiết bị và đầu tư xây dựng M.E.I
do sở kế hoạch Đầu Tư Thành Phố cấp ngày 01/12/2004.
Công ty có chi nhánh tại Tam Kỳ : Số 279 Phan Châu Trinh, TP
Tam Kỳ, Tỉnh Quảng Nam.
Công ty cổ phần vật tư thiết bị và đầu tư xây dựng M.E.I có tư cách pháp nhân
đầy đủ, sử dụng con dấu riêng. Thực hiện chế độ hoạch toán kế toán độc lập, được
phép mở tài khoản tại các ngân hàng trong nước.Hoạt động của công ty được thực hiện
trong khuôn khổ pháp luật. Và chịu sự quản lý trực tiếp của sở kế Hoạch Đầu Tư
Thành Phố Đà Nẵng.
Công ty cổ phần vật tư thiết bị và đầu tư xây dựng M.E.I tồn tại và phát triển
cho đến nay là một quá trình phấn đấu không ngừng của cán bộ nhân viên công ty.
Bên cạnh đó, không thể không kể đến hệ thống sản phẩm đã và đang kinh doanh:

Thương hiệu gạch men CMC

Thương hiệu gạch Vĩnh Phúc
Thương hiệu gạch Hoàn Mỹ
Thương hiệu gạch Tân Bình
Xi măng Vissai
Xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn
Sắt thép các loai.....
Đầu tư và cho thuê các thiết bị xây dựng
2.1.1.2. Đặc điểm hoạt động, quản lý kinh doanh
Công ty tổ chức thu mua trực tiếp từ các nhà sản xuất lớn, các doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh hàng hóa tỉnh bạn. Gồm các mặt hàng như: gạch men, gạch ốp lát
chân tường, sứ vệ sinh, bồn Inox,… để bán trực tiếp không qua quá trình sản xuất.
Như vậy, công ty cổ phần vật tư thiết bị và đầu tư xây dựng M.E.I là một trong
những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại. Với sản phẩm kinh doanh
chính: gạch men các loại, bồn chậu Inox,.. Hoạt động kinh doanh nhằm phân phối sản
phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
Với qui mô từ những ngày bắt đầu hoạt động kinh doanh đến nay công ty đã có
một chi nhánh lớn, và rất nhiều đại lý phủ kính thị trường Miền Trung và Tây Nguyên
nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tại thị trường này.
2.1.1.3 Cơ sở vật chất:

Trụ sở của công ty tọa lạc tại trung tâm Quận Hải Châu , Đà Nẵng tạo điều kiện
cho việc đậu, đỗ xe vận chuyển hàng hóa. Có thể nói vị trí thuận lợi của công ty gốp
phần tiết kiệm chi phí dẫn đến hạ được giá thành, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Hiện tại, diện tích mặt bằng của công ty vào khoảng 7.620m2.

Bảng 2.1: TÌNH HÌNH SỬ DỤNG MẶT BẰNG

Mục đích sử dụng Diện tích(m2)
Văn phòng 530
Kho bãi 6140
Đường đi 350
Chỗ đỗ xe hàng hóa 400
Nhà xe nhân viên 200
(Nguồn: Phòng kĩ thuật)
Bảng 2.2: TÌNH HÌNH MÁY MÓC THIẾT BỊ
Máy móc thiết bị Số lượng
Máy tính 32
Máy in 7
Máy fax 5
Xe vận chuyển hàng tại kho 5
Xe tải lớn, nhỏ 8
(Nguồn: Phòng kĩ thuật)

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ công ty
Về chức năng: Công ty chuyên:
+ Kinh doanh các mặt hàng nhà nước cho phép.
+ Kinh doanh thương mại chuyên mua bán các mặt hàng phục vụ cho xây dựng
như: nhóm sản phẩm gạch men, gạch ốp lát chân tường, bồn nước, sắt, thép…
+ Chuyên mua vào dự trữ và lưu thông hàng hóa phân phối tại thị trường miền
Trung và Tây Nguyên.

Về nhiệm vụ: Công ty đã và đang:

+ Củng cố thị trường vốn, mở rộng và phá triển thị trường.
+ Nghiên cứu thị trường, tiếp cận và khai thác nhiều thị trường mới, ổn định.
+ Tổ chức quản lý và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả.
+ Đảm bảo đời sống cho nhân viên với một mức lương hợp lý.
+ Mở rộng quan hệ đối ngoại, tìm kiếm đối tác vầ thu hút khách hàng.
+ Hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế cho nhà nước và đảm bảo kinh doanh đúng
pháp luật.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại công ty
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý:
Hình 1: Cơ cấu bộ máy quản lí
Giám đốc
Phó giám đốc Phó giám đốc

hghkgfh
Các phòng ban nghiệp vụ Các phòng ban trực thuộc
Phòng tài Phòng kế Phòng Phòng kĩ

chính kế hoạch kinh dân sự thuật
toán doanh
* Chú thích: Quan hệ hỗ trợ

Quan hệ trực tuyến
2.1.3.2 Đặc điểm:
Bộ máy quản lý tổ chức tại công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Ban
giám đốc có quyền hạng cao nhất ,và chịu trách nhiệm chung trong công tác quản lý

của toàn công ty. Cán bộ, công nhân viên chấp hành cấp lãnh đạo của mình. Lãnh đạo
các bộ phận chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của bộ phận với lãnh đạo cấp cao hơn.
2.1.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:
Giám đốc: là người đứng đầu công ty, điều hành, quyết định các vấn đề lien
quan đến các hoạt động kinh doanh của cong ty. Ban hành qui chế quản lý nội bộ công
ty. Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty. Tuyển
dụng lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỹ luật cán bộ nhân viên theo
đúng quy định của nhà nước.
Phó giám đốc: là người giải quyết công việc trong phạm vi giám đốc giao tham
mưu về các lĩnh vực liên quan. Mỗi phó giám đốc được phân công điều hành một số
lĩnh vực nhất định và chịu trách nhiệm trực tiếp với giám đốc về công việc được giao.
Phòng tài chính kế toán: tham mưu trong việc lập kế hoạch tài chính của công
ty. Thực hiện tốt công tác kế toán theo quy định của nhà nước. Hướng dẫn các đơn vị
trực thuộc trong công tác kiểm tra quyết toán, giao dịch với ngân hàng và các tổ chức
tài chính khác.
Phòng kế hoạch kinh doanh: phân tích và tổng hợp số liệu thống kê trên cơ
sở, tham mưu cho giám đốc về tình hình phát triển của công ty. Lập kế hoạch và đưa
ra các phương án kinh doanh, xây dựng các quy chế, quy định, dự thảo các hợp đồng
kinh tế, tổ chức công tác pháp lý theo đúng pháp luật.
Phòng dân sự: phân công trách nhiệm, công việc cho cán bộ, công nhân viên.
Ngoài ra, còn tổ chức các hoạt động phục vụ cho công tác lưu trữ tiền lương, và tổ
chức sơ tuyển lao động phổ thông cho công ty
Phòng kĩ thuật: Đảm nhận công việc kiểm tra tình hình máy móc thiết bị phục
vụ cho công tác đấu thầu xây dựng. Xem xét tính khả thi của các dự án đầu tư.
2.1.4 Mục tiêu hoạt động kinh doanh:
2.1.4.1 Mục tiêu kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh nhằm mục đích cung cấp các sản phẩm về sản phẩm
trang trí nội ngoại thất, dịch vụ vận tải hàng hóa phục vụ cho xây dựng. Mua bán ký
gửi hàng hoá nhằm tạo ra lợi nhuận cho công ty, tạo điều kiện cho công ty mở rộng và
phát triển thị trường, giải quyết việc làm cho một bộ phận người lao động và đóng góp

vào ngân sách nhà nước. Cũng cố thị trường vốn, nghiên cứu, tiếp cận và khai thác thị
trường mới.
2.1.4.2 Nội dung hoạt động kinh doanh của công ty:
Kinh doanh các mặt hàng mà nhà nước cho phép, kinh doanh hàng trang trí nội
thất, dịch vụ vận tải.
Chuyên mua vào, dự trữ và lưu thông hàng hóa phân phối tại thị trường miền
Trung và Tây Nguyên.
Sản phẩm kinh doanh
Các sản phẩm gạch men:
Thương hiệu gach men Prime
Thương hiệu gạch men CMC
Thương hiệu gạch Vĩnh Phúc
Thương hiệu gạch Hoàn Mỹ
Thương hiệu gạch Tân Bình
Xi măng Vissai
Sắt thép các loại……
2.1.5 Những mặt thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến Công ty cổ phần
vật tư thiết bị và đầu tư xây dựng M.E.I
2.1.5.1 Những đặc điểm của thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam
Hiện nay, ngành vật liệu xây dựng đang phất triển mạnh mẽ. Cả nước có rất
nhiều thành phố mới nỗi phát triển với tốc độ nhanh. Và việc xây dựng cơ sở hạ tầng
là việc rất cấp thiết đối các thành phố này. Đặc biệt là các tỉnh thành phố miền Trung
và Tây Nguyên và Đà Nẵng được đánh giá là thành phố năng động, phát triển nhất
miền Trung. Điều bày cho ta thấy được nhu cầu xây dựng rất cao. Vì vậy mà ngành vậ
liệu xây dựng còn đang ở trong giai đoạn phát triển. Định hướng quy hoạch phát triển
các chủng loại VLXD đến năm 2020 là tiếp tục đầu tư phát triển các loại vật liệu cơ
bản như: xi măng, vật liệu ốp lát, sứ vệ sinh, kính xây dựng... đồng thời chú trọng phát
triển các loại vật liệu mới thân thiện với môi trường. Từ định hướng này có thể thấy
một trong những giải pháp đối với các DN VLXD đó là: Tập trung nghiên cứu, đầu tư

phát triển các loại VLXD mới theo định hướng này. Nếu tất cả các DN cùng cung ứng
chủng loại sản phẩm như nhau thì những sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới sẽ
đem lại lợi thế cho DN ấy trong việc cạnh tranh trên thị trường.
Công ty chủ yếu tập trung vào thị trương Đà Nẵng nên có những mặt thuận lợi và khó
khăn sau:
 Thuận lơị cho doanh nghiệp:
Thị trường Đà Nẵng với dân số gần 1 triệu người là một trong những trung tâm
tiêu dùng của khu vực Miền Trung và Tây Nguyên đang ngày một phát triển với tốc độ
tăng trưởng cao.
Những đặc điểm của người tiêu dùng Đà Nẵng cũng gắn với những đặc điểm
của thị trường tiêu dùng Việt Nam hiện nay, do đó các công ty hoạt động trong nghành
bán lẻ tại thị trường Đà Nẵng sẻ chịu ảnh hưởng từ xu thế hội nhập. Đồng thời các
công ty cũng sẽ có những cơ hội mới trong kinh doanh, song song với đó là thách thức
mới.
Thị trường tiêu dùng rộng lớn với tốc độ phát triển cao qua các năm.
Nắm bắt được thói quen, tập quán tiêu dùng của từng đối tượng khách hàng.
Như vậy, thị trường Đà Nẵng cũng đem lại cho công ty đang hoạt động trong
ngành bán lẻ có những thuận lợi và khó khăn thách thức mới
 Khó khăn đối với doanh nghiệp:
- Công ty mới thành lập chưa lâu nên còn yếu về tài chính, thiếu kinh nghiệm
quản lý hiện đại.
-Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia ngành tại thị trường Đà Nẵng như
với lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đang có nhiều lợi thế cạnh tranh.
- Đà Nẵng đang trên đà phát triển nên có nhiều công ty kinh doanh vật liệu xây
dựng ra đời đây cũng là thách thức lớn đối với công ty tại thị trường Đà Nẵng. Những
điểm yếu của công ty là thế mạnh của công ty khác khi tham gia vào thị trường này. Vì
vậy công ty cần có những chiến lược hợp lý hơn để tiếp tục phát triển trong kinh
doanh.
Hiện nay, công ty đang cạnh tranh với các đối thủ có sự chuyên môn hoá cao
trong bán hàng. Với lực lượng bán hàng được chuyên môn hoá hiện nay, các đối thủ
cạnh tranh đang có nhiều ưu thế trên thị trường so với công ty. Do vậy việc xác định
lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho đội ngũ bán hàng: sự chủ động và hiệu quả là rất cần thiết
đối với lực lượng bán hàng tại công ty. Với những giá trị tạo ra công ty sẽ giữ được
khách hàng hiện tại, đồng thời thu hút thêm được các khách hàng mới khi thị trường
ngày một gia tăng.
2.1.6 Môi trường vi mô
2.1.6.1 Khách hàng
- Đà Nẵng là trung tâm tiêu dùng của miền Trung và Tây nguyên. Tốc độ phát
triển kinh tế cao, mức tiêu dùng hàng năm sau tăng hơn năm trước. Tốc độ phát triển
nhanh của thị trường sẽ là những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty.
- Tốc độ phát triển kinh tế khoảng 6.5% năm 2009. Các khách sạn,nhà hàng liên
tục mọc lên. Nhu cầu của khách hàng tăng lên,qua đó tạo động lực cho công ty cung
ứng nguồn vật liệu xây dựng
- Sự phát triển của thị trường đòi hỏi công ty cần phải xây dựng một đội ngũ
bán hàng hợp lý nhằm đảm bảo sự bao phủ thị trường, đồng thời nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
- Đứng trên giác độ của người sử dụng khi mua vật liệu xây dựng, đa số họ có
tâm lý quan tâm nhiều đến giá cả. Bởi lẽ, họ thường mua với khối lượng lớn, nhất là
đối với các công trình xây dựng như bến cảng, nhà xưởng, cầu cống hay các cao ốc.
Do vậy, một biến động nhỏ về giá cả có thể làm cho chi phí mua của khách hàng thay
đổi đáng kể.
2.1.6.2 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của công ty là các nhà phân phối cung cấp sản phẩm tương
tự. Cạnh tranh đang là thách thức đối với công ty, nhưng đối thủ cạnh tranh đang phân
phối hàng trên thi trường Đà Nẵng họ cũng có bề dày lịch sử, các sản phẩm đã có
thương hiệu trên thị trường, đội ngũ bán hàng chuyên môn hoá, có kinh nghiệm và có
lợi thế lớn trên thị trường.
Kể ra phải có các đối thủ cạnh tranh như:
- Công ty cổ phần TM-DV Hùng Cường
- Công ty TNHH Ngọc Anh
- Công ty Minh Toàn…

