Management Projet

Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN
MANAGEMENT ET
GESTION
DE
PROJET
- Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés (DUESS 2005)

1
QU’ EST-CE QU’UN PROJET ?

Un Projet consiste à vouloir réaliser une IDEE

Ayant un caractère NOUVEAU
-Cette réalisation est UNIQUE

-Elle est EPHEMERE
-Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser

COMMENT TRADUIRE UNE « IDEE » EN « projet » ?
1 Transformer l’IDEE en OBJECTIFS :

- TECHNIQUES : Ce qu’on veut FAIRE
- DE DELAI : En combien de temps ?
- DE COUT : Avec quel BUDGET ?
2 Définir des MOYENS nécessaires
3 Prévoir l’ORGANISATION et la GESTION du Projet

CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET
-TAILLE (Budget, Nombre d’heures de travail, Durée, …)
-NATURE (Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, …)
-CARACTERISTIQUES NOVATRICES (Mises en œuvre de nouveaux
concepts, Implantation spécifique de principes connus, …)
-COLLECTIF ou INDIVIDUEL
-PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE
-OUVERT (Etudes de Méthodes, de Concepts, …) ou FERME (Application
très précise)
-Objectif Unitaire ou NON (Développement d’un produit destiné à être
fabriqué en série)
-Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET

1.2
VIE D’ UN PROJET

PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE 1. Définir le Projet dans ses grandes lignes
(Méthode « Cadrage CPS »
2. Mettre en place l’Equipe de Management
PRÉPARATION 3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion
des coûts destinés à servir de référence au suivi du projet
4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet
5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de
tous les sous-ensembles.
EXECUTION 6. Effectuer les synthèses necessaires à la maîtrise des objectifs
Et SUIVI 7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives
8. Fin du Projet

VIE DU PROJET
PHASE
PHASE « PRÉPARATION” PHASE « EXÉCUTION »
« CADRAGE »
M Décision de Début des

Idée
A lancement travaux
N
A
G
Préparation Constitution
Préparation
E Pragmatique De l’équipe Suivi du Projet
du Projet
M du Projet de Projet
E
N Dossier Dossier Dossier Dossier Dossier
T
Synthèse Référence Avanc.1 Avanc. n Bilan
E
X
É EXÉCUTION DU PROJET
C
U
T
I Fin du
O Projet
N

1.3
L’EQUILIBRE
« TECHNIQUE – COUTS – DELAIS »

L’EQUILIBRE « TECHNIQUE – COUTS – DELAIS »
TECHNIQUE
100%
100%
COUTS DÉLAIS

2
CADRAGE DU PROJET

LE CADRAGE
METHODE CPS
CADRAGE
PRAGMATIQUE
ET SYNTHETIQUE

Il est difficile de parler d’une projet avant d’avoir fait une analyse détaillé
du travail à faire.
Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale
pour pouvoir « cadrer le projet » … et le vendre !
A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être
capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire
preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,
sentir les vraies difficultés.
La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) permet de définir le
projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans
les détails.

1. LE PROJET
- Nom
- Définition succincte
- Caractéristiques essentielles
- Motifs qui sous-tendent ce projet

2. LES OBJECTIFS
- OBJECTIFS « TECHNIQUES »
Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible)
Objectifs principaux et secondaires
- OBJECTIFS DE DELAI
Date de fin de projet
Quelques dates intermédiaires
- OBJECTIF DE COUT
Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet
Quelques variantes possibles
- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

3. LA TECHNIQUE
- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’APPUIE

(Expérience acquise, études de faisabilité, …)
- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET
- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

4. LE PLANNING
- LES DATES CLÉS
- LES GRANDES PHASES DU PLANNING
- LES POINTS DE RENDEZ – VOUS (JALONS)

5. LES MOYENS
- LES HOMMES
Des Spécialiste
Des Groupes (Service, Equipe, …)
Des Sociétés (Sous- traitant, Fournisseur, …)
- LE MATERIEL
Les moyens de Réalisation et de Contrôle
Les outillages divers
Les locaux

6. LE MANAGEMENT DU PROJET
- LE RESPONSABLE
- SON POUVOIR
(Ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à
une décision supérieure, de qui il dépend)
- L’EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN
(Responsables technique, financier, Experts, …)
- L’ORGANISATION DE L’EQUIPE

7. LA COMMUNICATION
DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION

- INTERNES (Nécessaires à la bonne réalisation du projet)
Entre les membres de l’équipe de Management
Avec les réalisateurs du projet
- EXTERNES (Promotion et information)
Auprès des Clients et utilisateurs directs
Auprès de tous ceux qui ont à connaître du projet

3
LES DECOUPAGES

ROLE DES DÉCOUPAGES
-Faciliter la compréhension et la manipulation d’un

ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles
de moindre complexité.
Classer et hiérarchiser
- Essayer de ne rien oublier
- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution
grâce à l’utilisation de ces structures.

