LEALTAD Y CONFIANZA

como fundamentos de las organizaciones

por Joseph M Rosanas y Manuel Velilla
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incluso paradjico que, desde una posicin ultraliberal, se confe ms en el ordenamiento jurdico que en las personas para resolver los problemas; pero todo tiene en este mundo sus inconsistencias. En contraste, esta misma poca ha vivido un cierto auge de la "tica de los negocios" (business ethics) como disciplina acadmica; y cuestiones como la confianza, la cooperacin, las alianzas, y los networks han tenido un claro auge tambin, tanto en la teora como en la prctica. El artculo de Anderson citado en el prrafo anterior es un buen ejemplo de ello, pero autores como Kanungo y Conger han llegado a afirmar que el altruismo debera ser un objetivo de la empresa. Reichheld ha dicho lo mismo para con la lealtad. La lealtad es una variable que es a la vez importante, elusiva y equvoca. Importante, por la frecuencia con la que se habla de ella, aunque en muchas ocasiones sea para echarla de menos; elusiva, porque es un concepto difcil, como tendremos ocasin de mostrar; y equvoca, porque probablemente por esta misma razn, se usa la misma palabra para designar conceptos completamente distintos. Nadie parece estar muy satisfecho cuando se define nicamente como la permanencia en un determinado puesto de trabajo o en una determinada institucin, pero por el momento no se ha analizado en profundidad qu otras dimensiones se deben incorporar. En 1974, el despus Premio Nobel Kenneth Arrow escriba unas lneas hoy clsicas sobre la confianza, y la lealtad:
No se puede poner precio a ciertas cosas. Un ejemplo clsico .../...es la polucin del agua o del aire .../...Pero me interesa sealar que algo parecido ocurre en contextos mucho ms sutiles... la confianza, la lealtad, o la veracidad son ejemplos de lo que un

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Introduccin as ltimas dcadas del siglo XX no han sido particularmente propensas a valores como la confianza, la lealtad o la identificacin. Los aos 80 han sido llamados por algn autor "la dcada de la codicia" y los 90 han llegado a ser llamados "la dcada de la maldad" (Anderson, 1997). Implcitamente quiz, el inters propio, definido de manera estrecha parece ser la fuerza dominante en el mundo de los negocios, tanto en la teora como en la prctica; aunque tampoco faltan expresiones explcitas de esta mentalidad. Jensen (1994) afirma que es la nica mentalidad con la que uno debe enfrentarse a los negocios y a la vida en general; y que posibilidades alternativas basadas en la tica, en la religin, o en actitudes altruistas nunca han ido demasiado lejos en la resolucin de las cuestiones sociales. Los contratos explcitos y la ley son, en esta mentalidad, la nica manera de resolver dichas cuestiones. Puede resultar

Joseph Mara Rosanas, Doctor Ingeniero Industrial, Universidad Politcnica de Catalua; Master en Economa y Direccin de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Doctor of Philosophy Management , Northwestern University; Profesor del rea de Control para la Direccin, IESE; Profesor Visitante, IEEM.
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Manuel Velilla, Ingeniero Industrial; Master en Economa y Direccin de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; PhD in Business administration, IESE, Universidad de Navarra; Profesor del rea de Control para la Gestin, IESE, Universidad de Navarra; Profesor Visitante, IEEM.

economista llamara externalidades. Son bienes, tienen valor econmico real, prctico, aumentan la eficiencia del sistema, permiten producir ms bienes o ms de los valores que sea que se tenga en alta estima. Pero no son mercancas para las cuales el comercio en un mercado abierto sea tcnicamente posible o incluso pueda tener sentido...