Như vậy việc bán đồng thời nhiều loại sản phẩm khác nhau so với việc bán một
sản phẩm đã tạo khó khăn cho nhân viên hiện tại của công ty. Và đây là thách thức đối
với đội ngũ bán hàng trong thời gian tới.
2.1.6.3. Nhà cung cấp:
Là nhà phân phối chính thức của công ty sản xuất gạch men: Thương hiệu gạch
men CMC, Prime, Vĩnh Phúc, Hoàn Mỹ, Tân Bình và nhà sản xuất xi măng Vissai, sắt
thép các loại. Với nguồn hàng ổn định, chất lượng sản phẩm được đánh giá cao, giá cả
ít biến động. Bên cạnh đó công ty nhận được nhiều hỗ trợ từ nhà cung cấp ngoài tỉnh:
Trong quá trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên bán hàng, hỗ trợ việc bán hàng.
Tuy nhiên, công ty cũng chịu nhiều áp lực từ phía nhà cung cấp:
- Áp lực về số lượng sản phẩm phải mua tăng lên hàng năm.
- Áp lực tài chính: Công ty phải thanh toán toàn bộ tiền hàng trước khi được
nhận hàng. Trong khi đó, số lượng mua lớn, giá thành lại cao.
- Áp lực do mất thị phần kinh doanh nếu nhà cung cấp mở rộng phân phối.
2.1.6.4 Các trung gian
Là các cơ sở kinh doanh hổ trợ cho công ty trong việc làm tăng hiệu quả kinh
doanh, hổ trợ bán hàng, giao hàng đến tận người tiêu dùng. Công ty có các trung gian
sau:
 Trung gian tài chính: Các ngân hàng đầu tư và phát triển Đà Nẵng, Ngân
hàng công thương Đà Nẵng và một số ngân hàng cổ phần khác là trung gian tài chính
của công ty, nhờ vào sự tạo được uy tín của công ty đối với các trung gian này nên họ
rất quan tâm và đảm bảo nguồn vốn kinh doanh cho công ty, ưu đãi tín dụng cho công
ty trong việc vay vốn tín dụng tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
 Các cơ sở dịch vụ marketing như là các công ty quảng cáo, sở thương
mại, các hãng truyền thông. Các hãng tư vấn về marketing hỗ trợ cho công ty trong
việc hoạch định các chính sách marketing và cổ động giới thiệu sản phẩm.
2.1.6.5 Giới công chúng của công ty bao gồm:
Với mục đích tạo điều kiện thuận lợi cho công ty tạo dựng được thế mạnh, phát
triển lâu dài thì công ty phải tạo được hình ảnh, có mối quan hệ tốt đẹp với giới công
chúng:
 Công luận: Công ty phải tạo được lòng tin đối với các tổ chức công luận
như báo chí, tạp chí, truyền hình, truyền thanh để họ bảo vệ và phát triển nhãn hiệu
của công ty trên thị trường.
 Công chúng địa phương: Công ty thiết lập các mối quan hệ với địa
phương nơi công ty đặt trụ sở như tham gia góp tiền cho quỹ khuyến học, tham gia tài
trợ cho các giải bóng đá của địa phương.
 Công chúng nội bộ: Công ty phải tạo điều kiện làm việc tốt cho các
nhân viên, để họ cảm thấy thoải mái vui vẻ trong khi làm việc từ đó họ sẽ gắn bó cống
hiến hết mình cho công ty.
2.1.7 Hoạt động marketing tại công ty MEICO:
2.1.7.1. Chính sách sản phẩm:

Phương châm của công ty là luôn mang đến cho khách hàng những sản phẩm
chất lượng và dịch vụ tốt nhất có thể để thoả mãn khách hàng.
Với các sản phẩm để phục vụ bán cho khách hàng công ty luôn luôn quan tâm
về chất lượng của sản phẩm, coi chất lượng sản phẩm là sự sống còn của công ty và
nhà sản xuất và đặc biệt giá cả hợp lí.
Việc bảo quản sản phẩm luôn được công ty đặt lên hàng đầu trong việc quản lý
và phân phối sản phẩm ra thị trường.
Một số đặc điểm của sản phẩm: Chiếm diện tích rộng, hàng lâu bền, dễ vận
chuyển, nhạy cảm với chu kỳ kinh doanh của nền kinh tế. Vì vậy cần đòi hỏi bán hàng
trực tiếp nhiều hơn, dịch vụ nhiều hơn và lợi nhuận nhiều hơn. Do các thành phần vât
liệu này đã được tiêu chuẩn hóa, nên thông thường gía cả và mức độ tin cậy của người
cung ứng là điều quan trọng. Giá cả và dịch vụ là vấn đề marketing quan trọng, còn
nhãn hiêu và quảng cáo có xu hướng trở nên ít quan trọng hơn.
2.1.7.2 Chính sách giá:

Các sản phẩm cùng loại công ty kinh doanh hiện nay đang rất phổ biến trên thị
trường, nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp những sản phẩm cạnh tranh, do đó chính
sách giá công ty đưa ra cũng rất linh hoạt phù hợp với mối quan hệ cung cầu trên thị
trường, dựa vào mức giá của nhà sản xuất đưa ra. Ngoài ra những sản phẩm của công

ty cúng có tính thời vụ thường vào mùa mưa tốc độ tiêu thụ chậm hơn so với mùa nắng
do nhu cầu xây dựng thấp. Vì vậy giá cả sản phẩm của công ty cũng luôn được điều
chỉnh phù hợp nhằm kích thích tiêu dùng.
Giá bán = Giá nhập + Chi phí thực tế + Định mức lợi nhuận
2.1.7.3 Phân phối và chính sách phân phối:
Công ty là kênh phân phối cấp một của cá nhà sản xuất. Dưới đây là sơ đồ
mạng lưới phân phối của công ty.
Hình 2: Sơ đồ kênh phân phối của công ty hiện nay:
Công ty
Khách hàng tiêu dùng

Kênh 0 cấp
Trong đó:
Kênh 1 cấp Cửa hàng
Kênh 0 cấp: Công ty bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Khách hàng ở đây là là các
hộ gia đình,
Kênh cá nhân có nhu cầu sử dụng sản
2 cấp phẩm
Đại lý của công ty.
Cửa hàng
Chính sách phân phối của công ty đối với kênh 0 là bán trực tiếp với giá bán
của công ty đưa ra.
Kênh 1 cấp: Công ty bán sản phẩm cho các của hàng bán lẽ để họ bán lại cho
người tiêu dùng, Hiện nay số lượng khách hàng là các cửa hàng bán lẽ chiếm số lượng
lớn trong hệ thống phân phối của công ty trên toàn thành phố Đà nẵng.
Chính sách phân phối của công ty đối với lênh cấp 1 này là bằng các hợp đồng,
các hợp đồng này được ký từ đầu năm.
Kênh 2 cấp: Công ty bán buôn qua các đại lý trung gian, rồi các đại lý này phân
phối lại cho các cửa hàng và cửa hàng bán lại cho người tiêu dùng.
2.1.7.4 Truyền thông cổ động:

Hoạt động truyền thông cổ động của công ty, phối hợp với nhà sản xuất chủ yếu
nhằm vào việc giới thiệu các sản phẩm mới, những thay đổi về giá của sản phẩm bằng
tờ rơi, băng rôn, phim quảng cáo tại thị trường Đà Nẵng. Đối với các hoạt động xúc

tiến bán hàng, ngoài việc hỗ trợ cho các sản phẩm mới của nhà sản xuất, công ty luôn
tạo ra những chương trình khuyến mãi: Tặng quà, giảm giá, cho phép trả chậm, luân
chuyển nợ.... nhằm thu hút khách hàng trong việc bán sản phẩm. Đây cũng là điểm
mạnh của công ty so với đối thủ cạnh tranh.
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần MEICO
2.2.1. Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty:
Phân tích tình hình tài chính của công ty sẽ cho ta môt cái nhìn tổng quát về
thực trạng hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua có khả quan hay không.
Thông qua việc phân tích tình hình tài chính của công ty sẽ giúp các nhà quản trị có
cái nhìn chân thực hơn về tình hình hoạt động hơn về công ty từ đó giúp các nhà quản
trị đề ra các quyết định phù hợp hơn để cải thiện tình hình hoạt động của công ty tốt
hơn.
Bảng 2.3: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
(ĐVT: đồng)
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Chỉ tiêu
A. Tài sản
I.TSLD 28.819.243.890 48.993.466.790 48.031.882.930
1. Tiền 1.255.587.306 3.549.262.506 1.743.974.725
2. Các khoản phải thu 52.673.623 3.624.627.748 12.112.899.745
3. Hàng tồn kho 23.815.632.110 36.037.058.250 31.037.148.740
4. Tài sản khác 3.221.250.850 5.782.518.290 3.137.859.728
II.TSCĐ 23.140.781.090 36.229.704.861 103.488.571.581
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 51.960.024.980 85.323.170.651 151.520.464.511
B.Nguồn Vốn
I. Nợ phải trả 41.671.055.420 74.267.196.440 70.174.143.910
1. Nợ ngắn hạn 36.554.381.170 64.641.654.320 62.917.704.860
2. Nợ dài hạn 5.116.674.250 9.625.542.125 7.256.439054
II. Nguồn vốn CSH 10.288.969.559 11.055.974.213 81.354.720.599
1 Vốn CSH 10.352.002.752 10.928.163.418 80.701.182.936
2. Quĩ khen thưởng (63.033.193) (127.810.795) (653.537.663)
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 51.960.024.980 85.323.170.651 151.520.464.511
( Nguồn: từ phòng kế toán)
Nhận xét:

Trong cơ cấu tài sản của công ty trong ba năm qua thì tài sản lưu động luôn
luôn chiếm một tỷ trọng lớn như năm 2007 chiếm tỷ trọng 50.1% còn tài sản cố định
chiếm khoảng 40.3%. Điều này cho thấy hiện công ty duy trì chính sách tài chính khá
an toàn, điều này giúp công ty có thể nâng cao khả năng thanh toán các khoản nợ một
cách nhanh chóng. Tuy nhiên trong tài sản lưu động của công ty thì tồn kho của công
ty trong ba năm luôn chiếm tỷ trọng lớn, hơn 82% tài sản lưu động của công ty, điều
đó cho thấy chính sách tồn kho của công ty chưa hợp lý, có thể làm giảm giá trị của
sản phẩm do tồn kho quá nhiều sẽ dẫn đến tình trạng hàng bị hư hỏng. Việc duy trì quá
nhiều tài sản lưu động sẽ giúp công ty chủ động hơn trong thanh toán nhưng lại làm
cho lợi nhuận của công ty giảm.
Qua quan sát biến động qua các năm từ 2007-2009 thấy rằng công ty không
ngừng đầu tư tài sản vì vậy tổng tài sản tăng nhanh trong 3 năm, năm 2009 tăng
263.6%. Một điểm đáng chú ý trong tổng tài sản chính là sự chênh lệch giữa tài sản
ngắn han và dài hạn qua các năm. Trong đó, năm 2007 tỉ lệ chênh lệch giữa tài sản
ngắn hạn và tài sản dài hạn là 124.5% cho đến năm 2009 là 46.4% giảm rất mạnh. Do
tác động của hội nhập mở cửa thị trường của Việt Nam khi gia nhập WTO, nắm bắt cơ
hội mở cửa thị trường khi Việt Nam gia nhập WTO để tạo được thế mạnh trong cạnh
tranh nên công ty đã mạnh dạn đầu tư vào tài sản nhằm tìm kiếm lợi nhuận.
Ngoài ra qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn vốn của công ty có xu hướng tăng
nhanh theo từng năm trong đó tổng nguồn vốn của công ty là chiếm tỉ trọng tăng nhiều
nhất là hơn 790% một con số quá tốt cho công ty khi mà lòng tin của các nhà đầu tư được
vững chắc hơn theo đó là số nợ của công ty ít có sự thay đổi nhiều. Tuy nhiên nguồn vốn
của công ty chủ yếu sử dụng nhiều nguồn vốn tài trợ bởi ngắn hạn. Điều này cho thấy
hiện công ty đang duy trì một chính sách tài trợ tấn công, nếu trong điều kiện thuận lợi thì
nó sẽ mang lại cho công ty một mức lợi nhuận cao, tuy nhiên nếu trong những điều kiện
khó khăn đến hạn phải trả. Mặc dù vậy với việc duy trì khá nhiều tài sản lưu động thì cũng
phần nào giúp công ty chủ động hơn trong việc thanh toán các khoản nợ ngắn hạn.
2.2.2 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.4: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TRONG THỜI GIAN 2007-2009
(ĐVT: Tr.đồng)

Tốc độ phát triển

2008/2007 2009/2008
TT Các chỉ tiêu 2007 2008 2009 CL TL (%) CL TL (%)
Tổng Doanh
1 thu 123.355 137.321 148.531 13.966 111,32 11.210 108,16
2 Tổng chi phí 113.486 124.795 136.295 11.309 109,96 11.500 109,21
Gía vốn hàng
a bán 104.617 115.481 126.251 10.664 110,17 10.77 109,32
b Chi phí QLDN 2.720 2.740 2.929 20 100,73 189 106,89
Chi phí bán
c hàng 784 1.112 1.325 325 181,83 213 119,15
d Chi phí dịch vụ 3.040 3.347 3.502 307 110,0987 355 110,60
e Chi phí tài chính 2.325 2.115 2.288 90 103,871 73 103,02
Lợi nhuận trước
3 thuế 9.869 12.526 12.236 2.657 126,9227 -290 97,68
Lợi nhuận sau
4 thuế 7.105 9.019 8.810 1.914 126,9388 -209 97,68
(nguồn từ phòng kế
toán)
Nhận xét:
Qua bảng 2.4 ta thấy doanh thu của công ty tăng nhưng có chiều hướng giảm
thể hiện: Năm 2008 tăng lên so với năm 2007 là 11,32% ( 13966 tr.đ) cho đến năm
2009 tăng 8,16% ( 11210 tr.đ ) giảm 3,02% ( 2756 tr.đ ) do công ty đã đưa ra những
chính sách, phương hướng phát triễn mới để phù hợp với nền kinh tế thị trường và
chính sách của nhà nước ( thắt chặt tiền tệ, giảm xuất khẩu để bình ổn tình hình lạm
phát trong nước ). Chi phí của công ty trong 03 năm biến động không đáng kể: Năm
2008 tăng lên so với năm 2007 là 9,97% ( 11309 tr.đ ), năm 2009 tăng lên so với năm
2008 là 9,21% ( 11500 tr.đ ). Chi phí tăng cao là do thị trường biến động mạnh, giá
nguyên liệu, chi phí vận chuyển và các chi phí khác tăng cao ( lạm phát ).
Lợi nhuận của công ty có xu hướng giảm được biểu hiện: Năm 2008 lợi nhuận
tăng lên so với năm 2007 là 26,9% ( 2657 tr.đ ) nhưng đến năm 2009 lợi nhuận lại
giảm hơn so với năm 2008 là 2,3% ( 290 tr.đ ). Nguyên nhân là do doanh thu có tăng
nhưng theo chiều hướng giảm bên cạnh đó chi phí tăng nhưng không biến động nhiều
làm cho lợi nhuận giảm, bên cạnh đó do ảnh hưởng chung của nền kinh tế thế giới
đang bị khủng hoảng làm cho công tác xuất khẩu của Công ty gặp khó khăn.
Công thức:
Lợi nhuận trước thuế = Tổng doanh thu – Tổng chi phí
( Nguồn: BG kết toán thương mại )

Tóm lại: Công ty kinh doanh có lãi mặc dù 2009 lợi nhuận thấp hơn năm 2008
nhưng trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế thế giới công ty đã khắc phục những
khó khăn và đưa ra những chính sách, phương hướng phù hợp để nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động, nhạy bén của bộ máy lãnh đạo Công ty
MEICO. Đây là tiền đề để công ty phát triển mạnh trong tương lai.
2.2.3 Phân tích các thông số tài chính

Bảng 2.5: Bảng phân tích các thông số tài chính
Nhóm thông số Các thông số 2007 2008 2009
Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện thời = 0.708 0.664 0.685
TSNH / Nợ NH
Khả năng thanh toán nhanh = 0.71 0.698 0.857
Tiên mặt & các khoản tương
đương tiên & phải thu KH / Nợ
NH
Thông số nợ Nợ trên vốn chủ = Tổng NợNH 3.98 6.75 0.87
& DH / tổng vốn chủ
Nợ trên tài sản = Tổng nợ NH 0.72 0.88 0.46
& DH / Tổng TS
Khả năng sinh lợi/ Lợi nhuận gộp biên = LN Gộp / 0.02 0.02 0.039
doanh số DT thuần
Lợi nhuận ròng biên = LN 0.0023 0.0026 0.0021

thuần sau thuế / DT thuần
Khả năng sinh lợi/ Thu nhập trên tổng tài sản = LN 0.0094 0.0078 0.0046
vốn đầu tư sau thuế / Tổng TS
Thu nhập trên vốn chủ = LN 0.052 0.06 0.0087
sau thuế / VCSH
Vòng quay tài sản = DT thuần / 3.65 3 2.254
Tổng TS
( Nguồn từ phòng kế toán)

Phân tích các thông số tài chính

Khả năng thanh toán:
Trong giai đoạn từ 2007 – 2009 có thẩ nhận thấy rằng thông số khả năng thanh
toán hiện thời luôn nhỏ hơn 1, về điều này cho thấy thông số khả năng thanh toán hiện
thời tổng tài sản ngắn hạn không đảm bảo dược nợ ngắn hạn của công ty và khả năng
thanh toán nhanh cũng thể hiện điều này. Có thể tạm thời kết luận rằng công ty hiện
đang duy trì tương đối khá nhiều lượng hàng tồn kho và tài sản ngắn hạn khả nhượng
thấp. Điều này giải thích tại sao trong thời gain gần đây công ty luôn nổ lực trong công
tác quản lý tồn kho nhằm làm giảm lượng hàng tồn kho, tăng khả năng thanh toán
nhanh của công ty.
Và công ty đang duy trì một khoản nợ ngắn hạn cao. Một động vốn bỏ ra không
đảm bảo dược 6.75 ( cao nhất).
Tóm lại, thông số khả năng thanh toán của công ty chỉ ra rằng công ty chưa đáp
ứng dược các khoản nợ ngắn hạn.
Thông số nợ:
- Nợ trên tài sản: Thông số này được duy trì ở mức khá thấp, dao động từ 0.46
– 0.88, chỉ riêng năm 2007 ở mức 0.72. thông số này có ý nghĩa quan trọng vì nó biểu
hiện mối quan hệ giữa tổng nợ và tổng tài sản của công ty, biểu diễn tỷ lệ phần trăm tài
sản được tài trợ bằng vốn vay. Các con số này tương đối thấp. điều này chứng tỏ công
ty đã có chính sách vay vốn đầu tư tương đối hợp lý. Công ty đã tạo ra lớp đệm an toàn
để công ty có thể huy động nguồn vốn ở bên ngoài đầu tư cho các hoạt động của công
ty nhờ có mức độ rủi ro thấp.
- Nợ trên vốn chủ: Có thể dễ dàng nhận thấy thông số này không ổn định và
mức chênh lệnh qua cao qua các năm. Trong đó cao nhất là 2008 với 6.75 thấp nhất là
năm 2009 với 0.87. Vì thông số trên cho thấy được chính sách vay nợ của công ty
chưa hợp lí trong hai năm 2007- 2008 khiến các chủ nợ thiếu tin tương vào khả năng
hoàn trả tức là mức độ rủi ro cao.Mức độ an toàn đó chỉ được cải thiện trong năm 2009
tạo lớp đẹm an toàn cho các nhà đầu tư.Tuy nhiên, con số này cũng không quá lớn để
các chủ sở hữu phải chú ý tới nó. Thông số này kết hợp với các thông số nợ trên tài
sản khẳng định chính sách vay vốn của công ty tương đối hợp lý. Và đó cho thấy được
công ty còn lệ thuộc quá nhiều về các khoản nợ.
Thông số khả năng sinh lợi:

- Khả năng sinh lợi trên doanh số: thông số lợi nhuận gộp biên của công ty
được duy trì ở mức tương đối ổn định. Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất và
marketing của công ty được duy trì ổn định qua các năm. Tuy nhiên, công ty chưa thật
sự nỗ lực nhiều trong việc cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sủ dụng nguyên vật
liệu. Thông số lợi nhuận ròng biên tương đối ổn định qua các năm, cho thấy họ thu
được 0.0026 đồng trên mỗi đồng doanh số. Qua đó công ty cần có những kế hoạch hợp
lý trong việc cắt giảm chi phí và tận dụng tối đa các tài sản.
- Khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư: Vòng quay tài sản của công ty khá cao
cho biết hiệu quả tương đối của công ty trong việc sử dụng tài sản để tạo ra doanh thu.
Thông số thu nhập trên tài sản qua mỗi thời kỳ luôn lớn hơn 20%. Trong khi đó, thông
số thu nhập trên vốn chủ cho ta biết hiệu quả của doanh nghiệp trong việc tạo ra thu
nhập cho cổ đông của họ, tình hình này khả quan hơn trong những năm sau đó. Thông
số này đã đem lại cho cổ đông sự yên tâm khi đầu tư vào đó. Điều này đem lại cho
công ty cơ hội đầu tư lớn và khả năng quản lý chi phí hiệu quả.
2.2.4 Tình hình thực hiện doanh thu:

Bảng 2.6: BẢNG TÌNH HÌNH DOANH THU CỦA CÔNG TY
(ĐVT : Tr.đồng)
Năm Kế hoạch Thực hiện % Kế hoạch % so với năm trước
2007 102.000 123.355 121,9 118,5
2008 108.000 137.321 127,14 111,32
2009 115.000 148.531 129,2 108,2
( Nguồn : Phòng kinh doanh )
Nhận xét:

Nhìn chung tổng doanh thu của công ty tăng lên qua các năm nhưng có xu
hướng giảm thể hiện năm 2007 so với 2006 tăng 18,5%, đến năm 2008 tăng còn
11,32% và năm 2009 tăng 8,2%. Bên cạnh đó tình hình hình thực hiện doanh thu của
công ty luôn vượt chỉ tiêu cụ thể: năm 2007 vượt kế hoạch 21,9%, năm 2008 vượt kế
hoạch 27,14%, năm 2009 vượt chỉ tiêu 29,2% điều này thể hiện công ty đã có sự phát
triển khá vững chắc, có sự nổ lực để cố gắng vượt chỉ tiêu đã đề ra. Vì vậy công ty có
những chính sách tốt, phù hợp để từng bước mở rộng hoạt động của mình lên nữa.
Bảng 2.7 BẢNG CƠ CẤU DOANH THU
(ĐVT: Tr.đồng)
Tiêu thức Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tốc độ phát triển
Giá trị TT Giá trị TT Giá trị TT 2008/2007 2009/2008