CRITÈRES DE DÉCOUPAGE
On peut découper suivant de nombreux critères :
-Fonctionnalités (mesurer, asservir)
-Sous-ensembles physiques (boitier A, boitier B)
-Responsabilités industrielles (sous-traitant X, service Y)
-Types de tâches (Etude, réalisation)
-Spécialités techniques (mécanique, logiciel)
-Ressources (Ingénieurs, Techniciens, Outillages)
-Coûts (devis1, achat K, sous- traitance X)
-Maintenance (éléments échangeables, ordre du démontage)
-Documentation (Spécifications, Dossiers, Procédures) …
IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DÉCOUPAGES “PRATIQUES”

ET ESSAYER DE CALQUER L’ORGANISATION INDUSTRIELLE
SUR LES DÉCOUPAGES PHYSIQUES

LES DÉCOUPAGES IMPORTANTS
1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel

(PBS : Product Breakdown Structure)
2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET
(WBS : Work Breakdown Structure)
3. ORGANISATION INDUSTRIELLE
(OBS : Organization Breakdown Structure)
4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES
(RBS : Ressource Breakdown Structure)

ARCHITECTURE SYSTÈME (PBS)

SYSTEME
OUTILLAGES SOUTIEN
PRODUIT
D’ETUDE LOGISTIQUE
Outillages de Banc Valise Banc de

S/Ens A S/Ens B S/Ens C
Test des S/Enc D’intégration De Test Maitenance
Elément A1 Testeur de A
Elément A2 Testeur de B
Elément A3 Testeur de C

ORGANIGRAMME DES TACHES (WBS)
TACHES
DU PROJET
ETUDE REALISATION DES ETUDE DES

GESTION
DU PRODUIT PROTOTYPES OUTILLAGES
ETUDE ETUDE ETUDE BANC DE OUTILLAGES

DE CONTROLE
PRELIMINAIRES MECANIQUE DU LOGICIEL TEST DE FABRICATION
DEFINITION DE
SUPPORT
LA CONFIGURATION
ADAPTATION
BRAS
DES INTERFACES
ETUDE LOGICIEL
CHASSIS
SPECIFIQUE

ORGANISATION INDUSTRIELLE (OBS)

RESPONSABLE
DU PROJET
SOCIETE Z SOCIETE W SERVICE R & D SERVICE APRES-VENTE

(S/Ens A) (S/Ens B) (S/Ens C et Outillages) (Logistique)
SOCIETE R SERVICE PRODUCTION

(Elément A1) (Réalisation)
SOCIETE S
SOCIETE K
(Elément A2)
(S/Ens C)
SOCIETE T
(Elément A3)

ORGANIGRAMME DES RESSOURCES (RBS)
RESSOURCES
DU PROJET
ELECTRONICIENS INGENIEURS OUTILLAGES

MECANICIENS ACHATS
SYSTEME STANDARD
BUREAU
ANALOGIQUE NUMERIQUE LOGICIEL MODELISATION MONTEURS
D’ETUDES
CHEF BUREAU
INGENIEURS
D’ETUDES
TECHNICIENS PROJETEUR
LABO
TECHNICIENS DESSINATEURS
D’INTEGRATION

4
LA PLANIFICATION

4.1
ASPECTS TECHNIQUES

SYSTEMES DE REPRESENTATION
1 PERT (Program Evaluation and Review Technic)

Représentation axée sur la logique d’enchainement des tâches
2 GANTT
Représentation des tâches axée sur le calendrier
3 MILESTONES
Représentation des évènements (jalons) axée sur le calendrier

PERT : DEFINITIONS
Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin
Nœud : Point logique de rassemblement de tâches
Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche
Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au
nœud où débute la tâche (Fin des tâches précedentes)
Maille : Suite de tâches entre deux nœuds considérés
Date « au plus tôt » : Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les
tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage
Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de
satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif
final « au plus tôt »
Date « au plus tard » : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches
suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemincritique.