cmo deben usarse y cmo no, y sus posibles limitaciones. Pero antes de entrar en estos conceptos en profundidad, creemos interesante ver las diferentes dimensiones que, tanto desde el punto de vista formal como informal, tiene el concepto de lealtad. Las diferentes dimensiones de la lealtad Tal como hemos dicho, el primer problema est precisamente en la ambigedad o indefinicin del concepto. En este sentido, es particularmente interesante el estudio que realiz el Loyalty Institute, perteneciente a la empresa consultora de Chicago "Aon", con 200 de sus clientes a los que pregunt por esta variable (citado en el artculo de Cole). De acuerdo con este estudio, lo que caracteriza a un empleado "comprometido" es que: 1) es un jugador de equipo; 2) dispuesto a hacer sacrificios para el bien de la empresa; 3) que cree en los productos de la empresa; 4) que recomienda su empresa como uno de las mejores lugares del mundo para trabajar, y 5) est dispuesto a quedarse en la empresa durante los prximos aos, incluso si se le ofrece un modesto aumento de salario en otra empresa. Notemos que la permanencia en la empresa slo se cita en el nmero 5; y que, an ah, no se considerara desleal a una empresa el no permanecer en ella si el hipottico aumento de sueldo no es "modesto". Todo el mundo entiende que para no aceptar un aumento sustancial

Obviamente, en el origen de muchas preocupaciones actuales sobre la falta de lealtad de las personas, est la escasez de mano de obra altamente cualificada en el sector de las nuevas tecnologas. Los cambios de empresa rpidos, probablemente con sustanciales aumentos de sueldo, han provocado este tipo de quejas. Por tanto, no ha sido infrecuente identificar la lealtad con la mera La lealtad tiene mucho permanenci que ver con la a en una identificacin de las determinada personas con las empresa u organizaciones. organizaci n. Pero no es este un buen punto de partida, porque, como es de todo punto obvio, es posible ser leal a una organizacin y abandonarla, al igual que es posible permanecer en ella y no serle leal. Por tanto, la lealtad tiene que incluir necesariamente otras dimensiones, que trataremos de enumerar aqu. La lealtad, argumentaremos, tiene mucho que ver con la identificacin de las personas con las organizaciones. Identificacin con un grupo, incluso con la sociedad en su conjunto, con una empresa, o con un conjunto de objetivos. Para lo cual usaremos, en cierta medida, la teora de la decisin y de la organizacin que Juan Antonio Prez Lpez, profesor del I.E.S.E fallecido en 1996, dej como legado intelectual. Dicha teora es particularmente interesante para poner estos conceptos en perspectiva, ver

no hay que ser leal, hay que ser un hroe. Powers (2000) ofrece una interesante lista de indicadores de lealtad: Permanecer en la empresa, no andar buscando trabajo Quedarse hasta tarde para terminar un proyecto Mantener la confidencialidad, no irse de la boca Promover la empresa ante clientes y la sociedad en general Hacer caso a las reglas incluso sin vigilancia directa Sacrificar objetivos personales en bien de los de la empresa No chafardear, mentir, engaar, o robar Comprar productos de la empresa Contribuir a donaciones de la empresa a instituciones benficas Ofrecer sugerencias Participar en las actividades extracurriculares de la empresa Seguir las rdenes Ocuparse de las pertenencias de la empresa y no malgastar Trabajar con seguridad No abusar de ausencias, incluyendo por enfermedad Ayudar a los compaeros, ser cooperativo De nuevo, la permanencia en la empresa aparece como una de las condiciones, pero slo una; y, en el espritu de este estudio, es mucho ms como sntoma, o como indicador, que como definicin.

externa"); y (b) las personas con las que trabaja (jefes, compaeros, subordinados) son personas con las que es capaz de cooperar y sentirse unido o identificado (lo que Prez Lpez llamaba "misin interna" o "unidad"). Los clsicos del management y la lealtad Resulta hasta cierto punto curioso que, tratndose de un concepto importante para la prctica de la direccin, no figure en el diccionario de prcticamente ninguno de los autores clsicos en management. Podemos anotar dos excepciones nicamente: Mary Parker Follet, y Herbert Simon. Mary Parker Follet, injustamente postergada en tantos aspectos, fue la primera en darse cuenta explcita de la importancia del concepto. En dos direcciones concretas, completamente diferentes: la lealtad al grupo, y la lealtad a la profesin. La lealtad al grupo est basada en la conciencia de pertenecer a l, y en la idea de que el xito de cada persona est relacionado con el xito del grupo. Evidentemente, para que esta lealtad exista uno debe sentirse parte integrante del grupo:
"La lealtad a un colectivo que no hemos creado y del que no nos sentimos parte integral no es lealtad, es esclavitud".