(%) (%) (%)
Doanh thu 119.276 96,69 131.930 96,1 142.210 95,7 110,6 107,8
HĐKD
Doanh thu 4.079 3,31 5.391 3,9 6.321 4,3 132,16 117,25
HĐDV
Tổng 123.355 100 137.321 100 148.531 100 111,32 108,16
doanh thu
( Nguồn: Phòng kinh doanh )
Nhận xét:
Qua bảng 2.7 ta thấy tổng doanh thu có sự chuyển dịch cơ cấu doanh thu thể
hiện: năm 2007 doanh thu hoạt động kinh doanh chiếm 96,69%, năm 2008 chiếm
96,1%, năm 2009 chỉ còn chiếm 95,1% trong khi đó doanh thu hoạt động dịch vụ tăng
từ năm 2007 chiếm 3,31% sang đến năm 2008 chiếm 3,9% đến năm 2009 chiếm 4,3%.
Điều này chứng tỏ công ty đã bước đầu đầu tư và thu được một khoản khá lớn từ hoạt
động dịch vụ (năm 2007 đạt được 4.079 tr.đồng, năm 2008 đạt dược 5.391 tr.đồng,
năm 2009 đạt được 6.321 tr.đồng).
 Tóm lại: Tình hình thực hiện doanh thu của công ty có sự tăng trưởng, hàng
năm đều vượt kế hoạch đề ra. Chính vì thế công ty cần có sự hoạch định các chính
sách, phương hướng để ngày càng phát triển và mở rộng hoat động của mình
2.3 Thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng và hiệu quả hoạt động
của lực lượng bán hàng tại công ty MEICO

2.3.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng

Cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty hiện nay là cơ cấu trực tiếp.
Hình 3: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
PHÓ GIÁM TRƯỞNG

ĐỐC KINH PHÒNG KINH NHÂN VIÊN
DOANH DOANH BÁN HÀNG
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của công ty được tổ chức từ vị trí lãnh đạo
cấp cao của công ty là phó giám đốc kinh doanh và xuyên suốt đến các nhân viên bán
hàng. Trung gian quản lý bán hàng giới sự điều hành của phó giám đốc và trưởng
phòng kinh doanh. Với cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng như hiện nay có thể giúp
nhà quản trị cấp cao năm bắt được toàn bộ hoạt động của lực lượng bán hàng, có thể
thúc đẩy việc tạo ra quyết định chớp nhoáng, thực hiện quyết định nhanh chóng và kỷ
luật chặt chẽ. Đồng thời với cơ cấu này việc phản hồi thông tin từ phía nhân viên tới
nhà quản lý của công ty một cách nhanh chóng, giúp cho quá trình trao đổi thông tin
giũa nhân viên và lãnh đạo được thống nhất và nhanh chóng.
Bộ phận bán hàng được chia làm hai mảng:
 Một là tại công ty chịu trách nhiệm giải đáp các thắc mắc của khách
hàng, nhận các đơn đặt hàng thông qua điên thoại hoặc khi khách hàng trực tiếp đến
tại công ty xem hàng mẫu, thương lượng mua và với điều kiện làm việc như vậy nên
nhân viên nữ chiếm tỉ lệ lớn.
 Thứ hai là hoạt động trên thị trường chịu trách nhiệm tìm kiếm, bán sản
phẩm, tiếp xúc khách hàng, thu thập và báo cáo những tin tức về khách hàng, thị
trường
2.3.2 Cấu trúc lực lượng bán hàng của công ty cổ phần MEICO
Hiện nay, lực lượng bán hàng của công ty được tổ chức theo cấu trúc hỗn hợp:
Trên thị trường Đà Nẵng hiện nay, các khách hàng của công ty được phân loại
bao gồm; Khách hàng mua sỉ; khách hàng mua lẻ và khách hàng mua nhỏ lẻ.
Như vậy trên một khu vực địa lý nhất định các đối tượng khách hàng khác nhau
sẽ được phục vụ bởi các nhân viên bán hàng khác nhau.

Việc lựa chọn nhân viên phụ trách nhóm khách hàng nào, số lượng bao nhiêu là
phụ thuộc vào trình độ, kinh nghiệm và thâm niên của họ. Với việc lựa chọn này, ưu
điểm là công ty sử dụng được những nhân viên giỏi, được nhìn nhận qua thực tế công
việc. Tuy nhiên, nhược điểm là nó không tận dụng được hết nguồn lực của nhân viên,
có thể làm tăng chi phí cho nhân viên khi trong cùng một khu vực thị trường.
Hiện tại công ty phân chia khu vực bán hàng theo tiêu chí địa lý. Đây là cách phân
chia khu vực đơn giản nhất, chỉ dựa vào phân chia ranh giới hành chính của cộng đồng
dân cư. Thị trường của công ty là Miền Trung và Tây Nguyên. Thị trường đang nghiên
cứu là thị trường Đà Nẵng.
2.3.3 Nguồn lực lao động tại công ty:

Nhân viên là một phần tạo nên sự thành công cho công ty, sự biến động về số
lượng nhân viên trong công ty sẽ thể hiện một phần nào đó tình hình hoạt động của
công ty. Hiện nay, phương án sử dụng lao động của công ty phụ thuộc vào năng lực và
nguyện vọng của người lao động. Đồng thời nhằm để công ty hoạt động có hiệu quả
tình hình sử dụng lao động của công ty được thể hiện như sau:
Bảng 2.8: Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2007-2009
(ĐVT: Người)
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Chỉ tiêu
SL TL% SL TL% SL TL%
Tổng số lao động 146 100 149 100 158 100
Trình độ chuyên môn
Đại học 3 4.2 7 8.4 15 10
Cao đẳng-Trung cấp 40 41.7 48 33.5 55 36.7
Lao động phổ thông 103 62.5 94 58.1 88 53.3
Giới tính

Nữ 25 25 24 26.6 30 30
Nam 121 75 125 73.4 128 70
( Nguồn:Phòng dân sự)
Nhận Xét:
Về trình độ chuyên môn: Do đặc điểm của ngành kinh doanh và đầu tư xây
dựng nên công ty sử dụng nhiều lao động phổ thông và chủ yếu là sử dụng lao dộng
nam. Lao động phổ thông chiếm 62.5% năm 2007, 53.3% năm 2009 lao động của
công ty và số lao động này sẽ có xu hướng tăng lên do việc mở rộng quy mô. Tuy
nhiên trình độ đại học còn thấp so với tổng số lượng nhân viên và nó có sự tăng nhẹ
giữa các năm, đây là bộ phận quan trọng lãnh đạo công ty giúp công ty ngày một phát
triển.
Xét về giới tính: Do đặc điểm ngành kinh doanh thương mại VLXD , lái xe,
bốc vác, luôn phải tiếp xúc, di chuyển ngoài thị trường nên đòi hỏi nhân viên cần có
sức khoẻ và chịu nhiều áp lực nên cơ cấu lao động nam chiếm đa số trong công ty.
Trong đó nữ giới chỉ làm các công việc văn phòng: Kế toán, xuất nhập kho và thống
kê và đặt hàng, bán hàng tại quay. Nam giới chủ yếu là nhân viên thị trường, bán hàng
và tìm kiếm khách hàng mới trên thị trường của mình.
Tổng số lao động tăng đều qua các năm điều này chứng tỏ thị trường kinh
doanh phát triển nhu cầu về nhân sự của công ty tăng lên và chủ yếu là nhân viên phát
triển thị trường. Đặc biệt còn một điểm đáng chú ý chính là tỉ lệ lao động nữ chủ yếu
là được làm việc bán hàng tại công ty. Còn nhân viên nam thì hoạt động ở ngoài thị
trường.
2.3.4 Tình hình sử dụng nguồn lao động tại công ty.
Trong sự thành công của công ty, có nhiều yếu tố kết hợp thành, nhưng nguồn
lao động là một yếu tố quan trọng nhất. Để có sự đánh giá đầy đủ về nguồn lao động
của công ty thì ta cần xem xét và đánh giá cơ cấu lao động thông qua bảng 2.9 như
sau:
Bảng 2.9: CƠ CẤU LAO ĐÔNG TRONG CÔNG TY MEICO
( ĐVT:Người)

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Tỷ Tỷ Tỷ
số trọng Số trọng số trọng
TT Chỉ tiêu lượng (%) lượng (%) lượng (%)
Lao động gián
I tiếp 33 22,06 35 23,49 43 19,44
1 Ban giám đốc 1 3,03 3 2,86 3 2,38
Phòng tổ chức
2 hành chính 4 12,12 5 11,43 5 11,9
Phòng kinh
3 doanh 11 33,33 14 37,14 16 38,1
Phòng tài chính
4 kế toán 3 9,09 5 8,57 4 9,52
5 Phòng kỹ thuật 6 18,18 10 17,14 15 16,67
6 Phòng dân sự 5 15,15 5 14,29 6 14,29
7 Bảo vệ 3 9,09 3 8,57 4 7,14
Lao động trực
II tiếp 113 77,4 114 76,51 115 73,42
Tổng 146 100 149 100 158 100
(Nguồn:phòngnhân sự)

Nhận xét:
trong cả 3 năm trọng lao động gián tiếp luôn nhỏ hơn nhiều so với lao dộng trực
tiếp. Cụ thể là : năm 2007 tổng số lao động gián tiếp có 33 người trên 146 lao động
toàn công ty chiếm tỉ trọng 22,60% , trong khi lao động trực tiếp có 113 , tỷ lệ là
77,40 % . Năm 2008 lao động gián tiếp có số lượng la 35 lao động chiếm 23,49%
trong khi đó lao động trực tiếp có 114 lao động chiếm 76,51%.Đến năm 2009 thì công
ty có đến 42 lao động gián tiếp chiếm tỉ trọng này càng cao, điều này làm cho tỷ trọng
lao động trực tiếp liên tục giảm xuống nhưng lại tăng lên theo số lượng , ngược lại tỷ
trọng lao động gián tiếp lại liên tục tăng lên. Điều đó cho thấy nhưng năm gần đây
công ty có sự điều chỉnh giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp cho phù hợp với
đặc điểm SXKD của mình là doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng nên lao động
trực tiếp chiếm tỉ trọng lớn cung là điều dễ hiểu.
Đi sâu xem xét bộ phận lao động gián tiếp ta thấy : trong số năm phòng ban
thì phòng kinh doanh luôn có số lao động đông nhất . tỷ trọng lao động của phòng
trong các năm luôn chiếm từ 30 đến 40 % trong tổng số tổng lao động gián tiếp . Sở dĩ
có sự khác biệt như vậy cũng xuất phát từ việc hoat động kinh doanh thương mại của
Công ty rất phát triển, khối lượng công việc lớn đòi hỏi nhiều lao động, cho nên nhân
viên trong phòng kinh doanh phải nhiều hơn các phòng khác. Nhân viên trong phòng
kinh doanh bao gồm nhân viên bán hàng , nhân viên marketing , nhân viên quảng cáo
…
2.3.5 Tình hình biến động lao động của công ty
Bảng 2.10 Tình hình biến động lao động trong công ty MEICO
(ĐVT: Người)
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

TT Chỉ tiêu
SL Tỷ SL Tỷ
SL (người) Tỷ lệ (%) (người) lệ(%) (người) lệ(%)
I Lao động gián tiếp 33 100 35 100 43 100

Số nhân viên chuyển
1 đi 5 15,15 6 17,14 5 11,9
2 Số nhân viên mới đến 9 27,27 8 22,86 13 28,57

II Lao động trực tiếp 113 100 114 100 115 100
Số nhân viên chuyển
1 đi 23 20,35 31 27,19 26 22,41
2 Số nhân viên mới đến 23 20,35 32 28,07 28 24,14
III Tổng số lao động 146 100 149 100 158 100
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhận xét:
Qua bảng 2.10 ta thấy số nhân viên chuyển đi và số nhân viên mới đến có sự biến
động lớn trong các năm vừa qua . Nhìn chung số nhân viên chuyển đi ít hơn số nhân
viên mới đến nguyên nhân do tổng số lao động của công ty luôn tăng theo các năm
chính vì vậy số phải tuyển mới bao gồm số nhân viên thôi việc cộng số nhân viên cần
tăng thêm để đáp ứng nhu cầu SXKD .
Trong ba năm số nhân viên thôi việc chiếm tỷ lệ cao 10 – 30 % . Hệ số lưu chuyển
lớn, đặc biệt là lao động trực tiếp . Đây là con số gây chú ý khi nghiên cứu về vấn đề
quản trị nhân lực của công ty .Nên chăng có sự điều chỉnh hiện tượng này . Bởi vì ,
theo em nghĩ khi nhiều nhân viên thôi việc kéo theo theo nhiều bất lợi hơn cho doanh
nghiệp như : vấn đề chi phí tuyển nhân viên mới, đào tạo nhân viên, vấn đề bí mật
kinh doanh , hơn nữa còn gây sự lộn xộn trong việc sắp xếp bố trí hoạt động SXKD .
Chính vì tỷ lệ lao động thôi việc cao nên hàng năm công ty hải tuyển thêm nhiều
lao động mặc dù thực tế mỗi năm chỉ phải tuyển một số ít. Dẫn đến hiện tượng này có
nhiều nguyên nhân, trong đó có những lý do chính gồm
- Do tâm lý người lao động thích sự đổi thay
- Do chế độ đãi ngộ của công ty chưa tốt, đặc biệt là mức lương còn thấp điều
này sẽ thấy rõ ở nội dung sau .
- Do áp lực công việc quá lớn hay đòi hỏi về công việc của công ty quá cao so
với mức lương mà người lao động nhận được
-Do một bộ phận trong công ty chưa tìm được công việc phù hợp cho lên
công việc hiện tại chỉ là tạm thời
2.3.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng của công ty:
Bảng 2.11: TỔNG HỢP CHÍ PHÍ DUY TRÌ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG:
(ĐVT: Triệu đồng)
Chênh lệch
Chỉ tiêu 2007 2008 2009
08/07 09/08
Tiền lương và tiền thưởng 521 783 946 262 163
Tuyển dụng và đào tạo 94 120 135 26 15
Phí quảng cáo, tiếp thị giao dịch 45 56 70 11 14
Chí phí khác 124 153 174 29 21
Tổng chi phí 784 1.112 1.325 328 213