REALISATION D’UN PLANNING PERT
1 Dessiner l’enchaînement des tâches

2 Affecter pour chaque tâche une durée
3 Calculer pour chaque nœud la « date au plus tôt » en progressant dans le
sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes
4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque nœud la « date au plus tard
», en remontant le temps
5 Définir le « chemin critique » : trajet pour lequel la « date au plus tard »
est égale à la « date au plus tôt »
6 Définir pour toutes les tâches « non critiques » les marges de temps
N.B. : Les points 3 à 6 seront calculés automatiquement par un logiciel de Gestion de Projet

LES MARGES
Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels :

-La date de début « au plus tôt »
-La date de début « au plus tard »
-La durée de la tâche
-La date de fin « au plus tôt »
-La date de fin « au plus tard »
Ces paramètres vont permettre de définir les marges.

PERT : DEFINITION DES MARGES
Marge totale
Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée
ou retardée sans augmenter la durée totale du projet. Quand cette marge
s’annule la tâche devient critique
Marge libre
Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée
ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet
C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche.

CONCLUSION
1 Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener un projet car il
oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir :
-Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? (Amont)
-Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? (Aval)
2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur un support
permettant le travail en équipe, par exemple un tableau
3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux « dates au
plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de
modifier les logiques au fil de la réflexion.
4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de
Gestion de projet qui permettra la représentation sous forme PERT (Réseau) et GANTT.

PLANIFICATION INITIALE
METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE
1 Découper le projet en Phases
2 Découper les phases en Tâches
3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT
4 Analyser les résultats du PERT :
Délai final
Chemin Critique
Marges
5 Optimiser le planning :
En changeant certains enchainement logiques
En modifiant la durée de certaines tâches (Évolution des moyens)
6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers utilisateurs :
GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoin)
Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs

5.1
CARACTERISATION
ET
REPARTITION DES TACHES

LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE
Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques

utilisées pour résoudre un problème.
Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle
après J.C. et sont connues sous le nom de « loi de Quintilien »
QUI ?
QUOI ?
QUAND ?
OU ?
COMBIEN ?
COMMENT ?

Ces questions appliquées à la description des tâches du projet se traduiront

par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales « TRIEDRE » qui
rappelleront l’équilibre « Technique- Coûts- Délais »
T
QUOI ? Travail à réaliser
QUI ? Responsable
COMMENT ? Indicateur de fin de tâche
et Enchaînement D
QUAND ? Durée C
Qui, OU ? Ressources
COMBIEN ? Estimation du cout
TACHE = « TRIEDRE »

LES RESSOURCES
-Définition des Ressources –
1 LE PERSONNEL
On définira pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et la
disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail par unité de temps
calendaire)
2 LES MOYENS
On définira le nombre de moyens disponibles en même temps
3 LES ACHATS EXTERIEURS
On définira le taux à appliquer au prix d’achat brut

LES RESSOURCES
-Affectation des Ressources –
1 LE PERSONNEL
On définira pour chaque catégorie de personnel le nombre d’heures
nécessaires à la réalisation de la tâche (Charge fixée) ou la charge par unité de temps
(Taux fixé)
2 LES MOYENS
On définira le nombre de moyens nécessaires à la réalisation de la tâche
3 LES ACHATS EXTERIEURS
On définira la valeur brute de l’achat

LE COUT : LES ÉLÉMENTS DU DEVIS

1 LES HEURES
- d’étude
- de réalisation
- de contrôle
- de management, …
2 LES APPROVISIONNEMENTS
- Sous-contrats
- Sous-traitances diverses
- achats de composants
- achats d’équipements (outillages, appareils de mesure, …)
- locations de moyens (systèmes de tests spécifiques, …)

ATTENTION :
NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI
Le délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer de l’état
« non débuté » à l’état « terminé »
La charge représente la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche
Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte :
- des temps techniques d’attente (ex: séchage de peinture, attente de réponse à un
courrier, …)
- de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser une
tâche de 10 heures si le réalisateur n’a qu’une heure de libre par jour et qu’il
travaille 5 jours par semaine)

DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS

Structure et Structure et Disponibilité Structure et codage
Codage Codage de des Ressources
Des tâches l’organisation du temps Disponibilité et Taux financiers
WBS OBS DATE DE Début CALENDRIER RBS

T R I E D R E
Tâche Responsable Indicateur Enchaînement Durée Ressources Estimation
de fin Entrées Du Coût
Conception Chef de Projet Edition du -Contrat 2 mois 1 Ing Systeme 100h
Générale Document CG -CdCF 1 Ing Méca 150h
Chef projet
du système 100h
Specif logiciel Responsable .Log. Edition document -Doc C G 1 mois 1 Ing log 150h
Spec Logiciel - Normes de conception Resp log 100h
Conception gle Responsable .Log. Edition document -Spec logiciel 3 mois 1 Ing log 500h
Logiciel Gestion C G Gestion - Outil d’aide à la
conception
PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT
PERT et GANTT Révisés

5.2
NIVELLEMENT DES RESSOURCES

PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES
La planification consiste à définir l’enchaînement des tâches les unes par

rapports aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants
où ces tâches pourront être réalisées.
Il y a deux types de contraintes à prendre en compte :

- Les contraintes logiques d’enchaînement
- Les contraintes de disponibilité des ressources

PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES
Méthode préconisée :
1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource

2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources :
Etablir le PERT à ressources infinies (ceci donnera le délai minimum possible
avec le maximum de parallélisme)
3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche
4. Effectuer le « Nivellement » des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que
les ressources (personnel ou matériel) soient disponibles : les pointes de surcharge
seront alors « lissées »

6
MANAGEMENT DU PROJET

6.1
STRUCTURE
DE MANAGEMENT DE PROJET

CRITÈRES D’ORGANISATION D’UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT

1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS : Pouvoir décider et contrôler
Maîtriser les coûts
2 POUVOIR MAITRISER LA TECHNIQUE : Structure permettant : La délégation,
Une bonne communication
L’intérêt du travail
3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE : Participer à la conception initiale,
Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter
Pouvoir connaître le produit
4 MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE : Equipe pluridisciplinaire
5 ASSURER LA QUALITÉ : Personnel motivé
Méthodes rigoureuses mais souples
Pérennité de l’équipe
6 ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie
7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT : Equipe de Management rassemblée en un même lieu.

LE PROBLEME A RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION
IL FAUT ASSURER LA MOTIVATION

PAR :
-UNE STRUCTURE PERMETTANT CETTE MOTIVATION
-UN CHEF DE PROJET CONSCIENT DE L’IMPORTANCE DES

FACTEURS PSYCHOLOGIQUES SUR LA MOTIVATION DE SON EQUIPE
ET DES REALISATEURS DU PROJET
-DES HOMMES (MEMBRES DE L’EQUIPE DE MANAGEMENT ET

RÉALISATEURS DU PROJET) INTERESSÉS PAR LE TRAVAIL QUI LEUR
EST CONFIÉ DANS LE CADRE DU PROJET

STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET
1 COORDINATION INTERNE
Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le
plus impliqué dans le projet)
Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont
désignés.
2 COORDINATION FONCTIONNELLE
Le chef de projet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un
pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.
Il cordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondant
qui lui sont désignés.
3 STRUCTURE MATRICIELLE
Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces
correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur
de personnel vis-à-vis des chefs de projets.
4 STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME »
Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spéchifique
sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

COORDINANTION INTERNE
DIRECTION
GENERALE
SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE

COMMERCIAL ACHATS ETUDES PRODUCTION APRES-VENTE
Membre de Membre de
L’Equipe Projet L’Equipe Projet
Membre de CHEF DE Membre de

L’Equipe Projet PROJET L’Equipe Projet

COORDINATION FONCTIONNELLE
DIRECTION
GENERALE

COMMERCIAL ACHATS ETUDES PRODUCTION APRES-VENTE
Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
CHEF DE L’Equipe Projet
PROJET
Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet

STRUCTURE MATRICIELLE
DIRECTION
GENERALE
DIRECTION SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE

DES PROJETS COMMERCIAL ACHATS ETUDES PRODUCTION APRES-VENTE
CHEF DE Membre Equipe Membre Equipe Membre Equipe Membre Equipe Membre Equipe
PROJET 1 Projet 1 Projet 1 Projet 1 Projet 1 Projet 1
Projet 2 Projet 2 Projet 2 Projet 2 Projet 2
PROJET 2
PROJET 3 Projet 3 Projet 3 Projet 3 Projet 3 Projet 3

STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME »

DIRECTION
GENERALE

ETUDES ACHATS ETUDES PRODUCTION APRES-VENTE
Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
CHEF DE L’Equipe Projet
PROJET 1 Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet
EQUIPE AUTONOME

STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

STRUCTURE AVANTAGES INCONVENIENTS CONCLUSION
Convient aux petits projets
COORDINATION Aucune modification de Faible pouvoir du chef de lorsque l’essentiel des
INTERNE l’organisation Projet sur les autres services Travaux est réalisé dans le
service du chef de projet
Peu de modification de Le pouvoir du CP est limité Convient aux projets de
COORDINATION l’organisation. Seul le chef de par le pouvoir des Chefs de taille moyenne avec des
FONCTIONNALLE Projet est sorti de son service Service services aptes à coopérer
Structure adaptée à la gestion Difficulté des membres de Structure de compromis

STRUCTURE de projets multiples l’Equipe de Projet à se situer Parfois difficile à vivre
MATRICIELLE Environnement technique (chacun a 2 chefs) adaptée à tout type de
Maintenu Risques de conflits projet
Gestion du personnel aisée
Risque d’isolement Structure bien adaptée à
Structure claire, motivante pour Difficulté à adapter l’équipe des projets importants
EQUIPE les membres de l’Equipe Aux variations de charge de justifiant un management
et très efficace travail « fort » (Difficultés
AUTONOME techniques, délais courts,
Problème de reclassement du beaucoup de sous-
personnel en fin de projet traitants,…)

RELATION « CLIENT – FOURNISSEUR »

Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la
distinction entre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du
projet, même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches.
Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses

charges de travail et les délais nécessaires à les réaliser.
La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services
de l’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants
extérieurs.
Ces contrats internes n’auront évidement pas la forme juridique des contrats
externes mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais.

RELATION « CLIENT – FOURNISSEUR »

DIRECTION
GENERALE
SERVICE 1 SERVICE 2 SERVICE 3 SERVICE 4
CI CI
EQUIPE DE MANAGEMENT DE PROJET
CE CE
SOCIÉTÉ EXTERNE A SOCIÉTÉ EXTERNE B
CI = CONTRAT INTERNE CE = CONTRAT EXTERNE

6.2
LE CHEF DE PROJET

4 5
3 COMMUNI- 6
FAIRE-
MOTIVER QUER GERER
FAIRE
LES TACHES
7
2 DU ANALYSER
ANIMER
MANAGER
1 8
ORGANI- 9 DECIDER
SER PREVOIR
Voir le cours « Management d’Equipe »

QUALITÉS DU CHEF DE PROJET
1 QUALITÉS PERSONNELS
Persévérant, volontaire, combatif
Décideur
Réaliste, pragmatique
Créatif
Compétent en Management
Suffisament compétent en technique pour comprendre les problèmes
2 QUALITÉS HUMAINES
Juste, non laxiste, sachant dire non
Disponible
Clair, consistant (attitude cohérente)
Attantif aux autres
3 QUALITÉS DE MANAGER
Animateur
Sachant Motiver
Organisateur
Sachant Déléguer et faire confiance
Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse
Sachant contrôler
4 QUALITÉS DE COMMUNICATION
Apte au dialogue, à l’écoute
Sachant s’exprimer clairement
Négociateur

6.3
L’EQUIPE DE PROJET

Le chef de projet n’a sans doute pas toute les qualités nécessaires pour assurer un parfait
Management de projet. C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du
chef de projet et des ces équipiers que l’ÉQUIPE possède l’ensemble des qualités
requises pour assurer ce Management.
COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS
- Les techniques
- Les gestionnaires
- Les qualiticiens, …
COMPLÉMENTARITÉS DE EXPÉRIENCES
- Débutants
- Chevronnés
COMPLÉMENTARITÉS DE CARACTÉRES
- Optimistes
- Sereins
- Pessimistes
COMPLÉMENTARITÉS DES PERSONNALITÉS
- Intuitifs
- Cartésiens
- Esprits de syntèse
- Perfectionnistes

Pour qu’une équipe de Management de Projet fonctionne bien, il vaut mieux

des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés (c’est souvent le
cas des « experts » parachutés et débordés par d’autres travaux)
Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par les
spécialistes !
C’est la motivation qui fait avancer les projets