Tanto Cole como Powers, nos ofrecen en sus artculos diversos aspectos muy interesantes, pero que pueden resumirse en dos caractersticas esenciales: la creencia, por parte del trabajador, de que (a) la organizacin "merece la pena" desde el punto de vista del producto que est ofreciendo a la sociedad (lo que Prez Lpez denominaba "misin

La lealtad a la profesin tiene que ver con unos estndares de la profesin, que deben ir ms all de los intereses inmediatos del grupo o de los destinatarios (en la empresa, los clientes) del La confianza es una objetivo de servicio del esperanza bsica en la calidad motivacional del grupo. As, discrepaba fuertemente de otro. Oliver Sheldon, que crea (quiz con la misma ingenuidad que algunos lo creen hoy) que la direccin "deba reconocer como nico amo la voluntad pblica de la comunidad". En

contraste, Follet crea que "la voluntad pblica de la comunidad puede tener que ser educada para apreciar ciertos estndares" (M.P. Follet, 1924). Es decir, trasladndolo al terreno de Juan Antonio Prez Lpez, el primer tipo de lealtad est relacionado con la misin interna de la organizacin (su unidad); mientras que el segundo estara relacionado con la misin externa: la satisfaccin de las necesidades reales de los clientes, como algo que puede perfectamente ser distinto de las necesidades percibidas por los mismos. Herbert Simon da un paso ms: nos dice cmo se generan las lealtades y la identificacin con la organizacin. Da tres razones (las tres en el contexto de la racionalidad limitada, que fue una de sus expresiones ms exitosas) para esta identificacin: 1) la obvia del inters que para cada uno puede tener el xito de la organizacin; 2) el considerar el trabajo como algo propio (mi empresa, mi departamento, mi organizacin); y 3) el poner una persona su atencin sobre los objetivos de la organizacin como algo que merece la pena de manera especial, por encima de los objetivos de otras organizaciones. Esta ltima tiene que ver con las limitaciones a la racionalidad que estudi Simon, en el sentido de que, sin racionalidad limitada, cualquier persona sera capaz de "identificarse" con los objetivos de cualquier organizacin que l considerara "buenos"; mientras que con racionalidad limitada una persona tiene que "aprender" a apreciar (o no) los objetivos de la organizacin en la que trabaja. Entonces, es la nica de las razones aportadas por Simon que puede considerarse realmente como identificacin con la organizacin. Las

dos anteriores son un reflejo de los intereses del individuo, sencilla y llanamente, y es difcil calificarlas de identificacin real con la organizacin. La tercera, en cambio, tiene que ver con las razones para la existencia de sta, con su objetivo de servicio; y, as, estn conectadas con la misin externa en la visin de Prez Lpez. A la vez, y casi sin querer, Simon insina as cmo se generan estas lealtades: con el conocimiento en profundidad de lo que se est haciendo y del efecto que esto tiene sobre terceras personas (los clientes, o destinatarios del objetivo de servicio). Lo que, aadimos nosotros, suele ocurrir precisamente a travs de la accin de la lnea de mando. Prez Lpez nos explica cmo. Tipo de motivos y calidad motivacional Prez Lpez distingua entre tres tipos de motivos, que l llamaba extrnsecos, intrnsecos, y trascendentes. Los extrnsecos son los relacionados con el resultado externo obtenido mediante la accin correspondiente; que, en direccin de empresas suelen estar relacionados (aunque no exclusivamente) con los resultados monetarios: beneficios para la empresa en su conjunto, remuneracin para las personas concretas. Los motivos intrnsecos son los relacionados con la tarea en s y con el aprendizaje de la propia persona, incluido el desarrollo de la profesionalidad y de la competencia personal. Y finalmente, los motivos trascendentes son los relacionados con los efectos que la accin tiene sobre las dems personas. Calidad motivacional, en este contexto, significa la proporcin en la que una persona tiene motivos de uno u otro tipo: aumenta cuando aumentan los