(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận Xét:
Qua bảng phân tích trên, chúng ta thấy rằng chi phí hoạt động của lực lượng bán
hàng của công ty tăng đều qua các năm. Tuy nhiên, mức tăng không cao lắm. Tổng chi
phí cho hoạt động lực lượng bán hàng năm 2007 chỉ 784 triệu đến năm 2008 tăng lên
1.112 triệu chênh lệch 328 triệu. Qua năm 2009 tăng lên 1.325 triệu chênh lệch 213 triệu
đồng. Điều này có thể giải thích do nguyên nhân là số lượng nhân viên bán hàng tăng
lên qua các năm. Năm 2008 tăng lên 3 người so với 2007. Và năm 2009 tăng lên 9
người so với năm 2008
Bên cạnh nguyên nhân chính để tăng chí phí là tăng số lượng nhân viên còn
nhiều lí do tác động đến: chi phí tuyển dụng và đạo tạo tăng từ 2007 chỉ 49 triệu đồng
nhưng qua năm 2008 tăng lên 120 triệu chênh lệch 26 triệu,đến năm 2009 tăng lên 135
triệu chênh lệch 15 triệu đồng.
Tóm lại qua bảng chi phí hoạt động cho lực lượng bán hàng của công ty ta nhận
thấy rằng chí phí tăng lên.Tuy nhiên mức chênh lệch của các năm lại có chiều hướng
giảm,cho thấy hoat động kinh doanh của công ty giảm xuống do khủng hoảng kinh tế.
Mặt khác do mức tiền lương cơ bản tăng qua các năm, xăng dầu tăng nhanh làm cho
chi phí đi lại tăng lên.

Bảng 2.12: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA LƯC LƯỢNG
BÁN HÀNG:
(ĐVT: Triệu đồng)
Tốc độ phát triển
Chỉ tiêu 2008/2007 2009/2008
2007 2008 2009 CL TL (%) CL TL (%)

1.Doanh thu
từ hoạt động
bán hàng
119.276 131.930 142.210 12.654 110,60 10.280 107,79
a.Xi Măng
58.242 65.212 63.532 6.970 111,97 (1.680) 97,42
b.Gạch
25.362 27.215 30.735 1.853 107,31 3.320 112,93
c.VLXD
107,01 122,08
Khác 10.352 11.078 13.524 726 2.446
d. Sắt,thép
các loại… 25.320 28.425 34.419 3.105 112,26 5.994 121,09
2.Chi phí bán
784 1.112 1.325
hàng 328 141,84 213 119,15
3.Chi phí
376 569 735
khác 193 151,33 139 129,17
4. Giá vốn
104.617 115.481 126.251 10.664 110,17 10.77 109,32
5.Lợi
nhuận(5=1- 14.659 16.449 15.959 1.790 112,21 (490) 97,02
2-3-4)
(Nguồn:Phòng kế toán)
 Nhận Xét:
Qua bảng 2.12 kết quả hoạt động về lực lượng bán hàng cuả công ty cổ phần
MEICO ta thấy rằng doanh thu bán hàng tăng đều qua các năm nhưng theo chiều
hướng giảm cụ thể: Năm 2007 doanh thu đạt 119.276 triệu đồng đến năm 2008 tăng
lên 131.930 triệu chênh lệch 12.654 triệu đồng, tốc độ tăng doanh thu đạt

10,60%.Sang năm 2009 mức tăng doanh thu đạt 142.210 triệu đồng chênh lệch 10.280
triệu so với năm 2008, tốc độ tăng doanh thu chỉ đạt 7,79%. Trong đó mặt hàng xi
măng, sắt thép chiếm tỉ trọng lớn trong thành phần doanh thu.
Mức lợi nhuận cũng tăng theo qua các năm cụ thể: Năm 2007 sau khi trừ đi các
chi phí mức lợi nhuận đạt 14.659 triệu đồng, sang năm 2008 tăng lên 16.449 triệu tăng
12,21% mức chênh lêch đạt 1.790 triệu. Nhưng sang năm 2009 mức lợi nhuận lại giảm
xuống còn 15.959 triệu, giảm 490 triệu so với năm 2008. Tuy doanh thu năm 2009
tăng nhưng do chi phí bán hàng cũng như các chi phí phát sinh khác tăng lên làm cho
mức lợi nhuận giảm (giảm 490 triệu).Điều này co thể do nguyên nhân công ty nhận
thấy lợi nhuận tăng cao ở năm 2008 nên sang năm 2009 công ty quyết định mở rộng
thị trường nên đòi hởi phải tuyển thêm lao động. Vì vậy làm cho chi phí tuyển dụng,
bán hàng tăng, Năm 2008 chi phí bán hàng 1.112 triệu. Năm 2009 tăng lên 1.325 triệu.
Đồng thời bộ phận kế toán không kiểm soát hết các chi phí làm cho chi phí phát sinh
tăng, giá vốn hàng hóa đầu vào cũng tăng năm 2008 giá vốn chỉ 115.481 triệu nhưng
sang năm 2009 tăng lên 126.251 triệu tăng lên9,32%.Điều này ảnh hưởng rất lớn đến
mức tăng lợi nhuận của công ty. Qua đó không những vì nguyên nhân khách quan của
thị trường ảnh hưởng đến mức tăng lợi nhuận mà còn vì nguyên nhân chủ quan là sự
yếu kém của các bộ phận kế toán, kiểm kê, dân sự…Không đủ năng lực quản lý cũng
ảnh hưởng không kém.
2.3.7 Các chính sách đối với lưc lượng bán hàng.
2.3.7.1 Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng:
Nhân viên là một phần tạo nên sự thành công cho công ty, sự biến động về số
lượng nhân viên trong công ty sẽ thể hiện một phần nào đó tình hình hoạt động của
công ty. Lực lượng bán hàng của công ty do phòng kinh doanh và phòng tổ chức của
công ty phối hợp tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng chủ yếu là lao động bên ngoài. Trong đó số lượng nhân viên
có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỉ lệ lớn khoảng 50% còn lại là lao động phổ thông
chưa qua trường, lớp đào tạo. Dưới đây là qui trình dùng để tuyển dụng nhân viên
trong thời gian qua của công ty.
Quy trình tuyển dụng:

Nhu cầu nhân viên => Thông báo tuyển dụng => Thu nhận hồ sơ => Sàng lộc
hồ sơ =>Phỏng vấn ứng viên => Lựa chọn ứng viên cho công việc.
Hình 4 : Qui trình tuyển dụng tại công ty
Nhu cầu tuyển nhân viên
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận hồ sơ
Sàng lọc hồ sơ
Phỏng vấn ứng viên
Lựa chọn ứng viên cho

công việc
Quy trình tuyển dụng của công ty rất đơn giản: Thông tin tuyển nhân viên được
đăng trên các báo hoặc thông qua sự giới thiệu của các nhân viên đang làm trong công
ty. Sau khi đã thu nhận hồ sơ của các ứng viên – công ty mở đợt phỏng vấn kiểm tra
các ứng viên do phòng kinh doanh và phòng nhân sự tổ chức. Các ứng viên sau khi
qua vòng phỏng vấn sẻ được mời tham gia việc bán hàng thử cùng các nhân viên của
công ty. Qua giai đoạn này các ứng viên đạt yêu cầu sẻ trở thàng nhân viên chính thức
tại công ty.
2.3.7.2 Công tác huấn luyện:
Các chương trình huấn luyện với mục đích:
- Các nhân viên bán hàng cần hiểu biết và hòa đồng với công ty: công ty cần
giới thiệu lịch sử của công ty và mục tiêu, tổ chức và các hệ thống quản lý, các quan
chức chủ chốt, kết cấu tài chính, cơ sở vật chất của công ty, những sản phẩm chính,
khối lượng tiêu thụ.
- Cần hiểu biết các sản phẩm của công ty: Nắm bắt được đặt điểm, chức năng
của sản phẩm.
- Cần hiểu biết những đặc điểm của khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Các nhân
viên bán hàng được tìm hiểu về các kiểu khách hàng khác nhau và nhu cầu của họ.
- Các đại diện bán hàng cần biết cách chào hàng có hiệu quả: các nhân viên bán
hàng được huấn luyện nguyên lý cơ bản cuả nghệ thuật bán hàng, giới thiệu những uận
cứ chủ yếu khi chào bán từng loại sản phẩm cụ thể.
2.3.7.3 Kiểm tra và đánh giá nhân viên bán hàng:
Công tác kiểm tra, đánh giá nhân viên chủ yếu thông qua kết quả hoạt động bán
hàng. Bên cạnh đó các công tác hoàn thiện sổ sách, thu hồi công nợ cũng là các yếu tố
nhằm đánh giá một nhân viên bán hàng tại công ty. Sau đây là một số phương pháp mà
công ty sử dụng trong việc đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng.
Bảng 2.13: BẢNG ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT NHÂN VIÊN
Nhân viên: A
Chỉ tiêu đánh giá Có ( √ )
1. Tính hợp tác
2.Thực hiện tốt việc giới thiệu bán hàng
3. Thực hiện huấn luyện bán sĩ
4. Sự thành thạo chuyên môn bán hàng
5. Kiến thức về sản phẩm
6. Bỏ ra nhiều thời gian hơn cho hoạt
động hỗ thợ khách hàng
…………………………………………
Việc kiểm tra đánh giá được thực hiện theo ngày, theo tháng, theo quý, theo
năm nhằm có sự giám sát, sát sao mọi hoạt động của đội ngũ nhân viên bán hàng.
Đồng thời có những điều chỉnh kịp thời cho đội ngũ này. Tuy nhiên quá trình kiểm tra,
giám soát qui trình bán hàng của nhân viên còn chưa chặt chẽ, việc báo cáo của nhân
viên còn chưa thực tế, chưa tận dụng hết thời gian tiếp xúc với khách hàng

2.3.7.4 Chính sách tiền lương và động viên nhân viên:

Một vấn đề đáng được quan tâm kỹ lưỡng trong một công ty đó chính là chính
sách tiền lương của nhân viên. Vì chính sách tiền lương sẽ tác động đến động cơ làm
việc, mức độ công hiến của nhân viên cho công ty trong việc bán hàng. Ngoài chính
sách tiền lương công ty còn có một vài phương pháp để động viên nhân viên nhằm
tăng doanh số bán hàng. Tình hình chính sách tiền lương của công ty được thể hiện
như sau:
Thù lao của nhân viên:
Thù lao của nhân viên bán hàng của công ty bao gồm: Tiền lương cố định và
tiền thưởng theo doanh thu bán hàng.
- Tiền lương cố dịnh: Theo mức tối thiểu của nhà nước và thâm niên làm việc :
1.500.000 đồng đến 2.500.000 đồng.
- Đối với tất cả các nhân viên bán hàng có doanh thu bán hàng đạt 105% doanh
thu trong tháng và không vi phạm các quy định của công ty thì mức thưởng hiện tại
2.500.000 đồng đến 3.000.000 đồng.
Động viên nhân viên bán hàng:
- Thông qua các hình thức khen thưởng tại chỗ đối với các nhân viên có nỗ lực
trong việc bán hàng trong tháng và trong mỗi quý.
- Tổ chức các cuộc trao đổi kinh nghiệm, tìm cách thuyết phục các khách hàng mới.
- Trang bị đồng phục cho nhân viên bán hàng, ngoài mục đích quảng cáo, cổ
động thì đây cũng là một văn hoá của tổ chức.
2.3.8 Đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công
ty