ÉQUIPE DE MANAGEMENT D’UN PETIT PROJET
Responsable Chef de projet

Qualité
Responsable Responsable Responsable Responsable

Etude Fabrication Intégration Commercial

L’ÉQUIPE DE PROJET
L’ÉQUIPE PRÉALABLES AU BON FONCTIONNEMENT DE L’ÉQUIPE
- Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe
- Intérêt de l’équipier pour le projet
- Pas d’animosité évidente entre deux membres de l’équipe
- Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30%)
- Unité de lieu afin da faciliter les rencontres : connaissance mutuelle et échanges
informels des informations
MÉTHODES DE TRAVAIL
Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :
- les responsablités de chacun
- les principes de communication internes et externes
- les modes d’élaboration des décisions
- les méthodes de travail :
- Réunions : types, périodicité
- Documents : types, émission, approbation, diffusion
- les normes internes
- l’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet

7
ANALYSE DE RISQUES

LES RISQUES
Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidement des risques
A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les
plus importants. En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine
même pas. Encore fauil au moins s’occuper de ceux qu’on peut imaginer avec une vision
réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste).
La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre d’effectuer

cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les risques inacceptables.
Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de voir comment

on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un Risque aussi bien dans une étude de
Sécurité que dans le cadre d’un projet.

7.1
THEORIE DU RISQUE

Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probable)
Cette cause donne lieur à un effet (plus ou moins grave)
Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f (Probabilité) permet de
définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable
Si le risque est inacceptable, il faut :
- soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer la probabilité
du risque
- soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter contre l’effet du
risque après détection de celui-ci
Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on peut :

- utiliser des matériaux ininflammables (préventif)
- placer des détecteur de fumée et déclencher un arrosage automatique (secours)

7.2
METHODE « ARPEGE »

Analyse des Risques d’un Projet par Estimation

de Gravité et de Probabilité
La méthode « ARPEGE » (1) répond aux objectifs suivants :
- être très simple
- transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées
- permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple
- en cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le
risque au seuil d’acceptation.
Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité et en
probabilité à l’aide de 4 qualificatifs : «Très faible, Faible, Grand, Très grand »
Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2, soit 2°, 2¹, 2²,2³
c’est à dire 1, 2, 4, 8.
Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau représentent
des zônes à risque constant
On peut définir 2 types de Projets :
- Les Projets à risque faible : PG maxi = 4
- Les Projets à risque moyen : PG maxi = 8

Projet à risque Faible

GRAVITE
DE L’EFFET
Très
grande 8 16 32 64
8
Grande
4 8 16 32
4
Faible
2
2 4 8 16
Très
Faible 1 2 4 8
PROBABILITE
1 DE LA CAUSE
Très Faible Grande Très
Faible 2 4 grande
1 8
4 = ACCEPTABLE 8 = INTERDIT

Principes de la Méthodes « ARPEGE »

1 Travail en Equipe
L’analyse de risques sera effectuée à la fin de la phase de Préparation, c’est-à-dire
lorsque le Projet aura été bien construit par l’Equipe de Management.
Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques
potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques
importants.
Par « Risque important » on considérera tout risque dont l’effet peut être considéré
comme Grave ou très Grave ou dont la Probabilité semble Grande ou Très Grande. On
imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette
analyse de façon satisfaisante, on travaillera en Equipe.
L’analyse en Equipe permettra :
- d’avoir suffisamment d’idées
- de rejeter immédiatement les idées minoritaires
- de pondérer les optimistes et les pessimistes (en prenant la moyenne des avis)
- d’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours »
- d’impliquer touts les membres de l’Equipe dans la Démarche « Risques »

2 Champ des Risques analysés
Le succès d’un Projet ne peut être assuré que si toutes ses composants sont bien
prises en compte. L’analyse de risques permettra d’effectuer une revue générale du Projet en
mettant le doigt sur les points faibles qui seront des causes de risque pour le projet.
Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce
qui est le moins dérangeant)
On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative) :
- techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très grandes,
objectifs flous, interfaces complexes, …
- financiers : budget insuffisant, contrats ambigüs ou très contraignants, …
- délais : difficiles à contrôler, trop courts, …
- moyens insuffisants ou inadaptés :
- personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation, …)
- outillages (qualité, quantité, …)
- Locaux, …
- organisation : mal adaptée, conflictuelle, …
- chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante, …
- équipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères, …