motivos trascendentes y disminuye cuando aumentan los extrnsecos. La mxima calidad motivacional, entonces, se dara en la persona que tuviera nicamente motivos trascendentes. Lealtad y confianza en la teora de Prez Lpez

el primero es un juicio de competencia: sobre si el nivel de capacidades operativas del otro le harn capaz de ser eficaz en el tema que se le confa.

el segundo es un juicio sobre la calidad motivacional del otro, en el sentido de que en caso de surgirle un Vayamos, pues, de manera ms conflicto motivacional a la hora de explcita, a considerar las bases de la desempear la tarea confiada lealtad y la confianza en el contexto de prevalezcan los motivos la teora de Prez Lpez. transcendentes sobre los restantes (sean La lealtad a la profesin Tanto la confianza como la tiene que ver con los intrnsecos o lealtad son conceptos estndares de sta, que extrnsecos). En esto relacionales, es decir aparecen deben ir ms all de los ltimo consiste o se conciben en relacin a intereses del grupo o precisamente la algo o alguien. Se confa en y de los destinatarios del lealtad: en ser capaz se es leal a. Por lo tanto, son objetivo del servicio del de hacer honor a la variables que pueden estar mismo. confianza depositada presentes en las relaciones que cuando se producen se dan en las organizaciones. conflictos motivacionales. La lealtad, como otras variables ligadas Por otro lado son procesos que se a la interioridad del sujeto, no es refieren a procesos internos de los observable a corto plazo, pero puede partcipes de una organizacin. As, la llegar a inferirse a lo largo de una confianza en alguien supone una trayectoria vital. esperanza subjetiva en el comportamiento futuro de esa persona. El sistema formal de una organizacin Bajo un concepto dinmico, la es, segn Prez Lpez, el conjunto de confianza puede crecer con respecto al reglas que especifican la tarea de cada futuro comportamiento de la otra miembro, y la remuneracin (en sentido persona, disminuyndose as el grado de amplio) a recibir por ste dependiendo incertidumbre -riesgo- subjetivo. Este de las variables operativas. Ahora bien, posible crecimiento de la confianza tanto la confianza como la lealtad son depende, por supuesto, de que en las variables que, por expresar estados sucesivas interacciones entre las dos internos de los partcipes, no se pueden personas, la esperanza a priori especificar en lo que se llama el sistema (confianza) haya sido corroborada por la formal de una organizacin. Es ms, actuacin posterior. habitualmente, este sistema formal se concibe para tratar de minimizar las La lealtad, por su parte, supone en el consecuencias negativas que pueden partcipe el cumplimiento fiel de los producirse por la falta respectiva de compromisos adquiridos. El primer confianza y de lealtad. partcipe confa -deposita la confianza en el segundo- porque espera que ste No hay sistema formal que pueda sea leal. Este juicio previo que significa asegurar la lealtad de los partcipes: la depositar la confianza en alguien calidad motivacional necesaria para que supone, de hecho, dos tipos de juicios: sepan resolver adecuadamente los conflictos motivacionales que se les

presenten. Tampoco puede haber ningn sistema formal que proporcione el grado de confianza necesario. El sistema formal podr, como mucho, hacer ms difcil la conducta desleal (siempre que sta sea observable) y minimizar sus consecuencias. Tambin puede sealar fuertes incentivos negativos que penalicen estos comportamientos.

medida la otra persona es digna de la confianza depositada.