2.3.8.1 Những thành tích đạt được

Nhìn chung chất lượng đội ngũ công nhân viên trong Công ty không cao nhưng
được bố trí sử dụng khoa học phù hợp với công việc giúp cho hoạt động kinh
doanh của công ty diễn ra suôn sẽ.
- Lực lượng bán hàng của công ty đã góp phần tạo ra và giữ được sự ổn định trong
hoạt động kinh doanh trong khi môi trường kinh doanh ngày một thay đổi nhanh chóng.
- Lực lượng bán hàng luôn cố gắng hoàn thành mọi mục tiêu mà công ty đề ra.
- Tự thay đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh mới
- Công tác đào tạo và phát triển: Phương pháp và hình thức sử dụng trong đào
taọ và phát triể nhân lực tại công ty phù hợp với đặc trưng riêng của từng loại hình đối
tượng . Mặt khác ,đối tượng được đưa vào đào tạo phần lớn chi phí phát sinh do công
ty chịu trách nhiệm ,điều này khuyến khích cán bộ ,công nhân viên được đào tạo bồi
dưỡng yên tâm học tập.
- Công tác chỉ đạo điều hành: Công tác chỉ đạo điều hành được thực hiện khá
tốt mặc dù nhân viên còn thiếu nhưng công việc vẫn hoàn thành tương đối tốt.
- Nhân viên bán hàng luôn thể hiện tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công
việc.
2.3.8.2 Những tồn tại:
Bên cạnh những thành tích đạt được,công tác quản lý lực lượng bán hàng của
công ty còn một số hạn chế cần khắc phục.
- Chưa quản lý đội ngủ bán hàng một cách chặt chẽ, kiểm soát, đánh giá chính
xác năng lực của từng cá nhân. Các báo cáo của nhân viên còn thiếu tính thực tế.
Phương pháp đánh giá nhân viên hiện tại chưa hoàn thiện.
- Hiện tại, quy mô lực lượng bán hàng đã gia tăng nhưng chưa đem lại hiệu quả cao.
Do chưa có công tác quản lý, thúc đẩy nhân viên mạnh mẽ, chưa có sự phân công lao động
hợp lí
- Sự thụ động trong quá trình kinh doanh. Nguyên nhân chính để giải thích về
vấn đề này là do thiếu trình độ, kỹ năng tác nghiệp, các kỹ năng mềm của nhân viên.
- Kỹ năng bán hàng cá nhân chưa được quan tâm đúng đắn.
- Công tác tuyển dụng và huấn luyện chưa được chú ý để tạo ra nguồn lực kinh
doanh hiệu quả. Đặc biệt trong thời gian đến nhu cầu về nguồn lao động tăng. Trong

khi đó, công tác tuyển chọn nhân viên còn chưa hiệu quả khi lựa chọn ra những ứng
viên có chuyên môn cao và phù hợp với công việc.
-Công tác đánh gía nhân viên chưa chính xác. Vì công ty chưa có một bảng tiêu
chuẩn đành giá cụ thể, rõ ràng, chi tiết. Hiện tại, công tác đánh giá nhân viên còn rất
chung chung
- chế độ đãi ngộ của công ty chưa tốt, đặc biệt là mức lương còn thấp. Điều này
ảnh hưởng tâm lý của người lao động chưa thật sự yên tâm làm việc.
.

CHƯƠNG III:
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬT TƯ THIẾT BỊ VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG M.E.I
3.1 Kết luận chung về công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty:
Là một công ty chuyên về kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng. Nhìn
chung công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần vật tư thiết bị và đầu tư
xây dựng MEICO được tổ chức một cách khoa học hệ thống nhân viên bán hàng năng
động, có tính tổ chức cao. Doanh thu từ hoạt động bán hàng tăng mạnh là một trong
những nguồn doanh thu chủ yếu đóng góp vào tổng doanh thu hàng năm của công ty.
Tuy nhiên bên cạnh những thành tích đạt được còn tồn tại một số nhược điểm mà công
ty đã và đang gặp phải đó là vấn đề về quản lý lao động, nguồn nhận lực của công ty.
Công tác quản trị lực lượng bán hàng còn bỏ ngõ làm doanh thu của các năm tăng lên
nhưng vì các lý do khách quan cũng như chủ quan làm cho chi phí về tuyển dụng, đào
tạo quản trị lực lượng bán hàng tăng lên một cách khó hiểu. Q ua đó ảnh hưởng
trực tiếp đến mức lợi nhuận mà công ty mong muốn.
3.2 Cơ sở tiền đề cho việc xây dựng kiến nghị.
3.2.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng:
3.2.1.1 Mục tiêu xác lập những giá trị cạnh tranh:
Là những giá trị vượt trội của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Từ thực tế đánh
giá đội ngũ bán hàng của công ty so với các đối thủ cạnh tranh hiện nay, công ty cần
thiết lập các giá trị cơ bản cho đội ngũ nhân viên bán hàng: sự chủ động, chuyên
nghiệp, và hiệu quả.
∗ Chuyên nghiệp là mang lại doanh số và lợi nhuận cho Công ty, duy trì hệ
thống phân phối hiệu quả, là cầu nối các kênh phân phối, góp phần xây dựng giá trị
thương hiệu cho sản phẩm bằng việc thực thi trưng bày.
∗ Sự chủ động: Đội ngũ nhân viên bán hàng là đại diện thay mặt công ty quan
hệ kinh doanh với khách hàng. Có quyền chủ động xây dựng các kế hoạch bán hàng cá
nhân sao cho phù hợp với các mục tiêu mà công ty đã đề ra, xây dựng mối quan hệ bền
lâu với mỗi khách hàng.

∗ Hiệu quả: Đội ngũ bán hàng luôn đạt được hiệu quả cao nhất trong ngành tại
thị trường Đà Nẵng. Đó là việc cung cấp những dịch vụ tốt nhất thảo mãn khách hàng.
Hiệu quả trong các cuộc tiếp xúc bán hàng với khách hàng, trong doanh số bán hàng,
kết quả hoạt động kinh doanh.
Với những giá trị cốt lõi trên công ty sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên thị
trường hiện nay so với các đối thủ cạnh tranh.
3.2.1.2 Mục tiêu Marketing:
- Giữ vững thị phần hiện tại, đồng thời nỗ lực tìm kiếm và phát triển khách
hàng mới theo quy mô gia tăng của thị trường tiêu dùng.
- Thiết lập tốt các mối quan hệ khách hàng trước, trong và sau khi bán hàng.
- Gia tăng sản lượng bán, tiết kiệm chi phí nhằm hạn chế mức tăng giá thành
sản phẩm.
- Cũng cố công tác bán hàng, đồng thời duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách
hàng và tạo dựng lòng tin, sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty.
- Hoàn thiện hơn đội ngũ bán hàng bằng cách xây dựng một đội ngũ bán hàng
có những giá trị đích thực so với các đối thủ cạnh tranh đang lên trong thị trường.
- Đầu tư hơn nữa vào việc nghiên cứu và thiết lập nguồn cơ sở dữ liệu về khách
hàng nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng của nhân viên.
- Một yếu tố rất quan trọng, bắt buộc đội ngũ bán hàng phải có, đó là các kỹ năng
cơ bản và kỹ năng mềm, tuỳ theo cấp quản lý của mỗi nhân viên. Cụ thể đối với cấp cao
nhất, Phó Giám Đốc phụ trách kinh doanh phải có kỹ năng quản trị chiến lược có chính
sách sử dụng lao động có hiệu quả. Tiếp đó là nhân viên quản lý bán hàng (với kỹ năng
Marketing cơ bản, tiếp thị thương mại, kỹ năng nhân sự, kỹ năng huấn luyện, giám sát)
Cuối cùng là nhân viên bán hàng, yêu cầu họ phải có kiến thức về sản phẩm, kỹ năng bán
hàng cơ bản.
3.2.2 Những cơ hội và thách thức đối với hoạt động bán hàng
3.2.2.1 Cơ hội:
- Thị trường tiêu dùng rộng lớn với tốc độ phát triển cao qua các năm.
- Am hiểu thị trường tiêu dùng nơi công ty bắt đầu kinh doanh.
- Nắm bắt được thói quen, tập quán tiêu dùng của từng đối tượng khách hàng.

- Học tập kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp khi có tham gia của các công ty
nước ngoài.
- Sự cạnh tranh mạnh mẽ khiến công ty phải liên tục đổi mới cơ cấu lao động
cũng như chủng loại sản phẩm mới có thể tồn tại và phát triển.
3.2.2.2 Thách thức:
- Thị yếu khách hàng liên tục thay đổi nên nhân viên phải thường xuyên trao
dồi kĩ năng hiểu biết ưu điểm của mặtt hàng mà mình đang bán
-Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia ngành tại thị trường Đà Nẵng với
lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đang có nhiều lợi thế cạnh tranh.
- Đà Nẵng đang trên đà phát triển nên có nhiều công ty kinh doanh vật liệu xây
dựng ra đời với lực lượng bán hàng được chuyên môn hoá hiện nay, các đối thủ cạnh
tranh đang có nhiều ưu thế trên thị trường so với công ty đây cũng là thách thức lớn
đối lực lượng bán hàng hiện tại của công ty. Vì vậy công ty cần có những chiến lược
hợp lý hơn để tiếp tục phát triển trong kinh doanh.
- Do vậy việc xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho đội ngũ bán hàng, lượng
bán hàng tại công ty cần trang bị thêm những kiến thức về chuyên môn. Nâng cao hơn
nữa năng lực lãnh đạo quản trị nguồn nhân lực. Với những giá trị tạo ra công ty sẽ giữ
được khách hàng hiện tại, đồng thời thu hút thêm được các khách hàng mới khi thị
trường ngày một gia tăng.
 Trên thực tế, cơ hội về thách thức luôn đang xen nhau, nếu không biết cách
nắm bắt và tận dụng kịp thời thì cơ hội có thể lại trở thành thách thức. Vì vậy, bằng
việc tích cực chuẩn bị kĩ mọi điều kiện để tham gia hội nhập kinh tế quốc tế công ty cổ
phần MEICO có thể tranh thủ được vận hội mới sắp mở ra để đẩy mạnh, phát triển và
hạn chế tối đa các tác động tiêu cực của quá trình này.
3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán
hàng
3.3.1 Về tổ chức lực lượng bán hàng
- Xây dựng đội ngũ bán hàng phải đúng người, đúng việc, tức là, không nhất
thiết phải là người giỏi nhất mà là người phù hợp nhất (văn hoá, trình độ...)

- Đội ngũ bán hàng mới có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra
những giá trị cốt lõi trong bán hàng so với đối thủ cạnh tranh.
- Khả năng hoạt động bán hàng một cách hiệu quả nhất trên thị trường so với
các đối thủ cạnh tranh.
- Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường để nắm bắt sự thay đổi của nhu
cầu khách hàng, tạo sự hiểu biết sâu rộng hơn về khách hàng, có những chính sách phù
hợp để thoả mãn tốt nhất cho khách hàng. Bên cạnh đó, xem xét sự thay đổi chiến lược
bán hàng của đối thủ cạnh tranh để có chiến lược bán hàng hiệu quả.
3.3.2 Về nhân sự:
3.3.2.1 Đổi mới và hoàn thiện tổ chức quản lí.
Một trong những nguyên nhân làm cho lợi nhuận công ty giảm đó là công tác
quản lí chi phí quá kém. Trong tình hình đáo để sử dụng tốt hơn Công ty cần bố trí lại
lao động ở các phòng ban, các đơn vị cửa hàng trực thuộc.
Để hỗ trợ cho công tác của các phòng chức năng, nâng cao hiệu quả ở các phòng
ban Công ty cần bố trí đúng người đúng việc cho dù lực lượng lao động ở Công ty
đang dư thừa nếu cần thiết Công ty cũng nên tuyển thêm những người có khả năng có
tài trong công tác tổ chức quản lý điều hành và làm việc ở các phòng ban. Hiện tại
Công ty cần bổ sung thêm người cho những phòng nhân sự vì hiện tại phòng chỉ có 6
người mà đảm nhiệm toàn bộ việc tuyển dụng cũng như đào tạo lao động của Công
nên gặp rất nhiều khó khăn. Nên không tránh khỏi một số sai sót.
Tổ chức lại phòng kế toán vì hiện nay phòng này chỉ có 4 người ma đảm nhiệm
thêm công việc kiểm kê nguyên liệu, giá vốn đầu vào là vô cùng khó khăn ảnh hưởng
đến việc tổng hợp các chí phí phát sinh làm giảm lợi nhuận của công ty.
Tận dụng triệt để số lao động dư thừa ở các cửa hàng. Công ty có thể chuyển họ
sang làm công việc khác như gói lại hàng hoá để bán ra, các hoạt động quảng cáo chào
hàng và dịch vụ khác.
3.3.2.2 Đào tạo, xây dựng đội ngũ làm công tác quản lý bàn hàng.
Công ty cần có những thay đổi trong công tác quản lý lao động, cụ thể Công ty
nên có kế hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cũng như những tác phong
kinh doanh hiện đại của cán bộ công nhân viên mà đặc biệt là lực lượng bán lẻ để họ
có sự tự tin hơn, tránh bị “ tụt hậu” trước sự biến đổi nhanh chóng của tình hình kinh
doanh. Đồng thời Công ty cần cố gắng nâng cao thu nhập cho người lao động và các
biện pháp kích thích người lao động khuyến khích, cổ vũ tinh thần làm việc của họ gắn
thu nhập với doanh số bán ra, khen thưởng xứng đáng với những cá nhân đơn vị có
thành tích cao trong kinh doanh. Như vậy sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái
cũng tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng, đóng góp hết mình cho
công ty, gắn bó với công ty hơn.
- Đào tạo thêm cho cán bộ, nhân viên trong công ty, nâng cao trình độ nhận
thức cũng như khả năng kinh doanh cho đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng.
- Tuyển dụng thêm những người có trình độ kinh doanh giỏi để tạo đà phát triển
cho công ty trong kinh doanh. Công ty cần có chế độ đào tạo mới cho những nhân viên
vừa tuyển dụng:
+ Phải huấn luyện cho họ cần phải hiểu biết và hòa đồng với công ty.
+ Huấn luyện cho cần phải hiểu biết về sản phẩm của công ty.
+ Huấn luyện cho họ cần phải hiểu biết về khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Thực hiện được những điều kiện trên đây nó sẽ giúp cho công ty đẩy mạnh được
hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong quá trình kinh doanh
2.3.3 Tuyển dụng, đào tạo và phát triển lực lượng bán
Mục tiêu: Tuyển dụng những ứng viên có khả năng, phẩm chất hoặc có thể đào
tạo - huấn luyện ( trong thời gian ngắn) đáp ứng được các mục tiêu của đội ngũ bán
hàng mới có giá trị cốt lõi: chuyên nghiệp, sự chủ động, hiệu quả.