3 Méthode d’analyse
1. Définir si le Projet est de type « Risque faible » ou « Risque moyen »
2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs effets
(On retiendra uniquement ceux pour lesquels la Gravité ou la
Probabilité d’existence est estimée Grande ou très Grande)
3. Estimer la Probabilité d’Occurrence des Risques et la Gravité de leurs Effets
(Très faible, Faible, Grande, Très grande)
Probabilité Très faible Faible Grande Très grande
P= 1 2 4 8
Gravité Très faible Faible Grande Très grande
G= 1 2 4 8
4. Si P x G est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut

trouver des solutions pour réduire le risque par Prévention ou par Secours.

8
SUIVI DU PROJET

LES MOYENS DU SUIVI
Le suivi est la phase la plus difficile du Projet

Ce suivi ne sera efficace que si tout les moyens permettant
Le contrôle ont été mis en place dans le phase de préparation :
- Structure d’Organisation du Projet
- Organigramme des Tâches
- Définition claire des Responsabilités
- Contractualisation des Travaux en terme de fournitures
techniques, Délais et Devis (ou prix)
- Création des Jalons de Contrôle
- Mise en place des Méthodes et des Moyens permettant d’assurer
un contrôle technique efficace
- Equipe de Management compétente et motivée, …

8.1
SUIVI TECHNIQUE

LES MOYENS DU SUIVI TECHNIQUE
-Les rapports d’avancement périodiques

- Les réunions d’avancement
- L’analyse des documents techniques
- Les synthèses
- Le franchissement des jalons de synthèse
- Les constats de réalisation
- Les essais de validation
- Les essais de recette
- Les essais de qualification
NB : Voir le cours : « Conception et Développement d’un système Electronique »

LES MOYENS DU SUIVI QUALITÉ
-Le plan qualité

- Les rapports périodiques d’application du plan qualité
- Les réunions d’avancement « qualité »
- Le contrôle du respect des procédures
- Le contrôle de cohérence entre les documents
- La vérification de la traçabilité
- La participation aux essais de recette et de qualification
- Les revues
- Les audits
- Les expertises

MODES DE CONTRÔLE DU TEMPS
Le contrôle du temps s’effectue différement suivant que l’on maîtrise ou non

les moyens de réalisation des tâches considérées
Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gèrera par les tâches en
utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de projet, en particulier
par la replanification des tâches après estimation du « Reste à faire ».
Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités, on

gèrera davantage par les dates (dates de fourniture de « livrables » sous forme de
documents ou de matériels).
Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gèrera son propre planning de détail.
L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand
planning de l’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte
quelques risques et n’est qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels.
Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a
été déléguée.
1 CONTRÔLE
- Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux :
- Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement des tâches
- Contrôle du passage des jalons
2 AJUSTEMENTS
- Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation
en cas de constat de dérive des délais :
- Modification de la logique d’enchainement des tâches
- Renforcement de moyens humains ou matériels
- Remotivation des participants
3 ESTIMATION de L’Avenir
- Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives envisagées
effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables et
en particulier le délai final du projet.

MAITRISE DES DÉLAIS

BOUCLE DE CONTROLE ET D’AJUSTEMENT
Spécification des Tâches REALISATION Exécution des Tâches
CONTROLE
Période de Contrôle : ni trop courte, ni trop longue

- trop courte : pompage, manque de “lissage”, difficulté” à estimer l’avancement
- trop longue : réaction trop tardive à l’événement
La valeur des périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On pourra
adopter, par exemple pour un projet de 1an : la quinzaine
2 ans : le mois
5 à 10 ans : le trimestre
Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période
d’observation. Sielles spnt plus longues, il faut définir des jalons d’observation
intermédiares afin d’éviter l’effet “tunnel”.

COMPTABLITÉ ANALYTIQUE
La comptablité analytique permet de suivre les dépences au fur et à mesure en

ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi détaillé des dépenses
et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales.
Il est nécessaire de prévoir des “unités d’observation” dans lesquelles seront

ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.
Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de revient.
On devra définir un nombre d’unités d’observations sufisamment grand pour

permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des réalisateurs), mais
suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé (sans erreurs
d’imputation).

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN

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