Hay, sin embargo, una dificultad: la de tratarse de una variable no observable. Puede inferirse del comportamiento del otro, pero de manera slo imperfecta (ms imperfecta cuanto ms a corto plazo, en los estadios iniciales de una relacin), ya que el otro puede haberse comportado de manera aparentemente De todo ello cabe deducir que tanto la fiable por diversos motivos, y no precisamente por motivos trascendentes. confianza como el comportamiento leal Por otro lado, dado el aprendizaje y la operan, en todo caso, dentro del sistema libertad inherente a las personas, el informal o espontneo de la organizacin. El poner la confianza en estado que pretendamos observar con nuestro experimento puede haber alguien o ser leal a alguien no puede cambiado con l. Las dos personas depender, en uno u otro caso (confiar, ser leal), de la satisfaccin de afectadas cambian Todo el mundo interiormente con cada motivos internos que entiende que para interrelacin: es el dependen de la accin en s y no aceptar un aprendizaje. no de los fines de la accin. Una actuacin en los planos aumento sustancial de la confianza o la lealtad no hay que ser leal, Por ello, aunque cabe hablar hay que ser hroe. de una cierta relacin por motivos intrnsecos sera experimental, sta carecera inestable, por basarse ms en de sentido a no ser que aqul que confa la esttica de la accin (las emociones) lo haga persiguiendo que el otro, al que en la racionalidad (los fines). realizar el asunto que se le confa, pueda desarrollar sus motivos trascendentes. Por ello cabe concluir que el confiar y el Lo cual se puede favorecer hacer honor a la confianza depositada explicitndole al otro que al actuar de (ser leal) son acciones que operan como sistema espontneo o informal, basadas manera leal: en la satisfaccin de motivos Realiza acciones que son necesarias trascendentes. para la organizacin Los motivos y la calidad Realiza acciones que suponen la motivacional como prestacin de un servicio y la fundamentos de la lealtad satisfaccin de las necesidades reales ajenas. La confianza es una esperanza bsica en la calidad motivacional del otro Para que alguien sea capaz de confiar en (supuesta la debida competencia tcnica otro en los trminos descritos es para el asunto encargado); y, por ello, condicin "sine qua non" que l intente supone siempre un cierto riesgo. No que en sus decisiones estn presentes puede ser, por otra parte, una confianza los motivos trascendentes. Pinsese, por irracional o utpica. Al confiar, ejemplo, en la imposibilidad prctica de especialmente en los primeros estadios que alguien que no tenga presentes los de una relacin, podemos estar motivos trascendentes en sus decisiones iniciando un experimento que, con un pueda confiar en otro para ayudarle riesgo limitado, permita deducir en qu respetando su libertad- a que desarrolle

su calidad motivacional a la hora de hacer honor a sus compromisos. En estos casos (cuando no se parte de motivos trascendentes racionales) el que confa suele apelar a motivos trascendentes espontneos especialmente estticos- como una frmula para manipular a una persona en principio honesta y leal. En el fondo, no confiar en l, pues no se explicar por qu alguien puede ser leal si no es por propio inters, y creer que es un ingenuo o un utpico. Pensar probablemente algo as como: "confo porque no es capaz de ser desleal". Para generar confianza, el actor principal (agente activo, en la denominacin de Prez Lpez) debe, pues, hacer que los motivos trascendentes estn presentes en sus decisiones. Son las condiciones anlogas para poder desarrollar la autoridad y el liderazgo. Si esto no se da, y los actos "de confianza" son de carcter instrumental (el no confiar es muy caro en trminos de control) o, lo que sera todava peor, de carcter manipulativo, el confiar aumenta fcilmente la atractividad -se puede dar, en contrapartida, un comportamiento aparentemente leal a corto plazo, pero no se puede esperar que proporcione lealtad real a medio plazo. Desde luego, ser difcil que sea leal con la organizacin -no necesariamente siendo desleal, pero limitndose a cumplir con la organizacin los compromisos contractuales o formales- aqul que descubra que se le presentaban acciones a realizar como necesarios para la organizacin, cuando era muy dudoso que lo fueran. Este tipo de situaciones pueden darse con frecuencia cuando se parte del paradigma de cmo motivar sin que salga excesivamente caro en trminos de incentivos extrnsecos hacia lo que, de manera ms o menos caprichosa, se define como necesario.