Hình 5: Quá trình lựa chọn ứng viên
Chuẩn bị bảng mô tả công việc và THU

tiêu chuẩn nhân viên đảm bảo
HÚT
Xác định các nguồn thu tuyển và
phương pháp truyền thông ỨNG
V IÊ N
Phân loại và chuẩn bị danh
sách ứng viên
LỰ A
Phóng vấn
CHỌN
Quan sát thực tế công việc ỨNG
V IÊ N
Quyết định lựa chọn
.
Tiêu chuẩn cần thiết của nhân viên:
- Năng động.
- Động cơ làm việc.
- Khả năng thiết lập các kế hoạch và mục tiêu cá nhân.
- Khả năng giao tiếp, thương lượng.
- Khả năng thu thập và đánh gia thông tin.
- Trình độ - bằng cấp.
2.3.3.1 Nguồn tuyển dụng:
Nguồn bên trong:
- Hiện nay, nguồn nhân lực của công ty rất hạn chế do vậy nguồn tuyển dụng từ
bên trong là không khả thi.
Nguồn bên ngoài:

Công ty chủ yếu sử dụng nguồn tuyển mộ bên ngoài vì thực tế Công ty chỉ
tuyển dụng thêm nhân viên chứ không tuyển dụng cấp quản lý nên việc sử dụng nguồn
tuyển mộ này là hợp lý
• Nguồn tuyển dụng nhân viên từ đối thủ cạnh tranh:
Để có thể tuyển dụng được lực lượng này của công ty cần có những chính sách
đặc biệt đối với họ như chế dộ ưu đãi về thù lao, nơi làm việc, cơ hội thăng tiến… Ưu
điểm của đối tượng này là đã có kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức trong ngành, năng
lực được đánh giá qua thực tế… Tuy nhiên nhược điểm của đối tượng này là chi phí
tuyển dụng và đài ngộ dành cho đối tượng này cao
• Nguồn lao động tự do:
- Lao động thất nghiệp: Hiện tại chỉ tính riêng khu vực Tp Đà Nẵng có hơn
400.000 lao động. Trong đó lao động có trình độ THPT trở lên chiếm 60%.
- Nguồn lao động từ các trường đào tạo: Thành phố Đà Nẵng là nơi tập trung
những trung tâm giáo dục về các chuyên ngành về kinh tế: Đại học Kinh Tế Đà Nẵng,
ĐH Duy Tân, ĐH Đông Á, Cao đẳng Phương Đông,…… Là nguồn lao động có khả
năng đáp ứng được với những tiêu chuẩn tuyển chọn.
Như vậy nguồn tuyển dụng của công ty hiện nay tập trung vào lao động từ các
trường đào tạo trên địa bàn TP Đà Nẵng.

2.3.3.2. Huấn luyện đội ngũ bán hàng:

Quy trình huấn luyện:
Nhân viên mới => Đi thực tế ngoài thị trường => Tập huấn kỹ năng công việc =>
Chính thức làm việc.
Hình 6: Qui trình huấn luyện hiện tại của công ty
Nhân viên mới
Đi thực tế ngoài thị trường
Tập huấn kỹ năng công việc
Chính thức làm việc
Quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên của công ty luôn gắn liền vơi thực tế
công việc. Do đó nhân viên sau khi được huấn luyện ngắn hạn nhân viên sẽ làm việc
được ngay cho công ty.
Sau khi tìm được những ứng viên thích hợp cho công việc, ứng viên sẽ được
tham gia thực tế vào công việc mà mình sẽ làm, điều này nhằm kiểm tra lại ứng viên
có thực sự thích hợp với vị trí công việc hay không; những ứng viên phù hợp nhất sẽ
được tham gia những đợt tập huấn ngắn hạn nhằm tạo điều kiện cho họ làm việc một
cách hiệu quả.
Nhân viên bán hàng mới sau khi được tuyển dụng sẽ được huấn luyện trực tiếp
ngoài thị trường thông qua các nhân viên bán hàng khác và dưới sự quản lý của giám sát
bán hàng mới có thể nhanh chóng tiếp cận được với thị trường, giảm chi phí huấn luyện,
đào tạo cho công ty. Tuy nhiên, việc huấn luyện như trên sẽ không đảm bảo cho nhân
viên những chuẩn mực cơ bản cần có của nhân viên bán hàng. Việc nâng cao kỷ năng
bán hàng gặp hạn chế nếu nhân viên hướng dẫn không có các kỹ năng bán hàng tốt
Những nội dung trang bị cơ bản:

Hoàn thiện kiến thức:
+ Kiến thức về thị trường, vùng hoạt động: Những kiến thức này giúp nhân viên
khi mới tham gia thị trường có sự hiểu biết về thị trường mình sẽ hoạt động, qua đó có
thể hoà nhập nhanh vào thị trường bán hàng trong thị trường được phân công.
+ Kiến thức về sản phẩm và giá trị, những công dụng. So với các sản phẩm
cạnh tranh: Nhằm tư vấn cho những khách hàng về lợi ích của sản phẩm. Hiểu được
những sản phẩm đang bán có những giá trị gì so với các sản phẩm khác cùng loại từ đó
kích thích tiêu dùng.
+ Kiến thức bán hàng: Với mỗi nhóm khách hàng khác nhau đòi hỏi nhân viên
bán hàng cần phải có những kiến thức khác nhau.
Đối với nhóm khách hàng mua sỉ: Thì việc sử dụng kỷ năng thương lượng về tài
chính và các hình thức vận chuyển sẽ tốt hơn kà việc thương lượng về chất lượng sản
phẩm. Đối với nhốm khách hàng này việc mua với số lượng lớn nên họ có rất nhiều áp
lực đối với nhân viên bán hàng. Và nó khác với nhóm khách hàng mua lẻ và nhỏ lẻ.
Tạo dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng:
Ngoài sự chủ động của mỗi cá nhân, hiệu quả bán hàng của nhân viên sẽ giảm
xuống nếu không có sự trợ giúp cho quá trình bán hàng từ phía công ty. Do đó những
nghiên cứu của công ty về khách hàng, sẽ là những trợ giúp hữu hiệu nhất giúp cho
nhân viên bán hàng hiểu biết hơn về khách hàng qua đó thiết lập các kế hoạch bán
hàng cá nhân một cách tốt hơn.
- Quá trình thu thập thông tin là nhân viên bán hàng, đối tượng tiếp cận khách
hàng của công ty…thu thập dữ liệu khách hàng từ những nguồn tài liệu khác nhau:
Danh bạ điện thoại, các dữ liệu cơ bản về tổ chức của cơ quan quản lý Tổng cục thống
kê, các sở kế hoạch đầu tư, phòng Công nghiệp Việt Nam hoặc thông tin từ người
quen cung cấp, quảng cáo báo chí.
- Thông tin thu thập được từ các nhân viên của công ty qua quá trình giao dịch
với các khách hàng, các thông tin sau khi thu thập sẽ được đưa vào ngành hàng cơ sở
dữ liệu để phân tích. Các thông tin cần thu thập như: Thông tin về thị trường, thông tin
về đối thủ cạnh tranh, thông tin về các giao dịch với khách hàng, số lượng mua, Qua
cơ sở dữ liệu thu thập được từ khách hàng, bộ phận phân tích sẽ đưa ra những thông tin
tổng hợp phân tích về từng khách hàng trong mỗi nhóm khách hàng, những thông tin
này sẽ được cập nhật tới từng nhân viên bán hàng, thông qua đó nhân viên bán hàng có
thể chủ động và hiệu quả hơn trong việc bán hàng tới mỗi khách hàng.
2.3.4 Các chế độ, chính sách cho nhân viên
- Chế độ tiền lương:
Tiền lương cố định: Tăng từ 2.500.000 đồng lên 3.000.000 đồng
Tiền thưởng phụ thuộc vào nhóm nhân viên hoàn thành vược mức kế hoạch đề
ra.Và việc hưởng chế độ lương theo doanh số nhằm tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên
với nhân viên nhắm thúc đẩy gia tăng doanh số bán hàng.
- Chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng gồm những mục tiêu:
+ Thoả mãn những nhu cầu về vật chất của nhân viên.
+ Tạo cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập công bằng và hợp lý.
+ Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương ứng với kết qủa thực hiện.
+ Thu hút và duy trì lực lượng bán hàng có năng lực.
Là một doanh nghiệp thương mại: Hình thức trả lương công ty nên áp dụng đó
là trả lương cố định, trả tiền hoa hồng và tiền thưởng theo doanh số bán hàng sẻ thúc
đẩy nhân viên làm việc hiệu quả.
2.3.5 Động viên nhân viên nhằm kích thích sự cam kết với những mục tiêu
chung của đội ngũ bán hàng.
Do vây có thể sử dụng các công cụ:
+ Các chương trình công nhận thánh tích: Việc liên tục thúc đẩy nhân viên sẻ
tạo cho nhân viên quá trình vươn lên không ngừng trong công việc nhằm thoả mãn nhu
cầu. Các chương trình công nhận thành tích giúp nhân viên được nhìn nhận là một
phần của tổ chức, những đóng góp của họ được tổ chức ghi nhận. Chương trình là kết
quả của một cuộc thi đua bán hàng trong tháng hoặc trong mỗi quý.
+ Thi đua: Tổ chức các cuộc thi đua bán hàng vừa giúp nhân viên chủ động hơn
trong các kế hoạch bán hàng các nhân viên vừa tạo được sự thi đua giữa các nhân viên
với nhau trong công ty. Như vậy, thi đua giúp nhân viên có được thành tích, hơn thế
việc tham gia thi đua giúp nhân viên cố gắng hơn trong việc hoàn thành các mục tiêu
bán hàng đã được đề ra.