Sin embargo, incluso en estas situaciones, la persona puede ser leal, fiel a sus compromisos con acciones de servicio que supongan satisfacer necesidades reales de los clientes no slo como manera de ganarse la vida, ni solo como satisfaccin de su vocacin profesional, sino como medio para atender necesidades de otras personas. Se dara as el caso de poder estar alienado de la organizacin, pero manteniendo un grado de lealtad notable a los objetivos de servicio misin externa real- de la organizacin. Cabe pensar que este fenmeno ayuda a que la alienacin y la desconfianza no existan, en las organizaciones actuales, de forma generalizada. Conclusin Por tanto, para que una persona pueda identificarse con una organizacin y serle leal, har falta que la organizacin haga dos cosas: (1) muestre a esa persona que su objetivo de servicio es algo que merece la pena (misin externa), (2) muestre con hechos que el trato a las personas y el clima humano que existe dentro de la organizacin es adecuado (unidad de la organizacin, o misin interna). Para que sta ltima pueda darse realmente, la presencia de los motivos trascendentes es absolutamente necesaria. Una persona no puede identificarse con una organizacin de la que ve que no puede fiarse. Y nunca se fa nicamente de las palabras con las que le puedan tratar de convencer: el problema no est en las palabras, sino en los hechos. Los problemas de comunicacin son con frecuencia meras pantallas para esconder problemas ms serios. Si la persona ve que a ella misma o a los dems se les engaa; que no se les da oportunidades; que se hace downsizing a la menor ocasin, sencillamente para mejorar unas dcimas el beneficio; que la empresa no se ocupa de que el trabajo

sea atractivo y fomente el aprendizaje; que la empleabilidad de los trabajadores en general disminuye; y un largo etctera, no habr ninguna manera de convencerla de que sea leal a tal empresa. Por bien que se disee una estrategia de comunicacin. Si, por el contrario, ocurre lo opuesto a todas estas circunstancias, que (en pocas palabras) significa que la empresa tiene en cuenta los intereses de sus empleados como personas, puede llegar a serle leal. Ser difcil, por otra parte, ser leal a una empresa que no atienda en la misma medida (aunque de modo completamente distinto) a las necesidades de los clientes. Porque si hoy se aprovechan de los clientes, quiz engandoles por qu no se van a aprovechar maana de los empleados? Y lo mismo podramos decir en relacin a los accionistas. La confiabilidad de las personas (y, por ende, de las instituciones) es en general de una sola pieza. Pero, precisamente por esa razn, es difcil crear lealtades hacia una empresa que se gestiona exclusivamente en inters de los accionistas, como se propone con frecuencia en la actualidad. Y es imposible tambin crearlas por meros incentivos econmicos, como argumentan otros. Los incentivos econmicos no identifican ni crean lealtades. Como mximo, crean una jaula dorada en la que una persona percibe un salario superior al que podra percibir en otro puesto de trabajo... a cambio de unas condiciones de trabajo, psquicas y quiz fsicas, que no son las adecuadas. Con tiempo por delante, la situacin es totalmente inestable. Insatisfaccin, bajo rendimiento, y al final, cambio de empleo. Por tanto, a la pregunta es usted leal a su empresa? cabe contestar con otra pregunta: me ha demostrado que me puedo fiar de ella? Porque si la respuesta a la segunda pregunta es no, es muy difcil que la respuesta a la

primera pueda ser s. Y, por tanto, la principal responsabilidad cae del lado de la empresa: si la empresa es consistentemente fiable para los empleados, y hace una labor de convencimiento de los mismos, podr tener trabajadores leales. Si no, no. La eficiencia del sistema econmico est en juego.

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REFERENCIAS

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