+ Cơ hội thăng tiến: Đây là mục tiêu không xa khi các nhu cầu cơ bản của nhân
viên đã được đáp ứng. Cơ hội thăng tiến trong tổ chức sẽ làm cho nhân viên thấy được
tương lai phát triển của mình trong tổ chức, không chỉ là việc gắn bó suốt đời với việc
bán hàng. Điều này tạo cho nhân viên bán hàng sự thúc đẩy lướn hơn, do đó việc chỉ
cho nhân viên thấy cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức sẻ giúp mỗi nhân viên nỗ lực
hơn để thực hiện mục tiêu tổ chức đã đề ra ngay khi họ mới vào làm việc.
+ Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, hay tổ chức cho nhân viên đi du lịch
mỗi đợt tổng kết bán hàng của năm, hay vào các dịp lễ.
3.3.6 Đánh giá thành tích của nhân viên.
Qua bảng 2.12 Đánh giá và kiểm soát nhân viên của công ty MEICO. Quá trình
kiểm tra, giám soát qui trình bán hàng của nhân viên còn chưa chặt chẽ, việc báo cáo
của nhân viên còn chưa thực tế, chưa tận dụng hết thời gian tiếp xúc với khách hàng.
Sau đậy là đề xuất của em bảng đánh giá hiệu quả công việc của một nhân viên

BẢNG 3.1 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Điểm Tự ĐG của
TT Tiêu chí tối đa đánh QL
giá
PHẦN I: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 50đ
1 Mức độ hoàn thành công việc được giao: 30đ
Mức độ hoàn thành công việc: Đánh giá từcao xuống thấp:
(4) Luôn hoàn thành công việc với chất lượng cao, kịp tiến độ. Sẵn sàng chịu trách
nhiệm nhận thêm công việc.
(3) Thường xuyên hoàn thành tốt công việc, không kịp tiến độ được giao nhưng
làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành công việc, không nề hà khó khăn
trong công tác.
(2) Thỉnh thoảng không hoàn thành công việc, không kịp tiến độ được giao nhưng
làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành công việc và không nề hà khó khăn
trong công tác.
(1) Khá nhiều lần không hoàn thành nhiệm vụ và công việc được giao; sai sót
nhiều và không chịu sửa chữa, ngại khó và không dám nhận trách nhiệm, tuy nhiên
chưa đến mức kỷ luật.
( không thực hiện nhiệm vụ thì xét trong vấn đề kỷ luật)
2 Sử dụng tiết kiệm nguồn lực. 10đ
Thường xuyên tiết kiệm được VPP, điện thoại , điện, nước, nguyên vật liệu ...khi
thực hiện công việc hoặc thực hiện tốt công việc với điều kiện thiếu các nguồn lực
Có biểu hiện lãng phí , sai sót , hư hao (cho 2 điểm), thường xuyên lãng phí ( cho 0
điểm)
3 Nhận thêm nhiệm vụ 10đ
Nhận thêm và làm đạt các nhiệm vụ phát sinh , không ngại khó ; làm kiêm các
nhiệm vụ của nhân viên khác khi họ vắng mặt...Thực hiện được các nhiệm vụ khó .
( đây là tiêu chí tìm ra người xuất sắc, nếu không có nhận thêm nhiệm vụ gì và
cũng không có nhiệm vụ gì khó khăn hơn bình thường thì cho 0)
PHẦN II: ĐÁNH GIÁ TỐ CHẤT, NĂNG LỰC, 50đ
TIỀM NĂNG :
1. Tính chuyên cần 10đ
Đánh giá theo mức độ từ cao xuống thấp :
- Làm việc đủ ngày công trong năm ( không nghỉ phép ), không đi trễ về sớm,
luôn chăm chỉ làm việc , sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn tất công việc dở dang ;
luôn tham gia làm thêm giờ khi công việc yêu cầu ( cho 1 - 2điểm)
- Không nghỉ phép, không đi trễ về sớm, luôn chăm chỉ làm việc, sẵn sàng làm
thêm giờ để hoàn tất công việc dở dang ( cho 1 - 2điểm)
- Nghỉ không quá 6 ngày phép trong năm, nghỉ đúng quy định của nội quy
Công ty, không đi trễ về sớm. ( cho 1 - 2điểm)
- Nghỉ đúng quy định của nội quy công ty ( sử dụng hết số ngày phép năm ),
đi trễ, về sớm không quá 3 lần trong năm ( cho 1 - 2điểm)
- Thỉnh thoảng có hiện tượng lãng công, nghỉ quá phép (hoặc có

nghỉ việc riêng 0 hưởng lương ), thỉnh thoảng đi trễ về sớm nhưng chưa đến
mức kỷ luật ( cho 1 - 2điểm)
2 Tinh thần đồng đội 10đ
Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp :
- Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp trong và ngoài bộ phận
- Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho đồng nghiệp, sẵn sàng giúp đỡ
đồng nghiệp trong bộ phận
- Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho đồng đội
- Biết lo cho chính mình, ít chia sẻ thông tin, kinh nghiệm; chỉ phối hợp khi
có áp lực từ cấp trên
- Không hợp tác, gây xung đột, không chia sẻ thông tin hoặc cố tình cung cấp
thông tin sai, gây khó khăn cho công việc của người khác (nhưng chưa gây
hậu quả nghiêm trọng hoặc chưa đến mức kỷ luật) - (cho 1-2 điểm)
3 Tiềm năng phát triển 20đ
- Luôn có sáng tạo trong lúc làm việc (+ 2 điểm)
- Có đề xuất các giải pháp thích hợp, hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ của bộ
phận, hoặc của cấp trên và của các thành viên khác (+2 điểm )
- Tham gia đầy đủ và nhiệt tình các khoá đào tạo của công ty tổ chức
- Tự học, nghiên cứu thêm khoá đào tạo ở bên ngoài (có giấy chứng nhận)
(+2 điểm)
- Luôn gương mẫu trong thực hiện công việc cũng như trong học tập (+2
điểm)
- Thường xuyên cải tiến công việc của mình (+2 điểm)
- Khả năng làm việc độc lập và tinh thần chủ động trong công việc (+2 điểm)
- Biết tổ chức công việc của mình (+ 2 điểm)
- Thao tác nhanh gọn và chính xác , chấp hành ý kiến của lãnh đạo (+ 2
điểm)
- Làm việc có trách nhiệm và chịu được sức ép công việc với cường độ cao
(+2 điểm)
4 Tính kỷ luật 10đ
Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp:
- Ý thức và nhắc nhở mọi người tuân thủ nội quy , quy định , các vấn đề về ATLĐ
& PCCC; đóng góp hay thực hiện các biện pháp phòng ngừa rủi ro; ý thức cao
trong việc đảm bảo an toàn tài sản công ty và tính mạng con người; nhắc nhở và
giúp đỡ người khác thực hiện các biện pháp đảm bảo an toàn về người và của.
Nhiệt tình tiếp nhận sự phân công của cấp trên, đồng thời có những phản hồi thông
tin hay đóng góp ý kiến để cải tiến.
- Chấp hành nghiêm túc các hướng dẫn sự phân công của cấp trên; tuy nhiên thỉnh
thoảng có sai sót nhưng có sự tiến bộ và muốn cải thiện.
- Vi phạm nhỏ dưới 3 lần trong năm và không có cố tình. Thực hiện đúng các quy
trình công việc.
- Có những vi phạm nhỏ từ 3 lần trở lên trong năm (cấp trên phải nhắc nhở nhiều);
hoặc cố tình sai phạm mặc dù là lỗi nhỏ (nhưng chưa đến mức xét kỷ luật văn bản)
(cho 1– 2 điểm)
5 Điểm cộng điểm trừ 10đ

Điểm cộng: Khi cá nhân được khen thưởng đột xuất do có thành tích xuất sắc, vượt
trội; đã được thưởng hiện kim, giấy khen, nay lại được cộng điểm để xét thưởng
cuối năm, điểm cộng chia hai mức:
- Có thành tích vượt trội, mang lại lợi ích cho Cty hoặc ngăn chặn thiệt hại cho
Cty, hoặc có sáng kiến và được công nhận (được khen hay được thưởng bằng văn
bản) = cộng 5 điểm
- Được khen hay được thưởng bằng văn bản ở mức xuất sắc, hoặc được khen
thưởng nhiều lần (từ 2 lần trở lên) = cộng 10 điểm
Điểm trừ: chia các mức
- Không làm thêm giờ khi có yêu cầu, hoặc có biểu hiện lảng tránh việc tăng ca =
trừ 5 điểm
- Bị kỷ luật bằng văn bản: có 2 cấp độ
+ Một lần bị kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản (mức 1), không có kèm bồi
thường vật chất = trừ 5 điểm
+ Một lần bị kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản (mức 1) có kèm bồi thường
vật chất; hoặc 2 lần kỷ luật văn bản mức một; hoặc bị kỷ luật văn bản ở mức 2 (bị
cảnh cáo,...) = trừ 5 điểm
(Mức điểm cao nhất bị trừ là 15 điểm)
TỔNG CỘNG 100đ
Ý kiến và chữ ký của nhân viên:
Xếp hạng thành tích: (của quản lý trực tiếp) Xếp hạng:
≥
Xuất sắc (XS): 95 điểm; hạng A: 80-94 điểm; hạng B: 70-79 điểm;
hạng C: 60-69 điểm; hạng D: <60 điểm
Ý kiến đề xuất đến Ban Giám Đốc:

Ghi nhận kết quả:
Nâng lương:
Thưởng:
Đào tạo:
Định hướng phát triển/bố trí nhân viên:
Đề xuất khác: ...................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
Hàng tháng nhân viên tự đánh giá kết quả của mình, gởi bản đánh giá cho GĐ.
Giám đốc sẽ có quyết định cuối cùng về kết quả công việc hàng tháng của nhân viên.
Bộ phận kế toán tổng hợp kết quả đánh giá cuối tháng làm căn cứ xét thưởng.Trong
quá trình thực hiện, công ty yêu cầu nhân viên thực hiện nghiêm chỉnh các quy định

của công ty, các nhân viên có điểm dưới trung bình hai tháng liên tục sẽ bị nhắc nhở,
thực hiện các biện pháp kỷ luật.
Trong quá trình thực hiện, có phát sinh, công ty sẽ chỉnh sửa quy định này cho phù
hợp.

KẾT LUẬN
Từ khi thành lập và phát triển Công ty cổ phần MEICO tại thành phố Đà Nẵng,
công ty đã đạt được những thành tích to lớn góp phần vào việc giải quyết được lượng
lớn lao đông tại thành phố. Sau thời gian hoạt động công ty đã có chi nhánh ở TP Tam
Kì Tỉnh Quảng Nam. Công ty cổ phần MEICO là doanh nghiệp hoạt trong lĩnh vực
phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng. Trong thời gian qua, công ty đã không ngừng
nâng cấp thiết bị cũng như đội ngũ nhân viên nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với cá đối
thủ khác. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh và mở rộng thị trường
công ty cần tập trung quan tâm hơn nữa về hoạt động quản trị hoạt động bán hàng. Vì
chính bộ phận này tạo ra lợi nhuân, mở rộng thị trường hoạt động cho công ty.
Qua chuyên đề này, công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty
được phân tích và sau đó đưa ra những nhận xét về ưu và nhược điểm trong công tác
quản trị bán hàng tai công ty.
Với thời gian thực tập và kiến thức bản thân còn hạn chế nên chuyên đề còn
nhiều thiếu sót. Vì vậy em rất mong được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô để
chuyên đề này hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn
tận tình của cô giáo Lê Thị Kim Tuyết và các cô, chú, anh, chị ở công ty cổ phần thiết
bị và đầu tư xây dưng MEICO đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng, tháng 12 năm 2010
Sinh viên thực hiên
NGUYỄN VŨ NHẬT TRƯỜNG

Baocao Thutap

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Baocao Thutap

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chuyên đề tốt nghiệp SVTH: Nguyễn Vũ Nhật Trường

1.1.1 Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng

1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng

1.1.3.1 Nhiệm vụ bán hàng:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 1

1.1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng:

1.1.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng:

1.2 Hoạt động bán hàng

1.2.1 Khách hàng:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 3

Tính chuyên nghiệp Cao Thấp

1.2.2 Quá trình bán hàng

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 4

1.2.3 Kiến thức của lượng bán hàng:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 5

1.3 Xây dựng và quản trị lực lượng bán hàng

1.3.1 Xác định lực lượng bán hàng cần thiết

1.3.1.1 Tiến hành tìm hiểu công việc:

1. 3.1.2 Xây dựng bản mô tả công việc:

1.3.1.3 Xác định cơ cấu công việc:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 6

- Trách nhiệm và quyền hạn phải đi đôi với nhau.

1.3.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 7

1.3.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 8

1.3.3.2 Phương pháp phân bổ:

X : Số nhân viên bán hàng.

1.3.3.3 Phương pháp ngân sách:

X : Số nhân viên bán hàng.

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 9

1.3.4 Xây dựng lực lượng bán hàng.

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 10

Các nguồn tuyển dụng:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 11

 Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau:

1.3.4.2 Chọn lựa và tuyển dụng:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 12

1.3.5.1 Thù lao:

1.3.5.2 Động viên:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 14

1.3.6.1 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện:

1.3.6.2 Đo lường kết quả hoàn thành thực tế:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 15

1.3.6.4 Thực hiện hoạt động điều chỉnh:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 16

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 17

Thương hiệu gạch men CMC

2.1.1.3 Cơ sở vật chất:

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 18

Bảng 2.1: TÌNH HÌNH SỬ DỤNG MẶT BẰNG

Văn phòng 530

Kho bãi 6140

Chỗ đỗ xe hàng hóa 400

Nhà xe nhân viên 200

(Nguồn: Phòng kĩ thuật)

Bảng 2.2: TÌNH HÌNH MÁY MÓC THIẾT BỊ

Máy móc thiết bị Số lượng

Xe vận chuyển hàng tại kho 5

Xe tải lớn, nhỏ 8

(Nguồn: Phòng kĩ thuật)

GVHD: Lê Thị Kim Tuyết Trang: 19

Về nhiệm vụ: Công ty đã và đang: